Universidade Federal do Rio Grande Do Norte

Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes

Programa de Pós-Graduação em Psicologia

A RELAÇÃO ENTRE A SAÚDE ORGANIZACIONAL

E A SÍNDROME DE BURNOUT

ETIENNE ANDRADE DE MEDEIROS DANTAS

Natal (RN)
2003
Etienne Andrade de Medeiros Dantas
 2

A RELAÇÃO ENTRE A SAÚDE ORGANIZACIONAL

E A SÍNDROME DE BURNOUT

Dissertação elaborada sob orientação da

Profa. Dra. Lívia de Oliveira Borges e
apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Psicologia da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Psicologia.

Natal (RN)
2003
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
 3

Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes

Programa de Pós-Graduação em Psicologia

A dissertação “A relação entre a Saúde Organizacional e a Síndrome de Burnout”,

elaborada por Etienne Andrade de Medeiros Dantas, foi considerada aprovada por

todos os membros da Banca Examinadora e aceita pelo Programa de Pós-Graduação em

Psicologia, como requisito parcial à obtenção do título de MESTRE EM PSICOLOGIA.

Natal (RN), 26 de novembro de 2003

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Álvaro Tamayo ____________________________________

Prof. Dr. José de Queiroz Pinheiro ____________________________________

Profa. Dra. Lívia de Oliveira Borges ____________________________________

 4

Porque o Senhor dá a sabedoria,

e da sua boca vem o conhecimento e o entendimento.

Provérbios 2:6
 5

Aos meus pais,

pelo amor incondicional e incentivo aos meus objetivos de vida,

mesmo quando os mesmos pareciam impossíveis.

Ao meu esposo Esdras,

pela paciência e por me incentivar cada dia a vencer novos desafios.

Ao meu filho Pedro Henrique

que, mais do que ninguém, me acompanhou durante

toda essa caminhada.

 6

Agradecimentos

À Deus, por ter me dado sabedoria e capacidade para sempre vencer novos
desafios.
À minha família, em especial a minha avó Angelina, que é um exemplo de vigor e
disposição para vida.
À Lívia Borges, minha orientadora, pela disponibilidade e dedicação na
construção desse trabalho.
Aos professores, em especial a Maria Albanisa, por ter me incentivado a galgar
novos horizontes e a ousar na busca de novos conhecimentos.
Ao professor Maurício Tamayo, meu co-orientador, pelas ricas contribuições, as
quais me fizeram olhar de forma mais crítica, enriquecendo esse trabalho.
Ao professor Álvaro Tamayo, por aceitar o convite de participar da banca,
contribuindo com sugestões valiosas, ajudando no enriquecimento desse trabalho.
Ao professor José Pinheiro, pelas ricas sugestões nesse trabalho e pelos
ensinamentos desde minha graduação, contribuindo de forma grandiosa para nosso
crescimento como pesquisadora.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela contribuição para meus
estudos de pós-graduação.
Ao SENAC-RN, em especial, ao diretor Ronaldo Rezende, pelo incentivo e
disponibilidade, principalmente durante essa fase final. E a Rose, pela seriedade e
compromisso com que assumiu minhas responsabilidades quando, algumas vezes, não
pude estar presente.
Às minhas amigas Ana Andréa e Fernanda que sempre estiveram presentes,
mesmo distante fisicamente, acreditando do meu crescimento e sucesso profissional.
Aos colegas de turma, pela amizade e pela rica troca de experiências durante esse
período.
Às alunas de graduação, Alda Lêda, Érika e Kelly, as quais auxiliaram, com
muita responsabilidade, na execução de atividades para viabilização de alguns
resultados dessa pesquisa.
À colega de pós-graduação, Luciana Bezerra, pela total disponibilidade em ajudar
em algumas etapas desse trabalho com compromisso e dedicação.
A minha prima Eliane Bezerra, pela disponibilidade em traduzir o resumo para a
língua inglesa.
 7

Sumário

Lista de Tabelas viii

Resumo ix
Abstract x
Apresentação xi
1.Introdução 12
2. Saúde Organizacional 16
3. Síndrome de Burnout 42
4. Questões de pesquisa 51
5. Método 52
5.1. População/Amostra 52
5.2. Procedimento de coleta de dados 57
5.3. Instrumentos 58
5.4. Procedimento de análise dos dados 66
6. Resultados e discussão 68
6.1. Saúde organizacional 68
6.2. Síndrome de burnout 83
6.3. Incidência da síndrome de burnout 91
7. Considerações finais 97
8. Referências bibliográficas 100
9. Anexos

Anexo 1: Inventário de Maslach Burnout

Anexo 2: Roteiro de entrevista de saúde organizacional

Lista de Tabelas

Tabela Página
 8

1 Distribuição dos participantes da amostra por sexo 56

2 Indicadores de saúde organizacional do atributo Adaptabilidade 62
3 Indicadores de saúde organizacional do atributo Senso de Identidade 63
4 Indicadores de saúde organizacional do atributo Teste de Realidade 64
5 Indicadores de saúde organizacional do atributo Estado de Integração 65
6 Forma de ocorrência do indicador no atributo Adaptabilidade 70
7 Forma de ocorrência do indicador no atributo Senso de Identidade 73
8 Forma de ocorrência do indicador no atributo Teste de Realidade 75
9 Forma de ocorrência do indicador no atributo Estado de Integração 78
10 Médias dos fatores de burnout 84
11 Médias dos fatores de burnout por tipo de organização 85
12 Análise da variância das médias nos fatores de burnout por hospitais
86

13 Médias dos fatores de burnout por organizações 87

14 Médias dos fatores de burnout gênero 88
15 A incidência da síndrome de burnout, mesclando os escores altos e
92
médios
16 A incidência da síndrome de burnout, mesclando os escores altos,
92
médios e baixos
17 A incidência da síndrome de burnout, mesclando os escores médios e
93
baixos
18 Configurações dos fatores da síndrome de burnout por tipo de
94
organização
19 Configurações dos fatores síndrome de burnout por organizações 95

Resumo

Estudamos sobre a saúde organizacional e a síndrome de burnout em profissionais de

educação e saúde, objetivando estabelecer uma relação entre esses dois construtos
 9

teóricos. A pesquisa foi realizada em três escolas públicas de ensino médio e em três
hospitais, dois públicos e um hospital militar. Dos questionários aplicados nos dois
tipos de organizações, obtivemos 168 questionários válidos para investigação da
incidência da síndrome de burnout, sendo que 83 nos hospitais e 85 nas escolas.
Trabalhamos com amostras acidentais, embora tenha sido planejada a proporção de
profissionais, visando reproduzir as características da população. Nas escolas as
amostras foram planejadas com professores. Nos hospitais, com médicos, enfermeiros,
auxiliares de enfermagem, nutricionistas, psicólogos, odontólogos e assistentes sociais.
Para aferição da síndrome de burnout, utilizamos o Inventário de Burnout de Maslach
(MBI), acrescido de uma ficha sociodemográfica. Para análise de saúde organizacional,
utilizamos entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave das organizações, diretores,
coordenadores pedagógicos e pessoas envolvidas com o setor de recursos humanos,
utilizando um roteiro baseado nos indicadores. Somente entre os hospitais encontramos
diferenças estatisticamente significavas em relação aos escores dos fatores e a
incidência de burnout. Além disso, observamos também que é viável estabelecer a
relação entre a saúde organizacional e a síndrome de burnout, principal objetivo da
pesquisa.

Palavras-chave: saúde organizacional; síndrome de burnout; escolas; hospitais; análise

de conteúdo; comparação de médias.

Abstract

We studied about the organizational health and the syndrome of burnout in

professionals of the education and health field, with the objective of establishing a
connection between those two constructs. This research was realized in three public
 10

schools and in three hospitals, two publics and one from the military. We obtained 168
valid questionnaires for investigation about the syndrome of burnout, being 83 in the
hospitals and 85 in the schools, among the questionnaires given in those two
organizations. Worked with accidental sample, although it was decided the professional
proportions, with the objective of reproducing the population characteristics. In the
schools the sample was planned with the teachers. In the hospitals the sample was
planned with doctors, nurses and nurse assistants, nutritionists, psychologists, dentists
and social assistants. To assure the syndrome of burnout, it was used the Maslach
Burnout Inventory (MBI), followed with social demographic information. We used
semi-structured interviews, based in the indicators, with the organizations key persons,
directors, coordinators, and people involved in the human resources department, for
research about the organizational health. Only among the hospitals were found
significant statistics differences between the scores of factors and the incidence of
burnout. Besides that, it was observed as well that it is possible to establish a connection
between the organizational health and the syndrome of burnout, this research main
objective.

Key-words: Organizational health; syndrome of burnout; schools; hospitals; content

analysis; average comparisons.

Apresentação

A presente pesquisa é um estudo sobre a relação entre a saúde organizacional e a

síndrome de burnout entre profissionais de saúde de três hospitais e professores de três

 11

escolas de ensino médio. Apesar do tema ter partido de um interesse próprio, foi

possível alinhar aos interesses do Grupo de Estudo de Saúde Mental e Trabalho

(GEST), da UFRN, principalmente no que se refere ao estudo sobre a síndrome de

burnout.

Apresentaremos, primeiramente, uma introdução, fazendo um breve histórico

sobre as mudanças ocorridas no mundo do trabalho e explicitando a problemática que

moverá a pesquisa. No segundo capítulo, trataremos sobre saúde organizacional,

partindo desde a concepção de organização, os estudos precursores (desenvolvimento

organizacional), concepção social das organizações, chegando ao conceito e indicadores

de saúde organizacional. No capítulo subseqüente, abordaremos a revisão de literatura

sobre síndrome de burnout.

No momento posterior, apresentaremos as questões de pesquisa e,

seqüencialmente, a trajetória metodológica escolhida. O capítulo seguinte consiste nos

resultados encontrados sobre a saúde organizacional e a síndrome de burnout, trazendo

paralelamente a discussão desses resultados. Por fim, apresentaremos nossas

considerações finais a partir dos resultados encontrados, bem como novas perspectivas

de estudo. Além dos capítulos de conteúdo já mencionados, também apresentamos as

referências bibliográficas, seguidas dos anexos.

1- Introdução

Após um longo período de crescimento econômico, a década de 70 inicia uma

nova fase de desacelaração diante de problemas como queda na taxa de lucro,

esgotamento do padrão taylorista/fordista de produção, hipertrofia da esfera financeira,

 12

concentração de capitais em função de fusões entre empresas, crise do Welfare State e

privatizações em grande escala. Esses traços da realidade expressam as contradições do

sistema capitalista caracterizadas “tanto pela manifestação do sentido destrutivo da

lógica do capital, presente na intensificação da lei da tendência decrescente do valor de

uso das mercadorias, quanto na incontrolabilidade do sistema de metabolismo social do

capital” (Antunes, 2000, p.31). Como conseqüência, começa também a submergir o

mecanismo de “regulação” que vigorou em vários países capitalistas avançados.

Visando a retomada do crescimento, o capital renova sua forma de regulação, com

o neoliberalismo. As bases deste sistema encontram-se, segundo Mattoso (1995), no

ajuste estrutural, na privatização do estado, na desmontagem do setor produtivo estatal

e, principalmente, no processo de reestruturação da produção e do trabalho.

A partir da década de 80 surge, com a reestruturação produtiva, novas formas de

relações de trabalho e um novo conceito de trabalhador (Mattoso, 1995). Essas

alterações trazem mudanças enormes no mundo do trabalho, tanto para o trabalhador

quanto para as organizações. As exigências dos indivíduos e das próprias empresas em

permanecerem no mercado de trabalho são bem mais altas que anteriormente.

Atualmente vivemos na era da competitividade quando empresas e trabalhadores

buscam, pelo menos, não perder o espaço conquistado. Isso traz grandes transformações

na forma de gerir as organizações.

Com todas as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, além da inovação

tecnológica e da globalização da economia, as empresas assumem novos desafios. A fim

de garantir sua capacidade de competir e sobreviver no mercado, procuram

constantemente inovar (Silva, 2000). Dessa forma, tentam implantar uma série de

mudanças na gestão organizacional. Em pesquisa realizada pelo BNDES/CNI/Sebrae,

voltada para o estudo sobre a reestruturação produtiva, observou-se que as empresas

 13

estão diversificando as estratégias competitivas, privilegiando o atendimento às

necessidades dos clientes e melhorando métodos e técnicas de gestão para melhoria da

qualidade e da produtividade. Também se constatou que nesta década, além de

incorporar novos equipamentos para acompanhar as inovações e ser competitivas, as

empresas estão introduzindo mudanças organizacionais e de gestão da força de trabalho

(Carleial, 1997).

A tentativa das organizações para acompanhar as mudanças trazidas pela

reestruturação produtiva pode levar a certos tipos de disfunções que Cohen e Cohen

(1995) chamam de “patologias organizacionais”, podendo afetar a saúde organizacional

como um todo. Ou seja, a necessidade que as organizações atualmente têm de

constantes mudanças para manter-se atualizadas, poderá levá-las à deterioração em

lugar de ao desenvolvimento, quando essas mudanças não são planejadas e adaptadas à

realidade de cada empresa.

As disfunções, as quais estão localizadas, segundo Foguel e Souza (1980/1995),

nos objetivos, estruturas, comportamentos e políticas de vida organizacional, poderão

afetar direta ou indiretamente a saúde não somente das organizações mas, em

conseqüência, a dos próprios indivíduos que nelas estão inseridos.

Como trabalharemos com a visão de organização como sistema social, que

mantém constante troca tanto com o ambiente externo, quanto com o ambiente interno,

não podemos nos esquecer da sua interdependência com os indivíduos que nela atuam.

Segundo Marques (1994), “a visão que temos de uma organização é reflexo dos

comportamentos, valores e crenças dos indivíduos” (p.135). Essa visão tem sido cada

vez mais valorizada à medida que as organizações têm dado mais atenção à significação

e à repercussão do trabalho sobre o trabalhador, assim como os efeitos dessa relação

para instituição. É a partir da preocupação sobre as conseqüências do impacto das

 14

atividades ocupacionais no trabalhador e deste na organização que os estudos sobre

burnout passaram a ter relevância no mundo laboral. O termo burnout é bastante antigo,

se referindo “àquilo que deixou de funcionar por absoluta falta de energia” (Benevides-

Pereira, 2002, p. 21), no entanto, somente na década de 70 é que começa ser difundido

como um termo científico, sendo utilizado por Freudenberger, em 1974, no estudo sobre

os problemas a que os profissionais de saúde estão expostos diariamente em virtude do

trabalho.

A partir da concepção de que a percepção que os indivíduos têm da

organização depende do impacto que o trabalho tem para ele, acreditamos que os

indivíduos afetados pela síndrome de burnout possam interferir na Saúde

Organizacional e vice-versa.

À medida que pesquisamos sobre saúde organizacional, estamos estudando ainda

sobre comportamento organizacional, pois saúde organizacional corresponde, como

afirma Siqueira (2002), a um dos componentes de nível macro do comportamento

organizacional. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), definem comportamento

organizacional como sendo “o estudo dos indivíduos e grupos em organizações...que se

aplica a todos os tipos de ambiente de trabalho - pequenos e grandes, empresas

lucrativas ou sem fins lucrativos” (p.26). O campo do comportamento organizacional,

concebido a partir de 1960, teve como preocupação principal conceber-se como uma

disciplina emergente e quase independente, que teria como subsídios os conceitos de

disciplinas já existentes como a Psicologia, a Sociologia e a Economia. Como todo novo

campo de estudo, o comportamento organizacional ainda não está totalmente

consolidado como uma disciplina independente, mas tem adquirido solidez durante

essas quatro décadas. Nesse processo de solidificação, segundo Siqueira (2002), o

comportamento organizacional teve como fator contribuinte o deslocamento de temas

 15

isolados de outras disciplinas. É justamente nesses deslocamentos que surge o termo

saúde organizacional, o qual discutiremos mais adiante.

Nesta pesquisa, propomo-nos investigar qual a relação entre a saúde

organizacional e a síndrome de burnout. O interesse por tal tema de pesquisa foi

estabelecido pelo fato de haver um reduzido número de trabalhos desenvolvidos no

Brasil relacionados ao tema saúde organizacional. Além disso, é possível atribuir-lhe

relevância social considerável, à medida que a exploração deste tema pode contribuir

para fundamentar trabalhos preventivos no campo de saúde mental e trabalho, a partir

de estratégias organizacionais coletivas.

2- Saúde Organizacional

2. 1. Conceituando Organização

O termo “organização” surgiu, de acordo com Georges Lenner, no séc. XIX, e seu

significado deu-se no sentido institucional, na organização como fato natural (Mattos,

1975). Atualmente as conceituações tomam uma direção bastante distinta. Segundo

 16

Peiró (1996), entende-se como organização um espaço composto de indivíduos ou

grupos de indivíduos, orientado para conseguir fins específicos, que se utilizam de

funções e divisão de trabalho, estabelecem sistema de coordenação e direção de caráter

racional, apresentam certa permanência no tempo e delimitação espacial, tecnológica e

instrumental. Essa definição assemelha-se muito à conceituação de Schein (1982), na

qual ele define organização como sendo “a coordenação planejada das atividades de

uma série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum,

explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma hierarquia de

autoridade e responsabilidade” (p.12).

Dessa forma, podemos observar que a conceituação de Peiró ( 1996) a respeito de

organização refuta completamente a visão inicial de organização como fato natural, à

medida que ele a considera como uma construção artificial, resultado das interações dos

indivíduos que nelas atuam. Ou seja, ao invés de sistemas naturais, as organizações

passam a ser vistas como sociais, já que são construídas pelos indivíduos ao longo do

tempo.

É a partir destas últimas definições de organização que destacamos seu estudo

como “um campo privilegiado para adquirir conhecimentos básicos sobre a conduta

social e aprofundar a compreensão e análise dos complexos processos psicossociais que

nelas se produzem e não é, unicamente, um campo de aplicação de conhecimentos

previamente adquiridos em outros âmbitos da investigação psicossocial” (Peiró, 1996,

p. 156). Esta afirmação nos chama atenção que esse estudo não pode se restringir

somente à aplicação e conhecimentos de técnicas já existentes e que, o estudo da

conduta humana vai muito além dos experimentos de laboratório, necessitando um

estudo de todo contexto em que o indivíduo se insere.

 17

Na atualidade, devido ao tempo cada vez maior que os indivíduos passam

inseridos nas organizações, estas começam por consumir não somente parte do tempo

útil das pessoas, mas delas os indivíduos dependem para satisfazer suas necessidades,

sejam elas pessoais ou grupais. Pois, segundo Srour (1998), embora as organizações

sejam planejadas para atingir um determinado objetivo, também formam unidades

sociais portadoras de necessidades e interesses próprios, que correspondem às

interações dos indivíduos que nelas atuam, resultando assim, no comportamento

organizacional.

Em suma, o estudo do comportamento organizacional nos ajuda a entender

melhor as questões do trabalho, as pessoas nas organizações e, conseqüentemente, as

relações existente entre elas. Dessa forma, defende-se que os membros devem ser

envolvidos não somente na solução de seus problemas, mas também na solução

daqueles que envolvem o sistema inteiro. Este pensamento não traz a solução dos

problemas organizacionais mas, poderá ser o trampolim que projeta o pensamento

administrativo no futuro. Dessa forma, estaremos deixando claro que não encontraremos

todas as respostas de como prevenir o burnout ou facilitar a saúde organizacional, mas

teremos uma visão mais ampla sobre o assunto. Ou seja, como se trata de temas muito

abrangentes e, às vezes, até subjetivos, não chegaremos a uma única resposta, mas

ampliaremos nosso conhecimento sobre o tema, a fim de surgirem mais questões para

investigação.

2.2. Estudos Precursores: Desenvolvimento Organizacional

Os estudos sobre saúde organizacional são muito recentes. Entretanto, os estudos

sobre desenvolvimento organizacional podem ser tomados como precursores. Por

desenvolvimento organizacional entende-se como sendo “uma resposta à mudança, uma

 18

complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes,

os valores e a estrutura das organizações, de modo que ela possa se adaptar a novos

mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança (Bennis,

1972, p. 2). Esses estudos surgiram sob a influência da teoria dos sistemas, nas décadas

de 50 e 60, tendo como principal inspirador o biologista teórico Ludwig von

Bertalanffy. Por isto, este enfoque sofreu grande influência dos estudos sobre sistemas

biológicos introduzindo conceitos, como: homeostase, entropia negativa e eqüifinidade.

