Livro-Texto - Unidade I

Gestão de Suprimentos
e Logística
Autores: Prof. Livaldo dos Santos
Prof. Mauricio Martins do Fanno
Colaboradores: Profa. Angela Maria Pizzo
Prof. Mauro Kiehn
Profa. Christiane Mazur Doi
Professores conteudistas: Livaldo dos Santos / Mauricio Martins do Fanno
Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração

pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Professor em cursos de graduação e gestão
presenciais e EaD da UNIP, além de conteudista de livros-textos. Foi coordenador do curso de Administração da
UNIP nos campi Cidade Universitária e Pinheiros.
Mauricio Martins do Fanno
Graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), exercendo a profissão por
mais de 30 anos em empresas de porte médio e grande nas funções de gerente e diretor na área de engenharia de
produção. Simultaneamente, tem exercido o magistério superior, ministrando disciplinas ligadas às ciências exatas e à
administração da produção. É pós-graduado em Docência do Ensino Superior. Na UNIP, é professor desde 1993.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237g Santos, Livaldo dos.
Gestão de Suprimentos e Logística / Livaldo dos Santos, Mauricio

Martins do Fanno. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
180 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Transporte. 2. Estoque. 3. Logística. I. Santos, Livaldo dos. II.

Fanno, Mauricio Martins do. III. Título.
CDU 658.78
U512.70 – 21
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Bruno Barros
Vitor Andrade
Jaci Albuquerque
Bruna Baldez
Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 FUNÇÕES E DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES.................................................................................9
1.1 Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos............................................................9
1.1.1 Estoque como solucionador de conflitos..........................................................................................9
1.1.2 Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas........... 12
1.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos........................ 15
1.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques............................................................. 18
1.2 Dimensionamento dos estoques..................................................................................................... 21
1.2.1 Lote econômico de compras............................................................................................................... 22
1.2.2 Críticas ao uso dos modelos de lote econômico......................................................................... 32
1.2.3 Momento de colocação dos pedidos............................................................................................... 33
1.2.4 Estoque de segurança............................................................................................................................ 34
1.2.5 Prioridades de estoque.......................................................................................................................... 36
1.2.6 Natureza da demanda........................................................................................................................... 42
2 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E RECURSOS (MRP).............................. 43
2.1 Programa mestre de produção........................................................................................................ 44
2.2 Especificação do produto................................................................................................................... 48
2.3 Controle de estoques........................................................................................................................... 49
2.4 Resultados do MRP.............................................................................................................................. 49
2.5 Funcionamento do MRP..................................................................................................................... 50
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME......................................................................................... 67
3.1 Just in time como filosofia................................................................................................................ 71
3.2 Just in time como conjunto de técnicas de gestão................................................................ 72
3.3 Just in time como método de planejamento e controle da produção............................ 73
3.4 Comparação MRP com JIT................................................................................................................. 75
4 COMPRAS: GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL.......................................................................... 76
4.1 Negociações entre as partes............................................................................................................. 77
4.1.1 Poder de barganha.................................................................................................................................. 77
4.1.2 Relação ganha-ganha e ganha-perde............................................................................................ 79
4.1.3 Parcerias de longo termo...................................................................................................................... 82
4.2 Gestão estratégica de compras....................................................................................................... 83
4.2.1 Princípios..................................................................................................................................................... 83
4.2.2 Fornecimento global como vantagem competitiva.................................................................. 84
4.3 Visão operacional de compras......................................................................................................... 85
4.3.1 Centralização versus descentralização............................................................................................ 85
4.3.2 Gestão eletrônica de suprimentos.................................................................................................... 87
4.3.3 Gestão de fornecedores e seus indicadores.................................................................................. 88
Unidade III
5 DECISÕES LOGÍSTICAS.................................................................................................................................... 93
5.1 Decisões logísticas................................................................................................................................ 93
5.1.1 Outsourcing — terceirização ou parcerias..................................................................................... 94
5.1.2 A logística e os canais de distribuição da indústria................................................................... 95
5.1.3 A importância da logística para o comércio varejista.............................................................. 97
5.1.4 Importância da logística em serviços.............................................................................................. 98
5.2 Segmentação de mercado e serviços logísticos associados................................................ 99
5.2.1 Conceitos de marketing........................................................................................................................ 99
5.2.2 Marketing orientado ao cliente.......................................................................................................103
5.2.3 Serviços na cadeia de suprimentos: resultados........................................................................104
6 INDICADORES ESTRATÉGICOS...................................................................................................................106
6.1 Análise de custo versus nível de serviço....................................................................................106
6.1.1 Serviço ao cliente..................................................................................................................................106
6.1.2 Satisfação do cliente............................................................................................................................ 110
6.1.3 Sucesso do cliente.................................................................................................................................112
Unidade IV
7 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS...........................................................................................116
7.1 O papel da informação na logística.............................................................................................117
7.2 Sistemas de informações – tipos..................................................................................................121
7.3 Sistemas de gestão empresarial (ERP)........................................................................................124
7.4 Softwares de apoio à decisão.........................................................................................................126
7.5 Soluções de integração da cadeia de suprimentos...............................................................127
8 TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO APLICADAS À LOGÍSTICA..........................................................129
8.1 Simulação da logística......................................................................................................................129
8.2 Geographic information systems (GIS) – definições e aplicações na logística..........138
8.3 Data warehouse e data mining.....................................................................................................146
8.4 Código de barras e RFDI...................................................................................................................158
8.5 E-procurement.....................................................................................................................................163
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina busca conceituar o que é logística e suas atividades. Sob a ótica estratégica, trata
do serviço logístico e de sua agregação de valor a clientes e parceiros com estruturas de fornecimento
regional e global, localização de instalações e posicionamento de estoques. Sob a ótica operacional,
aborda as questões ligadas a compras e vendas, processamento de pedidos, gestão de estoques e
tecnologia da informação e automação aplicadas aos sistemas logísticos.
Nos seus objetivos específicos, propõe-se a ensinar o que é a logística e seus diferentes elementos,
seu papel na integração das cadeias produtivas e sua contribuição como ferramenta estratégica para a
gestão de suprimentos, armazenagem, estoques e distribuição, no âmbito nacional e internacional.
Para cumprir aquilo que se propõe a fazer, esta disciplina apresenta a definição histórica da
administração de suprimentos e sua transformação para a denominada gestão de suprimentos, assim
como sua inter-relação com a administração da produção.
Com isso, pretende:
• desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos;
• entender a necessidade do uso eficiente dos recursos na busca da eficácia;
• conhecer a necessidade da logística como ferramenta estratégica;
• esclarecer os diferentes modais e sua disponibilidade;
• levar à compreensão da gestão de estoques e dos custos de armazenagem;
• elucidar a função de ferramentas para a gestão de estoques;
• apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos e dos controles

possíveis com a tecnologia de informação.
INTRODUÇÃO
Embora poucos tenham experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios, todos são
capazes, intuitivamente, de perceber que não é possível começar uma construção pelo telhado, mas sim
pelos alicerces. Durante uma construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras
ou da empresa de engenharia responsável a atenção necessária para que os componentes essenciais a
cada estágio estejam disponíveis quando se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados
por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar enquanto aguarda sua chegada).
Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento,
concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores
etc. além, é, claro, de mão de obra. Administrar tudo isso é uma questão logística.
7
O Brasil e o mundo passam sucessivamente por diferentes instantes econômicos, que variam
devido a razões explicáveis ou não. Nunca há como saber com exatidão quando tais momentos
vão acontecer e, quando ocorrem, as empresas se veem diante de situações distintas: se a economia
começa a crescer muito rápido, os produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é
superior à oferta (à produção); se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que
a demanda é inferior à oferta.
Nos dois casos citados (uma construção ou empresas sujeitas às oscilações do mercado), existem
complicadores sérios a serem considerados. Entender isso contribui para avaliar os impactos da
estratégia logística.
Para a gestão de uma obra civil, por exemplo, se os materiais começam a desaparecer devido a um
desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir
marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado,
aumentando o custo do projeto. Já se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da
obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes
do momento de uso, sendo, por isso, obrigado a pagar por armazenagem a fim de proteger os produtos,
e a desembolsar o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.
Na visão empresarial moderna, numa economia mundial volátil com um consequente mercado em
constante mutação acontece algo semelhante, mas com proporções ainda mais críticas. Ter uma boa
gestão logística é vital para que a remuneração do capital considere o volume de recursos investidos,
a depreciação de ativos, os custos envolvidos na gestão e operação dos negócios e a produtividade da
empresa e de cada cliente (ou grupo de clientes). Compreender a interligação entre esses indicadores é
o que permite que as empresas tenham continuidade.
A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade

de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um
sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas,
passando pelo planejamento do programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto,
devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, de equipamentos, da mão de obra e
dos materiais.
Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora
responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, contribuindo para os objetivos
organizacionais ao maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços
ao consumidor; garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios
comuns de avaliação do desempenho.
8
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade I
1 FUNÇÕES E DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES
Uma das afirmações mais ouvidas no mundo corporativo é que “estoque é um mal necessário”, a
qual, apesar de batida, é absolutamente verdadeira.
Não é possível uma operação produtiva sem a existência de estoques, necessários para a regularidade
dos fluxos de materiais e consequentemente para alcançar e manter a eficiência e eficácia da produção.
Por outro lado, o custo financeiro de se manter estoques pode prejudicar e até inviabilizar financeiramente
uma atividade econômica.
Atingir o equilíbrio entre esses dois fatores é, portanto, um importante objetivo da gestão, tanto das
organizações como das cadeias de suprimentos.
Duas dimensões aparecem imediatamente quando falamos de estoques: o correto dimensionamento
deles e a preocupação com a entropia dos processos operacionais.
Usamos o termo entropia não no sentido termodinâmico, mas no filosófico, ou seja, entropia é o termo
usado para descrever a evolução de um sistema em ordem para um sistema em desordem. A tendência
à alta entropia (sistema mais desordenado) é inevitável e tem que ser constantemente combatida.
Os estoques tendem a ser “solução” para os mais diversos problemas do dia a dia organizacional e
consequentemente podem aumentar até níveis financeiramente insuportáveis. Assim, não só deve-se
dimensioná-los corretamente como manter esses níveis ao longo do tempo.
1.1 Funções dos estoques – análise dos custos envolvidos
1.1.1 Estoque como solucionador de conflitos

Todo e qualquer processo produtivo, do mais elementar ao mais complexo, é formado por
microprocessos ou atividades entre as quais inevitavelmente temos conflitos. Uma maneira de se
resolver os conflitos entre as etapas da cadeia produtiva é a utilização de estoques. E isso pode se tornar
um grande problema.
Observação
O fato de existir um conflito entre duas partes não é necessariamente

algo negativo; pelo contrário, pode ser algo positivo, uma oportunidade de
melhoria e aperfeiçoamento. A maneira como se resolve o conflito, isso sim,
pode ser negativa ou positiva.
9
Unidade I
Como visto anteriormente, numa cadeia produtiva a regularidade dos fluxos está ligada à eficiência
e à eficácia da operação. Um fluxo regular indica um melhor funcionamento da cadeia, mas não é fácil
de ser obtido. Muitos fatores contribuem para irregularidades no fluxo, tanto por motivos inevitáveis
como evitáveis.
Imagine a produção de um determinado produto, composto de certo número de etapas, na qual você
é uma das etapas. Cada etapa depende das anteriores e provoca dependências nas posteriores. Você, por
exemplo, depende dos elos que o precederam e influencia nos elos que o sucedem.
Uma situação ideal, mas normalmente impossível de ser alcançada, seria a produção unitária do
produto, ou seja, cada etapa faz uma unidade do produto, passa para a etapa seguinte, que executa
outra atividade sobre essa única unidade, e passa para a próxima etapa. Uma situação dessas produziria
estoques muito pequenos. Imagine uma rede produtiva com dez etapas. Teríamos uma unidade em cada
etapa, num total de apenas dez unidades.
Essa situação aparentemente interessante é, no entanto, raramente adequada, porque ao mesmo

tempo que reduz os estoques aumenta muito o “pega e larga” e os transportes. Pense em você fazendo
sua atividade, levantando-se do seu posto de trabalho e entregando o produto para a próxima etapa,
que pode estar fisicamente distante, eventualmente até em outro local. O que você ganharia com a
redução de estoques poderia perder muito mais com os transportes.
Observação
A expressão “pega e larga” é muito utilizada nas operações para

simbolizar o ato de uma atividade ou um operador pegar o trabalho e
depois de fazer sua atividade largá-lo na próxima etapa. Por exemplo, você
pega dois competentes metálicos, solda-os e larga a peça soldada para a
próxima etapa, o tratamento térmico.
Dessa forma, para equilibrar os custos de estocagem e de transporte, melhorando a eficiência das
operações, costuma-se trabalhar com lotes de produtos. Suponha que tenhamos estudado a sua cadeia
produtiva e chegado à conclusão que devemos trabalhar com lotes de dez unidades. Agora você não vai
pegar da etapa anterior e passar para a posterior uma unidade, mas sim um lote de dez unidades. Note
que agora sua linha de produção tem cem unidades do produto em estoque. Dez unidades em cada uma
das dez etapas.
Aumentamos muito os estoques, mas reduzimos os transportes. Você terá que sair do seu posto de
trabalho dez vezes menos que no modelo anterior.
Visualize a situação agora: você recebe uma caixa com dez peças que deverão ser trabalhadas por
você. Digamos que você tenha que fazer em cada peça dois furos. Você pega a caixa, faz os furos em
todas as peças, leva a caixa para o posto de trabalho seguinte, retorna ao seu posto de trabalho e nota
que não recebeu ainda uma nova caixa com as próximas peças. Você vai ter que ficar parado durante
certo tempo, ocasionando ociosidade.
10
Para evitar essa ociosidade podemos proteger a produção com algum aumento de estocagem. Veja
a figura a seguir:
Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque
Operação Operação Operação Operação Operação

