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Escola Estadual de Educação Profissional - EEEP Ensino Médio Integrado à Educação Profissional Curso Técnico

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Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

- EEEP Ensino Médio Integrado à Educação Profissional Curso Técnico em Agroindústria Adiministração

Curso Técnico em Agroindústria

Adiministração Agroindustrial
Adiministração Agroindustrial
- EEEP Ensino Médio Integrado à Educação Profissional Curso Técnico em Agroindústria Adiministração Agroindustrial
Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Francisco José Pinheiro Secretária da Educação Maria Izolda Cela
Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Francisco José Pinheiro Secretária da Educação Maria Izolda Cela

Governador

Cid Ferreira Gomes

Vice Governador

Francisco José Pinheiro

Secretária da Educação Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Secretário Adjunto Maurício Holanda Maia

Secretário Executivo Antônio Idilvan de Lima Alencar

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc Cristiane Carvalho Holanda

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC Thereza Maria de Castro Paes Barreto

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Disciplina:

Administração Agroindustrial

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SUMÁRIO

Unidade I - Gerenciamento de Sistemas Agroindustrial (Definições, Especificidades E Correntes Metodológicas)

5

Introdução

5

Conceitos básicos – Origens e Definições de Agronegócios

6

COMMODITY SYSTEM APPROACH

7

ANÁLISE DE FILIÈRES (OU CADEIAS DE PRODUÇÃO)

7

NÍVEIS DE ANÁLISE NO AGRONEGÓCIO

10

SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI)

10

Complexo Agro-Industrial

11

Cadeia de Produção Agro-Industrial

11

GERENCIAMENTO

14

Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Management)

14

Características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

17

Unidade II - Comercialização de produtos agroindustriais

18

Aspectos da Demanda

18

Unidade III - Logística Agroindustrial

19

Unidade IV - Varejo de Alimentos

20

Comércio Varejista de Alimentos

21

Análise Subjetiva

21

Unidade V - Gestão da Qualidade Agroindustrial

22

Gestão da Qualidade

22

Cadeia de Produção Agroindustrial

23

O Exemplo da Carne: Gestão da Qualidade de forma Coordenada na Cadeia

28

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Unidade I - Gerenciamento de Sistemas Agroindustrial (Definições, Especificidades E Correntes Metodológicas)

Introdução

De acordo com Rodrigues (1999), a agricultura brasileira viveu na primeira metade dos anos

90 uma brutal transição. Saiu de um cenário no fim da década anterior caracterizado por inflação alta, país fechado e políticas públicas razoáveis para outro, poucos anos depois, de inflação baixa, país aberto ao exterior, principalmente na agricultura, e estado falido. Nessa caminhada teve perda de renda inédita na história, tanto pela ação governamental (que descasou índices no Plano Collor estourou juros e engessou o câmbio no real), quanto pela desarticulação do setor privado. Duas dife- rentes tendências ficaram claras nessa transição que ainda não se completou:

• de um lado, uma imensa exclusão com milhares de produtores (especialmente pequenos) e

trabalhadores rurais perdendo seus empregos e patrimônios, reforçando movimentos sociais que

mais tarde se transformariam em políticos;

• de outro, uma surda batalha pela sobrevivência, via competitividade. Dois grupos de pro-

dutores rurais se embalam nesta onda: os que entraram no Plano Real com dívidas e os que não ti- nham dívidas. Os primeiros, acudidos por paliativos como a Securitização, o Programa Especial So- bre Ativos (Pesa), o Programa de Recuperação das Cooperativas (Recoop) e outras ações governa- mentais, esperam por solução definitiva para seus problemas. Os segundos estão fazendo a maior revolução deste século no cenário rural brasileiro. Essa revolução tem três facetas: uma bem evidente, que é a tecnológica, e outras duas pouco mensuráveis, a gerencial e a de modelo. A revolução tecnológica se caracteriza pelo uso do que há de mais evidente em matéria de inovação para o campo: tratores, máquinas e implementos, colheitadeiras de última geração rodando pelas fazendas brasileiras: cultivo mínimo, plantio direto, variedades novas, fórmulas diferentes de fertilizantes e defensivos, transferência de embriões, agricultura de precisão e o uso crescente da biotecnologia, o que equipara nossos produtores aos melhores do mundo. A revolução gerencial é ainda mais importante: administração comercial, financeira, fiscal e tributária são essenciais para o resultado positivo dos agricultores. A gestão de recursos humanos e a gestão ambiental, também. A informação em tempo real e confiável é um instrumento básico para o moderno agricultor, para o gerente contemporâneo. Assim, a propriedade rural toma uma importân- cia fundamental, onde o empresário rural deve usar os conceitos mais modernos de economia, admi- nistração, comercialização e finanças para se ajustar às iminentes e rápidas mudanças de mercado. Mas, sem dúvida, a grande mudança está no modelo. Não é mais possível, ou não será no curto prazo, fazer renda no campo vendendo matéria prima para compradores tradicionais. Por mais que se tenha incorporado tecnologia, o mercado já não sustenta a renda rural para o produtor que não agrega valor à sua produção. Esta revolução, a de modelo, é a que exige o conceito de cadeia produtiva de agregação de valor às produções primárias. Os mecanismos clássicos para isto estão à disposição dos produtores: cooperativismo, asso- ciativismo, parcerias, alianças estratégicas, marketing, propaganda, industrialização, diferenciação e, todos outros fatores existentes e ainda não explorados adequadamente, e que também precisam ser modernizados. Há sem dúvida também um problema cultural emperrando avanços concretos na direção do agronegócio, embora o conceito já esteja disseminado e entendido. É a velha esperanças de que o

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governo resolva a questão da renda com algum tipo de intervenção. Já não há mais esta chance. As diversas cadeias produtivas precisam se articular para resolver seus dramas para oferecer ao consu- midor produtos de qualidade a preços compatíveis com a sustentabilidade das atividades produtivas. O Fórum Nacional da Agricultura tratou destes temas definindo em suas Dez Bandeiras três grandes grupos de ações articulados:

a) políticas públicas que garantam isonomia em relação a concorrentes de outros países,

b) melhor organização privada dos agentes econômicos e

c) boas negociações internacionais.

Desatados estes três nós, a agricultura e o agronegócio brasileiro conduzirão o país ao seu

lugar de destaque no cenário mundial. Para entender um pouco mais do funcionamento das cadeias produtivas e de suas inter-rela- ções, torna-se necessário compreender alguns conceitos básicos sobre agronegócios.

Conceitos básicos – Origens e Definições de Agronegócios

Segundo o GEPAI (1997), a bibliografia sobre o estudo dos problemas ligados ao agronegó- cio aponta, no cenário internacional, para dois principais conjuntos de idéias que geraram metodolo- gias de análise distintas entre si. Embora defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de origem, estas duas vertentes meto- dológicas, que serão apresentadas a seguir, guardam entre si muitos pontos em comum. A primeira delas teve origem nos Estados Unidos, mais precisamente na Universidade de Harvard, através dos trabalhos de Davis e Goldberg. Coube a esses dois pesquisadores a criação do conceito de agronegócios e, através de um trabalho posterior de Goldberg, a primeira utilização da noção de commodity system approach (CSA). Durante a década de 60 desenvolveu-se no âmbito da escola industrial francesa a noção de analyse de fílière. Embora o conceito de filière não tenha sido desenvolvido especificamente para estudar a problemática agro-industrial, foi entre os economistas agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial, que ele encontrou seus principais defensores. Com o sacrifício de algumas nuançes semânticas, a palavra filière será traduzida para o português pela expressão cadeia de produção e, no caso do setor agro-industrial, cadeia de produção agro-industrial ou sim- plesmente cadeia agro-industrial (CPA). Os pesquisadores da Universidade de Harvard, John Davis e Ray Goldberg, já em 1957, enunciaram o conceito de agronegócios como sendo "a soma total das operações de produção e dis- tribuição de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazena- mento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles". Segundo esses autores, a agricultura já não poderia ser abordada de maneira indissociada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades que garantiriam a produção, transformação, distribuição e consumo de alimentos. Eles consideravam as atividades agrícolas como fazendo parte de urna extensa rede de agen- tes econômicos que iam desde a produção de insumos, transformação industrial até armazenagem e distribuição de produtos agrícolas e derivados. Goldberg, em 1968, utilizou a noção de commodity system approach (Cadeia de Produção Agro-industrial) para estudar o comportamento dos sistemas de produção da laranja, trigo e soja nos Estados Unidos. O sucesso desta aplicação deveu-se principalmente à aparente simplicidade e coe- rência do aparato teórico, bem como a seu grande grau de acerto nas previsões. Cabe notar que ele efetuou um corte vertical na economia que teve como ponto de partida e principal delimitador do

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espaço analítico uma matéria-prima agrícola específica (laranja, café e trigo). Apesar de seguir uma lógica de encadeamento de atividades semelhante à utilizada por Goldberg, a analyse de filières pode diferir, segundo o objetivo do estudo pretendido, no que tange, sobretudo, ao ponto de partida da análise. Os trabalhos de Goldberg, que tiveram como ponto de partida a matriz de produção de Leon- tieff, tentam incorporar certo aspecto dinâmico a seus estudos através da consideração das mudan- ças que ocorrem no sistema ao longo do tempo. Este enfoque dinâmico é ressaltado pela importân- cia assumida pela tecnologia como agente indutor destas mudanças. Este aspecto tecnológico é tam- bém bastante enfatizado pela analyse de filière. Finalmente, é interessante destacar que Goldberg, durante a aplicação do conceito de CSA, abandona o referencial teórico da matriz insumo-produto para aplicar conceitos oriundos da econo- mia industrial. Assim, segundo Zylbersztajn (1995), o paradigma clássico da economia industrial - Estrutu- ra è Conduta è Desempenho - passa a fornecer os principais critérios de análise e de predição. A aplicação das ferramentas da economia industrial também pode ser encontrada em autores ligados à análise das cadeias de produção.