Morgan (1996, p.51) afirma que o conceito de homeostase “diz respeito à auto-

regulação e à capacidade de conservar um estado equilibrado. Os organismos biológicos

procuram conservar uma forma regular que os diferencie do ambiente enquanto mantém

uma troca contínua com esse mesmo ambiente. Essas características são conseguidas

através do processo de homeostase que regula e controla o funcionamento do sistema,

tomando por base aquilo que hoje se conhece como ‘retroalimentação negativa’

segundo a qual um desvio da norma engendra ações destinadas a corrigi-lo”. Dessa

forma, quando a temperatura do corpo humano se eleva acima do normal, rapidamente

as funções do corpo trabalham no sentido de contra-atacar essa elevação. Assim

também acontece com os sistemas sociais e, em especial, com as organizações quando

querem manter a estabilidade.

O princípio de entropia é uma característica dos sistemas fechados, que tendem

sempre à deterioração. Em contrapartida, os sistemas abertos, ao tentar se manter vivos,

adquirem energia para compensar as tendências entrópicas. Assim caracterizam-se pela

presença de entropia negativa.

Por último, é interessante destacar o princípio da equifinidade, o qual se refere ao

fato dos sistemas abertos conseguirem um mesmo objetivo à partir de vários caminhos
 19

diferentes. Isso reflete o padrão de flexibilidade organizacional que existe nesses

sistemas.

A esse sistema de transformação de energia, chamaremos de Teoria de Sistema

Aberto ou Sistema Sócio-Técnico Aberto. Segundo Katz e Kahn (1976), essa teoria está

interessada pelos problemas de relações, de estruturas e de interdependência, e não

pelos atributos constantes dos objetos, ou seja, o que mais interessa nessa teoria não é

cada componente ou parte das organizações, mas suas relações internas e externas.

Morgan (1996) destaca três aspectos importantes no estudo das organizações

como sistemas abertos. O primeiro diz respeito à ênfase que é dada ao ambiente no qual

a organização está inserida. Diferentemente das abordagens que trabalhavam as

organizações como sistemas fechados, preocupando-se somente com os princípios de

planejamento interno, o enfoque dos sistemas abertos destaca a importância das

organizações estarem atentas tanto às interações organizacionais diretas (clientes,

concorrentes, fornecedores) quanto ao ambiente que as rodeia, inclusive às mudanças

trazidas por esse ambiente. O segundo aspecto é a aceitação da visão da organização

como sub-sistemas inter-relacionados. Essa visão suscita o pensamento de que as coisas

estão sempre inter-relacionadas e dependem umas das outras. O terceiro aspecto

consiste no estabelecimento de congruências entre diferentes sistemas para identificar e

eliminar disfunções potenciais, contribuindo para organizar as diferentes tarefas dentro

da organização.

Além desses três aspectos, é importante destacar as variáveis que atuam nas

organizações, já que consideramos a influência tanto de fatores internos, quanto

externos no estudo das organizações como sistemas abertos. Foguel e Souza

(1980/1995), na tentativa de apresentar um modelo conceitual de organizações,

 20

identificam seis variáveis principais que permitem caracterizar qualquer organização

independente do setor econômico no qual atua. Estas variáveis são:

• Estrutura organizacional: diz respeito à forma como os indivíduos estão

agrupados na divisão e realização de suas tarefas;

• Tecnologia: importante variável para a compreensão da ação das

organizações complexas. No entanto, é importante também destacar que,

se os indivíduos não estiverem preparados para lidar com novas

tecnologias, estas se tornarão mais um empecilho organizacional do que

uma forma de resolver problemas nas organizações;

• Comportamento: inclui todos os aspectos do comportamento

organizacional, como liderança, comunicação, percepção, etc.

• Capacidade teleológica: orientação das organizações para conseguirem

seus objetivos esperados. Para isso, consideramos três componentes: a

finalidade de existência das organizações, os objetivos e as metas e as

concepções filosóficas;

• Ambiente: está diretamente relacionada à idéia da organização como

sistema aberto, sofrendo tanto influências internas, quanto externas. São

justamente essas influências externas que correspondem à variável

ambiente;

• Mudança: diz respeito a qualquer tipo de acontecimento que afete as

organizações direta ou indiretamente, sejam elas sociais, mudanças nas

concepções de trabalho, ou na natureza das organizações.

Levando em conta que as organizações são sistemas abertos, que sofrem

influências tanto de fatores internos quanto externos, e que estas influências dependem
 21

de diversas variáveis, surge o conceito de Teoria Contingencial das organizações.

Segundo Morgan (1996), um dos estudos mais relevantes sobre esse enfoque foi

realizado por dois pesquisadores britânicos - Tom Burns e G. M. Stalker - nos anos 50.

Esse estudo estabelece a distinção entre os enfoques mecanicista e orgânico da

administração. Dessa forma, defendem que é necessária a inserção de estilos abertos e

flexíveis de organização, quando a mudança no ambiente, a tecnologia em mudança e as

condições de mercado estão afetando de forma direta as organizações. Com isto fica

claro que a postura de Burn e Stalker na gestão das organizações torna-se a favor do

enfoque orgânico, embora considerem que as formas organizacionais podem ser um

contínuo que vai do sistema mecanicista ao orgânico.

Outro estudo importante no aprimoramento do enfoque contingencial é o de

Lawrence e Lorsch, que mostra a necessidade de variação dos estilos de organização

entre as subunidades organizacionais em função de determinadas características dos

seus subambientes (Morgan, 1996). Com isso, procura-se destacar que cada organização

reagirá diferente às mais diversas mudanças ambientais, tornando-se necessária a

inserção e flexibilidade nas ações organizacionais de acordo com a situação.

Em resumo, a Teoria Contingencial defende que não existe uma única maneira

das organizações lidar com as mudanças ambientais, mas deverão ter sensibilidade para

perceber essas mudanças e adaptar as ações organizacionais àquela situação, adotando

um curso de ação significativo. Sugere-se, então, que para se tornarem eficazes, as

organizações precisam encontrar o equilíbrio entre as variáveis internas e externas.

Essas idéias, segundo Schein (1982), “representam um progresso na compreensão da

realidade, uma realidade que os cientistas sociais estão descobrindo ter por origem a

inter-relação de forças culturais, econômicas, organizacionais e tecnológicas” (p.38).

 22

Isto é, a Teoria Contingencial é o caminho para se chegar à compreensão da

organização como sistemas sociais e não como naturais.

2.2.1. Vida e Morte das Organizações

Sob a visão naturalizante, trabalha-se com a idéia de estágios de vida

organizacional. Segundo esta concepção, cada estágio deverá ser bem vivenciado para a

organização poder avançar ao estágio seguinte. Caso contrário, poderá estagnar o

crescimento organizacional.

Os estágios de vida organizacional, segundo a concepção de Adizes (1990) e

Marques (1994) recebem nomenclaturas distintas, porém possuem significados bastante

similares. Além disso, ambos autores retratam as organizações desde sua concepção até

sua morte e/ou ao estágio de inovação e retomada de crescimento.

Adizes (1990) identifica duas fases distintas: desenvolvimento e envelhecimento.

A primeira fase caracteriza-se por cinco estágios diferentes. A começar pelo Namoro,

marcado pela época de empolgação pela concepção da empresa, seguido pela Infância,

quando não se enxergam os riscos e as dificuldades pelas quais a empresa poderá

passar. Depois segue-se o Toca-toca, fase em que os fundadores querem aproveitar

todas as oportunidades que lhes aparecem, sem ainda ter a maturidade para avaliar se é

realmente viável ou não. Essa é a fase de realização de todos os sonhos. Superada a fase

do Toca-toca, a organização vai entrar na fase da Adolescência. Nesta fase inicia-se a

divergência de opinião entre os sócios, inconsistência nas metas organizacionais e no

sistema de remuneração e incentivos. O estágio seguinte corresponde à Plenitude que,

segundo Adizes (1990, p.61), é o período em que “a organização atinge um equilíbrio

de autocontrole e flexibilidade”. As principais características de uma organização plena

são: sistemas e estrutura organizacional funcionais, visão e criatividade

 23

institucionalizadas, orientação para os resultados, planejamento e execução dos planos,

superação das expectativas de desempenho.

Logo após a Plenitude, a organização pode começar a vivenciar a fase de

Envelhecimento. Esta fase corresponde a quatro estágios que são: Estabilidade,

Aristocracia, Burocracia Incipiente e Burocracia. No estágio Estabilidade é quando

começa a diminuição das expectativas de crescimento, bem como de novas conquistas

de mercado, tecnologias e regiões inexploradas. Nesta fase, a empresa está mais

interessada nas relações interpessoais do que em riscos. Na Aristocracia observa-se um

baixo nível de inovação interna, formalidade na maneira de vestir e falar e capital em

abundância. A Burocracia Incipiente traz uma série de conflitos interpessoais, o foco

está em quem causou o problema e não na resolução dos mesmos. No estágio

Burocrático, a organização não consegue gerar recursos próprios em grau suficiente. Ela

afasta-se do ambiente, concentrando-se em si mesma. Não há senso de controle e os

sistemas são poucos funcionais. Esses três últimos estágios seguem o caminho que

poderá levar à morte da organização. É por essa razão que Naisbit (1994) afirma que as

empresas precisam desvencilhar-se das burocracias para poder sobreviver.

Marques (1994), por sua vez, identifica nove estágios de desenvolvimento

organizacional. O primeiro estágio caracteriza-se pela concepção da empresa. Nesta

fase, geralmente, a organização existe apenas como idéia. Marques (1994, p.14)

denomina esse período de Estágio Conceptual e identifica como características

predominantes à identificação da oportunidade, o desenvolvimento do conceito do

negócio, a análise dos riscos, a análise de experiências similares e a avaliação do

potencial de lucro e crescimento. Este estágio equipara-se ao denominado por Adizes

(1990) de Namoro. É neste período que o processo de firmar o compromisso com a

 24

criação da empresa é acompanhado de muita emoção e entusiasmo. Aqui, conhecem-se

os riscos, mas os dirigentes não se preocupam muito com eles.

O segundo estágio, chamado de Organizativo, é quando “acontece a organização

social em torno da idéia-motivo” (Marques, 1994, p.15). Nesse período acontece a

busca pelos sócios, parceiros e entidades que viabilizem a organização. É também a

definição da missão da nova organização. O estágio seguinte é chamado de estágio

Produtivo. Esse é o período em que a organização começa a gerar seus primeiros

produtos, tentando satisfazer seus primeiros clientes. Depois do estágio Produtivo,

segue-se o Caçador. Como o próprio nome sugere, é um período caracterizado pela

busca desenfreada pelas vendas e pelo cliente. O importante nessa fase é vencer a

concorrência e destacar-se no mercado, mesmo que esse passo não venha a ser

planejado. O foco agora passa a ser, segundo Adizes (1990), a produção de resultados e

a satisfação das necessidades, expresso em forma de vendas. Esses dois últimos estágios

para Adizes (1990) assemelham-se à Infância e ao Toca-toca, sucessivamente.

O quinto estágio é o Administrativo, fase em que há uma racionalização do

projeto, ou seja, passado o furor da implantação da idéia inicial, surge a necessidade de

planejamento das atividades. Agora, os fundadores começam a pensar nas políticas,

diretrizes e normas que vão reger a organização. Logo após, surge o estágio Normativo,

como uma “implementação do planejamento integrado como sistemática de trabalho”

(Marques, 1994, p.27). Começa a preocupação com o planejamento estratégico e com o

orçamento empresarial.

O sétimo estágio corresponde ao Participativo. Nele, há uma continuidade do

estágio anterior, com a implementação do modelo de participação implantado

anteriormente. Outras características deste período são a autonomia administrativa, as

recompensas e o sistema participativo envolvendo confiança e respeito mútuos. Já o

 25

oitavo estágio é a reconquista da flexibilidade, por isso, é chamado de estágio

Adaptativo. As organizações que conseguem atingir este patamar adotam modelos de

gestão com capacidade de adaptação às mudanças constantes do ambiente externo. Por

último, destaca-se o estágio Inovativo. Caracterizado pela antecipação à mudança

ambiental, ou seja, as organizações que conseguem chegar a este patamar possuem,

segundo Marques (1994, p.37), “inteligência organizacional criadora que lhes capacita

não somente a se antecipar ao impacto das mudanças, mas até mesmo a ser fontes

geradoras de mudanças no ambiente”. Quando as organizações chegam a esse estágio

não são atingidas, geralmente, pela deterioração. Essas organizações aprendem a

trabalhar com as incertezas e a possibilidade de mudança constante. Desta forma,

antecipam soluções de futuros problemas. Este tipo de organização trabalha

proativamente, resultando assim, numa melhor flexibilidade às mudanças.

Adizes (1990) e Marques (1994) definem uma seqüência lógica temporal para os

estágios de vida das organizações, o que hoje tende a ser refutado. Com as constantes

mudanças ocorridas no mundo do trabalho, torna-se quase impossível que as

organizações sigam essas fases de forma ordenada. Ou seja, uma empresa pode morrer

logo após seu nascimento ou chegar rapidamente a uma fase de desenvolvimento sem

ter que passar por todas as etapas descritas anteriormente. Dessa forma, “a mortalidade

empresarial, realidade aterradora de algumas empresas brasileiras, é um fator

perfeitamente conciliável para outras” (Silva, 1999).

Segundo a concepção naturalista, a partir do momento que as organizações não

conseguem viver de forma sadia cada ciclo de vida, ou não conseguem avançar de uma

fase para outra, começam a aparecer as primeiras disfunções ou patologias

organizacionais.
 26

Embora Marques (1994) considere as patologias como sendo a fonte das

disfunções, abordaremos aqui, essas duas nomenclaturas como sinônimos e as

entenderemos como sendo as causas que levam a deterioração organizacional. Essas

disfunções, segundo Foguel e Souza (1980/1995) estão localizadas nos objetivos,

estruturas, comportamentos e políticas da vida organizacional. Eles dividem as

disfunções em 1o e 2o graus. Embora estes autores sejam bem distintos na forma de

classificação das disfunções ou patologias organizacionais, consideram-nas como a

gênese da falência organizacional.

Ao aparecer os primeiros sinais das disfunções, a organização deverá ficar atenta

e tomar medidas profiláticas, a fim de que esses sintomas não se agravem levando à

deterioração organizacional.

Os primeiros sinais ou as disfunções de 1o grau como chamam Foguel e Souza

(1980/1995) estão mais relacionados à estrutura e objetivos da organização. E estes

podem aparecer sob várias formas, tais como: políticas e diretrizes vagas, nas quais os

membros da organização se sentem inseguros ou mesmo incapazes de realizá-las;

objetivos e atribuições indefinidos; técnicas e métodos inadequados, acontecendo

muitas vezes na importação de programas e metodologias utilizados por outra realidade

organizacional e até cultural, sem a devida adaptação; conflitos e desajustes gerados a

partir do momento em que não há uma definição exata dos objetivos e diretrizes que a

organização deverá tomar; comunicações deficientes, mal que aflige a maior parte das

organizações.

Embora todos os aspectos que citamos anteriormente sejam importantes, a

comunicação organizacional torna-se imprescindível, pois é o processo pelo qual as

pessoas que nela trabalham transmitem informações entre si e interpretam seu

significado (Hampton, 1990, p. 249). Desta forma, a eficácia da organização vai

 27

depender em grande parte de como se processa o sistema de comunicação, isto é, quanto

mais eficiente for a comunicação, mais eficazes serão os processos nas organizações.

Ou seja, quanto melhor a qualidade da comunicação, mais facilmente serão definidos os

objetivos e as diretrizes da organização.

Quando não tratadas a tempo, as disfunções de 1o grau geram conseqüências

como: ineficiência, excesso de controle, ambição egocêntrica e competição destrutiva

(Gualazzi, 2001). Estas acabam por desencadear as disfunções de 2o grau que, segundo

Foguel e Souza (1980/1995) “caracterizam-se por fazer com que a organização não

perceba com rapidez suas disfunções de 1o grau. Desta maneira, impedem ou tornam

tardio o tratamento das disfunções e, pois, mantém ativado o ciclo destrutivo” (p.50).

Podemos citar como sendo disfunções de 2o grau a falta de visão da organização

como sistema total, ou seja, os membros não têm uma visão geral do funcionamento da

organização. Essa disfunção também é chamada de “miopia organizacional” ou “visão

de túnel”. A unilateralidade também é considerada outra disfunção de 2o grau. Neste

caso, a organização utiliza-se de estratégias comportamentais que visam o controle dos

demais. Isso acaba gerando um clima de desconfiança e perseguição dentro do ambiente

de trabalho.

Outra disfunção considerada de 2o grau se manifesta através da criação de tabus

sobre determinados temas, dificultando mais ainda a conscientização e resolução dos

problemas existentes. Há também a supervalorização da competência técnica em

detrimento da competência interpessoal, indo de encontro direto com as exigências do

mercado atual, quando se exige que o profissional do novo milênio tenha boas

condições psicológicas e emocionais, além de conhecimento técnico. Tudo isso reflete

numa memória organizacional limitada e visão inflexível sobre as crenças, políticas e

estruturas da organização, considerando que não pode haver mudanças nesses aspectos.
 28

Como as disfunções de 1o grau, essas últimas também geram conseqüências

quando não são diagnosticadas e tratadas em tempo. Os resultados mais comuns desse

não tratamento são a própria incapacidade das pessoas de enfrentar e resolver as

disfunções, a baixa capacidade de aprendizagem e o baixo grau de eficácia. Estes

resultados, por sua vez, levam novamente às disfunções de primeiro grau, recomeçando

o ciclo que Foguel e Souza (1980/1995) designam de ciclo destrutivo das organizações.

Este ciclo reflete claramente o processo de deterioração organizacional.

Argyris e Schon (1975) detectaram, em pesquisas, que mesmo em organizações

consideradas eficazes, freqüentemente encontrava-se um adiantado estado de

decadência, aparecendo determinadas disfunções, muito semelhantes às identificadas

por Foguel e Souza (1980/1995), o que corrobora a idéia da presença de forças

entrópicas em todas as organizações.

Outros autores como Kets de Vries e Miller (1984) e Cohen e Cohen (1995)

preferem usar a mesma nomenclatura da psicologia humana para descrever as

disfunções organizacionais.

Cohen e Cohen (1995) destacam nove tipos de disfunções organizacionais que

consideram importantes, pois estas podem causar grandes males às organizações. Essas

disfunções são: destruição da moral dos empregados, queda da produtividade da

companhia e na qualidade dos produtos, prejuízo para os clientes, frustração para os

empregados e gerência superior, destruição da liderança e irrelevância na melhoria da

qualidade. A classificação de Cohen e Cohen (1995) se assemelha muito com a de Kets

de Vries e Miller (1984), não somente por usar nomenclaturas de patologias humanas,

mas também pelas próprias características das disfunções.

Ao compararmos o estudo de Foguel e Souza (1980/1995) com os de Cohen e

Cohen (1995) e de Kets de Vries e Miller (1984), observamos que os primeiros autores
 29

classificam de forma bastante distinta as disfunções, diferindo dos demais. No entanto,

todos eles concordam que as disfunções são a gênese da falência organizacional.

Para vencer o processo de entropia, comum aos sistemas vivos, as organizações

precisam aprender a se desenvolver constantemente. É a partir da necessidade de

encontrar uma solução para a morte nas organizações que surgem os estudos sobre

desenvolvimento organizacional.

Segundo Foguel e Souza (1980/1995), “o processo de desenvolvimento se

caracteriza por envolver uma ordem definida de progressão, em que sucedem estágios

diferenciados por mudanças na teoria em uso e, portanto, nas próximas variáveis

governantes” (p.172). Dessa forma, as organizações precisam estar abertas para

inovação e flexibilidade. Entende-se por inovação e flexibilidade o grau de abertura,

sensibilidade, possibilidade e interesse da organização em promover mudanças e

renovação em sua forma de agir. Quanto mais rígidas e burocráticas, mais as

organizações serão resistentes às mudanças e, conseqüentemente, mais suscetíveis à

deterioração.

É importante deixar claro que para atingir o desenvolvimento, as organizações

precisaram passar por um processo em que se seguem estágios de mudanças. Cada

estágio pressupõe mudanças na cultura e valores, que se somam aos estágios seguintes.

Ou seja, o desenvolvimento organizacional é resultado de qualidades cumulativas dos

diversos estágios de mudanças nas organizações. O que diferencia os estágios iniciais de

desenvolvimento daqueles mais avançados é a presença, nestes últimos, da capacidade

de aprender a partir da própria experiência, da maneira que os próprios membros das

organizações enxerguem as disfunções, diagnostiquem e empreendam ações para

resolvê-las. Essa capacidade de aprendizagem torna-se imprescindível para que as

 30

organizações possam desenvolver-se, sendo ainda considerado por Foguel e Souza

(1980/1995) como o cerne do desenvolvimento organizacional.