1 2 3 (você) 4 10
Figura 1
Observe que antes de cada operação temos um estoque (no nosso exemplo de dez unidades).
Os operadores, por exemplo, trabalham num lote de dez unidades e têm outro lote de dez unidades à espera
na sua esquerda. Agora temos na linha inteira um total de 210 unidades, sendo cem unidades trabalhadas
e mais 110 unidades nos estoques de “espera”. Aumentamos bastante a estocagem, mas aparentemente
melhoramos a eficiência total da operação.
O raciocínio anterior pressupõe um funcionamento regular da rede produtiva, sem a ocorrência

de eventualidades tais como falta de pessoal, de matéria-prima ou energia; problemas de qualidade
e retrabalho etc. Esses fatores aleatórios provocam os conflitos principais mencionados, os quais
frequentemente são enfrentados com aumento de estoques.
A imagem mais frequente que se faz dos estoques é a da caixa d’água. Nas nossas residências as caixas
d’água só fazem sentido porque existe uma diferença entre o fornecimento de água e o seu consumo, ou
em termos mais rigorosos a diferença entre o fornecimento e a demanda. O fornecimento de água, de
modo geral, é constante ao longo de todo o dia, mas o consumo não; em determinados momentos do dia
a demanda por água numa residência é muito maior do que em outros momentos. A caixa d’água então
ajusta esse desequilíbrio. Durante a maior parte do tempo ela é suprida com uma quantidade relativamente
pequena de água que é consumida em grandes quantidades em curtos períodos.
O dimensionamento da capacidade de uma caixa d’água poderia ser feito (e é feito) através destes
dois valores, taxa de fornecimento e taxa de demanda, e provavelmente resultaria em caixas muito
menores do que se as encontradas não fossem irregularidades imprevistas. Por exemplo, a interrupção de
fornecimento por largo intervalo de tempo. Isso faz com que caixas d’água localizadas em regiões onde
falte muita água sejam maiores que similares localizadas em locais com fornecimento mais constante.
Da mesma forma ocorre com os estoques nas organizações. Podem (e devem) ser dimensionados de
modo objetivo e matemático, mas estão sujeitos às variações de fornecimento e demanda aleatórios.
Imagine que sua organização utilize como matéria-prima fundamental minérios que são extraídos
de locais a mais de 3.000 quilômetros de sua planta. Perceba como existem possíveis problemas no
fornecimento deste material. Caminhões podem quebrar; estradas podem ficar intransitáveis, greves
podem ocorrer etc. Para sua organização se proteger desses conflitos inevitavelmente deverá aumentar
os níveis de estocagem, além daqueles objetivamente calculados.
11
Unidade I
Essa proteção muitas vezes supera largamente os níveis calculados e contribui para uma deterioração
do sistema, ou seja, aumento de estoques tende a gerar ineficiências, que tornam a gerar aumentos,
criando um círculo vicioso. Quando estudarmos os conceitos de just in time veremos como esse fator é
especialmente perverso para a saúde financeira e operacional das organizações.
Lembrete
Um dos efeitos mais perversos dos estoques é o fator que podemos

chamar de entrópico, ou seja, altos estoques geram mais estoques, que
tornam a gerar maior estocagem em um círculo sem fim.
1.1.2 Inevitabilidade dos estoques e seu impacto na saúde financeira das empresas
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem estoque como “a acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformação”, mas ressaltam que essa ideia pode ser estendida para
qualquer tipo de recursos, por exemplo, consumidores (quando utilizamos mais o termo “fila”) ou
informações (os bancos de dados). Nesta disciplina nosso foco principal são os estoques de materiais,
apesar de que muitos conceitos podem ser aplicados também nos outros insumos.
A existência de estoques é inevitável para todo e qualquer tipo de operação na medida em que
garantem eficiência e eficácia à operação, mas evidentemente eles têm importância e significado
diferentes dependendo da operação.
É evidente a importância dos materiais e dos estoques em uma manufatura, mas surpreende o grau
dessa importância em outras operações. Sobral e Peci (2013) afirmam que mais de 50% dos gastos dos
bancos são com materiais e serviços terceirizados. Informam também que o Bradesco gastava com esses
serviços em 2001 algo em torno de 1,5 bilhão de reais por ano (cerca de 5 bilhões em valores atualizados
para 2020), mesmo depois de ter feito um programa dedicado à redução destes custos 3 anos antes.
Não bastasse a importância financeira para as empresas, temos aspectos estratégicos a considerar.
Uma empresa cuja matéria-prima seja o cobre ou seus derivados terá sempre problemas de aquisição em
um mercado internacional extremamente instável, deverá garantir suas operações com correta gestão
de seus estoques.
Além disso, um mesmo material tem importâncias diferentes dependendo da natureza da operação.
Materiais de limpeza, por exemplo, têm importância bem menor numa fábrica de televisores do que
numa empresa de limpeza industrial. E, portanto, serão gerenciados de modo adequado a cada operação.
Como visto, o material flui ao longo da cadeia produtiva com eventuais acumulações (estoques)
em cada um de seus elos ou etapas. Essas acumulações são inevitáveis em parte, mas em outra parte
podem ser resultados de ineficiências e deterioração dos sistemas. Esses estoques, inevitáveis ou não,
têm impacto intenso sobre a saúde financeira das empresas e esse impacto pode variar de acordo com
o posicionamento do estoque na cadeia produtiva.
12
A análise da localização dos estoques identifica três distintas naturezas:

• Estoque de matéria-prima e componentes: correspondem aos materiais que estão estocados
antes do início das operações. Por exemplo, tecido; linhas e tintas numa confecção de vestuários;
vergalhões, cimento e areia na construção de uma edificação; frutas in natura, açúcares e
conservantes em uma fábrica de geleias. Esses estoques são os mais baratos dentro da operação,
porque não sofreram ainda nenhuma transformação. O valor deles é o preço de aquisição. Por
outro lado, são insumos que não podem (via de regra) ser negociados. Uma fábrica de geleias não
vai querer vender morangos frescos.
• Estoque de produtos acabados: envolve o produto pronto para comercialização, como, por
exemplo: o vestuário costurado e embalado; a edificação pronta; os potes de geleia já nas caixas
para despacho. Os estoques de produtos prontos são os mais caros da empresa, visto que todas as
despesas já foram incorridas (matéria-prima; mão de obra; energia; depreciação dos equipamentos;
despesas gerais de fabricação etc.), mas em compensação são produtos que podem ser negociados
imediatamente, redundando em lucro para a organização.
• Estoque de material em processo: é todo material que recebeu alguma transformação, mas não
a transformação completa. Por exemplo, tecidos cortados para serem costurados numa confecção;
ferragem colocada para receber concretagem numa edificação; frutas fervidas e açucaradas numa
fábrica de geleias. Esses são os estoques mais problemáticos, porque são mais caros que a simples
matéria-prima e não são comercializáveis por estarem inacabados. Quanto mais a jusante da
cadeia produtiva, mais caro estará o material em processo sem que possa ser comercializado.
Os níveis de estocagem são provavelmente algumas das questões mais controversas dentro de uma
organização, visto que a postura das gerências de produção, de marketing e de finanças é diametralmente
oposta e em certa medida irreconciliável.
Para o administrador financeiro, todo e qualquer centavo imobilizado em estoque é algo a ser
combatido. É dinheiro que poderia estar sendo usado para algo produtivo, mas que está parado “sem
função”. Dessa forma, os estoques têm que girar o mais rapidamente possível e manterem-se nos
menores níveis possíveis. Segundo Gitmam (1997, p. 713), “a disposição do administrador financeiro é
no sentido de manter os estoques em níveis baixos, assegurando-se de que o dinheiro da empresa não
esteja investido inadequadamente em excesso de recursos”. Ele estima que para um empresário médio
os estoques respondam por 42% dos ativos circulantes e aproximadamente 18% dos ativos totais.
Já o administrador mercadológico defende altos níveis de estocagem de produtos acabados que
permitam o atendimento imediato dos clientes, mas combate sem quartel o estoque em processo,
que tira a flexibilidade de atendimento, na medida em que impede a mudança do perfil produtivo para
se ajustar a novas necessidades de demanda.
O administrador da produção defende os estoques de matéria-prima e componentes que permitem
flexibilidade produtiva e atenua paralisações. Para a produção, não ter matéria-prima para produzir é
algo dilacerante. Já os estoques de produtos acabados altos são, na visão dele, algo terrível, visto que não
está sendo necessária a continuidade da produção. O material em processo, apesar de conceitualmente
não ser interessante para ele, muitas vezes é utilizado para esconder deficiências produtivas.
13
Unidade I
Desta forma, essas três funções, finanças, marketing e produção, jamais chegarão a um consenso,
sendo necessária a atuação de uma atividade conciliatória, frequentemente chamada de administração
dos materiais, para se estabelecer objetivamente níveis e políticas de estocagem. Recomenda-se que
essa atividade não se reporte numa organização a nenhuma das funções mencionadas, para garantir
isenção e objetividade.
Os estoques se apresentam também em diferentes tipos, de acordo com sua função específica. Várias
formas diferentes de classificação podem ser utilizadas, mas as mais comuns dividem os estoques nos
seguintes tipos:
• Estoque de segurança ou estoque isolador ou estoque de proteção: é usado para compensar

as incertezas que envolvem o fornecimento e a demanda, isolando ou protegendo operações. É na
verdade uma segurança da operação contra fatores que não podem ser controlados. É um valor
que pode ser estatisticamente determinado em função do histórico de ocorrências. Esse estoque,
apesar de muitas vezes vital, é de certa forma responsável por um custo sem benefício em longo
prazo, isso porque em média é como se ele não fosse necessário, mas implicasse em custo.
• Estoque de ciclo ou em processo: ocorre quando há descompasso entre os estágios de uma

operação. Imagine, por exemplo, que a produção de uma peça usinada precise passar por um
torno automático especial. Para montar esse torno e fazê-lo operar economicamente é necessário
que se trabalhe com lotes grandes. Lotes pequenos são inviáveis porque o tempo de preparação
da máquina oneraria em muito o custo unitário de cada peça. Assim, quando o torno é preparado
usinam-se grandes quantidades que depois ficam estocadas à espera de utilização. Gera-se então
um estoque de ciclo.
• Estoques de antecipação: conciliam fornecimento e demanda em casos especiais quando eles

estão muito separados no tempo. O exemplo clássico deste tipo de estoque são os ovos de Páscoa,
cuja demanda ocorre em curto período de tempo, mas em grande volume. Caso a empresa decidisse
produzir todos os ovos pouco antes da Páscoa, teria que ter uma operação muito grande que a
deixaria ociosa durante o resto do ano. Assim, ela antecipa partes da produção, como, por exemplo,
a produção de chocolate, e finaliza o produto apenas pouco antes da ocorrência da demanda.
Produtos com alta incidência de sazonalidade utilizam muito esse critério de antecipação.
Observação
Sazonalidade é o efeito produzido por um fator externo sobre uma

ocorrência econômica, aumentando ou diminuindo o volume da grandeza
estudada, normalmente a demanda. É frequentemente ligada às safras
ou ao comportamento do mercado. Por exemplo, o aumento do consumo
de cerveja nos meses de dezembro a março no Brasil, por conta das altas
temperaturas nessa época do ano e da sucessão de festividades (Natal,
Ano‑Novo, Carnaval).
14
• Estoques no canal de distribuição: imagine que você seja um varejista de roupas femininas.
Em dado momento você efetua a compra de produtos de uma determinada confecção, mas não
tem esse produto imediatamente. Tem que esperar por ele algum tempo porque o fornecedor
deve alocar o estoque para você, que a partir daí fica indisponível para qualquer outro varejista,
separar o produto em seu depósito de produtos, embalar, emitir nota fiscal, carregar o veículo de
transporte e transportar o produto até sua loja. Todo esse caminho, desde o momento de alocação
até a efetiva disponibilização do produto em sua loja, corresponde ao canal de distribuição.
Normalmente é o que chamamos de material em trânsito.
Perceba a complexidade do gerenciamento de estoques visando obter eficiência e eficácia adequadas.

Não só temos vários tipos de estoque, como estoques de naturezas diferentes e ocorrendo em todos
os pontos da cadeia produtiva, gerando custos notáveis e de difícil controle. Dessa forma, gerenciar
estoques pode ser resumido e esquematizado em três grandes decisões:
• Quanto pedir, ou seja, qual o volume de material que devemos adquirir em cada ressuprimento.
• Quando pedir, em que momento ou em que nível de estoque nós devemos colocar o pedido de
reabastecimento.
• Como controlar o processo, como garantir que os procedimentos e rotinas permaneçam

adequados ao longo do tempo, não permitindo deterioração do sistema e consequentemente
sobre a estocagem.
A seguir analisaremos cada uma dessas dimensões.
1.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos
Como visto anteriormente, a administração de uma cadeia produtiva ou uma cadeia de suprimentos
está muito ligada à análise e ao acompanhamento dos fluxos existentes, em especial ao fluxo de
fornecimento. Um fluxo contínuo e regular indica um funcionamento adequado da cadeia. Pontos
de irregularidades indicam problemas. Esses pontos irregulares normalmente estão relacionados aos
estoques, seja o excesso ou a falta de material.
Assim, a gestão e análise de uma cadeia produtiva ou de suprimentos estão diretamente ligadas à
análise dos estoques ao longo de seus elos. Acumulações de materiais ou a sua falta indicam problemas
operacionais nos elos envolvidos. Atuando nas distorções encontradas, estaremos gerenciando a cadeia
de suprimentos.
Como vimos anteriormente, dada cadeia produtiva, um elo ou determinado conjunto de elos
são propriedade de determinada empresa, sendo os demais elos propriedades de outras empresas.
A maneira como se considera os estoques dentro de uma empresa e entre empresas apresenta
diferenças importantes.
15
Unidade I
Os estoques dentro das empresas são dimensionados e controlados a partir de determinações

hierárquicas de naturezas estratégicas, financeiras e operacionais. Já os estoques entre as empresas
dependerão basicamente de negociação, na qual os poderes relativos de barganha entre elas serão decisivos.
Observe a figura a seguir e imagine que os elos tecelagem e confecção pertençam à mesma empresa.
Fiação Tecelagem Confecção Centros de distribuição Lojas de varejo
Figura 2 - Sistema de estoque multiescalonado
Adaptada de: Slack, Chambers e Johnston (2002).
Os estoques internos aos elos tecelagem e confecção são dimensionados e controlados através de
critérios que privilegiam a eficiência e eficácia do processo em si. Por exemplo, as quantidades estocadas
de fios antes do processo de tecer e a quantidade de tecido produzido serão estabelecidas tendo em
vista as máximas eficiência e eficácia e o menor custo. A mesma coisa ocorre com o tecido estocado
antes do início da confecção e a quantidade de vestuários produzidos. Mas e os estoques existentes
entre os dois processos na figura representados pelas setas de fluxo?
Como estamos imaginando que ambos os processos pertencem ao mesmo “dono”, esses estoques
serão definidos tendo em vista a maximização dos resultados da empresa toda e não de cada elo.
Observe o raciocínio.
A tecelagem deseja produzir tecidos na quantidade de sua capacidade máxima e com a menor
variedade possível. Caso ela tenha que produzir tecidos de várias cores, ela produzirá menos do que
se produzisse tecido de uma única cor. Isso porque precisará mudar a cor dos fios, perdendo tempo
em “set-up”.
Já a confecção deseja ter estoques relativamente pequenos, mas mais variados, por exemplo, tecidos
de várias cores. Isso daria maior flexibilidade produtiva a ela.
Perceba que existe aí um conflito, que será resolvido hierarquicamente tendo em vista o bem maior
da organização e não de cada processo individualmente. Por exemplo, a empresa pode decidir reduzir
o número de cores e padrões oferecidos em seus vestuários para melhorar a eficiência da tecelagem.
16
Agora imagine o contrário, que a tecelagem pertença a um “dono” e a confecção a outro. Não será
possível manter o raciocínio feito. Um elo não vai abrir mão de seus resultados para o outro elo para ser
“bonzinho”. Os estoques terão que ser, portanto, negociados. Em princípio a empresa que tiver o maior
poder de barganha vai impor seus desejos, mas se eles forem muito danosos para o outro lado “o tiro
sairá pela culatra”.
Toda empresa ou processo procura diminuir estoques passando para as etapas anterior e posterior
o encargo de mantê-los. No exemplo trabalhado, a confecção deseja receber o tecido o mais próximo
possível do momento de utilizá-lo na produção e liberar para os centros de distribuição os produtos
assim que ficarem prontos. Evidentemente que os parceiros têm desejos opostos. A tecelagem deseja
entregar o tecido assim que estiver pronto, e os centros de distribuição, receber os vestuários prontos
só quando houver clientes para eles. Esses conflitos são inevitáveis e a maneira como serão resolvidos
conferirá maior ou menor valor para a cadeia de suprimentos envolvida.
Tradicionalmente esses conflitos geravam uma relação ganha-perde, ou seja, para o lado com maior
poder de barganha ganhar o máximo, o outro lado deveria perder. Essa relação tende a evoluir para uma
relação ganha-ganha, em que os ganhos dos dois lados são equilibrados visando atribuir maior valor à
cadeia de suprimentos.
Seja qual for a relação entre os elos da cadeia, os conflitos tendem a gerar estoques. Voltemos ao
exemplo da tecelagem e confecção, de propriedades diferentes. A tecelagem produz continuamente
um tecido com determinadas características. À medida que o tecido vai ficando pronto, ele vai sendo
estocado à espera de pedidos. Em dado momento a confecção faz um pedido desse tecido. A quantidade
pedida é separada, a documentação fiscal é emitida, os meios de transporte são alocados e carregados e
o tecido é enviado à confecção. Chegando à confecção o veículo é descarregado e o tecido disposto para
inspeção de qualidade. Aprovada a qualidade, o tecido é enviado ao almoxarifado, onde fica aguardando
o momento de ser utilizado.
Perceba que temos três momentos de estocagem:
• Estoque de produtos acabados na tecelagem: é um estoque que diz respeito exclusivamente

