Livrofundamentosdagest Odepessoas

Fundamentos da gestão
de pessoas
Márcia Cristina Freitas Silva

Glauciene Alves de Carvalho
Cristiene Eli Bez Batti Aguiar
Elizabeth Esposito Freixes
Lívia Silva Sposito
Patrícia Emmanuelle da Cruz
© 2019 by Universidade de Uberaba
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico
ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de
armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito,
da Universidade de Uberaba.
Universidade de Uberaba
Reitor
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Pró-Reitor de Educação a Distância

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Coordenação de Graduação a Distância

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Editoração e Arte
Produção de Materiais Didáticos-Uniube
Editoração
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Revisão textual
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Diagramação
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Ilustrações
Rodrigo de Melo Rodovalho
Projeto da capa
Agência Experimental Portfólio
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube
F962 Fundamentos da gestão de pessoas / Márcia Cristina Freitas Silva ... [et al.]. –
Uberaba : Universidade de Uberaba, 2019.
244 p. : il.
Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.
Inclui bibliografia
ISBN
1. Recursos humanos. 2. Recursos humanos – Administração. 3. Relações humanas.

I. Silva, Márcia Cristina Freitas. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a
Distância. III. Título.
CDD 658.3
Sobre as autoras
Mestre em Serviço Social pela Universidade Estadual Paulista (UNESP/

Franca). Especialista em Gestão de Projetos Sociais e na área da
Violência Doméstica contra Criança e Adolescentes pela Universidade de
São Paulo (USP). Graduada em Serviço Social pela Faculdade Paulista
de Serviço Social (FAPSS). Gestora do curso de Serviço Social da
Universidade de Uberaba (Uniube). Professora nos cursos de Tecnologia
em Gestão de Recursos Humanos, Agronegócio, Marketing, Gestão
Financeira em matérias específicas. Ministra matéria de Cidadania,
Heterogeneidade e Diversidade em cursos de graduação.
Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal

de Educação, Ciência e Tecnologia do triângulo Mineiro (IFTM) e em
Administração do Sistema Único de Assistência Social (SUAS) pela
Faculdade Venda Nova do Imigrante (FAVENI). Graduada em Serviço
Social na Universidade de Uberaba (Uniube). Assistente Social com
experiência na área de Gestão de Programas, Projetos Sociais e Serviço
Social.
Cristiene Eli Bez Batti
Especialista em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, pelo Centro

Universitário do Triângulo (UNITRI); Graduada em Psicologia pela
Universidade de Uberaba (Uniube) e Graduada em Pedagogia com
extensão em supervisão pela Universidade de Franca (UNIFRAN)
Atua como docente na Universidade de Uberaba (Uniube) no ensino a
distância e presencial. Possui experiência na área de Gestão de Pessoas,
com ênfase em Recrutamento e Seleção de Pessoal, treinamento
e desenvolvimento, implantação de políticas e práticas de recursos
humanos, entre outros.
Mestre em Promoção de Saúde pela Universidade de Franca (Unifran).

Graduada em Psicologia pelas Faculdades Integradas de Uberaba
(Fiube). Atualmente é professora do Centro Universitário de Franca e da
Universidade de Franca.
Mestre em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube).

Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal do
Triângulo Mineiro (IFTM). Graduada em Psicologia pela Universidade
Federal de Uberlândia (UFU). Possui experiência na área organizacional,
social e clínica. Docente e Tutora no Ensino Superior nos cursos de
educação a distância na Universidade de Uberaba (Uniube).
Especialista em Neuropsicopedagogia pela Universidade Cândido

Mendes (UCAM). Especialista em Processos Educacionais na Saúde
pelo Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP). Especialista em
Assessoria Organizacional pelas Faculdades Associadas de Uberaba
(FAZU). MBA em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas pelo Centro
Universitário do Triângulo (UNITRI). Graduada em Psicologia pela
Universidade de Uberaba (Uniube).
Sumário
Apresentação..............................................................................................................IX
Capítulo 1 Administração dos Recursos Humanos................................1

1.1 Histórico da Administração e a sua importância na atualidade...............................3
1.2 Os Recursos Humanos e a Administração .............................................................9
1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT)................................15
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não tradicional ...........................19
1.5 As tendências na Gestão de Recursos Humanos ...............................................20
1.6 Conclusão...............................................................................................................23
Capítulo 2 Interface entre comunicação e cultura organizacional........27

2.1 A comunicação organizacional...............................................................................28
2.1.1 O processo de comunicação........................................................................ 31
2.2 A cultura organizacional..........................................................................................41
2.2.1 Como as organizações podem garantir que seus colaboradores sintam-se
identificados com sua cultura?......................................................................47
2.3 A Influência da comunicação na cultura organizacional........................................52
2.3.1 Cultura, comunicação e pessoas..................................................................64
2.4 Conclusão...............................................................................................................70
Capítulo 3 Recrutamento e seleção.....................................................73

3.1 O recrutamento e seleção nas organizações: significados e conceitos................75
3.2 Os tipos de recrutamento.......................................................................................77
3.2.1 Recrutamento interno....................................................................................78
3.2.2 Recrutamento externo...................................................................................80
3.2.3 Recrutamento misto......................................................................................84
3.2.4 Recrutamento on-line....................................................................................85
3.2.5 Recrutamento por indicação.........................................................................86
3.3 Os processos de recrutamento..............................................................................88
3.4 Seleção: conceito e desenvolvimento....................................................................90
3.4.1 A seleção por competências ........................................................................93
3.4.2 A análise do perfil na seleção por competências..........................................94
3.5 Os processos de recrutamento e seleção..............................................................98
3.5.1 Desenvolver uma marca empregadora........................................................99
3.5.2 Descrição eficiente do cargo ......................................................................100
3.5.3 Divulgação da vaga em aberto...................................................................100
3.5.4 Triagem dos candidatos .............................................................................101
3.5.5 Testes e dinâmicas para seleção................................................................101
3.5.6 Entrevistas...................................................................................................103
3.5.7 Seleção do candidato e contratação..........................................................104
3.6 Perspectivas e tendências do recrutamento e seleção (R & S)....................105
3.7 Conclusão.............................................................................................................109
Capítulo 4 Análise de cargos e salários, política de remuneração e

recompensas organizacionais ..........................................115
4.1 Descrição, análise de cargos e salários...............................................................117
4.1.1 Descrição e análise de cargos..........................................................................118
4.1.2 Análise de salários.............................................................................................123
4.2 Política de remuneração, recompensas e incentivos organizacionais................124
4.3 Conclusão.............................................................................................................128
Capítulo 5 Treinamento e desenvolvimento.......................................131

5.1 Subsistema de desenvolvimento de pessoas......................................................132
5.1.2 Aprendizagem ............................................................................................134
5.2 Treinamento..........................................................................................................136
5.2.1 Etapas do treinamento ...............................................................................140
5.3 Conclusão.............................................................................................................149
Capítulo 6 Avaliação do desempenho / competência........................153

6.1 Breve histórico......................................................................................................154
6.2 Conceitos..............................................................................................................156
6.3 Comissão de avaliação.........................................................................................158
6.4 Treinamentos dos avaliadores..............................................................................160
6.5 Métodos de avaliação de desempenho ...............................................................160
6.6 Avaliação de desempenho por competências....................................................165
6.7 Conclusão.............................................................................................................169
Capítulo 7 Qualidade de Vida no Trabalho........................................171

7.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): história e atualidade..............................173
7.2 A Gestão da Qualidade Total (QT) e a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)...180
7.2.1 A Qualidade Total (QT) no ambiente organizacional.........................................180
7.2.2 Ferramentas da Gestão da Qualidade Total...............................................185
7.3 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)....................................189
7.4 A valorização das pessoas e a organização..................................................201
7.5 Os Recursos Humanos e a Qualidade de Vida dos Trabalhadores....................202
7.5.1 A motivação e o trabalho ............................................................................203
7.6 A qualidade de vida no trabalho como instrumento da gestão de pessoas.........206
7.7 Conclusão.............................................................................................................209
Capítulo 8 Função estratégica em Recursos Humanos....................215
8.1 A função dos Recursos Humanos........................................................................217
8.2 A estratégia como instrumento em Recursos Humanos......................................222
8.3 A implantação dos Recursos Humanos Estratégicos..........................................227
8.4 Conclusão.............................................................................................................228
Apresentação
Prezado(a) aluno(a), é um prazer tê-lo(a) conosco!
Apresentamos o livro Fundamentos da gestão de pessoas, o qual

objetiva oferecer a você a compreensão de como a gestão de pessoas
interfere nos resultados organizacionais e como o profissional de recursos
humanos deve trabalhar, utilizando as ferramentas adequadas a fim de
proporcionar a eficácia dos processos.
A leitura proposta neste livro possibilita uma visão sistêmica acerca da

gestão de pessoas e, para tal, proporciona investigar alguns assuntos que
embasam o trabalho do RH dentro das organizações. Conhecer algumas
das principais políticas e práticas da área fortalece a compreensão do
papel do profissional e também fundamenta sua atuação dentro das
organizações. Na atualidade, as organizações precisam de profissionais
atuantes, com atitude e que realmente agreguem valor a elas a fim de
que possam proporcionar ações coerentes ao propósito organizacional
bem como um ambiente de trabalho adequado e saudável.
No primeiro capítulo, “Administração dos recursos humanos”, é proposto

o estudo do tema como fator importante para a compreensão dos
processos que compõem o trabalho na área dos Recursos Humanos.
Nele, será apresentado como se constitui a Administração em Recursos
Humanos, sua evolução até a atualidade, seus aspectos básicos, bem
como as tendências da Administração em Recursos Humanos, buscando
deixar claro seu papel na vida das organizações e sua relevância na
gestão de pessoas.
X UNIUBE
No segundo capítulo, “Interface entre comunicação e cultura

organizacional”, são abordados alguns conceitos relativos à comunicação
e cultura organizacional e como a comunicação age nas organizações
por intermédio da cultura, suas influências e importância. A importância
de estudar este capítulo é que você aprenderá a identificar a cultura
organizacional ou corporativa a fim de entender o funcionamento da
organização da qual fazemos parte e, dessa forma, promover uma
compreensão sobre como atuar na busca de resultados.
Já no terceiro capítulo, “Recrutamento e seleção”, você terá contato com

a temática através da apresentação de alguns pontos essenciais, como
os significados, conceitos, tipos, etapas, as interações e articulações
necessárias ao desenvolvimento dos processos, as perspectivas e
tendências para essa área, bem como as ferramentas estratégicas
que vêm sendo utilizadas. Ainda neste capítulo são adicionados
apontamentos acerca dos conceitos de competência e de profissional
competente, suas distinções como construções sociais que envolvem o
recrutamento e seleção.
No quarto capítulo, “Análise de cargos e salários”, conversaremos sobre

a importância do adequado desenho estrutural em termos de cargos,
salários, remuneração e benefícios para o equilíbrio do processo
de gestão de pessoas, considerando o fato de que as pessoas e as
organizações devem estabelecer uma relação de engajamento em busca
do sucesso pessoal e organizacional.
O quinto capítulo, intitulado “Treinamento e Desenvolvimento”, nos

traz a informação de que treinamento e desenvolvimento são variáveis
constantes na rotina de qualquer indivíduo, o qual, desde cedo é
orientado, educado, aconselhado e condicionado a exercer determinada
atividade. A instabilidade gerada pela inovação e pela competividade,
tão comuns na atualidade, são indicadores para as empresas buscarem
UNIUBE XI
desenvolver competências através do treinamento e desenvolvimento a

fim de garantir a sobrevivência no mercado competitivo.
No sexto capítulo, “Avaliação do desempenho/Competências”, vamos

buscar compreender a importância dessa ferramenta que torna possível
identificar os pontos que necessitam de melhoria , uma vez que este
método é uma excelente forma de auxiliar a gestão de pessoas,
proporcionando muitos benefícios e mudanças positivas através dos
resultados obtidos bem como maior eficiência nos trabalhos realizados.
No sétimo capítulo, “Qualidade de vida no trabalho”, abordaremos a

relevância dessa ferramenta estratégica para a gestão de pessoas ao
considerar que o capital humano é um dos maiores bens de qualquer
organização. As empresas que investem na QVT reconhecem a
importância do trabalho para a vida dos sujeitos, pois, nesse espaço
laboral, passamos grande parte do nosso tempo diário. Por isso, torna-se
fundamental investimentos na promoção do bem-estar e melhorias das
condições de trabalho e saúde para os trabalhadores em busca de
resultados organizacionais satisfatórios.
O oitavo e último capítulo, “A função estratégica do RH”, apresenta uma

discussão acerca dos aspectos históricos pertinentes à área, bem como
as transformações que ocorreram até a atualidade e de que maneira as
funções estratégicas se concretizam no âmbito organizacional. Nesse
contexto, será apresentada a função estratégia em Recursos Humanos
e a sua relevância para a empresa/mercado, deixando explícita a
necessidade de profissionais que tenham ideias inovadoras e que
contribuam para mudanças positivas a fim de contribuir efetivamente
para o sucesso organizacional.
Sendo assim, seja bem-vindo(a) ao estudo deste livro! Convidamos

você a estudar conosco e acreditamos que essa leitura lhe permitirá
XII UNIUBE
conhecer aspectos importantes que envolvem esse tema e que

contribuirão para seu aprendizado, oferecendo as condições necessárias
ao reconhecimento das mudanças exigidas no mercado de trabalho.
Capítulo
Administração dos
Recursos Humanos
1

Introdução
Apresentamos o estudo da Administração dos Recursos
Humanos, tema importante para a compreensão dos processos
que compõem o trabalho na área dos Recursos Humanos. A
empresa é um sistema no qual suas unidades de componentes
são interdependentes e são afetadas pelo ambiente em que se
encontram inseridas.
No início da industrialização, a atenção das empresas era voltada

aos fatores de produção, o desenvolvimento da organização era
direcionado ao aprimoramento da produtividade que ficava a cargo
da organização.
Com o desenvolvimento da industrialização, os trabalhadores

passaram a ganhar importância nos estudos da administração,
compondo os fatores de produção. A ênfase no indivíduo contribuiu
para ampliação e modernização da gestão na área de Recursos
Humanos (RH), que se utiliza de ferramentas estratégicas para
atingir os objetivos da organização.
Assim lhe apresentamos como se constitui a Administração em

Recursos Humanos, sua evolução até a atualidade, seus aspectos
básicos abordados na Administração de Recursos Humanos
2 UNIUBE
Tradicional (ARHT) e Administração de Recursos Humanos

Não Tradicional (ARHNT), e as tendências da Administração em
Recursos Humanos.
Abordaremos também, na Administração dos Recursos Humanos,

qual seu papel na vida das organizações e a sua relevância na
Gestão de Pessoas.
Bom Estudo!!!
Objetivos
Ao finalizar os estudos propostos neste capítulo, você deverá estar
apto a:
• esclarecer os principais aspectos da administração dos

Recursos Humanos na realidade brasileira;
• identificar a estrutura da Administração dos Recursos
Humanos na atualidade;
• analisar a importância da Administração dos Recursos
Humanos para o processo de formação.
Esquema
1.1 Histórico da Administração e a sua importância na atualidade

1.2 Os Recursos Humanos e a Administração
1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT)
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não tradicional
1.5 As tendências na Gestão de Recursos Humanos
1.6 Conclusão
UNIUBE 3
1.1 Histórico da Administração e a sua importância na

atualidade
Ao iniciar este capítulo “Administração dos Recursos Humanos”,
propomos a reflexão quanto aos conceitos que envolvem o tema.
Convidamos você a imergir nesse estudo que inicia as discussões
teóricas que fundamentam a Administração em Recursos Humanos.
Ao considerar que as palavras são expressões

da nossa língua portuguesa dotada de sentidos, Etimologia
recorreu-se à etimologia do termo Administração. Refere-se ao estudo
da origem e do
Este termo tem sua origem do latim “administratione” desenvolvimento
das palavras.
que se traduz em direção ou gerencia de algo (MICHAELIS, 2015,
on-line).
determinado, a criação dessa palavra tem as iniciais
“ad” que significa direção enquanto comando final
do proprietário, do próprio e “ministração” ou “minister” com significado
daquele que decide, que se apropria do poder de decisão baseado
nas palavras do proprietário e/ou superior hierárquico. (DICIONARIO
ETIMOLÓGICO, 2018, on-line).
Ao consultarmos o Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa,

a palavra administrar é um substantivo feminino que representa:
Ato, processo ou resultado de administrar. Ato de
governar, dirigir ou gerir; governo, direção, gerência;
conjunto de princípios, práticas e técnicas utilizadas
com o objetivo de coordenar e dirigir as ações de
um grupo de indivíduos que se associam com o fim
de conseguir resultados eficazes. A execução de tais
princípios, práticas e técnicas. (MICHAELIS, 2015,
on-line)
Em continuidade quanto à origem, à evolução e ao significado das

palavras, recorreu-se à pesquisa acerca do termo Recursos Humanos,
substantivo constituído por duas palavras que, juntas, atribuem significado
específico, do latim recursus em sua concepção original, é a ação de
4 UNIUBE
recorrer, de envolver, de forma acelerada, algo. É formado da raiz do

substantivo humus e pode, em sua concepção etimológica, referir-se ao
homem, pertencente ao homem, relativo à natureza humana.
Recursos humanos no dicionário Michaelis se referem ao “conjunto de

pessoas que trabalham numa empresa, pública ou privada, e contribuem
para atingir suas metas organizacionais”. (MICHAELIS, 2015, on-line)
Com base nessa investigação etimológica e da definição do termo,

podemos dizer que Recursos Humanos trata da Administração em
Recursos Humanos (ARH) na direção, gerencia do ato ou efeito de
recorrer, de solicitar o apoio ou auxílio dos humanos para se atingir um
propósito determinado, conforme as raízes das palavras.
O que é Administração em Recursos Humanos?
Na atualidade do século XXI, o conceito de Administração de Recursos

Humanos, de acordo com Chiavenato, consiste “[...] em planejar,
organizar, desenvolver, coordenar e controlar os métodos capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal”. (2009, p.18).
PARADA PARA REFLEXÃO
Você já se perguntou sobre a diferença entre administração de recursos

humanos e gestão em recursos humanos?
Os conceitos de gestão e administração fazem parte do vocabulário do

universo empresarial e, apesar de parecerem semelhantes, cada um tem
sua particularidade. Vejamos, o termo administração já foi amplamente
utilizado, mas, na atualidade, encontra-se cedendo espaço para o termo
gestão.
UNIUBE 5
Ambas palavras têm origem no latim, porém uma delas tem seus
significados específicos. Primeiramente vamos analisar suas semelhanças,
que se referem à necessidade de influenciar pessoas, ou seja, representam
os termos que assumem as responsabilidades por gerir ou administrar
a empresa ou, ainda, determinada área de trabalho, quando utilizadas
em relação ao funcionário, subsidia também as ações de coordená-lo e
orientá-lo.
Nesse sentido, administrar significa planejar algo, controlar e dirigir os

recursos humanos, materiais e/ou financeiros. Em sua origem o termo
se relaciona com os aspectos técnicos, com enfoque no processo
administrativo.
De acordo com Fayol, o administrador tem o compromisso de conduzir

a organização, considerando os objetivos que a organização espera
alcançar, procurando extrair vantagens. Assim sendo, a administração é
racional e visa abranger as metas traçadas e as intenções da empresa.
Em relação ao termo gestão, este tem como princípios basilares o

incentivo à participação, o estimulo à autonomia e à responsabilidade dos
empregados. Em sua origem, refere-se aos aspectos gerenciais, com seu
desenvolvimento direcionado para os aspectos político-administrativos.
Portanto, gerir é atingir os objetivos da organização de maneira eficaz ao
valorizar o conhecimento e as habilidades das pessoas que trabalham na
referida empresa. Quanto ao gestor, este deve ter a capacidade de manter
a sinergia relacionada aos grupos, a estrutura e os recursos existentes.
Na atualidade a gestão deve superar a compreensão técnica e a

administrativa, quanto ao planejamento e aos direcionamentos estratégicos
da organização. Uma gestão eficiente requer o reconhecimento dos
processos que envolvem tanto a produção, as organizações, e as pessoas
quanto a compreensão do mercado em que atua e suas relações com os
clientes e os concorrentes.
6 UNIUBE
Ao recorrer à compreensão quanto ao surgimento da Administração

dos Recursos Humanos, vamos estudar sua origem a partir do período
industrial, momento de inovações nas áreas técnicas voltadas ao trabalho
(naquela época). Com o crescente avanço das industrias, instaurou-
se a chamada Revolução Industrial na Inglaterra, posteriormente se
ramificando de forma acelerada por toda Europa e Estados Unidos
(ROSSÉS, 2014, p.16).
A fase inicial da Revolução Industrial trouxe inovações, mas, por outro

lado, também ocasionou algumas implicações que exigiram respostas
da administração, como:
1. Crescimento acelerado e desordenado das empresas que

passaram a requerer uma administração reconhecida por meio
da ciência capaz de substituir a prática e a improvisação.
2. Promover o aumento da produtividade e da eficiência das
empresas, mediante a ampliação da competição no mercado.
O contexto formado nesse período foi fundamental para o surgimento

das primeiras teorias da administração, que posteriormente seriam
reconhecidas como a base para Administração Científica.
Com o crescimento das industrias, ocorreu consequentemente o aumento

do número de trabalhadores nestes espaços, surgindo necessidades
especificas do trabalho produtivo com a contratação de mão de obra,
juntamente tornou-se necessário a contratação de uma pessoa especifica
para tratar da parte burocrática que envolvia os empregados como:
elaboração da folha de pagamento, as contratações e as providencias
nos casos de rescisão de pessoal através do desenvolvimento de
atividades operacionais, burocráticas, fundamentadas na aplicação das
leis vigentes. Esse trabalho, na época dentro das empresas, ganhou um
espaço específico e foi chamado como Departamento Pessoal (DP).
UNIUBE 7
Nesse período da Revolução Industrial, toda atenção dos departamentos

das organizações eram voltadas para produtividade, com objetivo de
ampliar a produção, com menor investimento de custos e de tempo, o
trabalhador não era reconhecido com a merecida importância nesse
processo produtivo, era visto como complemento da máquina, que
deveria produzir cada vez mais e em longas jornadas de trabalho (média
de 14 horas por dia).
A organização nessas empresas era formada por uma grande hierarquia

(extenso número de chefes, gerentes, diretores,
Elite
supervisores dentre outros que detinham o poder de
decisão), essas características originaram a chamada Refere-se ao que há
de melhor, de mais
elite, que desconsiderava totalmente a participação valorizado em uma
sociedade; escol,
dos empregados nas decisões que envolviam o fina flor, nata. Na
sociologia a elite
trabalho que desempenhavam. Mais tarde na é entendida como
minoria com mais
Europa, surgem as ideias ligadas à democracia e às poder e prestígio em
ações humanitárias, o que foi retratado por estudiosos determinado grupo
social (MICHAELIS,
da época, como uma solução para o autoritarismo 2015, on-line).
das elites nas empresas.
No período final do século XVIII e início do século XIX, a área ligada às

ações relacionadas aos trabalhadores, o Departamento Pessoal, passou
a ganhar importância nas pesquisas, que passaram a estudar temas
como: a importância da satisfação do trabalho no ambiente de trabalho;
as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores, sempre na busca pelo
aperfeiçoamento profissional e pessoal do ser humano.
Nessa perspectiva, a história demonstrou outra consequência da

Revolução Industrial, a desigualdade social, ou seja, a ampliação da
distância que separavam os donos das empresas, que detinham o poder
e aqueles que dependiam do trabalho oferecido por essas empresas
para sobreviver. De um lado haviam os donos dos meios de produção
8 UNIUBE
e de outro, os trabalhadores, que só dispunham de sua própria força de

trabalho.
Com a crescente desigualdade, várias problemáticas foram surgindo na

sociedade, em especial aquelas que se apresentavam nas comunidades
que se formavam em torno das industrias, devido às péssimas condições
de trabalho, higiene, doenças entre outros, foram acumulando-se vários
fatores que passaram a mobilizar os trabalhadores nas reinvindicações
por melhores condições de trabalho, organizando-se através de
movimentos sindicais, que apontavam todos os tipos de excessos
ocorridos nas organizações.
Assim, foram surgindo os sindicatos; as mobilizações dos trabalhadores

e sua organização serviram para impulsionar o surgimento do Recursos
Humanos, com a absorção de novas funções que superavam as ações
desenvolvidas no Departamento Pessoal. Nesse período, os recursos
humanos deveriam mediar junto aos sindicatos as relações entre os
trabalhadores e os empresários, além de promover ações direcionadas
aos empregados com a finalidade de moldar as pessoas, de adaptá-
las às organizações, através do forte controle e da coação numa visão
reduzida do indivíduo de fácil substituição.
A continuidade dos estudos voltados aos Recursos Humanos promoveu

o desenvolvimento de várias teorias que contribuíram para modificar o
ambiente organizacional e o tratamento destinado aos trabalhadores.
UNIUBE 9
1.2 Os Recursos Humanos e a Administração
A relação da Administração e dos Recursos Humanos, de acordo com

Chiavenato (2009), foi inscrita em três períodos diferentes, são eles:
• Era da Industrialização Clássica.

• Era da Industrialização Neoclássica.
• Era da Informação.
Vamos conhecer as principais características das funções desenvolvidas

de Recursos Humanos em cada uma das épocas. Esta discussão
teórica irá contribuir para sua construção do conhecimento específico da
Administração de Recursos Humanos.
A Era da Industrialização Clássica, também conhecida como Primeira Era,

com base em Chiavenato (2009), ocorreu no período de 1900 a 1950.
Quanto à denominação clássica, na época entre as décadas de 1900 a
1930 surgiu a Escola de Administração Científica ou Escola Clássica,
o que contribui para a consolidação dos processos de mudanças e
transformações dos Recursos Humanos com base nessa visão Clássica.
Para facilitar sua compreensão, vamos apresentar o Quadro 1, com as

principais informações, conforme a seguir:
Quadro 1: Era da Industrialização Clássica 1900-1950
Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora,

Estrutura Organizacional
rígida e inflexível
Cultura Foco no passado, tradições, valores conservadores
Estático, previsível. Poucas e gradativas

Ambiente
mudanças. Poucos desafios
Modo de lidar com as Ênfase nas regras e controles rígidos para

pessoas regular as pessoas
Administração de
Relações industriais
pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).

10 UNIUBE
Os principais estudiosos dessa fase e/ou escola foram: Frederick Taylor,

Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Gantt.
Quanto às Relações Humanas que tiveram início nesse período

supracitado, ponderou-se a necessidade de retificar a forte tendência
aplicada à descaracterização humanitária (ARAÚJO, 2011). Desta
forma, conforme indica Marras “[...] tudo começou com a necessidade de
‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas
horas trabalhadas, nas faltas e nos atrasos para efeito de pagamentos
ou desconto”. (2011, p. 5).
Os profissionais da Administração de Recursos Humanos tinham um perfil

caracterizado pela frieza, falta de flexibilidade e fidelidade na aplicação
das leis. Em relação ao setor mediante a organização foi chamado de
Departamento de Pessoal e posteriormente como Relações Industriais.
(Marras, 2011).
O Departamento de Pessoal tinha como responsabilidade o cumprimento

da parte relativa às leis, assim como a aplicação da burocracia nos
trâmites teóricos da organização, como: admissão, folhas de pagamento,
aplicações de advertências, controle de férias, entre outras atividades.
Vejamos a citação de Chiavenato (2009) em relação a esse período.
Este período também foi caracterizado pelo modelo
piramidal e centralizador e pela departamentalização
funcional. As decisões e regras internas sobre disciplina
e padronização do comportamento organizacional eram
vindas do topo da pirâmide. Predominava uma cultura
com fortes tradições, as pessoas eram consideradas
como máquinas e capital da organização. As mudanças
ainda eram lentas (CHIAVENATO, 2009, p. 22).
Nesse período da Industrialização Clássica, o nome utilizado para se

referir à área dos Recursos Humanos (como conhecemos na atualidade),
foi denominada de Departamento de Relações Industriais, que apesar do
nome, continuava desenvolvendo as mesmas atividades já apresentadas,
acrescentando-se as relações da empresa com o sindicato.
UNIUBE 11
A Industrialização Neoclássica ou Segunda Era se desenvolveu

no período de 1950 a 1990, de acordo com Chiavenato (2009). As
características desta Era da Industrialização Neoclássica foram
construídas no final da Segunda Guerra Mundial em 1950, e perdurou
até 1990. Neste tempo, houve uma serie de transformações importante
e previsíveis como: as combinações comerciais e as empresarias de
concorrência. No setor de Recursos Humanos, foram agregadas as
funções já desenvolvidas, as responsabilidades quanto ao recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do
trabalho (Chiavenato, 2009).
Assim, como apresentado no tópico anterior, vejamos o Quadro 2, com

as principais características das funções de Recursos Humanos nesse
período.
Quadro 2: Industrialização Neoclássica 1950 - 1990
Meta, matricial, departamentalização por produtos

Estrutura Organizacional ou serviços ou unidades estratégicas.
Transição, foco no presente e no atual.
Cultura Valorização de renovação e da revitalização.
Ambiente Intensificação e aceleração das mudanças.
Pessoas como recursos que devem ser admin-

Modo de lidar com as istradas. Ênfase nos objetivos organizacionais
pessoas para dirigir as pessoas.
Administração de Administração de Recursos Humanos (RH).

pessoas Relevância nos Processos.
O período da Era da Industrialização Neoclássica foi suprimido

posteriormente por uma nova visão da ARH, em que a cultura organizacional
passou a se concentrar na modernização da atualidade e nas inovações.
Nesses aspectos a tecnologia também se desenvolveu e começou a
influenciar nas organizações, estabelecendo alterações com maior agilidade.
12 UNIUBE
[...] entre os anos de 1950 e 1965, passou a existir o

administrador de pessoal. As organizações começaram
a focar no recrutamento de pessoas com currículos
escolares amplos, procedendo em admissões de
profissionais com visão humanista para os cargos de
gestão de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985,
consolidou o perfil de gestor de RH como administrador
de empresas. (MARRAS, 2011, p. 08).
Nesta fase as organizações passaram a exigir profissionais com

conhecimentos técnicos e atualizados quanto aos aspectos legais.
Na década de 1970, surgiu a Teoria do Capital Humano, que derivou
da Teoria Econômica Neoclássica, sendo apresentada sobre duas
perspectivas, sendo:
• na primeira, a melhor capacitação do trabalhador aparece como fator

de aumento de produtividade;
• na segunda perspectiva, destacam-se as estratégias individuais,
em que cada trabalhador avaliaria a sua relação de custo-benefício.
A Teoria do Capital Humano ganhou relevância, no final do século XX,

“referente às práticas e às discussões relacionadas à segmentação do
mercado de trabalho, polivalência e a flexibilidade do trabalhador, assim
como a qualidade total e preferência dos consumidores” (DEMO, 2010, p.34).
A Era da Informação ou Terceira Era, de acordo com Chiavenato (2009),

teve sua origem na década de 1990 e permanece até a atualidade.
Destaca-se que, em 1990, houve a origem da Teoria do Caos e da
Complexidade, que estabeleceu variáveis e os comportamentos de
organizações, que operam com sistemas dinâmicos, determinísticos e
não mais lineares, como até então. Contudo, surgiu, ainda nesse mesmo
ano, a Abordagem Virtual, que focaliza o atendimento às necessidades
dos clientes, às condições de atendimento dos clientes em diferentes
lugares, produtos e serviços virtuais, com foco na satisfação imediata
dos clientes a partir da diversidade de características.
UNIUBE 13
Apresentamos o Quadro 3, com as principais características das funções

de Recursos Humanos na Era da Informação.
Quadro 3: Informação após 1990
Estrutura Organizacional Fluída, ágil, flexível. Totalmente descentralizada.

Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.
Foco no futuro e no destino, Ênfase na mudança
Cultura e na inovação. Conhecimento e criatividade.
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e
Ambiente
internas mudanças.
Modo de lidar com as Pessoas proativas e inteligentes que devem ser

pessoas impulsionadas. Liberdade e comprometimento.
Administração de
Gestão de Pessoas.
pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, (2009).
Mediante as alterações intensas nesse período da história, originou-se a

Administração do Conhecimento, essencial para o desenvolvimento das
práticas dos Recursos Humanos com base na premissa do delineamento
e estruturação da função do RH na instituição, a partir da construção de
políticas e práticas que admitiram a execução de atividades por parte de
colaboradores. Ivancevich (2008) apresenta a importância estratégica
da ARH para:
i. a análise e solução de problemas;

ii. a avaliação e interpretação dos custos ou benefícios
de questões de RH;
iii. a adoção de modelos de planejamento;
iv. a elaboração de relatórios;
v. o treinamento de pessoal, enfatizando a importância
estratégica da gestão de RH, bem como a contribuição
para a organização. (IVANCEVICH, 2008, p. 18).
14 UNIUBE
O autor traz, ainda, a lista de alguns aspectos que a gestão de RH

contribui para aumentar a eficácia organizacional, tais como:
vi. ajudar a organização a atingir metas;

vii. empregar com eficácia as qualificações e habilidades
da força de trabalho;
viii. prover a organização com colaboradores treinados e
motivados;
ix. aumentar ao máximo a satisfação e a autorrealização
do colaborador, assim como desenvolver e manter
a qualidade de vida no trabalho, de modo que o
emprego seja algo desejável;
x. comunicar e propagar as políticas de gestão de RH;
xi. gerir a mudança, de forma mútua e vantajosa
entre os indivíduos, grupos, empresas e clientes.
(IVANCEVICH, 2008, p. 18).
Conforme destaca Marras, a Administração Estratégica de Recursos

Humanos (AERH) tem como objetivo “[...] participar e assessorar na
formação das diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos
resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através
do capital humano existente na organização” (2010, p. 254).
A AERH rege um princípio fundamental no campo das emoções, do

comportamento, com ênfase na valorização do colaborador mediante
suas tarefas ou responsabilidades que devem ser colocadas em prática.
Pois, quanto mais ele visualiza seu trabalho, ele é recompensado ainda
mais e permanecerá comprometido com a empresa. (Chiavenato, 2009).
Apresentamos um esquema gráfico para você analisar como se

desenvolveu a Administração de Recursos Humanos no contexto
histórico, de acordo com cada fase, conforme a Figura 1 a seguir.
UNIUBE 15
Gestão de Recursos Humanos do

Tático para o Estratégico, Capital
Estratégico humano/intelectual, descentralizado,
terceirizações, informações e novos
conceitos
Administrativo
1985 a atual
Década de 1970 com a crise do regime militar e as

Tecnicista 1965 a 1985 grandes greves, o país foi entrando aos poucos na
era da gestão de pessoas. Surge a Gerência de
Recursos Humanos.
1950 a 1965 Expansão da indústria, avanços na qualidade das relações

Legal capital e trabalho. Na década de 1950, o país adotou
práticas de gestão nas quais o foco do chefe de pessoal era
cumprir a legislação trabalhista, criada por Getúlio Vargas
1930 a 1950 Surge a figura do chefe de pessoal. Este período marca o início da
Estratégico
preocupação com a gestão de pessoas nas empresas. Origina-se o
departamento pessoal (DP); as organizações sofrem com o impacto da
legislação trabalhista e as consequências da política de Getúlio Vargas.
Antes 1930
Neste período a figura do capataz é a mais representativa. A legislação da época era

volumosa. Getúlio Vargas criou o Ministério do Trabalho, instalando-se assim, oficialmente, a
presença do estado nas relações entre patrões e empregado.
Figura 1: Esquema gráfico.