A literatura sobre desenvolvimento organizacional trouxe grande contribuição

para o estudo das organizações pelo fato de trabalhar com a concepção de mudança,

flexibilidade e aprendizagem organizacional como pré-requisitos para a sobrevivência e

o desenvolvimento das organizações. No entanto, é importante destacar que ainda não

dá conta da concepção da organização como sistema social. Pela influência da visão

naturalista, os estudos sobre desenvolvimento organizacional consideram as

organizações como sistemas vivos, que possuem fases de desenvolvimento,

semelhantemente aos seres humanos.

2.3. Concepção Social das Organizações

Apesar dos estudos precursores sobre as organizações considerarem-nas como

organismos vivos, optaremos neste estudo, pela visão social das organizações. Pois,

segundo Peiró (1996), as organizações são sistemas artificiais, à medida que são

construídas e reconstruídas pelo homem. Dessa forma, seu estudo resulta de esforços

interdisciplinares que convergem e contribuem para o conhecimento desses sistemas

sociais.

Segundo Srour (1998), as organizações são planejadas para atingir determinado

objetivo. Assim, estão sempre em busca de novos objetivos, a fim de garantir a sua

sobrevivência. Esta tentativa de buscar novos objetivos e de acompanhar as mudanças

trazidas pelo mercado pode levar a certos tipos de problemas organizacionais, que

afetam a saúde organizacional como um todo. Ou seja, a necessidade que as

organizações atualmente têm de constantes mudanças para manter-se atualizadas,

poderá levá-las à deterioração em lugar do desenvolvimento, quando essas mudanças

não são planejadas e adaptadas à realidade de cada empresa. Isso é muito comum
 31

quando se importam programas de outras culturas organizacionais, com o objetivo de

acompanhar as inovações que acontecem mundialmente. Por culturas organizacionais

entendem-se como sendo a “forma aprendida e compartilhada de fazer as coisas numa

determinada sociedade” (Schermerhorn et al, 1999, p.43). Dessa forma, quando

importamos determinados programas de uma cultura para outra, sem a devida

adaptação, geralmente as mudanças tornam-se negativas, prejudicando o

desenvolvimento sadio das organizações.

É importante deixar claro que as mudanças organizacionais têm conseqüências

positivas, e são convenientes para as organizações quando são feitas de forma planejada.

Com as rápidas mudanças que ocorrem no mercado devido ao processo de globalização

da economia, as organizações precisam estar se atualizando a fim de que não fiquem

obsoletas, tornando necessária a implantação de mudanças. Se, por um lado, as

mudanças podem levar as organizações à deterioração, quando não levam em conta a

estrutura interna, ou quando não são bem planejadas, por outro, elas se tornam

necessárias para a permanência das empresas no mercado. Muitas vezes as organizações

acabam deteriorando-se por causa da inflexibilidade ou estagnação que nelas ocorrem.

Desta forma, quanto mais estruturada, quanto mais burocratizada for a organização e

quanto mais inflexível, tanto mais próxima da morte. Este tipo de organização

geralmente repudia qualquer tipo de mudança ou a relega para um segundo plano.

Segundo Ziemer (1996), existem organizações tão rígidas e preocupadas em manter a

identidade, que não buscam adequar-se às mudanças do mercado e acabam se

deteriorando. Neste caso, as mudanças tornam-se necessárias para evitar a morte da

organização.

As causas da deterioração são variadas e se diferenciam de acordo com cada

organização. Além disso sabemos que, como qualquer sistema, as organizações tendem
 32

ao envelhecimento e à morte. Assim, para vencer as forças da deterioração e continuar

se desenvolvendo, as organizações precisam ser flexíveis e estar abertas às mudanças

trazidas pelo mercado. Este aspecto, segundo Kotter e Heskett (1995), está relacionado

com a cultura organizacional. Uma cultura forte, geralmente está relacionada com

organizações rígidas e burocráticas, cujos valores e comportamentos compartilhados

não são fáceis de serem mudados. Já as organizações que possuem culturas adaptáveis

às mudanças evitam com mais facilidade a deterioração organizacional, sendo capazes

de adiantar-se ou antecipar-se às mudanças ambientais. Com isso, torna-se necessário

um aprendizado constante sobre a forma de ser geridas e de como irão ocorrer os

processos dentro delas.

Enquanto que nos sistemas físicos a entropia torna-se algo inevitável e o máximo

que se pode fazer é adiar a morte do sistema, nos sistemas sociais ocorre um processo

diferente, pois administram seu desenvolvimento através da negentropia, ou seja, vão de

encontro à tendência natural dos seres vivos à deterioração, podendo permanecer

sempre em desenvolvimento sem nunca alcançar a morte. Este constitui um dos grandes

diferenciais entre os sistemas vivos e os sociais. Nas organizações em particular, o

processo de deterioração e morte pode nunca chegar a ocorrer, uma vez que as mesmas

“são dotadas da capacidade de importar continuamente do mundo externo os insumos

(materiais, energia, informação) que precisam para superar indefinidamente o processo

de mortalidade” (Silva, 1999, p.50). Para isso, as organizações precisam aumentar as

forças de desenvolvimento em detrimento das forças de deterioração, pois longe de

serem excludentes, deterioração e desenvolvimento coexistem simultaneamente em

cada momento da vida organizacional.

Um dos maiores desafios atuais das organizações é acompanhar a velocidade

elevada das mudanças, a fim de conseguir estar sempre se reorganizando para vencer o
 33

processo de deterioração. Pois, como afirmam Vasconcelos e Hemsley (1997), as

estruturas tradicionais já revelaram sua insuficiência para lidar com as sucessivas

mudanças no mundo em que vivemos. Dessa forma, para atingir o desenvolvimento

organizacional é necessário que haja mudanças nas estruturas das organizações e na

mentalidade dos gerentes. Caso contrário, as organizações só tomariam decisões

paliativas, sem contudo, resolver os problemas causadores da deterioração.

Chiavenato (1999) comenta que as organizações que aprendem através de pessoas,

valores e sistemas ficam habilitadas a mudar e melhorar continuamente seu desempenho

através da própria experiência. Sendo que os grandes impulsionadores da aprendizagem

organizacional são a criatividade e inovação. As organizações que aprendem

correspondem àquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de mudança e

adaptação.

Segundo John Gardner (1963, citado por Carvalho, 1999), as organizações e as

sociedades auto-renováveis possuem algumas características básicas como: “capacidade

de experimentação na busca de novas alternativas para enfrentar os desafios do meio em

que atuam; menor preocupação com o passado convencional, com as regras e

procedimentos normais; disposição para assumir riscos, inerentes ao princípio de

tomada de decisões; capacidade para superar os desafios do processo de mudança auto-

renovada; desenvolvimento de um contínuo aprendizado como filosofia de vida

organizacional” (p.35). Dessa forma, podemos observar que a aprendizagem

organizacional está altamente identificada com a realidade das mudanças rápidas e

contínuas que atuam nas organizações dos dias atuais. Ou seja, à medida que as

organizações tentam adaptar-se às mudanças trazidas pelo meio em que vivem,

começam simultaneamente a se modificar como condição de sua própria sobrevivência,

 34

trazendo assim, a necessidade de uma aprendizagem contínua. Este tipo de processo é

ponto crucial para o desenvolvimento organizacional.

Senge (1999) afirma que a proporção que o mundo torna-se mais interligado e os

negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa alinhar-se em profundidade à

aprendizagem. Dessa forma, podemos resumir que uma das condições básicas para que

as organizações atinjam o nível do desenvolvimento pleno é a capacidade de se adaptar

a novas situações do ambiente. Possuindo essa capacidade, as organizações terão

sempre que estar num processo de aprender e reaprender constantemente.

Essa nova concepção de organização, flexível e renovável, é um dos fatores que

promovem a saúde organizacional. Somente essas organizações serão capazes de

sobreviver num mercado competitivo e de vencer o processo de deterioração, pois

estarão sempre aprendendo, adaptando-se às mudanças e, conseqüentemente,

antecipando-se aos problemas.

2.4. Conceito de Saúde Organizacional e Perspectivas de Estudo

Com o desenvolvimento dos estudos sobre comportamento organizacional, vários

construtos têm sido explorados, entre eles o de saúde organizacional. Segundo Naves e

Gomide Jr. (2000), estes conceitos são oriundos de investigações macrossistêmicas do

comportamento organizacional e, recentemente incorporados às pesquisas psicológicas.

Desta forma, esses construtos precisam de amplas investigações no sentido de buscar

maior operacionalização conceitual. Não podemos nos esquecer que o termo saúde

organizacional tem origem no conceito de saúde dos organismos vivos, no entanto,

trabalharemos partindo de uma visão de organização como sistema social, conforme

tratamos anteriormente. É importante deixar claro também que, além da rara

bibliografia sobre o assunto, ocorre que, muitas vezes, o conceito de saúde

 35

organizacional é confundido com o de saúde dos indivíduos nas organizações,

dificultando o estabelecimento de um conceito geral. É por esta razão que não estaremos

trabalhando com o conceito de qualidade de vida no trabalho, e sim com o de saúde

organizacional. O estudo de qualidade de vida no trabalho remete a indicadores de

saúde dos indivíduos, como pode ser constatado em França e Limongi (1999). Estes

autores sistematizam como indicadores de qualidade de vida no trabalho: salário,

jornada de trabalho, desenvolvimento pessoal, ambiente físico, autonomia e estima,

habilidades sociais, direitos garantidos, liberdade de expressão, imagem da empresa,

entre outros. No entanto, o que estaremos pesquisando são os indicadores

organizacionais.

Segundo Gomide Jr., Moura, Cunha e Souza (1999), o conceito de saúde

organizacional surgiu na década de 60, desenvolvido por Schein (1965)1 e Bennis

(1976)2, que postularam quatro fatores que o caracterizaram:

1) Adaptabilidade: capacidade da organização em resolver problemas que, por

sua vez, depende da flexibilidade. Por flexibilidade entende-se a liberdade de

aprender através da experiência, de mudar simultaneamente com as condições

internas e externas;

2) Senso de identidade: conhecimento claro da organização sobre o que ela é,

quais são suas metas e onde se pretende chegar;

3) Teste da realidade: capacidade da organização em procurar conhecer, perceber

e interpretar corretamente as condições relevantes do meio-ambiente externo e

interno para o seu funcionamento;

4) Estado de integração: grau de harmonia e integração entre os subsistemas da

organização, a fim de que estejam funcionando de forma alinhada à estratégia

1
Citado por Gomide Jr., Moura, Cunha e Souza (1999).
2
Citado por Gomide Jr., Moura, Cunha e Souza (1999).
 36

geral da organização (conforme conceito proposto por Schein, 1965, citado por

Gomide Jr. et al., 1999).

Já na década de 70, Fordyce e Weil (1971) desmembraram esses quatro conceitos

em: identidade, orientação, sensibilidade realista, criatividade, flexibilidade, integração

e reserva de energia. Segundo eles, a saúde organizacional seria um importante

determinante da eficácia e eficiência organizacionais. Por eficiência entendemos como

um ciclo contínuo que produz resultados imediatos em lucro, cria possibilidade de

armazenamento de energia e, ao longo prazo, conduz ao crescimento e à sobrevivência

da organização (Katz & Kahn, 1976). Já a noção de eficácia inclui tanto a componente

eficiência, quanto as relações que existem das organizações com o meio-ambiente,

resultando tanto em maior poder de sobrevivência organizacional, quanto em controle

sobre esse meio. Partindo dessa visão de eficácia, estaremos concordando com a

observação de Bennis (1976), quando diz que as formas tradicionais de avaliação de

eficácia organizacional parecem muito rudimentares, uma vez que deixam de levar em

conta diversos traços das organizações modernas que são relevantes atualmente.

Apesar da dificuldade em estabelecer critérios para julgar a eficiência e eficácia

organizacional, os pesquisadores não desistiram do assunto. Geralmente, duas

dimensões têm sido consideradas: as que tratam de algum índice de funcionamento

organizacional (lucro, custo, taxa de produtividade, produção individual) e as

relacionadas com os aspectos humanos (moral, motivação, saúde mental, empenho no

trabalho). Estes critérios, com a evolução das pesquisas na área, foram considerados

rudimentares e ambíguos, motivando a proposição de outros métodos. Dentre os mais

destacados, sugeriram-se o critério dos objetivos múltiplos, o da situação e o das

características do sistema. O primeiro, os critérios de múltiplos objetivos, baseia-se na

hipótese de que as organizações têm mais de um objetivo, e a interação destes objetivos

 37

irá produzir um esquema diferente de valores em diversas organizações. O segundo é o

critério da situação, em que se considera que as organizações divergem em relação aos

objetivos, e que estes podem ser diferenciados analiticamente em termos de orientação

para os objetivos. O terceiro, o critério das características do sistema, é o mais aceito

pelos sociólogos, é baseado em uma análise “estrutural-funcional”, a qual relaciona o

comportamento contemporâneo e variável com um sistema provavelmente fixo de

necessidades e mecanismos. Ou seja, considera que determinado sistema físico seja

possuidor de necessidades básicas, principalmente as de auto-subsistência. A partir daí o

sistema desenvolve meios de autodefesa reiterativos e a atividade diária é interpretada

em termos de função efetuada por essa atividade de subsistência e de defesa do sistema.

(Bennis, 1976).

Segundo Bennis (1976), apesar da evolução nos estudos, essas formas de pensar e

avaliar a eficácia organizacional são ainda, em sua maioria, inadequadas e enganadoras

para as organizações modernas. Para ele, esses critérios “são insensíveis às necessidades

importantes da organização e estão em desarmonia com as recentes opiniões sobre a

organização contemporânea de muitos teóricos e práticos no assunto” (p.50). As

técnicas referidas anteriormente não dão conta do processo dinâmico característico das

mudanças constantes que ocorrem nas organizações modernas. Para suprir essa

deficiência, Bennis (1976) sugere que se leve em consideração como critérios de

eficácia organizacional, a flexibilidade, a capacidade de adaptação à mudança e a

criatividade. Essa mesma idéia é comungada por Kotter e Heskett (1995), quando

defendem que as organizações com culturas adaptáveis são aquelas que conseguem

adiantar-se e adaptar-se às mudanças, associando-se com a alta rentabilidade. Isto é,

Kotter e Heskett (1995) demonstraram empiricamente que, quanto mais flexível e

adaptável for a organização, mais estará suscetível de atingir a eficácia.

 38

Apesar dos esforços para precisar o conceito de saúde organizacional e para

estabelecer critérios para sua avaliação, ainda encontramos críticas abertas em relação

ao uso deste conceito. Ramos (1989) considera que o termo saúde organizacional é um

deslocamento inapropriado de um conceito da ciência da saúde, fazendo com que se

contamine o campo da teoria organizacional. Embora a preocupação do autor seja

pertinente, por chamar atenção aos riscos que assumimos quando usamos este conceito,

optamos por utilizar o termo saúde organizacional, por ser uma forma de superar as

inadequações da noção de capacidade organizacional. Este termo deverá ser utilizado

associado à concepção social de organização, a fim de evitarmos nos reportar à

concepção naturalista.

Para melhor entendimento, estabeleceremos daqui a diante que, ao utilizarmos o

termo saúde organizacional, estaremos levando em conta os conceitos de eficácia e

eficiência organizacional de forma mais ampla, considerando não somente o

desempenho da organização, mas todas as variáveis que influenciam essa dinâmica.

Para isso, definimos os indicadores que servirão de base para a investigação na área.

Estes serão baseados nos processos definidos por Bennis (1976): adaptabilidade, senso

de identidade, teste de realidade e estado de integração, os quais servem de fundamento

para delimitação do conceito.

Estes indicadores foram ainda confirmados nos estudos de Argyris e Schon (1975)

quando identificaram as disfunções encontradas em organizações em estados de

decadência, que são: alto grau de incongruência nas suas variáveis básicas, como nos

objetivos, nas políticas e estruturas; falta de definição clara do negócio e dos objetivos

das organizações; existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas; estruturas em

alto grau de ambigüidade com respeito à divisão de tarefas e à autoridade para tomada

de decisão; sistemas de planejamento ineficazes; políticas organizacionais inexeqüíveis

 39

no ambiente ou inadequadas, devido a mudanças ocorridas e não detectadas a tempo.

Estes problemas ocorrem, exatamente, quando falta nas organizações o senso de

identidade própria, a ausência de capacidade adaptativa e flexibilidade às mudanças, a

incapacidade de enxergar a realidade e planejar o futuro e a falta de integração dos

diferentes subsistemas da organização.

Apesar de tentarmos definir os indicadores de saúde organizacional, é importante

lembrar que, com todas as mudanças ocorridas no mundo através do processo de

globalização e da reestruturação produtiva, o ambiente organizacional tornou-se cada

vez mais instável e tenso. Conseqüentemente, uma organização saudável no ambiente

atual é bem diferente de uma organização saudável de uma época anterior. Desta forma,

é interessante assinalar que, ao estudarmos perspectivas de pesquisa em saúde

organizacional, precisa-se levar em consideração, entre outros aspectos inerentes à

organização (como cultura, clima, valores, relações interpessoais), o ambiente no qual a

organização está inserida. Além disso, os critérios que Bennis (1976) define como

requisitos para a análise da saúde organizacional, para serem aplicados, necessitam ser

operacionalizados. Tal operacionalização dependerá do tipo de organização e/ou setor

econômico que está sendo pesquisado. A despeito destas dificuldades conceituais e de

operacionalização, muitos estudos têm se realizado ao ponto que Jaffe (1995), num

amplo trabalho de revisão de literatura, classifica os estudos em abordagens segundo os

tópicos que focalizam a saúde organizacional como ponto-chave tanto para o bem-estar

dos indivíduos, quanto para o sucesso organizacional. Este autor ressalta ainda que a

saúde organizacional implica numa noção expandida de efetividade organizacional, a

qual abrange o lucro, o serviço de produção e as metas de continuidade. Além disso, é

necessário incluir o desenvolvimento e a satisfação dos indivíduos nas organizações.

 40

Acreditamos que uma organização saudável promove tanto uma eficácia organizacional,

quanto à saúde e o bem-estar para as pessoas que nelas atuam.

Devido à diversidade e à complexidade de fatores que podem estar envolvidos

com a promoção da saúde organizacional, Jaffe (1995) destaca quatro abordagens na

pesquisa sobre a saúde das organizações. A primeira, o estudo do estresse no trabalho, é

uma das mais desenvolvidas; no entanto, seu enfoque se restringe ao aspecto individual,

contribuindo para os estudos sobre burnout. Esta abordagem dá uma base para saber

quais estressores organizacionais estarão contribuindo para comprometer a saúde dos

indivíduos. A segunda diz respeito ao redesenho organizacional ou abordagem de

desenvolvimento organizacional. Esta abordagem pesquisa como criar um ambiente

organizacional eficaz, deixando em segundo plano a importância das pessoas como

fonte promissora desta eficácia. Nesta abordagem, a preocupação maior é a de criar

formas organizacionais específicas que favoreçam a motivação das pessoas, a satisfação

e a efetividade no trabalho. Aqui, acredita-se que as pessoas são motivadas tanto por

fatores internos, quanto externos. Desta forma, o desenvolvimento organizacional tem

por objetivo criar condições externas ao indivíduo que o influenciem a estar mais

motivado e satisfeito na organização.

A terceira abordagem traz a literatura sobre as políticas de recursos humanos e

seus impactos sobre as pessoas e as organizações. Esta explora que tipo de políticas e

cultura que devem ser incorporadas pelo indivíduo nas organizações, a fim de servirem

como apoio social e satisfação das necessidades individuais. Esta abordagem defende

que a satisfação das necessidades individuais favorece a saúde organizacional. A quarta

é a da psicodinâmica social, que estuda os gerentes e sugere que somente um líder

psicologicamente saudável pode produzir uma organização saudável. Ou seja, considera

que os líderes fortes deixam marcas profundas nas organizações, influenciando a saúde
 41

organizacional de forma positiva ou negativa. Isto é extremamente visível quando a

organização inteira reflete a visão do seu fundador, sendo isto incorporado na cultura

organizacional e influenciando toda a dinâmica da empresa.

É imprescindível assinalar que, nenhuma das quatro abordagens, vista

isoladamente, consegue chegar a uma totalidade da definição e do estudo sobre saúde

organizacional, mas a contribuição de cada uma delas pode conduzir a uma visão maior

sobre o crescimento e desenvolvimento humano e organizacional. Cada abordagem traz

uma perspectiva teórica sobre organização e saúde, criando um jogo de variáveis e inter-

relações, que favorece a construção de um campo para investigação. Por isso, Jaffe

(1995) trabalha com uma abordagem psicossocial com enfoque ecológico, a fim de dar

conta de toda a complexidade do assunto.