COMMODITY SYSTEM APPROACH

A base teórica do Commodity System Approach (CSA) é derivada da economia industrial.

Em 1968, Davis e Goldberg estudaram os sistemas de produção da laranja, trigo e soja na Flórida, através da metodologia de estudos de casos. Tal enfoque deu base à introdução da questão de depen- dência intersetorial. A metodologia serviu para promover uma visão sistêmica do agribusiness nor- te-americano, sendo muito bem aceita devido à exatidão das previsões feitas nos estudos de caso, através do paradigma clássico estrutura-conduta desempenho, em especial o CSA, pois serviu para

mostrar o quanto o agribusiness contribui para a formação do produto nacional. Segundo Goldberg (apud Zylbersztajn, 1995), um CSA engloba todos os atores envolvidos com a produção, processamento e distribuição de um produto. Tal sistema inclui o mercado de insu- mos agrícolas, a produção agrícola, operações de estocagem, processamento, atacado e varejo, de- marcando um fluxo que vai dos insumos até o consumidor final. O conceito engloba também todas

as instituições que afetam a coordenação dos estágios sucessivos do fluxo de produtos, tais como as instituições governamentais, mercados futuros e associações de comércio.

A abordagem proposta por Goldberg é baseada em um produto, em um determinado local

geográfico bem definido, como é o caso da laranja na Flórida. Ele ainda ressalta as características diferentes entre os sistemas do agribusiness e outros sistemas industriais. Outra grande contribuição de Goldberg é a utilização de um enfoque sistêmico ao agribusiness.

ANÁLISE DE FILIÈRES (OU CADEIAS DE PRODUÇÃO)

A análise de cadeias de produção é uma das ferramentas privilegiadas da escola francesa de

economia industrial. Apesar dos esforços de conceituação empreendidos pelos economistas indus- triais franceses, a noção de cadeia de produção continua vaga quanto ao seu enunciado. Uma rápida passagem pela bibliografia sobre o assunto permite encontrar grande variedade de definições. Morvan procurando sintetizar e sistematizar estas idéias, enumerou três séries de elementos que estariam implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção:

1. a cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação dissociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento técnico;

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2. a cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e financeiras que es-

tabelecem, entre todos os estados de transformação, um fluxo de troca, situado de montante a jusan- te, entre fornecedores e clientes;

3. a cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presidem a valoração dos

meios de produção e asseguram a articulação das operações. De maneira geral, uma cadeia de produção agro-industrial pode ser segmentada, de antes da porteira (insumos) até depois da porteira (comercialização), em três macrossegmentos. Em muitos

casos práticos, os limites desta divisão não são facilmente identificáveis. Além disso, esta divisão pode variar muito segundo o tipo de produto e segundo o objetivo da análise. Os três macrosseg- mentos propostos são:

a. Comercialização. Representa as empresas que estão em contato com o cliente final da ca-

deia de produção e que viabilizam o consumo e o comércio dos produtos finais (supermercados, mercearias, restaurantes, cantinas, etc.). Podem ser incluídas neste macrossegmento as empresas responsáveis somente pela logística de distribuição.

b. Industrialização. Representa as firmas responsáveis pela transformação das matérias-pri-

mas em produtos finais destinados ao consumidor. O consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria.

c. Produção de matérias-primas. Reúne as firmas que fornecem as matérias-primas iniciais

para que outras empresas avancem no processo de produção do produto final (agricultura, pecuária, pesca, piscicultura etc.). A Figura 1 representa esquematicamente duas cadeias de produção agroindustriais (CPA) quaisquer. Essa figura apresenta duas CPA não lineares, visto que a operação 7 pode ser seguida das operações 9 e 12 ou da operação 10, que, segundo o caso, darão origem ao produto 1 ou 2. Este é geralmente o caso para a maior parte das CPA em que uma operação anterior pode alimentar várias outras situadas à frente. Neste caso, pode-se falar de "ligações divergentes". Por outro lado, existem também "ligações convergentes" em que várias operações anteriores darão origem a um número menor de operações à frente. No caso do exemplo apresentado, as operações 4, 5 e 6 darão origem seja à operação 8, seja à operação 7. Não é raro encontrar no interior das CPA mecanismos de retroalimentação, onde um produto oriundo de uma etapa intermediária da CPA vá alimentar, nesta mesma CPA, outra operação situada à montante desta operação. A lógica de encadeamento das operações, como forma de definir a estrutura de uma CPA, deve situar-se sempre de jusante a montante, ou seja, do fim da cadeia para o começo da cadeia. Esta lógica assume implicitamente que as condicionantes impostas pelo consumidor final são os principais indutores de mudanças no “status quo” do sistema. Evidentemente, esta é uma visão sim- plificadora e de caráter geral, visto que as unidades produtivas do sistema também são responsáveis, por exemplo, pela introdução de inovações tecnológicas que eventualmente aportam mudanças con- sideráveis na dinâmica de funcionamento das cadeias agro-industriais. No entanto, estas mudanças somente são sustentáveis quando reconhecidas pelo consumidor como portadoras de alguma dife- renciação em relação a situação de equilíbrio anterior. Vale ressaltar que as CPA não são estanques entre si. Determinado complexo agro-industrial pode apresentar operações ou estados intermediários de produção comuns a várias CPA que o com- põem. Neste caso pode ocorrer o que será chamado de 4 operações-nó. Estas operações são muito importantes do ponto de vista estratégico, pois representam lugares privilegiados para a obtenção de sinergias dentro do sistema, além de funcionarem corno pontos de partida eficientes para a diversifi-

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cação das firmas. No caso da Figura 1, a operação 7 seria uma operação-nó, já que ela representa um interconexão entre as CPA 1 e CPA 2. As operações representadas na Figura 1 podem ser, do ponto de vista conceitual, de origem técnica, logística ou comercial. No entanto, a representação gráfica de uma CPA neste nível de deta- lhe seria de difícil execução prática, com ganhos de qualidade de informação, em termos de visuali- zação, duvidosos. Assim, é válido que a representação seja feita seguindo o encadeamento das operações técni- cas necessárias à elaboração do produto final (Batalha, 1993). Os aspectos tecnológicos assumem, neste caso, um papel fundamental. O "esqueleto" da CPA seria composto pela sucessão de opera- ções tecnológicas de produção, distintas e dissociáveis, estando elas associadas à obtenção de deter- minado produto necessário a satisfação de um mesmo segmento de demanda. Estabelecido o fluxo- grama de produção, deve-se arbitrar o grau de detalhe da representação. Todas as operações de pro- dução devem necessariamente ser representadas?

de pro- dução devem necessariamente ser representadas? Figura 1 – Cadeia de Produção agro-industrial 1 e

Figura 1 – Cadeia de Produção agro-industrial 1 e 2 Em geral, não é difícil decompor um processo industrial de fabricação segundo algumas eta- pas principais de produção. Assim, seria razoável considerar que, após passar por várias operações de fabricação, um produto possa alcançar um "estado intermediário de produção”. Vale lembrar que o termo intermediário diz respeito ao produto final da CPA. A produção de óleo refinado de soja, por exemplo, poderia ser considerada estado intermediário de produção na fabricação dos produtos finais margarina e maionese. O produto deste "estado intermediário de produção" deveria ter estabi- lidade física suficiente para ser comercializado além, evidentemente, de possuir um valor real ou potencial de mercado. A existência destes mercados permite a "articulação" dos vários macrossegmentos da CPA, bem como das etapas intermediárias de produção que os compõem. Dentro de uma cadeia de produ-

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ção agro-industrial típica podem ser visualizados no mínimo quatro mercados com diferentes cara- cterísticas:

a)

mercado entre os produtores de insumos e os produtores rurais,

b)

mercado entre produtores rurais e agroindústria,

c)

mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmente,

d)

mercado entre distribuidores e consumidores finais.

O

estudo das características destes mercados representa uma ferramenta poderosa para com-

preender a dinâmica de funcionamento da CPA. Assim, pode-se dizer que o sistema produtivo associado a uma CPA, que neste caso escapa das fronteiras da própria firma, teria como unidade básica de análise e de construção do sistema as várias operações que definem o conjunto das atividades nas quais a firma está inserida, estando as operações técnicas de produção responsáveis pela definição da "arquitetura" do sistema. Na verda- de, é o formato destes "caminhos tecnológicos" que determinam, em grande parte, a viabilidade e a oportunidade do aparecimento das operações logísticas e de comercialização. O posicionamento da firma dentro do sistema, bem como o da concorrência, é facilmente identificável através da observa- ção das operações pelas quais a firma é responsável no conjunto das atividades necessárias à elabo- ração do produto final.

NÍVEIS DE ANÁLISE NO AGRONEGÓCIO

A literatura que trata da problemática do agronegócio no Brasil tem feito grande confusão

entre as expressões Sistema Agro-industrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção Agro- industrial e Agronegócios. Estas expressões, embora relacionadas ao mesmo problema, representam espaços de análise diferentes e se prestam a diferentes objetivos. Na verdade, cada uma delas reflete um nível de análise no agronegócio.

SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI).

O SAI pode ser considerado o conjunto de atividades que concorrem para a produção de

produtos agro-industriais, desde a produção dos insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc.) até a chegada do produto final (queijo, biscoito, massas etc.) ao consumidor. Ele não está asso- ciado a nenhuma matéria-prima agropecuária ou produto final específico. O SAI, tal como é enten- dido neste trabalho, aproxima-se bastante da definição inicial de “agronegócios” proposta por Gol-

dberg ou da definição de Sistema Agro-alimentar proposta por Malasis. Na verdade, o SAI, quando

apresentado desta forma, revela-se de pouca utilidade prática como ferramenta de gestão e de apoio à tomada de decisão.

O SAI, como pode ser visto na figura 2, é composto por seis elementos básicos:

1 . agricultura, pecuária e pesca;

2. indústrias agro-alimentares (IAA);

3. distribuição agrícola e alimentar;

4. comércio internacional,

5. consumidor;

6. Indústrias e serviços de apoio (INA).

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[EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional Figura 2 – Organização do Sistema Agro-industrial

Figura 2 – Organização do Sistema Agro-industrial Conforme citado anteriormente, o SAI pode ser dividido nos seguintes elementos que são vi- sualizados na Figura 3.

nos seguintes elementos que são vi- sualizados na Figura 3. Figura 3 – Elementos que compõe

Figura 3 – Elementos que compõe o Sistema Agro-Indústrial.

Complexo Agro-Industrial

Um complexo agro-industrial, tal como ele é entendido neste trabalho, tem como ponto de partida determinada matéria-prima de base. Desta forma, poder-se- ia, por exemplo, fazer alusão ao complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar, complexo café, etc. A arquitetura deste complexo agro-industrial seria ditada pela "explosão" da matéria-prima principal que o originou, se- gundo os diferentes processos industriais e comerciais que ela pode sofrer até se transformar em di- ferentes produtos finais. Assim, a formação de um complexo agro-industrial exige a participação de um conjunto de cadeias de produção, cada uma delas associada a um produto ou família de produ- tos.

Cadeia de Produção Agro-Industrial

O conceito de cadeia de produção agro-industrial já foi apresentado anteriormente. Cabe so- mente destacar que, ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida a partir da identificação de determinado produto final. Após esta identificação, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as várias operações técnicas, comerciais e logísticas, necessárias a sua produ- ção.

A Figura 4 a título de exemplo, apresenta as cadeias de produção da manteiga, margarina e requeijão.

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Existe ainda outro nível de análise representado pelas ditas Unidades sócio-econômicas de Produção (USEP) que participam em cada cadeia. São estas unidades que asseguram o funciona- mento do sistema. Elas têm capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo sistema no qual estão inseridas. No caso do SAI, as USEP apresentam uma variedade de formas muito grande. Não existem, porém, dúvidas de que a eficiência do sistema como um todo passa pela eficiência de cada uma destas unidades. Este é uni dos motivos que justificam a publicação deste livro. O termo agribusiness, quando transcrito para o português (agronegócio), deve necessaria- mente vir acompanhado de um complemento delimitador. Assim, a palavra agronegócios não está particularmente associada a nenhum dos níveis de análise apresentados anteriormente. O enfoque pode partir do mais global (agronegócios brasileiro) ao mais específico (agronegócios da soja ou do suco de laranja).

específico (agronegócios da soja ou do suco de laranja). Figura 4 – Cadeia de Produção Agro-indust

Figura 4 – Cadeia de Produção Agro-industrial da manteiga, margarina e requeijão. A visão Sistêmica do Agronegócio Pela definição original, agronegócios é a soma total das operações de produção e distribui- ção de suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamen- to, do processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. Dessa forma, o conceito engloba os fornecedores de bens e serviços para a agricultura, os

produtores rurais, os processadores, os transformadores e distribuidores e todos os envolvidos na geração e fluxo dos produtos de origem agrícola até o consumidor final. Participam também desse complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produ- tos, tais como o governo, os mercados, as entidades comerciais, financeiras e de serviços. As funções do agronegócios poderiam ser descritas em sete níveis, a saber:

a) suprimentos à produção

b) produção

c) transformação

d) acondicionamento

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e)

armazenamento

f)

distribuição

g)

consumo.

O

termo agroindústria não deve ser confundido com agronegócios; o primeiro é parte do se-

gundo. Ao longo do tempo, novos conceitos têm sido elaborados com o objetivo de dar uma defini-

ção mais precisa para agroindústria, ampliando-a na medida do possível. Um deles define-a nos se- guintes termos:

"No agronegócios, a agroindústria é a unidade produtora integrante dos segmentos localiza- dos nos níveis de suprimento à produção, transformação e acondicionamento, e que processa o pro- duto agrícola, em primeira ou segunda transformação, para sua utilização intermediária ou final".

O agronegócios envolve os agentes que produzem, processam e distribuem produtos alimen-

tares, as fibras e os produtos energéticos provenientes da biomassa, num sistema de funções interde- pendentes. Nele atuam os fornecedores de insumos e fatores de produção, os produtores, os processado- res e os distribuidores. As instituições e organizações do agronegócios podem ser enquadradas em três categorias majoritárias. Na primeira, estão as operacionais, tais como os produtores, processadores, distribui-

dores, que manipulam e impulsionam o produto fisicamente através do sistema. Na segunda, figu- ram as que geram e transmitem energia no estágio inicial do sistema. Aqui aparecem as empresas de suprimentos de insumos e fatores de produção, os agentes financeiros, os centros de pesquisa e ex- perimentação, entidades de fomento e assistência técnica e outras. Por último, situam-se os meca- nismos coordenadores, como o governo, contratos comerciais, mercados futuros, sindicatos, asso-

ciações e outros, que regulamentam a interação e a integração dos diferentes segmentos do sistema.

A compreensão do funcionamento do agronegócios é uma ferramenta indispensável para que

os tomadores de decisão autoridades públicas e agentes econômicos privados formulem políticas e estratégias com maior precisão e máxima eficiência. Toda a análise que se faça no âmbito do agro- negócios deve levar em conta as especificidades do sistema de produção agrícola. Ao contrário dos bens manufaturados, a produção de bens agropecuários desenvolve-se em determinados períodos do ano apenas, em virtude das condições de clima e exigências biológicas

das plantas e animais domésticos. As épocas de safra e entressafra influenciam e formam a tendên-

cia de variação sazonal dos preços, com reflexo na utilização de insumos, fatores de produção e no processamento e transformação das matérias-primas de origem agropecuária.

Já o consumo, contrapondo-se à sazonalidade da oferta, é relativamente constante ao longo

do ano. Assim como a produção agropecuária sofre a interferência de fatores, como adversidades climáticas e ataques de pragas e doenças - até certo ponto incontroláveis - os desequilíbrios nos mercados tomam-se, às vezes, inevitáveis. Além disto, os gêneros agrícolas são essencialmente pe- recíveis. Todos esses fatores são focos geradores de instabilidade da renda dos agricultores e dos outros segmentos do agronegócios. Nesse contexto, o papel das autoridades públicas e dos executivos das empresas - todos componentes do agronegócios - toma-se fundamental para a correção de distúrbios e instabilidades na cadeia Agro-alimentar.

Complementares, cada parte tem seu campo específico de atuação e, uma vez sintonizadas, conseguem corrigir os problemas que surgem no agronegócios.

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Isto deixa claro que o fator gerencial é crítico no desenvolvimento de um sistema viável de produção de fibras, alimentos e energia renovável, cujo conjunto, dada sua magnitude, é forte deter- minante do crescimento econômico tanto dos países desenvolvidos quanto dos em desenvolvimento. Por essas e outras razões, vê-se que o enfoque sistêmico do agronegócios representa um ins- trumento poderoso de estudo e análise de uma parcela substancial do sistema econômico da socie- dade contemporânea. A visualização da estrutura e organização operacional de toda a rede de alimentos, fibras e substitutos energéticos abre caminho para entender como os recursos escassos são alocados e dirigi- dos para a satisfação das necessidades e desejos do homem. Serve igualmente para, em qualquer tempo, aportar subsídios para responder a questões-chaves ligadas ao gerenciamento do agronegó- cios, em uma visão de planejamento.

GERENCIAMENTO

As funções básicas do administrador, já mencionadas por Fayol no início deste século, quan-

do se está gerenciando uma empresa são de: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar toda

a atividade produtiva. O gerenciamento prevê todas estas atividades, sendo realizadas conjuntamen- te.

Segundo Motta (1990), a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avalia- dos, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. Ainda segundo Motta (1990), de um lado, pode-se tratar o gerenciamento como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais freqüentes e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de im- previsibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional.

Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Management)

Alguns autores como Beers, Beulens e Van Dalen (1998) propõem em um artigo fazer uma distinção do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos das demais teorias que surgiram antes dela, trazendo à discussão a criação da chamada “ciência de cadeia”. Os autores procuram ressaltar a im- portância desta nova disciplina, considerando-a tão importante como a Produção ou Finanças, ou qualquer outra área dentro de uma organização. Eles também reconhecem as cadeias de suprimentos como entidades próprias, com especificidades, custos e legislação, devendo ser gerenciadas por es-

pecialistas da área. Os especialistas ou gerentes da cadeia devem prever, planejar, organizar, dirigir

e controlar todas as atividades referentes a esta nova “organização”. Atualmente, com o alto nível

de internacionalização das empresas, o gerenciamento da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais complexo, exigindo profissionais habilitados, capazes de manterem contato com for- necedores de diversas partes do mundo, bem como a colocação dos produtos em vários mercados. Portanto, a importância do gerente de cadeia fica bastante evidente para a nova realidade das empre- sas.