1.3 A Administração de Recursos Humanos Tradicional

(ARHT)
A Administração de Recursos Humanos Tradicional (ARHT) se

caracteriza, especificamente, por sua instrumentalidade, compromisso
e interesse no comportamento dos indivíduos nas organizações.
As organizações são conhecidas como tradicionais em relação ao RH

e se referem aos aspectos: operacional, planejamento, organização,
direção e controle das ações de investigação, desenvolvimento,
compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão de obra,
voltadas para os objetivos econômicos e estratégicos da empresa, cujo
“output” trata de profissionais capacitados para a performance em uma
função pré-concebida.
Para melhor entendimento serão indicadas as mais importantes funções

desenvolvidas pela ARHT.
16 UNIUBE
PONTO-CHAVE
Quais são as ações essenciais na Administração dos Recursos Humanos

Tradicional (ARHT)? Entre as ações da ARHT, encontram-se implícitas as
chamadas funções básicas, conforme as figuras 2 e 3 a seguir.
Estudo de Estudo de
liderança motivação
Administração
dos Recursos
Humanos
Funções básicas Tradional
como recrutamento e (ARHT) Estudo de
seleção, treinamento clima
e outras organizacional
Relações
interpessoais
Figura 2: Ações essenciais tradicionais da ARHT.

UNIUBE 17
Recrutamento
e seleção
Planejamento Avaliação de
de Recursos desempenho
Humanos
Funções
Básicas
ARHT
Administração
Desenvolvimento de cargos,
gerencial salários e
carreiras
Treinamento e
desenvolvimentos
Figura 3: Funções básicas da ARHT.

As ações consideradas básicas indicadas na apresentação gráfica

supracitada ainda são utilizadas em alguns espaços organizacionais, em
que o modelo chamado de tradicional, sem atualização e modernização,
tem como fundamentação a ARHT, enquanto parâmetro para seu
trabalho. Essas ações agregaram para a evolução da Administração
dos Recursos Humanos até as mudanças atuais e as novas tendências
nessa área.
18 UNIUBE
Agora vamos apresentar o desenvolvimento de cada uma das funções

básicas da ARHT, conforme a Figura 4 a seguir:
Funções básicas da Adminsitração

de Recursos Humanos Tradicional (ARHT)
Recrutamento e Seleção
As empresas, para se manterem no mercado, precisam se transformar
constantemente, o que exige a renovação da mão de obra em suas várias áreas de
trabalho. Assim, a função de recrutar pessoas é de responsabilidade dos Recursos
Humanos, podendo ser recrutamento interno, externo ou misto. Após o recrutamento,
inicia-se o processo de seleção, que consiste em analisar as competências
necessárias ao cargo/função, mediante as exigências da empresa e avaliação do
candidato que melhor atenda ao perfil desejado para essa finalidade. (CHIAVENATO,
2009).
Planejamento de Recursos Humanos

Processo que define as necessidades de Recursos Humanos segundo o perfil e as
expectativas da empresa, buscando atendê-las de forma interna e/ou externa, para o
comprometimento individual e o bom desempenho empresarial (LUCENA, 1999). O
planejamento pode ser elaborado em diferentes níveis, como: o operacional, tático e
estratégico, sempre alinhados aos objetivos da empresa.
Avaliação de Desempenho
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de
desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2009).
Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento se constitui no ”[...] preparo da pessoa para o cargo” (CHIAVENATO,
2007, p. 20), e o desenvolvimento tem maior proximidade com a educação que é o
preparo da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (CHIAVENATO, 2007, p. 20).
Portanto, o treinamento é uma ação de recursos humanos pontual que visa à
construção de competências e o desenvolvimento é uma ação mais voltada para o
futuro do trabalhador dentro da organização, sempre buscando aprimorar as
habilidades do colaborador à empresa.
Administração de Cargos, Salários e Carreiras

É uma ferramenta utilizada para planejar um sistema lógico que sustenta as estruturas
de cargos e salários de uma organização, por meio de comparações internas e
externas dos cargos e seus respectivos salários, além de permitir ao colaborar um
plano sistematizado de carreia, demonstrando as possibilidades de ascensão
profissional, possíveis promoções e o tempo para alcançá-las.(CHIAVENATO, 2007).
Desenvolvimento Gerencial
É um “conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver
habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de
equipe e gestão de pessoas”. (CHIAVENATO, 2009).
Figura 4: Funções básicas da ARHT.

UNIUBE 19
1.4 A Administração de Recursos Humanos (ARH) não

tradicional
A ARH é considerada como o ramo da ciência administrativa que estuda
os processos, de forma direta ou indireta, e trata dos indivíduos de uma
organização. Essa abordagem da ênfase na função estratégica e técnica
desse tipo de ARH. Essa subsidia ações como: plano de carreiras, cargos
e salários; avaliação de desempenho; treinamento e desenvolvimento;
recrutamento e seleção entre outros, quanto a sua parte técnica.
E, a ARH, na sua vertente estratégica encontra-se com base nas

abordagens que analisam a ARH, em relação aos fatores como: relações
de poder; cultura organizacional; relações e processo de trabalho; e,
responsabilidade organizacional, qualidade de vida no trabalho entre
outros. Essas análises preconizam que “[...] as pessoas satisfeitas com
seu trabalho podem produzir mais e melhor” (MORAES et al, 1995,
p.12) e também procuram contribuir para o desenvolvimento numa visão
mais crítica quanto aos processos de mediação de conflitos no âmbito
organizacional.
Para ilustrar as funções da Administração de Gestão de Recursos

Humanos Estratégica, apresentamos na Figura 5 a seguir:
Provisão de
Recursos
Humanos
Recompensar Aplicação de
pessoas Recursos
Humanos
ARH
Estratégico
Desenvolvimento Monitoramento
de Recursos de Recursos
Humanos Humanos
Figura 5: Funções da Administração de Gestão de Recursos Humanos Estratégica

20 UNIUBE
O autor Chiavenato (2009) indica que, além dessas funções, a

Administração de Recursos Humanos deve desenvolver ações de:
Análise do Recrutamento Avaliação de Gerenciamento Provisão

trabalho da pessoa certa desempenho de salários de RH
1.5 As tendências na Gestão de Recursos Humanos
As novas tendências que direcionam a gestão em recursos humanos,

de acordo com Chiavenato (2007), são inscritas na implementação dos
processos de terceirização, reengenharia, na consultoria de empresas e o
coaching quanto à gestão de pessoas. No entanto, destaca as principais
linhas das macrotendências para a Gestão em Recursos Humanos
como: downsizing, gerenciamento de linha, mecanismos de motivação
e satisfação pessoal, e benchmarketing.
Apresentamos, neste ponto das discussões teóricas, as explicações

relativas às tendências supracitadas indicadas, conforme a seguir.
• Terceirização: a implementação do processo de terceirização teve

seu exercício concebido no contexto brasileiro a partir da década
de 1990, com a chegada das primeiras empresas multinacionais
no setor automobilístico. Esta tendência reduz os custos e amplia a
qualidade, aprimora os prazos, o uso e desenvolvimento de inovação
tecnológica nas organizações (GIRARDI, 2008).
• Reengenharia: quanto à chamada tendência de reengenharia,
esta foi “concebida dentro de um contexto de crise para as
organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais
formais de gestão organizacional que ainda emperram nos meios
empresariais” (ARAUJO, 2011, p.257). Esta recebeu inúmeras
críticas inicialmente, mas posteriormente apresentou importantes
contribuições mediante o reconhecimento e ampliação das ideias
administrativas. A reengenharia refere-se a um processo que deve
ser pesquisado, analisado e transformado à medida em que a
tecnologia e as informações sofrem mudanças.
UNIUBE 21
• Intraempreendedorismo: com base nas discussões, destaca-

se também a relativa ao intraempreendedorismo que tem sua
concepção pautada em uma pessoa que tem responsabilidade
contínua de inovação dentro de uma organização, este sujeito
apresenta a capacidade de transformar uma ideia em produto
final. Também, relaciona-se ao conjunto de ações que constrói
potencialidades e propostas que viabilizam a aquisição dos
resultados da empresa (Chiavenato, 2009).
• Consultoria: nas organizações as consultorias têm sido muito
utilizadas, elas podem ser internas ou externas, e se referem
também às megatendências. Em relação à consultoria interna é
desenvolvida por colaboradores da própria empresa, tanto em nível
técnico e gerencial, com perfil generalista, competência pedagógica
e de liderança, o sucesso da consultoria dependerá da valorização
que este profissional possa contribuir com o desenvolvimento das
suas funções, considerando seu processo de aprendizagem para
compor a organização e atingir os objetivos junto ao mercado
externo (ORLICKAS, 2001).
Em relação ao que se trata da consultoria externa, Crocco afirma que

[...] o consultor externo é o que está fora da empresa e de seu sistema,
estando sujeito a normas, procedimentos, relações e valores definidos em
contrato especialmente estabelecido para a realização de determinados
trabalhos” (2009, p. 67).
A consultoria externa poderá agregar um diferencial para organização,

do seu lugar junto ao mercado e ao macroambiente, desde de que a
empresa se apresente predisposta a receber novas percepções.
• Coaching: o coaching abrange relação entre coach, profissional que

utiliza de técnicas e metodologias; e o coachee, sujeito ou cliente que
participam desse processo, que se desenvolve em forma de diálogo.
Segundo Lotz “o coaching é um processo que estimula reflexões
para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo,
promovendo o desempenho pessoal e profissional”. (2014, p.17)
22 UNIUBE
• Downsizing: para Chiavenato trata-se de “[...] um ajuste para os

problemas de hoje do que uma diretriz para a empresa amanhã.
Serve como corretivo dietético para ajustar as operações do
passado à realidade de hoje, mas não constitui uma rota que
norteie o futuro da área” (2007, p. 451). “A prática de downsizing
determinou uma reorientação empresarial que correspondeu a
enfrentar outro paradigma: questionar as atividades secundárias
executadas internamente e redefinir a verdadeira visão da empresa”
(CHIAVENATO, 2007, p. 453).
• Gerenciamento de linha: Esta também é considerada um
megatendência conforme citado por Chiavenato (2007), os gerentes
de linha se desenvolvem como gestão de pessoas e ganham plena
autonomia para decidir e agir em relação aos colaboradores sob sua
responsabilidade para execução da preparação afim de desenvolver
pessoas.
Os gerentes de linha atuam como ligação entre os colaboradores e a

organização. Nesse sentido, os gestores têm na “motivação um produto
inacabado; antes, um processo que se configura a cada momento, no
fluxo permanente da vida”. (VERGARA, 2013, p. 41). Por outro lado,
Chiavenato (2007) destaca a utilização das estruturas que calçam a
motivação e a realização pessoal, estes são objetivos e necessidades
do plano individual de cada pessoa, o que o diferencia cada vez mais, a
buscar meios de promover as idealizações dos colaboradores.
• Benchmarketing: este se refere à analise direcionada ao ambiente

externo, à necessidade de avaliar as relações entre os processos
e às operações de uma organização com outra de êxito. Tem se
desvendado em importante instrumento de aprendizagem, gerando
melhores práticas de gestão, ampliando as capacidades de
conquistar, manter e desenvolver talentos (Chiavenato, 2007).
• Empregabilidade: refere-se ao desenvolvimento profissional
quanto às habilidades e capacidades a ponto de atender às
exigências de empregabilidade ou não. Para atingir as condições
de empregabilidade, requer o desenvolvimento de habilidades
técnicas, comportamentais, sociais, culturais e humanas, entre
outras. As empresas na atualidade contribuem para essa tendência
UNIUBE 23
por meio dos investimentos, treinamento, carreira, salários sob

responsabilidade das chefias.
Na atualidade a área de RH ganha novas atribuições, ao elaborar

diretrizes para o desenvolvimento da gestão de pessoas dá todo
apoio aos gestores, portanto, o executivo de RH tem se tornado um
consultor interno, cada vez mais se distanciando das chamadas tarefas
operacionais nessa área.
1.6 Conclusão
A administração de Recursos Humanos foi construindo-se com base

nas diversas teorias que contribuíram para organização da produção e
sistematização das ações desenvolvidas pela classe trabalhadora.
Apesar das constantes mudanças que envolveram os processos da

Administração de Recursos Humanos Tradicional e Não Tradicional
também denominada Estratégica, contribuíram para o desenvolvimento
das novas formas de gestão numa visão voltada às ações mais humanas,
de melhores condições de trabalho sob a instauração das novas
tendências de mercado.
A tendência de Gestão em Recursos Humanos tem conseguido alcançar

cada vez mais o desenvolvimento das pessoas na organização, assim
como o aprimoramento da qualidade de vida dos trabalhadores como
parte das estratégias dos Recursos Humanos.
As organizações na atualidade apresentam uma complexa estrutura que

ultrapassam as ações burocráticas do Departamento de Pessoal, como a
amplitude, a área transformada em Departamento de Recursos Humanos,
o que agrega a ampliação de funções empenhadas e acompanham as
tendências de mercado, que se inscrevem na contemporaneidade aos
24 UNIUBE
novos paradigmas de valorização do capital humano, enquanto foco do

patrimônio empresarial sob novas tendências em Recursos Humanos.
Resumo
A Administração em Recursos Humanos teve sua evolução histórica

associada ao período de industrialização, com a Administração Científica
de importante estudiosos que contribuíram para a sistematização dos
processos de produção e o gerenciamento das ações nas empresas.
A Administração de Recursos Humanos Tradicional foi desenvolvida

de forma racional, burocrática voltada à produtividade com ênfase
na lucratividade, sem valorização dos trabalhadores. As funções do
profissional da ARHT se limitavam a cumprir as leis, funções rotineiras e
burocráticas de forma desumana.
A Administração de Recursos Humanos Não Tradicional (ARHNT) passou

a demonstrar mudanças que acompanharam o desenvolvimento social e
histórico do processo produtivo e econômico vigente. Dentre as mudanças
nesse cenário, passou-se a exigir profissional com qualificação para o
trabalho nos Recursos Humanos com base nas teorias humanistas. O
trabalhador passou a ocupar o espaço central nas corporações.
Na atualidade, emergem as novas tendências na Gestão em Recursos

Humanos, que têm como importância o capital humano que agrega os
bens que constituem o capital das empresas, por meio da implementação
de novas técnicas e formas na gestão, em que a operacionalização das
funções é destinada aos superiores de cada setor corporativo, ficando
a cargo da gestão dos Recursos Humanos a formulação de planos,
programa e projetos de gestão das pessoas.
UNIUBE 25
Referências
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Universidade Federal de Santa Maria, Colégio Técnico Industrial
de Santa Maria:Rede e-Tec Brasil, 2014. 112 p.
Capítulo Interface entre comunicação
2 e cultura organizacional
Cristiene Eli Bez Batti Aguiar
Introdução
Neste capítulo, estudaremos os conceitos de comunicação,
comunicação organizacional, cultura da sociedade e cultura
organizacional e como a comunicação age nas organizações por
intermédio da cultura, suas influências e relevância. A importância
de estudar este capítulo é que você aprenderá a identificar
a cultura organizacional ou corporativa a fim de entender o
funcionamento da organização da qual fazemos parte e, dessa
forma, promover uma compreensão sobre como atuar na busca
de resultados.
Na primeira parte deste capítulo, abordaremos o conceito e

fundamentos da comunicação e os aspectos da comunicação
organizacional. Na segunda parte, falaremos sobre cultura
organizacional e da cultura social e suas interfaces. Na terceira
parte, será abordada a cultura na vida organizacional e o seu papel
nos processos de comunicação no ambiente de trabalho.
Esse conteúdo facilitará a sua compreensão sobre o que vem a

ser cultura organizacional e qual a sua influência na comunicação
dentro das organizações.
28 UNIUBE
Objetivos
Ao finalizar os estudos propostos neste capítulo, você deverá estar
apto a:
• identificar as características comuns que formam a cultura

organizacional;
• entender o que é comunicação organizacional;
• analisar criticamente a cultura de uma organização;
• compreender a influência da cultura na comunicação
organizacional;
• reconhecer a importância da comunicação e da cultura
organizacional.
Esquema
2.1 A comunicação organizacional
2.1.1 O processo de comunicação
2.2 A cultura organizacional
2.2.1 Como as organizações podem garantir que seus
colaboradores sintam-se identificados com sua
cultura?
2.3 A influência da comunicação na cultura organizacional
2.3.1 Cultura, comunicação e pessoas
2.4 Conclusão
2.1 A comunicação organizacional
Para iniciar, precisamos saber o que é comunicação.
Sabe-se que a comunicação se constitui em um dos mais importantes

meios de inserção, integração e disseminação do conhecimento e, na
atualidade, a globalização exerce papel preponderante neste processo.
No entanto, para entendermos melhor sobre o que é comunicação, e seu
papel nas organizações, vamos conceituar comunicação, entendida como:
UNIUBE 29
[...] a comunicação representa a compreensão não

apenas do visível e supérfluo, mas do invisível e
profundo.
Para outros autores a comunicação é um processo
que envolve o intercâmbio de comportamentos. Para
outros, a comunicação não depende da tecnologia,
mas fundamentalmente das forças nas pessoas e nas
situações (MATOS, 2009, p. 17).
Compreende-se que, de fato, a comunicação não é um processo

simples de ser definido e tampouco entendido, já que envolve diversos
aspectos a serem considerados e estudados. Portanto, comunicar-
se é uma habilidade esperada de todos os profissionais que exercem
funções gerenciais e, principalmente, para aqueles a quem é destinado
este livro: os profissionais de Recursos Humanos que lidam diariamente
com pessoas em seu cotidiano profissional e necessitam comunicar-
se com diversas pessoas a todo instante em todas as atividades do
setor, que seja: entrevista, treinamento e outros em que a comunicação
desempenha papel fundamental para o sucesso do trabalho do
profissional e consequente sucesso organizacional.
Pode-se dizer que a comunicação constitui uma das capacidades

humanas mais importantes e se desenvolve de forma natural nos seres
humanos desde a infância, quando aprendemos a nos comunicar através
do choro e de outros sinais e símbolos que nos ajudam a dizer o que
sentimos e queremos.
Neste sentido, é importante dizer que o homem desenvolveu diferentes

sistemas de comunicação que facilitam e tornam possível viver em
sociedade, tornando a comunicação um aspecto social e que, sem
dúvida, facilita nossa vida em comunidade. Mas é preciso lembrar que
as pessoas têm dificuldade ou, mais ainda, que não sabem comunicar-
se, e isso tem reflexo direto dentro das empresas, causando grande
número de conflitos e problemas que tomam proporções enormes,
30 UNIUBE
causando transtornos difíceis de serem contornados e solucionados pelos

profissionais de recursos humanos a quem cabe a responsabilidade de
solucioná-los junto à gestão da empresa. Por isso é que se requer do
profissional de recursos humanos o desempenho eficiente da função
de comunicador, que exigirá conhecimento amplo do processo de
comunicação, incluindo o que dificulta esse processo e as regras que
possibilitam torná-la mais eficiente.
Embora comunicar-se pareça um ato relativamente fácil de ser executado,

muitas pessoas acreditam que conseguem comunicar-se bem e com
qualidade. Contudo, expressar-se com desembaraço não é suficiente
para ser um bom comunicador. Cabe lembrar a diferença existente entre
informar e comunicar:
[...] Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa
que tem uma informação a dar. Já comunicar implica
tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações
no interlocutor (GIL, 2001, p. 71).
Neste sentido, comunicar significa fazer-se entender, ou seja, é preciso

estar capacitado não somente para falar, mas também e, principalmente,
para ouvir, já que, saber ouvir é, antes de tudo, entender o que o emissor
(locutor) nos diz e não simplesmente escutar, preocupando-nos com
outras coisas, julgando a forma como o emissor se expressa etc..
Contudo, é preciso ouvir realmente sem julgamentos e com atenção
para absorver a informação e transformá-la em comunicação, em
conhecimento.
Agora se torna primordial conhecermos como se dá o processo de

comunicação.
UNIUBE 31
2.1.1 O processo de comunicação

A comunicação, sem dúvida, constitui elemento essencial para o
desenvolvimento de qualquer organização. E, em cada processo
de comunicação, é possível identificar elementos comuns que se
inter-relacionam neste processo:
Para citar e identificar esses elementos, vamos nos basear nos estudos
de Berlo (1963) in Gil (2001) e Matos (2009):
Para Berlo, o processo de comunicação envolve os seguintes elementos:

emissor, codificador, mensagem, canal, decodificador e receptor.
Fonte: nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicação.

Sistema (pessoa, máquina, organização, instituição) de onde provém a
mensagem no processo comunicacional.
Emissor: é a pessoa que tem uma ideia ou sentimento que deseja

comunicar. Representa um dos protagonistas.
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação. Aquele a quem

se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica,
isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada.
Mensagem: é a expressão formal da ideia que o emissor deseja

comunicar. Comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estrutura
organizada de sinais que serve de suporte à organização. A mensagem
é o objeto da comunicação.
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma

mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere
na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem.
32 UNIUBE
Canal: (meios de comunicação) é o meio pelo qual é conduzida a

mensagem. Todo suporte material que veicula uma mensagem de um
emissor a um receptor, através do espaço e do tempo. Meio pelo qual a
mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o receptor que a recebe
(em código) e a interpreta (decodifica).
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam aptos

para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita
é um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma
mensagem gráfica.
Codificação: é constituído pelo mecanismo responsável pela

exteriorização da mensagem. Ato de transformar uma mensagem com
regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem.
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de

acordo com um código predeterminado.
Signos: é uma convenção social e arbitrária, constituída pela combinação

de um conceito, denominado significado, e uma imagem acústica, ou
forma física, denominada significante.
Linguagem: qualquer sistema de signos (não só vocais ou escritos, como
também visuais, fisionômicos, sonoros, gestuais etc.) capaz de servir à
comunicação entre os indivíduos.
Língua: é o produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade.

É um conjunto de convenções necessárias, adotadas pelo corpo social,
para permitir o exercício da linguagem.
[...] a comunicação constitui um dos elementos

essenciais no processo de criação, transmissão e
cristalização do universo simbólico de uma organização.
(FLEURY, 1996, p. 24).
UNIUBE 33
Em Matos (2009), encontramos um dos mais antigos e úteis exemplos

para descrever o processo da comunicação e separá-lo em partes, como
foi feito por Harold Lasswell, em 1948. Ele disse que o processo da
comunicação pode ser decomposto nos seguintes termos:
• Quem: fatores que iniciam e guiam o ato da comunicação;

• Diz o que: análise de conteúdo;
• Em que canal: meios interpessoais ou de massa;
• Para quem: pessoas atingidas pelos meios – implica uma análise
de audiência;
• E com qual efeito: impacto produzido pela mensagem sobre a
audiência – implica análise do efeito.
É o mesmo que dizer que todo o exemplo de processo da comunicação

pode ser desdobrado nos seguintes termos:
→ Um transmissor:
• dirige uma mensagem;
• através de alguma forma ou meio;
• para um receptor;
• com um determinado efeito.
Canal de comunicação
Mensagem
Emissor Receptor
Retroação
Postura/atitude Postura/atitude
Codifica em mensagem Recebe a mensagem e a

aquilo que se quer decodifica para o seu
comunicar entendimento
(pode ser ambígua, não ter (pode ser falha na
a precisão nem receber a interpretação)
retroação
Figura 1: Canal de comunicação.

Fonte: Acervo Uniube.
34 UNIUBE
Percebemos na Figura 1, que o processo de comunicação não é tão

simples, concorda?
Contudo, é importante prestar bastante atenção em como funciona e qual

a responsabilidade de cada um dos elementos mencionados. Então, para
facilitar o entendimento, é preciso tomar como exemplo uma conversa:
uma pessoa (emissor) tem alguma ideia a passar para outra pessoa
(receptor). Essa mensagem passa por um canal de comunicação
e deve ser ouvida e interpretada pelo receptor através do mecanismo
auditivo (decodificador). Entendida a mensagem, o receptor faz a
(retroação), que significa esclarecer ao emissor, que compreendeu o que
foi dito, ou melhor, a ideia que o emissor queria passar. Fica claro que a
comunicação vai muito além do ato de informar porque, ao contrário da
informação, a comunicação requer que a compreensão do receptor seja
coerente com o que o emissor desejou dizer.
A comunicação é um processo complexo, e com muitas barreiras, que,

por diversas vezes, impedem que haja uma compreensão adequada,
causando os conflitos e os problemas de relacionamento interpessoal
que tanto atrapalham o desenvolvimento das organizações.
Infelizmente, as barreiras representam situações corriqueiras do dia a

dia das empresas, e cabe à área de recursos humanos amenizar esses
efeitos negativos. Isso pode ser feito por meio de treinamentos e de uma
postura correta.
A comunicação é, sem dúvida, uma arma poderosa e pode ser utilizada

positiva ou negativamente, auxiliando ou prejudicando nossas relações.
[...] a comunicação informa, motiva, ensina, emociona,

vende, destrói, entusiasma, dá status, constrói
mitos, destrói reputações, forma opiniões, deforma
pensamentos, distorce fatos, orienta, desorienta, faz
rir, faz chorar, inspira, narcotiza, reduz a solidão e –
UNIUBE 35
num paradoxo que confirma a grande magnitude do

seu potencial – produz até mesmo a incomunicação
(MATOS, 2009, p. 29).
Hoje em dia, os meios de comunicação de massa nos bombardeiam

diariamente com inúmeras informações que acabamos por compreender
muito pouco de todas elas pelo simples motivo de que não há como
processar várias informações ao mesmo tempo, impedindo de
compreendê-las. Isso representa outro conceito; o de entropia que
segundo a teoria da comunicação representa o estabelecimento do caos
e da desordem na comunicação.
O ato de ouvir representa papel essencial no processo de comunicação, já

que, quando ouvimos atentamente uma pessoa, conseguimos extrair da
mensagem o que está realmente sendo dito e, ainda mais, conseguimos
interpretar o que a pessoa está querendo nos dizer realmente.
[...] ouvir corretamente é: [...] Permanecer em alerta;[...]

Possibilitar uma boa recepção da informação; [...]
Decodificar a informação de maneira a extrair dela o
real significado (MATOS, 2009, p. 45).
Na maioria das vezes, procuramos nos tornar inteligíveis através de

palavras. Embora as palavras fluam livremente, raras vezes conseguimos
nos tornar inteligíveis apenas com a transmissão de palavras.
Muitas vezes, acreditamos que conseguimos passar a mensagem

adequadamente, mas acabamos por saber que não fomos entendidos.
Ou então, não entendemos o que os outros nos falam.
Apesar de parecer simples, o processo de comunicação, na prática, nos

apresenta como, no mínimo, desafiante.
Várias pesquisas e estudos foram realizados na área e concluíram que

as pessoas desejam encontrar-se e comunicar-se umas com as outras;
porém acabam distanciando-se através de um mundo de “faz de conta”,
o mundo virtual.
36 UNIUBE
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK =

COMUNICAÇÃO
Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos
tanto?
[...] a resposta é simples: não somos máquinas ou
robôs que aceitam todas as mensagens recebidas
como sinais de comando, a serem obedecidos
sem questionamento. A máquina não tem atitudes
preexistentes que poderiam entrar em conflito com
as ideias do emissor; nem emoção que a distraia;
nem idiossincrasias; vaidades e egos para serem
alimentados (MATOS, 2009, p. 8).
Sem dúvida, a comunicação clara resulta em um encontro de ideias em

vez de apenas uma troca de palavras.
2.1.1.1 A Importância do Feedback
Thomas Edison (1847-1931), inventor e físico norte-americano, com mais

de mil patentes registradas, entre elas, a do fonógrafo e a da lâmpada
incandescente, chama a atenção para a importância do feedback, ou
seja, do retorno, da resposta, no processo da comunicação:
[...] em muitas de minhas pesquisas e experiências,

que se revelaram um verdadeiro sucesso tive de
esperar em vão qualquer tipo de retorno que pudesse
ajudar o processo de rapidez do meu trabalho. É
impressionante como o ser humano não se importa em
responder às suas cartas e questionamentos enquanto
você não é uma pessoa reconhecida e famosa.
O retorno (feedback) é o que garantirá a realimentação da comunicação

e o prosseguimento do fluxo de mensagens e, quando não realizado,
torna-se um dos maiores empecilhos ao processo de comunicação.
UNIUBE 37
O feedback pode ser entendido como um processo de ajuda para

mudança de comportamento. Trata-se de uma comunicação no sentido
de fornecer informação sobre como o comportamento do outro está
afetando outras pessoas.
O feedback eficaz ajuda o indivíduo a melhorar sua competência

interpessoal “[...] A comunicação, antes de ser instrumental, é humana”
(MATOS, 2009, p. 17).
A comunicação necessita de resposta para se realizar, pois, sem retorno,

ela torna-se falha e incompleta.
A comunicação formal e burocrática, sem feedback sobre o que as

empresas mais utilizam no seu dia a dia, torna-a falha e incompleta.
Infelizmente, as empresas tendem a preocupar-se com a eficácia dos
mecanismos de transmissão da mensagem e não com a compreensão
do seu conteúdo.
Os gestores precisam aprender a dar feedback aos seus colaboradores.

As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem
motivadas a se aperfeiçoar e estarem preparadas para novos desafios.
Quando os gestores reconhecem o colaborador em público, garante a
satisfação e o comprometimento desse colaborador em todas as atividades
organizacionais. A recompensa pode ser feita, mas não precisa ser em
dinheiro, pode ser em forma de prêmios, cartões, nomes no mural etc.
No cotidiano organizacional, podemos perceber que uma característica

pessoal em determinada situação pode ser uma virtude e, em outra,
um defeito. Sendo assim, é preciso que todo profissional trabalhe suas
características para crescer como profissional e melhorar como pessoa.
38 UNIUBE
Os líderes precisam procurar feedback dos membros da equipe.

Perguntar a opinião deles sobre seu trabalho, se está sendo bom o
suficiente para o desenvolvimento da equipe, se eles sentem que estão
fazendo o bastante. Contudo, a coragem de solicitar da equipe um
feedback sobre seus comportamentos é um excelente modelo para a
equipe sobre como ser receptivo ao feedback e ainda conseguir melhorar
a imagem.
2.1.1.2 A comunicação organizacional
A comunicação organizacional é toda comunicação feita no âmbito de

uma organização.
Dentro do contexto organizacional, existem 4 tipos de comunicação:
• a Comunicação interna;
• a Comunicação mercadológica;
• a Comunicação institucional;
• a Comunicação administrativa.
A Comunicação interna trata das ações de comunicação desenvolvidas
para os colaboradores e familiares. Nela, a família é vista como extensão
do público interno da empresa.
A Comunicação interna tem como principal objetivo alinhar os interesses

dos colaboradores e das empresas por meio de:
• estímulo ao diálogo;
• troca de informações;
• troca de experiências;
• participação em todos os níveis.
A Comunicação interna é uma maneira de manter o público (colaborador)
a par de tudo o que movimenta o processo produtivo da empresa e, ao
mesmo tempo é um mecanismo eficiente de “diálogo”.
UNIUBE 39
O “diálogo” proporcionado pela Comunicação Interna acontece por meio

de alguns instrumentos/canais:
• mural de recados;
• jornalzinho interno;
• caixa de sugestões;
• intranet;
• reuniões;
• pesquisas de satisfação.
O “diálogo” com os familiares por meio de canais formais de comunicação

é importante para que eles se transformem em agentes multiplicadores
de informação positiva sobre a empresa. O processo de comunicação
interna facilita a construção, pela empresa, de uma imagem favorável
junto aos seus colaboradores e, consequentemente, à opinião pública.
Enxerga o colaborador como “propaganda viva”.
A comunicação mercadológica está ligada ao marketing de negócios da

organização, ou seja, à venda de produtos ou serviços. As linhas dessa
comunicação são estabelecidas pelos profissionais de marketing por
meio da propaganda, promoção de vendas e outros componentes do mix
de comunicação de marketing da empresa, como:
• merchandising;
• feiras;
• marketing direto;
• vendas pessoais, etc.
O maior objetivo da comunicação mercadológica é conquistar o

consumidor e os públicos alvos, ou seja, as vendas.
40 UNIUBE
A comunicação institucional é responsável pela imagem da empresa,

é a comunicação que é influenciada por todos os comportamentos da
organização.
A imagem e o conceito da organização são construídos a partir da forma

como a mesma conduz seus negócios e pela maneira como trata seus
colaboradores bem como o tipo e a qualidade do atendimento prestado
aos seus consumidores internos e externos.
A comunicação administrativa, por sua vez, trata do fluxo da informação

dentro da empresa tendo como objetivo viabilizar o sistema organizacional.
A comunicação administrativa garante o bom funcionamento de uma
organização, considerando o tipo de negócio trabalhado por ela. Sua
base é toda informação de natureza administrativa que é passada por
meio de instrumentos específicos como:
• memorando;
• ofício;
• circular.
Considerando que todos esses tipos de comunicação organizacional
interferem uns nos outros, é importante garantir o papel de cada uma
delas para o bom funcionamento da comunicação organizacional como
um todo. Assim, chegamos à comunicação integrada, a qual refere-se
à junção de todos os tipos de comunicação organizacional, trabalhando
juntos em prol de um objetivo comum. Ter a comunicação integrada
dentro de uma organização é trabalhar estrategicamente a comunicação
e, dessa forma, garantir o bom funcionamento e o diferencial no mercado
(Figura 2).
UNIUBE 41
Comunicação organizacional
Comunicação institucional Comunicação mercadológica
Comunicação interna Comunicação administrativa
Comunicação integrada
Figura 2: Tipos de comunicação organizacional.

