O QUE ESTRATGIA?

As empresas tm de ser flexveis para responder rapidamente s alteraes competitivas e do mercado. Tm de se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficincia e evoluir continuamente. Tm de possuir competncias centrais (core competences) para se manterem frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerado a alma da estratgia, hoje rejeitado, por ser demasiado esttico face s mutaes dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratgico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas so temporrias. Estas teorias so apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competio destrutiva. As barreiras entrada de novos competidores esto a cair medida que as leis se tornam mais flexveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e geis. Contudo, em muitas indstrias, o que uns chamam de hiperconcorrncia no o resultado inevitvel de uma mudana de paradigma competitivo. A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficincia operacional e a estratgia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inmeras tcnicas de gesto: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratgicas; reengenharia; e gesto da mudana. Apesar da sua aplicao gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir estes ganhos em vantagens sustentveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as tcnicas de gesto tm tomado o lugar da estratgia. 1. Eficincia operacional no estratgia

A eficincia operacional e a estratgia so ambas essenciais ao desempenho excelente que , afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma caracterstica nica. Ter de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preos mais elevados. Uma maior eficincia significa custos unitrios mais baixos. No final, todas as diferenas entre as empresas em termos de custos ou preos advm do conjunto de atividades necessrias criao, produo, venda e entrega dos seus produtos ou servios. Os custos so gerados pelo exerccio de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrncia. Do mesmo modo, a diferenciao surge tanto da escolha de uma atividade nica como da forma como executada. As atividades so, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e no apenas de algumas. Por outro lado, a eficincia operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que os rivais. Inclui todo o tipo de prticas que permitem a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente.

Pelo contrrio, posicionamento estratgico significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. As diferenas na eficincia operacional das empresas so marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforos redundantes, empregam tecnologia mais avanada, motivam melhor os funcionrios ou possuem melhores competncias para gerir uma actividade particular ou um conjunto de actividades. Tais diferenas na eficincia operacional explicam as diferenas de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenas na eficincia operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos 80. Os japoneses encontravam-se bastante mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficincia operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente. O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro) entre defeitos e custos, por exemplo verificou-se ser uma iluso criada por uma fraca eficincia operacional. Os gestores j aprenderam a rejeitar estes falsos trade-offs. necessrio uma melhoria contnua na eficincia operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficincia operacional durante um perodo de tempo muito prolongado. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das melhores prticas. Os concorrentes podem facilmente imitar tcnicas de gesto, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As solues genricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare na proliferao das tcnicas de eficincia operacional recomendadas pelos consultores. O segundo motivo que melhorou a eficincia operacional a convergncia competitiva insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas s outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das actividades para terceiros mais capazes, mais genricas se tornam essas actividades. medida que os rivais imitam as tcnicas uns dos outros qualidade, ciclos de produo ou alianas com os fornecedores as estratgias convergem e a concorrncia torna-se numa srie de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ningum ganha. A concorrncia baseada s na eficincia operacional mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que s acabaro quando se limitar a concorrncia. A recente vaga de fuses s faz sentido neste contexto da concorrncia pela eficincia operacional. Motivadas por presses de desempenho, mas com fraca viso estratgica, as empresas no tm tido uma ideia melhor do que comprar os rivais. As empresas sobreviventes so as que engoliram rivais, no as que possuem vantagens competitivas reais. Em suma, aps uma dcada de lucros impressionantes com a eficincia operacional, muitas empresas enfrentam agora uma reduo dos lucros. A ideia de fazer melhorias contnuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas tcnicas levam as empresas para a imitao e a homogeneidade. Gradualmente, os gestores tm deixado a eficincia operacional suplantar a estratgia. O resultado um jogo de soma-nula, em que os preos so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negcio em longo prazo. 2. A estratgia depende das actividades nicas. A estratgia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto

diferente de actividades para fornecer uma combinao nica de valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos dos seus clientes. Mas a essncia da estratgia est nas actividades optar por exercer actividades de modo diferente ou exercer actividades diferentes das dos rivais. Seno, uma estratgia no seria mais do que um slogan publicitrio que no sobreviveria concorrncia. O posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produo de um vasto conjunto de produtos ou servios de uma indstria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econmicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que os rivais, utilizando conjuntos distintos de actividades. A Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e no oferece outros servios de reparao ou reviso de automveis. A sua cadeia de valor sustenta um servio mais rpido a preos inferiores aos das oficinas de reparao tradicionais. uma oferta de tal forma atractiva que muitos consumidores fazem a mudana de leo na Jiffy Lube e os restantes servios nas oficinas rivais. Um posicionamento baseado na variedade pode servir um vasto tipo de clientes, mas, na maioria dos casos, satisfar apenas parte das suas necessidades. O segundo tipo de posicionamento consiste em servir a maioria ou a totalidade das necessidades de um segmento especfico de consumidores. Chama-se posicionamento baseado em necessidades e j se aproxima mais da viso tradicional sobre segmentao de mercado. Surge quando existem grupos de consumidores com diferentes necessidades e quando um conjunto integrado de actividades satisfaz melhor essas necessidades. Alguns grupos de consumidores so mais sensveis ao preo do que outros, exigem caractersticas de produtos diferentes e necessitam de mais informaes e servios de apoio. A clientela da Ikea um bom exemplo deste tipo de grupo. A Ikea procura satisfazer todas e no apenas uma parte das necessidades de mobilirio dos seus clientes-alvo. Uma variao do posicionamento baseado em necessidades surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasies diferentes. Por exemplo, a mesma pessoa poder sentir necessidades diferentes quando viaja sozinho em negcios ou em ferias com a famlia. A satisfao das necessidades do consumidor sempre o objectivo de todos os gestores, mas, por vezes, esquecido um elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades. As diferenas nas necessidades s resultam em posicionamentos correctos quando o melhor conjunto de actividades para a satisfao tambm variar. Se assim no fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades e no haveria nada nico e original nos respectivos posicionamentos. O terceiro tipo de posicionamento consiste em segmentar clientes que so acessveis de maneiras diferentes. Apesar dss suas necessidades serem parecidas com as de outros clientes, a configurao de actividades que melhor os satisfaz diferente. A isto d-se o nome de posicionamento baseado no acesso, que menos comum e menos compreendido do que os outros dois tipos de posicionamento. O posicionamento no apenas inventar um nicho. Uma posio que surja de qualquer destes tipos de posicionamento pode ser estreita ou alargada. Um competidor focalizado como a Ikea, por exemplo, visa satisfazer as necessidades especficas de um conjunto de consumidores e desenha as suas actividades com esse propsito. Os competidores focalizados lidam como grupos de consumidores com excesso de oferta proveniente de empresas genricas ou com grupos de consumidores mal servidos. Qualquer que seja o tipo de posicionamento variedade, necessidade, acesso ou uma combinao dos

trs

requer

um

conjunto

integrado

de

actividades.

