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ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

MARIA RITA GRAMIGNA

FÁBULA DO SAPO FERVIDO

Dois sapos freqüentavam o mesmo brejo. Foram capturados e colocados em
duas panelas, na fogueira.
O primeiro achou o local aconchegante, permaneceu quieto na água, aclimatou-
se e...
O segundo, inconformado com a falta de espaço, pulou, pulou, pulou e safou-se
da fervura.

Esta fábula, transcrita de forma resumida, bastante conhecida no meio gerencial,

é um indicador de alerta aos profissionais que querem se manter “vivos” no
mercado.
Uma das alternativas de sobrevivência com sucesso que, aos poucos, vem sendo
alvo da atenção das pessoas é o mapeamento de competências.
A divulgação de perfis profissionais em diversas áreas de negócio e em empresas
cuja atividade fim se diferem umas das outras, geram verdadeiro pânico ou
desânimo quando o leque de exigências apontadas,é oferecido sem um
direcionamento específico.
A árvore das competências gerenciais, tema central deste texto, é uma ferramenta
gerencial que possibilita traçar planos de auto-desenvolvimento, com base nas
competências essenciais.
Empresários, executivos, gerentes e profissionais em posição de comando,
poderão se valer da árvore para mapear seu campo de domínio de competências
gerenciais e planejar metas a médio prazo.
Das diversas definições, adotamos a de Claude Lévy-Leboyer, que permite ao
leitor compreender o atual enfoque de competências: ‘um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou
organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em
determinados contextos.”
COMO USAR A ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS?
Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliação em vendas, usa a
metáfora da árvore para indicar os três indicadores de uma competência.
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Para traçar uma árvore, é necessário compreender cada um dos componentes de

uma competência, a saber:

1. AS ATITUDES:
Um dos indicadores de impacto e que dá distinção aos líderes de vanguarda é o
conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana. Quanto mais adequadas ao
contexto, maior o seu nível de influência junto aos liderados.
As atitudes do gerente determinam o nível de confiança entre as pessoas, o
clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas
organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados.
Assim como na árvore, as atitudes são fruto da sua estória: se for bem cuidada e
cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes fortes que sustentarão o tronco,
favorecerão a formação de copas e a coleta de bons frutos. Caso contrário, a
árvore precisará de âncoras e auxílio para sua sustentação e permanência.
Hoje, mais do que nunca, as empresas vêm reforçando a idéia de mudanças
comportamentais em seu staff
Vejamos algumas atitudes, reflexos de nossos valores e crenças, que fazem a
diferença na ação gerencial:
• Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, clientes e
fornecedores internos e externos).
• Energia e Iniciativa para resolver problemas.
• Disponibilidade para ouvir.
• Disponibilidade para receber feedback (de pares, liderados e líderes).
• Interesse e curiosidade.
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• Tenacidade, persistência.
• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e receptiva a
inovações
• Postura positiva que demonstre dinamismo.
• Integridade e bom senso no trato com as pessoas.
• Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento
público das contribuições.
• Senso de honestidade e ética nos negócios.
• Compromisso com resultados.
• Senso de orientação para metas.
• Auto motivação e auto controle.
• Busca permanente de desenvolvimento.

O CONHECIMENTO:
Cada posto gerencial exige conhecimentos específicos e conhecimentos
essenciais.
Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de
resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados
pelo nível de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo
gerente deve saber para ocupar o posto e tornar-se um líder.
O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes interfere
diretamente na qualidade desses processos.
O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o
paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimento colocamos
em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para
enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes
pensados.

Quem de nós pensou há quinze anos, que um gerente/líder precisaria dominar

mais uma ou duas línguas para sobreviver em seu posto? São as exigências dos
novos tempos!
Mc Cauley, em 1989, já havia elencado o “aprender depressa”, como uma das
dezesseis competências referenciais de liderança.
Hoje, o gerente-líder atua com um pé no presente e outro no futuro, construindo
seu mapa de metas. O tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se,
procurar ver além das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas
demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa, são comportamentos que
tornam a caminhada do gerente mais divertida e rica.
Quem sabe faz a hora e não espera acontecer.

AS HABILIDADES:
Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade”.
Algumas pessoas, acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de
abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu
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conteúdo.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser
bom, precisa demonstrar que é bom através de ações. De nada adianta colecionar
cursos, leituras e informações em geral, se estas não são úteis e trazem algum
benefício para a coletividade na qual o profissional está inserido. Pragmatismo já!

ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS PASSO-A-PASSO - DICAS:

1. Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes são exigidas em minha

atual função?
2. Faça o rol de atitudes desejáveis.
3. Crie uma forma de auto-avaliação e peça feedback aos pares.
4. Antene-se: que conhecimentos você domina e quais aqueles que deve
agregar? Aja e corra atrás do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos
que iniciar pela base. Vale o primeiro passo.
5. Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua
avaliação de habilidades.
6. Procure saber com seus pares, liderados e líderes como o enxergam.
7. Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que você sabe
mas os outros não sabem que você sabe, merece um tratamento de marketing.
8. Faça seu rol de metas definindo as habilidades que você quer desenvolver
ou demonstrar nos próximos meses.
9. Defina uma forma de avaliar seus progressos.
10. Peça feedback sobre seu desempenho.

CENAS GERENCIAIS - COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA

(texto recebido pela internet, sem citação de autoria. Cabe uma reflexão sobre
competências).

O senhor “Marcha Lenta” entra na sala do seu diretor e pergunta:

- “Por que não fui lembrado para aquela promoção que saiu na semana
passada? Esperava que com a minha experiência fosse o indicado.”
Neste momento ouviu-se um barulho diferente que vinha da rua. O diretor pediu
ao senhor “Marcha lenta” que verificasse do que se tratava.
- "É uma fila enorme de caminhões que está passando aí na frente".
- "O que eles estão levando?
- "São caixotes".
E “Marcha Lenta” retorna à mesa do diretor. O diretor pergunta :
- "Caixotes com o que"?
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“Marcha Lenta” vai à janela novamente e retornando diz:

- "Não dá para ver, estão fechados".
O diretor pergunta :
- "Para onde vão os caminhões"?
“Marcha Lenta”, mais uma vez, retorna à janela e diz:
- "Vão para a direção leste".

>>>
- "Acho que já posso dar uma resposta à sua pergunta. Aguarde aqui na minha
sala..." - diz o diretor.
O diretor chama o senhor “Olho Vivo” e pergunta-lhe:
- "Olho Vivo, por favor, tem um barulho aí na rua em frente. Veja o que está
acontecendo”.
Cinco minutos depois, Senhor “Olho Vivo” voltou ao diretor, falando com firmeza:
- "São nove caminhões carregados de caixas com artefatos de ferro da Cia
Ferrobrás. Fazem parte de uma encomenda que a empresa está mandando
para São Paulo. Esta manhã passaram outros dez caminhões com a mesma
carga. O carregamento é consignado à firma XPTO Ltda., da cidade de
Londrina, no Paraná ".
O diretor agradeceu ao Senhor “Olho Vivo”, o novo gerente promovido
recentemente, virou-se para “Marcha Lenta”, limitando-se a dizer-lhe :
- Está respondido?