Sonho Grande

Carlos Alberto Sicupira 3 de maro de 2006

Agenda
Nossos Princpios e Valores Sonhando Grande Nossa Gente, Desenvolvendo Talentos

Antes de Mais Nada

Esta apresentao est longe de ser uma verdade absoluta, mas a verdade que conhecemos na construo das nossas vidas. Me pediram para falar de sonho grande, mas impossvel disassociar sonho de gente e valores. Espero falar pouco para aprender muito, por isso fiquem a vontade para perguntar detalhes que no tratarei aqui.

Como Chegamos L -

Princpios e Valores

Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direo. Gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isto. O lucro o que atrai investidores, gente boa e oportunidades. Foco essencial. No d para ser timo em tudo. Tudo tem que ter um dono com responsabilidade e autoridade. O debate bom mas algum tem que decidir.
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Como Chegamos L -

Princpios e Valores

Bom senso. O simples melhor que o complicado. Transparncia e fluxo de informaes facilitam decises e minimizam conflitos. Escolher gente melhor do que si mesmo, trein-las, desafilas e mant-las a principal tarefa dos administradores. A liderana por exemplo pessoal vital. Sorte sempre resultado de suor.

Como Chegamos L -

Princpios e Valores

As coisas acontecem na operao e no mercado. Tem que gastar sola de sapato. Ser paranico com custos e despesas. A insatisfao permanente, a urgncia e a complacncia zero garantem a vantagem competitiva duradoura. A inovao que agrega valor til mas copiar o que j funciona bem normalmente mais prtico. A discrio corporativa e pessoal s ajudam.
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Como Chegamos L -

Princpios e Valores

Aperfeioamento e educao so esforos constantes. Nome, reputao, e marcas so ativos valiosssimos que se constroem em dcadas e se perdem em dias. A tica compensa a longo prazo.

Ma podre Esses so os nossos valores. Quem muito bom mas no os aceita sai - ou seria como ter maas podres no meio da caixa.
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Sonho Grande
Sonhar grande o primeiro passo para realizar algo grandioso. At porque sonhar grande d o mesmo trabalho que sonhar pequeno. Os obstculos so menores quando o sonho grande. O sonho s tem valor se for usado para alinhar e motivar todos a remarem em uma s direo. Todos sonho deve ser desdobrado em etapas e planos de ao com seus respectivos donos para que possa ser buscado por todos. Mas o que sonhar realmente grande?
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Batalha de Trafalgar

Batalha de Trafalgar: 1805

Inglaterra X Coalizo Franco-Espanhola Embate de foras desiguais e resultado surpreendente:
Inglaterra Coalizo
Foras* 27 navios 33 navios Baixas* 6000 1700 homens homens 22 navios

A Coalizo tinha 474 canhes e 2124 homens a mais que a Inglaterra!

Impacto:
Napoleo perdeu o controle sobre o Atlntico, limitando a expanso do seu imprio Fortalecimento do poderio econmico da Inglaterra baseado no comrcio martmo global por quase 200 anos
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*Fonte: Wikipdia.org

Batalha de Trafalgar: 1805

Os princpios de Horatio Nelson lhe serviram toda a vida e em Trafalgar: Eficincia => Seus canhes atiraram a cada 90s, enquanto o dos adversrios a cada 300s Planejamento => O desenvolvimento de uma estratgia inovadora no posicionamento dos navios e isolamento da liderana adversria, foi detalhada e comunicada adequadamente a toda equipe antecipadamente. Execuo e Disciplina => Mesmo diante da adversidade enfrentada pelo seu navio, o Victory, todos foram fiis ao plano traado anteriormente. Liderana => Horatio Nelson X Pierre Viellneuve
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Trafalgar: Empreendedorismo+Gesto
Tudo comea com um sonho grande => aniquilar o inimigo, no apenas vencer uma batalha e assim garantir a segurana da Inglaterra no longo prazo. Se o sonho grande, qualquer desafio parece pequeno => At furar a linha inimiga, o HSM Victory levou fogo cerrado que o danificou consideravelmente, causando muitas baixas. Este sonho deve ser quebrado em vrias etapas, para que possa ser executado com eficincia => O plano de Nelson foi executado em fases: inicialmente 12 navios ingleses enfrentaram 22 embarcaes inimigas, para que aps o enfraquecimento da coalizo, os navios restantes pudessem venc-los e captur-los.
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Trafalgar: Empreendedorismo+Gesto
O que aconteceu em Trafalgar foi Empreendedorismo com Gesto => E isso vale para batalhas navais, empresas e governo, sem distino. O sonho grande de Nelson foi destrinchado em metas alcanveis. => Para cada meta, planos de ao de curto prazo foram desenvolvidos. A gesto de Nelson garantiu a vitria => A execuo do plano com mtodo, permitiu extrair o mximo do conhecimento tcnico da equipe.