A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades produzindo valor na forma de produtos e serviços co- locados ao alcance do consumidor final. O gerenciamento fundamenta-se em quatro características:

- A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única;

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- O suprimento deve ser entendido como uma atividade a ser compartilhada por praticamen-

te todas as funções na cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação de mercado;

- Os estoques devem ser usados como último recurso de balanceamento;

- A chave do gerenciamento é a integração e não simplesmente interface entre os diferentes

elos da cadeia (Christopher, 1997) Segundo Wood e Zuffo (1998), pode-se traçar uma evolução histórica do conceito de cadeia de suprimentos a partir do conceito de logística. Num primeiro momento, a logística da empresa re- duzia-se somente à administração de materiais tendo como focos principais a gestão de estoques, a gestão de compras e a movimentação de materiais. Em um segundo momento, as empresas atribuí- ram mais uma função ao conceito de logística: o de distribuição. Numa terceira fase, chega-se a um conceito de logística integrada na qual o foco principal é de uma visão sistêmica da empresa e a sua integração através de sistemas de informações. O concei- to de Supply Chain agrupa todos os focos das perspectivas anteriores, porém acrescenta algo a mais em relação a uma visão sistêmica das empresas: inclui fornecedores e canais de distribuição, como pode ser visto abaixo.

e canais de distribuição, como pode ser visto abaixo. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é uma abordagem baseada na visão sistêmica da empresa, no conceito de cadeia de valores que une ferramentas de racionalização e sincronização da produção. Ela busca integrar os vários elos da cadeia. As empresas integrantes de uma cadeia de suprimento têm como principal objetivo se aliarem para somar competências e obter ganhos mú- tuos, aproveitando oportunidades de mercado, que juntas são mais fortes para explorar. O fluxo de produção segue em direção dos consumidores e o fluxo de informações deverá partir dos consumi- dores e chegar até o alcance dos fornecedores de insumos mais básicos para a fabricação do produto final. Outro aspecto importante diz respeito à modelagem da cadeia de suprimentos, ou seja, a iden- tificação exata de todos os participantes da cadeia e de todos os elos existentes entre eles para possi- bilitar o seu gerenciamento.

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O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ainda ser definido como uma abordagem desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final através do rompimento das barreiras entre empresas, departamentos e áreas. Segundo Poirier e Reiter (1996), Gerenciamen- to da Cadeia de Suprimentos é um sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produ- ção, do fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista (ou pela empresa prestadora de serviços) ao consumidor final, visando a otimização da cadeia como um todo. O que também pode ser visto esquematicamente na Figura abaixo.

também pode ser visto esquematicamente na Figura abaixo. A ca- deia mento pode ser vista desde

A ca-

deia

mento pode ser vista desde a mais simples, tal como a cadeia de suprimentos de uma casa, até uma complexa cadeia de fabricação de um carro possuindo mais de 10.000 componentes com diversos fornecedores, os mais variados distribuidores, muitas vezes em várias localidades geográficas. Por- tanto, o gerenciamento desta cadeia é de fundamental importância de forma a disponibilizar a maté- ria-prima na montadora na hora exata, os distribuidores recebam os carros sem defeitos e, principal- mente, de acordo com os especificações desejadas pelos clientes. Não basta apenas o fabricante al- cançar uma excelência empresarial, se os distribuidores, fornecedores, atacadistas e os pontos de venda dos produtos também não alcançarem o mesmo nível. Enfim, é necessário trabalhar com toda a cadeia de suprimentos de modo a torná-la um todo eficiente. Outro fator importante a ser considerado é a divisão dos riscos em uma cadeia de suprimen- tos, ou seja, em uma cadeia na qual todos participam os riscos ficam diluídos, ficam mais bem dis- tribuídos. Os fabricantes não são mais os únicos responsáveis pelas condições do produto final. Os fornecedores, distribuidores e varejistas terão uma posição mais ativa e todos trabalharão em busca de um objetivo mais comum. Com esta integração quem acaba ganhando é o consumidor, que se en- contra no final da cadeia. As empresas têm duas opções extremas para gerenciar sua cadeia de suprimentos. A primei- ra, a integração vertical, ou seja, ter sob seu controle todos os fornecimentos, ou pelo menos aqueles considerados estratégicos para o funcionamento do seu negócio. Esta é uma maneira de garantir confiança e flexibilidade. A empresa não precisa ter um grande poder de barganha para negociar com seus fornecedores. Porém, a verticalização poderá implicar em custos de gerenciamento e até uma certa rigidez burocrática. A segunda alternativa seria o estabelecimento de relações e acordos com os fornecedores, implicando em uma relação de confiança de ambas as partes, sendo construída ao longo de muitos anos, mas em contrapartida, pode trazer uma redução de custos e um incremento

de

supri-

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na qualidade. A tendência atual é da empresa focar em sua core competence e subcontratar aquelas atividades que não fazem parte de seu objetivo. O gerenciamento da cadeia de suprimentos difere da teoria tradicional de gerenciamento das necessidades de materiais, manufatura e entrega de produtos acabados ao menos de duas formas. Primeiro, a cadeia de suprimento é vista como um processo único e independente, não de forma iso- lada com funções controladas por diversos departamentos, a cadeia é comparada como uma organi- zação única, com um gerenciamento global. Segundo, todos os participantes da cadeia são vistos como agentes tendo como objetivo o atendimento das necessidades e expectativas dos consumido- res. O foco principal do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a sobrevivência em um ambi- ente de crescente competitividade. Para atingir aos objetivos propostos neste trabalho optou-se pela escolha de um conceito de Cadeia de Suprimento e um de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos. O conceito eleito para o gerenciamento da cadeia de suprimentos é apresentado por Wood e Zuffo (1998), de evolução do conceito de logística e o conceito de cadeia de suprimentos está apresentado na forma da Figura an- terior modelo de cadeia de suprimentos adaptada de Poirier e Reiter.

Características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Segundo Cooper e Ellram (1993), as principais características do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos são:

a) Gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia, o que não significa necessariamente es-

toque zero ou Just-in-Time;

b)

Eficiência dos custos: avaliação dos custos ao longo da cadeia, identificando a vantagem

de custos;

c)

Horizonte de tempo: as empresas integrantes de uma cadeia de suprimentos têm uma ex-

pectativa de longa duração deste relacionamento;

d) Divisão mútua da informação e monitoramento: a cadeia é gerenciada mais eficientemen-

te se todos tiverem acesso às informações necessárias. O monitoramento deve ser realizado em to- das as direções, da manufatura para o cliente e vice-versa;

e) Coordenação de muitos níveis do canal: a estrutura organizacional deve ser redesenhada

para o melhor gerenciamento da cadeia;

f) Planejamento conjunto: todas as entidades da cadeia devem participar do planejamento,

tendo objetivos comuns;

g) Compatibilidade com as filosofias corporativas: refere-se às diretrizes básicas da cadeia

que devem ser compatibilizadas entre todas as empresas participantes da cadeia;

h) Quantidade de fornecedores de base: deve haver uma redução do número de fornecedores

para que possa haver uma maior integração;

i) Liderança da cadeia: Assim como qualquer outra organização, a cadeia também deve ter

um top management. Muitas vezes as cadeias têm uma organização responsável pela resolução de

conflitos;

j) Divisão dos riscos e das recompensas: é um jogo ganha-ganha, no qual todos participam e têm as mesmas chances de ganhar ou perder;

k) Velocidade das operações: sistemas de informação como EDI (troca eletrônica de dados)

podem ajudar para a velocidade das operações e redução dos lead times. Para Bowersox (1996), a cadeia de suprimentos é vista como uma estratégia, uma parte maior do negócio. Envolve uma seqüência de canais de distribuição e um conjunto de acordos de

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compra e venda e uma série de relacionamentos. A logística é, portanto, parte operacional da cadeia de suprimentos, objetiva a integração de transporte, armazenagem, movimentação de material, esto- ques e as informações necessárias a essas atividades. Portanto, um dos aspectos importantes ligados ao gerenciamento da cadeia de suprimentos é a questão logística, o que será descrito melhor na pró- xima seção.

Unidade II - Comercialização de produtos agroindustriais

Batalha (2001) cita que a maioria dos produtos processados são bastante perecíveis, como os derivados do leite, a beterraba, a couve-flor, o morango, entre outros. Enquanto que outros podem ser estocados por um período de tempo maior, sem a necessidade de ter muitos cuidados como, por exemplo, o café, as uvas passas, etc. Outros necessitam de um processamento mais complexo, como papel. Por outro lado, as frutas “in natura” exigem apenas de um acondicionamento adequado. Para Barros (2004), a comercialização é um processo social que envolve uma estrutura de demanda por bens e serviços. Esta é satisfeita através da concepção, promoção, intercâmbio e distri- buição física de bens e serviços. Ainda este mesmo autor afirma que a comercialização envolve uma série de atividades onde bens e serviços são transformados em produtos mediante a utilização de ca- pital e trabalho que atua sobre a matéria prima. No Brasil, a maior comercialização de hortaliças se faz via CEASA. No entanto, grande par- te da produção é vendida diretamente pelos produtores aos mercados varejistas ou via mercado in- formal, como por exemplo, feiras livres. Nos CEASAS, o setor de hortaliças representa cerca de 75% do total de produtos comercializados diariamente. Nos mercados informais este número pode até aumentar, dependendo da época do ano e do local de comercialização (CARVALHO, 2006).