Fonte: Acervo da autora.
2.2 A cultura organizacional
Até meados de 1980, as organizações eram vistas apenas como uma

forma racional de controlar um determinado grupo de pessoas. No
entanto, é preciso ir além e enxergar as organizações como “culturas”
nas quais existe um sistema de crenças e atitudes comuns a todos os
membros dessa organização. É importante entender as organizações
como seres vivos, com personalidade própria, como as pessoas. Sendo
assim, são diferentes umas das outras, mesmo filiais de uma mesma
corporação são diferentes em vários sentidos porque as pessoas que
nela trabalham são diferentes.
Já foi admitido por vários estudiosos que um papel extremamente

importante na vida dos colaboradores de uma organização é representado
pela cultura dessa organização. A cultura afeta atitudes e comportamentos
das pessoas, modificando-os. Essa visão, segundo Robbins (2005), foi
conquistada a partir da noção de institucionalização, em que a origem da
cultura começou a ser vista como uma variável independente que afeta
42 UNIUBE
as atitudes e o comportamento dos colaboradores – isso há mais de 50

anos. Agora precisamos entender o que é Institucionalização:
[...] a institucionalização opera para produzir uma

compreensão comum entre os membros da organização
acerca do que é o comportamento apropriado e,
fundamentalmente, significativo. Quando uma
organização se institucionaliza, ela assume uma vida
própria, independente de seus fundadores ou de qualquer
um de seus membros (ROBBINS, 2005, p. 374).
Compreende-se que, de fato, quando uma organização se institucionaliza,

ela passa a ter um valor próprio, diferenciado, o qual possibilita que ela
adquira, de certa forma, uma imortalidade, deixando-a segura o suficiente
para redefinir seus objetivos. E, quando isso acontece, os hábitos de
comportamento e atitudes se tornam claros e evidentes a todos os
colaboradores. Assim como acontece com a cultura organizacional,
tornam-se evidentes as formas de comportamentos e atitudes aceitas
por determinada organização. Sendo assim, torna-se primordial entender
o que é a cultura de uma organização, como é criada e aprendida.
É unânime a afirmativa de que a cultura organizacional se refere a um

sistema de valores, crenças e atitudes compartilhados por todos os
membros de uma organização, o que, por sua vez, os diferencia dos
demais.
[...] uma cultura organizacional se caracteriza pelos valores

que esposam, pela regularidade do comportamento de
seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e
pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto
pela interação de seus membros entre si e com o público
externo (GIL, 2001, p. 42).
A cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade

organizacional e constitui uma modelagem para lidar com questões
organizacionais.
UNIUBE 43
Segundo Robbins (2005), as pesquisas sugerem que existem sete

características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da
cultura de uma organização:
1. inovação e assunção de riscos: o grau em que os colaboradores

são estimulados a inovar e a assumir riscos;
2. atenção aos detalhes: o grau esperado que os colaboradores
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
3. orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes
focam mais os resultados do que as técnicas e os processos
empregados para seu alcance;
4. orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre
as pessoas dentro da organização;
5. orientação para a equipe: o grau em que as atividades de
trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de
indivíduos;
6. agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
7. estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o
crescimento.
Segundo o mesmo autor, cada uma dessas sete características existe

dentro de um continuum que varia de um grau baixo até um elevado. O
uso dessas características faz pensar e funciona como uma ilustração
complexa da cultura organizacional.
É importante ressaltar que a cultura de uma organização pode levá-la ao

sucesso ou ao fracasso, pois a maioria das decisões organizacionais é
tomada com base nas normas, valores, comportamentos e atitudes que
definem a cultura de uma organização.
44 UNIUBE
Na maioria das vezes, a cultura de uma organização é criada pela

diretoria dessa organização que faz com que ela seja assimilada e
entendida por seus colaboradores. Por isso, a importância de realizar
um estudo da cultura da organização antes de desenvolver um plano
de comunicação, por que devemos conhecer conceitos, filosofias e
comportamentos esperados dos colaboradores.
Quando a cultura da organização é inovadora, criativa e está sempre

em busca de mudanças, ela cresce e se destaca no mercado pelo seu
arrojo e desperta o desejo dos profissionais de nela trabalharem. Quando
a direção da organização dá espaço para os colaboradores praticarem a
iniciativa, a criatividade e a liderança, ela motivará seu colaborador e isso,
nos dias de hoje, é primordial para quem quer manter-se no mercado e
conquistá-lo, já que uma cultura organizacional moderna está longe de
ser aquela autoritária ou paternalista, mas sim aquela que acredita no
potencial do ser humano que dela faz parte e que é considerado seu
capital intelectual.
Capital intelectual: pode ser entendido como o nome dado à capacidade

de informação e conhecimento que se agrega às pessoas, no caso, aos
colaboradores da organização.
Segundo Starec, Gomes, Bezerra (2006), a busca do diferencial competitivo

leva as organizações a criarem uma cultura e um ambiente organizacional
que estejam voltados à obtenção, à criação, à captura, ao compartilhamento
e à internalização do conhecimento através da:
• obtenção e criação do conhecimento: caracteriza-se pela obtenção de

dados e informação de fontes internas e externas pela obtenção de sistemas
e sua transformação em conhecimento;
• captura do conhecimento: consiste em armazenar, categorizar e organizar
dados, informação e experiência para sua rápida e fácil utilização;
UNIUBE 45
• compartilhamento de conhecimento: objetiva sua disseminação entre

comunidades de interesse, grupos e indivíduos;
• internalização do conhecimento: visa à assimilação e à internalização do
conhecimento, alterando a capacidade de ação da organização, fortalecendo a
cultura, desenvolvendo novas competências e gerando vantagem competitiva.
Segundo os mesmos autores, na prática, as empresas devem buscar alinhar a
liderança, a cultura organizacional, a tecnologia da informação e os processos
organizacionais a fim de garantirem a vantagem competitiva. Veja os papéis
que cada uma representa:
• liderança: tem como papel sinalizar claramente para a organização, a
importância do conhecimento, patrocinar as iniciativas e reconhecer as
pessoas que criam e compartilham conhecimento;
• cultura organizacional: por meio de um trabalho na cultura organizacional,
a empresa busca eliminar barreiras e estimular comportamentos favoráveis à
busca e ao compartilhamento de conhecimento;
• processos: incorporar práticas e ações de gestão do conhecimento nos
processos da empresa, e garantir que todas as iniciativas estejam devidamente
coordenadas;
• tecnologia da informação: prover ferramentas que facilitem o contato entre
as pessoas e a busca de conhecimento na organização. Considera-se que
a introdução e uso de algumas ferramentas voltadas para a aprendizagem
pode ajudar a criar uma cultura favorável e comportamentos voltados ao
compartilhamento e estes, por sua vez, serão receptivos às ferramentas de
aprendizagem em um processo cíclico contínuo, que, sem dúvida, irá se refletir
no fortalecimento da cultura organizacional.
A cultura organizacional pode ser entendida como forte ou fraca.
A cultura é forte quando: seus valores são compartilhados intensamente

pela maioria dos colaboradores e influencia seus comportamentos,
atitudes e expectativas.
46 UNIUBE
A cultura é fraca quando: não consegue influenciar seus colaboradores

e apresenta problemas internos.
Segundo Chiavenato (2010), o termo cultura é um termo genérico que é

utilizado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto
de costumes e realizações de uma época ou de um povo, e, de outro
lado, artes e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da
sensibilidade humana que são consideradas coletivamente.
No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da

organização em todos os seus aspectos, como crenças, ideias, costumes
etc. Nesse sentido, é importante afirmar que todos os seres humanos
são dotados de cultura porque fazem parte de um determinado sistema
cultural. Por isso, é que as pessoas tendem a julgar as outras culturas
do ponto de vista da própria cultura.
Diante disso, em qualquer estudo é preciso compreender as pessoas em

seu contexto cultural. Representar o universo simbólico da organização
é outra característica da cultura, pois ele proporciona um referencial
de padrões de desempenho entre colaboradores e influencia na
produtividade, pontualidade e comportamentos.
A cultura revela a identidade da organização, constrói-se ao longo do

tempo e está presente em todas as práticas, compondo assim uma
espécie de sistema de significados que integra todos os membros da
organização em torno dos mesmos objetivos e forma de agir no ambiente
de trabalho, fato que favorece inclusive, o clima organizacional.
Clima organizacional: representa a qualidade do ambiente que é

percebida ou experimentada pelos membros da organização e que
influencia o seu comportamento.
Uma outra contribuição da cultura é servir de elo entre o presente e o

passado e, dessa forma, ajudar na coesão da organização. Ela pode ser
aprendida, deve ser transmitida e partilhada entre todos os colaboradores
da organização. É a cultura que define a missão e estabelece os objetivos
UNIUBE 47
organizacionais, por isso, é importante que esteja alinhada com os

processos decisórios e com as ações tomadas pela organização.
Nota-se que, quando conseguimos fortalecer nossas crenças e valores,

bem como as crenças e valores de nossos colaboradores, estamos com
nossos olhos voltados para o futuro rumo ao aprendizado permanente e
à execução da universidade corporativa. Dessa forma, estamos aliando o
aprendizado à estratégia da organização e, sem dúvida, estamos abrindo
portas para o sucesso organizacional.
[...] Os empregados mais produtivos são os que mais

se identificam com a cultura da empresa e com seus
objetivos; são os que “vestem a camisa”; os verdadeiros
parceiros da empresa (GIL, 2001, p.44).
Sendo assim, podemos afirmar que as organizações devem se esforçar

para atrair e manter colaboradores com esse perfil a fim de manter
a organização em crescimento. Nesse caso, o papel dos recursos
humanos é o de auxiliar a organização a criar estratégias para atrair e,
principalmente, manter os colaboradores comprometidos, já que é um
perfil que todas as organizações buscam. Portanto, cabe a cada uma
elaborar políticas que sejam capazes de atrair esse tipo de candidato.
2.2.1 Como as organizações podem garantir que seus colaboradores

sintam-se identificados com sua cultura?
As respostas podem ser variadas, no entanto, via de regra, a

transparência no estabelecimento das políticas de pessoal e da cultura
organizacional fazem com que os colaboradores compreendam que
estão sendo tratados como pessoas e não como meros recursos.
2.2.1.1 Componentes da cultura organizacional
Segundo Chiavenato (2010), toda cultura organizacional se apresenta

em três diferentes níveis e constitui em seis elementos:
48 UNIUBE
1. Artefatos
+
2. Valores compartilhados
+
3. Pressuposições básicas
1. Artefatos: os artefatos referem-se ao primeiro nível da cultura, o mais

superficial, visível e perceptível. São as coisas mais concretas que cada
um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem
os produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros
de uma organização. Se observarmos a área administrativa de uma
organização, notamos como as pessoas se vestem, como falam,
sobre o que conversam, como se comportam, seu relacionamento
interpessoal e o que é relevante para elas. Os artefatos são todas as
coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente, como
é a cultura daquela organização. Os símbolos, a história, os heróis, os
lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
2. Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura.
Representam os valores relevantes que se tornam importantes para
as pessoas e definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em
muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente
pelos fundadores da organização.
3. Pressuposições básicas: constituem o nível mais íntimo, profundo
e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes,
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, nos quais
as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as
coisas, adotada na organização, muitas vezes, por intermédio de
pressuposições não escritas nem sequer faladas.
=
Elementos:
1. O cotidiano do comportamento observável
▼
2. As normas
UNIUBE 49
▼
3. Os valores dominantes
▼
4. A filosofia administrativa
▼
5. As regras do jogo
▼
6. O clima organizacional
• O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas

interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e
procedimentos comuns.
• As normas: normas ou regras que envolvem os grupos e seus
comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos
dias informais.
• Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como
a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou
preços baixos.
• A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da
organização quanto aos colaboradores, clientes e acionistas.
• As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo
colaborador deve aprender para se sair bem e ser aceito como
membro de um grupo.
• O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e as maneiras
como elas interagem entre si, como os clientes ou elementos
externos.
Há algum tempo, as organizações eram conhecidas e reconhecidas

por sua representação física: prédio, imponência da estrutura física que
ocupava. No entanto, hoje é diferente, as organizações são conhecidas
por sua cultura que representa a maneira pela qual cada organização
aprendeu, com o passar do tempo, a lidar com o seu ambiente e com seus
parceiros, sejam os colaboradores, investidores, terceiros, clientes etc.
50 UNIUBE
A cultura representa uma complexa mistura de crenças, valores,

pressuposições, comportamentos, histórias e outras ideias que
representam juntas a maneira única e particular de uma organização
trabalhar. E a ideia é fazer com que os colaboradores de cada
organização aprendam a lidar com as particularidades da organização
da qual fazem parte por meio de assuntos relacionados com a vida
organizacional e o cotidiano do trabalho.
Segundo Chiavenato (2010), cada organização cultiva e mantém a sua

própria cultura e é por esse motivo que algumas delas são conhecidas
por algumas peculiaridades próprias. Por exemplo, os administradores da
Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página.
Já na DuPont começam com um comentário obrigatório sobre segurança.
Na Toyota, as pessoas são perfeccionistas.
Percebe, caro aluno, como se confirma que alguns aspectos da cultura

são capazes de diferenciar as organizações e torná-las conhecidas por
suas peculiaridades?
Nesse sentido, algumas organizações se diferenciam das outras,

buscando investir nos colaboradores, pois vivemos em uma época em
que as pessoas estão sendo valorizadas como nunca antes na história
organizacional. Vistas como peças fundamentais para o sucesso do
empreendimento, as empresas tentam várias formas de atraí-las, retê-las
e motivá-las.
Gil (2001) aponta que existem quatro desafios estratégicos para se

investir na inteligência dos colaboradores e que, em parte, são de
responsabilidade da área de recursos humanos:
• inventar e gerir um tipo de organização humana que consiga gerar

mais produtividade e mais inovação;
• inventar e gerir um tipo de organização humana que possua a
capacidade de integrar a nova inteligência dos homens;
UNIUBE 51
• inventar e gerir um tipo de organização humana que conceba meios

criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a
serviço das aplicações estratégicas;
• inventar e gerir um tipo de organização humana que produza
satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e trabalhadores e
que contribua para o desenvolvimento socioeconômico da nossa
sociedade.
Investir na inteligência das pessoas, ou seja, valorizar o capital intelectual

da organização é a estratégia que irá garantir o futuro da organização a
médio e longo prazos.
Não é tão simples de ser feito, mas vale a pena o investimento de tempo
e recursos. Outra tendência que se firma é a da descentralização, em que
o RH atua como suporte, tanto para a alta administração, quanto para
as gerências que se tornam cada vez mais responsáveis pela gestão de
pessoas.
“Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 17).
A Gestão de Pessoas representa a evolução de algumas áreas que antes

eram chamadas de Administração de Pessoal, Relações Industriais e
Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final
do século XX e apresenta similaridade com outras expressões que vêm
se tornando comuns dentro das grandes organizações, tais como Gestão
de Talentos, Gestão do Capital Humano, Gestão de Capital Intelectual,
Gestão de Parceiros, dentre outros.
Utilizamos atualmente a expressão Gestão de Pessoas para designar os

modos de lidar com as pessoas nas organizações procurando designá-
las não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores
ou parceiros. Segundo Medeiros (1999), nos dias de hoje, o valor de
determinada organização não é medido em termos de seu patrimônio
52 UNIUBE
físico, seja ele constituído de dinheiro, prédios, máquinas, terras ou

outros mais. Uma empresa vale muito mais pela capacidade e reunião
dos seus talentos humanos do que pela tecnologia das suas máquinas.
2.3 A influência da comunicação na cultura organizacional
Cultura e comunicação
Vivemos em um tempo em que as coisas mudam freneticamente. Hoje

a sociedade pode ser vista como a sociedade da era da informação, em
que há uma integração acelerada das diversas mídias e, dessa forma,
alteram fortemente o perfil tradicional das organizações. Mudou inclusive,
a relação entre as organizações e seus diferentes públicos de interesse.
SUBCULTURA: miniculturas dentro da organização, geralmente definidas

por designação de departamento e separação geográfica (ROBBINS,
2005, p. 377).
Segundo Bueno (2003), como resultado desse impacto, a comunicação

também evoluiu e muito, passando do estágio embrionário, em que era
um mero acessório, para assumir uma posição importante na política
organizacional.
A comunicação passou a ser vista como fator estratégico das

organizações de sucesso e daquelas que buscam a fidelização de
clientes e a interação em um relacionamento saudável e proveitoso com
a comunidade. No entanto, um dos grandes problemas que atinge as
organizações atualmente é a maneira como as pessoas se comunicam
no ambiente de trabalho. Podemos pensar diretamente na comunicação
interna da organização e pensar em uma estratégia que nos ajude a
promovê-la a fim de obter uma cultura que esteja de acordo com os
objetivos da organização. Podemos perguntar: como podemos trabalhar a
UNIUBE 53
comunicação interna de forma a obter uma cultura favorável aos objetivos

almejados pela organização?
Se uma organização é feita de pessoas, e pessoas relacionam-se por

intermédio da comunicação, entender como a comunicação se processa
dentro de uma empresa é uma solução estratégica para se chegar à
raiz de alguns problemas do dia a dia que interferem negativamente no
alcance dos objetivos traçados pela organização. Muitas vezes, a gestão
da organização se perde e entende esse tipo de dificuldade com pessoas
como “problemas de cultura organizacional” e criam planos exagerados e
não conformes para ajustar e até para mudar a cultura de uma empresa.
No entanto, esquecem que este é um fator que depende principalmente

das pessoas que fazem parte dessa cultura, e que, de certa forma, são
as grandes responsáveis pela existência e perpetuação dessa cultura
e da organização. A cultura organizacional é definida, em boa parte,
pela cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Isso porque
as pessoas que trabalham na organização, ou seja, os colaboradores,
trazem consigo para dentro da organização seus princípios pessoais,
seus valores, suas crenças, e também os valores e crenças da sociedade
na qual estão inseridas.
Criar uma cultura organizacional favorável aos objetivos traçados pela

organização é primordial em tempos de mudança. Pode-se começar
delegando responsabilidades e autonomia às pessoas, fazendo com
que os colaboradores se sintam como parte importante do processo.
É fundamental trabalhar as pessoas para que elas possam se sentir
à vontade para fazer a disseminação de uma cultura organizacional
favorável. Sabendo que são as pessoas que assumem papel crucial
na definição da cultura de qualquer organização, devemos valorizar
ainda mais nossos colaboradores – principalmente os que “vestem a
camisa”. É pelo modo como as pessoas se comunicam que é processado
54 UNIUBE
o relacionamento interpessoal e que é estabelecida a base das relações

humanas e sociais que ocorrem por meio da comunicação. Alguns
autores defendem que o homem é aquilo que consegue comunicar
ao seu semelhante e à sociedade em que vive; é um ser social, que
possui capacidades comunicativas individuais. A responsabilidade dessa
capacidade é a de coordenar esforços e evitar conflitos nas relações
interpessoais. No entanto, se não consegue evitar conflitos, é importante
que consiga ao menos lidar positivamente com eles.
As organizações têm buscado a melhoria do relacionamento interno e,

para tal, é importante considerar a abertura de canais de comunicação
eficientes entre líderes e subordinados, conscientizando a todos em uma
mesma diretriz organizacional. É importante incentivar a contribuição
do colaborador em atividades de comunicação o que os torna agentes
das organizações em relação aos seus clientes internos e externos.
Certamente, é da comunicação a responsabilidade de acompanhar
a avaliação e o julgamento dos resultados de todos os processos
desenvolvidos numa organização.
Por isso, é importante envolver todos os indivíduos que direta ou

indiretamente participem do processo, a fim de que todos possam
compartilhar do mesmo sentimento de missão e da importância de
participar desse tipo de acontecimento que irá marcar a história da
organização e, consequentemente, a história do colaborador.
Sendo assim, as informações que fluem continuamente pelo sistema de

comunicação ajudam a organização a ficar em permanente sintonia com
os clientes, tanto internos, quanto externos, e com ela mesma. É correto
afirmar que a comunicação interna causará efeitos positivos ou negativos
na comunicação externa da organização, e essa, por sua vez, exercerá
influência direta na imagem da empresa perante o mercado em que atua.
UNIUBE 55
Dessa forma, a existência de uma gestão organizacional menos

centralizada auxilia a organização a reconhecer o comprometimento das
pessoas e, ao mesmo tempo, oferecer respostas mais claras e rápidas
ao ambiente com o objetivo de tornar a organização mais competitiva.
Trabalhar a comunicação de forma a interferir na cultura de uma empresa

é muito mais complexo do que informar aos colaboradores as decisões
tomadas pela diretoria.
É preciso reconhecer que o diálogo não deve ser procurado apenas

em situações de emergência, e sim constantemente. Trabalhar
preventivamente é uma arma poderosa contra o desgaste organizacional.
Apresentar propostas transparentes de intenções por meio de uma
cultura organizacional que deixe claro ao colaborador o que é esperado
dele por meio de uma comunicação simples, clara e de acordo com os
interesses da empresa e que respeite o contínuo desenvolvimento e a
satisfação das necessidades das pessoas. Não há necessidade de definir
quem determina quem: se é a comunicação interna que determina a
cultura de uma empresa ou o contrário.
Esses dois elementos da organização interdependem e se completam:

eles caminham juntos. Sem dúvida, é por intermédio da comunicação que
podemos alcançar a sinergia dentro de uma organização, pois ela nos
permite promover a integração e o inter-relacionamento entre pessoas e
departamentos unindo forças. O trabalho em equipe promove a atuação
de maneira a cooperar, caminhando de forma integrada em prol dos
objetivos organizacionais, buscando sempre alcançar a maximização
dos resultados.
Assim, a organizacional poderá ser desenvolvido mais rapidamente,

e melhor, isto é, será entendida e aceita mais facilmente. Contudo, se
a organização é conservadora e tende a acreditar na “rádio-peão”, ela
56 UNIUBE
corre o risco de contaminar e dificultar o processo de comunicação

organizacional que irá ser implantado mais lentamente, podendo gerar
descrédito. Manter uma equipe de alto nível em conhecimento é um
desafio para as organizações da atualidade, pois se percebe que a
tendência é a gestão do conhecimento, em que os comunicadores,
que acreditam em uma comunicação participativa, moderna, coerente,
encontrarão espaço para desenvolver um trabalho diferenciado e de
qualidade. Nos dias de hoje, a comunicação organizacional passou a
ser vista como estratégia favorável ao crescimento das organizações.
Esse conceito cabe em organizações que possuem uma cultura voltada
ao cliente interno e externo, com seus profissionais e comunidade e
não se preocupam apenas em oferecer produtos de qualidade, mas
também prestar serviços de qualidade, a fidelização dos clientes, o
comprometimento dos colaboradores e a aceitação da sociedade em
que a organização está inserida.
Quando a organização apresenta esse tipo de cultura e ela é aceita,

desenvolvida e divulgada adequadamente, sem dúvida levará ao mercado
uma imagem interessante e será procurada por bons profissionais
capazes de trabalhar em um ambiente moderno e que valoriza seus
colaboradores. Até mesmo os meios de comunicação procuram
organizações com esse perfil para servir de exemplo em reportagens com
foco em meio ambiente, responsabilidade social, qualidade em produtos
etc. E na relação com o cliente, gera confiança, pois sabe que irá receber
o produto no prazo, e com a máxima qualidade.
Cultura organizacional e comunicação organizacional estão ligadas

e intimamente relacionadas, pois não dá para pensar nas duas
separadamente. A comunicação organizacional engloba público
interno, clientes, comunidade, mídia e fornecedores e é esperado que
o seu plano de comunicação tenha a capacidade de abranger todos
esses segmentos, ou então seu desenvolvimento poderá falhar ou ter
dificuldades, no meio do caminho, perdendo tudo o que foi feito até então.
UNIUBE 57
Quando uma organização busca o fortalecimento da marca e da sua

imagem, fazer a divulgação institucional dentro da organização, na
maioria das vezes, é mais importante do que trabalhar na divulgação de
produtos específicos. Uma organização que desenvolve um trabalho de
responsabilidade social é muito mais simpática do que aquela que não
faz nada. É preciso divulgar o que se está fazendo, de uma forma que
não se torne repetitivo e forçado, criando resistências na comunidade
inserida. Por tudo isso, podemos afirmar que o processo de comunicação
organizacional sempre segue o “ritmo” das “normas e valores” da cultura
organizacional e, por isso, estão interligados.
[...] A comunicação empresarial funciona como um

espelho, que reflete culturas e tendências. Tentar
situá-la à revelia deste contexto amplo e complexo,
como muitas vezes pretendem os analistas apressados,
comprometidos com a sofreguidão típica dos apólogos
da “nova economia”, implica esvaziar seu conteúdo e
seu poder de fogo. (BUENO, 2003, p. 33).
Segundo Bueno (2003), se consultarmos mesmo que superficialmente

as principais capas de jornais em todo o mundo, podemos verificar a
chamada “planetarização da economia”. Isso fica claro se recordarmos
que pequenas oscilações nos resultados das principais empresas
norte-americanas conseguem provocar grandes abalos nas bolsas de
valores em todo o mundo, resgatando a metáfora do “castelo de cartas”,
que se desmorona à retirada de apenas uma delas.
Podemos perceber, então, que basta um simples anúncio, seja de uma

fusão entre empresas ou de informações, mesmo não confirmadas,
levantando suspeitas sobre a eficácia de produtos para desencadear
uma série de informações e a confusão estará formada e a imagem da
organização em jogo.
Atualmente, a comunicação tem sido potencializada pelas novas

tecnologias de tal forma que, a qualquer sinal, desencadeia um
processo não controlável, que, ao instaurar euforia ou desconfiança,
58 UNIUBE
altera drasticamente o ritmo das coisas, pela sintonia estabelecida com

a volatilidade da “nova economia”.
Ter a convicção de que, cada vez mais os negócios dependem dos

fatos, mas, sobretudo, das versões dadas aos fatos, ao mesmo tempo
provoca calafrios nas organizações e também as anima a estabelecer
políticas de comunicação que estejam pautadas pelo profissionalismo,
pela consistência e pela estreita afinidade com os seus interesses
mercadológicos e/ou institucionais. Sem dúvida alguma, é claro que as
fronteiras tradicionais da organização estão sendo ampliadas a olhos
vistos e que a estrutura física (as fábricas e os equipamentos) vêm
perdendo espaço gradualmente para os chamados ativos intangíveis,
como a imagem da organização, o valor de suas marcas, o quociente
de inteligência racional e emocional dos seus recursos humanos
ou o comprometimento da cultura organizacional com a prática da
responsabilidade social de forma sistemática e consciente.
Ativo tangível: tipo de ativo que se pode tocar, medir, pesar. Refere-se
ao patrimônio físico da organização. Exemplo: máquinas, instalações
físicas e os equipamentos etc.
Ativo intangível: tipo de ativo que não tem existência física. Exemplo:
imagem da organização, o valor de suas marcas, o quociente de
inteligência, dentre outros.
Receita de sucesso nas ações organizacionais:
• ver o risco como uma oportunidade;

• ver a tradição como um impedimento de sucesso.
[...] A nova economia digital pretende obedecer a outros

parâmetros, e, certamente, caso seu modelo prevaleça,
revolucionará não apenas os processos de gestão, mas
– e é isso que nos interessa particularmente – a própria
comunicação empresarial (BUENO, 2003, p. 36).
UNIUBE 59
Se pararmos para refletir sobre o vínculo entre essa nova cultura

aplicada ao mundo dos negócios e as práticas de comunicação das
organizações, entenderemos que esta nova mentalidade organizacional
está comprometida apenas com o enriquecimento rápido e a ânsia pela
fama é responsável pelo surgimento de organizações momentâneas.
Segundo Bueno (2005), nas empresas “roláveis”, ou seja, naquelas
organizações que se opõem às “duradouras”, a alma da cultura é
diferente das que são apoiadas no tradicionalismo da gestão empresarial,
bem típica da chamada “velha economia”.
Pois, se a ideia é não perdurar, a cultura organizacional tem o mesmo

caráter momentâneo, voltando-se para o mercado com verdadeira ânsia.
Para exemplificar, o autor usa a metáfora mais adequada para comparar
tais organizações a um elefante (que, segundo ele, é a denominação
de um dos ícones da economia digital), que sedento, não quer apenas
sorver goles suficientes de água para saciar a sede, mas, se possível,
beber de uma só vez o rio todo. Ser “duradoura” não é uma qualidade
que podemos atribuir a qualquer organização só porque ela está
no mercado há algum tempo. Não é tão simples, pelo contrário, esta
condição de “duradoura” está reservada apenas para um pequeno grupo
de organizações da chamada “velha economia” e também para um outro
pequeno grupo das que foram constituídas recentemente.
Quando uma organização é “duradoura”, na maioria das vezes, implica

em ser líder, e, para tanto, é importante que as organizações tradicionais
se adaptem aos novos tempos, incorporando novos valores, formas de
relacionamento com a sociedade e com os processos de gestão.
Contudo, isso não têm acontecido, pois as organizações tradicionais

normalmente são resistentes à mudança e têm dificuldade em lidar com
as novas mídias e veem a comunicação fluente e compartilhada com
certa desconfiança. Sua política de comunicação preza por censura e
controle da informação, também por dificuldade em partilhar informações
e conhecimentos, resistência em reduzir níveis hierárquicos e delegar
responsabilidades e, ainda, por uma visão conservadora, e por isso
ultrapassada, do papel da comunicação na organização. Segundo o
mesmo autor, uma forma bastante didática de identificar as organizações
60 UNIUBE
tradicionais avessas à comunicação é observar as respostas que se pode

dar, quando são focalizadas, as seguintes questões básicas:
01. a empresa tem um relacionamento transparente e proativo com os

seus públicos de interesse e com a própria comunidade?
02. tem uma estrutura profissionalizada de comunicação?
03. adota a comunicação integrada, articulando todas as suas
atividades de relacionamento com os públicos interno e externo?
04. responde rapidamente às demandas dos veículos de comunicação
e tem com elas uma relação de parceria?
05. sua estrutura de comunicação está no topo do seu organograma,
participando ativamente do processo de tomada de decisões?
06. exercita efetivamente sua responsabilidade social e busca adequar
suas estratégias de comunicação para atender às demandas da
comunidade?
07. aposta na integração das distintas mídias e está capacitada para
utilizá-las rápida e interativamente?
08. a comunicação adotada prioriza a postura ética, colocando os
interesses da sociedade, assim como os da comunidade em que
se insere, acima dos seus interesses comerciais?
09. tem instrumentos para avaliar, efetivamente, a eficácia de suas
ações de comunicação?
10. em sua área de comunicação, dispõe de metodologia para
acompanhar, sistematicamente, o trabalho de seus concorrentes
e para prever oportunidades de divulgação junto aos seus públicos
de interesse?
Pois bem, se as repostas foram positivas em sua maioria, pode

indicar que se está diante de uma organização comprometida com a
comunicação e que está apta a integrar o rol das “duradouras”.
Sem dúvida, a nova economia impõe às organizações desafios

relacionados ao bom desempenho da comunicação. Diante disso,
os gestores devem preparar-se para enfrentar essa situação com o
UNIUBE 61
máximo de profissionalismo que puder, com competência, visão crítica

e, sobretudo, com grande consciência social.
“As novas tecnologias só serão úteis à sociedade se forem utilizadas para

gerir empresas realmente ‘duradouras’” (BUENO, 2005, p. 46).
Portanto, na prática, organizações e profissionais, embora estejam

sempre empenhados e ocupados em gerar lucros, devem ter o mesmo
comprometimento com o exercício da cidadania. Se não for dessa forma,
não haverá sobrevida para as organizações no novo milênio.
A globalização tem causado grande impacto sobre a cultura

organizacional, sobretudo por um grande número de fusões e aquisições
de organizações, pela chegada das novas tecnologias que ajudaram a
implementar novas formas de relacionamento.
Tudo o que é produzido pela organização, seus produtos, estratégias,

ações precisam estar em sintonia com a cultura a fim de favorecer a
comunicação e promover a integração de todos os setores, favorecer
os relacionamentos interpessoais e a formação de times e, sobretudo,
de evitar conflitos e prejudicar a imagem da organização. Outro alerta
que está surgindo em nosso cotidiano é sobre organizações que, face
às diversas situações em que vivem, começam a apresentar a realidade
difícil da falta de comunicação em todo o contexto organizacional.
Pois alguns gestores acreditam que fazer discursos para os colaboradores

mensalmente é exercer comunicação interna. No entanto, esse tipo de
ação está longe da comunicação eficaz visto que as relações de trabalho,
integração, respeito e comprometimento – primordiais ao sucesso
organizacional – acontecem somente quando existem ações efetivas no
sentido de transformar processos preestabelecidos em gerenciamento
estratégico.
Hoje em dia, a qualidade da comunicação é fator decisivo na

implementação de novas estratégias, manutenção das antigas, de
62 UNIUBE
reestruturações internas, e no aspecto em que trata de manter o equilíbrio

entre os interesses da organização e os interesses dos colaboradores,
pois, é a partir daí que se estabelece uma parceria justa.
Segundo Torquato (2004), muitas organizações cometem erro de análise

ao transferir modelos de comunicação entre organizações. Segundo
ele, trata-se de uma hipótese enviesada, pois as situações e demandas
organizacionais devem ser estudadas em espaços próprios e restritos.
Cada organização é única e deve estabelecer suas próprias estratégias
de acordo com suas necessidades, cultura, negócio etc. É ainda,
importante ampliar as possibilidades de comunicação eletrônica nas
organizações informatizadas, abrindo, assim, os horizontes de nichos
tradicionais ocupados pelas comunicações gerenciais, administrativas
e sociais.
A partir do momento em que a comunicação começa a integrar áreas

e departamentos variados dentro da organização, aumentam as
possibilidades de enriquecimento da cultura organizacional e começam a
gerar resultados positivos no ambiente interno e que, consequentemente,
refletem-se no externo. O que não se pode esquecer é que atualmente,
o grande desafio é exercer a comunicação com excelência dentro das
organizações. Contudo, compreender a inter-relação existente entre
a informação e os processos de comunicação é
Endomarketing
definir a agilidade e assertividade no processo
Pode ser entendido
como um conjunto
de tomada de decisões, a capacidade de
de ações focadas gerenciamento da organização e administração
no público interno
e que tem como deste processo, numa espécie de endomarketing.
objetivo maior
conscientizar Porém, a sinergia só é positiva quando as ações
colaboradores e
gestão sobre o uso desenvolvidas acontecem primeiro internamente e
do ambiente interno
das corporações e
só depois externamente.
para a importância
do atendimento
de excelência ao Os impactos da comunicação no sucesso
cliente.
organizacional precisam ser considerados pelas
UNIUBE 63
organizações que procuram estar adequadas às exigências e a uma nova

identidade no mercado, buscando assumir estratégias que as conduzam
às políticas de comunicação e do bom relacionamento interpessoal,
priorizando a imagem e a comunicação da empresa para que sejam o
retorno de um investimento que irá se converter em benefícios coletivos.
As falhas de comunicação costumam acontecer por fatores como postura

e linguagem utilizadas na organização que são incoerentes com a
missão, o negócio e os valores.
É importante compreender que nossos métodos coloquiais de como lidar

e se dirigir ao outro e/ou de transmitir uma informação devem passar
por manutenção periodicamente. Já que a relação entre colaborador,
organização e cliente deve estar ajustada e funcionando realmente para
que a comunicação entre ambos seja suficientemente boa, na medida
em que as informações devem ser claras e esclarecedoras, sustentando
possibilidades de desenvolvimento, gerando satisfação geral.
Vivemos um momento em que a comunicação deve ser pautada no

equilíbrio, e na transparência dos processos organizacionais, bem
como os interesses coletivos e o uso da tecnologia devem ser resultado
da inclusão da aprendizagem e do conhecimento organizacional. Os
conflitos devem ser substituídos por relacionamentos de trabalho e clima
organizacional saudáveis.
Com a globalização, a cobrança por atitudes foi potencializada para

que as organizações, além de serem capazes de apresentar soluções
imediatas, tenham também ações responsáveis que transformem
a tecnologia em bons resultados, primeiro nos aspectos que estão
relacionados aos fatores internos de integração e comunicação, pois
estes refletem diretamente e de forma significativa na qualidade da
prestação de serviços ao consumidor. Por isso, podemos afirmar que a
comunicação equilibra a organização.
64 UNIUBE
Ela amplia possibilidades e, ao mesmo tempo, oferece condições para

que a organização consiga consolidar sucesso e competitividade. As
organizações precisam se comunicar com excelência e, para alcançar
esse resultado, primeiramente, precisam compreender que não adianta
possuir as mais avançadas ferramentas tecnológicas, se elas não
tiverem capacidade suficiente para a construção de relações de trabalho
saudáveis, de ambientes produtivos e interesses integrados.
Nesse sentido, a comunicação pode ser entendida como uma habilidade

que, à medida em que personaliza os processos internos, conduz à
qualificação da mão de obra e à eficácia como facilitadoras do diálogo
dentro da organização e, sem dúvida, alinham o discurso à ação.
Portanto, compreender todo esse processo organizacional é importante
para poder aprimorar antigos modelos organizacionais e transformá-
los em práticas diferenciadas que contribuem para a adoção de novos
métodos e estratégias voltadas para a comunicação e transformar a
informação em conhecimento.
2.3.1 Cultura, comunicação e pessoas
Nos últimos anos, as organizações têm despertado para a modernização

de suas estruturas, pois novos conceitos vêm sendo implantados como,
por exemplo, qualidade total, tecnologia, atendimento personalizado,
flexibilidade, modernização e humanização. Os nomes são diferentes,
mas a finalidade é a mesma: aumentar a eficácia das organizações no
que diz respeito à produtividade, relacionamento interpessoal, formação
de times e competitividade no mercado.
Contudo, essa modernização não é tão simples de ser implantada já que

necessita de mudanças que não são simples de serem feitas: mudar
a mentalidade dos colaboradores, administradores e gerências para,
assim, conseguir levar efetivamente as empresas ao sucesso. Daí o
papel fundamental do profissional de comunicação, que não deve se
UNIUBE 65
limitar apenas a produzir informação e gerar comunicação. Ele deve

trabalhar no sentido de modificar a organização, no sentido de realmente
obter o comprometimento dos colaboradores, trabalhando de forma
estratégica. Afinal, as organizações necessitam do comprometimento dos
colaboradores para sua produtividade e os profissionais da comunicação
buscam caminhos para esta concretização. A necessidade de ser mais
competitiva, de fazer com que as pessoas atinjam seus objetivos no
trabalho e com o trabalho, está promovendo mudanças nas organizações.
Mudanças contínuas e agilidade de adequação são políticas adotadas
atualmente pelas organizações que almejam conquistar e manterem-se
no mercado.
Daí, a importância fundamental das pessoas nessa luta, pois, sem

dúvida, em todo processo organizacional, são as pessoas que pensam,
imaginam e criam formas de ações para melhor atingir seus objetivos e
os da própria organização.
Nesse contexto, a forma com que as organizações lidam com seus

colaboradores é o que fará a diferença no sucesso da organização,
juntamente como o estabelecimento das relações com todos os grupos
organizacionais (setores de trabalho) que devem ser compreendidos e
valorizados, procurando demonstrar de que forma afetam o processo de
formação do conceito da organização e, consequentemente, no sucesso
ou fracasso dela.
É preciso que a organização se conscientize de que a valorização e o

empenho em fortificar a cultura organizacional e a comunicação são
fortes aliados na conquista do desenvolvimento e sucesso organizacional.
Toda organização tem processos que envolvem cultura e comunicação.
A cultura envolve um conjunto de comportamentos, saberes, crenças

e atitudes pertinentes a uma determinada organização e que são
66 UNIUBE
adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos

a todos os membros participantes da organização. Isso, sem dúvida,
envolve comunicação. Por esse motivo, é que a comunicação deve ser
básica e efetiva entre os grupos, para que se estabeleça a coordenação,
a cooperação e para que ela se faça presente na organização,
convencendo todos os membros de que formam um time que ganha,
perde, resolve problemas e produz resultados. É essa a ideia: de que a
comunicação se dê pela qualidade das relações que serão estabelecidas,
bem como pela credibilidade que cada colaborador manifestará para com
a organização da qual faz parte.
Receita de sucesso:
PESSOAS + COMUNICAÇÃO = CULTURA
Funciona assim:
1. Os grupos se relacionam
▼
2. Desenvolvem formas de agir que são incorporadas por todos
▼
3. Que passam a agir automaticamente
═
4. Cultura incorporada
Nesse contexto, a comunicação é fundamental no estabelecimento e

desenvolvimento do processo cultural que, por sua vez, é estabelecido
por meio das relações entre as pessoas. Desenvolver um espírito crítico
e ações efetivas junto aos clientes internos é tarefa de toda organização
que se preze, pois, dessa forma, estaremos preparando o colaborador
para representar a organização da melhor forma possível, uma vez que
toda organização é desenvolvida e estimulada pelos seus colaboradores.
UNIUBE 67
Estudar a cultura organizacional surge como uma forma abrangente

e válida de conhecer, de forma mais profunda, a complexidade da
organização. A partir daí desenvolvem-se planos adequados, programas
efetivos de comunicação, que devem ser integrados ao planejamento
estratégico da comunicação organizacional. Nesse sentido, a
comunicação deve ser vista e valorizada como uma complexa troca de
ideias, sentimentos, ações e experiências em todas as direções, sem
se esquecer de focar as relações gestores-subordinados com maior
profundidade, pois a comunicação é muito mais do que simplesmente
tornar comum às pessoas uma ordem ou informação.
Portanto, a comunicação deixa de ser considerada como um simples

fenômeno e passa a ser entendida e analisada como a mais complexa
prática dentro das organizações. É preciso incentivar os colaboradores
a valorizarem a interpretação da mensagem, pois, só assim terá
compreendido a mensagem e não apenas escutado seu conteúdo. Se
o colaborador consegue compreender adequadamente a informação
passada, seu entendimento proporcionará informação suficiente para a
condução das tarefas e promoção de atitudes que estimulem motivação
e a satisfação dos colaboradores/organização. A relação de confiança
existente entre o gestor e sua equipe determina se a comunicação vai
ser vista e aceita com maior credibilidade pelos colaboradores ou não.
Estes, por sua vez, aceitarão as informações a partir do momento em que
puderem entendê-las, e, se for o caso, considerarem-nas compatíveis
com seus interesses pessoais e com os objetivos organizacionais.
Ao mesmo tempo, é importante entender os aspectos subjetivos da

comunicação entre gestores-subordinados (anseios, ideias, problemas
de relacionamento, dificuldades), pois, se forem entendidos de
forma adequada, promoverão a gestão participativa, a satisfação
no trabalho, o comprometimento com os objetivos organizacionais
e, consequentemente, aumento da produtividade. Analisar a cultura
68 UNIUBE
organizacional ajuda os profissionais de comunicação (que geralmente

fazem parte do RH) a buscarem ferramentas para se comunicar com
os colaboradores no mesmo nível de expectativa, para facilitar a
compreensão e aproximar as pessoas.
COMUNICAÇÃO: Pode ser entendida como a transferência e a

compreensão de significado (ROBBINS, 2005, p.232).
Nesse sentido, costuma-se dizer que, se gerou atitude, você comunicou;

se não gerou, você simplesmente informou; porque a comunicação só se
efetiva a partir do momento em que o colaborador (receptor) compreende,
aceita, e tem um comportamento que gere a mudança proposta pela
organização feita por meio da comunicação. Entende-se então, que a
comunicação exige credibilidade e comprometimento e é poderosa no
sentido que possibilita a criação de valores.
RECEPTOR: É o sujeito a quem a mensagem se dirige. (ROBBINS,