à organização proprietária da tecelagem em todos os seus aspectos: níveis de estocagem,
localização, armazenagens, custos etc.
• Estoque de matéria-prima na confecção: é responsabilidade da confecção. Assim como o

anterior, não afeta nem é afetado diretamente pelo elo relacionado.
• Estoque no canal de distribuição: acaba por ser responsabilidade dos dois lados, visto ser
decorrência das políticas individuais de cada empresa. Além disso, é um estoque sujeito a diversas
intercorrências aleatórias, tais como muitos pedidos para separar antes do nosso, demora na emissão
da nota fiscal, atraso na chegada do transporte rodoviário, muito trânsito, acidentes nas estradas,
demora no controle de qualidade etc. Esses fatores fazem com que a tendência desse estoque e mesmo
dos outros dois aumente de quantidade para proteger as operações dessas incertezas.
17
Unidade I
Perceba, portanto, como os estoques podem se tornar um problema sério e como podem esconder
outros problemas ainda mais graves. Mal administrados, os estoques acabam escondendo deficiências e
consequentemente diminuindo a qualidade global dos processos.
A boa administração dos estoques inicia-se no correto dimensionamento, e para tanto precisamos
identificar os custos envolvidos em qualquer estocagem.
Saiba mais
Conheça um estudo de caso que escolheu e implantou os melhores

indicadores logísticos para um centro de distribuição:
BACK JUNIOR, I. L. Indicadores de desempenho logísticos: proposta de

implantação de um centro de distribuição. Produção e Engenharia, v. 10, n. 1,
2020. Disponível em: https://bit.ly/3yopgUK. Acesso em: 26 ago. 2021.
1.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques
Cada vez que uma organização decide ou necessita colocar uma unidade de um material qualquer
em estoque ela estará incorrendo em custos. Aparentemente, se temos um custo de R$ 100,00 para
manter dez unidades de um material em estoque, teríamos que ter um custo de R$ 200,00 para manter
vinte unidades do mesmo material. Apesar de parecer lógico, não é isso que ocorre. O custo de estocagem
é composto de parcelas divergentes, ou seja, algumas parcelas dele aumentam de valor à medida que
os estoques aumentam enquanto outras diminuem. A determinação do ponto ótimo é feita através do
conceito de trade-off.
Saiba mais
Trade-off é um termo utilizado comumente para definir uma situação

na qual há um conflito de escolha, ou seja, qualquer decisão implica em
vantagens e desvantagens que podem se anular ou compensar. Trade-off é
o ponto em que esse mecanismo de compensação é mais vantajoso. Leia:
FRANCISCO, L. Trade-off, uma decisão entre custos e benefícios.

Administradores, 25 abr. 2011. Disponível em: https://bit.ly/3vajXGX. Acesso
em: 8 jun. 2021.
Os estoques têm que ser periodicamente repostos à medida que são consumidos. Essa reposição é feita
normalmente em lotes proporcionais às quantidades consumidas. Podemos fazer essa reposição mais ou
menos vezes, gerando maior ou menor custo. Imagine um exemplo de nosso dia a dia. Na sua casa você
18
consome diariamente um litro de leite. Você tem que repor o leite consumido. Pode fazer isso comprando
na padaria todos os dias um litro de leite, mas você pode também ir ao supermercado e comprar 30 litros
de leite, que atenderão a todo o seu consumo mensal. Ambas as opções têm vantagens e desvantagens.
Caso você compre um litro de leite por dia, provavelmente pagará mais caro e terá mais deslocamentos;
já se comprar o consumo do mês todo, terá que imobilizar o valor total do leite de uma vez no começo do
mês. O que é mais vantagem? Depende de cada situação particular.
A análise trade-off é feita observando que o custo (total) de estocagem (Ce) é o resultado da soma
de diversos custos que podem ser agrupados em duas grandes categorias: custos de repor os estoques
e custos de manter os estoques. Identifiquemos cada um deles a seguir.
O custo de reposição de estoque (Cp) diz respeito aos custos que diminuem com o aumento dos níveis de
estocagem, ou seja, se a empresa estoca quantidades maiores, esses custos serão menores. É formado por:
• Custos de colocação de pedidos: cada vez que um pedido de reposição é feito algumas
transações são necessárias e apresentam custos. A compra de um material de terceiros necessita
de uma série de operações burocráticas, tais como emissão de ordens de compra, tramitação
dessas ordens pela empresa, operações de compras como cotações e negociações, emissão e
recepção de documentos etc. A produção de um item de estoque internamente pode trazer
custos de “set-up” devido à preparação de equipamentos e máquinas. Esses custos ocorrem
cada vez que se coloca um pedido; portanto, se os pedidos forem maiores, serão ao longo do
tempo em menor número, como quando você vai ao supermercado comprar leite uma única
vez por mês, economizando muitos deslocamentos.
• Custos de descontos de preços: frequentemente a aquisição de uma maior quantidade de um

determinado produto significa uma redução do preço unitário desse produto por interesse do
vendedor, ou então, ao se preparar uma máquina para produzir um item de estoque, a produção de
um lote maior reduz o custo unitário. Dessa forma, pedidos em lotes maiores tendem a apresentar
custos unitários menores. É o caso de comprar todo o leite necessário para um mês de uma única
vez em um atacadista, por exemplo.
• Custos de falta de estoque: ficar sem estoque de um determinado SKU é um dos piores pesadelos
dentro de uma organização, seja qual for a natureza do SKU. A falta de material acarreta
de alguma forma diretamente nos nossos clientes, seja porque não podemos atendê‑los no
momento, seja porque não podemos produzir algo necessário para um atendimento futuro.
Afeta diretamente tanto a eficiência como a eficácia da operação e mesmo os resultados
financeiros e estratégicos das organizações. Lotes menores de aquisição acarretam um maior
risco que isso ocorra e, portanto, deste ponto de vista lotes maiores correspondem a custos
menores (ou riscos menores). Caso você compre um litro de leite por dia, existe um risco razoável
de você não ter leite para beber quente no final da noite. Comprando em lotes maiores, esse
risco praticamente inexiste.
19
Unidade I
Observação
SKU é a sigla para stock keeping unit (unidade de manutenção em

estoque), que designa os diferentes itens em estoque. Com frequência
um determinado produto pode ter vários SKUs. Por exemplo, camisetas
numa confecção terão estoques para cada tamanho e cada cor. Cada
tamanho particular numa determinada cor é um SKU e será, normalmente,
administrado isoladamente dos demais SKUs.
O custo de manutenção em estoque (Cm) diz respeito aos custos que aumentam com o aumento
dos níveis de estocagem, ou seja, se a empresa estoca quantidades maiores, esses custos serão maiores.
É formado por:
• Custos de capital de giro: é provavelmente o custo que ocorre mais frequentemente e o

mais facilmente calculável. Corresponde ao custo de manter um capital estocado e, portanto,
indisponível. Imagine que mantenha em estoque ao longo de determinado tempo um SKU no
valor de R$ 100,00. Esse valor fica imobilizado, não pode ser usado para nenhuma outra finalidade,
o que representa um custo financeiro, visto que é possível ter que pagar juros ao banco se não
tivermos o dinheiro ou então, se tivermos, perder a oportunidade de investir em outros lugares.
Além disso, temos que ter em mente o chamado ciclo operacional, que é a diferença de tempo
entre pagarmos nossos fornecedores e recebermos de nosso cliente. É um período no qual também
temos que ter capital de giro e que está muito relacionado com as políticas de estocagem.
• Custos de armazenagem: são custos associados à armazenagem física dos estoques. Podem
representar custos mais ou menos importantes dependendo da natureza dos produtos estocados.
Armazenagem de produtos deterioráveis, como carne, por exemplo, pode representar importante
custo com energia elétrica. Iluminação e a própria depreciação dos equipamentos. Armazenagem
de itens de alto valor monetário (metais preciosos, por exemplo) também pode ser muito custosa.
• Custos de obsolescência: quantidades muito grandes estocadas estão sujeitas à obsolescência,

ou seja, a perder a utilidade depois de certo tempo. Isso acontece com produtos de moda (tecidos
com a cor “da moda” numa confecção, por exemplo) ou com produtos que se deterioram, como
todos os alimentos, certos tipos de produtos químicos (tintas, corantes) etc.
• Custos de ineficiências de produção: como vimos anteriormente, estoques funcionam

como proteção para a produção, mas como consequência muitas vezes escondem problemas
e ineficiências que vão se avolumando continuamente. Estoques muito elevados muitas vezes
escondem e provocam custos desnecessários. Retomaremos essa discussão quando falarmos da
filosofia just in time.
Os custos de reposição de estoques e os custos de manutenção em estoque são divergentes,

aumentam e diminuem de modo oposto com o aumento e a diminuição dos volumes estocados.
20
Dimensionar o nível correto de estocagem consiste em encontrar o ponto de equilíbrio entre esses
dois grupos de estoque.
Saiba mais
Veja como o tema gestão de estoque evolui nos estudos acadêmicos de

logística entre 2010 e 2018 no artigo:
ROSA, A. A. S.; BASTOS, T. E. F. Inovação em logística e operações: um estudo

bibliométrico sobre gestão de estoques no Brasil. ABCustos, São Leopoldo,
v. 15, n. 3, p. 1-23, set./dez. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3mAux9z.
Acesso em: 26 ago. 2021.
1.2 Dimensionamento dos estoques
O comportamento dinâmico do estoque de um item ao longo do tempo gera um gráfico conhecido

como “dente de serra”, mostrado na figura a seguir:
Quantidade em Demanda
estoque (inclinação da reta)
Q
Estoque
médio
Tempo
Intervalo entre
entregas Momentos de entrada em estoque (entradas instantâneas)
Figura 3
Esse modelo é teórico e serve para equacionarmos matematicamente os níveis de estocagem.

Considera-se que Q é a quantidade de material que entra em estoque a cada pedido recebido do
item considerado. Q pode assumir qualquer valor, mas, como veremos a seguir, existe um valor para o
qual os custos serão mínimos. Encontrar esse valor é, portanto, nossa tarefa.
Nesse modelo teórico, aplicado para um determinado SKU, imagina-se que num instante zero
entre em estoque uma quantidade Q de material, que imediatamente passa a ser consumida com uma
demanda (D) constante e previsível, graficamente caracterizada pela reta inclinada. Dependendo da taxa
de demanda, a reta seria mais ou menos inclinada, mas, seja qual for a inclinação, após um determinado
tempo o estoque estaria zerado. Esse tempo (tR) é dado pela razão Q/D. No momento que o estoque
21
Unidade I
chega a zero uma nova entrega chega e o estoque total volta à quantidade Q original e um novo
ciclo se inicia. O nível de estocagem varia, dessa forma, entre um máximo de Q e um mínimo de zero,
apresentando um estoque médio igual a Q/2.
Esse modelo tem como variável a quantidade de material que entra em estoque a cada reposição,
simbolizada pela letra Q. Como vimos anteriormente, essa quantidade pode assumir em tese qualquer
valor. Você pode ir uma única vez ao supermercado e comprar o leite necessário para todo o mês ou
pode comprar apenas a quantidade necessária para aquele determinado dia. Claro que as duas opções
apresentam características diferentes e principalmente custos diferentes. Imagina-se que exista uma
determinada quantidade que apresenta o mínimo custo total possível. É o chamado lote econômico de
compra (LEC).
Observação
Utilizamos o termo compra no sentido de aquisição. Não é necessário

que seja efetivamente uma compra, ou seja, a aquisição por parte de um
cliente de um fornecedor externo; pode ser uma produção interna, uma
aquisição terceirizada ou apenas a passagem de uma etapa para outra da
cadeia produtiva.
1.2.1 Lote econômico de compras
Como vimos, o custo total de estocagem é composto de duas parcelas de comportamento oposto: o
custo de reposição de estoque e o custo de manutenção em estoque. Aumentando o valor de Q, iremos
reduzir o primeiro e aumentar o segundo e, claro, reduzindo o valor de Q, teremos comportamento
oposto. Então é lógico imaginar que exista um valor no qual o somatório das duas parcelas assume um
valor mínimo. Esse valor é o LEC.
Imagine que uma gráfica usa continuamente tinta preta em suas atividades. A demanda histórica
dessa tinta é de 10 mil litros por ano. Cada vez que a empresa precisa repor o estoque, incorre em custos
de reposição da ordem de R$ 50,00 por reposição. E para manter esse estoque ao longo de 1 ano a gráfica
gasta R$ 4,00 para cada litro de tinta estocado.
Devemos lembrar que o custo de reposição de estoques é a parcela formada pela soma dos:
• Custos de colocação de pedido.
• Custos de descontos de preços.
• Custos de falta de estoque.
Portanto, no caso: Cp = R$ 50,00 por reposição feita.
22
Já o custo de manutenção de estoques é formado por:
• Custos de capital de giro.
• Custos de armazenagem.
• Custos de obsolescência.
• Custos de ineficiência da produção.
Portanto, no caso: Cm = R$ 4,00 por ano e por litro.
Evidentemente o custo total é a soma das duas parcelas, ou seja, CT = Cp + Cm, e queremos que seja
o menor possível.
Imagine que o setor de administração de materiais tenha dois planos em mente. No primeiro plano
a empresa adquire essa tinta preta em lotes de 100 litros e no segundo plano em lote de mil litros: o que
seria melhor economicamente?
A questão é quanto custaria cada plano. Primeiro vamos analisar os custos de reposição de estoques.
No primeiro plano será necessário fazer ao longo do ano cem reposições:
D 10.000
fR = = = 100, onde
ondefRfRééaafrequência
frequênciadedereposições
reposições
Q 100
Cada uma das reposições custará R$ 50,00, portanto anualmente iremos gastar 100 x 500 = R$ 5.000,00
em reposições. No segundo plano o custo seria bem menor:
D 10.000
fR = = = 10 → Custo reposições = 10 ×
custo com reposições $500,00
x 50 = R$ 500,00
Q 1.000
Evidentemente o custo com reposição de estoque cai violentamente com a redução do número de
reposições. Quanto menos reposições, menos custo.
Mas, por outro lado, iremos gastar mais com a manutenção da tinta em estoque se fizermos compras
muito grandes. Veja como fica:
No primeiro plano, como compramos de 100 em 100 litros, o estoque variará de 0 a 100 litros,
portanto um estoque médio de 50 litros. Como cada litro estocado nos custa R$ 4,00 por ano, o gasto
anual seria de R$ 200. No segundo plano o estoque médio seria de 500 litros e, portanto, o custo total
com manutenção em estoque seria de R$ 2.000,00. Como previsto, o custo aumenta com o aumento
das quantidades estocadas.
23
Unidade I
Assim o custo total para o primeiro plano seria de R$ 5.000 + R$ 200 = R$ 5.200,00 e para o
segundo plano seria de R$ 500,00 + R$ 2.000,00 = R$ 2.500,00. Portanto, o segundo plano é muito mais
conveniente. Mas seria o mais conveniente? Ou existirá um mais interessante?
A tabela a seguir refaz os cálculos descritos para os dois planos e para mais outros oito. Vamos ver
o que acontece.
Tabela 1
Quantidade em Custos com reposição Custos com manutenção Custo total