Mesmo partindo de uma perspectiva ecológica, não é fácil trabalhar com um tema

que ainda é tão complicado delimitar. Mais do que um estudo teórico, esta investigação

torna-se um desafio, à medida que, além de definirmos o conceito de saúde

organizacional, teremos como perspectiva de estudo a operacionalização dos critérios

utilizados por Bennis (1976), levando em conta não só o contexto em que a organização

está inserida, mas também o tipo de organização que será analisada.

 42

3- Síndrome de Burnout

O termo burn-out ou burnout é bastante antigo e significa, no jargão popular

inglês, aquilo que deixou de funcionar por absoluta falta de energia. Nos Estados

Unidos surgiu o conceito síndrome de burnout, para explicar o processo de deterioração

que acontecia com os trabalhadores, principalmente com aqueles que trabalhavam com

profissões caracteristicamente de ajuda ou serviços humanos. Foi primeiramente

mencionado por Freudenberger, em 1974, para descrever o estado físico e mental de

jovens e voluntários que trabalhavam em uma clínica de desintoxicação. Observou-se

que, em pouco tempo, esses jovens se sentiam esgotados, facilmente irritados e

desenvolviam também uma atitude cínica em relação aos seus pacientes e uma

tendência a evitá-los (Buendía, 1998).

O termo burnout, no sentido literal, significa “estar esgotado” ou “queimado” e

tem realmente se concretizado como uma resposta ao estresse laboral, embora alguns

estudos científicos destacam que a síndrome aparece também em pessoas que não

exercem algum tipo de atividade profissional. Trata-se de uma experiência subjetiva

interna que traz um sentido negativo para o indivíduo. Segundo Cadiz, Juan, Rivero,

Herce e Achucarro (1997), a definição de burnout não advém de uma teoria pré-

existente, mas de vários anos de investigação empírica mediante entrevistas, pesquisas e

observações diretas de trabalhadores de uma ampla variedade de profissões

caracterizadas pelo trabalho com pessoas. No entanto, atualmente há maiores evidências

de burnout em profissionais que trabalham em escolas e hospitais (Tamayo, 1997;

Borges, Pereira e Machado, 1998; Amorim, 2002; Benevides-Pereira, 2002; Carlotto,

2002).

Segundo Codo (1999), essa síndrome caracteriza-se pela perda do sentido da

relação com o trabalho, de forma que, o que o indivíduo realiza parece inútil. É também
 43

observado nas pesquisas que a mesma está muito relacionada com o desempenho no

trabalho, ou seja, o burnout contribui para diminuição da produtividade e efetividade no

trabalho, redução da satisfação no cargo e do compromisso com o trabalho e com a

organização. Pode trazer ainda, efeitos negativos para saúde mental, como ansiedade,

depressão, baixa auto-estima etc.

Os estudos sobre burnout passaram por duas fases. A primeira fase constituiu-se

num momento exploratório e sua contribuição principal foi descrever o fenômeno. Os

artigos iniciais sobre o assunto foram escritos por Freudenberger (concepção clínica) e

Maslach e Jackson (concepção sócio-psicológica) nos anos 70. As concepções da

psicologia clínica e social influenciaram sobremaneira esses primeiros estudos. Na

concepção clínica, o foco estava relacionado com experiências de esgotamento,

decepção e perda do interesse pelo trabalho, ou seja, a etiologia da síndrome reportava-

se a aspectos individuais. O burnout era visto como uma síndrome que acontecia em

função da atividade laboral, porém por características individuais. Segundo Carlotto

(2001), se referindo a idéia de Freudenberger, afirma que o estado de exaustão é

resultado do trabalho intenso, sem preocupação em atender às necessidades do

indivíduo. Freudenberger (1974) concebia a síndrome como um estado e não como um

processo.

Diferentemente, a concepção sócio-psicológica, entende o burnout como um

processo que se desenvolve na interação com o ambiente e características sociais

(Maslach & Jackson, 1981; Maslach & Leiter, 1999; Maslach, Schaufeli & Leiter,

2001). É exatamente por considerar, além de aspectos individuais, a influência do meio

como um dos colaboradores para o aparecimento do burnout, que somente a perspectiva

sócio-psicológica progride, em detrimento da clínica. Nessa concepção, acredita-se que

os aspectos individuais associados às condições e relações do trabalho formam uma teia

 44

que proporciona o aparecimento de fatores multidimensionais da síndrome: a exaustão

emocional, a despersonalização e a diminuição da realização pessoal, as quais

explicaremos mais adiante. Nessa primeira etapa, podemos notar que não houve grandes

avanços nas pesquisas, mas o momento foi importante pelo fato de muitos estudiosos

despertarem sobre o assunto.

A segunda fase foi a empírica, iniciada por volta dos anos 80. Nesta época,

começa a sistematização das investigações, os pesquisadores no tema preocuparam-se

principalmente com o aspecto quantitativo e de avaliação. Esta fase é também

influenciada pela concepção organizacional e pela concepção sócio histórica. Segundo

Benevides-Pereira (2002), a concepção organizacional, baseada na Teoria das

Organizações, considera o burnout como uma “conseqüência de um desajuste entre as

necessidades apresentadas pelo trabalhador e os interesses da instituição”(p.36). A

concepção sócio-histórica evidencia o papel da sociedade atual (individualista e

competitiva), em detrimento dos fatores pessoais ou institucionais. Dessa forma, as

profissões mais voltadas para ajuda e prestação de serviços vão de encontro aos valores

predominantes da sociedade atual, favorecendo assim, nesses profissionais o surgimento

da síndrome de burnout.

Nesta segunda fase, como há uma preocupação com a sistematização e validação

dos estudos, surgem, com o intuito de validar os estudos sobre burnout, vários

instrumentos de mensuração, entre eles o mais utilizado atualmente – Maslach Burnout

Inventory (MBI) – foi desenvolvido por Maslach e Jackson (1981). Nos anos 90, houve

uma continuidade da fase empírica, mas com novas direções. O estudo de burnout foi

estendido a outras ocupações, além daquelas de serviços humanos e educacionais que

eram enfocadas nas fases anteriores. Kurowski e Moreno-Jiménez (2002), por exemplo,

estudaram o aparecimento da síndrome de burnout em funcionários do Sistema

 45

Penitenciário Brasileiro, especialmente no estado do Paraná. Houve também uma

sofisticação na metodologia e um avanço nas ferramentas estatísticas. Estes fatores têm

contribuído grandemente para o desenvolvimento de pesquisas na área.

Mesmo que no início dos estudos sobre a síndrome de burnout houvesse uma

polêmica em considerar o fenômeno como unidimensional, identificando-o somente

com o componente esgotamento emocional, a idéia mais aceita atualmente é a de

Maslach e Jackson (1981), que descrevem a síndrome como processo e identificam os

três fatores: Esgotamento Emocional, Despersonalização e Diminuição da Realização

Pessoal.

O Esgotamento Emocional é a manifestação central desta síndrome. Caracteriza-

se por sentimentos de fadiga que se desenvolvem no indivíduo, proporcionando o

esgotamento energético emocional. A Despersonalização é descrita por Maslach et al

(2001) como sendo uma tentativa do indivíduo em distanciar-se dos seus “objetos” de

trabalho, ou seja, desenvolve atitudes negativas, de insensibilidade e de despreocupação

com respeito aos outros. A Diminuição da Realização Pessoal propicia o sentimento de

insatisfação com as atividades laborais que realiza. Está relacionada a dois outros

fatores: a deterioração da autocompetência e a falta de satisfação com as realizações e

os sucessos de si próprio no trabalho (Tamayo, 1997). Muitas vezes, o profissional

chega a apresentar manifestação súbita de abandonar o emprego.

Rodriguez-Marin (1995) destaca ainda que, além de definir burnout como uma

síndrome que se manifesta pelo esgotamento emocional, a despersonalização e a

diminuição da realização pessoal, deve ser considerada também como “um tipo

particular de mecanismo de enfrentamento e auto-proteção frente ao estresse, gerado nas

relações profissional-cliente e na relação profissional-organização” (p.188).

 46

Dentro da perspectiva de avaliar a síndrome de burnout levando em conta os três

fatores descritos anteriormente e pela preocupação gerada na fase empírica em

sistematizar as pesquisas, Maslach e Jackson (1981) desenvolveram o MBI, para uso em

ocupações de serviços humanos. No entanto, com o desenvolvimento das pesquisas e o

interesse de professores sobre o tema, uma segunda versão foi desenvolvida para o uso

em ocupações educacionais. Embora o MBI seja o questionário mais utilizado

atualmente para avaliação do burnout, apresenta certas limitações no que se refere às

características psicométricas, contastadas em diferentes investigações. Jimenez,

Rodriguez, Alvarez e Caballero (1997) fazem críticas ao MBI que são: o modelo de

Maslach é centrado na resposta emocional, motivo pelo qual a dimensão cansaço

emocional é a mais representada em número de itens; já a questão da despersonalização

tem menor número de itens e maiores problemas fatoriais e de consistência interna; o

instrumento visa exclusivamente avaliar a síndrome, sem levar em conta os elementos

antecedentes e as conseqüências do processo. Desta forma, propõem um outro

instrumento de avaliação do burnout chamado CBB (Cuestionário Breve de Burnout),

com 21 itens que inclui antecedentes da síndrome, elementos de burnout e

conseqüências do mesmo. Apesar desta nova proposta tentar superar as limitações do

MBI, ainda apresenta muitos problemas em relação à consistência dos resultados, ou

seja, seus coeficientes psicométricos são mais fracos dos que do MBI. Embora Jimenez

et al. (1997) concluíram que:

A análise de validade convergente indica que o CBB mostra uma alta

correlação com o MBI tanto em sua globalidade como em suas subescalas.
O burnout tal como é avaliado pelo CBB tem correlações altas com o
burnout avaliado pelo MBI e com cada uma das três subescalas do MBI
pelo que podem considerar-se os valores do CBB indicadores confiáveis
dos resultados diretos do MBI (p.200).
 47

Em suma, podemos perceber que apesar de tentar superar o MBI, o novo

instrumento acaba servindo melhor para uma avaliação global dos elementos presentes

no processo de burnout, do que para a avaliação direta dos componentes específicos da

síndrome, terminando, em última análise, fortalecendo o próprio MBI.

Dentro da preocupação de sistematização e validação das pesquisas sobre

síndrome de burnout, levando em consideração a perspectiva de estudos designada de

psicossocial destacamos, no âmbito nacional, os estudos realizados por Codo, Soratto e

Vasquez (1998) que investigaram o aparecimento da síndrome em professores do ensino

básico público, o estudo citado por Carlotto (2002), cuja investigação desenvolvida

buscou verificar o nível de burnout em um grupo de professores de uma universidade

privada. Ainda em nível nacional, podemos destacar algumas pesquisas sobre burnout

em instituições de saúde, como é o caso do estudo realizado por Tamayo (1997), em que

estudou as relações entre os valores organizacionais e a síndrome de burnout entre os

profissionais de enfermagem em dois hospitais públicos de Brasília e a pesquisa

realizada por Benevides-Pereira (2002a) entre os anos de 1998 e 1999 com enfermeiros

e auxiliares de enfermagem buscando averiguar a incidência das dimensões relativas a

síndrome de burnout em três hospitais da região norte do Paraná: um hospital-escola

público de pequeno porte, um hospital público de grande porte e um hospital particular

de médio porte. Também destacamos os estudos de Borges, Argolo, Pereira, Machado e

Silva (2002) em três hospitais universitários do Rio Grande do Norte, em que se

analisaram o relacionamento entre a síndrome de burnout e os valores organizacionais

com os profissionais de saúde.

Ainda sobre os estudos com profissionais de saúde, encontramos pesquisas

realizadas com médicos no município de Maringá realizada pelo NEPASB (Núcleo de

Estudos avançados sobre Síndrome de Burnout do Departamento de Psicologia da

 48

Universidade Estadual de Maringá) que verificou o nível de burnout entre esses

profissionais (Benevides-Pereira, 2002), os estudos de Amorim (2002) com acadêmicos

do quarto ano de fisioterapia da PUC-PR para identificar seus níveis de burnout e a

pesquisa realizada por Benevides-Pereira e Moreno-Jiménez (2002) sobre o burnout em

um grupo de psicólogos brasileiros. É óbvio que estes estudos não compõem toda a

produção científica desenvolvida no Brasil sobre o assunto, mas são investigações que

têm relevância para o presente trabalho.

É relevante destacar que todas estas pesquisas, que foram realizadas durante a

segunda fase de desenvolvimento dos estudos sobre burnout, notamos uma preocupação

com a validação dos dados, sendo utilizado, na sua maioria o MBI – Maslach Burnout

Inventory. Além disso, em todas as pesquisas, observou-se uma incidência considerável

da síndrome de burnout, tanto em profissionais de educação, sejam eles de nível

secundário ou superior, quanto em profissionais de saúde (médicos, fisioterapeutas,

psicólogos, enfermeiros e auxiliares de enfermagem).

Além da preocupação com a validação dos questionários nas pesquisas sobre

burnout, é notado também um interesse em propor meios de intervenção para a

síndrome. Embora o que prevalece geralmente nas empresas são programas do tipo

interventivo, em detrimento da execução de programas de prevenção. Como propostas

de trabalhos, Gil-Monte e Peiró (1997) destacam algumas estratégias para a prevenção e

o enfrentamento da síndrome de burnout: estratégias individuais, estratégias

interpessoais e grupais e estratégias organizacionais. As estratégias individuais são

descritas como aquelas ligadas ao desenvolvimento da assertividade, ao manejo eficaz

do tempo e ao treinamento para solução dos problemas. Com relação às estratégias

interpessoais e grupais, os autores que consideram o apoio social por parte dos colegas

de trabalho e superiores, ou seja, o feedback positivo do grupo, é de extrema

 49

importância no “tratamento” do burnout. As estratégias organizacionais visam a

prevenção da síndrome. Dessa forma, as organizações devem desenvolver programas de

prevenção dirigidos para melhorar o ambiente e o clima organizacional. Como parte

destes programas, destacamos a realização da socialização, o desenvolvimento de

processos de retroinformação e os programas de desenvolvimento organizacional. Essas

ações visam melhorar o clima organizacional, definir metas e objetivos que a

organização deverá alcançar, estabelecer linhas claras de autoridade e melhorar as redes

de comunicação.

Semelhante as de Gil-Monte e Peiró (1997), destacamos as propostas de Garrosa-

Hernández, Benevides-Pereira, Moreno-Jiménez e González (2002). Eles propõem que

as intervenções e os programas preventivos enfoquem três níveis. O primeiro nível são

os programas centrados na resposta do indivíduo, focalizando-se a intervenção no

feedback da pessoa diante de situações negativas ou estressantes. O segundo nível

relaciona-se aos programas centrados no contexto ocupacional, neste caso o burnout é

produzido a partir de um contexto laboral desfavorável. Dentro desta perspectiva torna-

se necessário modificar a situação em que se desenvolvem as atividades, principalmente

no que se refere à organização. O terceiro nível proposto são os programas centrados na

interação do contexto ocupacional e o indivíduo, que objetivam combinar o primeiro e o

segundo nível, ou seja, como consideramos o burnout conseqüência da relação do

sujeito e do ambiente de trabalho, torna-se necessário melhorar as condições de

trabalho, a percepção do trabalhador e a forma de enfrentamento diante das situações de

estresse laboral. Somente com a combinação destes três níveis conseguiremos intervir e,

principalmente, prevenir o aparecimento da síndrome de burnout nos profissionais que

trabalham com serviços de ajuda e prestação de serviços.

 50

É exatamente neste ponto que fazemos a ponte entre saúde organizacional e a

síndrome de burnout, ou seja, se as organizações conseguem desenvolver boas

estratégias organizacionais, provavelmente serão organizações saudáveis e,

conseqüentemente, estarão evitando o aparecimento do burnout nos seus colaboradores.

Maslach e Leiter (1999) também descrevem a respeito das intervenções preventivas,

inclusive discorrem sobre o enfrentamento da síndrome, propondo um modelo de

intervenção, cuja responsabilidade recai não somente no indivíduo, mas também na

empresa. Complementam ainda, “não é a pessoa, mas o desequilíbrio entre a pessoa e o

ambiente de trabalho que é crítico” (p. 101). Partindo do pressuposto que o

aparecimento do desgaste físico e emocional depende não somente da predisposição do

indivíduo, mas também que o ambiente de trabalho é um grande colaborador nesse

processo, Maslach e Leiter (1999) consideram que não basta somente cuidar dos

indivíduos, mas deve-se criar estratégias organizacionais que previnam o aparecimento

da síndrome.

Como podemos observar, o estudo sobre a síndrome de burnout é algo recente,

datado a partir de 1970. E, embora exista um número relativo de trabalhos nacionais e

internacionais nesta área, ainda se tem muito a investigar sobre o assunto,

principalmente quando estudamos a incidência da síndrome de burnout, além do ponto

de vista individual, em direção a um nível ocupacional.

 51

4- Objetivos:

Tendo em vista a efetivação do objetivo proposto, a presente pesquisa foi

desenvolvida tendo em vista a consecução do seguinte objetivo geral:

- Identificar a relação entre a saúde organizacional e a síndrome de burnout.

A partir do objetivo geral, temos os seguintes objetivos específicos:

- Identificar a incidência de burnout nas diferentes organizações

participantes;
- Verificar a variação da saúde organizacional entre as organizações
participantes;
- Analisar as associações existentes entre a variação da saúde organizacional
e a incidência de síndrome de burnout.
 52

5- Método

Esta pesquisa foi realizada em três hospitais (dois atendem aos SUS e um presta

assistência aos militares e dependentes bem como aos servidores civis da ativa e seus

dependentes) e três escolas públicas de ensino médio, na cidade de Natal (RN), visando

analisar a relação existente entre a saúde organizacional e a síndrome de burnout. Estes

dois tipos de organização foram escolhidos porque a literatura sobre síndrome de

burnout identifica os setores de educação e saúde entre aqueles nos quais ocorre

endemia da referida síndrome, como tratado nos capítulos antecedentes.

5.1. População/Amostra

Em decorrência dos objetivos da pesquisa e do problema apresentado, os mesmos

foram desenvolvidos articulando dois níveis de análise: o organizacional e o individual.

A saúde organizacional foi aferida no primeiro nível. A nossa população constituiu-se

de três organizações hospitalares e três organizações educacionais de Natal (RN). O

setor público, por sua vez, foi aqui escolhido por uma questão de acessibilidade ao

mesmo e pela limitação de recursos que nos impede de planejar um estudo com maior

amplitude.

Como trabalhamos com a população de escolas e hospitais, é importante

caracterizar cada contexto que será pesquisado. Assim, lembramos que o sistema

educacional no Brasil vive uma contradição: de acordo com as diretrizes legais que

norteiam a educação, presentes na Constituição Brasileira e na Nova Lei de Diretrizes e

Bases (Nova LDB), é assegurada a todos a igualdade de condições para o acesso e

permanência na escola, bem como o oferecimento dos padrões mínimos de qualidade de

 53

ensino, enquanto que ao nos voltarmos ao cotidiano, vemos um distanciamento entre a

prática e o suporte legal. Segundo Silva (2002), a situação se torna mais crítica quando

levamos em consideração as diferenças regionais, tendo o Nordeste como uma das

regiões mais sofridas, tanto em relação à falta de estrutura mínima das escolas, quanto

ao baixo número de crianças matriculadas e também a falta de capacitação dos docentes.

Isso faz com que se agrave cada vez mais a distância entre o padrão mínimo de

qualidade de ensino e a realidade das instituições escolares.

Problema semelhante pode ser observado no sistema de saúde. Enquanto os

princípios do Sistema Único de Saúde (SUS), garantem acesso e qualidade nos serviços

de saúde à toda população, o que se observa na prática são profissionais trabalhando

com recursos mínimos e uma população que, muitas vezes, não tem nem sequer as

condições mínimas de atendimento. Além disto, observamos diariamente que os

hospitais públicos são, na maioria das vezes, hiper-lotados, falta a infraestrutura mínima

para funcionamento e os profissionais que neles atuam são em pequena quantidade, não

atendendo à demanda.