2005, p. 233).
Quando uma organização entende e reconhece que valores

compartilhados proporcionam aos colaboradores uma linguagem comum
com a qual todos podem colaborar, ela faz com que os resultados
alcançados por intermédio das pessoas aconteçam naturalmente.
Quando a organização consegue fazer com que todos tenham acesso às
mesmas informações e que percebam que possuem valores e interesses
comuns, eles irão compreender que fazem parte da vida organizacional
e isso fará com que se sintam importantes, reconhecidos e motivados.
O interesse em buscar a participação consciente das pessoas, por meio

de equipes de trabalho, no esforço para a realização de objetivos pessoais
e organizacionais, deve ser a nova forma de pensar das organizações
que trabalham ou pretendem trabalhar com a comunicação estratégica,
criando e modificando valores, refletindo a cultura organizacional e agindo
sistematicamente sobre os sistemas de comunicação. Com certeza, é
UNIUBE 69
este o novo caminho para as organizações em tempos de mudança. Hoje

em dia, o sucesso de uma organização é determinado pelas habilidades
de comunicação entre a organização e seus colaboradores.
É preciso ouvir o colaborador, pois este é o caminho para que a

organização mostre a ele que realmente possui suporte e que entende
e detecta as diferenças de percepção entre todos, o que faz com que
haja uma relação saudável, ocasionando um ambiente mais aberto o
que, consequentemente faz com que os colaboradores tenham maior
satisfação e comprometimento com a produtividade na organização.
Caminho para a comunicação eficaz, sendo importante verificar se os
colaboradores estão apenas informados da ideia da mensagem ou
realmente comprometidos com ela. Podemos avaliar se o colaborador
demonstra esse compromisso por meio de seus comportamentos
e o quanto eles contribuem para o crescimento e desenvolvimento
organizacional.
Nesse sentido, entendemos a importância de ver a comunicação

e a cultura como ferramentas que possibilitam ajustar o sistema
organizacional. A cultura organizacional não deve ser vista apenas
como uma mera expressão que causa impacto nos livros didáticos, nos
quadros e murais dispostos dentro das organizações, pois seu significado
vai muito mais além, pois é na cultura que estão inseridos os valores,
as crenças, a missão e os comportamentos dos colaboradores que, de
forma explícita ou nem tanto, são manifestados no dia a dia. Por isso,
que diz-se que a cultura de uma organização revela a sua identidade.
No entanto, apesar de ter um valor inegável para as Stakeholders
organizações, nem sempre é dado o devido valor à Significa parte

interessada ou
cultura corporativa e ainda falta disseminação por interveniente. É um
meio de ações concretas que realmente impactam termo utilizado na
área administrativa
na imagem da empresa diante dos stakeholders: referindo-se às
clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores partes interessadas
pelas políticas
e, inclusive, com a própria sociedade. Pois, as usadas pela
empresa ou
organizações precisam estar atentas já que organização.
correm alguns riscos quando não conseguem dar
70 UNIUBE
a atenção necessária à cultura e esse risco é o de não formar uma cultura

que atue proativamente em favor da busca pelo alcance da estratégia da
organização. Nesse caso, o papel da liderança é primordial.
2.4 Conclusão
Portanto, podemos encerrar este estudo pensando na real importância

dada à relação entre comunicação e cultura organizacional com todos os
temas estudados neste capítulo e que representam parte integrante dos
aspectos que contribuem para a formação das organizações, descrever e
entender tudo o que acontece dentro delas a fim de trabalhar com ações
preventivas. O que há e o que precisa ser feito.
No caso da comunicação, quando acontece de forma clara e consistente,

ela está diretamente relacionada à satisfação do colaborador. Ao
contrário, quando é feita de forma inconsistente e cheia de ruídos,
gera conflitos e insatisfação. O resultado de tudo isso é o fracasso
organizacional.
E quanto à cultura, qual a sua importância? A cultura pode ser

diretamente relacionada à “identidade” da organização e atua junto
com a comunicação na efetivação das políticas de melhoria contínua
do ambiente organizacional, do estabelecimento de políticas e práticas
que promovam a qualidade do desempenho, o conhecimento, o
comprometimento e, principalmente, a ação.
Resumo
Neste capítulo, estudamos como a comunicação e a cultura de uma

organização estão intimamente ligadas, e que a comunicação é como
se fosse o espelho da cultura organizacional, refletindo o processo de
gestão. Quando a organização estabelece metas de estimular seus
UNIUBE 71
colaboradores a participarem ativamente em tudo o que for proposto

pela organização, ela garantirá a circulação das informações e a
implementação de canais tanto formais quanto informais e irá, sem
dúvida, incrementar o relacionamento entre os setores. Dessa forma,
tudo o que é produzido pela organização, seus produtos, estratégias,
ações precisa estar em sintonia com a cultura a fim de favorecer a
comunicação e promover a integração de todos os setores, favorecer os
relacionamentos interpessoais e a formação de times e, sobretudo, de
evitar conflitos e prejudicar a imagem da organização.
Referências
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial:
Teoria e pesquisa. São Paulo. Manole, 2003.
FLEURY, L. Maria Teresa et al. Cultura e poder nas

organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos

papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling (Org). Comunicação organizacional. São Paulo

(SP): Saraiva, 2009. 2 v., il. Inclui bibliografia. ISBN 9788502083141 (v. 2) (broch.).
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem

complicação: como facilitar a comunicação na empresa pela via da
cultura e do diálogo. 2. ed. rev.e ampl. São Paulo: Manole, 2009.
NONAKA, Ikujiro. TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento

na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
72 UNIUBE
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional.

11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional

e política. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2004.
Capítulo Recrutamento e seleção
3

Introdução
Seja bem vindo(a) ao estudo deste capítulo. A partir deste
momento você terá contato com a temática de Recrutamento
e Seleção, representada pela sigla R & S. Este estudo é muito
importante para o seu processo de formação tanto na condição
profissional que busca por uma excelente colocação no mercado
de trabalho, ou ainda, como responsável por operacionalizar o
processo de recrutar e selecionar candidatos.
Assim, vamos apresentar alguns pontos essenciais relativos

ao tema como significados, conceitos, tipos, etapas, interações
e articulações necessárias ao desenvolvimento dos processos,
das perspectivas e das tendências para essa área estritamente
relacionada aos Recursos Humanos.
O conhecimento e a utilização de técnicas para o desenvolvimento

do recrutamento e seleção pelas empresas são muito valorizados
na atualidade, devido à sua importancia no contexto organizacional
ao contribuir para os objetivos empresariais, junto aos mercados.
Nesse sentido, são apresentados neste texto alguns elementos
relevantes a serem considerados na análise e desenvolvimento do
recrutamento e seleção como: o perfil do cargo e do candidato, a
análise do perfil por competências, as exigências necessárias ao
74 UNIUBE
desenvolvimento dos processos de recrutamento e seleção, os

feedbacks e as ferramentas utilizadas para atrair e reter talentos.
Na perspectiva de agregar a essa abordagem teórica, são

adicionados apontamentos acerca dos conceitos de competência
e de profissional competente, suas distinções como construções
sociais que envolvem o recrutamento e seleção. Além de
promover suas aprendizagens quanto às ferramentas estratégicas
em recrutamento e seleção nas empresas. As perspectivas e
tendências para área de Recrutamento e Seleção finalizam as
abordagens teóricas apresentadas.
Bons Estudos!!
Objetivos
Pretendemos, com a abordagem dos conteudos desse capítulo,

que após a leitura você seja capaz de:
• identificar os conceitos de recrutamento e seleção nos

Recursos Humanos;
• distinguir as técnicas e ferramentas utilizadas nos processos
de recrutamento e seleção;
• estabelecer a relação entre teoria e prática no recrutamento
e seleção;
• analisar a realidade social e profissional que envolve os
processos de recrutamento, seleção e suas perspectivas e
tendências.
UNIUBE 75
Esquema
3.1 O recrutamento e seleção nas organizações: significados e
conceitos
3.2 Tipos de recrutamento
3.3 O processo de recrutamento
3.4 Seleção: conceito e desenvolvimento
3.5 Os processo de recrutamento e seleção
3.6 Perspectivas e tendências de recrutamento e seleção
3.7 Conclusão
3.1 O recrutamento e seleção nas organizações: significados

e conceitos
Ao iniciar o estudo quanto ao tema recrutamento e seleção, torna-se

necessário compreender primeiramente do que se tratam esses termos
e sua relevância para as organizações na atualidade, considerando que
os mercados se encontram num cenário globalizado, diversificado, em
processo de constantes e profundas transformações.
As alterações que incidem na e da realidade social, econômica e política

do recrutamento e seleção, envolve cada vez mais o conhecimento como
ferramenta estratégica para o desenvolvimento das empresas de forma
competitiva. Portanto, conhecer torna-se essencial para a manutenção
profissional no mercado de trabalho.
76 UNIUBE
SAIBA MAIS
O recrutamento é uma palavra que tem sua origem ligada à expressão

recruta,
[...] formado por derivação do verbo recrutar, que

provém do francês recruter, e teve seu registro
pela primeira vez na língua francesa num texto
de Racine (Lettre à son fils, Œuvres), datado de
1691. A formação desse verbo recruter foi a partir
de récroître, ao expressar a ideia de que o exército
crescia com os novos recrutas (soldados). Ao longo
do tempo a palavra recrutar passou por alterações
e aperfeiçoamentos com a associação a três
principais significados associados:
• ao ato de recrutar,
• ao soldado novo que inicia na educação militar e
• a instrução militar ministrada para formação dos
soldados ou recrutas. (GUÉGUÉS, 2007, on-line)
Acredita-se que a inserção dessa palavra na “[...] Língua Portuguesa ocorreu

no século XVIII.” (GUÉGUÉS, 2007, on-line).
Em continuidade, pesquisamos a palavra seleção que tem sua origem

“[...] do Latim selectus, que significa escolher, definir, selecionar [...].”
(ORIGEMDAPALAVRA, 2011, on-line).
Ao articular ambas palavras, recrutamento e seleção, tem-se o processo

que envolve as ações de recrutar, de convocar para selecionar, de
escolher pessoas com formação adequada para ocuparem determinado
cargo. Essas ações envolvem competências específicas de quem
seleciona e de quem é selecionado, na perspectiva de contribuir
com o sucesso das empresas, ao escolher o profissional qualificado
que melhor atenda às necessidades próprias ao cargo mediante as
exigências da organização contratante, o que envolve analisar uma
série de informações que compõem o perfil do trabalhador submetido
ao recrutamento e seleção.
UNIUBE 77
Vejamos o que o autor Chiavenato (2009), importante teórico de

referência para os estudos na área de Recursos Humanos, apresenta
como conceito de Recrutamento.
IMPORTANTE!
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização. (CHIAVENATTO, 2009, p.68).
A preparação para o recrutamento, envolve dentre as técnicas

necessárias a que se trabalha inicialmente na área de Recursos
Humanos, o planejamento que deve anteceder a disponibilização da
vaga para determinado cargo.
Dentre os vários elementos que compõem o recrutamento, os

profissionais exigem clareza quantos aos objetivos que se quer alcançar
com a ação de atrair vários candidatos com diferentes competências para
tornar o processo de seleção eficaz e eficiente. Trata-se do processo de
comunicação que divulga as ofertas de oportunidade de emprego no
mercado de trabalho por meio do trabalho na área dos Recursos
Humanos.
3.2 Os tipos de recrutamento
Vamos expor os principais tipos de recrutamento utilizados pelas

organizações no contexto brasileiro, algumas características, vantagens
e desvantagens. Nessa perspectiva, não há um recrutamento que é
considerado o correto ou não, isso irá depender de vários fatores que
envolvem o processo de recrutamento como: o tempo disponível para
recrutar, os recursos disponíveis, área de abrangência geográfica de
quem recruta e de quem é recrutado entre outros fatores. Apresentamos
a seguir alguns tipos de recrutamento mais utilizados:
78 UNIUBE
Externo
Misto Interno
Tipos de
recrutamento
On-line Indicação
Figura 1: Tipos de recrutamento.
3.2.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno se refere ao processo de recrutar profissionais

que já trabalhem dentro da organização, como uma possibilidade de
promoção, reabilitação profissional, adequação de cargos, enfim os
objetivos podem ser variados, porém se refere ao desenvolvimento de
recrutamento que ocorre dentre os colaboradores da organização, ou
seja, somente daqueles que já prestam algum tipo de serviço para essa
determinada empresa.
No recrutamento interno a equipe responsável por esse processo de

análise das competências de cada um dos interessados no recrutamento
para avaliar aquele que melhor atenda às necessidades relacionadas
ao trabalho, ao cargo em que é oferecida a vaga entre outros. Este tipo
de recrutamento possui vantagens e desvantagens, que poderão ser
UNIUBE 79
mensuradas de acordo com o momento, o perfil desejado, os objetivos

organizacionais, as ferramentas disponibilizadas, os prazos, metas dentre
outros.
Recrutamento interno:
Vantagens
• Redução dos custos e investimentos de tempo (período de duração)

• Otimização de todos os recursos necessários ao recrutamento.
• Contribui para motivação dos colaboradores, o que pode resultar
na melhora da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de todos os
envolvidos.
• Facilita o processo de admissão e integração.
• Promove o aproveitamento da formação e investimentos nos
colaboradores já adaptados aos processos empresariais e à sua
cultura.
• Amplia a assertividade na contratação.
• Valorização do trabalho por meio do favorecimento dos
colaboradores com bom desempenho.
• Amplia a competição e motivação entre os colaboradores.
• Retém os talentos da empresa.
Desvantagens
• Restrição do recrutamento junto aos colaboradores já contratados.

• Acirramento da competitividade na organização.
• Requer ajustes nas áreas de saída do colaborador recrutado.
• Rompimento de vínculos profissionais entre os colaboradores que
pleiteiam o mesmo cargo/função.
• Desmotivação, desligamento dos colaboradores não selecionados.
• Formação e adaptação à cultura da empresa, reduzindo a visão do
trabalho.
80 UNIUBE
• Desempenho de alta performance em um cargo não é garantia para

o exercício em outra função.
• Contribui para acomodação e resistência às mudanças no trabalho.
Quanto às vantagens, o recrutamento interno pode ser ainda transformado

em uma estratégia do setor de Recursos Humanos como recompensa
(não financeira), política de cargos e salários por meio do reconhecimento
profissional, desenvolvimento profissional organizacional, incentivo
à qualificação e aprimoramento dos colaboradores, investimento
profissional, dentre outros.
Em relação às desvantagens, elas podem ocorrer como insatisfação

por parte dos trabalhadores inscritos no recrutamento que não
consigam atingir os objetivos almejados como ocupar a vaga do cargo
disponibilizado.
No recrutamento interno é necessário que também sejam adotadas

ferramentas de comunicação que possibilitem a transparência no
processo, com a clareza e objetividade de todo o processo, evitando
informações que possam gerar prejuízo ao invés de benefícios a todos
os envolvidos, contribuindo para o fortalecimento da política estratégica
de recursos humanos adotada pela empresa.
3.2.2 Recrutamento externo
Este tipo se refere à ação de recrutar profissionais no espaço exterior à

empresa, ou seja, são recrutadas pessoas que não possuem vínculos
diretos com a empresa, sendo a divulgação desse processo em nível
público ou privada, neste último caso por meio de consultorias e/ou
assessorias especializadas em recrutamento e seleção. A divulgação do
recrutamento pode ocorrer ainda por meio da administração da própria
empresa com as parcerias de variadas instituições como Universidades,
UNIUBE 81
Instituições profissionalizantes, nos diferentes meios de comunicação,

dentre outros.
Conforme já citado, no recrutamento interno é necessário o planejamento

de todos os processos que envolvem essa ação, como: a divulgação,
desenvolvimento da seleção e sua avaliação em que o número de
vagas deve ser levado em conta, os meios de divulgação e/ou parcerias,
credibilidade, transparência, comunicação adequada e as legislações
trabalhistas, objetividade e imparcialidade de interesses na seleção do
profissional, promovendo um processo justo, igualitário e equitativo entre
os recrutados.
[...] “o planejamento de RH representa um processo de

decisão a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos organizacionais dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar
a força de trabalho e os talentos humanos necessários
para a realização de ação organizacional futura” com
base na oferta e demanda do mercado de trabalho
(CHIAVENATO, 2009, p. 29).
Todos os recursos necessários ao recrutamento devem ser considerados

no planejamento para atingir os objetivos esperados do recrutamento e
seleção, assim como ter uma visão ampliada desse processo, evitando
prejuízos posteriores para a empresa, como processos judiciais,
administrativos e outros.
Considera-se também no recrutamento externo, nesse caso de forma

mais especifica devido à exposição pública da empresa contratante, a
conjuntura social e econômica da política de emprego e renda no país.
Uma vez que se tem um maior número de pessoas desempregadas,
a procura por trabalho é maior, ampliando a busca por colocação
no mercado de trabalho mediante reduzidas ofertas, o que gera
um desequilíbrio na mensuração dessa análise. Tal situação deve
ser um ponto importante de partida para avaliar o momento em que
se desenvolve o recrutamento, como a qualificação profissional, as
82 UNIUBE
competências técnicas e complementares dos trabalhadores, a flutuação

da faixa salarial, a jornada de trabalho, transporte e deslocamento,
segurança, dentre outros, juntamente com os aspectos legais que devem
pautar a política de Recursos Humanos.
Recrutamento externo:
Vantagens
• Entrada de novos talentos.

• Oxigenação das ideias inovadoras.
• Modificações de práticas internas, principalmente em cargos de
gestão.
• Aumento de opções para ocupar o cargo.
• Ampliação do capital intelectual da empresa.
• Maior diversidade de candidatos.
• Ingresso de talentos inovadores, ampliando o patrimônio humano
da organização.
• Maior movimentação para se atingir os objetivos da empresa.
• Agrega novas vivencias, ideias, processos de trabalho para a
empresa.
• Maior disposição e motivação para aprendizagens.
• Contribui para visibilidade da empresa e a interação dela com a
sociedade.
Desvantagens
• Maior gasto com os recursos necessários e diferentes meios de

divulgação.
• Ampliação do período de duração do processo de análise,
• Contribui para desmotivação e lealdade dos colaboradores, com o
favorecimento de oportunidades para o público externo da empresa.
• Insegurança quanto a assertividade na contratação de um
trabalhador com perfil inadequado.
UNIUBE 83
• Investimento maior em recrutamento, formação e desempenho que

poderá ser atraído pela concorrência.
O recrutamento externo pode ser desenvolvido de várias formas,

dependendo do conhecimento do profissional e dos recursos disponíveis.
Vejamos a seguir alguns exemplos da utilização de diferentes
metodologias para recrutamento.
• Headhunting, ou caça de talentos
Este tipo de recrutamento ocorre por meio de profissionais que atraem

pessoas através de networking e a utilização de outras ferramentas. O
processo é chamado de hunting, no qual os headhunters colocam em
prática suas habilidades para recrutar talentos, ainda que os profissionais
se encontrem empregados ou não, podem concorrer às vagas em aberto.
A busca por profissionais é desenvolvida por meio de estratégias que
detectam os nichos do mercado de trabalho, como benefícios, melhores
condições de salários entre outros, para despertar o interesse dos
possíveis candidatos, sempre com um diferencial que venha agregar
valor e contribua para aceitação da proposta.
• Assessoria e consultoria em recrutamento e seleção
Neste tipo de recrutamento, a organização contrata empresa

especializada no recrutamento e seleção de candidatos, de acordo
com o perfil traçado pela empresa com a vaga em aberto. O processo
se desenvolve por meio de uma seleção prévia dos candidatos em
recrutamento para posteriormente se desenvolver a seleção em
consonância com as necessidades da contratante. A empresa prestadora
de serviço deve conhecer muito bem a organização contratante para
definir as características que irão prevalecer nessa ação de recrutamento,
contribuindo para otimizar o tempo, os custos e os benefícios que
envolvem esse tipo recrutamento e seleção.
84 UNIUBE
• Parcerias com empresas
Este processo se desenvolve por meio das parcerias com outras

empresas, com divulgação das vagas entre técnicos das áreas de
Recursos Humanos na busca por profissionais com qualificação técnica
especializada, ou, ainda, através da indicação de um candidato em
potencial, o que pode contribuir para filtrar os currículos recebidos.
3.2.3 Recrutamento misto
Trata-se do recrutamento que se apresenta com uma variedade de

formatos, misturando recrutamento interno e externo como ferramentas
alternativas para melhor atender às necessidades apresentadas no
processo de recrutar e selecionar candidatos. É necessário que os
profissionais envolvidos no desenvolvimento desse recrutamento tenham
amplo conhecimento para gerir as vagas, oferecendo oportunidades
equitativas entre concorrentes às vagas.
Pode-se colocar em prática a divisão do número de vagas, destinando

porcentagem iguais tanto para o recrutamento interno e externo, assim
como também poderá dividi-lo em momentos distintos entre interno
e externo. Nesse sentido, destaca-se que não existe uma regra, a
formatação irá depender do que é prioritário para organização que oferta
as vagas em aberto.
O recrutamento misto também poderá ser adotado quando se tem o

desenvolvimento do tipo interno e não se consegue alcançar os objetivos
traçados, sendo necessário adotar outra alternativa como o tipo externo
ou on-line.
UNIUBE 85
Recrutamento misto:
Vantagens
• Equilíbrio na concorrência no mercado de trabalho.

• Ampliação das oportunidades de concorrências por cotas.
• Oportunidade de crescimento profissional.
• Ampliação da mobilização e redução da acomodação dos processos
de trabalho da empresa.
• Estimulo ao desenvolvimento profissional na empresa.
Desvantagens
• Aumento do tempo empregado para o recrutamento e seleção.

• Ampliação dos processos de trabalho em recrutar e selecionar
talentos.
• Favorece o desequilíbrio das conquistas e oportunidades entre os
candidatos.
3.2.4 Recrutamento on-line
Os avanços tecnológicos ampliam as possibilidades de interação,

reduzindo as distâncias geográficas e otimizando tempo. Mediante a
realidade atual, este tipo de recrutamento on-line já tem sido adotado
por algumas organizações, tanto aquelas específicas na prestação de
serviços de recrutamento e seleção quanto pelas empresas que dispõem
das vagas em aberto, estabelecendo um canal direto com candidatos.
O recrutamento on-line, também conhecido como recrutamento

eletrônico ou eRecruitment “[...] são designações que representam
uma das mais atuais, úteis e dinâmicas aplicações das tecnologias de
informação no domínio da gestão de pessoas” (ALVES, [s.d.], on-line)
e concebido como o processo de recrutar pessoas através do uso de
ferramentas eletrônicas virtuais por meio da Internet, oferecendo ampla
86 UNIUBE
divulgação das vagas, maior abrangência de espaço e tempo para atrair

profissionais das várias áreas do conhecimento.
Recrutamento on-line:
Vantagens
• Divulgação dos anúncios em meios digitais.

• Facilitação da comunicação com os candidatos.
• Ampliação do alcance dos processos.
• Possibilidade de filtragem automática de currículos.
• Tradução das informações em elementos visuais (gráficos, tabelas,
quadros e afins).
• Automatização de um grande número de atividades.
• Maior assertiva do perfil dos candidatos.
• Melhora na gestão das vagas e poder de alcance.
• Banco de dados atualizado.
• Inovação tecnológica em RH.
Desvantagens
• Descaracterização de alguns aspectos das interações humanas.

• Restrição das observações quanto às atitudes e aos comportamentos
dos candidatos.
• Divulgação em massa.
• Favorece as falhas no processo de recrutamento e seleção.
3.2.5 Recrutamento por indicação
A utilização do recrutamento por meio de indicação geralmente tem

seu desenvolvimento de forma informal, sem a utilização de técnicas
e ferramentas específicas. Nesse tipo de recrutamento, a empresa
que oferece a vaga em aberto recebe a indicação por parte de um
UNIUBE 87
colaborador, parceiro, fornecedor e outros quanto ao candidato que é

recomendado em nível pessoal e/ou profissional.
Este tipo de recrutamento carece de sistematização por meio de

processos técnicos especializados que podem ser agregados em
seu desenvolvimento, contribuindo para equidade das condições e
oportunidades que devem permear tais ações.
Destaca-se que esse tipo de recrutamento por indicação pode expor

os responsáveis pelo recrutamento a dilemas éticos, pois muitas vezes
são selecionados e contratados profissionais sem os conhecimentos
e competências exigidas ao cargo em detrimento do atendimento da
indicação, em que o poder de decisão hierárquico é exercido sem
possibilitar a participação por meio de outras ferramentas como a análise
de competências dentre outros.
Recrutamento por indicação:

Vantagens
• Desenvolvimento da indicação por capacidade de acordo com as

competências requeridas ao cargo.
• Agrega a pessoa que indica ao processo de recrutamento e seleção
como mentor e responsável pela indicação, ampliando os critérios
para sucesso na contratação e desenvolvimento profissional.
• Reduz os investimentos na atração e retenção de profissionais.
• Favorece o processo de integração na empresa.
Desvantagens
• Fomento ao sentimento de injustiça devido à falta de oportunidade

de forma equitativa.
• Falta de formalização do processo de recrutamento seleção.
• Recrutamento e seleção sem o uso de técnicas específicas.
88 UNIUBE
• Redução de assertividade na seleção.

• Comprometimento da ética profissional no desenvolvimento do
3.3 O processo de recrutamento
O processo que inicia o recrutamento deve ser precedido pelo

planejamento que antecede a divulgação das ofertas de trabalho,
conforme cita Chiavenato que expressa as “necessidades presentes
e futuras de Recursos Humanos na organização” (2009, p.73). A
sistematização do trabalho deve prever todo o processo que envolve
os conhecimentos necessários para seu desenvolvimento, pois requer
recursos específicos para essa finalidade, entre esses se tem diferentes
tipos de recrutamento como: recrutamento interno, recrutamento externo,
misto, por indicação entre outros que podem ser utilizados de acordo com
as necessidades de cada organização.
O recrutamento de forma geral, independente da modalidade em que

este irá se desenvolver, deve seguir alguns preceitos que requer amplo
conhecimento das normativas legais relativas à legislação trabalhista no
Brasil. Para ilustrar essa afirmativa, temos como exemplo a Lei de Cotas
para Pessoas com Deficiência (Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991)
que é prevista para empresas que tenham número igual ou superior a
100 trabalhadores, uma determinada porcentagem de vagas para essas
pessoas. Outro exemplo, dependendo do ramo de trabalho e porte da
organização, é a reserva para oferta de vagas para Aprendizes (Lei nº
10.097, de 19 de dezembro de 2000) que também deve ser respeitada no
processo de recrutamento e seleção das organizações. Deve considerar
ainda toda a diversidade que compõe a sociedade brasileira, para que
as oportunidades sejam justas para todos os segmentos da população.
UNIUBE 89
SAIBA MAIS
Pesquise, de acordo com o ramo de trabalho de seu interesse, as leis que

regulamentam o trabalho e o emprego. Busque conhecer as legislações que
são correlatas a esse tipo de empresa, as mudanças ocorridas nos últimos
anos e como se encontram na atualidade. Atividades investigativas como
essas enriquecem seus estudos e ampliam suas aprendizagens!
Em continuidade ao processo de recrutamento e seleção, ressaltamos

a importância da conduta a ser adotada por profissionais responsáveis
por estas ações junto aos sujeitos do seu trabalho. Nesse sentido, o
comportamento profissional deve ser voltado às necessidades humanas,
no reconhecimento das pessoas como ser social e humano, de sujeito de
direitos e deveres, de respeito e ética na condução do trabalho.
Tratar desses aspectos humanos conduz ao direcionamento ético, de

atitudes morais estabelecidas em nossa sociedade e aceitas como
corretas, das quais o caráter profissional deve ter como princípio o
respeito. Aproximar-se desse assunto é necessário, uma vez que
se refere às interações humanas, que representam por um lado a
organização e, de outro, as pessoas, que irão trabalhar para atender aos
objetivos da instituição e às suas necessidades pessoais e profissionais,
então temos uma relação que podemos chamar de dependência mútua
entre a empresa e o trabalho, pois um depende do outro, em que a
quebra do ciclo resulta em sua ineficiência.
Qual tipo de atendimento profissional que você deseja receber ao

participar em um processo de recrutamento e seleção?
Liste seus apontamentos nesse sentido, anote todos eles e depois

elabore uma análise crítica quanto ao atendimento dos interesses
de ambos os lados (empresas e profissionais). Essas relações
devem ser estabelecidas pautadas no respeito e ética, conhecimento
técnico e humano por meio do desenvolvimento das competências
profissionais.
90 UNIUBE
Lembre-se de que trabalhar na Gestão de Recursos Humanos exige

a construção de competências capazes de habilitar você para se
relacionar com as pessoas, o que pode ser autoavaliado ao exercitar
a empatia (capacidade de se colocar no lugar dos outros) e com isso
oferecer o atendimento para as pessoas igual ao que você gostaria
de receber, isso requer sua atenção e sensibilização profissional
e considerar que sua formação profissional deve ultrapassar os
aspectos literalmente técnicos do conhecimento e se pautar também
naqueles “humanos”.
Destacar a importância dos fatores que abrangem o recrutamento e

seleção deve ser um exercício contínuo de aprendizagens, pois o mundo
se encontra em constante mudanças, num processo dinâmico que afeta
toda a estrutura de um país, quer seja através das leis, instituições,
valores, cultura e outros.
3.4 Seleção: conceito e desenvolvimento
O significado de seleção encontra-se relacionado ao processo seletivo,

iniciado por meio do recrutamento dos candidatos que participarão da
análise para seleção, esta última irá escolher dentre os candidatos aquele
que melhor atende aos requisitos para ocupar a vaga disponível.
IMPORTANTE!
Vamos conhecer o conceito de Chiavenato acerca da seleção:

[...]se configura como a “escolha certa da pessoa
certa para o lugar certo”, ou seja, seria a busca,
entre os candidatos que foram recrutados, daqueles
que são mais adequados aos cargos disponíveis,
com o objetivo de manter ou de aumentar a
eficiência ou o desempenho do pessoal, bem como
a eficácia. (CHIAVENATO, 2009, p. 107).
UNIUBE 91
A afirmativa citada por Chiavenato enfatiza que o processo de seleção

é mais exigente e cuidadoso que o recrutamento, pois trata da escolha
do candidato certo para a vaga e função correta. Nesse processo,
inicialmente o candidato passa pelo processo de recrutamento para
posteriormente ser ou não selecionado para concorrer entre aqueles
que participarão da seleção da vaga em aberto, para isso é necessário
que ele atenda aos requisitos exigidos pela organização para o exercício
do cargo/função.
Quanto ao estabelecimento dos pré-requisitos, cada empresa estabelece

aqueles que vão atender suas necessidades, esses são variáveis e
diversos, como exemplo: idade, experiência (determina o tempo de
experiência), habilitação (Carteira nacional de Habilitação - CNH),
escolaridade, cursos específicos entre outros. Ainda existem outros
elementos que devem ser considerados nesse processo como:
[...] as organizações precisam de pessoas que, além

de conhecimento técnico, tenham como competências
essenciais, a curiosidade pelo aprendizado, a
flexibilidade, a capacidade de adaptação, as mudanças,
a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência
que o mundo atual nos imprime. (OLIVEIRA, 2009, p.3).
Sabe-se que dentre os requisitos o conhecimento técnico especifico é

uma exigência para determinados cargos e/ou função. Neste aspecto,
são requeridas outras competências que extrapolam o conhecimento
técnico, pois é esperado que o profissional tenha habilidades e atitudes
inovadoras, adaptação às mudanças; flexibilidade; gestão de conflitos
interpessoais; criatividade; atualização quanto às novas informações; as
competências para colocá-las em prática e capacidade de se reinventar
mediante as transformações do mundo do trabalho.
A seleção tem dentre seus objetivos a decisão e escolha assertiva do

candidato que apresente o perfil mais próximo do exigido para o cargo
oferecido, para eleger “entre os candidatos recrutados, aqueles mais
92 UNIUBE
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou

aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização”. (CHIAVENATO, 2009, p. 106).
O desenvolvimento da seleção tem início na comparação entre as

exigências do cargo em aberto na empresa e perfil dos candidatos. As
requisições que compõem a descrição de cargo têm como base suas
funções; no caso do perfil dos candidatos, são elencados com base nas
técnicas de seleção e, na sequência, a decisão de quem ocupará o cargo,
mediante a definição adotada por representante da empresa solicitante
para essa prestação de serviços.
Quanto ao desenvolvimento do processo de recrutamento e seleção,

esse se constitui de três etapas fundamentais, são elas:
[...] a construção do perfil de competências, a definição

da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos
candidatos e a conclusão do processo e escolha do
candidato. (OLIVEIRA, 2009.p.3).
Construção
do perfil
Avaliação Conclusão
Figura 2: Etapas fundamentais do recrutamento e seleção.