litros de cada pedido em estoque em estoque
D Q D Q
Q × Cp × Cm CT = × Cp + × Cm
Q 2 Q 2
10.000 100
100 × 50 = 5.000 × 4 = 200 CT = 5.000 + 200 = 5.200
100 2
10.000 200
200 × 50 = 2.500 × 4 = 400 CT = 2.500 + 400 = 2.900
200 2
10.000 300
300 × 50 = 1.667 × 4 = 600 CT = 1.667 + 200 = 1.867
300 2
10.000 400
400 × 50 = 1.250 × 4 = 800 CT = 1.250 + 800 = 2.050
400 2
10.000 500
500 × 50 = 1.000 × 4 = 1.000 CT = 1.000 + 1.000 = 2.000
500 2
10.000 600
600 × 50 = 833 × 4 = 1.200 CT = 833 + 1.200 = 2.033
600 2
10.000 700
700 × 50 = 714 × 4 = 1.400 CT = 714 + 1.400 = 2.114
700 2
10.000 800
800 × 50 = 625 × 4 = 1.600 CT = 625 + 1.600 = 2.225
800 2
10.000 900
900 × 50 = 556 × 4 = 1.800 CT = 556 + 1.800 = 2.356
900 2
10.000 1.000
1.000 × 50 = 500 × 4 = 2.000 CT = 500 + 2.000 = 2.500
1.000 2
Perceba o comportamento do custo total. Ele inicialmente vai se reduzindo, chega a um mínimo e
depois torna a aumentar. Esse ponto mínimo corresponde ao ponto de menor custo, portanto o que
tende a ser escolhido. No nosso exemplo, o LEC seria de 500 litros a cada compra, apresentando um
custo total de R$ 2.000 ao ano. Esse comportamento fica mais claro com uma visão gráfica:
24
Custos
R$ 6.000,00
R$ 5.000,00
R$ 4.000,00
Custos totais
R$ 3.000,00
R$ 2.000,00
Custos de reposição
R$ 1.000,00 Custos de manutenção dos estoques
em estoque
R$ - Tamanho dos pedidos
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000
Lote econômico de compra
Figura 4
A maneira como calculamos o LEC não é a mais adequada. Seria um processo muito trabalhoso para
ser aplicado a uma grande quantidade de itens. Um tratamento matemático (chamado derivação) da
função custo total permite determinar fórmulas mais elegantes de cálculo, como se vê a seguir:
A função custo total é dada por: custo total = custo de reposição em estoque + custo de
manutenção em estoque
Ou seja:
CpD CmQ
CT = +
Q 2
Através de um processo matemático (primeira derivada da função custo em relação à Q) determinamos

o ponto mínimo da função dado por:
2 × Cp × D
Q=
Cm
Esse valor de Q corresponde ao LEC, e no caso em que se adota esse modelo teremos também:
Tempo decorrido entre dois pedidos (tempo de reposição):
Q
tr =
D
25
Unidade I
Quantidade de pedidos ou frequência de pedidos:
D
fr =
Q
Exemplo de aplicação
O almoxarifado de uma construtora trabalha com o conceito de lote econômico de compras para
determinados itens de seu estoque, entre eles ferros de construção. A demanda mensal desse material
é de 22 toneladas e cada pedido dele custa para a empresa R$ 250,00. O custo anual para manter esse
material em estoque é de 15% do custo de aquisição, que é R$ 8.000,00 por tonelada. Quanto desse ferro
de construção a empresa deve pedir em cada reposição?
Temos as seguintes informações:
Demanda anual: D = 22 x 12 = 264 toneladas
Custo de reposição em estoque: Cp = 250,00
Custo de manutenção em estoque: Cm = 0,15 x 8.000,00 = 1.200,00
Desta forma, a quantidade do LEC seria dada por:
2 × Cp × D 2 × 250,00 × 264
Q= = = 10,4881 toneladas
Cm 1.200,00
Provavelmente a empresa não irá fazer pedidos com essa quantidade exata, e sim com um valor
arredondado, possivelmente 10 toneladas por pedido. Caso faça isso, qual será o custo que terá com
esse estoque?
CpD CmQ 250 × 264 1.200 × 10

CT = + = + = 6.600 + 6.000 = 12.600,00
Q 2 10 2
Perceba que as duas parcelas da soma anterior não são iguais. Isso só aconteceria se a quantidade
adquirida fosse exatamente 10,4881 toneladas. Como usou-se 10 toneladas como tamanho do lote,
iremos fazer um pouco mais de pedidos e manteremos um pouco menos de estoque, ou seja, não
seguiremos exatamente o recomendado pelos cálculos, e sim um valor mais prático.
Observe que o custo no caso em que o lote fosse exatamente o calculado (com todas as casas
decimais) seria:
CpD CmQ 250 × 264 1.200 × 10,4881

CT = + = + = 6.293 + 6.293 = 12.586,00
Q 2 10,4881 2
26
Considerando a aquisição em lotes de 10 toneladas, a frequência de pedidos seria de:
D 264 26,4
fr = = = 26,4 pedidos por ano, ou seja, = 2,2 pedidos por mês
Q 10 12
Portanto, a empresa deveria fazer um pedido a cada:
Q 10
tr = = = 0,03788 ano
anoou
ou0,45
0,45mes
mêsou1
ou414 dias
dias aproximadamente
aproximadamente
D 264
Observe que o modelo do LEC faz algumas pressuposições simplificadoras que atendem à maioria
dos casos, mas que podem não ocorrer efetivamente:
• O modelo considera que a entrada no material em estoque ocorre instantaneamente.

Frequentemente essa entrada é gradual e muitas vezes contínua.
• O modelo também considera que o estoque nunca cai abaixo de zero. Quando ele chega a zero,
imediatamente ele é reposto. Muitas vezes falta material e o cliente tem que esperar algum tempo
para ser atendido.
• O modelo não prevê situações nas quais os consumidores não querem ou podem esperar.
Nesses casos excepcionais algumas correções devem ser feitas para que o modelo permaneça aplicável.
Caso de reabastecimento gradual
O gráfico “dente de serra” fica alterado nessa situação, como mostra a figura a seguir:
Nível de estoque
Q
Rampa = P - D Rampa = D
Tempo
Q/P
Figura 5
27
Unidade I
Observe que aparece uma segunda rampa característica da reposição gradual. A declividade dela é
dada pela diferença entre a produção do item e sua demanda. Além disso, aparece o conceito de estoque
máximo, dependente da diferença de ritmo entre a demanda e a produção.
Aplicando-se a esse modelo o raciocínio que aplicamos ao modelo básico, determinamos a fórmula
de cálculo do lote econômico, que para se diferenciar do anterior passa a ser nomeado como lote
econômico de produção (LEP):
2 × Cp × D
LEP = Q =
  D 
Cm  1 −   
  P 
Uma empresa de produtos de limpeza tem uma linha de produção dedicada a seus diversos tipos
de detergentes e tem como problema definir o tamanho dos lotes de produção. A demanda de cada
tipo de detergente é relativamente constante em 50 mil unidades por mês de 200 horas produtivas.
A linha de engarrafamento envasa 2.500 unidades de detergente por hora e leva duas horas para trocar
de um tipo de detergente para outro. O custo de set-up (troca de tipo de detergente, incluindo perda de
produção) é R$ 250,00 por hora. O custo de manter em estoque um frasco de detergente é estimado em
R$ 0,10. Qual seria o tamanho do lote de produção adequado?
Temos que:
50.000
D = 50.000 unidades por mês = = 250 unidades por hora
200
CP = 2 x 250 = 500; CM = 0,1; P = 2.500
Assim sendo, o lote econômico seria:
2 × Cp × D 2 × 500 × 250
LEP = Q = = = 1.667 unidades
  D    250  
Cm  1 −    0,11 −  
  P   2.500  
28
Caso em que ocorre falta de estoque
No modelo básico do LEC imaginamos que exatamente no instante em que o estoque chega a
zero imediatamente ele é reposto, mas nem sempre isso ocorre realmente. É possível que a demanda
continue a ocorrer após o estoque estar zerado, como mostra a figura a seguir:
Nível de estoque
Tempo
Faltas
Figura 6
Caso o cliente esteja disposto a esperar pelo atendimento, então essa demanda não saciada produzirá
um “estoque negativo” que será atendido assim que o estoque for reposto. O novo nível de estoque é
considerado após o atendimento das pendências.
Evidentemente essa falta de material trará algum tipo de consequência em termos de custo. Esse
custo pode ser, por exemplo, as perdas pela parada de produção subsequente, ou multas por atraso, ou
bonificações por atraso. Chamamos esses valores de custo por unidade de falta por período de tempo (CF).
Usando o mesmo raciocínio dos cálculos anteriores, o lote econômico passaria a ser calculado da
seguinte forma:
2 × D × Cp Cp + Cm
Q= ×
Cm CF
Uma empresa produz diversos tipos de produtos alimentícios semelhantes que são normalmente
comercializados no mesmo dia. O custo de manter em estoque é alto: R$ 0,50 por unidade e por dia,
enquanto que a mudança no processo de produção para passar de um tipo para outro é de R$ 60,00.
A demanda desses produtos é razoavelmente constante e na ordem de 900 unidades por dia. Como nem
sempre a empresa consegue entregar os produtos no mesmo dia, ela oferece ao cliente que esperar o
dia seguinte uma bonificação de R$ 2,00 por unidade. Nessas condições pede-se:
29
Unidade I
A) Qual o tamanho do lote econômico desprezando o efeito das faltas de estoque?
B) Qual o tamanho do lote econômico considerando o efeito das faltas de estoque?
Do enunciado da situação-problema temos:
D = 900 unidades por dia; CM = 0,50; CP = 60,00
Dessa forma, se não considerarmos o efeito das faltas, teremos:
2 × Cp × D 2 × 60,00 × 900
Q= = = 465
465unidades
unidadesResposta
(respostaitem
itemaA)
Cm 0,50
Ao considerarmos as faltas, iremos incorrer num custo de: CF = 2,00 devido à bonificação que deve
ser paga, e o lote econômico fica sendo:
2 × D × Cp Cp + Cm 2 × 60 × 900 60 + 0,50
Q= × = × = 1.800
1.800 unidades (resposta item bB)
unidades Resposta
Cm CF 0,50 2,00
Caso em que os clientes não podem ou não querem esperar
É um caso particular no qual pelo fato do cliente não poder ou não querer esperar a eventual
falta de estoque significa perda da operação de comercialização, ou seja, perde-se a oportunidade de
fornecimento. Slack, Chambers e Johnston (2002) chamam esse de problema do vendedor de jornais. Essa
situação ocorre normalmente quando a comercialização é destinada a um evento específico. Nesses casos
o dimensionamento do tamanho dos lotes é determinado pelo cálculo estatístico do valor esperado.
O exemplo a seguir, adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002), ilustra bem esses cálculos.
Um vendedor de camisetas promocionais tem que decidir quantas camisetas especiais irá comprar
para revendê-las em um show de rock. A partir de sua experiência em eventos anteriores ele estima que
deverá vender entre 200 e 800 camisetas, com um lucro de R$ 50,00 cada uma. As camisetas que ele
não vender, ele poderá devolver ao fornecedor, mas com uma perda de R$ 30,00 por camiseta. A tabela
a seguir apresenta as probabilidades de demanda determinadas a partir de situações anteriores.
Tabela 2
Nível de demanda 200 400 600 800

Probabilidade de ocorrer 0,2 0,3 0,4 0,1
30
Quantas camisetas esse vendedor deve comprar para depois revender no show?
Observe a seguinte situação: o vendedor adquire 600 camisetas, mas só consegue vender 400; o
lucro dele seria de R$ 14.000,00 porque:
Tabela 3
Linha Descrição Valor Cálculo

A Quantidade de camisetas adquiridas 600
B Quantidade de camisetas vendidas 400
C Lucro por camiseta vendida R$ 50,00
D Lucro obtido R$ 20.000 Linhas b x c
E Quantidade de camisetas devolvidas 200 Linhas a - b
F Custo por camiseta devolvida R$ 30,00
G Custo decorrente da devolução R$ 6.000 Linhas f x g
H Lucro total e final R$ 14.000 Linhas d - g
Evidentemente que para cada decisão de aquisição e para cada demanda efetivamente ocorrida
teremos lucros totais e finais diferentes. A tabela a seguir resume todos os possíveis lucros (ou prejuízos).
Tabela 4
Nível de demanda 200 400 600 800

Probabilidade 0,2 0,3 0,4 0,1
Pedido de 200 camisetas 10.000 10.000 10.000 10.000
Pedido de 400 camisetas 4.000 20.000 20.000 20.000
Pedido de 600 camisetas -2.000 14.000 30.000 30.000
Pedido de 800 camisetas -8.000 8.000 24.000 40.000
Perceba que se o pedido for de 200 camisetas o lucro esperado será de R$ 10.000,00 porque qualquer
demanda que ocorra nos dará um lucro de R$ 10.000,00. Mas isso não é verdadeiro para as demais
quantidades pedidas. O lucro esperado vai ser função da demanda efetivamente praticada.
Por exemplo, se a quantidade pedida for de 400 camisetas, o lucro esperado será de R$ 16.800,00 porque:
Lucro esperado = 4.000 x 0,2 + 20.000 x 0,3 + 20.000 x 0,4 + 20.000 x 0,1 = 16.800,00
De modo semelhante podemos calcular os lucros esperados para as diversas demandas possíveis.
A tabela a seguir resume esses lucros esperados.
31
Unidade I
Tabela 5
Pedido de Lucro esperado

200 camisetas 10.000,00
400 camisetas 16.800,00
600 camisetas 18.800,00
800 camisetas 14.400,00
A quantidade que dá o máximo lucro e, portanto, deveria ser a escolhida é de 600 camisetas, com
um lucro total e final de R$ 18.800,00.
1.2.2 Críticas ao uso dos modelos de lote econômico
Apesar dos modelos de lote econômico serem válidos para grande parte das situações, eles não estão
livres de críticas. Para que eles permaneçam relativamente simples é necessário assumir uma série de
pressupostos como demanda estável, custos identificáveis e representativos e comportamento linear
dessas dimensões, o que nem sempre ocorre.
A demanda constante nem sempre é uma realidade, pode inclusive ser extremamente concentrada
em determinado momento, por exemplo, quando um livro é lançado. Dependendo de sua natureza ele
pode ser vendido em grandes quantidades no momento do lançamento ou então linearmente ao longo
do tempo. O comportamento de vendas de um novo romance não será o mesmo do lançamento de
um novo dicionário. Mesmo para produtos de demanda mais constante ela pode não ser linear, com
aparecimento de sazonalidades e movimentos cíclicos.
Os custos por sua vez nem sempre são identificáveis e tendem assim a se concentrar em uma das
suas várias parcelas. Em especial o custo de reposição em estoque traz grandes dificuldades práticas de
ser determinado. Muitas das vezes são utilizados valores médios e estatísticos. Determinar, por exemplo,
o custo de colocar um pedido pode ser algo muito difícil ou impossível.
O custo de manutenção em estoque normalmente é mais facilmente determinável, mas mesmo

assim pode trazer complicações de equacionamento. Imagine uma operação produtiva que utiliza
como matéria-prima carne in natura. A carne deve ser estocada em câmaras frigoríficas de custos
de construção e manutenção muito altos. Uma câmera terá certa capacidade de estocagem, que se
superada acarretará a utilização de outra câmara. Isso significa que existe uma quantidade de estoque
limite na qual o custo de armazenagem dá um salto expressivo de valor. Esse salto acarretará uma
descontinuidade importante no gráfico de lote econômico.
Em contrapartida, nota-se que alguns tipos de custos são preponderantes, por exemplo, o custo
do capital de giro no custo de manutenção em estoque, e, portanto, podemos nos concentrar neles
ignorando os demais. Além disso, como se nota na curva de custo total, o lote econômico se localiza
32
numa região relativamente plana da curva, o que significa que variações no valor da quantidade estocada
produzem relativamente pouco impacto sobre os custos totais.
Outro aspecto importante é o caráter maligno dos estoques nas operações produtivas. Detalharemos
esse assunto melhor adiante quando tratarmos de just in time, mas estoques altos, mesmo que
justificáveis economicamente, trazem consequências importantes no funcionamento operacional.
Isso no conduz à crítica mais importante. O LEC é uma abordagem reativa. Ela responde à pergunta:
“qual a quantidade de pedido ótima?”. Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que muitos críticos
consideram que a pergunta correta é: “como posso mudar a operação de modo a reduzir o nível de
estoque que é necessário manter?”. Assim, o cálculo do LEC não deve ser algo prescritivo, mas diagnóstico
de um determinado instante sobre o qual esforços de melhoria contínua devem ser aplicados.
Suponha que a empresa aplique uma série de esforços no sentido de reduzir o set-up dos produtos
de uma linha de produção. Isso deslocará a curva do custo de pedir para baixo e consequentemente
reduzirá a quantidade do lote econômico.
1.2.3 Momento de colocação dos pedidos
Definida a quantidade do lote econômico, o próximo passo é determinar como o ressuprimento será
feito em termos de tempo, ou seja, respondida a questão, quanto devemos partir para a questão quando
o modelo ideal do LEC assume que no momento em que o estoque do item chega a zero imediatamente
um novo lote repõe o estoque no seu nível máximo. Para que isso ocorra, evidentemente o pedido deve
ser feito algum tempo antes. Em tese esse tempo é o lead-time do pedido.
Observação
Lead-time é o lapso de tempo entre a colocação de um pedido e a efetiva

disponibilização para uso do material envolvido. Então, se eu compro uma
geladeira e se a tenho instalada e à minha disposição para uso, cinco dias
depois dizemos que o lead-time dessa geladeira é de cinco dias.
Na figura a seguir, temos um exemplo do comportamento teórico de um item cuja demanda é de