Desta forma, é fácil observar que estamos trabalhando com organizações cujo

ramo de atividade é diferente, porém, em ambos os ramos, as organizações vivem

realidades que se assemelham pela precariedade, porque passam por muitas dificuldades

e têm muitas limitações. As manifestações de precariedade se diferenciam entre elas em

decorrência da natureza dos dois setores, por exemplo, nas escolas encontramos

escassez tanto em relação ao número de professores, quanto ao pessoal de apoio,

principalmente de limpeza; nos hospitais essa escassez se reflete, principalmente, em

relação à equipe técnica. É possível observar também as diferenças em relação aos

recursos materiais, enquanto nas escolas o material de suprimento (por exemplo: papel,

lápis e giz) está aquém das necessidades, nos hospitais os recursos também não atendem
 54

ao que o usuário necessita, se refletindo na compra de medicamentos, que não atendem

a demanda, até a falta de recursos para compra de novos equipamentos ou manutenção

dos mesmos e pouca melhoria da estrutura física.

Para a aferição da incidência da síndrome de burnout, o ponto de partida é o nível

de análise individual, em decorrência do procedimento de coleta de dados adotado,

porém, extrapola a este em direção a um nível ocupacional, à medida que avaliando a

incidência, adota-se uma perspectiva epidemiológica. Mas, sendo o ponto de partida

individual, a população do estudo passou a ser constituída por funcionários técnicos

(professores nas escolas e profissionais de saúde nos hospitais) de escolas públicas

secundárias e hospitais públicos de Natal (RN). Trabalhou-se com amostras acidentais,

embora tenha sido planejada a proporção de profissionais, visando reproduzir as

características da população. Nas escolas as amostras foram planejadas com professores.

Nos hospitais, com médicos, enfermeiros, auxiliares de enfermagem, nutricionistas,

psicólogos, odontólogos e assistentes sociais porque, segundo a Secretaria de Saúde do

Município de Natal, são as profissões de saúde que contam com um maior número de

indivíduos atuando no Sistema Único de Saúde (SUS), embora essas informações se

prendam ao sistema básico de saúde. Não se encontrou em Natal um órgão que

centralize informações gerais sistemáticas sobre os profissionais de saúde que atuam

nos hospitais.

As organizações educacionais investigadas foram escolas públicas de ensino

médio em Natal (RN). Estas escolas foram escolhidas em função de maior

acessibilidade física, mas também levou-se em consideração para constituição da

amostra, o fato das escolas serem referência no estado. Esta referência estadual se dá em

virtude de serem escolas que existem há muito tempo na cidade e também por serem as

maiores escolas públicas de ensino médio em quantidade de alunos. Apesar de serem

 55

escolas situadas em bairros distintos, situadas na Zona Leste e Sul da cidade, as mesmas

apresentam características bastante similares tanto em relação à estrutura física, quanto

em relação ao funcionamento. Para os hospitais foi utilizado o mesmo critério: serem

referência na cidade. Os três hospitais atendem pacientes de todo o estado. No entanto,

foi escolhido entre estes, os hospitais de maior acessibilidade para a coleta dos dados.

Desta forma, a amostra foi caracterizada por um hospital militar, um hospital-escola e

um hospital especializado, que também, como as escolas, apresentaram bastante

semelhanças em relação ao funcionamento e dificuldades (principalmente financeiras)

embora atendam a públicos distintos. Estas semelhanças possibilitaram uma

homogeneidade na amostra que facilitou um maior controle das variáveis envolvidas na

pesquisa e um exame comparativo tanto entre os dois tipos de organizações (escolas

versus hospitais), quanto entre as organizações.

Dos questionários aplicados nos dois tipos de organizações, obtivemos 168

questionários válidos para investigação da incidência da síndrome de burnout, sendo

que 83 nos hospitais e 85 nas escolas. A amostra foi composta, na sua maioria por

pessoas do sexo feminino (57,8%).

Nas escolas o percentual em relação ao sexo, mostrou-se equilibrado, nos

hospitais podemos observar uma predominância de entrevistados do sexo feminino, de

acordo com a Tabela 1.

 56

Tabela 1. Distribuição dos participantes da amostra por sexo

Organização
Sexo Total
Escolas Hospitais

Masculino 42 28 70

50,0% 34,1% 42,2%

Feminino 42 54 96

50,0% 65,9% 57,8%

Total 84 82 166

100,0% 100,0% 100,0%

Metade da amostra está entre 19 e 36 anos, sendo que as maiores médias

encontram-se nas escolas, variando entre 39,3 e 42,8 anos. A média em relação ao

tempo de trabalho também é maior nas escolas (M=16,17), no entanto a média de tempo

de trabalho na instituição pesquisada é maior nos hospitais (M=10,05), ou seja, os

profissionais das escolas começaram a trabalhar mais cedo do que os profissionais dos

hospitais, mas trocam mais de organização.

Observamos também que 47% das pessoas investigadas concluíram ensino

superior, sendo estes médicos, enfermeiros, assistente social, nutricionista, odontólogos,

psicólogos e professores. Com relação ao estado civil, 58,7% dos profissionais

investigados são casados, 29,3% solteiros, enquanto os outros 12% estão entre os

viúvos, separados e divorciados. Sobre o número de filhos, enquanto nas escolas 51

sujeitos têm filhos, nos hospitais esse número chega a 79 sujeitos, havendo uma

diferença significativa entre os dois tipos de organização (qui-quadrado= 29,140,

p<0,01). Nos hospitais, 31,6% da amostra não tem filhos. A forma de residência vem

reafirmar os dados anteriores, contando com 43,0% da amostra mora com cônjuge e

filhos, não tendo diferenças significativas entre as escolas e os hospitais. A renda

 57

familiar das pessoas pesquisadas nas escolas está mais concentrada entre 6 a 10 salários

mínimos (44,7%), enquanto nos hospitais a renda encontra-se melhor distribuída entre

as faixas salariais, no entanto, ainda podemos observar uma maior concentração entre 1

a 5 salários mínimos (35,8%).

Com relação à religião da amostra, a maioria das pessoas investigadas, tanto nas

escolas quanto nos hospitais são católicas (71,4%).

Portanto, pelo que foi descrito da amostra, devemos observar que na análise sobre

os escores nos fatores da síndrome de burnout e/ou sua incidência nos participantes da

amostra, devemos ter em conta a variação de idade e de sexo por organizações e/ou tipo

de organizações (escolas e hospitais), pois há interações entre as mesmas.

5.2. Procedimento de coleta de dados

Para atingir os objetivos propostos nas questões de pesquisa, o desenvolvimento

do presente estudo, portanto, previu um estudo piloto ou preliminar que caracterizou os

hospitais que atendem pelo SUS e a comunidade militar e as escolas públicas em Natal.

Tal estudo consistiu em trabalho de revisão de literatura e consulta a documentos e

informações dos órgãos públicos competentes, como a Secretaria Estadual da Educação,

a Secretaria Municipal de Saúde, a Secretaria Estadual de Saúde e o Complexo

Hospitalar (UFRN). Tal estudo preliminar objetivou elucidar o contexto de pesquisa e,

ao mesmo tempo, fundamentar os indicadores de saúde organizacional.

A coleta de dados principal consistiu no levantamento de informações que

permitiram a aferição da saúde organizacional e da incidência da síndrome de burnout.

A aferição de saúde organizacional foi planejada em paralelo ao estudo preliminar já

referido.
 58

Para coleta de saúde organizacional foram aplicadas duas entrevistas semi-

estruturadas para cada organização e realizada observação no local. Essas entrevistas

foram realizadas com o dirigente de cada organização e com a pessoa responsável pelo

setor de recursos humanos, no caso dos hospitais, e com o coordenador pedagógico, no

caso das escolas. Nestas não existe setor de Recursos Humanos. As entrevistas foram

gravadas (quando permitido pelo entrevistado, e quando não, foram escritas pelo

entrevistador no momento da entrevista) e posteriormente transcritas A fim de

complementar os dados coletados nas entrevistas foram consultados ainda documentos

disponíveis nas organizações, quando as mesmas disponibilizaram acesso a esse

material. Para aferição da incidência da síndrome de burnout foi aplicado o MBI

individualmente e coletivamente de acordo com as características de acessibilidade aos

profissionais em cada organização.

5.3. Instrumentos

O protocolo de coleta de dados para os profissionais de saúde e professores

(Anexo 1) foi formado pelos seguintes instrumentos:

a) MBI – Inventário de burnout de Maslach

Para aferição da síndrome de burnout foi utilizado o questionário de mensuração

de Maslach e Jackson (1981) que, segundo Gil-Monte e Peiró (1997), é o mais utilizado

nas pesquisas sobre o assunto. Este questionário é composto por 22 itens relacionados

com sentimentos pelo trabalho, mensurando os seguintes fatores: Exaustão Emocional,

Diminuição da Realização Pessoal e Despersonalização. O indivíduo responde de

acordo com uma escala de 1 a 5, a freqüência com que experimenta o conteúdo sugerido

por cada frase. Foi, primeiramente, traduzido e validado para uso no Brasil por Tamayo,
 59

(1997) com amostra brasiliense, sendo sua estrutura fatorial retestada posteriormente

com amostra de profissionais de saúde natalense (Tamayo, Argolo & Borges, no prelo).

b) Ficha sociodemográfica

A ficha sociodemográfica visou obter informações que permitiram a descrição da

amostra. Indagava sobre a idade do participante, tempo de trabalho, de profissão e de

instituição, cargo, profissão, nível de instrução, sexo, religião e freqüência à igreja,

estado civil, forma de residência (sozinho ou com família) e renda familiar. Dessas

variáveis, aquelas que se mostraram associadas a variável organização e/ou tipo de

organização, foram tomadas como variáveis de controle no desenvolvimento de nossas

análises, no que se refere aos escores dos fatores da síndrome de burnout.

c) Entrevistas

Para aferição da saúde organizacional não se tem conhecimento de um

instrumento de aferição voltado para escolas e hospitais. Encontrou-se apenas um

questionário dirigido para identificar percepção de saúde organizacional (Gomide et

al,1999) por parte dos empregados que não atendia aos objetivos do nosso estudo,

porque não abordava as características específicas das organizações alvo do presente

estudo e porque se dirigia a levantar a percepção da saúde organizacional segundo a

ótica dos próprios empregados.

Resolvemos realizar entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave das

organizações (diretores, coordenadores pedagógicos e pessoas envolvidas com o setor

de recursos humanos) utilizando um roteiro. Para sua elaboração, começamos

primeiramente definindo os indicadores. Quanto à forma de encontrar os indicadores,

adotamos, como referência principal ou roteiro de trabalho, a metodologia de

 60

elaboração de instrumentos de medida por construto como descrita por Pasquali (1999).

Este recomenda os seguintes procedimentos teóricos: (1) revisar os conceitos do

construto e/ou sistema com o qual se pretende trabalhar; (2) depois levantar as

propriedades (aspectos mensuráveis do objeto) que a literatura aborda; (3) levantar os

conceitos das propriedades; (4) se a literatura identifica a dimensionalidade dessas

propriedades; (5) e, por fim, decompô-las em unidades operacionais simples passíveis

de identificação mais direta.

Aplicando estes procedimentos, nosso roteiro de entrevista objetivou identificar a

variação da saúde organizacional das instituições nas quais realizamos a pesquisa.

Adotamos, em consonância com a revisão de literatura apresentada, o conceito de

Schein e Bennis (citado por Gomide Jr., Moura, Cunha & Souza, 1999) sobre saúde

organizacional. Como propriedades, partimos da definição dos quatro atributos de saúde

organizacional descritos por esses mesmos autores: Adaptabilidade, Senso de

Identidade, Teste da Realidade e Estado de Integração. A partir da definição desses

atributos, estabelecemos os componentes de saúde organizacional por meio da revisão

de literatura na área (Ramos, 1994; Saviani, 1997; Almeida & Albuquerque, 1998;

Silva, 2002) e de consulta a documentos do Ministério da Educação e do Ministério da

Saúde. É interessante esclarecer que os componentes de saúde organizacional

identificados se assemelhavam, na maioria dos casos, tanto para as escolas quanto para

os hospitais, sendo estabelecido assim, componentes gerais que se adequassem para

ambas realidades.

Em seguida, partimos para a definição dos indicadores de saúde organizacional,

ou seja, a partir da identificação da dimensionalidade de cada propriedade anteriormente

descrita, estabeleceu-se as formas de operacionalização destas. Estabeleceu-se como

critério central a definição de indicadores que tivessem aplicação tanto para as escolas
 61

quanto para os hospitais. Desta forma, chegamos ao que está sintetizado nas Tabelas 2 a

5.

As perguntas do roteiro de entrevista (Anexo 2), foram elaboradas, portanto, a

partir dos indicadores e suas unidades operacionais de saúde organizacional.


Tabela 2. Indicadores de saúde organizacional do atributo Adaptabilidade
Atributos de Saúde Organizacional Componentes de Saúde Organizacional
Possibilidade dos serviços atenderem às diferentes
demandas
Adaptabilidade
Capacidade de resolver problemas
Melhoria constante do serviço
Mudanças que acompanham as condições internas e fiscalizadores? Como ocorre?
externas
62
Indicadores de Saúde Organizacional
Identificação das demandas
Identificação dos serviços oferecidos e diferenciação
Comparação entre serviços oferecidos e demanda
Forma como a organização identifica as demandas
Nas escolas, há uma flexibilidade curricular a fim de se
adequar a demanda?
Nas escolas, há uma adequação do calendário escolar às
peculiaridades locais, inclusive climáticas e econômicas,
mantendo o número de horas letivas previstas na lei?
Nos hospitais, há uma diferenciação dos serviços em
função dos ciclos de doenças/epidemias?
História da gestão: Por que se propôs ao cargo? Quais
eram os principais problemas da organização? O que foi
feito para resolvê-los?Qual a situação atual? Quais os
problemas atuais?Quais os planos para resolução dos
problemas atuais?
Quando e como será implantada mudança nos serviços?
Quais as últimas mudanças ocorridas e o que motivou
essas mudanças?
Há novos serviços? Como foram implantados?
As mudanças externas acontecem em função dos órgãos
As mudanças externas acontecem em função da
demanda? Como ocorre?
 63

Tabela 3. Indicadores de saúde organizacional do atributo Senso de Identidade

Atributos de Saúde Organizacional Componentes de Saúde Organizacional Indicadores de Saúde Organizacional
Qual é o papel da organização?

Como o papel da organização é transmitido internamente?

Conhecimento claro do que é a organização
Como o papel da organização é transmitido externamente?
Quem conhece o papel da organização?(Os funcionários? Os usuários? Os órgãos
reguladores?)
Senso de Identidade Existência de planejamento

Tipos de planejamento (curto prazo, longo prazo, misto?)

Conhecimento claro das metas organizacionais
Quem conhece o planejamento?(diretores, gerentes, chefias intermediárias,
profissionais de nível superior, demais funcionários)

Quem planeja?(planejamento elaborado na cúpula, planejamento participativo)

 64

Tabela 4. Indicadores de saúde organizacional do atributo Teste de Realidade

Atributos de Saúde Organizacional
Conhecimento claro das condições do meio ambiente interno Distribuição das pessoas por setor
Conhecimento claro das condições do meio ambiente externo
Teste da Realidade
Componentes de Saúde Organizacional Indicadores de Saúde Organizacional
Há disponibilidade dos recursos financeiros
necessários
Há disponibilidade de pessoal necessário
Como os recursos materiais estão alocados?
Adequação das instalações físicas
Suficiência do material de suprimento
A escola tem conhecimento das competências que
precisa desenvolver nos alunos, em função das
necessidade da sociedade
Quais os meios que a escola utiliza para o
acompanhamento dos alunos egressos
O hospital conhece as condições sanitárias e de
higiene da população?
O hospital conhece as condições do paciente em dar
continuidade ao tratamento? Como é realizado esse
acompanhamento?
Critérios de avaliação setorial
Critérios de avaliação individual
Processos de avaliação
Avaliação do processo Existência de acompanhamento do desempenho das
pessoas no trabalho
Quais as implicações dos resultados das avaliações
para a organização?
Quem é responsável pela avaliação?

Tabela 5. Indicadores de saúde organizacional do atributo Estado de Integração
Atributos de Saúde Organizacional Componentes de Saúde Organizacional
Harmonia entre os subsistemas
Consecução dos objetivos
Atuação em conformidade com a missão
Compatibilidade entre a qualificação do
pessoal e suas atribuições
Canais de comunicação externos
Estado de Integração
Canais de comunicação internos
Distribuição de poder
65
Indicadores de Saúde Organizacional
Comparação entre a descrição das responsabilidades entre os setores (avaliação de
um setor pelo outro)
As metas estabelecidas através do planejamento são, na maioria, atingidas.
O que demonstra que a organização age de acordo com sua missão?
O que realiza além da missão? Por que?
As pessoas que atuam na organização são bem qualificadas para o que precisam
desempenhar?
Instrução dos funcionários por cargos
Comparar instrução real com o requisito dos cargos
Qual a política de treinamento e desenvolvimento da organização?
A organização costuma ouvir àqueles que se utilizam do serviço que a organização
oferece, acatando suas sugestões?
Quais os meios disponíveis na organização para ouvir as queixas e sugestões de
usuários?
As pessoas têm oportunidade de se expressar livremente e são ouvidas pelos
dirigentes?
Quais os canais utilizados para que as pessoas possam expressar suas queixas e
sugestões?
Predomínio de atividades coletivas versus individuais
Proporção em número dos cargos diretivos e subordinados
Proporção entre os cargos de chefia, supervisão e acompanhamento
Competência das decisões técnicas
Competência das decisões administrativas(admissão, demissão, remanejamento,
horário, férias cronogramas)
Critério de designação do cargo de diretor e demais cargos diretivos
Como é realizada a tomada de decisão
Que tipo de decisões as pessoas têm autonomia
Qual a natureza das decisões que são tomadas coletivamente
Solução dos problemas(determina, consulta, decisão coletiva)
 66

5.4. Procedimento de análise dos dados

As respostas ao(s) questionário(s) de mensuração da síndrome de burnout e ficha

sociodemográfica foram registradas em banco de dados do SPSS (Statistical Package of

Social Science). Os escores nos fatores foram estimados pela média dos pontos

atribuídos aos itens que compõem cada fator. Utilizamos ainda, a ANOVA para

comparar as médias nos fatores por organizações, bem como o teste T para fazer a

mesma comparação por tipo de organização (escolas versus hospitais).

Os aspectos sociodemográficos contidos ao final do questionário foram utilizados

para descrever as características da amostra e para explorar a variabilidade dos escores

nos fatores da síndrome de burnout.

Em relação à mensuração da saúde organizacional, as respostas das entrevistas

semi-estruturadas foram lidas, interpretadas e categorizadas por duas pessoas em

paralelo (pela autora desse estudo e outra estudante de pós-graduação em Psicologia).

Seguiu-se a técnica de análise de conteúdo (temática) proposta por Bardin (1995):

• Preparação da equipe de análise de conteúdo: a partir de leituras de textos sobre

análise de conteúdo, sobre os temas de fundamentação da pesquisa e

planejamento conjunto das etapas subseqüentes com a equipe de trabalho (autora

desta dissertação, outra estudante de pós-graduação e orientadora).

• Pré-análise: realizou-se a leitura flutuante do material disponível (as entrevistas

aplicadas).

• Exploração do material: a partir de identificação das categorias empíricas

existentes nas respostas. As entrevistas, depois de transcritas, foram analisadas

por duas pessoas (autora da dissertação e outra estudante de pós-graduação).

Primeiramente, foi realizada a análise individualmente, de acordo com as

 67

categorias descritas nas tabelas dos indicadores. Após essa etapa foram

analisadas em dupla a fim de se chegar a um consenso sobre a existência ou não

de cada indicador.

• Tratamento dos resultados obtidos: Realizada as etapas anteriores, a reflexão

sobre os resultados gerados foi realizada com base no referencial teórico do

presente estudo, bem como confrontando tais resultados com os conteúdos das

entrevistas. Estes últimos foram importantes para a compreensão do sentido dos

resultados.

Os resultados dessas análises foram, então, úteis para interpretar os resultados da

ANOVA dos escores dos fatores de síndrome de burnout por organização e por tipo de

organização, de maneira a atingir os objetivos da presente pesquisa..

 68

6 – Resultados e Discussão
A partir dos dados que obtivemos através coleta e análise dos dados, voltamos à

atenção para descrição dos resultados desta pesquisa, realizada em escolas públicas de

ensino médio e hospitais públicos, buscando-se investigar a relação existente entre a

saúde organizacional e a síndrome de burnout.

6.1. Saúde organizacional

Apesar de lidarmos com organizações diferentes, muitas semelhanças apareceram

entre as organizações. As escolas pesquisadas, de acordo com o que foi observado a

partir das visitas realizadas para aplicação do questionário e realização das entrevistas,

apresentam um bom espaço físico, mas têm poucos recursos financeiros, dificultando a

manutenção de tal espaço. Destas, a escola da Zona Sul, por exemplo, mostrou-se com a

estrutura física mais depredada, principalmente com relação às salas de aula. Segundo

os profissionais que trabalham nas escolas investigadas, falta material de suprimento

necessário para o bom andamento das atividades, como papel, giz etc. Além disso, um

outro fator que agrava os problemas existentes nestas escolas é a falta de recursos

humanos da área técnica e de ensino. Geralmente, a escola trabalha com um número de

pessoas bem menor do que o necessário, inclusive de professores, fazendo com que

alguns deles tenham carga horária muito alta, ou mesmo deixando os alunos sem aula da

disciplina. Essa falta, em alguns casos, é preenchida com estagiários universitários.