UNIUBE 93
A construção do perfil do candidato se desenvolve por meio das

competências. Acontece quando se define que tipo de candidato a
empresa irá necessitar para a vaga em aberto, a partir da elaboração
dos objetivos, das metas que a empresa traçou para atingir com o cargo
disponível, quais os desafios e as dificuldades previsíveis ao elaborar
o perfil do candidato. Mediante esses itens, a pessoa responsável pelo
recrutamento definirá as habilidades, competências e os conhecimentos
que o candidato terá que atender para ser selecionado. Essas
competências são chamadas de universais e são reconhecidas como:
Dentre as competências Universais podem ser

destacadas: capacidade empreendedora, capacidade
de trabalhar sobre pressão, criatividade e inovação,
comunicação, cultura da qualidade, capacidade
negocial, planejamento e organização, liderança,
tomada de decisão e visão sistemática. (OLIVEIRA,
2009, p.4).
Em continuidade, a etapa seguinte é da avaliação, em que as ações se

desenvolvem com base na quantidade de candidatos, tempo previsto
para seleção, perfil, capacidade de avaliação do técnico, objetivo da
seleção e outros. Dentre as técnicas utiliza-se a entrevista para avaliação
do perfil. Na última etapa da conclusão se desenvolve a reunião e
apresentação do perfil dos candidatos, mais conhecido como feedback,
isso permite a análise daqueles que mais se aproximam ou atendem às
exigências para o cargo.
3.4.1 A seleção por competências
A seleção por competência é uma técnica utilizada para a escolha do

candidato com maior precisão e aproximação do perfil desejado, “[...]
pois permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em
informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência
e insuficiência de cada candidato” (OLIVEIRA, 2009, p.4). A seleção por
competência,
94 UNIUBE
[...] além de especificar de forma clara os indicadores

comportamentais do perfil, permite ao profissional
planejar as etapas do processo com base em
informações objetivas, facilitando a avaliação dos
pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.
Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do
perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com
imparcialidade, justiça e ética. (OLIVEIRA, 2004, p.4).
A técnica de seleção por competência permite a avaliação de maneira

mais precisa do perfil do candidato, além de ser objetiva e proporcionar
maior clareza dos resultados de um trabalho pautado na justiça e na
ética, uma vez que todo o processo de análise é elaborado de forma
coesa e transparente.
Na sequência, será discutido no próximo item o perfil por competências,

que abordará as técnicas de entrevistas como, por exemplo: o foco nas
competências.
3.4.2 A análise do perfil na seleção por competências
Considerando que cada organização é constituída por objetivos, metas

e planejamento diferente, e neste aspecto também se tem a cultura
empresarial que predomina e influência suas metas e resultados. A
seleção por competência possibilita um cenário diferenciado para a
empresa que procura por um candidato que alcance o atendimento das
necessidades para a vaga e/ou cargo.
De que maneira isso acontece? Você enquanto futuro profissional

consegue visualizar esse cenário?
Essa técnica de seleção possibilita a eleição de pessoas que apresentem

as competências para assumir um determinado cargo por meio da
identificação do perfil apropriado para a função. Permite a construção da
política de recrutamento sistematizado (plano de carreira) e a partir dessa
realidade examinar suas qualificações (colaborador), se o mesmo está
UNIUBE 95
investindo em novos conhecimentos/habilidades/competências como

subsídio para o acompanhamento da dinâmica do mercado de trabalho,
além de contribuir qualitativamente para seu desempenho profissional.
Conforme Souza, Correia et al:
Seu principal mérito é de possibilitar a seleção

de pessoas com fundamento na definição das
competências e habilidades necessárias para
cada função. O que facilita tanto a identificação
e aplicação de talentos quanto a implantação de
políticas de pessoal e de planos de carreira. Sem
contar que à medida que a empresa adota a seleção
por competências passa a dispor de um sistema
que possibilita verificar se a empresa dispõe de
colaboradores com qualificação e desempenho
adequado às suas funções. Contribuindo, dessa
forma, para a viabilização de auditorias e obtenção de
certificações. (SOUZA; CORREIA [s/a], p.03).
RELEMBRANDO
Ao recordar o conceito de competência na perspectiva de Fleury:

[...] o conceito de competência é pensado como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que justificam uma alta performance, acreditando-
se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personalidade
das pessoas. (FLEURY, 2002, p. 53).
Na perspectiva de esclarecer a ideia de seleção e o perfil de

competência na organização.
Na elaboração do perfil de competências são considerados alguns

aspectos relevantes como: a cultura da empresa, o objetivo do cargo
(atribuições), o perfil do gestor da equipe, as dificuldades e desafios.
Quando são identificadas essas questões, o próximo passo é a escolha
da técnica para a preparação da seleção do candidato. Apresentamos
o Quadro 1 com a relação das principais técnicas para esse processo.
96 UNIUBE
Quadro 1: Técnicas para seleção
Técnicas Objetivos
Inventário específico Instrumentos específicos, desenvolvidos,

de mapeamento de testados e validados, que permitem indicar
potencial tendências e estilos pessoais de atuação
Entrevista individual de avaliação realizada

por especialista, com o objetivo de identificar
Entrevista por potenciais nas competências imprescindíveis
competência para o cargo. Realizada com roteiros
preestabelecidos com base em perfis de
competências desejáveis.
Participação dos candidatos em atividades
vivenciais, simulando situações e desafios
Avaliação presencial do cotidiano empresarial. As atividades são
selecionadas em função dos perfis de
competências desejáveis.
Fonte: SOUZA, CORREIA et al, ([s.d.], p.6).
Desta maneira, o processo de seleção será mais eficiente e proporcionará

um trabalho sistemático, facilitando o desenvolvimento da avaliação e
para, além disso, permitirá que a organização contrate o profissional
certo para o cargo, evitando lacunas subjetivas no momento da
avaliação (opiniões), redimindo os riscos que podem levar a fazer uma
nova seleção, caso o colaborador aprovado não consiga se adaptar ao
trabalho, evitando o investimento de gastos e tempo para a organização.
UNIUBE 97
Teste de perfil
A avaliação das comportamental
competências técnicas e
comportamentais pode
ser desenvolvida de Provas de conhecimentos
específicos
diversas formas, de
acordo com alguns
exemplos apresentados Entrevista com líder
na figura ao lado. imediato do cargo
Jogos e dinâmicas
de grupo
Análise de currículo
Figura 3: Avaliação das competências.

Fonte: Elaborado pelas autoras.
Você sabe a diferença entre ter competência e ser competente?
No contexto da organização ter competência significa que o colaborador

tem um conjunto de habilidades que o auxilia no trabalho, dentre
elas: criatividade, empreendedorismo, flexibilidade em adaptar-se às
situações que exigem concentração, decisões rápidas, condições de
planejamento e foco.
Por outro lado, ser competente significa desenvolver uma determinada

tarefa com bom desempenho, o que não significa que todas as vezes
que desenvolver essa tarefa o colaborador terá o mesmo resultado
positivo.
98 UNIUBE
SINTETIZANDO...
O processo de seleção do candidato e a maneira como é construída essa

fase é de extrema importância para o sucesso da organização, porque
isso demonstra que a empresa planeja bem suas ações, com estratégias,
permitindo prever sua atuação de maneira organizada, evitando erros
corriqueiros que podem prejudicar os resultados. Para tanto, nota-se que
o recrutamento e a seleção têm relevância na vida das organizações,
principalmente quando se trata de escolha de candidatos, o que também
envolve maior eficiência e possibilita maior segurança na hora da contratação
desse profissional.
3.5 Os processos de recrutamento e seleção
Nesta parte da discussão textual, vamos abordar os processos que

compõem o Recrutamento e Seleção. Como apresentado nos itens
anteriores o recrutamento e seleção são ações diferencias que se
complementam para atingir os objetivos desejados pela empresa que
oferece a(s) vaga(s) em aberto.
O desenvolvimento desse trabalho deve seguir uma sistematização dos

processos, mediante a utilização de técnicas e ferramentas apropriadas
para essa finalidade que atribuem o caráter profissional, técnico e
especializado mediante os conhecimentos exigidos que capacitam os
recrutadores para colocar em prática suas ações. Destaca-se que não
se trata de uma receita, porém é essencial a apropriação da organização
das etapas nos processos de recrutamento e seleção, ilustrados para
favorecer sua visibilidade na Figura 9.
UNIUBE 99
1. Marca
empregadora
7. Seleção e 2. Descrição
contratação eficiente do
cargo
Etapas do
recrutamento
e seleção
6. Entrevistas 3. Divulgação
da vaga em
aberto
5. Aplicação
de testes e 4. Triagem
dinâmicas dos
para seleção candidatos
Figura 4: Principais etapas do processo de recrutamento e seleção.

3.5.1 Desenvolver uma marca empregadora
Investir no desenvolvimento da marca da empresa contribui para atrair

e selecionar os talentos profissionais, pois, dependendo da força da
marca organizacional junto à sociedade, esta será um atrativo para os
profissionais, ampliando a oferta de candidatos e fortalecendo a retenção
e manutenção do capital intelectual empresarial.
Algumas empresas, que se destacam como marca atrativa, têm seu

banco de talentos estabelecido num canal de comunicação direto com
100 UNIUBE
os candidatos que ali desejam trabalhar, por meio da implantação do

“Trabalhe Conosco” em suas páginas na internet e/ou redes sociais.
3.5.2 Descrição eficiente do cargo
Toda vaga em aberto em uma empresa precisa ter formalizada a

documentação que dispõe de autorização para requerer pessoal.
Mediante a aprovação documental da requisição de pessoal, torna-se
necessário que a área de Recursos Humanos elabore a descrição
detalhada do cargo. Desta forma, todo o processo de recrutamento e
seleção do candidato será direcionado para o alcance do êxito de acordo
com os objetivos da empresa.
3.5.3 Divulgação da vaga em aberto
A divulgação da vaga de suceder a escolha das técnicas e tipos de

recrutamento que serão utilizados alinhados com os meios de publicação
das informações acerca do cargo, exigências, direitos e benefícios que
se encontram relacionados ao mesmo. Dentre os meios de comunicação
para veicular as informações da vaga a ser preenchida, destacam-se:
UNIUBE 101
Página de
carrreira
Portais de vagas
de emprego
=
Canais Atrair o maior
digitais para número de
divulgação talentos entre
de vagas os candidatos.
em aberto
Redes sociais
Plataformas
de vídeos
(exemplo:
YouTube)
Figura 5: canais digitais para divulgação de vagas em aberto.

3.5.4 Triagem dos candidatos
A sequência das etapas direciona para ação de filtragem do perfil dos

candidatos que mais se aproximam das exigências do cargo, por meio
da triagem, etapa em que são analisados os currículos e identificados os
requisitos delineados na descrição do cargo. Assim, são recrutados os
candidatos com maiores chances de serem selecionados para ocupar a
vaga em aberto.
3.5.5 Testes e dinâmicas para seleção
A etapa seguinte compreende a aplicação dos testes que contribuíram

para conhecer os candidatos quanto às suas competências, e avaliação
102 UNIUBE
do atendimento às necessidades do cargo. Existe uma gama de variados

testes para Recrutamento e Seleção, apresentamos os principais na
Figura 6 para melhor visibilidade dos diferentes tipos de testes mais
utilizados:
Testes e dinâmicas para seleção - Tipos
Teste de proficiência em língua estrangeira
Teste de raciocínio lógico
Teste de conhecimentos específicos
Dinâmicas individuais ou em grupo
Análise do perfil comportamental
Figura 6: Tipos de testes e dinâmicas para seleção.

A decisão do tipo de testes e/ou dinâmica dependerá de múltiplos

fatores como os objetivos da organização, tipo de cargo, perfil dos
candidatos, necessidades da empresa empregadora e dos profissionais
responsáveis pelo recrutamento e seleção, podendo ser selecionados
vários para se complementarem, outro ponto de destaque trata-se da
inovação tecnológica em que a aplicação desses testes pode ser de
forma virtual, promovendo maior flexibilização dos processos e agilidade
nos resultados.
UNIUBE 103
3.5.6 Entrevistas
A etapa da entrevista é um importante momento para o processo de

Recrutamento e Seleção, de fácil aplicação e historicamente utilizada
consegue abordar vários aspectos relacionados aos comportamentos
e atitudes do candidato. Apesar de ainda pouco explorada, a prática de
entrevista on-line pode possibilitar várias vantagens para o candidato e o
empregador como: otimização do tempo, redução de gastos, ampliação
das oportunidades para profissionais como o distanciamento geográfico
espacial e temporal, o endereço da empresa, esclarece dúvidas e com
isso subsidia a decisão final. Existem ao menos três metodologias de
entrevista, sendo:
Metodologia
da
entrevista
Estruturada ou Não Estruturada Semiestruturada ou

Diretiva ou ou Não Diretiva Semi-Diretiva ou
padronizada ou, ainda, não Padronizada
padronizada. quanto às questões.
Figura 7: Metodologias de entrevistas de recrutamento e seleção.

Portanto, a metodologia e tipologia das entrevistas são:
• estruturada - com perguntas previamente elaboradas;

• não estruturada - em que não há um roteiro de perguntas;
• semiestruturada - um misto das duas primeiras.
Um dos modelos mais indicados para o recrutamento e seleção é a

entrevista semiestruturada, pois agrega perguntas objetivas e subjetivas,
além de ampliar as necessidades das diferentes aprendizagens, promove
104 UNIUBE
maior oportunidade aos candidatos e a ampliação do prazo para o

entrevistador analisar e indicar os candidatos que agregam os perfis
exigidos ao cargo. Nesse sentido, a entrevista também pode ser aplicada
de várias formas diferentes que se completam entre si e podem compilar
vários dados acerca dos profissionais selecionados.
Outro ponto importante, que envolve essa etapa da entrevista, trata das
fases que compõem essa ação, de acordo com o ilustrado para facilitar
a compreensão desse processo.
1. PREPARAÇÃO
DA ENTREVISTA
2. PREPARAÇÃO DO
AMBIENTE DA ENTREVISTA
FASES DA 3. PROCESSAMENTO
ENTREVISTA OU DESENVOLVIMENTO
DA ENTREVISTA
4. ENCERRAMENTO
DA ENTREVISTA
5. AVALIAÇÃO DA
ENTREVISTA
Figura 8: Fases da entrevista.

3.5.7 Seleção do candidato e contratação
Essa etapa se refere ao final do processo de Recrutamento e Seleção,

sendo precedida pela assistência e apoio dos recursos Humanos no
decorrer de todo desenvolvimento de atrair e reter talentos. Nesse ponto,
a decisão é de responsabilidades dos cargos que terão o colaborar
UNIUBE 105
selecionado para a função, como seu subordinado, esta parte não é de

responsabilidade do RH, somente de suporte no que for necessário. Após
a decisão, tem-se a contratação do candidato escolhido que fica sob a
responsabilidade do setor de Departamento Pessoal.
Percebe-se que compreender como se desenvolve o processo de

recrutamento e seleção na empresa possibilita o entendimento de que
a organização tem responsabilidades para com os candidatos, assim
como no caso dos colaboradores que atuam na organização e que mais
proporcionam, perante a sociedade e o mercado, a seriedade no e do
trabalho, demonstrando transparências no empreendimento de suas
ações.
3.6 Perspectivas e tendências do recrutamento e seleção (R & S)
Agora que você conheceu os conceitos, tipos, metodologias e processos

do Recrutamento e Seleção, vamos nos aproximar das perspectivas e
tendências que envolvem essa área do Recursos Humanos, o que num
futuro próximo será necessário para atender às exigências do mercado
de trabalho.
Sabe-se que as transformações têm afetado o mundo do trabalho de

forma global e em algumas áreas sofrem maior impacto do que outra.
Recorremos à análise histórica e atual do papel desempenhado pela área
de Recursos Humanos, as variações de papéis e mudanças inscritas
desde a Revolução Industrial.
Ao pesquisar acerca das tendências em Recrutamento e Seleção,

utilizamos como fonte o documento 2018 Global Human Capital Trends
na tradução para a língua portuguesa Tendências Globais do Capital
Humano de 2018, publicado em março de 2018 pelo site Deloitte.com
que apresenta vários desafios a serem enfrentados pelos profissionais
comprometidos com uma formação continuada, que busca acompanhar
as transformações relacionadas à sua profissão.
106 UNIUBE
Dentre as tendências para a gestão do capital humano, selecionamos

algumas inovações ligadas à área do Recrutamento e Seleção que
impactarão, em breve, em seus processos de trabalho. No entanto,
Recrutamento e Seleção é um subsistema dos Recursos Humanos,
o que envolve considerar as tendências que afetam o sistema de RH
como um todo e nos direciona inicialmente a ampliar os estudos nesse
sentido antes de explorar as perspectivas com enfoque no Recrutamento
e Seleção.
As tendências para os Recursos Humanos apontam as mudanças a

seguir:
• Centralizar as ações nos clientes, com maior foco nas equipes e nas
pessoas por meio da valorização das pessoas e nas equipes aos
assumirem as responsabilidades pelos resultados de êxitos e que
necessitam de aprimoramento e superação de desafios.
• Incentivo ao feedback entre os colaboradores, aumentando as
interações horizontais, diminuindo as distâncias, contribuindo para
aproximação e empatia entre as pessoas e reduzindo as barreiras
destrutivas entre as relações de êxito dos profissionais. Além de
colocar em primeiro lugar as relações entre as equipes e as pessoas,
diminuindo o tempo para resolução dos conflitos e problemas de
trabalho.
• Gestão acessível escuta dos colaboradores, em relação às ideias
inovadoras, consideradas de importância para resolução dos
problemas relacionados ao trabalho por meio da implementação
de melhorias, na ampliação na valorização dos talentos humanos
e na contribuição para o alcance dos objetivos profissionais e
empresariais.
• Gestão partilhada entre equipes, agregando profissionais de
diferentes áreas junto à gestão, contribuindo para interação entre
as várias equipes em rede.
• Personalizar as recompensas como meio de motivar os talentos
profissionais de acordo com suas necessidades e anseios. Assim,
tem-se a superação das formas tradicionais, compensação
UNIUBE 107
generalizada destinada aos colaboradores. Essa estratégia pode

contribuir na atração e retenção de profissionais, de talentos para
empresas, agregando ao capital humano das corporações.
• Promover carreiras diferenciadas que fortalecem os colaboradores
em seu desenvolvimento profissional com diferencial que envolve
variações de construções de competências, habilidades,
capacitações entre outros de acordo com as motivações dos
profissionais.
• Desenvolver responsabilidades socioambientais e de desenvolvimento
sustentável das ações voltadas ao capital humano.
• Integração de dados digitais entre os vários setores da empresa
a partir do compartilhamento de informações, promovendo maior
alcance na comunicação interna e externa.
• Contribuir para ampliar a capacidade de adaptação, agilidade,
gestão analítica e estratégica entre os profissionais e equipes.
• Flexibilização do ambiente e horário de trabalho como fator
motivacional para criatividade e inovação do trabalho.
Agora vamos apontar as perspectivas e tendências específicas para o

Recrutamento e Seleção, conforme os apontamentos:
• O Recrutamento e seleção transformados em estratégia de

Recursos Humanos, o processo migratório do operacional para
o estratégico vem sendo priorizado e tem ganhando ênfase nas
discussões apresentadas em congressos e eventos de RH, essa
transição vem se fortalecendo cada vez mais com o decorrer do
tempo.
• A celeridade dos fluxos das ações e informações tem se alterado
de forma intensa e rápida, exigindo a tomada de decisão cada vez
mais rápida para atender às demandas que se apresentam no
cotidiano da gestão de pessoas para os resultados de êxito nessa
área.
Nesse sentido, o foco passa a ser a priorização da agilidade na avaliação
de desempenho e no desenvolvimento de competências inovadoras e de
talentos dos profissionais colaboradores mensurada por projetos. Essas
108 UNIUBE
mudanças podem contribuir para os feedbacks e trabalhos em equipe

de forma coesa e ágil, revendo fragilidades, otimizando os processos e
elevando a performance nos objetivos das empresas.
• Enfoque na diversidade por meio da seleção de talentos profissionais

que representem a população local, regional e nacional, promovendo
a integração e interação de todos no ambiente empresarial,
reduzindo as desigualdades e ampliando a inserção justa e igualitária
na formação do quadro de colaboradores. Além da diversidade
contribuir para produtividade, criatividade e engajamento das
pessoas na cultura da empresa, seus valores, missão e objetivos.
• Inteligência artificial irá contribuir com o Recrutamento e Seleção
enquanto inovação tecnológica já utilizada em outras áreas do
conhecimento também vai incidir na análise do perfil dos candidatos,
desenvolvimento de tarefas como: seleção por critérios como idade,
escolaridade, sexo, experiência profissional, cursos de formação,
criação de indicadores dos candidatos, pesquisas salariais de
mercado, direitos trabalhistas, benefícios entre outros. Desta forma,
o tempo gasto nessas ações será otimizado e contribuirá para os
profissionais de R & S se dedicarem a outras inovações como as
do âmbito estratégico, contribuindo para o alcance dos objetivos
empresariais.
Testes on-line de triagem, alguns softwares encontram-se disponíveis na
internet, a tendência é que as empresas utilizem dessa tecnologia para
aplicar, tabular, analisar e avaliar os candidatos mais aptos para seleção
de cargos em aberto nas empresas. Sabe-se que no contexto atual há
um grande número de profissionais desempregados que buscam uma
colocação no mercado de trabalho, sendo a etapa do filtro, da triagem,
uma das que mais exige tempo e dedicação dos profissionais para
desenvolver esse processo. Nesse caso os testes on-line serão uma
importante ferramenta para operacionalizar essas ações.
• Vídeos de testes on-line - como já citado no item anterior a

utilização de testes on-line já é uma tendência, nessa mesma
trajetória os vídeos de testes on-line complementam a etapa de
UNIUBE 109
avaliações do processo seletivo. Trata-se de uma ferramenta que

pode contribuir para análise de diversos aspectos e característica
do candidato, ampliando as possibilidades de análise do perfil do
candidato como as competências técnicas e complementares, as
atitudes, o comportamento, valores e ideias
• Job description em vídeo - essa é uma ferramenta que parece
acompanhar as inovações tecnológicas do mundo do trabalho, em
que as empresas competem entre si para atrair e reter talentos.
O uso do Job description refere-se a uma alternativa importante
para cativar candidatos para ocuparem cargos na empresa. O
Job description através de vídeo apresenta o local de trabalho
com ênfase no espaço, clima, ambiente e condições atrativas que
superam a descrição de cargos como meio para captar a atenção
dos novos talentos que poderão compor o quadro de colaboradores
na respectiva organização. Essa ferramenta pode ser utilizada como
estratégica, quando utilizada para agregar valor ao capital intelectual
nas organizações.
• Automatização de processos de R&S - a utilização dessa
ferramenta já se encontra em processo de expansão e, apesar do
custo com este tipo de investimento, apresenta resultados vantajosos
para seus investidores. Sabe-se que no Recrutamento e Seleção
são desenvolvidos vários processos de trabalho operacionais que
requerem muito tempo e se automatizados através de software
específicos para R & S, ocorrerá a otimização do tempo, ampliando
as oportunidades para utilização do tempo na formulação de
estratégias capazes de atender às necessidades das empresas
numa perspectiva inovadora frente a competição nos mercados.
3.7 Conclusão
As empresas têm buscado, no processo de recrutamento e seleção,

técnicas eficientes que tenham resultados positivos. A seleção envolve
procedimentos que, quando bem planejados, atribuem segurança no
decorrer da avaliação, com seriedade e responsabilidade da empresa
que carrega toda uma cultura que se expressa desde o ingresso de seus
colaboradores como se constitui seu trabalho organizacional.
110 UNIUBE
O profissional responsável pelo recrutamento buscará por técnicas que

possam responder às necessidades exigidas em determinado momento
do recrutamento e seleção, refletindo a seriedade do trabalho desde
as primeiras ações da seleção como no planejamento das ações, a
quantidade de candidatos classificados, os tipos de técnicas a serem
utilizadas, o tempo para as entrevistas, os tipos de questionamentos
que são direcionados para saber se o candidato se encontra apto para
a vaga ou não.
A qualificação também é de suma importância. Analisar se o profissional

acompanha as transformações do mercado de trabalho, também poderá
ser um dado relevante no processo de avaliação, além da eleição de um
perfil profissional que atenda a cultura da empresa.
Essas são algumas estratégias utilizadas para a seleção, e em alguns

casos quando os candidatos não apresentam os pré-requisitos para a
vaga, mas podem atender outras necessidades da empresa. Algumas
organizações contratam outras empresas de prestação de serviços em
consultoria para essa área de recrutamento e seleção, assim como
a existência de outras que têm, em seu quadro de colaboradores,
profissionais responsáveis por essas ações, o que tem como diferencial
a familiaridade com a cultura empresarial e com os seus processos de
trabalho.
Trata-se de uma avaliação cuidadosa com objetivos planejados em

relação ao recrutamento e seleção e seu necessário aprimoramento,
até porque o mercado é dinâmico, assim como as exigências que
se modificam constantemente e se expressam de formas diversas,
requerendo ações que atendam às inovações. Tais considerações
solicitam da empresa contratante a adesão às transformações para o
necessário acompanhamento do competitivo e empreendedor mercado.
UNIUBE 111
Mediante essas situações destaca-se que é primordial que a empresa

elabore o perfil de competências mais conhecido como mapeamento por
competência para os cargos, pois este irá facilitar o recrutamento e a
seleção de candidatos para as mais variadas funções.
AGORA É A SUA VEZ
Imagine que você é o recrutador da empresa em que trabalha. Elabore um

cargo e o perfil de suas respectivas competências. O que você irá considerar
para construção desse perfil? Quais as técnicas você utilizará?
Resumo
A proposta deste capítulo foi apresentar o significado, objetivos e

desenvolvimento do processo de recrutamento e seleção, suas
diferenças, etapas e ferramentas mais utilizadas no contexto brasileiro.
Para tanto, buscou-se apresentar o significado de recrutamento e seleção

e de que maneira são utilizados pelas organizações, além de seus
objetivos, a cultura da empresa que irá influenciar diretamente na seleção
do candidato, que também precisa atender ao perfil exigido.
É importante enfatizar a necessidade de se atentar ao momento da

escolha dos tipos de técnicas: Inventário específico de mapeamento de
potencial, entrevista por competência e avaliação presencial, técnicas que
são utilizadas para a seleção do candidato. Assim, como as perspectivas
e tendências que impactarão na área de Recursos Humanos
A proposta deste estudo não se esgota nesta discussão, para tanto é

necessário que você desenvolva seu espírito investigativo, de curiosidade
em conhecer mais e aprofundar os estudos de forma reflexiva acerca do
112 UNIUBE
tema, considerando que esse contexto é vasto de conhecimentos que

permeiam esse assunto essencial ao processo de formação profissional.
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br/12semead/resultado/trabalhosPDF/392.pdf>. Acesso em: 8 jun. 2018.
Capítulo Análise de cargos e salários,
4 política de remuneração
e recompensas
organizacionais
Introdução
As pessoas e as organizações estabelecem uma relação de
engajamento em busca de objetivos específicos, de um lado o
profissional deseja reconhecimento e valorização, do outro a
empresa enfatiza resultados eficientes e eficazes.
Neste contexto a relação entre as pessoas e as organizações

deve ser harmoniosa, sinérgica e estruturada em termos
de planejamento e modelagem quanto à distribuição das
atividades laborais, para o alcance desses objetivos individuais
e empresariais. Torna-se, então, um quesito o alinhamento do
potencial de desenvolvimento e realização dos profissionais ao
modelo de negócio.
O alinhamento será possível mediante a qualidade do processo

de gerenciamento das pessoas, que envolve a maneira como
buscá-las no mercado de trabalho, e, após, integrá-las, orientá-las,
desenvolvê-las, recompensá-las e monitorá-las neste ambiente
organizacional.
O capítulo em questão, intenta a importância do adequado

desenho estrutural em termos de cargos, salários, remuneração
e benefícios para o equilíbrio nesse processo de Gestão de
116 UNIUBE
Pessoas, com a explanação de alguns autores, tendo a grande

contribuição do autor Idalberto Chiavenato.
Objetivos
O estudo deste capítulo proporcionará ao leitor:
• conhecimento quanto ao desenho, análise, descrição e

especificação de cargos;
• compreender como o desenho e a análise dos cargos são
necessários para as práticas de Gestão de Pessoas;
• conhecimento do conceito de salário, remuneração e
recompensas organizacionais;
• compreender como o sistema de remuneração, incentivos e
recompensas afetam a dinâmica do ambiente organizacional.
Esquema
4.1 Descrição, análise de cargos e salários

4.1.1 Descrição e análise de cargos
4.1.2 Análise de salários
4.2 Política de remuneração, recompensas e incentivos organizacionais
4.3 Conclusão
“Saber o que deve ser feito, como deve ser feito, por que deve
ser feito e para quem deve ser feito define seu objetivo.”
UNIUBE 117
4.1 Descrição, análise de cargos e salários
Dentro do sistema produtivo, para o alcance dos resultados estipulados,

as atividades laborais precisam estar, claramente, descritas e estruturadas
dentro de um desenho organizacional. Tais descrições são as tarefas
contidas na estrutura de um cargo, parte integrante do formato estrutural
da organização, que determina a distribuição, configuração e o grau de
especialização desses cargos.
O autor Chiavenato (2004, p. 188-189), contribui ao afirmar que:
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando

um determinado cargo. Em geral, quando se pretende
saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-
se qual é o cargo que desempenha. Com isso, sabemos
o que ela faz na organização e temos uma ideia da sua
importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a
organização, o cargo constitui a base da aplicação das
pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o
cargo constitui um das maiores fontes de expectativas
e de motivação na organização. Quando as pessoas
se ingressam na organização, e através de toda a sua
trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de
algum cargo.
Fica claro, que o cargo se torna um elemento

Organograma
importante dentro do contexto empresarial e por
meio dele possibilita-se a descrição das atividades Gráfico da estrutura
hierárquica de
desempenhadas pelo profissional, que se estrutura uma organização
social complexa,
em uma posição dentro do organograma, que que representa
simultaneamente
define o nível hierárquico, a subordinação (a quem os diferentes
elementos do grupo
presta responsabilidade), os subordinados (sobre e as suas ligações.
quem exerce autoridade) e o departamento onde
está localizado.
Com os cargos, as empresas e os profissionais planejam seus objetivos

próprios, pois ao visualizar o conjunto de deveres, responsabilidades,
118 UNIUBE
especificações e competências que são descritos no cargo, definem as

estratégias necessárias para o alcance desses objetivos.
4.1.1 Descrição e análise de cargos
Cada cargo envolve especificações de conteúdo, métodos de trabalho,

relações com demais cargos da empresa e as competências necessárias
para a execução das atividades laborais, sendo que os cargos sempre
obedecem a um nível hierárquico, área de atuação, recursos físicos e
materiais, relações interpessoais e sistemas de tecnologia em diferentes
graus de intensidade.
Os cargos são imprescindíveis em qualquer ramo organizacional, por

contribuir com a produtividade, e ao descrever as tarefas necessárias
que os profissionais precisam desempenhar. Isso se chama desenho
de um cargo que envolve, de acordo com Chiavenato (2004, p. 191-92):
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá

desempenhar (qual é o conteúdo do cargo);
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas
(quais os métodos e processos de trabalho);
3. A quem o ocupante deverá se reportar (responsabilidade), isto é,
quem é o seu superior imediato;
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir
(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas
que dele dependem para trabalhar.
Os cargos estão dispostos na estrutura do organograma (Figura 1) e a

responsabilidade por este desenho quem define é a organização, que
pode estar relacionada ao Departamento de Organização e Métodos
(tradicional O&M), ao Departamento de Gestão de Pessoas, ou qualquer
outro Departamento em Função de Staff indicado pela empresa.
Importante ressaltar que o apoio dos respectivos responsáveis pelos
UNIUBE 119
processos produtivos e/ou administrativos, para as descrições e análises

dos cargos, é fundamental.
Coordena
Coordena as atividades
as a�vidades dos cargos
dos cargos de
de analista
deanalista deanalista
conteúdo, conteúdo, analista
de mídias de mídias
sociais, analista Diretor de
sociais,
de webanalista
designerde web designer
e assistente e assistente
administra�vo e Marketing
administrativo e prospecção
prospecção de clientes.
de clientes.
Redator de conteúdos
informativos, recreativos, que
envolvam e-books, posts,
infográficos, promocionais. Analista de Analista de Analista de web
Conteúdo mídias sociais designer
Atendimento ao público,
Atendimento ao público, Postagens dos conteúdos Criação de
Criação de artes
artes
Postagens dos conteúdos nas
serviços
serviços administrativos.
administra�vos. Assistente nas redes
redes sociais, sociais,
monitoramento envolvendo
envolvendo sites,
sites, blogs
Administrativo e monitoramento e análise
análise das métricas, dase
SEO e mídias
blogs e mídias
métricas,
compra SEO
deemídias.
compra de sociais.
mídias.
Figura 1: Posicionamento do cargo no organograma.

IMPORTANTE!
Devido às exigências que a alta competitividade tem influenciado no

ambiente organizacional, os cargos se tornam dinâmicos e interativos, sendo
constantemente redescritos, reanalisados e redefinidos para acompanhar
as mudanças nesse ambiente organizacional, considerando pontos de
relevância como evolução, inovação e tecnologia.
Descrever um cargo, então, significa relacionar o que faz o profissional

(tarefas e atividades a executar), como faz (através de pessoas, máquinas
e equipamentos, materiais, dados e informações), quando ele faz
(periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, esporádica), quais são as
condições para esse fazer e onde será executado (local e ambiente de
trabalho) e por que fazer (objetivos do cargo, metas e resultados a atingir).
A descrição de cargos é um documento descritivo, importante e

necessário, para as estruturas organizacionais, que “identifica, descreve
120 UNIUBE
e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições

de trabalho e especificações”. (CHIAVENATO, 2004, p. 207). No Quadro
1 há uma exemplificação de descrição de cargos.
Quadro 1: Exemplo de Descrição de Cargos
TÍTULO DO CARGO
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como
de avaliação, planejamento, implementação e avaliação. A enfermeira tem
autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para
projetar as futuras necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os
cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém
o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe.
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.
Relações externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem.
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência
médico/cirúrgica.
Requisitos de licença ou registro.
Requisitos físicos: A: capacidade de Bend, de alcançar ou assistir à transferência
de 50 ou mais pounds;
A. capacidade de transferir e/ou andar 80 de 8 horas;
B. acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes.
Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos
que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua
admissão até a saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazo
após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em
desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. Complementar
as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e
cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
Fonte: Chiavenato (2004, pág. 208).