Aspectos da Demanda

De acordo com Batalha (2001), a demanda de produtos agroindustriais é relativamente está- vel. Por outro lado, a oferta é instável. A oferta de produtos agrícolas está sujeita a sazonalidade o que resultam, também, em preços sujeitos as constantes variações nos pontos de vendas, onde estes produtos estão disponíveis ao consumidor final. Esta incerteza é prejudicial á cadeia produtiva como um todo, pois estão envolvidos todos os participantes desta cadeia, do produtor de insumos ao consumidor de produtos processados. Segundo Batalha (2001), os produtos agroindustriais são essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor unitário. Ainda de acordo com o mesmo, uma variação do preço dos produtos agroindustriais não afeta intensamente sua quantidade consumida. Exemplificando, uma família que possua alguma renda pode deixar de comprar um forno de microondas se este subir o preço, mas dificilmente deixaria de comprar arroz ou feijão, mesmo diante de uma alta de seus preços. Uma característica particular do Brasil – e a outros países com renda per capita baixa e dis- tribuição de renda concentrada. Merece ser mencionada. Como uma parcela considerável da popula- ção não tem acesso à renda suficiente para a aquisição mínima de alimentos, uma elevação do preço pode retirar esses consumidores do mercado e, com isso, reduzir a quantidade consumida. Ainda as- sim, é sensato dizer que a quantidade demandada de produtos agroindustriais é relativamente menos sensível às variações de preços. (BATALHA, 2001). Batalha (2001) conceitua demanda pela quantidade de bens de determinado bem ou serviço que o consumidor está disposto a adquirir em determinado período tempo. Ele ainda cita alguns

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componentes básicos: preço do bem; preços de outros bens substitutos do produto; renda do consu- midor; gosto ou preferência do individuo. Na concepção de Arbage (2000), a demanda pode ser conceituada como sendo uma relação que descreve o quanto de um bem, ou serviço, os consumidores estão dispostos a adquirir aos dife- rentes níveis de preços, em um determinado período de tempo e dado um conjunto de condições. Para este autor, normalmente se espera que os consumidores demandem mais de um produto á me- dida que seu preço diminua e, do mesmo modo, quando este aumenta a demanda tende a encolher.

Unidade III - Logística Agroindustrial

Atualmente, o sistema agribusiness brasileiro enfrenta vários obstáculos para o seu integral desenvolvimento, sendo os dois principais (Fonseca e Silva, 1998):

- a falta de planejamento e operação de um sistema integrado de transporte e do sistema por-

tuário para facilitar e dinamizar o escoamento das safras, entressafras e produção agroindustrial (com efeitos diretos nos custos logísticos), e;

- a falta de um Sistema de Informação, integrando todos os agentes econômicos participan-

tes do “agribusiness” e coordenando suas ações. Segundo Ballou (1995), a logística empresarial estuda como a administração pode promover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos das atividades de movimentação e armazenagem, vi- sando facilitar o fluxo de produtos. Assim como a logística empresarial, pode-se atribuir um concei- to bastante semelhante à logística agroindustrial, porém, com algumas diferenças em relação ao tipo de produto fabricado. Quando se fala em produto agroindustrial, existem certas peculiaridades que

devem ser apontadas, tais como a perecibilidade, o curto tempo de vida, os cuidados especiais no transporte e armazenagem dos produtos gerados por esta indústria. Segundo Batalha (1997), a logística agroindustrial busca pôr em marcha um sistema permi- tindo, ao menor custo possível, dispor dos produtos no momento certo e na quantidade adequados, em diferentes lugares, orientando-se para um funcionamento com estoque mínimo necessário para atendimento às necessidades e com maior tempo de vida útil do produtos no momento da transfe- rência de insumos entre os agentes da cadeia de abastecimento. Os componentes logísticos são:

- Estrutura de instalações;

- Procedimentos para processamento de pedidos e previsão de necessidades;

- Transporte (Organização do serviço, nível do serviço, custo do serviço, modais de transpor- te, integração no transporte);

- Manutenção de estoques;

- Armazenamento e manuseio de materiais/produtos.

Ainda segundo Batalha (1997), uma plataforma logística tem por objetivo:

- Diminuir o custo de transformação e depósito nas fábricas e nos setores comerciais;

- Otimizar as entregas aos clientes;

- Minimizar os custos com manuseio;

- Agilizar a recepção de mercadorias nas portas de entrega (pontos de venda a varejo), dimi- nuindo o tempo operacional e o trabalho;

- Otimizar os recursos utilizados;

- Maior flexibilidade no uso de recursos.

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Unidade IV - Varejo de Alimentos

O setor brasileiro varejista de alimentos representou aproximadamente 5,3% do PIB (Produ-

to Interno Bruto) do Brasil em 2006. De acordo com a ABRAS (Associação Brasileira de Super- mercados), o setor varejista de alimentos no Brasil registrou receitas brutas de R$ 124,1 bilhões em 2006, representando um aumento de 4,8% sobre 2005. O setor varejista de alimentos no Brasil é al- tamente fragmentado. Todavia, apesar da consolidação dentro do setor varejista de alimentos, em 2006, as três maiores redes de supermercados representaram aproximadamente apenas 34,1% do se- tor varejista de alimentos em 2006. De acordo com a ABRAS, nossas vendas brutas representaram 13,3% das vendas brutas de

todo o setor varejista de alimentos em 2006.

A presença estrangeira no setor varejista de alimentos brasileiro começou com a rede vare-

jista líder na França, o Carrefour, que inaugurou seu primeiro hipermercado há 32 anos. Na última

década, a rede internacional Wal-Mart ingressou também no mercado brasileiro, a maior parte por meio da aquisição de redes domésticas de varejo de alimentos, e a competição no setor intensificou- se. Os pequenos e médios varejistas representam 65,9% do setor segundo a ABRAS. Por esse moti- vo o setor de varejo de alimentos é bastante competitivos. O nível de penetração de supermercados no Brasil hoje, em termos de número de supermercados em relação à população e área geral, é esti- mado ser menor que os níveis dos Estados Unidos da América e de muitos países da Europa Oci- dental, tais como França, e de alguns países sul-americanos, como o Chile. De acordo com o Institu-

to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a população total do Brasil era de aproximadamente

186,8 milhões de habitantes no final de 2006, posicionando o Brasil como o quinto país mais popu-

loso do mundo, com uma população que cresce atualmente a uma taxa de 1,7% ao ano. Pelo fato de aproximadamente 82,8% da população viver em áreas urbanas e essa população urbana tem cresci- do a uma taxa maior do que a população brasileira como um todo, nosso negócio está particular- mente bem posicionado para se beneficiar em economia de escala decorrente do crescimento urbano brasileiro. A cidade de São Paulo, com aproximadamente 11,0 milhões de habitantes atualmente, e o Rio de Janeiro, com uma população de aproximadamente 6,1 milhões, são as duas maiores cidades

brasileiras. O Estado de São Paulo tem uma população total que excede 41,1 milhões de habitantes, representando aproximadamente 22,0% da população brasileira. O Estado de São Paulo é o maior, e

o Estado do Rio de Janeiro o segundo maior mercado consumidor no qual operamos.

O setor brasileiro varejista de alimentos é essencialmente orientado para o crescimento, à

medida que as margens do varejo são significativamente mais restritas do que aquelas de outros ra- mos de negócios. Somos, portanto, intrinsecamente dependentes das taxas de crescimento da popu-

lação urbana do Brasil e de seus diferentes níveis de renda. Embora o custo de vida no Brasil seja menor em relação à América do Norte, à Europa Ocidental e ao Japão, a renda per capita no Brasil é substancialmente inferior.

A tabela a seguir apresenta as diferentes classes brasileiras, conforme classificadas pelo Ibo-

pe (Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística).

Classe Renda anual (em reais)

A Acima de R$ 33.648

B Entre R$ 20.028 e R$ 33.648

C Entre R$ 11.124 e R$ 20.028

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D Entre R$ 5.088 e R$ 11.124

E Abaixo de R$ 5.088

A classe A representa somente 6% da população urbana, e a classe B representa 23% da po-

pulação urbana. As classes C, D e E representam, conjuntamente, 71% de toda a população urbana. Em anos recentes as classes C, D e E têm crescido, detendo agora um maior poder aquisitivo. Os níveis salariais no Brasil têm se demonstrado, geralmente, defasados quando comparados com o aumento das taxas de juros e câmbio, bem como com níveis de preços. Acreditamos que o aumento do consumo das classes mais baixas acontecerá por meio de aumentos graduais nos salá- rios e do constante crescimento da população. Conforme observado nos anos imediatamente posteriores à introdução do real, até mesmo pequenos incrementos no poder aquisitivo geralmente implicam aumentos significativos no consu- mo em termos absolutos, assim como um aumento nos gastos com produtos alimentícios de primei-

ra linha e com outros produtos não-alimentícios, inclusive produtos eletrodomésticos e eletrônicos. Reportagem: http://www.gpari.com.br/port/conheca/mercado.asp

Comércio Varejista de Alimentos

- Pontos Positivos Ainda que o momento de curto prazo seja de incertezas, com reflexos nas taxas de juros, as estimativas são positivas, em linha com o crescimento da atividade econômica esperado;

tendência de aumento da concentração deverá permitir maior poder de negociações junto aos fornecedores;

maior grau de tecnologia/automação aplicada em toda a operação deverá proporcio- nar maiores ganhos de produtividade;

tendência de maior uso de Internet como canal de vendas e aumento da participação de marcas próprias.