Tendo definido o posicionamento, podemos comear a responder pergunta: O que a estratgia?. A estratgia a criao de uma posio nica e valiosa que engloba um conjunto diferente de actividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, no haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico o de escolher actividades diferentes das dos rivais. Se o mesmo conjunto de actividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; ento as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficincia operacional determinaria os resultados. 3. Uma posio estratgica sustentvel requer trade-offs. Ter um posicionamento nico no chega para garantir uma vantagem sustentvel. Uma posio valiosa ir atrair os imitadores de duas maneiras. Em primeiro lugar, um rival poder reposicionar-se para igualar o seu nvel de desempenho. Por exemplo, a J. C. Penney tem estado a reposicionar-se para imitar a Sears ao comercializar txteis de melhor qualidade e mais modernos. Outro tipo de imitao sucede quando o rival procura copiar as tcnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas caractersticas, servios ou tecnologias actividade que j exerce. Para os que defendem que a concorrncia pode copiar qualquer posio de mercado, a indstria de aviao o exemplo perfeito. Qualquer companhia pode comprar os mesmos avies, alugar as portas de embarque e copiar as ofertas de itinerrios, sistemas de reservas e de controlo de bagagem. A receita de sucesso da Southwest foi imitada, por exemplo, pela Continental Airlines. Ao mesmo tempo em que manteve a sua posio como uma companhia de servio completo, a Continental passou a imitar a Southwest nalgumas rotas. A companhia apresentou o novo servio Continental Lite. Eliminou as refeies e os lugares de primeira classe, aumentou o nmero de voos, baixou os preos e reduziu o tempo de espera na porta de embarque. Como a Continental permaneceu uma companhia de servio completo noutras rotas, continuou a colaborar com agncias de viagem e a utilizar uma frota de diferentes aparelhos. Continuou tambm a providenciar a verificao da bagagem e a reservar lugares. Mas, uma posio de mercado estratgica no sustentvel, se no houver trade-offs. Fazer as duas coisas resultar sempre em quebras na eficincia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a empresa contra reposicionadores e imitadores. Surgem por trs motivos. O primeiro deve-se a inconsistncias na imagem e reputao. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor poder arruinar a sua credibilidade e confundir os consumidores se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultneo, dois servios incompatveis. Por exemplo, o sabo Ivory, posicionado como um sabonete dirio e econmico, teria muitas dificuldades em reconfigurar a sua imagem para igualar a reputao do sabonete medicinal Neutrogena. A criao de uma nova imagem custa muito dinheiro, o que uma forte barreira imitao. O segundo motivo, que os trade-offs surgem das prprias actividades. Quanto mais a Ikea configura a sua actividade para baixar os custos, menos capaz de satisfazer os clientes que exigem elevados nveis de servio. Finalmente, os trade-offs surgem de limitaes na coordenao interna e no controlo. Ao optar por

competir de uma forma e no de outra, a gesto de topo torna claro quais so as prioridades da empresa. As que tentam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que s gestores tomem decises sem terem linhas de referncia concretas. Posicionar os trade-offs decisivo para competir e essencial estratgia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impem limites aquilo que uma empresa oferece. Evitam a imitao e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforos redundantes, baixo controle ou fraca coordenao. Aps uma dcada a beneficiar de vantagens de produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite. Em 1995, perante a no aceitao dos preos cada vez mais elevados por parte dos consumidores, a Honda descobriu que a nica forma de produzir automveis mais econmicos estaria em reduzir os acessrios. Nos Estados Unidos substituram os traves disco traseiros do Civic por traves de tambor, mais econmicos, e utilizaram tecidos mais baratos no banco traseiro, na expectativa de que os clientes no percebessem essa diferena. No Japo, a Toyota tentou vender a verso mais vendida do Corolla com pra-choques no pintados e bancos mais baratos. S que os clientes protestaram e a empresa desistiu rapidamente do modelo. Na ltima dcada, medida que os gestores aperfeioaram a eficincia operacional, aprenderam tambm que a eliminao de trade-offs uma boa ideia. Mas, se no houver trade-offs, as empresas nunca tero uma vantagem sustentvel sobre os seus rivais. Tero sempre de correr cada vez mais rpido para se manterem na mesma posio relativa. Ao voltar questo: O que a estratgia?, verificamos que os tradeoffs do uma nova dimenso resposta. A estratgia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essncia da estratgia decidir o que no fazer. Sem os trade-offs, no haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratgias. Qualquer boa ideia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados s dependeriam da eficincia operacional. 4. A adaptao motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade. As tomadas de deciso sobre o posicionamento determinam, no apenas quais as actividades que uma empresa exercer e como as ir desenhar, mas tambm como as actividades se relacionaro entre si. Enquanto a eficincia operacional visa atingir a excelncia nas actividades ou funes individuais, a estratgia visa combinar actividades. O rpido atendimento da Southwest, que permite voos mais frequentes e um maior aproveitamento dos avies, essencial ao seu posicionamento de grande convenincia de servio e baixos custos. Mas como que a Southwest consegue essa proeza? Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal do aeroporto altamente motivado. Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest exerce as restantes actividades. Sem refeies a bordo, marcao de lugares e verificao da bagagem durante mudanas de voo, a Southwest evita actividades que causam atrasos aos rivais. Ao seleccionar rotas e aeroportos evita o congestionamento areo. Ao voar para distncias curtas consegue ter uma frota padronizada de avies Boeing 737. Qual , ento, a competncia central ou o factor de sucesso da Southwest? A resposta correcta que tudo conta. A sua vantagem competitiva advm da maneira como as suas actividades se encaixam e reforam entre si. A importncia da adaptao entre as polticas funcionais uma das ideias mais antigas da estratgia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a

empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competncias centrais, recursoschave e factores crticos de sucesso. Mas, a adaptao uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga. Existem trs tipos de adaptao. Primeiro, h a simples consistncia entre cada actividade e a estratgia global. A Vanguard, lder da indstria de fundos de investimento, alinha todas as suas actividades com estratgias de baixo custo. Ao investir em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimento seguro. Ao minimizar a rotao do portflio de ttulos necessita de menos gestores de conta. Por ltimo, a publicidade quase inexistente, baseando-se nas recomendaes boca a boca. Em segundo lugar, a adaptao ocorre quando as actividades se reforam. Por exemplo, a Neutrogena encoraja os hotis de prestgio a oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os hotis do Neutrogena o privilgio de utilizar a sua embalagem, enquanto os rivais tm de utilizar um rtulo com o nome do hotel. Uma vez que os hspedes experimentam a Neutrogena no hotel, mais provvel que comecem a adquiri-lo em farmcias. Logo, a actividade mdica da Neutrogena e a sua estratgia de marketing para a hotelaria reforam-se mutuamente. O terceiro tipo de adaptao vai para alm do reforo da actividade. o chamado esforo de optimizao. A Gap, lojas de roupa casual, considera essencial sua estratgia a disponibilidade do produto nas lojas. Por isso, reabastece a sua linha bsica de vesturio quase diariamente em trs armazns. Enquanto os retalhostas fazem a completa renovao de stoks trs a quatro vezes por ano, a Gap o faz 7,5 vezes por ano. Nos trs tipos de adaptao, o todo interessa mais do que as partes individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de actividades. A adaptao entre as actividades reduz substancialmente os custos e aumenta a diferenciao. Por isso, nas empresas competitivas, pode ser enganoso explicar o sucesso especificando as foras individuais, as competncias centrais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funes, e refora-se mutuamente. Por outro lado, a adaptao estratgica entre vrias actividades crucial no s vantagem competitiva, mas sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil aos rivais igualarem um conjunto de actividades interligadas do que imitar uma estratgia particular, um processo tecnolgico, ou um conjunto de caractersticas de um produto. Uma empresa concorrente que procure copiar um sistema de actividades pouco ganha se imitar apenas algumas actividades e no o todo. A sua performance no melhorar, ao contrrio, s se degradar como aconteceu Continental ao tentar imitar a Southwest. Finalmente, a adaptao entre as actividades de uma empresa cria presses e incentivos para aperfeioar a eficincia operacional, o que torna a imitao ainda mais difcil. Quando as actividades se complementam, os rivais pouco beneficiaro da imitao, a no ser que consigam copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptao faz com que um bom desempenho de uma actividade melhore o desempenho das restantes, o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competies. o caso da vitria da ToysRUs sobre a Child Wold e Leisure Land, que tm estratgias semelhantes. Nestes casos, prefervel procurar uma nova posio estratgica do que ser o segundo ou terceiro imitador de uma posio j ocupada. Uma das implicaes que as posies estratgicas devero ter uma longevidade de uma dcada ou mais e no apenas de um nico ciclo de planeamento. Pelo

contrrio,

alteraes

frequentes

no

posicionamento

tornam-se

muito

dispendiosas.

O que a estratgia? Agora j podemos completar a resposta a esta pergunta. Trata-se de integrar o conjunto de actividades de uma empresa. O sucesso da estratgia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integr-las. Se no houver adaptao entre as actividades, no h estratgia distintiva nem sustentabilidade. Mais uma vez, os resultados dependeriam da eficincia operacional. (fonte: Michael Porter What is strategy, publicado na Harvard Business Review, Novembro/Dezembro 2006)