125 unidades por mês. O cálculo do LEC estipulou uma quantidade de pedido de 500 unidades. Desta
forma, em 4 meses o pedido será totalmente consumido e deverá ser reposto. Suponha que o lead-time
desse material seja de 2 meses. Precisaremos adquirir um novo item quando tivermos em estoque 250
unidades (2 meses vezes 125 unidades por mês). Isso ocorrerá em tese no final do segundo mês após a
chegada do primeiro lote. Esse raciocínio é mostrado na figura a seguir:
33
Unidade I
Nível de estoque
Q = 500
Nível de
400 ressuprimento
300
200
Ponto de
ressuprimento
100
Tempo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lead-time
Figura 7
Nesse caso, portanto, deveremos fazer um novo pedido quando o estoque chegar a 250 unidades,
o que ocorrerá possivelmente no segundo mês, posteriormente no sexto, no décimo e assim por diante.
Normalmente controlamos o momento de ressuprimento pelo nível de ressuprimento. No nosso

exemplo, faremos um novo pedido sempre que o estoque chegar a 250 unidades.
1.2.4 Estoque de segurança
Esse modelo, no entanto, presume que tanto a demanda como o lead-time sejam previsíveis e
constantes, mas normalmente isso não ocorre, existem variações e, portanto, os valores são prováveis,
o que altera em parte o raciocínio feito anteriormente. Como essas variações, tanto de demanda como
de lead-time, podem produzir faltas de material, o que normalmente tem que ser evitado a todo custo,
pede-se o material com alguma antecedência, gerando uma sobre estocagem conhecida como estoque
de segurança ou estoque isolador.
O estoque de segurança será maior ou menor dependendo da antecipação com que os pedidos são
feitos e também da variação dos fatores. Isso faz com que o estoque de segurança seja um fator de
custo, mas, em média, é como se ele não fosse necessário, o que é uma situação desagradável. A figura
a seguir mostra o comportamento mais próximo da realidade de um material em estoque.
34
Níveis de estoque
Nível de
ressuprimento
Nível zero de
estoque (teórico)
Q
d1
d2
ES
Tempo
t1 t2
Figura 8
Perceba que as variações apresentadas tanto no lead-time como na demanda causam alterações
em relação ao modelo teórico. Na primeira reposição mostrada no gráfico, a combinação entre o
lead‑time (t1) e a demanda (d1) faz com que a reposição seja feita antes do estoque estar zerado, ou
seja, passamos a ter um novo estoque superior ao teórico. Já na segunda reposição, por conta de um
maior lead-time (t2) e de um aumento da demanda (d2) o estoque chegaria a zero antes da reposição.
A segunda situação é operacionalmente mais problemática, pois pode significar paralisação da

produção ou então não atendimento aos clientes, algo a se evitar com afinco. Daí surge a ideia do
estoque de segurança: uma quantidade mantida em estoque para ser utilizada nos momentos em que
as variações de lead-time e demanda iriam produzir “estoques negativos”.
Perceba que em média o estoque de segurança tende a zero. Em alguns momentos sobra material e
em outros falta material, ou seja, ao longo do tempo a média tenderá a zero, mas o custo de mantê-lo
será sempre considerável.
Caso as diversas variações sejam reduzidas, o estoque de segurança necessário será reduzido e
consequentemente os custos envolvidos diminuirão. É justamente analisando essas variações que os
estoques de segurança são dimensionados.
Utilizando conceitos estatísticos, as variações de demanda e de lead-time são estudadas permitindo

estimar a quantidade necessária de estoque de segurança para atender às faltas futuras dentro de um
determinado grau de serviço.
Grau de serviço é a porcentagem de atendimento na qual desejamos operar, ou seja, a razão entre
demanda atendida ou demanda requerida. Evidentemente que gostaríamos que essa razão fosse 1 (100%),
que toda a demanda requerida fosse atendida, mas isso não é possível porque ficaria muito caro, por isso
na prática trabalhamos com um nível de serviço menor, assumindo algum risco de não atendimento.
35
Unidade I
Estatisticamente as variações de demanda e lead-time correspondem ao desvio padrão das médias

esperadas. Quanto menores forem essas variações, menor será o desvio padrão e consequentemente
menos provável de faltar material e, portanto, menor a necessidade de estoque de segurança.
O dimensionamento do estoque de segurança é feito determinando um nível para o qual o risco de
não termos material é aceitável dentro do grau de serviço escolhido.
1.2.5 Prioridades de estoque
Todo e qualquer conceito, mecanismo ou ferramenta de dimensionamento de estoques depende

evidentemente da natureza e importância do item estocado.
O tratamento dado aos estoques de componentes eletrônicos em uma fábrica de computadores

não utilizará os mesmos critérios que os materiais de limpeza, por exemplo. Primeiro, porque os
componentes eletrônicos são matérias-primas para o produto da empresa e os materiais de limpeza
produtos para a manutenção do ambiente. Segundo, porque eles têm importância econômica diferente
dentro da organização.
Alguns itens poderão ter baixo valor unitário, mas com uma taxa de uso alta, outros um valor alto,
mesmo que utilizados em pequenas quantidades. Assim, de modo geral, é interessante agrupar os itens
de estoque pelo seu impacto total, ou seja, a multiplicação do valor unitário pela quantidade média
utilizada. Essa divisão segue, de modo geral, a chamada Lei de Pareto e na maior parte das empresas gera
três classes que receberão tratamentos diferentes, nos seus mais diversos aspectos.
Observação
A Lei de Pareto foi nomeada em homenagem ao economista italiano

Vilfredo Pareto, que em meados do século XIX percebeu que aproximadamente
80% dos eventos advinham de cerca de 20% das causas. Ele constatou que
à época 80% das terras na Itália pertenciam a 20% das famílias, o que o
levou à suposição, hoje plenamente aceita, de que leva seu nome.
Essas categorias são conhecidas no ambiente organizacional como classificação ABC, com as
seguintes características:
• Classe A: compreende os 20% do item de mais alto valor que representar aproximadamente 80%
do valor total em estoque.
• Classe B: são itens de valor médio, usualmente correspondem a 30% dos itens em estoque que
representam juntos 10% do valor total.
• Classe C: são os demais 50% dos itens estocados que representam apenas 10% do valor total
estocado. São, portanto, os itens de menor valor.
36
A maneira como se administra um item depende da classe a que ele pertence. Por exemplo, um
item classe A é muito mais controlado do que um item classe C. Talvez tenhamos que fazer análises
semanais ou até diárias do item A e podemos nos preocupar com um item C semestralmente ou até
anualmente apenas.
Por outro lado, um item classe C pode ter quantidades maiores em estoque, porque o custo unitário
pequeno do item não impacta significativamente no custo total. Já um item classe A estocado em
quantidade acima do necessário representará aumento significativo de custo.
Esse raciocínio é aplicado a todas as decisões sobre estoques.
A tabela a seguir relaciona os estoques de uma empresa química, com seus consumos anuais e
preços de aquisição. A partir dela pede-se calcular:
A) Quais os itens classe A, os itens classe B e os itens classe C?
B) Quais os itens que deverão trabalhar com menores estoques de segurança?
C) Quais os itens que deverão ter um controle mais espaçado no tempo?
D) A empresa faz acompanhamento diário para alguns itens; mensal para outros e semestral para os
demais. Informe em que categoria está cada SKU relacionado.
E) Mostrar graficamente a curva ABC.
Tabela 6
Código do item Quantidade Preço de

Unidade utilizada
em estoque consumida anual aquisição
ABD m 367 R$ 780,44
ARG kg 1.650 R$ 83,32
BHD l 5.950 R$ 15,13
CTG l 2.380 R$ 49,38
DWQ ton. 108 R$ 3.182,44
GJS unid. 630 R$ 182,72
HFD unid. 16 R$ 10.024,69
KFR kg 1.125 R$ 101,84
KLG kg 68 R$ 34.370,38
KWD l 135 R$ 763,79
LKJ l 658 R$ 226,35
MET ton. 10.560 R$ 8,10
37
Unidade I
Código do item Quantidade Preço de

Unidade utilizada
em estoque consumida anual aquisição
PDR kg 823 R$ 2.366,53
PLR unid. 5.600 R$ 18,34
TYP unid. 596 R$ 3.075,65
VBA kg 327 R$ 770,79
WIO kg 2.450 R$ 41,98
XPT m 2
536 R$ 5.557,40
YGB m 4.500 R$ 22,61
YQDF unid. 26.545 R$ 2,45
Para determinarmos as classes ABC vamos seguir os seguintes passos:
• Multiplicar para todos os itens a quantidade consumida anual pelo preço de aquisição.
• Ordenar os itens em ordem decrescente pelo custo anual total.
Iremos obter a tabela a seguir:
Tabela 7
Código do item Quantidade Preço de Valor total anual.

em estoque consumida anual aquisição Quantidade x preço
XPT 536 5.557,40 R$ 2.978.766,06
KLG 68 34.370,38 R$ 2.337.185,68
PDR 823 2.366,53 R$ 1.947.654,73
TYP 596 3.075,65 R$ 1.833.086,81
DWQ 108 3.182,44 R$ 343.703,78
ABD 367 780,44 R$ 286.419,81
VBA 327 770,79 R$ 252.049,44
HFD 16 10.024,69 R$ 160.395,10
LKJ 658 226,35 R$ 148.938,30
ARG 1.650 83,32 R$ 137.481,51
CTG 2.380 49,38 R$ 117.530,89
GJS 630 182,72 R$ 115.116,10
KFR 1.125 101,84 R$ 114.567,93
KWD 135 763,79 R$ 103.111,13
WIO 2.450 41,98 R$ 102.859,23
PLR 5.600 18,34 R$ 102.725,91
YGB 4.500 22,61 R$ 101.754,41
BHD 5.950 15,13 R$ 90.005,50
MET 10.560 8,10 R$ 85.536,00
YQDF 26.545 2,45 R$ 65.035,25
38
Evidentemente o item XPT é classe A, assim como o YQDF é classe C, mas e os demais? Quais são
A ou B ou C?
Para responder a essas questões vamos, a partir da tabela anterior, calcular o custo total anual
acumulado item a item. Por exemplo: o custo total anual acumulado para o item XPT é obviamente de
R$ 2.978.766,06. Já o custo acumulado para os itens XPT e KLG é de R$ 5.315.951,74 (R$ 2.978.766,06
mais R$ 2.337.185,68). E assim sucessivamente.
Em seguida calculamos quanto representa percentualmente cada custo acumulado no total, assim
como a participação dos itens acumulados no total de itens. Chegamos à seguinte tabela:
Tabela 8
Código do item Quantidade x Valor acumulado Porcentagem Porcentagem de

em estoque preço (R$) (R$) acumulada de valor itens acumulada
XPT 2.978.766,06 2.978.766,06 26% 5%
KLG 2.337.185,68 5.315.951,74 47% 10%
PDR 1.947.654,73 7.263.606,47 64% 15%
TYP 1.833.086,81 9.096.693,28 80% 20%
DWQ 343.703,78 9.440.397,05 83% 25%
ABD 286.419,81 9.726.816,87 85% 30%
VBA 252.049,44 9.978.866,30 87% 35%
HFD 160.395,10 10.139.261,40 89% 40%
LKJ 148.938,30 10.288.199,70 90% 45%
ARG 137.481,51 10.425.681,21 91% 50%
CTG 117.530,89 10.543.212,10 92% 55%
GJS 115.116,10 10.658.328,20 93% 60%
KFR 114.567,93 10.772.896,12 94% 65%
KWD 103.111,13 10.876.007,26 95% 70%
WIO 102.859,23 10.978.866,49 96% 75%
PLR 102.725,91 11.081.592,40 97% 80%
YGB 101.754,41 11.183.346,81 98% 85%
BHD 90.005,50 11.273.352,31 99% 90%
MET 85.536,00 11.358.888,31 99% 95%
YQDF 65.035,25 11.423.923,56 100% 100%
Observe como os cálculos foram feitos. Vamos exemplificar com o item TYP.
39
Unidade I
Coluna quantidade x preço:
Valor total anual = quantidade x preço = 596 x 3.075,65 = 1.833.086,81
Coluna valor acumulado: somatório dos itens de maior valor até o item considerado:
2.978.766,06 + 2.337.185,68 + 1.947.654,73 + 1.833.086,81 = 9.096.693,28
Coluna porcentagem acumulada de valor: divisão do valor total anual de cada item pelo valor total
anual de todos os itens.
9.096.693,28
Porcentagem acumulada até item TYP = = 0,796 ≈ 80%
11.423.923,56
Coluna porcentagem de itens acumulada: o material TYP é o quarto na ordem de importância, entre
20 itens, portanto 20% dos itens têm valor maior ou igual ao valor do TYP.
4
Porcentagem de itens acumulada até item TYP = = 0,20 = 20%
20
Aplicando a Lei de Pareto na tabela, determinamos as classes e podemos responder às

questões formuladas:
Tabela 9
Código do item Quantidade x Porcentagem Porcentagem de

Valor acumulado Classe
em estoque preço acumulada de valor itens acumulada
XPT R$ 2.978.766,06 R$ 2.978.766,06 26% 5% A
KLG R$ 2.337.185,68 R$ 5.315.951,74 47% 10% A
PDR R$ 1.947.654,73 R$ 7.263.606,47 64% 15% A
TYP R$ 1.833.086,81 R$ 9.096.693,28 80% 20% A
DWQ R$ 343.703,78 R$ 9.440.397,05 83% 25% B
ABD R$ 286.419,81 R$ 9.726.816,87 85% 30% B
VBA R$ 252.049,44 R$ 9.978.866,30 87% 35% B
HFD R$ 160.395,10 R$ 10.139.261,40 89% 40% B
LKJ R$ 148.938,30 R$ 10.288.199,70 90% 45% B
ARG R$ 137.481,51 R$ 10.425.681,21 91% 50% B
CTG R$ 117.530,89 R$ 10.543.212,10 92% 55% C
GJS R$ 115.116,10 R$ 10.658.328,20 93% 60% C
KFR R$ 114.567,93 R$ 10.772.896,12 94% 65% C
KWD R$ 103.111,13 R$ 10.876.007,26 95% 70% C
WIO R$ 102.859,23 R$ 10.978.866,49 96% 75% C
40
Código do item Quantidade x Porcentagem Porcentagem de

Valor acumulado Classe
em estoque preço acumulada de valor itens acumulada
PLR R$ 102.725,91 R$ 11.081.592,40 97% 80% C
YGB R$ 101.754,41 R$ 11.183.346,81 98% 85% C
BHD R$ 90.005,50 R$ 11.273.352,31 99% 90% C
MET R$ 85.536,00 R$ 11.358.888,31 99% 95% C
YQDF R$ 65.035,25 R$ 11.423.923,56 100% 100% C
Respondendo às questões, portanto:
A) Quais os itens classe A, os itens classe B e os itens classe C?
Quadro 1
Classe A Classe B Classe C

XPT DWQ CTG
KLG ABD GJS
PDR VBA KFR
TYP HFD KWD
LKJ WIO
ARG PLR
YGB
BHD
MET
YQDF
B) Quais os itens que deverão trabalhar com menores estoques de segurança?
Os itens classe A, porque são mais caros e consequentemente gerarão custos maiores com estoques
de segurança, ou seja, os SKUs XPT, LG, PDR e TYP. A menor segurança será compensada com a melhor
e mais dedicada administração desses itens.
C) Quais os itens que deverão ter um controle mais espaçado no tempo?
Os itens classe C, porque sendo menos custosos poderão ter estoques de segurança mais altos e
consequentemente necessitam de menos atenção. Ou seja, os SKUs CTG, GJS, KFR, KWD, WIO, PLR, YGB,
BHD, MET e YQDF. Não é necessária muita atenção a esses itens ao longo do tempo.
D) A empresa faz acompanhamento diário para alguns itens; mensal para outros e semestral para os
demais. Informe em que categoria está cada SKU relacionado.
41
Unidade I
Quadro 2
Controle diário Controle mensal Controle semestral

XPT DWQ CTG
KLG ABD GJS
PDR VBA KFR
TYP HFD KWD
LKJ WIO
ARG PLR
YGB
BHD
MET
YQDF
E) Mostrar graficamente a curva ABC.