UNIUBE 121
A descrição de cargo tem como objetivo relacionar de maneira breve

as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo para que o
profissional visualize o que envolve suas tarefas; um direcionamento;
uma narrativa que enfatiza, exclusivamente, o conteúdo do cargo.
Com a descrição de cargos elaborada, a análise de cargos propõe elencar

os requisitos necessários para que o profissional possa desempenhar
suas atividades laborais da melhor maneira possível.
Para melhor compreensão da diferença entre a descrição e análise de

cargos, Chiavenato (2004, p.209), descreve:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo

exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-
lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição
de cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a
diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza
o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz,
como faz e por que faz), a análise de cargos procura
determinar quais os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo
lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Documento que tem relevância por ser descritivo e por relacionar os

conhecimentos, as habilidades e as capacidades necessárias ao
desempenho satisfatório do cargo. Esse documento pode ter sua
formatação com a inclusão do título do cargo, o sumário das atividades
a serem desempenhadas, as principais responsabilidades do cargo, as
relações de comunicação com demais cargos, as habilidades, ou outras
particularidades, conforme Quadro 2.
122 UNIUBE
Quadro 2: Fatores de especificações na análise de cargos
Fatores de Especificações
Instrução necessária.
Experiência anterior.
Requisitos Mentais
Iniciativa.
Aptidões.
Esforço físico.
Concentração visual ou mental.
Requisitos Físicos
Destrezas ou habilidades.
Compleição física.
Supervisão de pessoas.
Material, equipamento ou ferramental.
Responsabilidades
Dinheiro, títulos ou documentos.
Contatos internos ou externos.
Ambiente físico de trabalho.

Condições de Trabalho
Riscos de acidentes.
Fonte: Chiavenato (2004, pág. 209).
REGISTRANDO
Descrever e analisar os cargos envolve um processo sistemático de coleta

de dados quanto às informações a respeito do que o ocupante do cargo
faz, os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, procedimento que
determina os requisitos de deveres e responsabilidades, as relações com
outros cargos ou terceiros, além do sistema de tecnologia, que corroboram
para o efetivo desempenho das atividades laborais dos profissionais.
O autor Muchinsky (2004, p. 58-59), também, corrobora com a

conceituação da descrição e análise do cargo, e elenca que “uma
análise de cargo minuciosa documenta as tarefas que são realizadas,
a situação em que o trabalho é realizado (por exemplo, as ferramentas
e os equipamentos presentes, as condições de trabalho) e os atributos
humanos necessários para a realização do trabalho”. Dados esses que
UNIUBE 123
contribuem, de maneira significativa, com os processos decisórios das

organizações, ao tratar dos custos estimados.
Harvey (1991) definiu análise de cargo como o “conjunto de dados que

descrevem: (a) comportamentos observáveis (ou verificáveis de outras
formas) no trabalho desempenhado pelos funcionários, inclusive tanto o
que é realizado quanto as tecnologias empregadas para a realização dos
resultados finais e (b) características verificáveis do ambiente de trabalho
com o qual os trabalhadores interagem, inclusive os elementos físicos,
mecânicos, sociais e informativos”. (Muchinsky, 2004, p. 71).
Com a descrição e análise de cargos confeccionada, a avaliação de

cargos permitirá a obtenção do valor relativo de cada cargo, indicando
diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou
qualitativo, ou seja, decisões comparativas entre os conteúdos do cargo
e não sobre o profissional que ocupa o cargo; para esse valor do cargo,
procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado
de salários, entre outros critérios são utilizados como base de referência
na remuneração do cargo.
SAIBA MAIS
Sempre que você avalia alguém ou alguma coisa, você usa critérios. Critérios
são melhor definidos como padrões avaliativos; eles são usados como
pontos de referência para fazer julgamentos. Usamos critérios diferentes
para avaliar diferentes tipos de objetos ou pessoas; isto é, usamos padrões
diferentes para determinar o que é um filme, um jantar, um jogo de bola, um
amigo, um cônjuge ou um professor bom ou ruim (Muchinsky, 2004, p. 54).
4.1.2 Análise de salários
Antes de iniciarmos o assunto sobre remuneração, recompensas e

incentivos organizacionais é importante salientar a conceituação sobre
124 UNIUBE
salário. Considerando os estudos de Chiavenato (2004, p. 260), salário

“constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre as pessoas e
as organizações. Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas
organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a
troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e
empregador”.
Neste sentido o salário é a representação do serviço prestado, quer

dizer, do trabalho realizado pelo profissional dentro de uma organização.
O salário se torna o elemento simbólico do esforço profissional,
de dedicação, de comprometimento no desempenho das práticas
empresariais. Para as pessoas, o trabalho proporciona uma fonte de
renda, na qual se alcança objetivos individuais, satisfaz necessidades
individuais e se adquire um poder aquisitivo; influencia diretamente
os desejos dos profissionais, nos aspectos econômico, sociológico e
psicológico. Já para as organizações, o salário representa investimento
e custo, “custo, porque o salário reflete no custo do produto ou do serviço
final. Investimento, porque representa a aplicação de dinheiro em um
fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter
um retorno maior a curto ou médio prazo”. (CHIAVENATO, 2004, p. 261)
Para auxiliar o fluxo na análise, a Administração dos Salários reúne

normas e procedimentos, afim de estabelecer e manter as estruturas
dos salários, de forma equitativa e justa, envolvendo todo o ambiente
organizacional, buscando o alinhamento nos diferentes níveis
hierárquicos e setores de atividades.
4.2 Política de remuneração, recompensas e incentivos

organizacionais
Como já explícito, os profissionais trabalham nas organizações em busca

de expectativas individuais e de retornos financeiros, investem suas
UNIUBE 125
habilidades técnicas e comportamentais para, também, colaborarem com

as metas e os objetivos organizacionais, desde que sejam reconhecidos
e valorizados por seus esforços e dedicação.
Os profissionais estarão dispostos a contribuírem com a organização, se

sentirem reciprocidade por parte destas, se sentirem que à medida que os
resultados são obtidos por eles, a empresa os valoriza em termos financeiros
e de estima. Um eficiente sistema de remuneração e os incentivos, por
parte das organizações, elevam o comprometimento e o engajamentos dos
profissionais no negócio.
Importantes, então, são os processos de manutenção dos profissionais

dentro das organizações, em termos de remuneração, benefícios sociais,
ambiente físico e psicológico agradável, relações sindicais cooperativas
e reconhecimento profissional, contribuindo para o sentimento de
motivação e para a saudável qualidade de vida desses profissionais, o
que desencadeia a permanência ou não dos mesmos nas organizações,
ou, ainda, desencadeia sentimentos de insatisfação, consequente baixa
e/ou falhas na produtividade. Fica claro, que as recompensas e/ou
incentivos ofertados pela empresa influenciam, diretamente, a satisfação
de seus profissionais, com isso resultados mais efetivos.
O autor Chiavenato (2009, p.10) concorda com o panorama, acima, e

afirma que:
Em algumas organizações, esses processos de
manutenção ganham nota muito baixa, por se
aproximarem do modelo de homem econômico (que
trabalha exclusivamente pelo salário), pela rigidez e
inflexiblidade, e por seu caráter genérico e padronizado,
que trata todas as pessoas pela média, sem respeitar
suas diferenças individuais e suas diferentes contribuições
à organização. Em outras organizações, esses processos
de manutenção ganham nota alta, por se aproximarem
do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e
adaptabilidade às pessoas e pelo respeito às diferenças
126 UNIUBE
individuais e às diferentes contribuições ao sucesso

da organização. O desafio está em trazer gradativa e
firmemente as características desses processos de
manutenção de pessoas.
Assim, a dedicação e o esforço estão intimamente ligados aos processos

de manutenção dos profissionais elaborados pelas organizações.
Os profissionais tratados como parceiros, contribuírão com todo o
seu conhecimento e habilidades em torno das metas e objetivos
organizacionais. Para o pagamento desse engajamento, a prática
dominante na nossa sociedade contemporânea é a remuneração paga
em termos fixos, ou seja, o profissional recebe de maneira regular, o
salário mensal ou na forma de salário por hora. Existem movimentos
como aplicação da remuneração fixa, com adicionais de bônus e/ou
participação nos lucros da empresa; aplicação da remuneração fixa
com benefícios sociais, seguros de vida, transporte subsidiado, refeições
subsidiadas. Como, também, movimentos para aplicação, apenas, da
remuneração não fixa, ou seja, que não tenha provimentos de maneira
regular.
Conforme esses pressupostos, Muchinsky (2004, p. 60) complementa que:
A finalidade da análise de cargo é explicar as tarefas

que são realizadas no trabalho e os atributos humanos
necessários à realização do trabalho. A compreensão
clara da análise de cargo permite o entendimento que
as tarefas são unidades básicas de trabalho que são
direcionadas para objetivos específicos do trabalho,
o que subentende-se, também, em uma vaga, que se
define como um conjunto de tarefas realizadas por um
único empregado.
Com esta explanação o sistema de remuneração deve considerar alguns

pontos, ao ser elaborado: como atrair e manter os profissionais dentro do
contexto organizacional; promover o comprometimento dos profissionais
com as metas organizacionais; proporcionar produtividade gradual com
qualidade; planejar e controlar os custos e investimentos laborais; política
UNIUBE 127
justa e equitativa quanto às remunerações salariais; e a obediência

quanto ao cumprimento da legislação trabalhista.
A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um

funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais
importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem
cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em
muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais –
incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de
despesas. Isso significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada
faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade
organizacional. (Chiavenato, 2004, p. 258)
A política de remuneração e recompensas deve ser dinâmica, interativa e

integrativa, com foco a reforçar a importância dos profissionais dentro do
contexto organizacional, promovendo: a consciência e a responsabilidade
nos aspectos individual, coletivo e com terceiros; contribuindo para que
as práticas organizacionais sejam de excelência.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Com as inovações no mercado de trabalho, as práticas de Gestão de

Pessoas, também, precisam estar adequadas e se fazerem estratégicas
quanto às exigências dos novos perfis profissionais. Aqui, sugerimos o livro
de Maria Rita Gramigna, ‘Modelo de Competências e Gestão dos Talentos’
(2ª edição, 2007).
128 UNIUBE
4.3 Conclusão
Ao pensar no contexto organizacional implícitos, estão aspectos que

norteiam as práticas organizacionais, como definição clara de objetivos
e metas organizacionais, alinhamento entre os profissionais e esses
objetivos e metas, e a adaptação às mudanças constante do mercardo
externo. Proporcionar, então, adequadas condições para a execução das
atividades laborais é o ponto crucial para a sobrevivência das empresas,
neste mercado extremamente competitivo e criativo.
A adequada descrição e análise de cargos contribui com o alinhamento

dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, já que
acrescenta significado às tarefas, autonomia e desafios aos profissionais,
permitindo o ajuste das características progressivas do profissional; pois
a todo momento, tanto empresas quanto profissionais são desafiados a
estabelecerem diferenciais para os negócios pela constante agregação
de valor.
Cargos descritos e analisados, com coerência, promovem o

relacionamento sadio entre os profissionais e entre os profissionais
e suas atividades laborais, possibilitando oportunidades na carreira
profissional, como nas condições de trabalho, cultura e clima
organizacional. Sugere-se, também, uma produtividade gradativa e uma
redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo.
Para o contexto organizacional é de extrema relevância esse tema

da descrição e da análise de cargos, já que é o mapeamento das
tarefas funcionais realizadas pelos profissionais, além do mapeamento
das competências técnicas, comportamentais e executivas. Esse
mapeamento produz subsídios para que as práticas de Gestão de
Pessoas se tornem mais efetivas, contribuindo para a elaboração e o
planejamento efetivo quanto aos processos de recrutamento e seleção,
desenvolvimento e treinamento, avaliação de desempenho, políticas
de cargos, salários e remuneração. Percebe-se que essas práticas
da Gestão de Pessoas estão initimamente baseadas nas informações
evidenciadas pela descrição e análise de cargos.
UNIUBE 129
A remuneração, as recompensas, os incentivos são extremamente

necessários para que os cargos possam ser desempenhados da melhor
maneira, são o elo entre os profissionais e as organizações, já que para
que exista produtividade, deva existir engajamento humano; e este
sistema de remuneração e recompensas precisa ser atraente, condizente
com o mercado de trabalho.
Finalizando esse capítulo, a remuneração é um tema para ser bastante

explorado e que necessita de pesquisadas atualizadas, já que nosso
sistema capitalista está em constante inovação, o que influencia
diretamente as relações de trabalho e impõe perfis profissionais mais
empreendedores, dinâmicos, integrativos e coletivizados; sendo a
remuneração um dos pilares para o engajamento profissional, mediante
essas mudanças, a construção de um sistema de remuneração e
incentivos que possa promover aprendizagens significativas no ambiente
organizacional, com alcance tanto dos objetivos individuais como
organizacionais.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações

de trabalho: como reter talentos na organização. Série
Recursos Humanos. 6ª ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 8ª reimpressão.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento

Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
Capítulo Treinamento e
5 desenvolvimento
Introdução
Treinamento e desenvolvimento são variáveis constantes na
rotina de qualquer indivíduo. Desde o nascimento, o sujeito
é orientado, educado, aconselhado, condicionado a exercer
determinada atividade. A criança é treinada a usar o banheiro,
andar de bicicleta, cumprir regras sociais. O adulto é treinado a
dirigir, manusear determinado equipamento; está em constante
aprendizado, seja nas relações pessoais, profissionais ou sociais.
Hodierna, as organizações são influenciadas pelas mudanças

tecnológicas, sociais, políticas e econômicas advindas da
globalização. A instabilidade gerada pela inovação e competividade
é indicadora para as empresas buscarem competências ou treinar
as que já possuem para sobrevivência no mercado competitivo.
Dessa forma, a área de treinamento e desenvolvimento assume
relevância nas organizações (Silva e Meneses, 2012).
Muitas organizações entendem o treinamento como um processo

de investimento tanto nas pessoas como na própria organização,
embora algumas empresas percebam o treinamento como
despesa e não conseguem visualizar as benesses.
132 UNIUBE
Objetivos
Ao final do estudo deste capítulo, esperamos que você esteja apto a:
• compreender o subsistema de desenvolvimento nas organizações;

• identificar as ações de indução de aprendizagem;
• elencar as etapas do processo de treinamento.
Esquemas
5.1 Subsistema de desenvolvimento de pessoas

5.1.2 Aprendizagem
5.2 Treinamento
5.2.1 Etapas do treinamento
5.3 Conclusão
5.1 Subsistema de desenvolvimento de pessoas
Na contemporaneidade, as pessoas são a base da excelência

organizacional. Enquanto em outras eras da administração, os recursos
financeiros e físicos eram relevantes para o bom desempenho de
qualquer empresa, na era da informação o capital intelectual é a “peça
chave” para qualquer organização.
Na era do conhecimento caracterizada por grandes mudanças e

inovações, em que produtividade, qualidade e competitividade são pilares
da globalização, as pessoas deixam de ser o problema para serem
a solução das organizações. As pessoas deixam de ser vistas como
“recursos” para serem percebidas como colaboradores, parceiros do
negócio (CHIAVENATO, 2009).
UNIUBE 133
O trabalhador braçal está sendo substituído pelo

trabalhador intelectual e isso demanda conhecimento,
foco, produtividade e aprendizado. O capital intelectual
significa inteligência competitiva e representa um ativo
intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade
de manipular por meio de seus procedimentos
tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça
das pessoas: são elas que pensam, interpretam,
raciocinam, tomam decisões e agem dentro das
empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam
novos produtos e serviços, visualizam a concorrência,
melhoram os processos internos e encantam os
clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as
organizações (CHIAVENATO, 2009:3).
As pessoas possuem enorme capacidade para adquirir novos

conhecimentos, aprender novas habilidades, captar informações e
modificar conceitos e comportamentos. Ao serem desenvolvidas, as
pessoas desenvolvem as equipes, as quais desenvolvem os setores
específicos, que desenvolvem a organização. Dos recursos tangíveis
que são as pessoas, há migração para os recursos intangíveis, que
correspondem ao capital intelectual da organização (Figura 1).
Desenvolvimento
individual
Desenvolvimento Desenvolvimento
organizacional de grupo
Figura 1: Áreas de desenvolvimento de Recursos Humanos.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, pag. 21).
134 UNIUBE
5.1.2 Aprendizagem
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão relacionados com

a educação, que, do latim educere, significa extrair, arrancar, trazer de
dentro para fora as suas potencialidades interiores (Chiavenato, 2014).
Aprendizagem é um processo de mudança comportamental constante

em nossas vidas. Nós aprendemos a nos alimentar, a andar, a correr, a
interagir com outras pessoas, a manusear o computador, a seguir regras
institucionais. Somos seres sociais, portanto, aprendemos muito quando
estamos em contato com outros indivíduos.
A aprendizagem interfere nas nossas crenças, valores, personalidade

e no nosso próprio comportamento. Aprendemos a nadar, e, à medida
que reforçamos esse comportamento, ou seja, à medida que treinamos,
aprimoramos a técnica da natação. Quanto mais reforçamos determinado
comportamento, maior é a habilidade na execução de determinada
atividade, de determinada ação.
Alguns aprendizados, se não estiverem incorporados, “inseridos” no

nosso cotidiano, tendem a ser esquecidos. Vejam a língua inglesa.
Quantas palavras aprendemos, frases de conversação, mas se
não praticamos, esquecemos. Chiavenato (2014) menciona que
aprendizagem é um conceito que está relacionado com prática, reforço,
retenção e esquecimento.
O autor menciona que são inúmeros os fatores que influenciam a

aprendizagem:
1. A aprendizagem obedece a lei do efeito: o indivíduo tende a

repetir um comportamento que possui efeitos positivos e eliminar
um comportamento que não corresponde às expectativas. Quando a
recompensa é aplicada imediatamente ao comportamento esperado,
há uma probabilidade de a aprendizagem ser mais efetiva.
UNIUBE 135
2. A aprendizagem obedece à lei do estímulo: estímulos, gratificações

e recompensas repetidos tendem a desenvolver padrões estáveis
de comportamento, ao passo que estímulos não frequentes ou raros
tendem a ser respondidos com maior variação.
3. A aprendizagem obedece à lei da intensidade: quanto maior a
intensidade dos exercícios e práticas, maior será a efetividade e
a rapidez da aprendizagem.
4. A aprendizagem obedece à lei da frequência: a aprendizagem
requer reforço, para não se tornar esquecida pelo sujeito, portanto,
quanto maior a frequência, maior será o reforço de determinado
comportamento.
5. A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de
tempo compreendido entre a aprendizagem e o desempenho dos
conceitos e práticas é importante para o indivíduo não esquecer
sobre o aprendido.
6. A aprendizagem obedece à lei do descongelamento:
muitas vezes para aprender algo novo, temos que esquecer ou
descongelar hábitos e experiências antigas.
7. A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente:
o esforço para atingir a resposta esperada é gradativo. A
aprendizagem deve iniciar pelos aspectos mais simples, imediatos
e concretos.
Para a aplicação da política de desenvolvimento com eficácia, é

imprescindível que os colaboradores responsáveis por essa política no
âmbito organizacional como gestores e demais membros evidenciem
esses fatores acima apontados, para que a aprendizagem seja
significativa.
Treinar por treinar, apenas para cumprimento de protocolo é oneroso

para a organização, pois além dos recursos financeiros investidos como
contratação de profissional para ministrar o treinamento, lanche, material
de aprendizagem e outros itens, o treinamento investe “tempo”, variável
esta que poderia ser aplicado em produtividade, atendimento ao cliente,
136 UNIUBE
foco em uma atividade específica.
Como a política de desenvolvimento objetiva o aprimoramento do sujeito

e consequentemente do grupo e da organização, alguns princípios
como motivação, autoavaliação, recompensas e punições, assimilação,
técnicas e práticas adotadas são relevantes porque cada sujeito possui
sua singularidade, suas peculiaridades para aprender a aprender.
Alguns princípios de aprendizagem (CHIAVENATO, 2009)
8. Autoavaliação: o indivíduo deve acompanhar os resultados

do seu desempenho para avaliá-lo.
9. Motivação: a pessoa aprende melhor quando está motivada
para aprender.
10. Recompensa e punição: a aprendizagem é influenciada
pelos fatores recompensadores e pelos fatores punitivos, os
quais também são utilizados como resultados do processo
de aprendizagem.
11. Assimilação: o conteúdo a ser aprendido deve considerar a
fadiga, monotonia e os períodos para assimilação do material
a ser aprendido.
12. Prática: o exercício e a prática são fundamentais para a
aprendizagem e a retenção de habilidades.
13. Técnicas adotadas: a aprendizagem eficiente depende de
técnicas instrucionais adequadas.
14. Diferenças individuais: a aprendizagem depende da
capacidade e habilidade de cada sujeito.
5.2 Treinamento
O panorama socioeconômico e tecnológico da contemporaneidade
impulsiona as organizações investirem em seu corpo profissional para
se manter nos negócios e obtiver resultados de valor agregado.
UNIUBE 137
Não basta mais oferecer uma boa remuneração ou

um pacote atraente de benefícios para manter os
melhores em casa. Faz-se necessário dar condições
de desenvolvimento e crescimento por meio de
desafios arrojados e de ganhos de competências. Isso
é o que de fato estimula, retém e atrai grandes talentos.
(CHIAVENATO, apud BOOG, 2006).
A aprendizagem é uma variável constante nas relações interpessoais

e as ações educacionais muitas vezes são realizadas por meio de
ações informais de aprendizagem, devido à necessidade de redução de
custos por parte das organizações quanto pela agilidade de capacitação,
maximizando resultados (Azevedo, 2017).
Para a autora, o Treinamento é destinado a melhorar o desempenho

no cargo atual do colaborador. Desenvolvimento consiste em ações
planejadas e direcionadas para o crescimento pessoal do colaborador,
sem estabelecer relação com o cargo, com o trabalho propriamente dito,
e a Educação consiste em oportunidades oferecidas pela organização
para capacitar o colaborador a atuar em outro cargo.
A autora também cita os conceitos de instrução e informação nesse

processo de aprendizagem organizacional. Informação consiste
em unidades ou módulos organizados de conteúdo e a instrução é
a organização sistemática de uma ação educacional realizada por
planejadores instrucionais (Figura 2).
138 UNIUBE
Informação ( Ações educacionais

de curta duração ( aulas, manuais,
roteiros).
Instrução (Orientações baseadas
em objetivos instrucionais ,
realizadas com apoios de manuais,
cartilhas, roteiros, etc).
Treimento ( Ações educacionais de
curta e média duração).
Desenvolvimento (Programas de
qualidade de vida no trabalho,
orientação profissional, autogestão
de carreira e similares ( oficinas,
cursos, palestras, etc) .
Educação ( Programas de média e
longa duração( técnicos,
profissionalizantes, graduação,
especialização, mestrado e
doutorado).
Figura 2: Diagrama englobando as ações de indução de aprendizagem.

Fonte: Adaptado de Vargas et al (2006) apud Azevedo (2017).
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças

comportamentais: transmissão de informações, desenvolvimento
de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e
desenvolvimento de conceitos (CHIAVENATO, 2009).
A transmissão de informações se refere ao conteúdo, aos conceitos sobre

determinado tema como regras e regulamentos que compõem a cultura
organizacional, políticas e diretrizes da empresa, bem como produtos e
serviços dos clientes.
O desenvolvimento de habilidades retrata um treinamento voltado

especificamente para o cargo no qual o indivíduo ocupa, está relacionado
com as atividades laborais do sujeito como manuseio de máquinas,
equipamentos e ferramentas, programas específicos de softwares e
operações de determinadas tarefas.
UNIUBE 139
O desenvolvimento de atitudes se refere à mudança de atitudes

negativas para atitudes favoráveis no contexto organizacional. Algumas
competências como motivação, iniciativa, trabalho em equipe, criatividade
são fundamentais para o relacionamento interpessoal diante do contexto
empresarial de mudança e inovação. Investir em mudança de atitude ou
comportamento possibilita autoanálise, conscientização das relações
interpessoais e consequentemente relações mais harmônicas com os
stakeaholders, ou seja, todos os indivíduos-colaboradores, clientes,
gestores, parceiros, sociedade que compõem o cenário organizacional.
O desenvolvimento de conceitos possibilita a elevação do nível de

abstração, de ideias e filosofias, com intuito de fomentar o pensamento
global e estratégico. Ao conhecer sobre a filosofia da organização e os
princípios éticos do cargo, o colaborador pode ampliar sua visão sobre as
atribuições da sua função, bem como de toda a dinâmica organizacional
(Figura 3).
Aumentar o conhecimento das

pessoas: informações sobre a
Transmissão de organização, seus clientes;
informações produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e
regulamentos.
Melhorar as habilidades e
destrezas: habilitar as pessoas
Desenvolvimento de para a execução e operação de
habilidades tarefas , manejo de
equipamentos, máquinas e
ferramentas.
Conteúdo do
treinamento Desenvolver ou modificar
comportamentos: mudar de atitute
Desenvolvimento de negativa para atitudes favoráveis,
atitudes conscientização das relações e
melhoria da sensibilidade com as
pessoas, com os clientes externos
e internos.
Elevar o nível de abstração:

Desenvolvimento de desenvolver idéias e conceitos
para ajudar as pessoas a
conceitos pensar em termos globais e
estratégicos.
Figura 3: dinâmica organizacional.
Fonte: adaptado de Chiavenato, (2009, pag. 44).

140 UNIUBE
5.2.1 Etapas do treinamento
O treinamento envolve um processo constituído por quatro etapas:
1. Levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico).

2. Programação de treinamento para atender às necessidades
(desenho).
3. Implementação e execução do treinamento.
4. Avaliação dos resultados.
Levantamento
de
necessidades
Avaliação dos Programação

resultados de treinamento
Execução do
treinamento
1. Levantamento de necessidades
Constitui a primeira etapa do processo de treinamento e corresponde ao

diagnóstico preliminar do que deve ser realizado. Nessa etapa ocorre
o levantamento das necessidades ou carências de treinamento na
organização como um todo, em um departamento da organização ou
em uma atividade específica. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras.
UNIUBE 141
Muitas vezes as necessidades não são evidentes, por isso são realizadas
pesquisas internas ou levantamentos estatísticos sobre o desempenho
dos colaboradores. A necessidade ou carência é apontada entre a
diferença no que o colaborador deveria saber e fazer e aquilo que ele
realmente sabe e faz (Chiavenato, 2014).
Embora a avaliação das necessidades de treinamento seja pouco

desenvolvida nas organizações, essa etapa apresenta o processo
essencial para identificação e priorização dos esforços e investimentos
realizados na formação de pessoas (Azevedo, 2017).
Diversos são os métodos utilizados para elencar sobre o processo

de treinamento, o que deve ser enfatizado, focado, desenvolvido. O
processo produtivo da empresa pode ser analisado como o desempenho
dos colaboradores, custos, pontos fracos organizacionais, barreiras, etc.
A retroação direta é outro método utilizado e consiste na argumentação,
no feedback que os próprios colaboradores apontam como essencial
para ser desenvolvido ou treinado.
Boog (2006) menciona algumas fontes de informações que já

expressam necessidades de treinamento como: observações;
solicitação da chefia; entrevistas com líderes e colaboradores; reuniões
interdepartamentais; exames de empregados; modificação de trabalhos;
entrevista de desligamento; avaliação de desempenho; pesquisa de
clima organizacional; admissão de novos colaboradores; mudança de
método de trabalho; movimentação de funcionário (demissão, licença,
férias, faltas); expansão ou redução de serviços e produtos; mudança
nos programas de produção, modernização de maquinários; baixa
produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manutenção;
erros; relação deficiente entre o pessoal, tempo de aprendizagem e
integração; problemas de comunicação e integração; dificuldade de
retenção de talentos; pouco interesse no trabalho; conflitos intra e
142 UNIUBE
interdepartamental; relatórios periódicos da empresa ou de produção e

relatório pós-treinamento.
A visão organizacional da empresa também é uma variável para

a proposta de treinamento, pois é a expectativa de determinada
organização sobre sua missão, objetivos organizacionais; quais as
tecnologias desenvolvidas, quais os produtos que se espera produzir ou
serviços prestados (Chiavenato, 2014). Dessa forma, o levantamento de
necessidades de treinamento pode ser feito a partir da:
• Análise Organizacional: diagnóstico realizado a partir da

organização, fundamentado na visão, missão e objetivos
organizacionais.
• Análise das competências organizacionais requeridas: análise
das competências atuais - capital intelectual - que a organização
apresenta e quais competências almeja desenvolver.
• Análise dos Recursos Humanos: avaliar a partir do perfil dos
colaboradores, quais conhecimentos, habilidades e atitudes o sujeito
deve possuir para alcançar os objetivos organizacionais.
• Análise da estrutura de cargos: a partir da análise e descrição de
cargos, pontuar quais habilidades e competências o colaborador
deverá ter para ocupar determinada função.
• Análise do treinamento: avaliar o que poderá ser realizado a partir
da implementação e avaliação de um programa de treinamento.
2. Programa de Treinamento (Desenho)
Consiste na segunda etapa do processo de treinamento e é

elaborado a partir do diagnóstico elencado na primeira etapa tanto
das necessidades quanto das competências esperadas de acordo
com os objetivos organizacionais. Ao programar um treinamento,
Chiavenato (2009) pontua a importância do esboço, do desenho
UNIUBE 143
das ações, elencando alguns pontos como:
• Quem deve ser treinado: quais colaboradores necessitam do

treinamento;
• Como treinar: quais métodos de treinamento ou recursos
instrucionais serão utilizados;
• Em que treinar: qual será o assunto ou conteúdo do treinamento;
• Por quem: qual indivíduo será o treinador ou instrutor;
• Onde treinar: local de treinamento;
• Quando treinar: época ou horário do treinamento;
• Para que treinar: quais são os objetivos do treinamento.
O treinamento deve atender aos objetivos organizacionais, portanto nem

sempre é viável a empresa comprar pacotes prontos de “treinamento”,
pois esses possuem características específicas, fechadas. A organização
também tem que oferecer espaço para que as competências apreendidas
no treinamento sejam aplicadas na organização. Muitas empresas
investem em treinamentos com orçamentos onerosos e não permitem
que seus colaboradores desenvolvam as competências e habilidades
apreendidas.
3. Implementação e execução do treinamento
Nesta etapa, o treinamento é efetivado a partir de técnicas e habilidades

requeridas no programa de treinamento.
Dois atores são imprescindíveis nessa etapa: o aprendiz e o instrutor.