- Pontos negativos

O setor responde rapidamente às mudanças conjunturais. Logo a extensão das crises exter-

nas, com impactos na economia brasileira, é sempre um fator exógeno que deve ser considerado;

expansão do formato hipermercado tende a reduzir ainda mais as margens do médio/pequeno varejista;

apesar da maior concentração existente atualmente, a concorrência ainda é elevada no setor, o que resulta em margens estreitas;

setor ainda possui baixo grau de tecnologia aplicada na operação.

Análise Subjetiva

O varejo de alimentos, que representa o segmento de bens não duráveis, pode ser agrupado

da seguinte forma: redes de grande e médio porte, englobando supermercados, hipermercados e lo- jas de atacado; e pequenos estabelecimentos ou lojas de conveniência, formados pelos mercados de bairro e regionais. Apesar do grande avanço do número de lojas hipermercados nos últimos anos, a predomi- nância no setor é de lojas supermercados tradicionais, com tamanho entre 251 e 2.500 m². De acor- do com estatísticas da ABRAS, estas lojas representam 63% do total. Já os hipermercados represen-

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tam apenas 5,3%. As lojas menores, com tamanho até 250 m², respondem por 23,8%, e aquelas com dimensão entre 2.500 e 5.000 mil m² representam 7,6%. Em 2000, diante da trajetória cadente das taxas de juros, induzindo o aumento do crédito, o consumo por bens duráveis foi mais privilegiado, em detrimento de alimentos. De qualquer modo, se olharmos para a evolução nominal das vendas, nos deparamos com crescimento de 12,46%, em relação ao ano de 1999. Com isto, o faturamento alcançou R$ 67 bilhões, conforme a ABRAS. É verdade que este indicador está refletindo a expansão que as grandes varejistas vêm promovendo em suas redes de lojas. E o peso destas é bastante relevante. Somado a isto, a performance apresen- tada pode ser creditada, ainda, ao aumento do número de horas em funcionamento das lojas. Mesmo assim, o desempenho apresentado pode ser considerado bastante favorável, principalmente se levar- mos em conta a queda de preços registrada ao longo do ano, derivada da elevada concorrência. Se 2000 foi o ano do consumo de bens duráveis, espera-se que 2001 seja igualmente positi- vo para as vendas dos não-duráveis, o que cria um ambiente otimista para as vendas do comércio varejista de alimentos. De acordo com a ABRAS, o faturamento do setor poderá crescer 4% a 5% em 2001, deflacionado pelo IPCA/IBGE. Fatores como crescimento da economia, diminuição do endividamento do consumidor, aumento do nível de emprego e queda das taxas de juros previstas para o segundo semestre, período sazonalmente positivo, norteiam as estimativas para as vendas do setor.

O risco do setor é médio, já que se por um lado há potencial de consumo, por outro, ainda é

constituído por empresas de portes diversos, apesar do processo de concentração que tem ocorrido. Nesse sentido, convivem no setor empresas com estruturas operacionais e financeiras bastante favo- ráveis, com destaque para as de grande porte, com outras muito atrasadas e com difícil acesso ao crédito. Ademais, a grande concorrência remete a margens estreitas.

Unidade V - Gestão da Qualidade Agroindustrial

Os consumidores estão cada vez mais exigentes quanto aos atributos de qualidade dos pro- dutos que consomem, sejam atributos tangíveis do produto, como por exemplo, valor nutricional, aparência, sabor e segurança, como atributos intangíveis, como por exemplo métodos de produção de impacto adequado ao meio ambiente e em conformidade com normas sociais. A fim de atender a esses atributos de qualidade, é necessária uma visão gerencial mais sistêmica, ou seja, as ações de- vem ser executadas de forma integrada pelos agentes que compõem uma cadeia de produção agroin- dustrial. Estratégias relacionadas à gestão da qualidade e à qualidade de produto devem ser planeja- das, executadas e monitoradas por todos os agentes, desde o produtor rural até o segmento varejista.

Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade pode ser entendida como sendo a abordagem adotada e o conjunto de

práticas utilizadas para se obter, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto (Toledo, 1997). A gestão da qualidade no setor de alimentos é condicionada pela precariedade ge- rencial e técnica dos sistemas de produção existentes no Brasil e pelas dos produtos alimentícios pode se dar através de duas dimensões, uma objetiva e outra subjetiva. A primeira refere-se às cara- cterísticas intrínsecas ou ocultas do produto, ou seja, padrões microbiológicos, nutricionais, impure-

zas, substâncias tóxicas, que são características não percebidas pelos consumidores mas que com- prometem a sua saúde. E a segunda refere-se às características percebidas pelos consumidores, tais

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como forma, cheiro, sabor, textura, praticidade e aparência, que apesar de não comprometerem a sa- úde e segurança do consumidor, interferem na decisão de adquirir ou não o produto.

É essencial para o gerenciamento da qualidade das empresas que primam pela qualidade do

produto, que essas tenham um sistema da qualidade definido e bem estruturado, com as atividades necessárias para que as ações que garantem a qualidade ao longo de todas as operações relevantes

sejam identificadas, coordenadas e mantidas (Feigenbaum, 1994). Segundo Feigenbaum (1994, p.105) sistema da qualidade é “uma combinação da estrutura

operacional de trabalho de toda a companhia, documentada em procedimentos gerenciais, técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão-de-obra, máquinas e in- formações da companhia, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfa- ção quanto a qualidade e custos.”

O objetivo do gerenciamento do sistema da qualidade é tornar mais efetivo o trabalho das

pessoas, equipamentos e informações, a fim de assegurar a satisfação do consumidor a custos míni- mos. As bases para o gerenciamento do sistema da qualidade são coordenação e cooperação (Fei- genbaum, 1994). Dentro do enfoque sistêmico da qualidade destaca-se a garantia da qualidade, que foi a idéia propulsora do desenvolvimento dos primeiros sistemas da qualidade. A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas atividades relacionadas com a qua- lidade estejam sendo conduzidas conforme os procedimentos especificados (Alliprandini, 1996). Existem várias técnicas que procuram seguir uma abordagem para a garantia da qualidade, como o APPCC (Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle), a ISO 9000, sistema de ras- treabilidade, Procedimentos Operativos Padrão de Sanitização e SQF-Safe Quality Food - 2000 (Alimentos de Qualidade Assegurada). Esta última surgiu na Austrália em razão da necessidade de se elaborar um sistema específico para a agroindústria, já que os tradicionais do segmento industrial eram considerados complexos e exigiam muitas informações. Elaborado a partir dos padrões do APPCC e das BPF (Boas Práticas de Fabricação), das normas da ISO 9000, e das resoluções da Co- dex Alimentarius, é um sistema específico para a cadeia de produção agroindustrial promovendo melhorias no padrão da qualidade da matéria-prima (Spears et al., 1999).

Cadeia de Produção Agroindustrial

Segundo Morvan apud Batalha (1997) uma cadeia de produção pode ser entendida como um encadeamento técnico, econômico ou comercial, entre as etapas de produção. As etapas de uma cp agroindustrial (cpa) são: produção de matérias-primas, industrialização, comercialização. A Figura 1 representa um esquema de uma cpa genérica.

A Figura 1 representa um esquema de uma cpa genérica. Figura 1 – Cadeia de Produção

Figura 1 – Cadeia de Produção Agroindustrial

O conceito de cadeia de produção agroindustrial tem relação direta com o conceito de cadeia

de suprimentos (Alves, 1997). Supply Chain Management, ou gestão de cadeia de suprimentos, teve suas origens na literatura sobre logística. A ênfase inicial estava no fluxo do produto na cadeia, ape-

nas com respeito a logística. Hoje o conceito de gestão de cadeia evoluiu para adição de valor ao longo do fluxo do produto, desde a matéria-prima até o produto final nas mãos do consumidor.