100%
90%
80%
70%
60%
Classe C
50%
Classe B
40%
30%
20%
Classe A
10%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 9 - Curva ABC
1.2.6 Natureza da demanda
O dimensionamento de estoque feito pelos critérios genericamente conhecidos como dos lotes
econômicos é adequado basicamente quando o item tem uma demanda independente.
O que significam demandas dependente e independente?
Analise a demanda de faróis automobilísticos como exemplo. Uma parte de sua demanda depende da
quantidade de carros que serão produzidos na unidade de tempo. Essa demanda é dependente, depende
da produção da montadora cliente da fábrica de faróis. Mas existe também uma parte da demanda
de faróis que é independente, a demanda do mercado de reposição.
42
Perceba como a determinação do valor da demanda é radicalmente diferente dependendo do tipo

de demanda. Quando a demanda é dependente, o valor é altamente previsível e bastante constante.
É a quantidade solicitada pelo cliente, normalmente de modo formal e com pequenas variações,
protegida por contratos ou pelo menos documentação básica. Para a fábrica de faróis é, portanto, um
dado bastante firme e confiável a partir do qual ela pode efetuar todo o seu planejamento e controle
da produção.
Já o mercado de reposição de faróis apresenta uma variabilidade muito maior. Os faróis serão
usados de acordo com acidentalidades e, portanto, a demanda será pouco definida e previsível.
Talvez no período de chuvas ocorram mais acidentes automobilísticos e consequentemente a
demanda aumente, mas não é algo fácil de prever.
A demanda independente é normalmente determinada por ferramentas estatísticas baseadas

no histórico das demandas passadas. Apesar de que ferramentas estatísticas podem nos conduzir a
informações bastante fidedignas, serão inevitavelmente probabilidades e não valores reais.
Como já dito, o dimensionamento dos estoques, quando temos demandas independentes, é feito
utilizando os critérios de lote econômico, já o dimensionamento quando a demanda é dependente utiliza
os conceitos do MRP, que veremos a seguir.
2 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E RECURSOS (MRP)
Como vários outros conceitos, técnicas e ferramentas administrativas, o MRP tem origem nos
esforços dispendidos na Segunda Guerra Mundial. Originalmente a sigla MRP era abreviatura de
material requirement planning (planejamento das necessidades de materiais), mas com o tempo evoluiu
para manufacturing resource planning (planejamento dos recursos de manufatura). Para diferenciá-los
utilizam-se, atualmente, as siglas MRP I (lê-se MRP um) e MRP II (lê-se MRP dois), respectivamente.
O MRP I, mais consolidado, preocupa-se com as necessidades de matérias-primas das operações,

enquanto o MRP II atua sobre todas as necessidades de manufatura (capital; equipamentos; mão de
obra; localizações etc.).
O conceito básico é o mesmo para os dois: a partir da especificação da composição de um determinado

produto (matéria-prima no caso do MPR I e também dos demais insumos no caso do MPR II) estabelecem‑se
as necessidades multiplicando-se a quantidade de produtos a serem produzidos em determinado
intervalo de tempo.
O uso do MRP acelera-se na década de 1960 em razão do desenvolvimento da informática e das

telecomunicações, que possibilitaram a realização de grandes quantidades de cálculos e a coleta
rápida de informações. Mesmo operações simples demandam uma quantidade elevada de cálculos e
informações impossíveis de serem manuseadas sem recursos tecnológicos avançados.
A figura a seguir esquematiza o funcionamento básico do MRP I:
43
Unidade I
Carteira de pedidos Previsão de vendas

Programa mestre de
produção
Especificação do MRP I - Planejamento

das necessidades de Controle dos estoques
produto
materiais
Plano de materiais
Requisições
Ordens de produção
de compras
Figura 10
Os dados de entrada do MRP I podem ser agrupados em três diferentes categorias:
• Programa mestre de produção.
• Especificação do produto.
• Controle dos estoques.
2.1 Programa mestre de produção
O programa mestre de produção, muitas vezes simbolizado pela sigla em inglês MPS (master production
schedule), é o documento que estabelece as necessidades produtivas em termos de quantidade e prazo,
consolidando as informações da carteira de pedidos e da previsão de vendas.
Entende-se por carteira de pedidos as quantidades efetivamente comprometidas pelos clientes, ou

seja, pedidos de compra colocados, enquanto as previsões de vendas são fruto de pesquisas de mercado.
Como falado anteriormente, um dos grandes problemas logísticos é conciliar demanda e capacidade,
separados muitas vezes por largos intervalos de tempo.
Imagine por exemplo o negócio moda praia (biquínis, maiôs, sungas etc.). A efetiva demanda ocorre,
no Brasil, nos meses de verão ou pouco antes, de novembro a fevereiro. Nesses meses é necessário que
os vestuários estejam disponíveis para os clientes nos pontos de venda. Mas para que um biquíni esteja
disponível para venda em determinada loja no mês de janeiro é necessário que uma série de processos
tenha sido percorrida.
Podemos supor que o tal biquíni foi produzido durante o mês de dezembro do ano anterior, um
mês antes, portanto. Esse mês é necessário para o biquíni ser produzido (tecido ser cortado, costurado,
sofrido acabamentos etc.) e embarcado para o ponto de venda.
44
Para que em dezembro o produto seja confeccionado, é necessário que o tecido esteja à disposição
do setor produtivo, para tanto é necessário que ele seja adquirido da malharia ou tecelagem algum
tempo antes. Digamos que para termos o tecido no começo de dezembro precisamos adquiri-lo no
começo de novembro, devido ao lead-time específico. Mas que tecido adquirir no começo de novembro?
E mais, quanto tecido adquirir?
Para saber o tecido a ser adquirido é necessário que o produto tenha sido corretamente especificado.
Lembre-se de que as roupas podem ser de várias cores e estampas diferentes. Um mesmo biquíni pode
ser oferecido em várias cores e estampas, gerando uma quantidade grande de SKUs. Além disso, cada
tamanho de biquíni consome uma quantidade diferente de tecido. Precisamos, portanto, saber em
novembro quantos produtos de cada SKU iremos vender em janeiro.
Em novembro, quando formos comprar o tecido, possivelmente certa quantidade de produtos já

tenha sido efetivamente vendida aos lojistas (a carteira de pedidos), mas é possível que tenhamos que
estudar o mercado e fazer previsões de vendas que podem ou não se realizar. Um verão mais quente,
com tempo mais firme, deverá aumentar os vestuários moda praia, já um verão chuvoso e mais frio
diminuirá as quantidades demandadas.
O programa mestre de produção deve ser, portanto, alimentado com essas duas informações, que
são dinâmicas e se alteram constantemente. Em um mundo ideal a previsão de vendas de um produto,
feita meses antes do efetivo consumo, se transforma ao longo do período em carteira de vendas e
todo o planejamento ocorre sem maiores transtornos. No mundo real, no entanto, parte da previsão de
vendas não é precisa, e parte dela não se consubstancializa em carteira de vendas.
Observe a complexidade do assunto. Meses antes da comercialização de um determinado produto, por

exemplo, o tal biquíni, o departamento de marketing prevê que serão vendidas 2 mil unidades. Digamos
que a previsão é de que serão vendidos biquínis nas cores vermelha, verde, azul e branca, 500 unidades de
cada. O programa mestre de produção tem apenas essa informação como base para sua feitura. À medida
que o tempo passa, parte dessa previsão é efetivada com pedidos firmes; digamos que um mês depois já
temos vendidos 100 biquínis vermelhos, 50 verdes, 300 azuis e 600 brancos. Note que o mix de vendas não
está seguindo o previsto, estamos vendendo mais biquínis brancos que o esperado e menos biquínis verdes.
Isso vai impactar no programa mestre e teremos que fazer alterações (que nem sempre serão possíveis, por
exemplo, não temos como comprar mais tecido branco).
No final de todo o processo, terminado o verão, talvez tenhamos vendido menos do que 2 mil
biquínis e num mix diferente do previsto. É possível que tenhamos terminado o período de vendas com
estoques de algumas cores e falta de outras.
A chave para aproximar previsões de realidade é a velocidade de ciclo e a flexibilidade dos processos.
Além da carteira de pedidos e das previsões de vendas, outras necessidades operacionais devem ser
atendidas e, portanto, fazer parte do programa mestre de produção. Slack, Chambers e Johnston (2002)
elencam as seguintes demandas, além das duas citadas:
45
Unidade I
• Demanda de empresas coligadas.
• Demanda de pesquisa e desenvolvimento.
• Necessidades de feiras, exposições e promoções.
• Necessidades de estoques de segurança.
• Demanda de peças de reposição.
Além disso, os autores elencam interferências a serem consideradas:
• Restrições de capacidade.
• Níveis de estoque.
Por exemplo, podemos ter, no exemplo mencionado, dificuldade em conseguir tecido branco, o que
seria uma restrição. Por outro lado, é possível que o estoque de tecido vermelho esteja muito elevado e
tenhamos necessidade de reduzi-lo. O nível de estoque vai interferir no planejamento.
Para detalhar e exemplificar um programa mestre de produção, vamos imaginar um produto que
tem sua demanda semanal conforme a tabela a seguir:
Tabela 10
Programa mestre de produção do produto XPTO
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Observe que essa demanda é fruto da soma da carteira de pedido mais a previsão de vendas, mas com
composição diferente de acordo com o horizonte de planejamento. A próxima semana é a 1 e possivelmente
a quantidade de 10 produtos demandada é carteira de pedidos unicamente, já na semana 9 a demanda
deve ser toda determinada por previsão de vendas. À medida que caminhamos no tempo as previsões de
vendas devem se tornar carteiras de pedidos.
Continuando o exemplo, vamos supor que no momento (antes da semana 1) tenhamos 30 unidades
em estoque: qual seria o programa mestre de produção para essas próximas nove semanas?
Observe a tabela:
46
Tabela 11

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20
MPS 0
Estoque anterior 30
Na próxima semana a demanda será de 10 unidades, e como temos 30 unidades em estoque iremos
atender à demanda e ainda sobrarão no estoque 20 unidades, portanto o MPS deverá ser zero, nada
precisará ser produzido.
Mantendo esse raciocínio teríamos a seguinte situação nas próximas nove semanas.
Tabela 12

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Estoque anterior 30
Perceba que na segunda semana o raciocínio permanece o mesmo. Temos 20 unidades, a demanda
prevista é de 10 unidades, terminaremos a semana com 10 unidades em estoque, que é a demanda prevista
para a semana 3. Novamente não precisamos produzir nada.
Já na terceira semana ocorre uma alteração. Temos 10 unidades em estoque, a demanda será de
10 unidades, portanto ficaremos com zero de estoque para a próxima semana. Isso não é possível,
precisamos ter estoque para atender a quarta semana, logo, precisaremos produzir 10 unidades
na semana 3.
O raciocínio se repete para as próximas semanas, repondo em cada semana a demanda da semana
seguinte. Neste momento, portanto, nosso programa mestre de produção será o seguinte:
• Semana 1 (próxima semana): zero unidade.

• Semana 2: zero unidade.
• Semanas 3 e 4: 10 unidades.
• Semanas 5; 6 e 7: 15 unidades.
• Semanas 8 e 9: 20 unidades.
47
Unidade I
Observação
O programa mestre de produção é uma fotografia do momento.

As informações do exemplo dado sofrerão possivelmente alterações nas
próximas semanas, logo o cálculo do MPS a ser feito na próxima semana
mostrará alterações. O MPS é mais operacional para as semanas próximas e
preditivo para as semanas mais remotas.
2.2 Especificação do produto
A especificação do produto é um documento que relaciona todas as necessidades para se produzir

um determinado produto. No MRP I, essas necessidades referem-se a matérias-primas e componentes
necessários; no MRP II, essas necessidades abordam todos os insumos necessários (instalações,
equipamentos, mão de obra, capital etc.).
Uma típica especificação do produto contém todos os insumos e quantidades necessários para a
produção de uma unidade de produto. Tipicamente é uma “receita de bolo”.
Um exemplo de especificação de produto poderia ser a de um bolo de laranja:
Quadro 3
Matéria-prima Quantidade por unidade

Ovos 4 unidades
Açúcar 360 gramas
Óleo 500 mililitros
Suco de laranja 200 mililitros
Casca de laranja 1 unidade
Farinha de trigo 280 gramas
Fermento 15 gramas
Evidentemente que se formos fazer 20 bolos de laranja precisamos de 80 ovos; 7,2 quilos de açúcar;
10 litros de óleo etc.
Esses insumos relacionados são os chamados recursos a serem transformados. Para que eles se
convertam em produto são necessários os chamados recursos transformadores (facilities e pessoas),
tais como máquinas, mão de obra direta, energia elétrica etc. Uma especificação semelhante à anterior
poderia ser feita:
48
Quadro 4
Recurso transformador Quantidade por unidade

Misturador 0,05 hora/máquina
Forno elétrico 0,30 hora/máquina
Esteira transportadora 0,006 hora/máquina
Mão de obra operacional 0,10 homem/hora
Energia elétrica 0,027 kW
Capital necessário R$ 26,30
O MRP II utilizaria ambas as listas, multiplicando as quantidades de bolos pelo insumo necessário
para cada bolo.
2.3 Controle de estoques
Frequentemente a produção de um produto ou serviço é dinâmica, ou seja, lotes do mesmo

produto são produzidos repetitivamente ao longo do tempo. Aliado a isso na especificação de produto
normalmente é prevista uma quantidade extra para perdas. Por exemplo, suponha uma camisa
masculina que possua sete botões, se desejamos fazer 100 camisas precisaremos de 700 botões,
mas se providenciarmos apenas 700 botões certamente não conseguiremos produzir as 100 camisas.
Alguns botões eram perdidos ou quebrados na produção. Na especificação da camisa irá constar a
necessidade de 7,1 botões por camisa, o que parece estranho, mas é o necessário para eventuais
perdas. Porém, é possível que em algumas produções não ocorram perdas; logo, os botões extras
ficarão em estoque.
Por outro lado, produtos que deveriam ter sido produzidos e para os quais os insumos foram
providenciados podem eventualmente não ser produzidos. Pode acontecer, por exemplo, de o biquíni
verde não vender bem e parte da produção é abortada. Irá sobrar tecido, aviamento, componente etc.,
que irão para estoque.
Em resumo, estoques serão formados inevitavelmente ao longo da produção e deverão ser

controlados e utilizados prioritariamente. Na nossa produção de 20 bolos de laranja são necessários
80 ovos, mas se tivermos em estoque, por exemplo, 15 ovos que sobraram das produções anteriores,
devemos descontar esses 15 ovos das necessidades brutas e adquirir apenas 65 ovos para a
produção planejada.
2.4 Resultados do MRP
A partir dos bancos de dados formados pelas entradas mencionadas nos tópicos anteriores, a
atividade do MRP faz os cálculos necessários para determinar todas as necessidades da produção.
Chama-se isso de “rodar o MRP”. Como os cálculos são extremamente numerosos, essa operação só é
possível na prática com recursos tecnológicos diferenciados.
49
Unidade I
Após cada rodada do MRP o sistema apresenta um plano de materiais que consiste na relação de
todos os materiais necessários com as quantidades e momentos apropriados. Algo como dizer que
precisamos comprar 100 ovos na próxima semana para atender às nossas produções de bolos.
A partir desses planos o sistema pode emitir também ordens de produção e requisições de compras,
ambas nas quantidades e prazos definidos.
2.5 Funcionamento do MRP
Estruturas de produto
Dois fatores são determinantes para o funcionamento do MRP: a composição dos produtos e
lead‑times de aquisição dos componentes. Essas informações são apresentadas na forma gráfica de
duas maneiras diferentes, que muitas vezes são chamadas de árvores vertical e horizontal do produto,
que nos informam respectivamente a estrutura e os lead-times do produto.
Para efeito de exemplificação vamos utilizar a conhecida caneta esferográfica BIC, na cor azul.
As árvores ficariam das seguintes formas:
Nível 0 Caixas de canetas BIC cristal
1 50
Nível 1 Caixas de papelão Caneta BIC cristal azul
1 1 1 1
Nível 2 Tampa dianteira Corpo da caneta Carga da caneta Tampa traseira
1 130 mm 300 ml
Nível 3 Ponta de escrita Tubo plástico Tinta azul
1 1
Nível 4 Esfera de Ponta plástica
tungstênio
Figura 11 – Estrutura de produto (árvore vertical)
50
Tempo total para obtenção do produto