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Empreendedorismo sem Gesto

96% dos empregos criados provm de novos empreendimentos.* 95% desses novos empreendimentos fecham as portas com menos de 5 anos.** 48% dos empreendimentos so criados por necessidade.***
Fontes: * O Estado de Sao Paulo ** SEBRAE Nacional *** GEM 2003

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Armadilhas no Sonho Grande

Sonhar uma delcia e no custa nada. O perigo no passar para a fase do plano e no sair disso. O sonho tem que ser transformado um plano de 5 anos e depois num anual com nmeros que nos so conhecidos. At se transformar em planos de ao dirios. Lembrem-se: No existe resultado de longo prazo se no acontecerem resultados no curto prazo. Se no tiver resultado todo dia, vai faltar resultado no longo prazo.

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Ex: AMBEV / INBEV

Formada a partir da fuso da Brahma e da Antrtica em 1998 Detm 68,5% do mercado brasileiro de cerveja Em 2004, a fuso da Interbrew e da AMBEV originou a INBEV, a maior cervejaria mundial em volume
31.102
R$ Milhes

34.851

6.527 1.990
785

7.325 2.710
1.510

8.684 3.072
1.412

7.667
2.254

9.984
3.062

2001

2002 EBITDA

2003 Receita Lquida

2004 Lucro Lquido

2005

*A partir de 04, os dados se referem a INBEV, consolidando # da AMBEV a partir de Set./04.

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Ex: Lojas Americanas

Eleita melhor rede varejista de 2004* 193 Lojas em 17 estados do Brasil
R$ Milhes

Detm 39% do e-commerce nacional**

3.639 2.949 2.325 1.765 1.918

104 57,1 2001

143 103,1 2002 2001 EBITDA

217,6 115,9 2003 2002 Receita Bruta

247,7 64,1 2004 2003 Lucro Lq.

330,9 176,1 2005

2000

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*Eleita pela Maiores e Melhores - Exame **Fonte: Banco Fator, aps aquisio da Shop Time

rea de Gente

Objetivo: Sonho Grande

Misso: Viabilizar as Metas da Companhia Remunerao Varivel Recrutamento Contnuo

Cultura

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rea de Gente
9 dos 18 princpios que criamos se referem a gente Misso: Viabilizar as metas da companhia atravs do recrutamento e manuteno dos melhores talentos. Desenvolver lderes. Liderana atingir a meta utilizando o mtodo certo e desenvolvendo pessoas. Report direto para o CEO da empresa que por sua vez est 100% envolvido com as questes de gente. O chefe da rea de gente deve ter sempre um background forte de operaes e uma das metas do CEO deve sempre 18 estar relacionada a gente.

Cultura
Cultura: projeto de longo prazo. Orienta todas as aes relativas a gesto e gente. Nossa cultura foi forjada pelas nossas experincias ao enfrentar e superar os desafios da nossa histria. Todos so responsveis pela divulgao desta cultura. Afinal, a cultura se perpetua atravs das pessoas que compe a companhia. Em todas as questes relacionadas cultura, complacncia zero.
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Remunerao Varivel
Donos so melhores do que executivos ou profissionais. Tudo na empresa tem que ter um dono. Ser dono, executivo ou profissional uma questo de atitude. Um sistema competitivo de remunerao varivel o que alavanca o potencial das pessoas. Se a empresa vai bem, os que contriburam vo bem, do contrrio, todos saem prejudicados. Para garantir que o sistema de remunerao esteja alinhado com os interesses dos acionistas, este baseado em metas muito desafiadoras, pessoais e coletivas.
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Recrutamento Contnuo
Recrutamento contnuo: O recrutamento dos melhores talentos tem de ser contnuo. Isso uma missa que rezamos todos os dias. Critrio de Seleo: Procuramos pessoas que fazem. No quem sabe fazer ou sabe falar sobre como fazer ou ouviu falar sobre como se faz. Queremos pessoas que fazem, que fazem bem-feito e que fazem bem-feito e rpido. Renovao do contrato de trabalho: S ficam os melhores. Isso significa ter de desligar gente muito boa s porque h gente ainda melhor para o lugar delas (regra dos 10%). Avaliao: Temos adorao por resultados. Avaliamos as pessoas pelo resultado que elas produzem.

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Desenvolvendo Talentos
Programa de Trainee: pessoas excepcionais e bem treinadas so o principal diferencial competitivo. Cculo Virtuoso: Gente boa atrai mais gente boa. Cultura da Meritocracia, informalidade e simplicidade mantm pessoas excepcionais na companhia. Diretores e presidentes envolvidos pessoalmente no processo seletivo. A formao de gente internamente cria lideranas alinhadas com a cultura da empresa.
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Tempo Mdio CIA

AMBEV
37%
36% 30% 22% 12%

LASA
32%

19% 12%

1-5

5 - 10

10 - 15

15 >

<1

1-5

6 -10

> 10

Mdia de 8 anos na empresa Mdia de 10 anos na empresa 82% dos empregados tiveram Carreira Interna 72% dos associados tiveram Carreira Interna

* Todos os dados se referem aos Top 150 da companhia.

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AMBEV: Menos e Melhores

(000) R$

313,1 265,6 231,3

154,6 121,8

2000

2001

2002

2003

2004

EBITDA Lq. / Funcionrio (000) em R$ CAGR 26,6%

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Lojas Americanas: Menos e Melhores

(000) R$

32,3 27,9

18,8

9,3

0,7 2000 2001 2002 2003 2004

EBITDA Lq. / associado (000) em R$ CAGR 164,4%

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