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Segundo Bechtel & Jayaran (1997), a evolução do conceito de cadeia pode ser analisada através de cinco “Escolas”. Na Escola da percepção funcional da cadeia, a ênfase é no gerenciamen- to do fluxo de material entre os agentes da cadeia. Na Escola Logística/Ligação, a ênfase está na forma como a ligação entre os membros da cadeia pode ser explorada como vantagem competitiva, especialmente na área de logística e transporte. Já a Escola da Informação dá importância ao fluxo de informação (bidirecional) entre os membros da cadeia. Na Escola de Processo ou Integração, a ênfase da-se na integração entre os membros da cadeia, adicionando valor ao consumidor final. E por último, a Escola do Futuro, a ênfase está na demanda dirigida, ou seja, é o cliente final que diri- ge a cadeia. A gestão da cadeia pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto fornecedores, como clientes) dentro das cadeias produtivas às quais se inserem. O supply chain mangement ou gestão da cadeia de suprimentos, in- troduz uma importante mudança no paradigma competitivo, a medida que considera que a competi- ção se dá no nível de cadeias produtivas e não apenas no nível de empresas isoladas (Pires, 2000). Fleury & Fleury (2000) observam que a análise setorial (por setor industrial ou setor de ati- vidades) não permite a identificação de relações entre estratégias e formação de competências, e sim a análise das estruturas dos novos arranjos empresariais, como por exemplo, as cadeias produti- vas. E ainda, a competência essencial (core capability) de cada agente será determinada a partir da estratégia adotada para a cadeia, buscando a eficiência coletiva. No contexto do agribusiness, as empresas confrontam-se com mudanças rápidas nos merca- dos, novas tecnologias, mudanças de gostos e preferências, exigências quanto a qualidade de produ- to e preço. Sendo assim, as empresas a fim de serem mais rápidas e flexíveis para responder a essas necessidades, devem incrementar suas competências essenciais e adicionar valor a cadeia, através da busca de parcerias com os agentes envolvidos (Baines & Davies, 1998). Um objetivo básico do gerenciamento de cadeia produtiva é proporcionar sinergia entre seus agentes, sendo eficiente no atendimento das necessidades do consumidor final, tanto pela redução de custos, diminuindo custos de transação e de produção, como pela agregação de valor ao produto final, criando bens e serviços customizados e desenvolvimento conjunto de competências distintas, em toda a cadeia, com esforços e benefícios mútuos (Pires, 2000). As relações entre os segmentos de uma cadeia envolvem o que se denomina de custos de transação, que é o custo referente a comercialização de determinado ativo. Willianson apud Zylbers- ztajn (1995) define transação como “a transformação de um bem ao longo de interfaces tecnologica- mente separáveis”. Pressupõe-se que os agentes envolvidos em uma transação não têm todas as in- formações a respeito desta. Além disso, pode ocorrer de um agente ter mais informações sobre a transação do que o outro (assimetria informacional). Este fato pode ocasionar um comportamento oportunista do agente mais bem informado, aumentando o risco desta transação, o que eleva os cus- tos de transação (Farina et al., 1997). Por exemplo, um produtor de alfaces com a intenção de dife- renciar seu produto, pode alegar que produz alfaces isentos de agrotóxicos (orgânicos), e devido ao alto custo para se comprovar esta informação, o comprador pode até mesmo estar adquirindo alfa- ces com agrotóxicos. 4 Os custos de transação podem ser divididos em dois: custos ex ante, ou custos incorridos an- tes da transação, que são custos relativos a coleta de informações e custos referentes a assimetria de informações, e os custos ex post, onde mesmo após o estabelecimento de um contrato são previstos custos para o monitoramento de atividades previstas (Farina et al., 1997).

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A fim de reduzir os riscos de transação dos agentes envolvidos foram desenvolvidos meca- nismos de comercialização, também chamados de estruturas de governança, que são conjuntos de regras tais como mercado spot, contratos entre particulares ou normas internas à organizações, inte- gração vertical, e outros. Os fatores que vão determinar a escolha de determinado mecanismo de co- mercialização são as especificidades dos ativos, freqüência e incerteza da transação (Farina et al.,

1997):

Especificades dos ativos: A especificidade é característica de um ativo que expressa a mag- nitude de seu valor que depende da continuidade da transação à qual ele é específico. Quanto maior a especificidade, maiores os riscos e problemas de adaptação (flexibilidade contratual ex post a um choque no sistema) e sendo assim, maiores os custos de transação (Willianson apud Farina et al., 1997). Distingue-se seis tipos de especificidades dos ativos: especificidade locacional , especificida- des de ativos físicos, especificidades de ativos humanos, ativos dedicados, especificidade da marca e especificidade temporal (Willianson apud Farina et al., 1997). Com relação a sistemas agroindus- triais, pode-se dizer que as principais especificidades são locacional, uma vez que as empresas de uma cadeia agroindustrial tendem a ficar próximas umas das outras, devido baixa relação valor-peso de grande parte dos produtos agropecuários; e temporal, uma vez que a maioria dos produtos são perecíveis e os custos referentes a preservação desses produtos assumem grande importância na de- terminação das formas organizacionais (Farina et al., 1997). Se a especificidade do ativo for baixa, as negociações entre os agentes podem se fazer via mercado “spot”, caso contrário, ou seja, a especificidade do ativo for alta, os custos para o processo de negociação são altos, o que levam a necessidade de uma estrutura de governança híbrida ou até mesmo hierárquica (Zylversztajn, 1995). Freqüência: refere-se a repetição ou não de uma espécie de transação. Quanto mais repetiti- va a transação maior a possibilidade de construção de reputação por parte dos agentes envolvidos. Quando uma transação se dá apenas em um ponto do tempo, não há necessidade de uma estrutura de controle dessa transação, de tal modo que as operações de compra e venda são realizadas através de mercado spot. Já transações mais recorrentes necessitam de um mecanismo complexo para go- vernar as transações, e a freqüência dessas transações acabam por diluir os custos da própria transa- ção como redação do contrato, coleta de informações, monitoramento e adaptação à mudanças no ambiente (Farina et al., 1997). Incerteza: refere-se tanto ao risco futuro a uma dada transação como também à assimetria de informações, ou seja, quando se levanta ex ante a determinada transação uma informação incomple- ta ou errada, um dos agentes fica sujeito a atitudes oportunistas e, portanto, a custos de transações (Farina et al., 1997). Caso a especificidade do ativo for alta, e a incerteza também, há necessidade de um controle maior sobre a negociação, o que leva a formação de uma estrutura de governança hí- brida. E ainda, conforme será discutido no próximo tópico, um Sistema da Qualidade pode servir como um mecanismo de comunicação entre compradores e vendedores, reduzindo a incerteza do comprador de um atributo específico de determinado ativo através da promoção de informação do vendedor que produziu o bem (ativo) (Holleran et al., 1999). 5 Assim essas três dimensões, quando analisadas, permitem o desenho de uma estrutura de go- vernança, com objetivo de atenuar os custos associados a essa transação. E quanto mais específico for o ativo, haverá maior controle sobre a transação, conforme a Figura 2. 4. Coordenação da Gestão da Qualidade em Cadeias de Produção Agroindustriais

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Como mencionado anteriomente, após um choque externo ao sistema, a sua adaptação, ou seja, a velocidade de resposta a essa mudança, principalmente no diz respeito ao fluxo de informa- ção e cooperação entre os agentes, são fatores chaves para a competitividade deste. Segundo Willianson apud Zylbersztajn (1995), existem quatro tipos de ajustamentos para a adaptação dos sistemas:

- Estritamente autônomo: os atores se ajustam independentemente;

- Predominanmente autônomo: o ajustamento afeta ambos os agentes, surgindo alguma ne- cessidade de interação adaptativa; - Predominanmente coordenado: ajustamento que demanda uma ação interativa entre os agentes.

- Estritamente coordenado: o ajustamento parte de uma intensa relação entre os agentes.

Como os sistemas agroindustriais são sujeitos a choques que requerem respostas coordena- das, espera-se que estruturas de governança híbrida ou hierárquica sejam adotadas. No caso em que haja ajustamentos estritamente coordenados, envolvendo um grande número de agentes dentro de uma cadeia ou sistema específico, motiva-se o surgimento de organizações com intuito de realizar o papel de agente coordenador (Zylbersztajn, 1995). Nos EUA, por exemplo, existem Bureaus que coordenam a cadeia do leite, promovendo campanhas como por exemplo “Beba Leite”.

A figura do agente coordenador é peça fundamental para promover o desenvolvimento da coordenação de cadeias produtivas. As formas de governança de sistemas ou cadeias agroindustriais são construídas com o objetivo de incentivar e controlar os agentes que atuam dentro do sistema ou cadeia. Assim, pode-se dizer, por exemplo, que uma cadeia de produção agroindustrial coordenada é composta por agentes que cooperam entre si, mediante incentivos e controlados por um agente co- ordenador, que por sua vez pode ser um dos agentes que a compõe ou um Bureau público ou priva- do.