Caixas de papelão
Tampa dianteira
Esfera de tungstênio
Ponta de escrita
Corpo da caneta
Caixas com 50
canetas BIC
Ponta
plástica Tubo Carga da caneta Caneta BIC
plástico
Tinta azul
Tampa traseira
Semanas 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Tempo
Figura 12 – Estrutura de produto (árvore horizontal)
Observe que, nesse exemplo, para termos prontas caixas de 50 canetas BIC, nós deveremos começar o
processo de produção na semana 21 com a compra (ou produção) de esferas de tungstênio, que ficarão
prontas na semana 21 para permitir o início da montagem ponta de escrita, que ficará pronta na semana 25
e assim sucessivamente até que tenhamos as caixas coletivas de canetas prontas na semana 30. Isso mostra
o problema causado pela diferença de tempo entre demanda e produção (capacidade). Lembre-se do efeito
chicote comentado anteriormente.
Observe também que para a produção de uma caneta BIC é necessária a utilização de 130 mm
de tubo plástico. Para produzirmos uma caixa com 50 canetas necessitaremos de 6.500 mm de tudo
plástico, ou seja, 6,5 metros (130 x 50 = 6.500). Suponhamos que deverão ser produzidas para um
determinado pedido 100 caixas de canetas: iremos precisar de 650 metros de tubo plástico, que deverão
ser adquiridos na semana 24 a tempo de chegar para a produção da carga da caneta que será iniciada
na semana 25.
Observação
As semanas do ano são numeradas de 1 a 52 para facilitar os planejamentos

e programações. Por convenção, a semana 1 é aquela que inclui a primeira
quinta-feira do ano.
Caso ocorra um atraso na compra desse tubo ou no seu recebimento, as canetas não ficarão prontas
na semana 30 a tempo de atender ao pedido, ou então medidas alternativas terão que ser tomadas
(compras em fornecedores alternativos, terceirização de parte da produção, utilização de horas extras,
aluguéis de equipamentos suplementares etc.), provavelmente com acréscimo de custo.
51
Unidade I
Evidentemente é possível que na semana 24 não seja necessária a compra de 650 metros, visto que
é possível ter algum material em estoque, digamos, 150 metros. Teremos que adquirir então apenas
500 metros, o que chamamos de necessidades líquidas.
Cálculos do MRP I
A tabela a seguir resume os dados referentes à produção de 100 caixas de canetas BIC para entrega
na semana 30 (exemplo fictício). Os dados foram obtidos nas duas árvores antes mencionadas.
Tabela 13
Lead-time Semana de início Estoque previsto

Necessidades Necessidades
Item produzido de compra ou para a semana de
brutas em semanas líquidas
produção início de produção
Caixa de canetas 100 unidades 1 29 5 95(1)
Caixa de papelão 100 unidades 2 27 30 65(2)
Caneta BIC 5.000 unidades 1 28 500 4.250(3)
Tampa dianteira 5.000 unidades 1 27 100 4.150
Tampa traseira 5.000 unidades 2 26 200 4.050
Corpo da caneta 5.000 unidades 2 26 400 3.850
Carga da caneta 5.000 unidades 3 25 350 3.900(4)
Tubo plástico 650 metros 1 24 150 357(5)m
Tinta azul 1.500 litros 1 24 500 670 l
Ponta de escrita 5.000 unidades 2 23 1.000 2.900
Esfera de tungstênio 5.000 unidades 2 21 2.000 900
Ponta plástica 5.000 unidades 1 22 800 2.100
Perceba a lógica de funcionamento. Temos um pedido de entrega de 100 caixas de canetas para
a semana 30, mas já temos em estoque 5 caixas, portanto só precisamos produzir mais 95(1) caixas.
Com isso, deve ser emitida uma ordem de produção para a semana 29 de 95 caixas de canetas, que ao
se juntar com o estoque de 5 caixas permite atender ao pedido.
Como só iremos produzir 95 caixas de canetas, só precisaremos de 95 caixas de papelão e, além

disso, temos em estoque 30 caixas, logo só necessitaremos adquirir 65(2) caixas de papelão. Assim, a
informação gerencial seria: adquirir 65 caixas de papelão na semana 27.
Situação semelhante ocorre com as quantidades de canetas a produzir. Como iremos produzir
95 caixas de canetas precisaremos ter 4.750 canetas produzidas, mas no estoque já temos 500 canetas,
logo a necessidade líquida será de 4.250.
Assim sendo, na semana 28 deve ser iniciada a produção de 4.250 canetas.
52
Como para produzir uma caneta precisamos de apenas uma tampa dianteira, uma traseira e um
corpo, as necessidades líquidas desses componentes serão as diferenças de 4.250 e os estoques no
momento de uso, conforme mostra a última coluna da tabela anterior.
Mesmo raciocínio vale para as cargas. Precisamos de 4,250 cargas, mas como existem 350 cargas em
estoque necessitaremos adquirir (comprar ou produzir) apenas 3.900 cargas.
Se para produzir uma carga precisamos de 130 mm de tubo plástico, logo, para 3.900 cargas a serem
produzidas precisaremos de 3.900 x 130 = 507.000 mm ou 507 metros. Como teremos 150 metros em
estoque na semana 24, devemos adquirir apenas 357 metros.
Raciocínio semelhante vale para a tinta azul e para a ponta de escrita, que resultará nas necessidades,
respectivamente, de 670 litros e 2.900 pontas.
Como a ponta é formada de esferas de tungstênio e parte plástica, precisaremos de 900 esferas
e 2.100 pontas, já que temos algum estoque desses materiais.
Perceba que o cálculo do MRP é feito em “cascata”, ou seja, verificam-se as necessidades líquidas
de um componente e a partir delas as necessidades de seus subcomponentes ou partes. O cálculo é
sempre a multiplicação das quantidades necessárias de cada um dos componentes pelas necessidades
individuais de subcomponentes ou partes subtraindo-se as quantidades em estoque.
É fácil imaginar a quantidade absurda de cálculos necessários para que se estabeleça o plano de
materiais e a emissão de ordens de compra e fabricação. Esse é o motivo pelo qual o MRP evoluiu em
sintonia com os sistemas de informação. Outra dificuldade é que os cálculos podem ser retroativos.
Digamos que para produzir a caneta BIC do nosso exemplo eu precisasse adquirir esferas de tungstênio
na semana 19 e estivéssemos já na semana 22. Não seria possível adquirir um material no passado,
portanto deveríamos ajustar os cálculos para nos adaptar às necessidades temporais.
Também devemos notar que o exemplo dado anteriormente considera apenas a necessidade de
atender um único pedido de 100 caixas de canetas na semana 30, mas o mais comum e provável é que
existam pedidos nas semanas anteriores e posteriores que também devem ser planejados e programados,
ou seja, os cálculos e recálculos são constantes, devendo ser refeitos a cada período, normalmente a
cada semana.
Como falamos, esses cálculos são feitos através de softwares dedicados, muitos de alta sofisticação
com necessidades de grande capacidade de processamento, mas a título didático vamos fazer os cálculos
de um exemplo (o mesmo da caneta BIC) manualmente para entender o processo.
Vamos supor que estejamos na semana 29, fazendo o planejamento e programação para as próximas
oito semanas. A semana que vem é a 30ª do ano, mas será considerada como a número um e assim as
demais sucessivamente. A tabela apresentada é apenas um exemplo, frequentemente utilizado em obras
didáticas, mas na prática pode apresentar desenhos diferentes.
53
Unidade I
Observe a tabela:
Tabela 14
Produto: caixa Períodos (semanas) 0 1 2 3 4 5 6 7 8

com 50 canetas Necessidades brutas 100 120 140 130 160 200 210 180
Recebimentos programados 100 150
Lote 1
Estoque projetado 200
LT 1 Recebimento de ordens planejadas
ES 150 Liberação de ordens planejadas
Observe os significados de cada uma das células:
• Produto: é o nome do produto, componente, subcomponente ou parte que estamos calculando.

Nesse caso, é o produto final, ou seja, a caixa com 50 canetas.
• Lote: pode ser máximo ou mínimo, diz respeito a limitações nas quantidades a serem adquiridas.
Por exemplo, certos fabricantes vendem quantidades mínimas do seu produto, não permitem
fracionamentos. Se você vai comprar sabonetes num atacadista tipo Sam’s Club terá necessidade
de levar no mínimo um pacote com 12 sabonetes, não é possível levar uma unidade. Ou então
capacidades máximas de processamento, por exemplo, uma máquina pode produzir por semana
no máximo 100 toneladas de um produto alimentício, não tem como superar esse máximo. No
nosso caso esse lote é igual a uma caixa de 50 canetas, não é possível produzir meia caixa.
• LT: símbolo de lead-time. O tempo necessário entre a manifestação de nossa necessidade e o

atendimento dela.
• ES: significa estoque de segurança. É uma quantidade mantida em estoque para eventuais
ocorrências imprevistas. Nesse caso, por exemplo, um cliente que peça caixas de caneta em regime
de emergência, ou então a falta de matéria-prima que cause paralisação da produção.
• Períodos (semanas): é o nosso horizonte de planejamento, nesse caso semanas, mas poderia ser
dias, meses ou até anos. Zero é a semana em que estamos fazendo o planejamento. 1 é a próxima
semana, e assim sucessivamente.
• Necessidades brutas: é a quantidade de produto que necessitamos semana a semana. Perceba

que essa necessidade bruta é um somatório da carteira de pedidos com as previsões de vendas.
Obviamente que para as semanas mais próximas a maior parte da soma se refere a carteiras
de pedidos e para semanas mais longínquas predominam as previsões de vendas. Esses valores
são dinâmicos, na próxima semana é possível que os valores das semanas posteriores estejam
alterados, por motivos comerciais, como aceleração de vendas, cancelamento de pedidos etc.
Assim, a cada semana a “fotografia” será diferente.
54
• Recebimentos programados: são produções que já estão sendo efetuadas e/ou programadas.
Essas quantidades são decorrentes de planejamentos feitos nas semanas anteriores, com bases
nas informações que estavam disponíveis à época. É possível que com a mudança das condições
as quantidades tenham se tornado inadequadas e gerem estoque.
• Estoque projetado: é o estoque final de cada semana, depois de apuradas as entradas e saídas
do material. No nosso caso esse estoque não pode ser inferior a 150 caixas, que é o estoque de
segurança a ser mantido.
• Recebimento de ordens planejadas: são as quantidades planejadas para chegar a cada semana,
calculadas para atender às necessidades de material e manter o estoque de segurança.
• Liberação de ordens planejadas: corresponde à liberação da ordem de compra ou produção em

determinado momento e em determinada quantidade, de acordo com os cálculos efetuados.
Vamos entender como os cálculos são feitos acompanhando a tabela a seguir:
Tabela 15
Produto: Períodos (semanas) 0 1 2 3 4 5 6 7 8

caixa com 50
canetas Necessidades brutas 100 120 140 130 160 200 210 180
Lote 1
Estoque projetado 200 200 230 150
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 60
ES 150 Liberação de ordens planejadas 60
O primeiro passo é calcular o estoque resultante no final de cada semana e conferir com a política
de estocagem. Assim o estoque ao final da 1ª semana é de 200 caixas: 200 caixas que tínhamos em
estoque mais 100 caixas que chegaram durante a semana 1 menos 100 caixas que temos que entregar
aos nossos clientes. Como o estoque de segurança é menor que o estoque final da semana 1, nenhuma
providência deve ser tomada.
Já o estoque final da semana 2 é dado pelo cálculo: 200 caixas que tínhamos ao final da 1ª semana
mais 150 caixas que chegaram durante a semana menos 120 caixas que temos que entregar aos nossos
clientes, o que resulta em 230 caixas de estoque final. Novamente nenhuma providência deve ser tomada.
Já a semana 3 apresentará um problema. O estoque final seria: 230 caixas do estoque da semana
anterior menos as 140 caixas que devemos entregar aos clientes, o que resulta em 90 caixas, valor inferior
ao estoque de segurança, portanto precisaremos planejar o recebimento de 60 caixas na semana 3.
Como o lead-time de fabricação é de uma semana precisaremos liberar uma ordem de fabricação na
2ª semana, para termos o material a tempo de atendermos o nosso cliente.
55
Unidade I
Seguindo o raciocínio para as semanas subsequentes teríamos a seguinte situação:
Tabela 16

caixa com 50
canetas Necessidades brutas 100 120 140 130 160 200 210 180
Lote 1
Estoque projetado 200 200 230 150 150 150 150 150 150
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 60 130 160 200 210 180
ES 150 Liberação de ordens planejadas 60 130 160 200 210 180
Assim sendo, teríamos as seguintes informações operacionais destinadas aos setores competentes:
• Semana 2: liberar uma ordem de fabricação de 60 caixas de canetas.
É importante notar que esse planejamento foi feito com base nas informações disponíveis na semana
zero. Quando o planejamento for refeito na semana seguinte é possível que os dados sejam alterados,
portanto todo o planejamento é alterado. É algo dinâmico e não estático.
Lembrete
No nosso exemplo a semana 1 corresponde à semana 30 do calendário

e assim sucessivamente. Usamos essa convenção para ficar claro que a
semana 1 é a próxima, a 2 a em seguida e assim por diante.
Evidentemente não adianta emitir uma ordem de fabricação para 60 caixas de canetas para a
semana 2 (no nosso exemplo, semana 31) se não tivermos caixas de papelão e canetas em quantidade
suficiente. Devemos então repetir os cálculos para esses dois componentes e realizar os cálculos
correspondentes. Acompanhe a tabela a seguir:
56
Tabela 17

caixa de
papelão Necessidades brutas 60 130 160 200 210 180
Lote 1
Estoque projetado 100 150 160 100 100 100 100 100
LT 2 Recebimento de ordens planejadas 70 160 200 210 180
ES 100 Liberação de ordens planejadas 70 160 200 210 180
Os cálculos são semelhantes aos feitos para o produto final. A única novidade é que as necessidades
brutas de caixas de papelão dependem das ordens planejadas das caixas com 50 canetas. Como na
semana 2 será necessária a montagem de 60 caixas com 50 canetas, será preciso ter em estoque 60 caixas
de papelão, assim como na semana 3 precisaremos de 130 caixas e assim por diante. As informações
operacionais seriam:
• Semana 1: comprar 70 caixas de papelão.
Os dados de lead-time, estoque de segurança, estoque projetado na semana 0 e recebimentos

programados são dados saídos da política de estoques e dos planejamentos anteriores; os demais valores
foram calculados.
Raciocínio semelhante nós fazemos para o outro componente das caixas de canetas, as canetas
propriamente ditas. Note que no caso as necessidades do produto final devem ser multiplicadas por 50,
visto que há 50 canetas em cada caixa. Assim, teremos:
Tabela 18
Produto: Períodos (semanas) 0 1 2 3 4 5 6 7

caneta Necessidades brutas 3.000 6.500 8.000 10.000 10.500 6.500
Recebimentos
programados 800 2.000 1.500
Lote 1
Estoque projetado 1.100 1.900 900 500 500 500 500 500
Recebimento de
LT 1 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
ordens planejadas
Liberação de ordens
ES 500 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
planejadas
57
Unidade I
A tabela a seguir mostra todos os cálculos para exemplo estudado. Perceba a lógica de cálculo e
sequência de informações que passam do produto para seus componentes e partes, sucessivamente
em cascata. “Rodar” o MRP significa fazer esses cálculos analisando necessidade, estoque, restrições e
corrigir as distorções.
Tabela 19

caixa com
50 canetas Necessidades brutas 100 120 140 130 160 200 210 180

Lote 1 Nível 0
Estoque projetado 200 200 230 150 150 150 150 150 150
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 60 130 160 200 210 180
ES 150 Liberação de ordens planejadas 60 130 160 200 210 180

caixa de
papelão Necessidades brutas 60 130 160 200 210 180
Lote 1 Nível 1
Estoque projetado 100 150 160 100 100 100 100 100
LT 2 Recebimento de ordens planejadas 70 160 200 210 180
ES 100 Liberação de ordens planejadas 70 160 200 210 180
Períodos (semanas) 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Produto:
caneta
Necessidades brutas 3.000 6.500 8.000 10.000 10.500 6.500
Recebimentos programados 800 2.000 1.500