Chiavenato (2014) diz que os aprendizes são os indivíduos que estão
em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender
ou aprimorar conhecimentos, habilidades ou atitudes com o seu cargo
ou alguma atividade relacionada ao seu trabalho.
Os instrutores podem ser colaboradores que estão em qualquer nível

hierárquico da empresa e que possuem experiência ou especialização
144 UNIUBE
em determinada atividade ou trabalho. Em muitas organizações, os

instrutores são os líderes imediatos ou supervisores de área. Quando
há treinamento de habilidades, como relacionamento interpessoal, os
instrutores geralmente são a equipe de Treinamento e Desenvolvimento
que atuam juntamente com a área de Gestão de Pessoas da organização.
Dependendo do tipo de treinamento, há contratação de um instrutor
externo à organização, que não faz parte do quadro de colaboradores.
Nesta etapa, há algumas providências como: gestão da aprendizagem

de novas competências; gestão do conhecimento organizacional;
avaliação dos participantes no decorrer da implementação; adequação
do conteúdo às necessidades de treinamento e aplicação imediata no
trabalho cotidiano dos participantes.
O autor menciona que a execução do treinamento depende dos seguintes

fatores:
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização e dos treinandos;
2. Qualidade do material de treinamento apresentado;
3. Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
4. Qualidade e preparo dos instrutores;
5. Qualidade dos aprendizes.
Se esses fatores acima apontados não estiverem articulados, em

harmonia com o desenho, com a programação do treinamento, a
aprendizagem não se torna eficaz e a organização investe muitos
recursos desnecessários, a despesa se torna inativa. Daí a relevância de
averiguar cada etapa do processo de treinamento para que a execução
atenda ao levantamento das necessidades elencadas-correspondentes
à primeira etapa.
UNIUBE 145
Após o levantamento dos conhecimentos, atitudes e comportamentos

desejados e esperados com o treinamento, o próximo passo é escolher
as técnicas que serão utilizadas para obtenção da aprendizagem com o
menor esforço, tempo e dinheiro. Chiavenato (2009) classifica as técnicas
em relação ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
a. Quanto ao uso
• Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo:

desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação
como a técnica de leitura, instrução programada, instrução
assistida por computador;
• Técnicas de treinamento orientadas para o processo:
desenhadas para desenvolver atitudes, desenvolver consciência
de si e dos outros e habilidades interpessoais. Ex: role-playing
(jogo dramático), treinamento da sensitividade, treinamentos de
grupos, etc.
• Técnicas de treinamento mistas (conteúdo e processo):
empregadas para transmitir informação, mas também para
mudar atitudes e comportamentos. Ex: estudo de casos, jogos
e simulações, conferências e técnicas on the job (técnicas de
treinamento no cargo como instrução no cargo, treinamento de
orientação, de iniciação, de rotação de cargos etc).
b. Quanto ao tempo: classificadas em técnicas aplicadas antes e

depois do ingresso ao trabalho
• Treinamento de indução ou integração à empresa: objetiva
indução ou integração à empresa, a partir de uma programação
sistemática realizada pelo superior imediato, por um instrutor
especializado ou por um colaborador. O programa tende a ter
informações como: história e filosofia da empresa, normas e
regulamentos, medidas protetivas no trabalho, descrição de
cargos e relação do mesmo com outros departamentos.
146 UNIUBE
c. Treinamento depois do ingresso no trabalho: consiste no

treinamento que o funcionário recebe depois de um tempo que
ingressou na empresa. O treinamento pode ocorrer no local de
trabalho (on the job) ou fora do local de trabalho, como em salas
específicas para treinamento.
d. Quanto ao local
• No local de trabalho: este treinamento é prático, pois é realizado
enquanto o funcionário trabalha; o aprendizado acontece
concomitante à execução da tarefa específica. São utilizados
para admissão de aprendizes em determinados cargos, tarefas
específicas, rodízios de cargos, enriquecimento de cargos;
• Fora do local de trabalho: a maioria desses treinamentos são
suplementares aos treinamentos realizados no local de trabalho.
Apresenta como vantagem atenção maior sobre o conteúdo a
ser aprendido, pois o indivíduo não está exercendo determinada
tarefa, enquanto aprende, dessa forma, o foco é no aprendizado.
As principais técnicas utilizadas são: aulas expositivas, filmes,
dispositivos, painéis, dramatização (role-playing), debates,
simulações, jogos, seminários, workshops, oficinas de trabalho
ou oficinas de ideias, reuniões técnicas, ensino a distância
através de e-learning; mentoring e coaching.
EM FOCO:
A Educação a Distância (EaD) tem sido adotada por diversas

organizações, haja vista que é um método didático pedagógico
reconhecido pelo Ministério da Educação que contempla diversos
aprendizes e instrutores em lugares diversificados. A Tecnologia de
Informação (TI) é uma ferramenta muito útil e econômica para a execução
de alguns métodos de treinamento (CHIAVENATO, 2009).
Treinamento a distância: e-learning ou treinamento virtual é realizado

pela internet. Pode ser síncrono, quando a transmissão é realizada
UNIUBE 147
no momento em que a pessoa assiste no computador ou assíncrono

(quando a pessoa localiza no site a qualquer hora o programa que deseja
assistir).
Coaching significa um processo de aconselhamento, de liderança

renovadora. O coach, representado pelo líder, possui como competência
incentivar, motivar e orientar o subordinado, que é um colaborador
aprendiz ou também denominado trainee. Visa ao desenvolvimento
pessoal e profissional do colaborador, ao compromisso dele consigo
mesmo e não somente com os resultados organizacionais. Refere-se à
condução do desempenho do subordinado no cotidiano e em curto prazo,
bem como ao incentivo das competências imediatas.
Mentoring: significa uma relação de ensino-aprendizagem de um

indivíduo mais experiente (mentor) para um indivíduo com menos
conhecimento (orientado ou protegido). É parte integrante do processo de
encarreiramento ou do planejamento de carreiras. Refere-se à condução
do desempenho no futuro em longo prazo e focado na carreira, em
competências adquiridas.
4. Avaliação dos Resultados do Treinamento
Essa etapa consiste no processo de avaliar a eficácia do treinamento,

se os objetivos organizacionais foram contemplados e se o colaborador
aprendeu as habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para
o desempenho da sua função. Alguns parâmetros são utilizados para
avaliação do treinamento:
• Custo: valor investido no programa de treinamento;
• Qualidade: como o programa atendeu às expectativas;
• Serviço: se as necessidades dos participantes foram atendidas;
• Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios
oferecidos;
• Resultados: quais os resultados do programa.
148 UNIUBE
A avaliação dos programas de treinamento pode ser realizada a partir

de parâmetros organizacionais, de recursos humanos, dos cargos e do
treinamento em si. No nível organizacional apresenta fatores positivos
como: aumento da eficácia e eficiência do clima organizacional, melhor
atendimento ao cliente e melhor relacionamento entre funcionários,
melhora da imagem da empresa, maior competitividade entre as
empresas (CHIAVENATO,2014).
Quanto aos colaboradores, há redução do absenteísmo e rotatividade,

aumento das competências pessoais, mudança de atitudes e
comportamentos, melhora da qualidade de vida no trabalho, inovação e
criatividade nos produtos e serviços oferecidos no mercado. Em relação
aos cargos há adequação dos colaboradores aos requisitos dos cargos;
redução do índice de acidentes do trabalho; melhora da qualidade;
redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. Quanto
ao nível de treinamento há o alcance dos objetivos do treinamento e
retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O treinamento pode ser aferido a partir da avaliação realizada pelo

próprio aprendiz, pelo superior imediato ou pelo analista de treinamento.
As duas primeiras são facilmente implementadas, ao passo que a última
é mais onerosa e demorada.
O treinamento deve atender três critérios de eficácia: a) relevância:

deve-se enfatizar os tópicos e alvos mais importantes, pois para
determinada função, um treinamento específico não possui tanta
relevância; b) critério de transferibilidade: refere-se ao grau de
habilidades e comportamentos aplicados em determinadas situações de
trabalho; c) critério de alinhamento sistêmico: consiste na aplicação de
determinados comportamentos em outras áreas do sistema.
Esses critérios devem estar alinhados às mudanças ambientais,

sejam elas oportunidades e/ou ameaças que influenciam a dinâmica
organizacional.
UNIUBE 149
5.3 Conclusão
As pessoas apresentam capacidade de aprender e desenvolver; são

recursos vivos e possuem enorme aptidão para o crescimento. Aprender
é aquisição de conhecimentos em relação às relações interpessoais e ao
ambiente no qual o indivíduo está inserido; é uma mudança ou alteração
permanente no comportamento em função de experiências passadas
vivenciadas pelo sujeito.
Em um mundo globalizado, com características de inovação e

competitividade, as organizações precisam se preparar para enfrentar
os desafios do mercado de trabalho e como as pessoas são o capital
fundamental dessas instituições, é de suma importância que haja
investimento nesses indivíduos, que já possuem suas competências
específicas, mas que precisam desenvolver outras para acompanhar
essa dinâmica mercantil.
Algumas empresas preferem contratar funcionários já experientes

e treinados que investirem em treinamentos, com receio de perder
colaboradores para a concorrência. Muitos empresários consideram
o treinamento como investimento social e não econômico, como uma
despesa e não como um investimento (CHIAVENATO, 2014).
Por outro lado, algumas empresas se preocupam com o retorno

investido em treinamentos; algumas dedicam uma parcela de 4% do
seu faturamento em programas de desenvolvimento e treinamento.
Resumo
Todo modelo de formação, capacitação, educação, informação,

treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao indivíduo a
oportunidade de ser a partir de potencialidades inatas ou adquiridas.
150 UNIUBE
Aprendizagem, educação, informação são variáveis fundamentais na

política de desenvolvimento da organização. Investir nessa política é
dar ênfase ao conhecido CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) do
colaborador e formar sujeitos com perfil para inserção no mercado de
trabalho globalizado cada vez mais exigente.
O treinamento é um recurso utilizado para obtenção de aprendizagem de

acordo com alguns meios disponíveis. Treinamento é investimento e não
despesas como muitas empresas pensam. Investir no capital humano
é assegurar eficiência, eficácia, aprendizagem e desenvolvimento
organizacional.
É um processo que envolve um ciclo de quatro etapas: levantamento de

necessidades, programação de treinamento; implementação e execução
e avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades representa
um diagnóstico dos problemas de treinamento realizado em três níveis:
nível organizacional, nível de recursos humanos e nível das tarefas e
operações que devem ser realizadas. A programação de treinamento
é um desenho, um esboço de como as necessidades na primeira
etapa deve ser atendida: o que, quem, quando, onde e como treinar. A
execução do treinamento envolve a relação entre aprendiz e instrutor,
informação e aprendizagem. A avaliação dos programas de treinamento
pode ser realizada no nível dos recursos humanos ou no nível das tarefas
e operações.
Referências
AZEVEDO, M. A. Necessidades de treinamento de Líderes de

Projeto em Empresa de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
(dissertação de mestrado). Ribeirão Preto, 2017, 140 p.
BOOG, G.G; BOOG, M.T.( coord). Manual de treinamento e desenvolvimento:

UNIUBE 151
processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

CHIVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento: como
incrementar talentos à empresa. Barueri: SP, Manole, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 4 ed. Barueri, São Paulo: Atlas, 2014.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos

papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, G.G; MENESES, P.M. Necessidades de treinamento

organizacional e motivação para trabalhar. Revista Eletrônica de
Administração. Porto Alegre: v. 18; nº1; jan/abril.2012.
UNIUBE 153
Capítulo Avaliação do desempenho/

6 competência
Introdução
Uma das melhores maneiras de demonstrar que o gestor de uma
empresa está atento ao trabalho de seus funcionários é através do
acompanhamento de perto das atividades realizadas, sendo assim,
o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento, é
através da Avaliação de Desempenho de colaboradores.
É através da Avaliação de Desempenho que será possível

identificar os pontos que necessitam de melhoria dentro de
uma organização, uma vez que este método é uma importante
ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos,
trazendo informações que auxiliam a tomada de decisão sobre
práticas como bonificações, adequações de salários, demissões,
necessidades de treinamento ou adequação de funções, buscando
um melhor desempenho das funções de cada indivíduo no
ambiente de trabalho.
Independente do tamanho da organização, este tipo de avaliação

proporciona muitos benefícios e mudanças positivas na gestão
de pessoas. Através dos resultados obtidos, em uma avaliação
satisfatória, tanto avaliador quanto avaliado conseguem juntos
alinhar o que se espera do trabalho e encontrar soluções para
possíveis problemas, garantindo assim, maior eficiência nos
trabalhos realizados.
154 UNIUBE
Objetivos
Ao final do estudo deste capítulo, esperamos que você esteja apto a:
• reconhecer a importância da avaliação de desempenho;

• compreender a técnica de avaliação de desempenho como
forma de alinhamento do trabalho em organizações;
• conhecer a divisão de papéis na avaliação de desempenho;
• conhecer a aplicação e constituição da avaliação de
desempenho;
• identificar e comparar os métodos de avaliação de
desempenho.
Objetivos
6.1 Breve histórico

6.2 Conceitos
6.3 Comissão de avaliação
6.4 Treinamento dos avaliadores
6.5 Métodos de avaliação de desempenho
6.6 Avaliação de desempenho por competência
6.7 Conclusão
6.1 Breve histórico
A gestão de pessoas está em constante transformação no mundo todo,

impulsionada pelas transformações causadas pela globalização, avanço
tecnológico e demais desafios enfrentados por um mundo cada vez mais
interconectado.
UNIUBE 155
Deste modo, o mundo do trabalho traduz-se em um universo de

mediações de expectativas entre os profissionais e organizações.
As práticas de avaliação de desempenho não são novas e estão
relacionadas ao fato de uma dar emprego à outra e avaliar seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2015), os sistemas estruturados de avaliação

de desempenho constam do séc. IV, antes da fundação da campanha
de Jesus; Santo Inácio de Layola estruturou um sistema combinando
relatórios, notas, e o potencial de cada um de seus jesuítas.
Em 1842, o governo americano aprovou a Avaliação de Desempenho

nos departamentos executivos, que ao longo dos anos sofreu várias
intervenções e modificações.
Em 1880, o congresso americano já possuía um sistema de Avaliação de

Desempenho e em 1918 a General Motors (GM) já possuía um sistema
formal de Avaliação de Desempenho de seus executivos. Deste breve
histórico até hoje, o mundo e as relações de trabalho se transformaram
radicalmente.
A gestão de pessoas teve que acompanhar tais mudanças no seu

conjunto de estratégias, renovando-as e articulando suas práticas para
atender à complexidade atual do cenário organizacional em todo o
mundo.
Bergamini (2007) aborda o tema, afirmando que a avaliação é um

fenômeno natural, presente na vida cotidiana. Todas as pessoas em
algum momento contam com a avaliação de outrem, o foco deste
capítulo, principalmente com a avaliação dos superiores hierárquicos.
As organizações que mantêm um sistema de avaliação de desempenho

estruturado evitam a superficialidade e unilateralidade das avaliações.
156 UNIUBE
6.2 Conceitos
Este levantamento de potencial não se limita apenas à verificação de

aspectos quantitativos, nem termos de rendimento no trabalho, mas
também dos comportamentos apresentados, do alinhamento com a
cultura da organização. Nesta perspectiva a avaliação de desempenho
permite confirmar e qualificar o desempenho efetivamente apresentado.
Para Marras (apud DUTRA 2011), ao elaborar uma avaliação de

desempenho, cria-se um instrumento gerencial que possibilita aos
gestores mensurar os resultados obtidos por um profissional, mediante
critérios previamente estabelecidos. Chiavenato (2015) considera
que a avaliação de desempenho é um processo que serve para
apreciar sistematicamente as competências de um profissional e suas
contribuições para o negócio e sucesso das organizações.
Gil (2001) afirma que como estratégia de gestão de pessoas, a Avaliação

de Desempenho analisa a performance dos profissionais, geralmente
estabelecendo critérios e intervalos de tempo.
Para Bergamini (2007), a Avaliação de Desempenho nas organizações é

um veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das
pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa.
Cada organização define a periodicidade em que a avaliação de
desempenho deve ocorrer de acordo com sua sistemática de trabalho.
Existem organizações que adotam até três avaliações de desempenho
por ano, porém, a mais comum, é uma avaliação anual.
Chiavenato (2015) afirma que se deve ter cuidado ao estabelecer

períodos, não disseminar a visão de que a avaliação de desempenho
tem foco no passado, no que foi realizado, sem uma visão de presente
e de desafios futuros.
UNIUBE 157
Para Gil (2001) um sistema de avaliação de desempenho pautado

em métodos científicos possibilita uma abordagem racional acerca do
desempenho e das pessoas avaliadas, evitando assim as distorções
possíveis de ocorrer em avaliações baseadas no senso comum. Assim,
a avaliação de desempenho no contexto global da gestão de pessoas,
é uma estratégia que contribui para o desenvolvimento das pessoas a
partir das seguintes premissas:
• definir o grau de contribuição de cada profissional para a organização;

• identificar os profissionais que possuem qualificação superior à
requerida pelo cargo;
• identificar em que medida os programas de treinamento têm
contribuído para a melhoria do desempenho dos profissionais;
• promover a autoavaliação, o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
dos profissionais;
• obter subsídios para remuneração, plano de carreira e programas de
treinamento e desenvolvimento;
• para elaboração de planos de desenvolvimentos individuais e
coletivos para desempenho abaixo do esperado e desafios para os
desempenhos satisfatórios.
Quem são os responsáveis pela Avaliação de Desempenho?
Para Bergamini e Beraldo (2007), embora as responsabilidades pelas

avaliações de desempenho sejam dos superiores hierárquicos, que
ocupam cargo de liderança, como supervisores, gerentes e diretores,
como estratégia de gestão de pessoas um dos fundamentos da
avaliação de desempenho é que a mesma é uma alavanca propulsora
de crescimento para as pessoas. A avaliação de desempenho, mesmo
sendo de responsabilidade formal das lideranças, é também de todos
na organização, sendo assim, todos são ao mesmo tempo avaliadores
e avaliados.
158 UNIUBE
6.3 Comissão de avaliação
A área de recursos humanos ou gestão de pessoas assume, na maioria

das organizações, o papel de coordenação de todas as atividades
relacionadas à avaliação de desempenho, da elaboração e revisão dos
roteiros, cronogramas, reuniões de feedback, elaboração de planos de
desenvolvimento individuais e coletivos e avaliação final do processo.
Segundo Gil (2001), além dos principais protagonistas da avaliação

de desempenho, avaliadores e avaliados, as organizações geralmente
estruturam uma comissão de avaliação que é constituída com o objetivo
de ampliar a discussão interna sobre a avaliação de desempenho, o rumo
das avaliações e evitar tendências ou distorções, conseguindo manter
padrões de avaliação mais homogêneos.
Trabalhando em conjunto nesta comissão, os gestores e responsáveis

pelas avaliações precisam estar alinhados com a política de gestão
de pessoas da organização, contribuindo para sua sedimentação e
principalmente convencidos sobre a responsabilidade de avaliar e
contribuir para a melhoria contínua da avaliação de desempenho.
Nesta forma de atuação, a função é de coordenação estratégica, de apoio

às lideranças, numa perspectiva sistêmica, para integrar as informações
obtidas nas avaliações de desempenho com as outras estratégias de
gestão de pessoas, como treinamento, carreira e remuneração.
Esse enfoque implica preparar as pessoas para

desenvolverem seu papel de avaliadores, para praticá-
lo com desenvoltura e assumirem com maturidade
crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando
efetivamente a Avaliação de Desempenho de um
instrumento ameaçador numa atitude construtiva dentro da
organização (BERGAMINI; BERALDO 2007, p. 44).

UNIUBE 159
Deste modo, o avaliador deve receber treinamento adequando o sentido

de realizar uma avaliação, a mais assertiva possível, estabelecendo um
processo de comunicação clara e cooperativa com o subordinado.
O mesmo deve acontecer com o avaliado que deve ser preparado para o
diálogo sobre seu desempenho e os desafios inerentes a este processo.
Para que o papel de avaliado e avaliador seja plenamente exercido,
ambos devem estar preparados para dar e receber feedback para que
possam juntos traçar objetivos e metas que promoverão um desempenho
cada vez melhor, tanto do avaliador quanto do avaliado.
Bergamini e Beraldo (2007) ainda ressalta que além do alinhamento dos

papéis de avaliador e avaliado, da comunicação e feedback, deve-se
cuidar para que não ocorra o que a autora denomina de disfunções da
percepção para que o objetivo da avaliação de desempenho não seja
comprometido como:
• subjetivismo: projeção de antipatias e simpatias sem suficientes

razões objetivas;
• unilateralidade: valorizar aspectos que somente o avaliador
julga importante;
• tendência central: avaliar com notas médias, nem altas ou
baixas;
• atenção a acontecimentos recentes: não considerar fatos
significativos ocorridos ao longo do período de tempo ao qual se
refere à avaliação;
• supervalorização da avaliação: dar todo o crédito ao
instrumento de avaliação de desempenho como forma de corrigir
ou melhorar o desempenho dos avaliados;
• desvalorização da avaliação: quando não há crença no valor
da avaliação de desempenho como fatos de contribuição para a
melhoria da performance do avaliado;
160 UNIUBE
• falta de técnica: despreparo do avaliador quanto à metodologia

e à técnica da avaliação de desempenho;
• comunicação distorcida: quando boatos sobre a avaliação de
desempenho distorcem seu propósito e há a atribuição de outros,
como, por exemplo, que a avaliação de desempenho foi criada
para determinar corte de pessoal.
6.4 Treinamentos dos avaliadores
Preparar o contexto organizacional para o desenvolvimento da avaliação

de desempenho é de extrema importância. Um dos principais pilares
deste preparo é o treinamento dos avaliadores que deve ser adotado
com a devida antecedência, precedendo o período oficial da avaliação de
desempenho. Bergamini e Beraldo (2007) defendem que o treinamento
dos avaliadores deve ter como objetivo principal, além do conhecimento
do processo e suas normas, desenvolver bons avaliadores, que atuem
como orientadores competentes do pessoal avaliado.
O treinamento como espaço de aprendizagem facilitará a compreensão

nos conceitos propostos na avaliação de desempenho, a interligação
dos objetivos organizacionais com a avaliação de desempenho, o
desenvolvimento da postura correta do avaliado e o estabelecimento
de um clima organizacional adequado durante o período de avaliação.
Estas ações contribuem para atingir os objetivos realmente estratégicos
da avaliação de desempenho.
6.5 Métodos de avaliação de desempenho
O grande interesse das organizações pela avaliação de desempenho

gera uma grande quantidade de diferentes instrumentos para avaliar
o desempenho de seus profissionais. Para Bergamini e Beraldo
(2007) apesar desta diversidade independente do modelo adotado,
UNIUBE 161
as avaliações de desempenho têm dois eixos estruturantes: avaliar a

capacidade técnica dos profissionais em relação às tarefas do cargo e
as comportamentais que são relacionadas aos pontos fortes e aos não
desenvolvidos que direcionam ações de auto aperfeiçoamento.
Os métodos mais utilizados nas organizações são:
a. Relatórios: este método atende à necessidade de ações

rápidas nas organizações quando os gestores são solicitados a
redigir um parecer sobre o desempenho de seus subordinados,
contendo uma livre expressão das opiniões do emitente, deixando
documentada a opinião emitida. Os aspectos negativos deste
método podem ser a subjetividade, informações parciais ou
incompletas, falta de clareza nos termos utilizados, o que dificulta
uma apuração assertiva dos dados ou informações obtidas. Para
diminuir estas ocorrências, pode estabelecer-se um padrão de
relatório a ser seguido.
b. Escalas gráficas: este método é representado em um formulário
de dupla entrada, sendo que as linhas representam os fatores que
serão avaliados e as colunas, os graus de avaliação. A vantagem
da escala gráfica é a visualização e compreensão quase
instantâneas da avaliação, trazendo bom grau de confiabilidade
na avaliação. É um método que não exige treinamento intenso
para os avaliadores. As escalas gráficas podem assumir diferentes
formatos, mais simples ou mais complexos, mantendo também
a avaliação dos profissionais do mais negativo ao mais positivo
(Quadro 1).
162 UNIUBE
Quadro 1: Ficha de avaliação dos funcionários
Nome:____________________________________________ Data:____/____/_____
Cargo: ___________________________________________ Seção: ____________
Categorias de Avaliação
Fatores
Ótimo Bom Regular Fraco
Quantidade de trabalho
Qualidade do trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperação
Iniciativa
Nome: Data:
Departamento/Seção: Cargo:
Fatores Muito bom Bom Regular Suportável Muito fraco
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Conhecimento
Conhece Conhece bem Conhece o Apresenta Não conhece

do trabalho
perfeitamente seu seu trabalho. suficiente. lacunas no bem seu

trabalho e procura conhecimento do trabalho. Recorre
aumentar seus trabalho. frequentemente
conhecimentos. Algumas vezes ao chefe e aos
precisa ser colegas.
ajudado.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Produção
Muito rápido. Corresponde Satisfaz às Às vezes fica Muito lento. Está

Ultrapassa sempre ao nível exigências abaixo do nível sempre abaixo
sempre o nível requerido. mínimas. exigido. do nível exigido.
exigido.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Tem grande Seu trabalho é A qualidade de seu Seu trabalho Seu trabalho de
Qualidade
facilidade para se bom e algumas trabalho é algumas vezes modo geral é

relacionar com as vezes satisfatória. apresenta insatisfatório.
pessoas. Nunca apresenta imperfeições. Apresenta muitos
cria problemas. qualidade erros.
superior.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Relacionamento
Tem grande Relaciona-se Seu Seu Em contato com

facilidade para se bem com as relacionamento relacionamento as pessoas
relacionar com as pessoas. com as pessoas com as pessoas frequentemente
pessoas. Nunca Possui espírito geralmente é bom apresenta cria problemas
cria problemas. de colaboração. algumas falhas. de
relacionamento.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Adapta-se Não apresenta Após algum tempo Apresenta Só consegue
Novas Tarefas
Adaptação a
facilmente a problemas ao passa a executar algumas executar uma

novas tarefas, executar uma satisfatoriamente dificuldades ao tarefa à custa de
executando-as nova tarefa. as novas tarefas. executar novas grande esforço.
satisfatoriamente tarefas.
desde o início.
Fonte: Gil, 2001 p. 155 e 156.

UNIUBE 163
c. Escolha forçada: este método propõe avaliar o desempenho

mediante frases que descrevem o desempenho do profissional,
devendo o avaliador forçosamente escolher a frase que melhor
se aplica ao desempenho do avaliado.
O Quadro 2 abaixo demonstra como estas frases são apresentadas.
Quadro 2: Ficha de desempenho do avaliado
Nome:__________________________________________ Data:____/____/_____
Cargo: _________________________________________ Seção: ____________
Preencha cada um dos blocos, anotando com um “x” na coluna “+” a frase que
melhor define o desempenho do empregado e na coluna “-“ a frase que melhor
define seu desempenho.
Nº + -
É rápido no desempenho de suas tarefas 1
É descortês com os colegas 2
Conhece bem seu trabalho 3
Não merece muita confiança 4
Todos os colegas gostam dele 5
Costuma reclamar do serviço 6
Tem um bom potencial de trabalho 7
É dinâmico 8
Cuida bem de seu material de trabalho 9
É criterioso na tomada de decisões 10
Só faz o que lhe mandam 11
Seu comportamento é irrepreensível 12
Fonte: Gil, 2001 p. 158.
As frases escolhidas para compor o formulário da escolha forçada não

são aleatórias ou arbitrárias e sem fruto do cruzamento de vários dados
e informações, levando em conta os contextos do cargo e da empresa.
a. Distribuição forçada: este método indica o desempenho

dos avaliados em determinada categoria e avaliar segundo um
determinado padrão definido em percentuais, seguindo padrões
estatísticos, por exemplo, 10% inferior, 20% médio, 10% superior.
164 UNIUBE
b. Avaliação por resultados: utilizado por organizações que têm

um sistema de metas e resultados muito estruturados e divulgados
para todos os níveis da organização, este método é muito
adequado às empresas que adotam planejamento estratégico.
Apresentado como uma alternativa aos métodos tradicionais, este
método envolve uma ampla negociação entre avaliador e avaliado,
com revisões periódicas por se tratar de metas quantificadas.
Geralmente a avaliação é graduada em: abaixo, na média,
próximo ou acima do resultado esperado. (Quadro 3).
Quadro 3: Resultado esperado
Atividades que Resultados alcançados

serão objeto de Metas
avaliação 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Acompanhamento do desempenho
Data da reunião Comentários da chefia Comentários do empregado
________________________ ________________________
Assinatura Assinatura
Avaliação final:
Plano de desenvolvimento do avaliado:
Fonte: Gil, (2001 p. 160).
c. Pesquisa de campo: é desenvolvido com base em entrevistas

com os gestores, geralmente coordenadas pela área de gestão
de pessoas, com o objetivo de avaliar o desempenho dos
subordinados. Com a análise dos dados coletados, torna-se
possível desenvolver estratégias de capacitação, propor medidas
e identificar fatores que impactam o desempenho das pessoas.
Por ser um método amplo e completo leva a um alinhamento com
treinamento, planejamento de carreira e remuneração e outras
estratégias de gestão de pessoas. A crítica a este método fica por
UNIUBE 165
conta do tempo gasto para sua execução, seu custo elevado e

especialidade de quem o conduz.
d. Autoavaliação: este método pelo qual o avaliado analisa seu
desempenho, tem sido utilizado em vários métodos de avaliação
de desempenho como uma forma de integrar o avaliado no
processo de avaliação de desempenho, possibilitando uma
reflexão e preparo antecipado para o feedback com o gestor.
e. Entrevista de avaliação de desempenho: a finalidade da
entrevista no processo de avaliação de desempenho é o
feedback sobre seu desempenho, englobando os pontos a serem
melhorados e os desafios futuros. O feedback na entrevista
deve ser pautado pelos indicadores de desempenho avaliados,
para acertar pontos de vista do avaliador e do avaliado e para
esclarecer dúvidas e principalmente para traçar desafios futuros.
f. Avaliação 360º: outra tendência recente nos métodos de
avaliação de desempenho é a avaliação 360º. O próprio nome
traduz seu objetivo de agregar mais pessoas que mantém vínculo
funcional com o profissional, para participar de sua avaliação,
ampliando o leque de opiniões sobre o desempenho do mesmo,
propiciando ao avaliado receber o feedback sobre o que seus
pares, líderes e subordinados de trabalho, mediante critérios
estabelecidos pelo seu desempenho profissional. Os desafios da
avaliação 360º são o desenvolvimento dos roteiros de avaliação
e sua aplicação, pois envolve todo o setor e não apenas avaliador
e avaliado, a coleta e análise dos dados provenientes de várias
fontes e a estruturação das sessões de feedback. Pode ser que
o grau de desafio seja a preparação do ambiente organizacional
para incorporar este modelo de avaliação em sua cultura, sem
gerar conflitos e resistências entre os envolvidos.
6.6 Avaliação de desempenho por competências
Este método de avaliação surge no contexto atual da gestão de

pessoas como uma alternativa aos modelos tradicionais de avaliação de
desempenho. Está diretamente ligado à gestão por competências, cuja
centralidade é desenvolver nas pessoas as competências necessárias
166 UNIUBE
para um desempenho capaz de contribuir de forma consistente com o

sucesso organizacional.
Apenas para contextualizar, tomaremos mão de um conceito de

competência proposto por Fleury (apud DUTRA, 2000): “Saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo”.
A perspectiva deste conceito coloca profissionais e organizações como

parceiros de troca de competências numa agregação de valor de
ambas as partes. Construir um modelo de avaliação por competências
é um desafio para os envolvidos, uma vez que as competências dos
profissionais devem estar alinhadas com a da organização.
Cabe à organização definir quais competências vão compor a avaliação

de desempenho. Não basta definir as competências, é de fundamental
importância que se elabore os conceitos de cada uma delas.
Segundo Leme (2005), a avaliação por competências é precedida pela

definição das competências organizacionais que devem estar ligadas à
missão, à visão, aos valores e às estratégias das organizações.
A partir disso, pode-se estabelecer as competências necessárias a

cada pessoa no exercício do cargo que ocupa, sendo elas, técnicas e
comportamentais.
De modo geral, as competências podem ser definidas como o conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para que o
desempenho da pessoa no cargo esteja alinhado com as estratégias
e aos sucessos organizacionais. Nesta perspectiva, a avaliação de
desempenho deve compor um modelo de gestão de pessoas baseado
em competências.
UNIUBE 167
Definidas as competências organizacionais, deve-se definir as

competências de cada cargo e identificar as competências dos
colaboradores, que o autor citado anteriormente denomina de
mapeamento de competências.
Segundo Rabaglio (2004), para se elaborar um roteiro de Avaliação de

Desempenho com foco em Competências, é desejável que se descreva e
defina a competência e quais seus indicadores como no Quadro 4 a seguir:
Quadro 4: Descrevendo e definindo a competência
Competência Indicadores
1. Criar estratégias para que se conquiste o
cliente;
2. Trazer ideias para desenvolver produtos e

serviços existentes;
Criatividade 3. Trazer soluções criativas para os problemas que

parecem difíceis de resolver;
4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar

os recursos orçamentários.
Fonte: Leme (2005).
Nesta linha metodológica, elabora-se a avaliação de desempenho,

transformando o indicador em uma pergunta, por exemplo, tomando como
base o primeiro indicador apresentado no Quadro 5 para competência
e criatividade.
168 UNIUBE
Quadro 5: Competência e criatividade
Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a
coluna que melhor identifica a frequência
Todas as Muitas Com fre- Poucas Rara-
Situação Nunca
vezes Vezes quência vezes mente
Cria
estratégias
que
conquistem o
cliente?
Traz ideias
para
desenvolver
os
produtos já
existentes?
Traz
soluções
criativas
para os
problemas
que parecem
difíceis de
resolver?
Fonte: Leme, (2005 p. 92).
Aplicar o modelo de avaliação por competências segue os mesmos

passos das demais avaliações. Recomendamos aqui um aprofundamento
e pesquisa mais detalhada para o profissional que quer adaptar a
avaliação de desempenho por competências na organização em que
trabalha.
Para finalizar este capítulo, cabe ressaltar a necessidade de revisões

periódicas do processo de avaliação de desempenho. Cabe aos líderes
que coordenam este processo promoverem revisões e melhorias que
visem o aumento da eficiência da avaliação de desempenho.
UNIUBE 169
6.7 Conclusão
De modo geral, a avaliação de desempenho é reconhecida como a

metodologia de gestão de pessoas de mais difícil implementação. Este
fator pode estar ligado à nossa cultura empresarial, tão afeita ao feedback
estruturado, planejado e com apoio de roteiros previamente definidos.
Outro ponto a ressaltar é que alguns modelos de avaliação de

desempenho parecem ter foco no passado, no já realizado, gerando no
avaliado uma expectativa de punição de reforço.
Seguindo estas diretrizes, a avaliação de desempenho não se constitui

como momentos de insegurança e preocupação, mas sim de um período
extremamente importante para a organização, no qual se estabelece um
fórum de discussão sobre as competências organizacionais, individuais,
que valoriza as competências de cada profissional como potencial de
forças, sinergia, motivação e satisfação no trabalho.
Resumo
Como metodologia estratégica na gestão de pessoas, a avaliação

de desempenho se apresenta como um grande desafio em face das
mudanças. A nova configuração do mundo do trabalho influencia
diretamente o surgimento de novos cargos e consequentemente, novas
carreiras, que exigem dos profissionais um novo perfil e constante
desenvolvimento.
Se bem estruturada e conduzida, a avaliação de desempenho pode ser a

mais impulsionadora de desenvolvimento para pessoas e organizações,
pois através de seus resultados pode-se traçar metas e desafios para o
sucesso de profissionais e organizações em um cenário de alinhamento
de expectativas entre profissionais e empresa. Como ferramenta aos
170 UNIUBE
gestores, auxilia no feedback profissional e assertivo entre líderes e

liderados, criando relacionamentos positivos.
Referências
BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Doebel Garcia Ramos. Avaliação

de Desempenho Humano na Empresa. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano

das organizações. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a

gestão de pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS,

Roberto. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis

profissionais. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
LEME, Rogério. Aplicação prática de Gestão de Pessoas por

Competências: Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração
de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance

com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Capítulo Qualidade de Vida
7 no Trabalho
Introdução
Inicia-se aqui o estudo quanto à Qualidade de Vida no Trabalho –
QVT. Este tema aborda a importância dessa ferramenta estratégica
para Gestão de Pessoas e das Políticas de Recursos Humanos,
ao se considerar que o capital humano numa organização é um
dos seus maiores bens.
Esse tema compõe os estudos essenciais para sua formação

profissional, ao lhe agregar conhecimento nessa área a partir
das discussões apresentadas e das aproximações iniciadas que
requerem o aprofundamento do tema por meio da ampliação de
pesquisa sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
As empresas que investem na QVT reconhecem a importância

do trabalho para vida dos sujeitos, pois nesse espaço laboral
é que passamos grande parte do nosso tempo diário. Por isso
torna-se fundamental os investimentos para promoção do
bem-estar e melhorias das condições de trabalho e saúde para
os trabalhadores.
A Gestão de Pessoas pode ter, nos programas de Qualidade

de Vida no Trabalho (QVT), uma estratégia relevante como
o aprimoramento da qualidade, produtividade e rentabilidade
para atingir os objetivos organizacionais, além de promover
a participação por meio do planejamento, desenvolvimento
e avaliação de propostas de produção capazes de ampliar a
satisfação de seus colaboradores.
Convidamos você a conhecer sobre a Qualidade de Vida no
172 UNIUBE
Trabalho (QVT), como surgiu, seus pressupostos através da

Qualidade Total (QT) e Qualidade de Vida (QV) no mundo do
trabalho, seus diferentes conceitos e formatos de aplicabilidade no
meio corporativo e a importância do tema para os Recursos Humanos
e a Gestão de Pessoas nesse contexto.
Bom estudo!!!
Objetivos
Ao final desse capítulo, você será capaz de:
• identificar como se desenvolveu o conceito de Qualidade de

Vida no Trabalho (QVT) e da Qualidade Total (QT);
• relacionar os diferentes conceitos e teorias acerca da Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT);
• analisar a importância das pessoas na organização empresarial;
• explicar o papel da gestão de pessoas no desenvolvimento de
programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
7.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): história e atualidades

Esquema
7.2 A Gestão da Qualidade Total (QT) e a Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT)
7.3 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
7.4 A valorização das pessoas e as organizações empresariais
7.5 Os Recursos Humanos e a Qualidade de Vida dos Trabalhadores
(QVT)
7.6 A Qualidade de Vida no Trabalho como instrumento na e da
gestão de pessoas
7.7 Conclusão
UNIUBE 173
7.1 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): história e atualidade
A Qualidade de Vida no trabalho (QVT) tem se apresentado como um

fator importante na vida do homem desde o princípio de sua existência,
conforme afirmam alguns estudiosos como Monteiro et al. (2011) e
Rodrigues (1999).
Para melhor compreensão de como se constitui a QVT vamos revisitar a

história dividida em dois ciclos, conforme as discussões a seguir.
O chamado primeiro ciclo da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

foi inserido no espaço organizacional a partir de 1950. Nesse período
a QVT ganha evidência histórica na Inglaterra, por meio de Eric Trist e
demais parceiros do Tavistock Institute, estes desenvolvem estudos na
área de Desenvolvimento Organizacional (DO), relacionado às interações
vivenciadas entre os indivíduos, o trabalho e a organização.
SAIBA MAIS
Vamos conhecer um pouco mais a respeito de Eric Trist e o Tavistock

Institute?
Eric Lansdown Trist (1909 - 1993) foi um cientista britânico e importante

autor e líder na área do desenvolvimento organizacional (OD). Este estudioso
contribuiu para o surgimento do conceito de qualidade de vida no trabalho
(QVT) na Inglaterra no período de 1950, em Londres. Este também foi
responsável por fundar entre os anos de 1946/1947 o Tavistock Institute,
juntamente com outros pesquisadores. O Tavistock Institute destacou-se
em pesquisas das ciências sociais relacionadas às questões da atualidade,
com a objetivo de analisar a relação indivíduo-trabalho-organização. Foram
desenvolvidas também por Eric e demais pesquisadores o desenvolvimento
da abordagem sociotécnica do trabalho, que teve como base a satisfação
do trabalhador no seu ambiente de trabalho. (FERNANDES, 1996, p.53).
174 UNIUBE
As principais dimensões dos estudos de Eric Trist foram os fatores

que induziam o indivíduo a desenvolver suas ações de forma eficiente
na empresa. Em seus estudos utilizou-se da abordagem sociotécnica
da instituição do trabalho que também tinha objetivos bem definidos
como diminuir o “[...] sofrimento da vida dos trabalhadores, a partir da
reestruturação das tarefas”. (FERNANDES, 1996; RODRIGUES, 1999).
EXPLICANDO MELHOR
O que é a abordagem sociotécnica?