Nos hospitais a situação não difere. O principal problema relatado pelos

dirigentes é a falta de recursos financeiros para manter o serviço com qualidade.

Geralmente recebem uma verba muito inferior ao que necessitam. O hospital

especializado, por exemplo, tem investido na estrutura física, muitas vezes, com

doações de empresas privadas, já que o recurso recebido do governo não supre as

 69

necessidades. Um outro fator que chama à atenção tanto nas escolas quanto nos

hospitais é a falta de recursos humanos necessários para atender a demanda. No

hospital-escola o problema se agrava mais ainda, pois por se tratar de um órgão federal,

a ausência de concursos faz com que a mão-de-obra seja, pouco a pouco, sendo

substituída por estagiários e voluntários, a fim de suprir as lacunas deixadas pelos

funcionários que se aposentam e/ou que deixam a organização.

Esses dados serviram de base para a análise da saúde organização em cada

organização pesquisada, como descreveremos a seguir.

6.1.1. Saúde organizacional nas escolas públicas e hospitais

Após a realização da análise de conteúdo das entrevistas, observamos uma

semelhança muito grande entre as organizações pesquisadas, tanto se compararmos cada

organização com as demais, quanto se compararmos cada organização em separado,

segundo seu tipo (escolas ou hospitais).

Como exposto anteriormente pautamos nossa análise sobre saúde organizacional

no conceito de Schein (1965)3 e Bennis (1976)4, que identifica quatro fatores:

Adaptabilidade, Senso de Identidade, Teste de Realidade e Estado de Integração. Com

relação ao fator Adaptabilidade, como descrito na Tabela 6, consideramos quatro

componentes para análise. O primeiro deles corresponde à possibilidade dos serviços

atenderem às diferentes demandas e, pelo que pudemos observar na maioria das escolas

pesquisadas é que há existência deste componente, no entanto, de forma superficial,

pois a maioria das escolas não conhece em profundidade quem é sua demanda,

geralmente diferenciando-a por bairro, classe social e idade. Além disso, as escolas têm

pouca autonomia para adequar seus serviços à demanda, pois por se tratarem de escolas

3
Citado por Gomide Jr., Moura, Cunha e Souza (1999).
4
Citado por Gomide Jr., Moura, Cunha e Souza (1999).
 70

públicas, estão subordinadas à Secretaria Estadual de Educação, ficando para esta a

responsabilidade de mudanças e implantação e melhoria de novos serviços a fim de

atender a demanda. Observamos que a escola do Centro e a escola da Zona Sul são as

mais deficitárias neste aspecto.

Tabela 6-Forma de ocorrência do indicador no atributo Adaptabilidade

Organizações/Forma de ocorrência do
indicador

Escola Centro

Especializado
Escola Zona
Componentes de saúde Indicadores de saúde

Petrópolis

Hospital-
Hospital

Hospital
Militar
Escola

Escola
organizacional organizacional

Sul
Identificação das demandas * ** * ** ** **
Identificação dos serviços
oferecidos e diferenciação * ** * ** ** **
Comparação entre os serviços
oferecidos e demanda * - 0 * - -
Possibilidade dos Forma como a organização
serviços atenderem às identifica a demanda ** ** 0 * * *
diferentes demandas Escola: Flexibilidade curricular p/
adequação à demanda * 0 * - - -
Escola: Adequação do calendário
às peculiaridades locais * 0 * - - -
Diferenciação dos serviços em
função dos ciclos de
doenças/epidemias - - - * 0 *
Conhecimento claro da história
Capacidade de da gestão da organização * ** * * * *
resolver problemas Exemplo concreto de resolução
de problemas ** ** * 0 ** **
Melhoria constante Melhoria nos serviços ** ** ** ** ** **
nos serviços Criação de novos serviços ** ** 0 ** ** **
Mudanças ocorrem em função
Mudanças que dos órgãos fiscalizadores ** 0 ** - ** **
acompanham as Mudanças ocorrem em função da
condições internas e demanda 0 0 * ** 0 0
externas Mudanças ocorrem em função de
necessidades internas ** ** ** ** ** **
** =existência do indicador de forma satisfatória
* =existência do indicador de forma deficiente
0 =não há existência do indicador
- =não foi possível observação
 71

O segundo componente da Adaptabilidade se refere à capacidade de resolver

problemas. As entrevistas revelaram a existência desse componente, sendo que, dos

entrevistados, os diretores souberam melhor relatar a forma como as escolas fazem para

resolver seus problemas do que os pedagogos. Desta forma, considera-se que a

resolução de problemas esteja dependendo de decisões mais centralizadas da direção do

que participativa.

O terceiro componente da Adaptabilidade diz respeito à melhoria constante nos

serviços. Em relação a este componente observamos que as pessoas entrevistadas

relataram melhorias como a estruturação do laboratório de informática, cursos extras

para os alunos, desenvolvimento de projetos em parcerias com universidades, com

exceção da escola do Centro em que, os dois entrevistados não souberam relatar

exemplos concretos e sistemáticos de criação de novos serviços. O quarto componente

refere-se às mudanças que acompanham as condições internas e externas da

organização. Pelo que pudemos observar, essas mudanças, quando ocorrem, são mais

em função de determinação da própria Secretaria Estadual de Educação do que em

função da demanda. A escola da Zona Sul é a que apresenta menos indicadores

positivos de saúde organizacional neste componente.

Nos hospitais, sobre o fator Adaptabilidade destacamos que, quando se refere à

possibilidade dos serviços atenderem às diferentes demandas, os hospitais se revelam

melhor nesse componente do que as escolas, referindo-se com mais detalhes sobre a

identificação da demanda e, principalmente a identificação dos serviços oferecidos.

A respeito da capacidade de resolução de problemas, segundo componente deste

fator, os hospitais revelam a sua existência, no entanto, relatam de forma superficial,

não demonstrando conhecimento claro da história da gestão. No hospital militar não foi
 72

revelado, durante a entrevista com o diretor, exemplo concreto de resolução de

problemas, visto que o diretor entrevistado estava há pouco tempo no cargo.

Em relação à melhoria dos serviços, de acordo com a análise de conteúdo

realizada, destacamos em todos os hospitais um investimento em melhoria tanto na

estrutura física, quanto no oferecimento de novas especialidades. É importante destacar

que, embora tenha sido relatado e pudemos observar durante as visitas realizadas às

organizações, uma melhoria nas instalações físicas dos hospitais, a estrutura ainda

encontra-se aquém das necessidades, tanto por falta de recursos para investimento

quanto pela incapacidade de muitas alterações em virtude dos três hospitais

funcionarem em prédios muito antigos. Dessa forma, as mudanças que acompanham as

condições internas e externas existem para atender principalmente as necessidades

internas e dos órgãos fiscalizadores. Deixando a desejar o atendimento às necessidades

da demanda.

O segundo fator analisado para indicação ou não de saúde organizacional nas

escolas é o Senso de Identidade. Este, por sua vez, foi detalhado em dois componentes:

conhecimento claro do que é a organização e conhecimento claro das metas

organizacionais (Tabela 7).

 73

Tabela 7- Forma de ocorrência do indicador no atributo Senso de Identidade

Organizações/Forma de
ocorrência do indicador

Hospital Especializado
Escola Petrópolis

Hospital -Escola
Hospital Militar
Escola Zona Sul

Escola Centro
Componentes de saúde Indicadores de saúde
organizacional organizacional

Papel da organização ** * 0 * ** *
Conhecimento claro do que é a
organização Transmissão interna do papel da
** ** 0 * * **
organização
Transmissão externa do papel da
** 0 0 0 0 0
organização
Conhecimento do papel ** ** 0 ** 0 **
Existência de planejamento * * * * 0 *
Tipos de planejamento * ** * * 0 *
Conhecimento claro das metas Pessoas que conhecem o
organizacionais * * * * 0 **
planejamento
Pessoas que participam da
** * ** * 0 *
elaboração do planejamento
** =existência do indicador de forma satisfatória
* =existência do indicador de forma deficiente
0 =não há existência do indicador
- =não foi possível observação

Na maioria das escolas, a missão da organização é conhecida de forma geral ou

superficial, tanto pelos diretores, quanto pelos pedagogos, não havendo em nenhuma

das escolas pesquisadas um conhecimento detalhado da missão da organização. Desta

forma, embora os entrevistados da escola de Petrópolis e da escola da Zona Sul relatem

que há transmissão interna do papel desta organização, isto é realizado de forma

assistemática e geral, não havendo repercussão positiva para a organização. Com

relação ao conhecimento claro das metas organizacionais, vimos que as organizações

pesquisadas têm uma visão míope do que seja planejamento organizacional, não tendo,

portanto, metas bem definidas. Todas elas referem-se somente ao planejamento em

curto prazo, que é o planejamento pedagógico realizado anualmente pelas escolas. Isto
 74

interfere, de forma negativa na efetividade organizacional que, segundo Jaffe (1995),

considera que a saúde organizacional implica numa noção expandida desta efetividade,

a qual envolve, entre outros aspectos, o conhecimento das metas de continuidade.

Ainda acerca do fator Senso de Identidade, há uma predominância nos hospitais

de um conhecimento não detalhado da missão da organização, tanto por parte dos

funcionários, quanto dos usuários. Desta forma, deixam a desejar na sistematização da

transmissão externa desta missão. A respeito do conhecimento claro das metas

organizacionais encontramos que os hospitais, principalmente o hospital-escola, não

realizam planejamento a médio e longo prazo e que, as ações nesta área se restringem à

organização das atividades diárias. Somente o hospital militar relata ter uma forma de

planejamento mais sofisticado. No entanto, este é sempre elaborado pela cúpula, não

tendo a participação dos funcionários. Não sendo, portanto, indicador positivo de saúde

organizacional. Esta falta de planejamento nas organizações, dificulta ainda mais que as

mesmas atinjam a eficácia organizacional, defendida por Bennis (1976) como integrante

no processo de alcance à saúde organizacional.

Com relação ao fator Teste de Realidade, observamos que foi o que mais pareceu

deficitário nas escolas. Para uma melhor análise ele foi dividido em três componentes,

de acordo com a Tabela 8. O primeiro componente é o conhecimento claro das

condições do meio ambiente interno. Em todas elas, os entrevistados demonstraram ter

conhecimento dessas condições de forma clara. Mas também foi observado que essas

organizações, sem exceção, vivem em condições precárias, tanto em relação aos

recursos humanos, quanto materiais, não sendo considerado a existência positiva destes

indicadores em nenhumas das escolas pesquisadas.

 75

Tabela 8. Forma de ocorrência do indicador no atributo Teste de Realidade

Organizações/Forma de ocorrência do indicador

Hospital Especializado
Escola Petrópolis

Escola Zona Sul

Hospital Militar

Hospital-Escola
Escola Centro
Componentes de Saúde Indicadores de Saúde
Organizacional Organizacional

Disponibilidade dos
0 0 0 0 0 0
recursos financeiros
Disponibilidade de pessoal
0 0 0 ** 0 0
necessário
Pessoas são bem
qualificadas para as
* * * ** * *
atividades que
Conhecimento claro das
desempenham:
condições do meio
ambiente interno Boa distribuição de pessoas
0 0 0 ** 0 0
por setor:
Recursos materiais estão
0 0 0 0 0 0
bem alocados
Adequação das instalações
* 0 0 0 * 0
físicas
Suficiência de material de
** 0 0 ** 0 0
suprimento
A escola tem conhecimento
das competências que - - 0 - - -
precisa desenvolver
Acompanhamento dos
0 * 0 - - -
alunos egressos
Conhecimento claro das
condições do meio O hospital conhece as
ambiente externo condições sanitárias e de - - - ** ** **
higiene da população
O hospital conhece as
condições do paciente em
- - - * * *
dar continuidade ao
tratamento
Avaliação setorial 0 ** 0 0 0 0
Avaliação individual 0 0 * ** 0 **
Processos de avaliação * ** * * 0 **
Existência do
Avaliação do processo acompanhamento do
0 * ** ** 0 0
desempenho das pessoas no
trabalho
Responsável pela
0 * * * 0 0
avaliação:
** =existência do indicador de forma satisfatória
* =existência do indicador de forma deficiente
0 =não há existência do indicador
- =não foi possível observação
 76

O segundo componente do Teste de Realidade diz respeito ao conhecimento claro

das condições do ambiente externo. A maioria delas não tem conhecimento dessas

condições e os únicos entrevistados, da escola da Zona Sul, que relataram ter esse

conhecimento, disseram que não conseguem desenvolver ações positivas para escola a

partir deste conhecimento.

O terceiro componente do Teste de Realidade refere-se à existência de avaliação

do processo, ou seja, se a organização tem sistema de avaliação tanto individual quanto

organizacional. Este é um outro componente que aparece de forma bastante precária nas

escolas. Em nenhuma delas acontece uma avaliação sistemática das atividades

desenvolvidas e do desempenho das pessoas na organização. As poucas ações que

existem neste sentido são feitas por meio de reuniões gerais com a equipe técnica ou dos

conselhos de classe. No entanto, não observamos, de acordo com as entrevistas

realizadas, uma aplicação concreta dos resultados dessas avaliações.

Nos hospitais encontramos muitas semelhanças em relação às escolas, acerca deste

fator. Quando pesquisamos sobre se a organização tem conhecimento claro do meio

ambiente interno, verificamos que em todos os hospitais se tem conhecimento de que

existe dificuldade de recursos financeiros e de pessoal. Com exceção do hospital militar,

que relata ter pessoal suficiente para atender a demanda. Há também uma deficiência na

distribuição dos recursos financeiros e na adequação das instalações físicas. Todos os

hospitais pesquisados funcionam em prédios muito antigos, o que dificulta a melhoria

da estrutura física para atender as necessidades. Quanto ao conhecimento claro das

condições do ambiente externo, as condições sanitárias e de higiene da população são de

conhecimento, geralmente, da Secretaria de Estadual de Saúde. O hospital conhece as

condições do paciente em dar continuidade ao tratamento somente quando o mesmo

retorna para consulta. Neste componente também não encontramos indicação positiva
 77

de saúde organizacional nos hospitais. Com relação à avaliação do processo

encontramos um déficit muito grande em relação à presença deste componente. Através

das entrevistas realizadas não encontramos um processo de avaliação dinâmico,

sistemático e que atenda as necessidades a fim de fornecer os feedbacks que a

organização precisa. Somente no hospital militar é que encontramos um processo de

avaliação individual sistemático, já que nesta organização trabalha-se com promoção de

pessoal, ou seja, existe um plano de carreira sendo aplicado.

O quarto fator considerado para existência de saúde organizacional é o Estado de

Integração, o qual considera o grau de harmonia e integração entre os subsistemas da

organização, a fim de que estejam funcionando de forma alinhada à estratégia geral da

organização (Schein, 1965, citado por Gomide, Jr. et al., 1999). Este foi subdividido em

oito componentes para sua melhor definição, como podemos observar na Tabela 9.

Com relação à harmonia entre os subsistemas, não conseguimos com as

entrevistas ter dados concretos sobre a existência ou não deste componente. Em relação

à consecução dos objetivos, a maioria dos entrevistados nas escolas respondeu que

geralmente a organização à qual estão inseridos consegue atingir seus objetivos.

Somente na escola do Centro não conseguimos, através da análise de conteúdo das

entrevistas, identificar, mesmo que precariamente, a existência deste componente. No

entanto, fazendo uma análise mais ampla, podemos perceber que essa resposta visa mais

esconder as falhas e deficiências da organização do que descrever o que realmente

acontece. Chegamos a esta conclusão, pois os mesmos relatam não terem metas

definidas e demonstram que não conhecem nem realizam planejamento organizacional,

ou seja, como podem estar seguros de atingir os objetivos se estes não são claramente

definidos?
 78

Tabela 9. Forma de ocorrência do indicador no atributo Estado de Integração

Organizações/Forma de ocorrência do indicador

Escola Petrópolis

Hospital Militar
Escola Zona Sul

Hospital Escola
Escola Centro

Especializado
Componentes de
Indicadores de Saúde

Hospital
Saúde
Organizacional
Organizacional

Harmonia entre os
- - - - - -
subsistemas
Consecução dos
Metas são atingidas * * 0 ** 0 0
objetivos
Atuação em Age de acordo com missão ** ** 0 ** ** **
conformidade com
missão Realiza algo além da missão 0 0 0 ** 0 0
Pessoas são bem qualificadas p/ o
* * * ** * *
Compatibilidade que precisam desempenhar
entre qualificação Instrução dos funcionários atende
de pessoal e suas ** ** ** ** ** **
aos requisitos legais exigidos
atribuições Existência de política de
0 0 0 ** * 0
Treinamento e Desenvolvimento
A organização costuma ouvir
Canais de àqueles que se utilizam do ** ** ** * 0 *
comunicação serviço
externos Canais utilizados para ouvir
** ** ** * 0 *
aqueles que se utilizam do serviço
As pessoas que trabalham na
organização têm oportunidade de
Canais de ** ** ** * ** *
expressar sua opinião(sugestão,
comunicação
crítica)
internos
Canais utilizados para ouvir os
** ** ** * ** *
funcionários
Predomínio das atividades
0 ** 0 0 0 0
coletivas versus individual
Há proporção entre cargos
** ** ** ** 0 0
diretivos e subordinados
Há proporção entre cargos de
chefia, supervisão e ** ** ** ** 0 0
acompanhamento
Distribuição do Competência das decisões
poder ** * ** 0 - **
técnicas
Competência das decisões
* ** * 0 - *
administrativas
Designação do cargo de diretor: * * * * * *

Natureza das decisões coletivas * 0 * 0 * 0

Solução de problemas ** ** ** 0 ** **
Qualidade das
Tem trabalho que vise a melhoria
relações 0 * 0 0 ** 0
dos recursos humanos
interpessoais
** =existência do indicador de forma satisfatória
* =existência do indicador de forma deficiente
 79

0 =não há existência do indicador

- =não foi possível observação

O outro componente diz respeito à atuação da organização em conformidade com

a missão. Pudemos observar, nos relatos das entrevistas que, geralmente, a escola age de

acordo com a missão. Mas, como as pessoas que atuam neste tipo de organização têm

um conhecimento superficial da missão, pudemos inferir que, elas acabam agindo de

forma superficial também. Embora isto não apareça na fala dos entrevistados. O outro

componente diz respeito à compatibilidade entre a qualificação de pessoal e suas

atribuições. Em decorrência de estarmos tratando de escolas públicas em que o ingresso

das pessoas se dá mediante concurso público, todas as pessoas que trabalham atendem

ao requisito legal mínimo, no entanto, a maioria destas pessoas não é bem qualificada

pela falta da existência de um programa sistemático de treinamento e desenvolvimento.

Segundo os entrevistados dessa pesquisa, relataram que, geralmente, os treinamentos

são oferecidos pela Secretaria Estadual de Educação que, por sua vez, nem sempre se

adequam e atendem as necessidades de cada escola.

O quinto e o sexto componente deste fator fala da existência de canais de

comunicação externo e interno. Em todas as escolas existem estes dois tipos de canais,

seja através de reuniões com a equipe, caixa de sugestões, acesso direto à direção,

conselho de classe ou conselho escolar. Isto faz com que a escola tenha um feedback de

suas limitações e deficiências, no entanto, na maior parte das vezes não tem autonomia

para realizar as mudanças e melhorias. Sobre o componente de distribuição de poder,

podemos considerar que há indicador positivo de saúde organizacional em todas as

escolas pesquisadas, mas de forma precária, porque as decisões técnicas são sempre

tomadas em coletividade, em contrapartida, as decisões administrativas ficam restritas a

direção ou mesmo a Secretaria de Estadual de Educação. Além de que as decisões

tomadas de forma coletiva são de pouco impacto para a organização e não há um

 80

predomínio das atividades coletivas sobre as individuais, outra característica que

deveria estar presente nesse componente. Somente na Escola da Zona Sul é que foi

relatada a existência deste indicador. Em relação ao último componente do fator Estado

de Integração – a qualidade das relações interpessoais –, observamos que é mais um

componente deficitário nas escolas. Somente a escola da Zona Sul relatou haver a

existência de trabalho que vise à melhoria dos recursos humanos, mesmo assim é

assistemático e sem objetivos bem definidos.