Lote 1 Nível 1
Estoque projetado 1.100 1.900 900 500 500 500 500 500
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
ES 500 Liberação de ordens planejadas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500

tampa
dianteira Necessidades brutas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
Recebimentos programados 2.000 4.000 1.200

Lote 1 Nível 2
Estoque projetado 300 2.300 1.700 300 300 300 300
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 5.400 10.000 10.500 6.500
ES 300 Liberação de ordens planejadas 5.400 10.000 10.500 6.500

tampa
traseira Necessidades brutas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500

Lote 1 Nível 2
Estoque projetado 500 3.500 2.900 1.700 100 100 100
LT 2 Recebimento de ordens planejadas 8.400 10.500 6.500
ES 100 Liberação de ordens planejadas 8.400 10.500 6.500
58

corpo Necessidades brutas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
Lote 1 Nível 2
Estoque projetado 800 5.800 3.200 400 400 400 400
LT 2 Recebimento de ordens planejadas 200 10.000 10.500 6.500
ES 400 Liberação de ordens planejadas 200 10.000 10.500 6.500

carga Necessidades brutas 4.600 8.000 10.000 10.500 6.500
Lote 1 Nível 2
Estoque projetado 8.000 12.000 13.400 7.400 1.000 10.500 6.500
LT 3 Recebimento de ordens planejadas 3.600
ES 1.000 Liberação de ordens planejadas 3.600 10.500 6.500

tubo plástico Necessidades brutas 468 1.365 845
Lote 100 Recebimentos programados 300

mínimo metros Estoque projetado 225 57 92 147 Nível 3
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 1.400 900
ES 50 Liberação de ordens planejadas 1.400 900

metros
Observação: as ordens planejadas devem ser múltiplos de 100 metros. Na semana 1 bastaria comprar 1.308 metros, mas como o fornecedor só vende
um mínimo de 100 metros, somos obrigados a comprar 1.400 metros.

tinta azul Necessidades brutas 1.080 3.150 1.950
Lote 50 Recebimentos programados 1.100 2.130

mínimo litros Estoque projetado 150 170 100 100 Nível 3
LT 1 Recebimento de ordens planejadas 950 1.950
ES 100 Liberação de ordens planejadas 950 1.950

litros

ponta de escrita Necessidades brutas 3.600 10.500 6.500
Recebimentos programados 7.400 6.650
Lote 1 Nível 3
Estoque projetado 700 4.500 650 350
LT 2 Recebimento de ordens planejadas 6.200
ES 350 Liberação de ordens planejadas 6.200

esfera de
tungstênio Necessidades brutas 6.200
Recebimentos programados 9.500

Lote 1 Nível 4
Estoque projetado 1.200 4.500
59
Unidade I

ponta plástica Necessidades brutas 6.200
Recebimentos programados 6.800
Lote 1 Nível 4
Estoque projetado 500 1.100
Perceba que na semana 1, a próxima, deverão ser liberadas as seguintes ordens de planejadas:
• 70 caixas de papelão.
• 200 corpos da caneta.
• 3.600 cargas.
• 1.400 metros de tudo plástico.
• 950 litros de tinta azul.
• 6.200 pontas de escrita completas.
Para os demais materiais temos estoque e/ou recebimentos suficientes para a operação
produtiva normal.
Ressaltamos que esse planejamento é feito com base nas informações que a empresa possui na
semana zero. Na semana seguinte o ambiente pode ter se modificado e o planejamento poderá ser
fortemente alterado. Evidentemente essas alterações serão maiores quanto mais afastadas as semanas
da semana de planejamento, porém a empresa sempre terá uma visão, ainda que mutável, do futuro.
MRP II
O MRP II funciona de maneira semelhante ao MPR I, mas envolvendo outros insumos além da
matéria-prima e componentes. Esses insumos serão, a exemplo da matéria-prima, especificados em
termos de quantidades unitárias que serão multiplicadas pelas quantidades a serem produzidas, gerando
uma necessidade bruta, que subtraída das capacidades indicará as necessidades líquidas e a alocação
dos recursos.
Por exemplo, suponha que as tampas dianteiras da caneta BIC a que nos referimos anteriormente
sejam produzidas numa máquina injetora com capacidade de produção de 200 tampas por hora.
Verificando as necessidades de tampas azuis observamos a necessidade para a próxima semana de,
digamos, 10 mil tampinhas. Precisaremos, portanto, de 10.000 ÷ 200 = 50 horas máquinas para
essa produção. Devemos verificar as disponibilidades da tal máquina e alocar ao longo da semana a
produção necessária.
60
Isso é feito automaticamente pelo sistema, que faz o devido planejamento e emite a documentação
necessária (ordens de compra e fabricação, aportes de capital, alocação de mão de obra etc.).
Esse raciocínio pode ser feito para todo e qualquer insumo ou recurso e normalmente é feito
de maneira modular, ou seja, softwares específicos para cada grupo de insumos são adicionados
progressivamente ao sistema de informação da empresa.
Finanças
Sistema
Marketing central de Produção
dados
Engenharia
Figura 13 – Conceito do MRP II
Dessa forma todos os processos da empresa são passíveis de serem planejados e programados em
função da demanda, permitindo aos gestores uma tomada de decisão mais adequada e eficaz. Deve-se
notar, no entanto, que as decisões ainda são humanas, restando aos computadores a elaboração das
alternativas, apesar de que o desenvolvimento da inteligência artificial irá cada vez mais deslocar as
decisões para os sistemas de informação, o que é uma oportunidade, mas também um risco. Muitas
empresas “ligam o piloto automático” e acabam perdendo a visão holística do negócio.
61
Unidade I
Resumo
Abordamos os assuntos referentes aos modelos de gestão de estoques

e a sua complexidade, a seus custos e impactos na gestão operacional e
estratégica da operação como um todo e as questões problemáticas de seu
dimensionamento. Tratamos, também, do planejamento das necessidades
de materiais para o atendimento da necessidade de abastecimento da
manufatura e do relacionamento com os fornecedores e da geração precisa
de ordens de compras.
Discutimos os modelos de gestão de estoques, com a necessária

gestão dos custos de estoques, considerando os conflitos existentes,
bem como as exigências de estoques nas operações para atender às
necessidades de demanda.
Os tipos de estoques existentes foram apresentados e explicados. Entre

eles se encontram os de matérias-primas e componentes, de produtos
acabados, material em processo e de segurança. Estudamos os estoques
de ciclo, de antecipação e os estoques nos canais de distribuição. Nesse
contexto, destacamos a importância das análises de estoques internos
da empresa, bem como os estoques existentes nos elos da cadeia de
suprimentos como um todo.
Estudamos a necessidade de dimensionamento de estoques como uma

problemática estratégica das operações, considerando os custos de colocação
de pedidos em comparação com os custos de manutenção de estoques. Foram
apresentados os conceitos e fórmulas de cálculos do lote econômico de
compra, por meio de uma série de exemplos de raciocínio.
Além disso, discutimos os principais aspectos relacionados ao MRP,

que trata do planejamento das necessidades de materiais na operação,
considerando o que consta no plano mestre de produção, bem como as
especificações dos produtos. Em seguida, falamos da importância de verificar
a disponibilidade nos estoques e se as emissões das ordens de fabricação e
ordens de compra procedem, visando à disponibilização de todos os itens
necessários para o abastecimento completo da manufatura – onde, como,
quanto e em que condições são necessárias.
Estudamos a estrutura dos produtos, um dos conhecimentos

imprescindíveis para o entendimento do MRP, apresentando uma série de
exemplos do desenvolvimento do planejamento de necessidades de materiais.
62
Exercícios
Questão 1. (Enade 2012, adaptada) Carlos, gerente de operações da fábrica de brinquedos RWZ,
constatou que o estoque de um item, componente de seu principal produto, não atende adequadamente
à política de gestão de materiais da fábrica, tendo em vista que os custos operacionais associados à
manutenção do estoque desse item são muito elevados. Atento ao comportamento da demanda, Carlos
passou a administrar o estoque utilizando o modelo por ponto de pedido. Segundo esse modelo, sempre
que o nível de estoque do item atingir o ponto de pedido, será providenciado um pedido de reposição de
Qc unidades, as quais, se não ocorrer imprevisto, deverão dar entrada em estoque 10 dias após a emissão
do pedido. A figura a seguir ilustra esse modelo.
Estoque
(unidades)
Estoque máximo = 6.500
Estoque
médio
QC = lote de compra
Ponto de
pedido
Tempo de Estoque de
atendimento: segurança = 500
10 dias
Tempo
30 dias
Figura 14
Com base nas condições apresentadas no modelo por ponto de pedido proposto por Carlos, avalie
as afirmativas.
I – A RWZ deve administrar os custos operacionais relacionados ao capital empatado, ao espaço de

armazenagem, à iluminação, à segurança e à obsolescência, já que o estoque médio é de 3.000 unidades.
II – A quantidade de itens que deve ser usada entre a data da encomenda e a data de recebimento
do lote de compra, ou seja, a quantidade suficiente para atender à demanda durante o tempo de
ressuprimento, é de 2.000 unidades.
III – O total de 4.500 unidades corresponde à parcela do estoque do item que será consumida até a
data da encomenda do lote de compra, sendo de 2.500 unidades o nível do estoque no ponto de pedido.
IV – A demanda diária do item analisado por Carlos é de 200 unidades, e a quantidade a ser reposta,
ou seja, o tamanho do lote de compra, é de 6.000 unidades.
63
Unidade I
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) II.
C) I e III.
D) II e IV.
E) III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o modelo por ponto de pedido leva em consideração apenas a quantidade em estoque,
visando ao suprimento da produção. Ele não leva em consideração os custos de armazenagem.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: no gráfico apresentado na questão, podemos observar que o consumo do item é linear
com o tempo, isto é, a cada 30 dias são consumidas 6.000 unidades. O consumo diário é, portanto,
de 200 unidades. Considerando que o tempo de ressuprimento é de 10 dias, a quantidade de itens
necessária para alimentar a produção nesse período é de 2.000.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: embora o nível de estoque no ponto de pedido deva ser de 2.500 unidades (2.000 unidades
consumidas em 10 dias e 500 unidades correspondentes ao estoque de reserva), o consumo entre dois
pontos de pedido é de 6.000 unidades (200 unidades consumidas diariamente num período de 30 dias).
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a demanda diária do item analisado por Carlos é de 200 unidades, e a quantidade a ser
reposta, ou seja, o tamanho do lote de compra, é de 6.000 unidades (diferença entre a quantidade de
estoque máxima e a quantidade no estoque de reserva).
64
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) A empresa XYZ está com elevado custo anual com relação aos
estoques de um produto. Com o objetivo de minimizar o custo total anual, a empresa decidiu adotar,
como regra de decisão para o tamanho do lote, a quantidade econômica de pedido (Q*) para o produto.
A demanda trimestral do produto é de 5.000 unidades, compradas de um fornecedor por R$ 100,00
a unidade. O custo para emitir um pedido ao fornecedor é de R$ 5,00 por pedido e cada unidade
do produto tem um custo de armazenagem de 5% ao ano. A quantidade econômica de pedido Q* é
calculada pela seguinte expressão:
2 ⋅D ⋅P
Q* =
m⋅c
Na expressão:
D é a demanda por unidade de tempo.
P é o custo de emissão de pedidos por pedido.
m é a taxa de custo de armazenagem.
c é o custo unitário do item.
Com base nessas informações, qual é, em unidades, a quantidade econômica do pedido?
A) 10
B) 20
C) 100
D) 200
E) 1000
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
No problema, informa-se que a expressão a ser usada é:
2 ⋅D ⋅P
Q* =
m⋅c
65
Unidade I
Na expressão, Q* é a quantidade econômica de pedido.
No enunciado, é dito que:
D é a demanda por unidade de tempo e é igual a 5.000 unidades a cada 3 meses.
P é o custo de emissão de pedidos por pedido e é igual a R$ 5,00 por pedido.
m é a taxa de custo de armazenagem e é igual a 5% ao ano, o que fornece 1,25% ao trimestre.
c é o custo unitário do item e é igual a R$ 100,00.
Assim, tomando um trimestre como unidade de tempo e aplicando esses valores na expressão
fornecida no problema, encontramos:
2 ⋅ 5000 ⋅ 5,00
Q* =
1,25
⋅100
100
Q * = 40000
Q * = 200
66

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Gestão de Suprimentos

Livaldo dos Santos

Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Graduado em Administração

Mauricio Martins do Fanno

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

S237g Santos, Livaldo dos.

Gestão de Suprimentos e Logística / Livaldo dos Santos, Mauricio

180 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Transporte. 2. Estoque. 3. Logística. I. Santos, Livaldo dos. II.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

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Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

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Unip Interativa – EaD

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Material Didático – EaD

Com isso, pretende:

• desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos;

• entender a necessidade do uso eficiente dos recursos na busca da eficácia;

• conhecer a necessidade da logística como ferramenta estratégica;

• esclarecer os diferentes modais e sua disponibilidade;

• levar à compreensão da gestão de estoques e dos custos de armazenagem;

• elucidar a função de ferramentas para a gestão de estoques;

• apresentar os meios de medição de desempenho nas cadeias de suprimentos e dos controles

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade

1.1.1 Estoque como solucionador de conflitos

O fato de existir um conflito entre duas partes não é necessariamente

Essa situação aparentemente interessante é, no entanto, raramente adequada, porque ao mesmo

A expressão “pega e larga” é muito utilizada nas operações para

Operação Operação Operação Operação Operação

O raciocínio anterior pressupõe um funcionamento regular da rede produtiva, sem a ocorrência

Um dos efeitos mais perversos dos estoques é o fator que podemos

A análise da localização dos estoques identifica três distintas naturezas:

• Estoque de segurança ou estoque isolador ou estoque de proteção: é usado para compensar

• Estoque de ciclo ou em processo: ocorre quando há descompasso entre os estágios de uma

• Estoques de antecipação: conciliam fornecimento e demanda em casos especiais quando eles

Sazonalidade é o efeito produzido por um fator externo sobre uma

Perceba a complexidade do gerenciamento de estoques visando obter eficiência e eficácia adequadas.

• Como controlar o processo, como garantir que os procedimentos e rotinas permaneçam

A seguir analisaremos cada uma dessas dimensões.

1.1.3 Estoque dentro das empresas e entre os elos da cadeia de suprimentos

Os estoques dentro das empresas são dimensionados e controlados a partir de determinações

Fiação Tecelagem Confecção Centros de distribuição Lojas de varejo

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Perceba que temos três momentos de estocagem:

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• Estoque de matéria-prima na confecção: é responsabilidade da confecção. Assim como o

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1.1.4 Custo de manter estoques e custo de repor estoques

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SKU é a sigla para stock keeping unit (unidade de manutenção em

• Custos de capital de giro: é provavelmente o custo que ocorre mais frequentemente e o

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