Coordenar a qualidade em uma cpa implica em prover os agentes da cadeia de informações referentes desde os requisitos para a qualidade de produto como informações referentes ao status ou situação atual da gestão da qualidade em todos os segmentos da cadeia, intermediada por uma agen- te coordenador. Segundo Bochlje et al. (1998), a pressão para formação de cadeia para ganhar vantagem competitiva se dá em três fases seqüenciais:

Primeira Fase – Eficiência e redução de custos: Os agentes se integram a fim de melhorar a eficiência de suas atividades e reduzir custos. Segunda Fase – Redução de risco (qualidade, quantidade e segurança do alimento): Forte coordenação deve ser necessário para obter quantidade e características específicas de qualidade, como por exemplo vegetais sem agrotóxicos e com ótima aparência. Quanto a segurança do alimen- to, esta tem se tornado importante nos últimos anos, devido a várias doenças provenientes de ali- mentos, como por exemplo a doença da “vaca louca” na carne bovina européia. Terceira Fase – Satisfazer as necessidades dos consumidores: E finalmente a última caracte- rística que impulsiona a formação de cadeias coordenadas é a de satisfazer as necessidades dos con- sumidores, visto que esses estão cada vez mais exigentes quanto a qualidade dos produtos que con- somem, e procuram até mesmo avaliar se os produtos estão sendo produzidos conforme o especifi- cado, como no caso de produtos orgânicos e étnicos. 6 Os consumidores estão demandando novos atributos de qualidade. As decisões de compra já não se limitam mais a atributos de conveniência e preço, agora envolvem também características

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adicionais intrínsecas aos alimentos como valor nutricional, segurança do alimento e aspectos ambi- entais (Streeter et al. Apud Spears, 1999). Mercados específicos e determinadas características das cpas, como perecibilidade dos pro- dutos, sazonalidade, variabilidade de qualidade e quantidade de fornecedores, diferenças de lead time entre as etapas de produção, aumento da consciência do consumidor com respeito a produtos e métodos de produção, degradação da qualidade intrínseca do produto; são motivos para coordena- ção vertical nas mesmas (Ziggers & Trienekens, 1999). Todos os agentes da cadeia devem “garantir” ao consumidor final que os atributos de quali- dade de seus produtos são confiáveis, seja atributos de qualidade intrínsecos aos produtos, como va- lor nutricional, insenção de toxinas, como atributos de qualidade relacionados aos meios de produ- ção, como por exemplo não utilização de mão-de-obra infantil e preservação do meio ambiente. Baines & Davies (1998) listaram alguns dos resultados que podem ser alcançados com a ga- rantia da qualidade na cp agroindustrial:

Aumento da probabilidade de produtos de qualidade através do monitoramento, ação corretiva e melhoria contínua;

Habilidade de responder e controlar situações de emergência;

Habilidade para responder a requisitos de órgãos públicos e de consumidores;

Aumento da confiança do consumidor com a cadeia como um todo. Ziggers & Trienekens (1999) adicionam outros dois resultados positivos:

Adição de valor no produto;

Redução de custos nas etapas da cp agroindustrial.

No Reino Unido estão se desenvolvendo, desde 1997, programas de garantia da qualidade que envolvem produtores, indústrias e distribuidores nos setores de horticultura (produtos frescos), cereais, leites e carnes. Esses programas envolvem a implantação do Sistema de gestão ambiental ISO 14001 juntamente com sistemas de garantia da qualidade APPCC e ISO 9001. O APPCC, por exemplo, que anteriormente era aplicado somente na indústria, com esse programa passou a ser aplicado em toda a cadeia, proporcionando melhoria da qualidade do produto, alimento seguro e preservação do ambiente (Baines & Davies,1998). A gestão da qualidade na cpa pode partir da adoção de um Sistema da Qualidade que envo- lva toda a cadeia. Os Sistemas de Garantia da Qualidade foram elaborados para garantir aos consu- midores que as características dos produtos adquiridos e/ou o processo de produção são consistentes com o que foi especificado (Holleran et al., 1999). Para estabelecer garantia da qualidade na cpa é importante considerar as características das cpas, como já foi mencionado. O desafio para operar um programa de garantia da qualidade na cadeia está no estabelecimento de uma relação de coope- ração entre os agentes da cadeia, ou seja, no desenvolvimento de parcerias. Parceria é entendida como uma reunião de empresas interdependentes que trabalham juntas para gerenciar o fluxo de produção e serviços ao longo da cadeia de produção, a fim de satisfazer o consumidor final e mini- mizar custos. As parcerias, como uma forma de coordenação vertical, promovem a melhoria dos ne- gócios das empresas por meio de cooperação, sem no entanto perder o foco central dos negócios das mesmas (Ziggers & Trienekens, 1999). Ziggers & Trienekens (1999) indicam quatro fatores-chave que determinam o sucesso no es- tabelecimento de parcerias:

Benefícios a todos participantes;

Estratégia adequada para cadeia e para os agentes individuais;

Envolvimento de todos níveis de gerenciamento de cada agente;

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Flexibilidade organizacional

Sabe-se que os custos de transação para se “verificar”os padrões da qualidade são altos, já que estes são difíceis de serem observados devido a assimetria informacional. Assim, um dos incen- tivos para a implementação de um sistema de garantia da qualidade na cadeia e o desenvolvimento de parcerias entre os agentes é a redução de custos.

O Exemplo da Carne: Gestão da Qualidade de forma Coordenada na Cadeia.

Tem-se como exemplo para demonstrar a gestão da qualidade em cadeia agroindustrial, uma cadeia de carne bovina que é coordenada por um hipermercado nacional. Principais Elementos da Gestão da Qualidade na Cadeia Requisitos de qualidade: O Hipermerca- do dispõe de um sistema de informação, que tem como objetivo interligar todas as atividades rela- cionadas a área de qualidade, no qual são transmitidas as informações referentes aos requisitos de qualidade. O Hipermercado se utiliza de uma lista de verificação de conformidade com os padrões pré-estabelecidos da carne e essa informação é então lançada no sistema e ficam disponíveis para os usuários intranet por níveis de responsabilidade (interno ao hipermercado). Um relatório é elaborado atribuindo notas comparativas entre os fornecedores de carne. Os fornecedores somente tem acesso a sua respectiva nota e não às notas comparativas. As notas com- parativas tem como objetivo verificar o desempenho dos fornecedores quanto a qualidade da carne e incentiva-los a melhorar. Um outro objetivo quanto a atribuição de notas aos fornecedores, para o hipermercado, é a sua utilização para a negociação no momento da compra. O hipermercado possui equipes de controle da qualidade da carne que verificam condições de armazenamento, temperatura e data de validade da carne. Utilização de técnicas e/ou programas de gestão da qualidade: Inicialmente ao processo de coorde- nação para gestão da qualidade na cp da carne, foi implementado o Programa 5S. Hoje, se tem uma forma própria de programa de gestão para a qualidade. Agente coordenador: A Diretoria do hipermercado é quem atua como agente coordenador da gestão da qualidade na cadeia. Além da Diretoria, existe uma empresa independente (FUNDEPEC – Fundo para Desenvolvimento da Pecuária de Corte), que tem por função levantar e analisar os dados de produtores e frigoríficos e repassar para esta Diretoria, que é quem exatamente toma as decisões. Entre o segmento varejista (hipermercado) e seus fornecedores de carne são estabelecidos contratos, ou seja, se utiliza de uma estrutura de governança híbrida para atender a especificidade (qualidade) do ativo (carne). Assim, pode-se dizer que a relação entre os segmentos que compõem a cadeia da carne bovina está entre predominantemente coordenada e estritamente coordenada, a qual necessita de um agente coordenador, que neste caso é o hipermercado. Incentivos: Para conseguir que os seus fornecedores participem do gerenciamento da qualidade na cadeia de carnes, o hipermercado disponibiliza consultores para seus parceiros a fim de buscar solu- ções para problemas específicos da carne, logística diferenciada e acordos comerciais. Já o que le- vou o hipermercado a iniciar um processo de gerenciamento da qualidade na cadeia, onde ele pró- prio é o coordenador, foram a redução de custos, segurança do alimento e diferenciação do produto no mercado, visto que o produto vem com um selo de origem. Resultados alcançados: A empresa conseguiu com isto uma maior confiança e fidelidade dos seus consumidores, e redução no número de reclamações. O hipermercado tomou a iniciativa para o processo de coordenação da gestão da qualidade na cadeia da carne, sendo que a mesma é quem determina os padrões de qualidade da carne, se res-

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ponsabiliza juntamente com a empresa independente (FUNDEPEC) pelo processo de qualificação de fornecedores e de auditorias das próprias unidades do grupo.

Hino Nacional

Ouviram do Ipiranga as margens plácidas De um povo heróico o brado retumbante,

E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,

Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com braço forte, Em teu seio, ó liberdade, Desafia o nosso peito a própria morte!

Hino do Estado do Ceará

Poesia de Thomaz Lopes Música de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glória conta! Terra, o teu nome a fama aos céus remonta Em clarão que seduz! Nome que brilha esplêndido luzeiro Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!

Ó

Pátria amada,

Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas

Idolatrada,

E

despertando, deslumbrada, ao vê-las

Salve! Salve!

Ressoa a voz dos ninhos

Brasil, um sonho intenso, um raio vívido De amor e de esperança à terra desce,

Há de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do coração,

Se em teu formoso céu, risonho e límpido,

Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!

A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza,

És belo, és forte, impávido colosso,

E o teu futuro espelha essa grandeza.

Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplidão. Peito que deu alívio a quem sofria

E foi o sol iluminando o dia!

Terra adorada,

Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada!

Entre outras mil, És tu, Brasil,

Que importa que no seu barco seja um nada Na vastidão do oceano,

Ó

Pátria amada!

Se à proa vão heróis e marinheiros

Dos filhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada,Brasil!

Deitado eternamente em berço esplêndido, Ao som do mar e à luz do céu profundo, Fulguras, ó Brasil, florão da América, Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos têm mais flores; "Nossos bosques têm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores."

Ó Pátria amada,

Idolatrada,

Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símbolo

O

lábaro que ostentas estrelado,

E

diga o verde-louro dessa flâmula

- "Paz no futuro e glória no passado."

Mas, se ergues da justiça a clava forte, Verás que um filho teu não foge à luta, Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada, Entre outras mil, És tu, Brasil,

Ó Pátria amada!

Dos filhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada, Brasil!

E vão no peito corações guerreiros?

Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!

Porque esse chão que embebe a água dos rios Há de florar em meses, nos estios

E bosques, pelas águas!

Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendão natal

Sobre as revoltas águas dos teus mares!

E desfraldado diga aos céus e aos mares

A vitória imortal!

Que foi de sangue, em guerras leais e francas,

E foi na paz da cor das hóstias brancas!