Quando analisamos as entrevistas realizadas nos hospitais em relação ao quarto

fator, Estado de Integração, encontramos que ao questionarmos se as metas são

atingidas, na maioria dos casos, o resultado é negativo. Somente o hospital militar

revela a presença desse indicador. Isso pode ser justificado pelo fato dos hospitais não

trabalharem com planejamento organizacional. Desta forma, bem como as escolas, não

têm bem definido seus objetivos e metas.

O componente - atuação em conformidade com a missão – é observado, pois em

todos os hospitais foi relatado que agem de acordo com a missão. Embora, observamos,

principalmente no hospital-escola que, realiza constantemente atendimento

ambulatorial, por exemplo, fugindo da sua atividade principal. Em relação à

compatibilidade entre qualificação de pessoal e suas atribuições destaca-se que, em

todos eles, há sempre um interesse e ações para este fim. No entanto, em nenhum deles,

tanto os dirigentes, quanto os profissionais do setor de recursos humanos que foram

entrevistados, acham suficiente para o que necessitam. Normalmente o trabalho de

qualificação é feito de forma assistemática, principalmente pelo fato dos hospitais não

terem condições financeiras de investir com uma maior freqüência no seu pessoal, não

se constituindo uma política efetiva de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Na

maioria das vezes, quando a organização tem condições de oferecer treinamento para
 81

seu pessoal, os beneficiados são, geralmente, os médicos e outros profissionais técnicos

de nível superior.

O componente que diz respeito aos canais de comunicação interno e externo que,

tanto os funcionários quanto os usuários têm oportunidade de se expressar para expor

sua opinião por meio de crítica ou sugestão, realizadas através de reuniões, caixa de

sugestões ou acesso direto à direção. O que não observamos foi soluções e mudanças

concretas em função destas críticas e sugestões. Somente o hospital-escola revela

claramente a não existência desse indicador, principalmente com relação aos canais de

comunicação externos. Queremos destacar também que o hospital especializado relata

que costuma realizar esses tipos de ações, mas que, no momento, esses canais não estão

funcionando.

Sobre a distribuição de poder, podemos observar através das entrevistas que em

todos os hospitais não há uma distribuição proporcional entre os cargos diretivos e

subordinados (com exceção do hospital militar). Além disso, as atividades

predominantes são as individuais. Embora eles trabalhem sempre em grupo, não

observamos através dos relatos que há uma troca sistemática de informações e nem que

as atividades são planejadas em equipe. A tomada de decisão, geralmente, está a cargo

do corpo diretivo ou da Secretaria de Estadual de Saúde ou quando tomada

coletivamente tem pouco impacto para a organização. Este aspecto, segundo a

concepção de Kotter e Heskett (1995), dificulta que as organizações atinjam a eficácia.

Pois, segundo eles, quanto mais flexível e adaptável for à organização, mais suscetível

de atingir a eficácia. Quando tratamos da qualidade das relações interpessoais, somente

o hospital-escola relata ter atividades que visem à melhoria da qualidade de vida de seus

recursos humanos. No entanto, a direção não soube especificar qual atividade é

 82

realizada. Nos outros dois, atualmente não se encontra o desenvolvimento deste tipo de

atividades.

Como podemos observar, a partir das análises realizadas anteriormente, existem

muitas semelhanças em relação aos indicadores de saúde organizacionais tanto se

compararmos os tipos de organizações, quanto se compararmos somente as escolas e

somente os hospitais. Em nenhum dos fatores encontramos o aparecimento pleno de

todos os indicadores. Revelando-se que, quando há existência, não está plenamente

desenvolvido ou não apresenta todas as características que a literatura pesquisada

considera como um bom indicador de saúde organizacional. Além disso, é interessante

destacar que o fator que apareceu mais precariamente tanto para as escolas quanto para

os hospitais, foi o Teste de Realidade. As organizações pesquisadas, embora

demonstrem ter o conhecimento claro do meio ambiente interno, esses são indicadores

negativos de saúde organizacional, principalmente no que se refere à disponibilidade de

recursos financeiros e humanos.

Outro componente que deixa bastante a desejar é com relação ao conhecimento

claro das metas organizacionais (fator Senso de Identidade). Mesmo os entrevistados

das escolas e dos hospitais relatando que realizam planejamento, observamos que se

referem, geralmente, somente ao planejamento a curto prazo.

Pelos dados obtidos, é difícil classificar qual dos dois tipos de organização

apresenta mais ou menos saúde organizacional, observando que tanto as escolas quanto

os hospitais assemelham-se em relação as suas deficiências de indicadores de saúde

organizacional. Elas apresentam alguns deles, no entanto, não conseguem atingir a

plenitude em nenhum fator. Se analisarmos as organizações em separado, observamos

que a escola do Centro apresenta mais deficiência nos indicadores referente ao fator

Senso de Identidade e Estado de Integração. Enquanto que a escola de Petrópolis é a que

 83

apresenta um nível melhor de saúde organizacional, deixando a desejar mais no fator

Teste de Realidade, em que a deficiência é comum para todas as escolas. Com relação

aos hospitais, o que se apresentou mais deficiente com relação à existência de saúde

organizacional foi o hospital-escola, apresentando muitas limitações nos fatores

Adaptabilidade, Senso de Identidade e Teste de Realidade. Enquanto que o hospital

especializado apresentou-se com mais indicadores positivos de saúde organizacional.

Embora algumas organizações se destaquem com mais dificuldade de apresentar

indicadores positivos de saúde organizacional, observamos que em todas elas os

indicadores de saúde organizacional ainda estão muito deficientes, podendo estar se

refletindo no desenvolvimento da síndrome de burnout em seus empregados, como

descreveremos a seguir.

6.2. Síndrome de Burnout

6.2.1. Escores dos fatores da síndrome de burnout

Ao compararmos os escores dos fatores da síndrome de burnout (Exaustão

Emocional, Diminuição da Realização Pessoal e Despersonalização) entre si,

observamos que o fator Exaustão Emocional é o que apresenta média mais elevada

(M=2,60), além de apresentar também maior desvio-padrão, demonstrando haver uma

maior dispersão. Corroborando isto, podemos observar, na Tabela 10, que este é o fator

que apresenta mais distribuição entre os quatro níveis da freqüência por intervalos de

escores, sendo também o único fator em que a moda da distribuição está no intervalo de

escores de 2 a 3. A tendência deste fator apresentar escores mais elevados aparece em

vários estudos anteriores (Benevides-Pereira, 2002a e b; Tamayo, 1997; Tamayo,

Argolo e Borges, prelo). Ao contrário, o fator Despersonalização é o que apresenta

 84

média mais baixa (M=1,92). O menor índice de dispersão encontra-se no fator

Diminuição de Realização Pessoal (desvio-padrão=0,61). Nestes dois últimos fatores

encontramos uma maior concentração da distribuição no primeiro intervalo (x≤2) e uma

menor concentração no último intervalo (x>4), chegando a não haver freqüência no

fator Despersonalização neste intervalo, ou seja, não há pessoas na amostra que

apresentem nível alto neste fator.

Tabela 10: Médias dos fatores de burnout

Desvio- Freqüência por intervalo

Fatores de burnout Média
padrão
x≤2 2<x≤3 3<x≤4 x>4

Exaustão Emocional 2,60 0,86 29,2 45,8 18,5 6,5

Diminuição da Realização Pessoal 2,19 0,61 50,0 41,1 8,3 0,6

Despersonalização 1,92 0,67 60,7 31,5 7,7 0,0

Quando comparamos os escores médios nos três fatores da síndrome de burnout

(Tabela 11) em relação aos dois tipos de organizações pesquisadas, observamos que os

participantes da amostra que trabalham nas escolas percebem-se com mais Exaustão

Emocional, maior Diminuição de Realização Pessoal e também Despersonalização. No

entanto, utilizando-se o Teste t, observamos que existe diferença significativa somente

em relação ao fator Diminuição de Realização Pessoal (t=2,87; p=0,005), sendo que os

participantes das escolas apresentam média mais alta nesse fator em comparação com

aqueles dos hospitais (M=2,31). Este fator revela o sentimento de insatisfação com as

atividades que realiza e, segundo Tamayo (1997), relaciona-se à deterioração da

autocompetência e à falta de satisfação com as realizações e os sucessos de si próprio no

 85

trabalho. Nos outros dois fatores não encontramos esse tipo de diferença, fazendo com

que os dois tipos de organizações pesquisadas assemelhem-se apesar de serem de ramos

de atividades diferentes. Isso pode ocorrer pelo fato das organizações vivenciarem o

mesmo tipo de realidade, em relação à precariedade, limitações e dificuldades.

Em estudo anterior (Borges et al, 2002) foi encontrada associação entre tal fator e

a elevação dos valores organizacionais de conservação, que dizem respeito à disciplina,

lealdade, honestidade, ordem, polidez entre outros valores. Tal relação foi encontrada

em contexto de uma organização hospitalar aonde havia de um lado carência de

igualitarismo e autonomia e, de outro, muita valorização de hierarquia. Quando na

mesma organização (Borges, Argolo & Baker, submetido) as carências de igualitarismo

e autonomia foram amenizadas desapareceu a relação. Na análise de saúde

organizacional realizada nesta pesquisa, observamos também que, as organizações mais

hierarquizadas, com menor distribuição de poder e maior concentração das decisões são

àquelas que apresentam menos indicadores de saúde organizacional no fator Estado de

Integração.

Tabela 11. Média dos fatores de burnout por tipo de organização

Exaustão Diminuição de
Instituição Despersonalização
Emocional Realização Pessoal

Escolas Média 2,67 2,31 1,99

N 85 85 85

Desvio Padrão 0,92 0,62 0,73

Hospitais Média 2,51 2,05 1,86

N 83 83 83

Desvio Padrão 0,79 0,58 0,60

Total Média 2,60 2,19 1,92

N 168 168 168

Desvio Padrão 0,86 0,61 0,67

 86

Observamos também que existe uma maior dispersão nos escores dos

participantes das escolas, sendo que o maior deles encontra-se no fator Exaustão

Emocional (desvio-padrão=0,92) e o menor, no fator Despersonalização (desvio-

padrão=0,73). No entanto, as semelhanças entre as três escolas fizeram com que, ao

comparar as médias, não se encontrar diferenças estatisticamente significativas entre

elas (análise de variância p< 0,05), o que provavelmente pode ser um dos componentes

de explicação do desinteresse e desvalorização das atividades docentes observadas em

todas as escolas.

Diferentemente das escolas, ao compararmos as médias somente nos hospitais,

encontramos diferenças significativas tanto em relação ao fator Exaustão Emocional

(F= 8,32; graus de liberdade=2; p = 0,001), quanto ao fator Despersonalização (F=7,18;

grau de liberdade=2; p = 0,001). Isso poderá ser observado na Tabela 12.

Tabela 12. Análise de variância das médias nos fatores de burnout por hospitais
Graus de
Fatores de Burnout F Nível de significância
liberdade

Exaustão Emocional 2 8,32 0,001

Diminuição de Realização 2 0,09 0,919

Despersonalização 2 7,18 0,001

De acordo com a Tabela 13, o hospital escola é o que apresenta média mais alta

no fator Exaustão Emocional (M=2,77), o que indica que os profissionais desta

organização, provavelmente, tenham um nível de estresse mais elevado do que os

profissionais dos outros hospitais. Quando analisamos o indicador de saúde

organizacional referente ao aspecto disponibilidade de pessoal necessário, encontramos

maiores dificuldades de pessoal justamente neste hospital, em virtude da não realização

 87

de concursos públicos a fim de suprir as necessidades de pessoal necessárias ao bom

funcionamento das atividades.

Quanto ao fator Despersonalização, encontramos a média mais elevada no

hospital militar (M=2,15). Nesta organização, a partir da análise de saúde

organizacional, observamos que é o hospital, dentre os pesquisados, em que ocorre

menos distribuição de poder, ou seja, os dirigentes trabalham de forma mais autoritária

e as decisões são mais centralizadas, fazendo com que os funcionários sintam-se menos

participantes dos processos de trabalho. Além disso, não existe nesta organização a

presença de trabalhos que visem à melhoria das relações interpessoais, referido no fator

Estado de Integração de acordo análise de saúde organizacional. Este é o hospital onde

há menor existência destes indicadores quando comparado aos outros hospitais

pesquisados.

Tabela 13. Média nos fatores de burnout por organizações

Fatores de Burnout Hospitais N Média Desvio-padrão

Hospital Militar 19 2,69 0,74

Exaustão Emocional Hospital-Escola 35 2,77 0,77

Hospital Especializado 29 2,06 0,67

Hospital Militar 19 2,09 0,56

Diminuição de Realização
Pessoal Hospital-Escola 35 2,05 0,54

Hospital Especializado 29 2,02 0,64

Hospital Militar 19 2,15 0,59

Despersonalização Hospital-Escola 35 1,95 0,63

Hospital Especializado 29 1,56 0,44

 88

Ao se comparar à variação dos fatores de burnout pelas variáveis

sociodemográficas, encontramos alguns resultados interessantes de serem descritos. Na

Tabela 14, apresentamos os resultados da comparação das médias dos fatores da

síndrome de burnout por gênero. Utilizando o Teste t, encontramos uma diferença

estatisticamente significativa para o fator Despersonalização (t=3,79; p<0,01). Os

profissionais do sexo masculino apresentam média maior (M=2,14), em comparação aos

profissionais do sexo feminino (M= 1,76). No entanto, há uma maior dispersão nos

valores da amostra do sexo masculino (desvio-padrão=0,71). Ou seja, os profissionais

do sexo masculino tendem mais a despersonalizar, provavelmente isto decorre das

atitudes masculinas serem mais instrumentais e haver menor demonstração de reações

emocionais no ambiente de trabalho. Tal variação por gênero corrobora estudos

anteriores (Tamayo, Argolo & Borges, no prelo; Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001;

Schaufeli & Ezmann, 1998). Apesar disto, não encontramos diferenças que sejam

consideradas estatisticamente significativas ao controlarmos a variável

sociodemográfica por tipo de instituição. Isto indica que provavelmente a diferença

entre médias não se deve ao gênero das pessoas, mas a existir uma associação entre

gênero e as organizações de lotação como comentamos na descrição da amostra.

Tabela 14. Médias dos fatores de burnout por gênero

Análise de Variância
Desvio –
Fator de burnout Sexo Média
padrão F Nível de
significância

Masculino 2,14 0,71

Despersonalização 1,51 p<0,01
Feminino 1,76 0,59
 89

Na análise estatística, encontramos ainda que a idade dos participantes é

significativamente correlacionada aos fatores Diminuição de Realização Pessoal (r= -

0,22; p=0,005) e Despersonalização (r=-0,17 ; p=0,03). Ambas as correlações são

negativas, o que significa que os escores nestes dois fatores tendem a decrescer com o

avanço da idade dos participantes. Devem, portanto, indicar que a maturidade das

pessoas torna menos provável reagir ao estresse com sentimentos de Diminuição de

Realização Pessoal ou com ações que revelam Despersonalização do outro. Os escores

no primeiro destes fatores correlacionam-se significamente também com o número de

filhos (r=-0,21; p=0,02), ou seja, como a correlação também é negativa, significa dizer

que quanto mais filhos os indivíduos pesquisados tenham, menor a possibilidade de

reagirem ao estresse com sentimentos de Diminuição de realização Pessoal.

Lembrando, entretanto, que as médias de idade são superiores nas escolas

(descrição da amostra), compete então questionar se a diferença entre as médias dos

escores de Diminuição de Realização Pessoal entre os tipos de organização se deve

mesmo a aspectos ocupacionais ou a idade dos participantes. Por isto, compararam-se as

médias no referido fator por tipo de organização em duas faixas etárias (abaixo e acima

da mediana de idade da amostra), encontrando que os profissionais das escolas

apresentam maior Diminuição de Realização Pessoal (M=2,52) do que os profissionais

dos hospitais (M=2,14), tanto para o grupo com idade menor a 36,5 anos (t=3,02;

p=0,004), quanto para o grupo maior com idade superior a 36,5 anos (t=2,29; p=0,024).

Desta forma, podemos observar que as escolas tendem a ter profissionais menos

realizados pessoalmente do que os hospitais, não sendo influenciado pela idade que

esses profissionais tenham. Fazendo um paralelo com saúde organizacional vimos que,

os profissionais das escolas pesquisadas não são beneficiados com trabalhos que visem

à melhoria dos recursos humanos, como programas de motivação, qualidade de vida no

 90

trabalho etc. E somente na escola da Zona Sul, onde foi relatada a intenção deste tipo de

trabalho, não se têm resultados positivos e as atividades são realizadas de forma

aleatória e isoladas do contexto que os profissionais vivenciam na escola. Além disso,

quando analisamos o fator Estado de Integração, vimos o quanto as escolas são

deficientes neste aspecto, não tendo um programa de treinamento e desenvolvimento

que atendam as necessidades dos seus profissionais e nem investimentos na qualificação

de pessoal, fazendo com que os seus profissionais não sejam incentivados e criando uma

ambiente propício à diminuição de sua realização pessoal no trabalho.

Ao reexaminarmos a variação dos escores no fator Despersonalização por

organizações hospitalares, controlando-a por sexo dos participantes, encontramos que

há diferenças estatisticamente significativas entre as médias somente nos profissionais

do sexo masculino que trabalham nos hospitais (F=3,60; p=0,04), sendo que a maior

média encontra-se no hospital militar (M=2,15), ou seja, traduz-se que o fato de os

homens tenderem a se despersonalizar mais do que as mulheres está sendo acentuado

por características específicas da organização hospital militar. Nesta organização,

observamos também que há poucos indicadores positivos de saúde organizacional no

que se refere ao fator Estado de Integração, fazendo com que haja uma menor

participação dos funcionários nas decisões, em virtude de haver menor distribuição de

poder e poucos canais de comunicação interno e externo. Como os profissionais sentem-

se distantes do processo de decisão, passam também a se distanciar dos seus “objetos”

de trabalho, desenvolvendo atitudes negativas, de insensibilidade e de despreocupação

com respeito aos outros (Maslach, 2001).

Repetindo a ANOVA dos escores no fator Despersonalização por organização

hospitalar controlando a faixa etária encontramos que somente as médias apresentam

diferença estatística considerada significativa nos hospitais para os indivíduos com

 91

idade menor que 36,5 anos (F=5,70; p=0,006). Desta forma, podemos observar que as

reações de despersonalização a características organizacionais do hospital militar

acentuam-se entre os mais jovens.

6.3. Incidência da síndrome de burnout

A partir dos dados descritos anteriormente partimos para análise da incidência ou

não da síndrome de burnout nos dois tipos de organizações pesquisadas. Para isto,

adotamos o mesmo procedimento de Maslach e Jackson (1986), que identificaram três

níveis de intensidade da síndrome em cada fator (baixo, médio e alto) a partir dos

percentis da curva normal, estabelecendo os pontos que dividem os indivíduos da

amostra em proporções iguais.

A partir dos níveis em cada fator é hipoteticamente possível identificar 27

combinações distintas. Por meio da aplicação de análise de clusters identificamos as

combinações (configurações da síndrome) ocorrida na nossa amostra. Começaremos,

então, a descrever a partir das configurações em que a síndrome de burnout encontra-se

no nível mais elevado, que são exatamente as combinações que mesclam os escores alto

e médio. Semelhantemente ao procedimento adotado por Tamayo, Argolo e Borges (no

prelo), a Tabela 15 mostra oito configurações nas quais há uma diferença dos níveis de

burnout, indo do médio ao elevado. Na referida tabela, podemos observar que 60,12%

da amostra (101 pessoas), estão no nível mais avançado da síndrome, sendo que 38

(22,62%) dessas pessoas estão no nível máximo, no qual encontramos os escore alto nos

três fatores. Entre as configurações 1 a 4, encontramos 31 indivíduos (18,45%) situados

no nível acentuado da síndrome, enquanto que nas configurações 5 a 8, nível mais

extremado, estão 70 indivíduos (41,67%) da amostra.

 92

Tabela 15. A incidência da síndrome de burnout , mesclando os escores altos e médios

Configurações
Fatores
1 2 3 4 5 6 7 8

Exaustão Emocional Médio Médio Médio Alto Médio Alto Alto Alto

Diminuição de Realização Pessoal Médio Médio Alto Médio Alto Médio Alto Alto

Despersonalização Médio Alto Médio Médio Alto Alto Médio Alto

Número de Participantes (101/168) 7 4 3 17 2 20 10 38

Há também outras configurações (Tabela 16) que, embora não estejam situadas

nos níveis mais acentuados da síndrome, tornam-se relevantes, pois os indivíduos desses

níveis, também estão muitos suscetíveis ao aparecimento da síndrome de burnout, sendo

percebido através de alterações comportamentais no ambiente de trabalho e outros tipos

de dificuldades. Estas configurações mesclam os níveis altos, médios e baixos dos

fatores da síndrome de burnout. Nessas configurações encontram-se 33 indivíduos

(19,64%) da amostra, sendo que a maior parte deles (23 indivíduos) apresenta um nível

alto de Exaustão Emocional. Estes dados são extremamente preocupantes, visto que,

praticamente 80% da amostra está nos níveis mais avançados da síndrome.

Tabela 16. Incidência da síndrome de burnout, mesclando os escores altos, médios e baixos da
síndrome de burnout

Configurações
Fatores
9 10 11 12 13 14 15 16

Exaustão Emocional Alto Alto Alto Médio Baixo Baixo Baixo Alto

Diminuição de Realização Pessoal Baixo Alto Médio Alto Médio Alto Alto Baixo

Despersonalização Alto Baixo Baixo Baixo Alto Médio Baixo Baixo

Número de Participantes (33/168) 1 5 13 4 1 2 3 4

 93

Ainda temos um outro nível de configurações que mesclam os escores médios e

baixos da síndrome. As pessoas que se situam neste nível estão menos suscetíveis a

apresentar a síndrome. No entanto, como tratamos a mesma como processual, é

importante levar em consideração também os indivíduos que se situam neste nível, a fim

dos mesmos não desenvolverem a síndrome de burnout para os níveis mais

preocupantes, já descritos anteriormente. A Tabela 17 apresenta um grupo de 34

indivíduos (20,24%) da amostra que estão neste tipo de configuração.

Tabela 17. Incidência da síndrome de burnout, mesclando os escores médios e baixos

Fatores Configurações

17 18 19 20 21 22

Exaustão Emocional Médio Médio Baixo Baixo Médio Baixo

Diminuição de Realização Pessoal Médio Baixo Médio Médio Baixo Baixo

Despersonalização Baixo Médio Médio Baixo Baixo Baixo

Número de Participantes (34/168) 18 3 3 1 6 3

Embora observemos que a maior parte da amostra pesquisada encontra-se no

nível mais alto de incidência da síndrome, é importante destacar as diferenças da

incidência por tipo de organização (Tabela 18). Dessa forma, destacamos mais uma vez

que, embora as organizações tenham atividades muito diferentes, se assemelham em

diversos aspectos. A freqüência nas escolas e nos hospitais se mantém estável tanto em

relação ao primeiro tipo (nível mais elevado), quanto em relação ao segundo tipo (nível

intermediário). No entanto, o terceiro tipo (nível mais baixo) apresenta uma menor

freqüência nas escolas, mas a diferença não chega a ser relevante se compararmos aos

hospitais.
 94

Tabela 18. Configurações dos fatores da síndrome de burnout por tipo de organização

Tipo de Organização
Configurações dos fatores da
síndrome de burnout
Hospitais
Escolas

Primeiro Tipo 51,50% 48,50%

Segundo Tipo 51,50% 48,50%

Terceiro Tipo 47,10% 52,90%

Qui-Quadrado Qui-quadrado=0,213 para

(coeficiente de Pearson) p=0,90

Quando comparamos cada organização de acordo com a freqüência das

configurações, chegamos ao que está sintetizado na Tabela 19. Observamos que as

maiores freqüências do primeiro tipo de configuração5, que indica o nível mais

avançado da síndrome de burnout, encontram-se entre as escolas, na escola da Zona Sul

(25,7%) e, entre os hospitais, no hospital-escola (23,8%). No entanto, são dois hospitais

(hospital-escola e hospital militar) que têm uma incidência da síndrome de burnout

pouco maior, pois a freqüência das configurações nestas duas organizações cresce para

o primeiro tipo. No hospital especializado ocorre justamente o contrário, ou seja, parte

dos seus profissionais encontra-se no nível mais distante de apresentar a síndrome

(35,3%), diminuindo a freqüência quando passamos aos níveis mais elevados de

incidência da síndrome. Neste hospital, estão 17,3% do total da amostra. Nas escolas

não encontramos uma distribuição organizada da freqüência. Na escola do Centro e na

5
O primeiro tipo de configuração é o que reúne os escores altos e médios, o segundo tipo são as
combinações que mesclam os valores alto, médio e baixo e o terceiro tipo são aquelas que reúnem as
combinações dos escores médios e baixos.
 95

escola de Petrópolis as maiores freqüências encontram-se no segundo tipo, já na escola

da Zona Sul está no primeiro tipo. Esta é também a escola que representa o maior

percentual da amostra (22,6%).

Tabela 19. Configurações dos fatores da síndrome de burnout por organizações

Organizações
Tipo de
Configurações Escola de Escola da Escola do Hospital Hospital- Hospital
Petrópolis Zona Sul Centro Militar Escola Especializado

Primeiro Tipo 11,9% 25,7% 13,9% 14,9% 23,8% 9,9%

Segundo Tipo 24,2% 12,1% 15,2% 6,1% 21,2% 21,2%

Terceiro Tipo 11,8% 23,5% 11,8% 5,9% 11,8% 35,3%

Total da amostra 14,3% 22,6% 13,7% 11,3% 20,8% 17,3%

Teste Qui-quadrado (Pearson) Qui-Quadrado=19,49, gl=10, p=0,034

De acordo com os resultados obtidos, pudemos observar que tanto nas escolas

quanto nos hospitais pesquisados, há grande incidência da síndrome nos seus

profissionais. Não havendo muita diferença entre os percentuais considerando o tipo de

organização, como descrito anteriormente. Quando analisamos as médias dos fatores de

burnout somente entre as escolas e entre os hospitais, não encontramos diferenças

significativas entre as escolas. Embora as maiores incidências estão na escola da Zona

Sul. Enquanto que, quando analisamos somente os hospitais, encontramos diferenças

estatisticamente significativas tanto no fator Exaustão Emocional, quanto no fator

Despersonalização, sendo que as maiores incidências da síndrome de burnout estão no

hospital militar e no hospital-escola.

 96

É importante observar que a diferença de setor econômico se mostrou menos

importante do que as diferenças entre as organizações quanto aos efeitos que têm na

incidência da síndrome, mas que estamos lidando com dois setores cujas atividades

podem ser classificadas como serviços de cuidados humanos. Desta forma,

confirmamos mais uma vez, além dos estudos já existentes (Lautert, 1997a e b; Radünz,

1999; Carlotto, 2002), que os profissionais que trabalham com serviço de ajuda estão

realmente suscetíveis a apresentar as características da síndrome de burnout. Não

somente os profissionais de ensino são sensíveis à aquisição da síndrome, como também

os profissionais de saúde. Além disso, os resultados confirmam que mesmo dentro de

um mesmo setor econômico as características organizacionais são importantes, o que

significa que as organizações têm como prevenir a ocorrência da síndrome.

 97

7 – Considerações Finais
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo principal de identificar a relação entre

a saúde organizacional e a síndrome de burnout. À medida que os resultados da

pesquisa foram sendo discutidos, estes objetivos foram se tornando mais claros,

possibilitando concluir que os mesmos foram alcançados. A partir dos resultados

obtidos por meio das análises de conteúdo das entrevistas sobre saúde organizacional e

dos dados empíricos obtidos a partir dos questionários de burnout, chegamos a algumas

conclusões que discutiremos adiante.

Quando refletimos sobre os dados obtidos por meio da análise estatística das

respostas aos questionários de burnout à luz da análise de conteúdo das entrevistas

observamos que existem algumas associações entre os dois conceitos. Fazendo uma

síntese dos resultados discutidos anteriormente, observamos que tanto os profissionais

de saúde, quanto os de educação que constituíram a amostra deste estudo apresentam

um alto grau de incidência da síndrome de burnout, corroborando dados de pesquisas

anteriores (Lautert, 1997; Borges et al, 2002; Carlotto, 2002), não havendo diferenças

significativas pelo tipo de organização. Quando analisamos os dados de burnout por

organização, observamos que somente nos hospitais encontramos diferenças

significativas. Fazendo um paralelo com a saúde organizacional, embora não tenhamos

dados estatísticos, vimos que os indicadores negativos de saúde organizacional se

assemelham entre os dois tipos de organização e que, quando analisamos cada

organização em separado, observamos uma maior deficiência nos hospitais. Entre as

escolas, não encontramos diferenças estatísticas significativas em relação à incidência

da síndrome de burnout, posto que todas elas apresentam grande incidência no primeiro

e segundo tipo de configuração. Da mesma forma, quando analisamos a saúde

organizacional nas escolas, vimos que as mesmas apresentam praticamente os mesmos

 98

tipos de deficiência, embora a escola do Centro se destaque com menos indicadores

positivos de saúde organizacional. No entanto, não encontramos diferenças entre elas

que nos chamem a atenção.

Com relação aos hospitais, vimos que há uma diferença significativa em relação

à incidência da síndrome de burnout, sendo que o hospital militar e o hospital-escola

são os que apresentam níveis mais preocupantes. Paralelamente, são também os

hospitais que apresentam menos indicadores de saúde organizacional. Enquanto que o

hospital especializado demonstra ter um nível melhor de saúde organizacional,

refletindo-se num percentual menor de incidência da síndrome.

Isto ocorre porque todas as escolas são mais homogêneas: todas de ensino médio,

administradas pela Secretaria Estadual de Educação, enquanto que os hospitais

apresentam características organizacionais diferentes. Apesar de ser de um único ramo

econômico, têm administrações distintas: dois são federais, mas um tem vínculos

simultâneos com o Ministério da Educação e com o Ministério da Saúde, mediados pela

UFRN; outro, militar e o terceiro, filantrópico. Estes resultados confirmam que, mesmo

dentro de um mesmo setor econômico, as características organizacionais são

importantes, o que significa que as organizações têm como prevenir a ocorrência da

síndrome, promovendo a saúde organizacional. Também pudemos concluir a partir dos

resultados obtidos que a saúde organizacional tem uma relação direta com a incidência

da síndrome de burnout. Dentre as organizações pesquisadas, encontramos maior

incidência de burnout justamente entre aquelas que apresentam menos indicadores

positivos de saúde organizacional, principalmente quando nos referimos aos hospitais.

Apesar de considerarmos que alcançamos o objetivo principal da pesquisa, isto

não significa que as informações aqui fornecidas não tenham limitações. Uma delas

resulta do próprio fato de que esta pesquisa foi realizada com uma amostra populacional
 99

pequena. Desta forma, seus dados não garantem a generalização para outros contextos.

Ou seja, é necessário que este estudo seja analisado com cuidado, evitando transferir ou

aplicar seus resultados para outras realidades. Outra limitação refere-se à dificuldade de

se tratar o tema saúde organizacional pelo fato de encontrarmos um número reduzido de

referências bibliográficas sobre o assunto e a falta de um instrumento que atingisse os

objetivos propostos, os resultados a qual chegamos pela análise dos dados não foi

esgotada, sendo possível fazer outros tipos de análises sobre o conteúdo das entrevistas

e os dados sobre o burnout, enriquecendo o estudo e ampliando as reflexões aqui

apresentadas.

Além disto, novas perspectivas de estudo podem ser abordadas não somente com

profissionais de educação e saúde, mas com outros tipos de categorias profissionais,

tanto no que se diz respeito ao estudo da saúde organizacional, como da síndrome de

burnout. Este estudo também torna possível, por meio da revisão bibliográfica realizada

e da metodologia utilizada, na qual levantamos os indicadores de saúde organizacional,

chegarmos à construção de um instrumento de medida destes indicadores.

 100

8- Referências Bibliográficas

Adizes, I. (1990). Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas
crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira. (Trabalho
originalmente publicado em 1988).

Almeida, M. I. R., Albuquerque, D. T. (1998). Por que muitas pequenas empresas

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 106

ANEXOS
107
 108

Prezado(a) Professor(a) informação seja totalmente anônima. Os dados desta pesquisa serão
analisados em conjunto e de forma confidencial.

Este questionário tem finalidade acadêmica e o seu objetivo é Sinta-se inteiramente à vontade para dar as suas opiniões,

investigar aspectos da relação das pessoas com o seu trabalho. lembrando-se de que você não precisa se identificar.

Desde já, agradecemos por sua valiosa colaboração.

O questionário é constituído de duas partes:

♦ A primeira parte é relativa a sentimentos da pessoa em relação ao

seu trabalho.
A Equipe de Pesquisa
♦ A segunda parte refere-se a dados sócio-demográficos.

Não existem respostas certas nem erradas para as perguntas

deste questionário, o que importa é a sua opinião sincera. Responda
a todas as perguntas e, por favor, não se identifique para que a
 109

PRIMEIRA PARTE
FREQÜÊNCIA 1 2 3 4 5
A seguir você encontrará 22 afirmações relacionadas com
sentimentos pelo trabalho. Por favor leia cada afirmação cuidadosamente Nunca Raramente Algumas Freqüentemente Sempre
e decida se você se sente desta forma com respeito a seu trabalho. Se vezes
você acha que nunca teve esse sentimento marque 1 (um) no espaço
antes da afirmação. Se você tem esse sentimento, marque o número de 2
a 5 que melhor descreva com que freqüência você se sente desta 10. _____ Eu sinto que me tornei mais insensível com as pessoas desde
maneira. que comecei este trabalho.
11. _____ Eu sinto que este trabalho está me endurecendo
FREQÜÊNCIA 1 2 3 4 5 emocionalmente.

Nunca Raramente Algumas Freqüentemente Sempre
vezes
FREQÜÊNCIA
1 - 5 AFIRMAÇÕES:
1. _____ Eu me sinto emocionalmente exausto pelo meu trabalho.
2. _____ Eu me sinto esgotado ao final de um dia de trabalho.
3. _____ Eu me sinto cansado quando me levanto de manhã e tenho
que encarar outro dia.
4. _____ Eu posso entender facilmente o que sentem os meus alunos
acerca das coisas que acontecem no dia a dia.
5. _____ Eu sinto que eu trato alguns dos meus alunos como se eles
fossem objetos.
6. _____ Trabalhar com pessoas o dia inteiro é realmente um grande
esforço para mim.
7. _____ Eu trato de forma adequada os problemas dos meus alunos.
8. _____ Eu me sinto esgotado com meu trabalho.
9. _____ Eu sinto que estou influenciando positivamente a vida de
outras pessoas através do meu trabalho.
12. _____ Eu me sinto muito cheio de energia.
13. _____ Eu me sinto frustrado com meu trabalho.
14. _____ Eu sinto que estou trabalhando demais no meu emprego.
15. _____ Eu não me importo realmente com o que acontece com alguns
dos meus alunos.
16. _____ Trabalhar diretamente com pessoas me deixa muito
estressado.
17. _____ Eu posso criar facilmente um ambiente tranqüilo com os meus
alunos.
18. _____ Eu me sinto estimulado depois de trabalhar lado a lado com os
meus alunos.
19. _____ Eu tenho realizado muitas coisas importantes neste trabalho.
20. _____ No meu trabalho, eu me sinto como se estivesse no final do
meu limite.
21. _____ No meu trabalho, eu lido com os problemas emocionais com
calma.
22. _____ Eu sinto que os alunos me culpam por alguns dos seus
problemas.
 110

SEGUNDA PARTE Freqüência à Igreja:

FICHA SÓCIO-DEMOGRÁFICA
( ) Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Quase semanalmente

( ) Às vezes e nas datas especiais ( ) Só nas datas especiais

Idade:______________________Tempo de trabalho (anos):___________
Profissão:___________________________________________________ Estado Civil:
( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Viúvo ( ) Separado ou Divorciado
Tempo de profissão (anos):_____________________________________
Número de filhos:_____________________________________________
Cargo:______________________________________________________
Forma de residência:
Instituição:__________________________________________________
Tempo de trabalho na instituição (anos):___________________________ ( ) Sozinho ( ) Com os pais ( ) Com o cônjuge
Vínculo empregatício: ( ) Cargo permanente ( ) Substituto
( ) Cônjuge e filhos ( ) Outra________________________
Carga horária (semanal):_______________________________________
Turno: _____________________________________________________
Nível de Instrução: Renda familiar:
( ) 1 a 5 salários mínimos
( ) Primeiro Grau ( ) Especialista
( ) 6 a 10 salários mínimos
( ) Segundo Grau ( ) Mestre ( ) 11 a 21 salários mínimos
( ) mais de 21 salários mínimos
( ) Superior ( ) Doutor

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Religião:

( ) Católica ( ) Evangélica ( ) Espírita

( ) Nenhuma ( ) Outra_______
 111

ENTREVISTA – SAÚDE ORGANIZACIONAL

Papel da organização:

1) Qual é o papel da organização?

2) Como o papel da organização é transmitido internamente e externamente?
3) Os funcionários, usuários e os órgãos fiscalizadores conhecem o papel da
organização?
4) O que demonstra que a organização age de acordo com sua missão?
5) O que realiza além da missão? Por quê?
6) A escola tem conhecimento das competências que precisa desenvolver nos
alunos em função das necessidades da sociedade?

Serviços e demanda:

7) Qual é a demanda dos usuários da organização?

8) Quais os serviços oferecidos?
9) Os serviços oferecidos atendem a demanda?
10) Como a organização identifica a demanda?
11) Nas escolas, há uma flexibilidade curricular a fim de se adequar a demanda?
12) Há uma adequação do calendário escolar as peculiaridades locais(climáticas e
econômicas), mantendo o número de horas letivas previstas na lei?
13) Nos hospitais, há um a diferenciação dos serviços em função dos ciclos de
doenças/epidemias?
14) Quando e como serão implantadas mudanças nos serviços?
15) Quais as últimas mudanças ocorridas e o que as motivou?
16) Há novos serviços? Como foram implantados?
17) As mudanças internas/externas ocorrem em função dos órgãos fiscalizadores?
Como ocorrem?
18) As mudanças internas/externas ocorrem em função da demanda? Como
ocorrem?
19) A organização costuma ouvir àqueles que se utilizam do serviço que oferece,
acatando suas sugestões?
20) Quais os meios disponíveis na organização para ouvir as queixas e sugestões dos
usuários?
21) As pessoas que trabalham na organização têm oportunidade de se expressar
livremente e são ouvidas pelos dirigentes? Quais são os canais utilizados para
isso?
22) Como é o relacionamento das pessoas na organização?

Planejamento organizacional:

23) Existe planejamento na organização? Esse planejamento é do tipo curto, médio,

longo prazo ou misto?
24) Quem conhece o planejamento da organização? (diretores, gerentes, chefes,
funcionários)
 112

25) O planejamento é elaborado pela cúpula da organização ou tem participação de

todos?
26) As metas estabelecidas através do planejamento são, na maioria, atingidas?
27) As atividades são realizadas, na maior parte, individualmente ou coletivamente?
28) Há quantos cargos de direção, chefias, supervisão, subordinados e
acompanhamento?
29) Há quem compete as decisões técnicas e administrativas(admissão, horários,
férias, remanejamento, cronogramas, etc)?
30) Como é realizada a tomada de decisão? Que tipo de decisões as pessoas têm
autonomia? Qual a natureza das decisões que são tomadas coletivamente?

Recursos materiais e humanos:

31) Há disponibilidade de recursos financeiros e de pessoal necessários?

32) Como os recursos materiais estão alocados?
33) As instalações físicas são adequadas?
34) O material de suprimento é suficiente?
35) Qual a distribuição das pessoas por setor?
36) As pessoas que atuam na organização são bem qualificadas para o que precisam
desempenhar?
37) Qual a qualificação das pessoas por cargo?
38) Qual a política de treinamento e desenvolvimento da organização?
39) Há algum programa ou atividade que objetiva o bem-estar do funcionário na
organização?

História da gestão:

40) Quais os critérios que designam o cargo de diretor e demais cargos diretivos?
41) Por que se propôs ao cargo?
42) Quais eram os principais problemas da organização? O que foi feito para
resolvê-los?
43) Quais os problemas atuais? Quais os planos para resolvê-los?
44) Como são solucionados os problemas(determinação, consulta ou decisão
coletiva)?

Avaliação do processo:

45) Como são os processos de avaliação?

46) Quais os critérios de avaliação individual e setorial?
47) Há uma avaliação de um setor pelos outros? Como isso é feito?
48) Existe acompanhamento do desempenho das pessoas no trabalho? Quem é
responsável pela avaliação?
49) Quais as implicações dos resultados das avaliações para a organização?
50) O hospital conhece as condições sanitárias e de higiene da população?
51) O hospital conhece as condições do paciente em dar continuidade ao tratamento?
Como é realizado esse acompanhamento?
 113

52) Quais os meios que a escola utiliza para o acompanhamento dos alunos
egressos?
66