Inicia-se aqui destacando que o termo abordagem é utilizado como
uma aproximação ou questionamento de uma determinada realidade,
nesse caso relativo à investigação científica que tem como referência
o sistema sociotécnico. Essa teoria interage com o ambiente e mantém
a autorregulação e a propriedade de alcançar um mesmo objetivo
a partir de diferentes caminhos por meio de recursos variados. A
abordagem sociotécnica é constituída de dois subsistemas, são eles:
• o subsistema técnico: máquinas, equipamentos, técnicos,
instrumentos entre outros.
• o subsistema social: os indivíduos, grupos, seus comportamentos,
capacidades, cultura, sentimentos e tudo que caracteriza o ser humano
e os acompanha.
Destaca-se que a abordagem sociotécnica deriva das diferentes áreas
de desenvolvimento da Psicologia que estudam os sujeitos (individuais
e coletivos) e o uso das técnicas (LEWIN, 1987, p.23-24).
Na década de 1960, houve a retomada pelo interesse nas discussões que

envolvem a QVT, por meio do desenvolvimento de estudos em relação
ao aperfeiçoamento das formas de se desenvolver o trabalho articulado
à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores (ANGRAD, 2012).
Ainda neste período da década de 1960, as contribuições para

ampliação da produtividade e os indicadores relacionados aos objetivos
e às necessidades dos indivíduos nos processos de trabalho eram
UNIUBE 175
consideradas fundamentais para os resultados frente aos desafios

em evidencia devido às exigências de produtividade e da boa atuação
econômico-financeira, produto da competitividade no âmbito internacional
(MONTEIRO et. al., 2011).
Os investimentos na QVT se estenderam até a metade da década de

1970, nos Estados Unidos da América (EUA), este foi considerado
como o princípio da implementação da QVT. No entanto, nesse período
ocorreram diversas situações que se apresentaram no contexto
empresarial que resultaram no desvio da atenção dessas organizações
para a inflação desordenada, como exemplo os custos da energia, entre
outros desafios que se apresentavam no mercado, acarretando a redução
nos investimentos e estudos na área de QVT mediante a necessidade de
manutenção na acirrada concorrência que se apresentou nesse cenário,
conforme Nadler e Lawler (1983 apud Garcia, 2010).
O segundo ciclo de estudos e destaque para QVT teve início no ano

de 1979, período de impulso ao desenvolvimento de que era necessário
ampliar estratégias capazes de contribuir com a produtividade mediante
a concorrência internacional, ampliada por novos contornos gerenciais,
tais como: o Toyotismo.
SAIBA MAIS
Você sabe o que é Toyotismo? Vamos relembrar...
Toyotismo é modelo de produção. Este sistema foi criado no Japão, após a

Segunda Guerra Mundial, pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, sua forma
de organização e sistematização foi aplicada na fábrica da Toyota (origem
do nome do sistema). O Toyotismo espalhou-se a partir da década de 1960
por várias regiões do mundo e até hoje é aplicado em muitas empresas.
176 UNIUBE
Principais características:
• Mão de obra multifuncional e bem qualificada. Os trabalhadores são

educados, treinados e qualificados para conhecer todos os processos
de produção, podendo atuar em várias áreas do sistema produtivo
da empresa.
• Sistema flexível de mecanização, voltado para a produção somente
do necessário, evitando ao máximo o excedente. A produção deve
ser ajustada à demanda do mercado.
• Uso de controle visual em todas as etapas de produção como forma
de acompanhar e controlar o processo produtivo.
• Implantação do sistema de qualidade total em todas as etapas de
produção. Além da alta qualidade dos produtos, busca-se evitar ao
máximo o desperdício de matérias-primas e tempo.
• Aplicação do sistema Just in Time, ou seja, produzir somente o
necessário, no tempo necessário e na quantidade necessária.
• Uso de pesquisas de mercado para adaptar os produtos às
exigências dos clientes (SILVA; MARIANO, 2011, p. 28-29).
Nos EUA, no período de 1980, houve a retomada dos interesses para

a QVT, com a ampliação dos investimentos na criação de núcleos de
estudos, com a intenção de expandir projetos voltados a essa temática
(BOWDITCH; BUONO, 1992). Definir o significado da QVT e suas
configurações podem contribuir como benefícios oferecidos pelas
organizações e revertido para estas como a ampliação das condições
de competição nos mercados. (GARCIA, 2010).
No Brasil, na década de 1980, foram iniciados estudos com fundamentos

pautados nos modelos estrangeiros. Nesse contexto brasileiro, a QVT
ganhou centralidade nas discussões das organizações, por meio da
inserção de Programas de Qualidade Total por parte das empresas
nacionais mais recentes, assim como sua inserção no mercado
UNIUBE 177
internacional, originada das importações e a ampliação da concorrência.

(FERNANDES, 1996).
IMPORTANTE!
Amplie seus conhecimentos e pesquise sobre os programas de

Qualidade Total implantados no Brasil e sua importância para as
empresas se manterem ativas no mercado globalizado.
Em continuidade, na década de 1990 ficou evidente a ampliação dos

trabalhos de cunho científico no Brasil quanto ao tema Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT). Acredita-se que o modelo taylorista de produção foi o
principal fator que deu início aos estudos da QVT, o que foi considerado
por muitos estudiosos como um período importante para embasar e
registrar o contexto histórico dessas discussões e ações quanto à QVT
(FERREIRA; ALVES; TOSTES, 2009).
IMPORTANTE!
Você sabe o que é Taylorismo? Vamos relembrar...
Taylorismo se refere a um modo de produção criado por Frederic Taylor

e outros estudiosos como: Henry L. Gantt, Frank B. Gilbreth e Lilian M.
Gilbreth no período de 1890 a 1930, nos Estados Unidos, em decorrência
da carência de mão de obra especializada no início do século XX.
Para atender às necessidades de expansão da produção através da
ampliação da eficiência dos trabalhadores, foi formulado e apresentado
por esses pesquisadores o conjunto de princípios chamado de Teoria
da administração científica.
Teoria da administração científica: abordagem à administração,

que buscava determinar cientificamente os melhores métodos para a
realização de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os
trabalhadores.
178 UNIUBE
Taylor baseou seu sistema de administração no estudo de tempos

nas linhas de produção. Ele analisou e cronometrou os tempos dos
movimentos dos operários durante a realização de uma série de
trabalhos. Usando como base o estudo de tempos, ele dividiu cada
função em seus componentes e projetou métodos melhores e mais
rápidos para executar cada uma dessas tarefas. Estabeleceu quanto
os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento
e materiais disponíveis, e também o pagamento dos empregados por
produtividade. A tarifa era calculada e baseada no maior lucro que
resultaria da maior produção. Assim, os trabalhadores eram motivados
a ultrapassar seus padrões de desempenho anteriores, para ganhar
mais. Taylor chamou seu plano de sistema de tarifas diferenciadas,
envolvendo o pagamento de salários mais altos para trabalhadores
mais eficientes.
Taylor baseou sua filosofia em quatro princípios básicos. São eles:
 o desenvolvimento da ciência da administração, determinando o

melhor método para realizar cada tarefa no trabalho produtivo;
 a seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um
deles ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais
habilitado;
 a educação e o desenvolvimento científico do trabalhador;
 o estabelecimento da cooperação entre a administração e os
trabalhadores;
O modo de produção taylorista tem como características:
 desenvolvimento das máquinas;

 organização da produção em linha de montagem;
 aperfeiçoamento contínuo do sistema de produção, resultando
na divisão do trabalho;
 racionalização do processo produtivo;
 produção em detrimento da reflexão;
 elevação da produtividade;
 simplificação das tarefas dos trabalhos por meio da subdivisão
do trabalho;
 melhoria dos processos sob a responsabilidade do engenheiro,
como planejar, produzir, controlar e avaliar. (SILVA; MARIANO,
2011, p. 18-22).
UNIUBE 179
Torna-se importante destacar que existem três teorias administrativas

relacionadas aos modos de produção que se destacaram na trajetória
da industrialização no mundo e no Brasil, são:
• Taylorismo;
• Fordismo;
• Toyotismo.
Caso se interesse em aprofundar mais os conhecimentos acerca de

como se constitui os diferentes modelos de produção que influenciaram
na industrialização e ainda são utilizados nesse contexto, pesquise na
Biblioteca Pearson os autores que abordam esse assunto, pois existe
uma variedade de literaturas que tratam a esse respeito.
Desta maneira, a preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho

(QTV) surgiu nas organizações particulares, nas empresas, que, histórica
e continuamente, têm se tornado mais competitivas.
A QVT, originada na abordagem comportamental, é

vista como a humanização no trabalho, na medida
em que possibilita o bem-estar e a participação dos
colaboradores nos processos decisórios. As iniciativas
de QVT foram impulsionadas por exigências da
sociedade, no que se refere, principalmente, ao
aumento das preocupações com os direitos civis e
à responsabilidade social das empresas (VELOSO;
SCHIRRMEISTER; LIMONGI-FRANÇA, 2008, p.38).
A QVT teve sua importância reconhecida por meio dos investimentos,

especialmente por parte das grandes empresas, enquanto estratégia na
superação da “[...] crise estrutural nos padrões de acumulação taylorista
– fordista [...]”, em que inovações se faziam necessárias para ampliar
os níveis de competição exigidos pelo mercado. (FERREIRA; ALVES;
TOSTES, 2009).
180 UNIUBE
No contexto de competição globalizado, as

Globalizado
pessoas, especificamente aquelas que detêm
Globalizado, conhecimentos e habilidades, recebem atenção
derivado de
globalização, na concepção da ampliação de benefícios
é um conceito
polissêmico que fundamentais para manutenção dessas instituições
será abordado
neste estudo na junto ao mercado.
concepção de
Bauman: “[...] é do
que o processo Destaca-se, que a QVT tem sido promovida
de desordem da
economia e das nessa área para ampliar o nível de satisfação dos
relações sociais.” E
‘’como um processo colaboradores, o que contribui para que estes se
irremediável e
irreversível.” (1999, empenhem e se sintam motivados ainda mais,
p. 57).
com os processos e com os objetivos de trabalho
(GARCIA, 2010).
7.2 A Gestão da Qualidade Total (QT) e a Qualidade de Vida

no Trabalho (QVT)
Ao se tratar da Qualidade Total (QT), tema, que pode se afirmar,

encontra-se associado à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), uma
vez que as características ligadas às formas de produzir bens ou serviços
podem contribuir para o atendimento das necessidades dos indivíduos.
Nesse sentido, vamos privilegiar inicialmente a compreensão da palavra
“qualidade” no meio empresarial, deliberada como o “atendimento
irrestrito a todas as necessidades dos clientes”. (VEYRAT,2015, on-line).
7.2.1 A Qualidade Total (QT) no ambiente organizacional
Desde o início do processo de industrialização, tem-se enfatizado

a preocupação pelo aprimoramento dos sistemas operacionais, de
forma contínua cada vez mais eficiente nos processos produtivos.
Tal assertiva remete à concepção da qualidade total que teve como
UNIUBE 181
origem as ideias que vieram posteriormente a consolidar o conceito

de Gestão na Qualidade Total a partir de diferentes estudos de vários
autores que se propuseram a delinear diversificados formatos e/ou
modelos de gestão voltada à Qualidade Total.
A origem e desenvolvimento dos conceitos de Qualidade Total (QT)

ganharam maior ênfase no início do século XIX, e em sequência
foram sendo aprimorados de forma sistemática ao longo dos
séculos XX e XXI.
Para Kotler, a Qualidade Total (QT) pode ser compreendida como:

“a ausência de defeitos na qualidade percebida”. (2000, p.57). Este
autor defende que para se alcançar uma trajetória de sucesso e de
satisfação do cliente quanto à qualidade, algumas ações podem
ser adotadas de acordo com os apontamentos:
• Investimento das organizações em técnicas de gestão direcionadas

ao desenvolvimento contínuo de seus processos de trabalho.
• A ampliação de melhorias sistematizadas dos processos

operacionais de trabalho, ao promover as formas correspondentes
indicadas das práticas de desenvolvimento nesse âmbito das
organizações.
• Fixação de base sólida que contribua com a implementação da

Qualidade Total (QT) de forma fecunda para os interesses do
mercado (Kotler, 2000).
Destaca-se até esse ponto do texto que os vários autores foram

ampliando a importância do aprimoramento dos processos de trabalho,
com maior ênfase, ao passar do tempo, e a associação da importância
dos empregados em especial no desenvolvimento do trabalho em
conjunto entre esses trabalhadores.
182 UNIUBE
Ao analisar os apontamentos relacionados ao trabalho conjunto,

contribuem para evidenciar a compreensão quanto ao significado da
Qualidade Total (QT). Assim denominada por
Stakeholders
se encontrar associada aos extensos e amplos
Refere-se aos
chamados “grupos
objetivos (limitados) da organização, contribuindo
de interesse”, são para extrapolar a busca pela melhoria contínua
todos interessados
ou grupos que dos conjuntos de processos desenvolvidos por
possuem algum
interesse pelos todos os envolvidos (trabalhadores, fornecedores,
projetos que
a empresa distribuidores, parceiros, stakeholders, terceirizados
desenvolve e/ou
faz.
dentre outros), para a excelência e a satisfação total
dos clientes.
Outro termo ligado à Qualidade Total (QT) refere-se aos Círculos de

Controle da Qualidade (CCQ), este foram iniciados no período pós II
Guerra Mundial, originados no Japão e difundidos em outros países a
partir de 1970.
A trajetória histórica indica que nem sempre foi assim. Uma vez que
o conceito de qualidade era centrado nas especificações técnicas dos
produtos e serviços que uma empresa entregava. Portanto, a finalidade
era voltada apenas para o resultado final, no qual se buscava a ausência
de defeitos, sem maiores preocupações com a cadeia de processos em
si. Com o passar dos anos e as mudanças no mercado, as empresas
passaram a se preocupar cada vez mais com itens como produtividade,
eficácia, eficiência e redução de custos.
Agora que já apresentamos o significado da Qualidade Total, vamos

buscar compreender os fundamentos da gestão associada à investigação
para o alcance da excelência no atendimento às necessidades dos
consumidores. O estudo da trajetória em que se desenvolve a Gestão
da Qualidade Total.
UNIUBE 183
Nesse sentido, a Qualidade Total (QT), também engloba o desenvolvimento

do Controle de Qualidade Total (TQC), nome derivado da terminologia
em inglês Total Quality Control, compreendida como uma técnica de
administração multidisciplinar constituída junto aos
Multidisciplinar
Programas, Ferramentas e Métodos aplicados no
Refere-se a várias
controle do processo de produção das empresas, disciplinas, áreas
dos conhecimentos
para obter produtos e/ou serviços pelo menor custo ou ainda profissões
e melhor qualidade, com o objetivo de melhor ligadas às ciências
diversas.
atendimento das exigências e satisfação dos
clientes. (CAMPOS, 1999).
Destaca-se no Japão a empresa Toyota, como a primeira organização a

colocar em prática o conceito de “Gestão da Qualidade Total” derivada da
língua inglesa “Total Quality Management” ou “TQM”, entendida como a
responsabilidade assumida pelos trabalhadores da organização de forma
a ampliar suas atribuições, como sujeitos diretamente responsável pela
colocação em prática dos objetivos da organização, por outro lado, com
limitações da ações no nível da gestão.
Em continuidade, a concepção da “TQM” trata-se de uma estratégia

de administração orientada à contribuição para a conscientização da
qualidade em todos os processos organizacionais, subdividida em vários
níveis como: planejamento, organização, controle e liderança.
Desse modo, a sinergia desenvolvida na organização, tem como

elemento essencial a comunicação organizacional, em todos os espaços
que preza por “um produto ou serviço com qualidade [...] que atende
sempre perfeitamente e de forma confiável, acessível, segura e no tempo
certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1999, p.2).
Para atender às novas necessidades originadas da “TQM”, foram

elaborados controles estatísticos que adotassem a ampliação do conceito
184 UNIUBE
de qualidade para as categorias micro e macroambientais que incidem

na produção dos produtos e/ou serviços que excedem seu resultado
final, mas que considerem seu processo (meio), ou seja, o Controle
de Qualidade Total (CQT) promove a estabilização idealizada entre o
processo de produção e a entrega.
Os resultados comprovados pela implementação da Qualidade Total (QT)

foram principalmente:
• Conhecimento, compreensão e controle total dos

processos produtivos.
• Máxima eficiência na utilização dos recursos
financeiros e humanos.
• Eficácia na conquista dos objetivos da organização
e de seus parceiros.
• Garantia de perenidade aos negócios.
• Estruturação que viabiliza a implementação da
Governança Corporativa. (VEYRA, 2015, on-line).
Os princípios básicos da Qualidade Total são:
1. Satisfação Total do Cliente;

2. Desenvolvimento dos Recursos Humanos;
3. Constância de Propósitos;
4. Gerência Participativa;
5. Aperfeiçoamento Contínuo;
6. Garantia da Qualidade;
7. Delegação;
8. Evitar Erros;
9. Gerência de Processos;
10. Disseminação de Informações. (VEYRA, 2015,
on-line).
A Gestão da Qualidade Total tem suas ações pautadas em ferramentas

que contribuem para o alcance dos objetivos, desenvolvidas inicialmente
UNIUBE 185
de forma associada à Qualidade Total (QT), criadas com a finalidade de

aperfeiçoar a qualidade dos produtos e/ou serviços nas empresas.
7.2.2 Ferramentas da Gestão da Qualidade Total
O desenvolvimento da Gestão da Qualidade Total teve sua trajetória

aliada às tecnologias por meio da criação de ferramentas para o
aprimoramento do controle de qualidade nos processos operacionais,
resoluções quanto às interferências que podem surgir em seu decorrer
nas empresas.
Quanto ao desenvolvimento das ferramentas de Gestão da Qualidade

Total, Kaoru Ishikawa contribuiu fundamentalmente ao organizar as
chamadas de “As 7 Ferramentas da Qualidade”. Estas se referem
a um grupo de procedimentos estatísticos, que precisam compor os
conhecimentos de todos os envolvidos com organização, incluindo-se
os programas de treinamentos organizacionais, são elas, conforme
apresentado a seguir:
1. Fluxograma,
2. Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe),
3. Folha de Verificação,
4. Diagrama de Pareto,
5. Histograma,
6. Diagrama de Dispersão e
7. Controle Estatístico de Processo (CEP).
(PEINADO, 2007, p.57).
Outras ferramentas também foram utilizadas para o desenvolvimento da

Gestão da Qualidade Total ou TQM, como as metodologias relacionadas
ao Gerenciamento de Processos como:
186 UNIUBE
• Kaizen;
• Programa de qualidade 5s trata-se de uma filosofia utilizada no
trabalho, para tornar o ambiente agradável e seguro;
• Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct);
• Controle de qualidade;
• ISO 9000;
• Sete ferramentas da qualidade;
• Business Process Management (BPM);
• Normas da Organização Internacional para Normalização, que
desenvolve e promove normas técnicas e padrões que são utilizados
no mundo todo, para auxiliar o comércio internacional, dentre outras.
(Peinado, 2007).
Quanto aos apontamentos desse último item, ou seja, as Normas

da Organização Internacional para Normalização, que tem o Brasil
como signatário junto à Organização Internacional do Trabalho (OIT),
foi utilizada como base para se instituir as Normas Regulamentares
conhecidas como NR’s.
Neste ponto do estudo sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT),

torna-se essencial acrescentar as discussões teóricas sobre as Normas
de Regulamentadoras (NR) de Segurança e Saúde do trabalho. Estas
foram criadas no final da década de 1970 no Brasil, pois o período
que antecede sua criação em nosso país foi considerado de grande
desenvolvimento industrial e de infraestrutura.
O cenário brasileiro era de intensa movimentação em vários setores

da economia conforme já dito, com maior concentração na construção
civil que tinha a informalidade como uma marca notória na contratação
de mão de obra, sujeitando os trabalhadores ao alto “[...] número de
acidentes e de adoecimentos [...], por isso, fez-se necessário que o
governo inserisse parâmetros legais regulatórios”, conforme Antônio
UNIUBE 187
Pereira Nascimento, engenheiro e fiscal do Ministério do Trabalho e

Emprego (MET). (Ministério do Trabalho, 2015, on-line)
A estimativa de acidentes de trabalho nessa época era de um trabalhador

acidentado no trabalho para cada sete trabalhadores, “Vivíamos uma
era de grande crescimento econômico e, portanto, muitas obras de
infraestrutura foram realizadas, causando diversos acidentes e mortes
motivadas pela falta de segurança. A situação que precedeu as normas
regulamentadoras era muito, mas muito ruim”, avalia o fiscal Gianfranco
Pampalon do MT. (Ministério do Trabalho, 2015, on-line).
Em 1977 foram estabelecidos, na Consolidação da Leis do Trabalho

(CLT), do artigo 154 ao 201, que tratam da Segurança e Saúde do
Trabalho, regulamentada pela Lei nº 6.514, de 22 de dezembro de
1977. O Artigo 200 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT indica
que compete ao Ministério do Trabalho estabelecer as disposições
complementares quanto à segurança e medicina do trabalho. O Ministério
do Trabalho aprovou a Portaria nº 3.214, em 08 de junho de 1978, que
regulamentou as normas referentes à Segurança e Medicina do Trabalho,
com a aprovação de vinte e oito (28) NR’s na época, e na atualidade um
total de trinta e seis (36) NR’s (Ministério do Trabalho, 2015, on-line).
Desta forma, todo profissional que trabalha na área de Gestão de

Pessoas, Gestão de Recursos Humanos e Segurança do Trabalho,
necessita ter conhecimento quanto às NR’s vigentes, para saber quais
são as normas que devem ser cumpridas pela empresa na promoção da
segurança e a saúde no trabalho, fatores essenciais para a manutenção
dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Assim, apresentamos no Quadro 1 as trinta e seis (36) NR’s e suas

respectivas indicações normativas regulamentadoras, de conhecimento
fundamental para qualquer profissional relacionado às áreas de Gestão
de Pessoas, Recursos Humanos, Segurança do Trabalho, entre outras.
188 UNIUBE
Quadro 1: Normas regulamentadoras (nr) de segurança e saúde do trabalho
NR Descrição NR Descrição NR Descrição
Caldeiras e Vasos
01 Disposições Gerais 13 25 Resíduos Industriais
de Pressão
02 Inspeção Prévia 14 Fornos 26 Sinalização de Segurança
Registro Profissional
do Técnico de
Atividades e
Embargo ou Segurança do Trabalho
03 15 Operações 27
Interdição no MTB (Revogada
Insalubres pela Portaria GM n.º
262/2008)
Serviços
Especializados em Atividades e Fiscalização e
04 Eng. de Segurança 16 Operações 28 Penalidades
e em Medicina do Perigosas
Trabalho
Comissão Interna Segurança e Saúde no

05 de Prevenção de 17 Ergonomia 29 Trabalho Portuário
Acidentes (CIPA)
Condições e
Equipamentos de Meio Ambiente Segurança e Saúde no
06 Proteção Individual 18 de Trabalho 30 Trabalho Aquaviário
- EPI na Indústria da
Construção
Segurança e Saúde no
Programas de Trabalho na Agricultura,
Controle Médico de
07 19 Explosivos 31 Pecuária Silvicultura,
Saúde Ocupacional Exploração Florestal e
(PCMSO) Aquicultura
Segurança e Saúde
Líquidos no Trabalho em
08 Edificações 20 Combustíveis e 32 Estabelecimentos de
Inflamáveis Saúde
Programas de Segurança e Saúde no

Prevenção de Trabalho a Céu
09 21 33 Trabalho em Espaços
Riscos Ambientais Aberto Confinados
(PPRA)
Segurança em Condições e Meio

Segurança e Saúde
Instalações e Ambiente de Trabalho na
10 22 Ocupacional na 34
Serviços em Indústria da Construção e
Mineração
Eletricidade Reparação Naval
UNIUBE 189
Transporte,
Movimentação, Proteção Contra
11 Armazenagem 23 35 Trabalho em Altura
Incêndios
e Manuseio de
Materiais
Segurança e Saúde
Condições no Trabalho em
Máquinas e Sanitárias e de
12 24 36 Empresas de Abate
Equipamentos Conforto nos Locais e Processamento de
de Trabalho Carnes e Derivados
Fonte: adaptado do Ministério do Trabalho - Normas Regulamentadoras (2015, on-

line).
As discussões, que envolvem o tema Qualidade de Vida no Trabalho

(QVT), perpassam por uma variedade de considerações quanto à
apreensão da qualidade ligada ao trabalho, seus processos e a vida dos
trabalhadores.
7.3 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Vamos primeiramente compreender o conceito de Qualidade de Vida

(QV), que tem seu significado ligado “[...] a percepção do indivíduo de
sua posição na vida, no contexto de sua cultura e no sistema de valores
em que vive e em relação a suas expectativas, seus padrões e suas
preocupações”. (THE WHOQOL GROUP, 1995, [s.p.]).
190 UNIUBE
IMPORTANTE!
Amplie seus conhecimentos sobre o The Whoqol Group e sua

importância para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
A Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1991, mediante a necessidade

de debater o conceito de qualidade de vida e, subsequentemente,
construir um instrumento para a sua avaliação, promoveu uma reunião
de profissionais oriundos de quinze diferentes culturas, na perspectiva de
contemplar a diversidade presente nesse contexto na área da saúde para
corroborar com os indicadores capazes de mensurar a Qualidade de Vida
(QV), considerando a subjetividade que envolve seus significados.
Os resultados foram apresentados no projeto WHOQOL, este surgiu

como instrumento de avaliação de Qualidade de Vida, o WHOQOL-100.
O instrumento WHOQOL-100 partiu de três princípios: (1) o cerne

do conceito de qualidade de vida; (2) uma mensuração quantitativa
comprovada cientificamente que possa ser estabelecida e aplicada
a diversas populações; e (3) identificação de fatores que interfiram
na Qualidade de Vida. Tais pressupostos influenciaram e ampliaram
os componentes associados ao instrumento para avaliar o efeito de
intervenções específicas de saúde na qualidade de vida (WHOQOL
Group, 1995).
Na atualidade o WHOQOL tem sido utilizado nas mais variadas áreas

que têm como objetivo avaliar a qualidade de vida das diferentes
populações, através de estudos multicêntrico em decorrência das
características que possibilitam sua aplicação em nível internacional.
O instrumento apresenta na atualidade várias versões (extensa e/ou
abreviada dentre outras (WHOQOL Group, 1995).
Você poderá conhecer alguns dos instrumentos de avaliação da

Qualidade de Vida no Trabalho no âmbito empresarial, acessando os
artigos científicos publicados nos sites indicados a seguir.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_241_396_31736.pdf
https://scielo.conicyt.cl/pdf/cyt/v17n54/art04.pdf
https://www.researchgate.net/publication/320377776_Avaliacao_da_
qualidade_de_vida_de_acougueiros_com_a_utilizacao_do_WHOQOL-bref
UNIUBE 191
Quanto ao conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), um dos

mais difundidos e utilizado na atualidade foi elaborado por Limongi-
França, no qual predomina o “[...] conjunto de ações a ser implantado
com vistas à melhoria do ambiente de trabalho”. (1997, p.23).
Em continuidade, vamos abordar diferentes conceitos da Qualidade de

Vida no Trabalho (QVT), de acordo com as fundamentações elaboradas
por estudiosos concebidas como referência nessa temática. Suas teorias,
são avaliadas como tradicionais (clássicas) e, concomitantemente,
atuais em decorrência do alcance no atendimento às necessidades
investigativas tanto no contexto literário (teórico) quanto interventivo
(ações).
A partir desse ponto vamos apresentar alguns desses estudiosos e seus

moldes teóricos de estudos quanto à Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT). Destacamos que a exposição da discussão quanto a esses
estudiosos segue a sistematização dos destaques atribuídos às suas
teorias, apresentados nas bibliografias consultadas, sem a pretensão de
discorrer uma linearidade cronológica quanto ao seu tempo histórico, até
porque tais ideias em alguns momentos foram simultâneas quanto ao seu
desenvolvimento, outras retrocederam, dependendo do espaço-tempo,
além de outras que foram consideradas avançadas para sua época.
O autor Richard E. Walton, citado como Walton (1973), americano,

inventor, político, escritor retrata que a QVT se encontra associada
ao acolhimento das necessidades e objetivos dos indivíduos, ao se
compreender o trabalho como ação humana e de encargo social
da organização. Esse autor sugere a utilização das investigações
sistematizadas com base em oito grupos de avaliações, sendo:
a. Compensação adequada e justa (relativa ao salário,

considerando-se fatores como experiência e responsabilidade,
talento e habilidade);
192 UNIUBE
b. Condições de segurança e de saúde no trabalho (horários

razoáveis, não exposição a condições prejudiciais à saúde, limite
de idade para determinados trabalhos que exijam tal restrição);
c. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento da
capacidade humana (autonomia, exercício de múltiplas habilidades,
informação e perspectivas, execução de tarefas completas e
planejamento do trabalho);
d. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança
(possibilidades de promoção, progresso na carreira,
desenvolvimento de novas habilidades, estabilidade/segurança
no emprego);
e. Integração social na organização do trabalho (ausência de
preconceitos e de estratificação, bom relacionamento interpessoal
e integração);
f. Constitucionalismo na organização do trabalho (normas que
estabelecem direitos e deveres dos trabalhadores, privacidade,
diálogo, tratamento justo e direito a recurso);
g. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre o trabalho e a
vida privada);
h. Relevância social da vida no trabalho (imagem que o trabalhador
tem da organização e de suas práticas, o que leva à valorização
ou à depreciação de seu próprio trabalho e carreira, com efeitos
diretos na sua autoestima) (LIMONGI-FRANÇA, 2008, p.28 apud
WALTON, 1973, p. 14).
Com a finalidade de facilitar sua compreensão quanto à proposta teórica

do estudioso Walton, apresentamos a Figura 1.
UNIUBE 193
Oportunidade
futura para o
crescimento
contínuo e
Oportunidade
segurança. Integração
para utilização e
desenvolvimento social na
da capacidade organização
humana.
Condições de Qualidade de
segurança e Vida no Constitucio-
de saúde no Trabalho, nalismo na
trabalho. (QVT) de organização.
Walton
Compensação Trabalho e
adequada e espaço total
justa (salário). de vida.
Importância
social da vida
no trabalho.
Figura 1: Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho, de Walton.

Fonte: Adaptado de Veloso; Schirrmeister; Limongi-França, 2008, p.39.
Na sequência, verifica-se as contribuições de Hackman e Oldham

(1975), estes associam a QVT de forma direta aos atributos de motivação
intrínseca (interna), de contentamento e evolução do cargo. Esses
autores ressaltam que as características da atividade são decisivas na
concepção do tripé psicológico:
a. Significância percebida (valor atribuído ao trabalho);
b. Responsabilidade percebida (relacionada aos resultados do trabalho);

194 UNIUBE
c. Conhecimentos desses resultados, que, quando acessíveis, agregam

em satisfação e motivação para os trabalhadores. (LIMONGI-
FRANÇA, 2008, p.39 apud HACKMAN; OLDHAM, 1975, [s.p.]).
Mediante a ampliação das discussões da teoria de Hackman e Oldham

(1975), estes desenvolveram Job Diagnostic Survey (JDS) (Levantamento do
Diagnóstico do Trabalho) para colocar em prática o modelo teórico proposto,
a partir das ações que constituam o trabalho específico, de acordo com suas
necessidades e sistematização para ser aprimorado quanto à produtividade
e sua relação na motivação do trabalhador (Figura 2).
Significado
atribuído ao
Responsabilidade
trabalho. Como o
percebida
exercício desse
(relacionada aos
trabalho é
resultados do
percebido em seu
JDS (Levantamento trabalho);
contexto.
do Diagnóstico do
Trabalho) do
Cargo/tarefa/trabalho
Conhecimentos
desses resultados,
que, quando
acessíveis,
agregam em
satisfação e
motivação para os
trabalhadores.
Figura 2: Job Diagnostic Survey (JDS) (Levantamento do Diagnóstico do Trabalho),

segundo Hackman e Oldham.
UNIUBE 195
Em continuidade, Lippitt (1978) buscou a apreensão do que influência na

QVT, a partir do agrupamento dos oito critérios da Teoria de Walton em
quatro elementos centrais, quais sejam:
a) O trabalho em si;
b) O indivíduo;
c) A produção do trabalho;
d) Funções e estrutura da organização. (LIMONGI-
FRANÇA, 2008, p.40 apud LIPPITT, 1978, p.37).
Para Lippitt (1978) a utilização de ações de QVT estaria ligada ao

amadurecimento da empresa quanto às reflexões necessárias do
conceito do sujeito e suas necessidades, assim como a importância de
se agregar valores à organização com referências agregadas às teorias
humanas e democráticas (VELOSO; SCHIRRMEISTER; LIMONGI-
FRANÇA, 2008).
O indivíduo
A produção Qualidade de Vida

e função do no Trabalho
Trabalho em
(QVT), de Walton.
trabalho si
Adaptação por
Lippitt
Funções e
estruturas das
organizações
Figura 3: Influências na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): Lippitt.

196 UNIUBE
Qual a importância da QVT para a empresa?

O colaborador que trabalha satisfeito pode gerar melhor desempenho que
resulta em lucro para a empresa?
O estudioso Westley (1979), deu início à avaliação das características

extrínsecas e intrínsecas (internas e externas) ligadas ao contexto
empresarial, associando quatro conjuntos de limitações que podem
comprometer os investimentos na QVT. Para esse autor tais aspectos
teriam sua procedência na origem da natureza industrial determinadas por
seus âmbitos político, econômico, sociológico e psicológico, resultando
em comportamentos e/ou sentimentos contraproducentes para a QVT.
Para contribuir com a ilustração desses fatores que podem prejudicar
o desenvolvimento da QVT, apresentamos de forma gráfica a Figura 4.
Política = insegurança
Limites da Psicológico = alienação
organização
Para QVT de Econômico = justiça quanto
Westley às recompensas
Sociológico = anomia
Figura 4: Limitação da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Para Westley, as características de insatisfação do cotidiano de trabalho

podem se encontrar agregadas aos “[...] sentimentos de privação de
igualdade e insegurança em seu ambiente laboral, do mesmo modo que
indicadores de alienação e anomia podem ser identificados a partir da
indiferença com a tarefa, [...]” (WESTLEY, 1979, p.114 apud LIMONGI-
FRANÇA, 2008, p.41).
UNIUBE 197
Os indicadores sinalizados devem ser analisados numa abrangência

generalizada quanto à sua influência negativa para concretização da
QVT, de modo que as ações devam ser materializadas de forma mais
humanizadas e passem a ser adotadas no cotidiano de trabalho.
Para Werther e Davis (1983), todos os empenhos para aprimorar a

QVT devem se encontrar direcionados para promover a produtividade
e satisfação dos cargos. E ao se formular os projetos de trabalho
devem ser considerados fatores relacionados aos aspectos ambientais,
organizacionais e comportamentais, buscando um equilíbrio entre as
possibilidades e limitações dos trabalhadores. A proposta de ambos
autores teve como pressupostos:
[...] variáveis como: supervisão, condições de trabalho,

pagamento, benefícios e projeto de cargos, por entender
que são estas que afetam diretamente a QVT, considerando,
que é a natureza do cargo que envolve mais intimamente o
trabalhador. (WERTHER; DAVIS, 1983, [s.p.] apud LIMONGI-
FRANÇA, 2008, p.43).
Condições de
Pagamento
trabalho
Ambientais Organizacionais
Fatores
Benefícios
Supervisão
Comportamentais
Projeto de
cargos
Figura 5: Fatores relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): Werther e Davis (1983).
Fonte: Adaptado de Werther e Davis, 1983 apud LIMONGI-FRANÇA, 2008, p.43.
198 UNIUBE
Nadler e Lawler (1983) entendem que a QVT só poderá ser atingida

através da participação dos trabalhadores nos processos decisórios
que envolvem a reestruturação dos processos de trabalho originados
na organização, na evolução da tarefa, da inovação dos princípios de
premiações e aprimoramento das condições de trabalho, fundamentados
nos ideais da QVT, envolvendo os sujeitos, o trabalho e as empresas.
Nadler e Lawler (1983 apud Rodrigues, 1999).
Participação
Decisões Reestruturação
do trabalho
Figura 6: Estrutura da participação para Qualidade de Vida no Trabalho (QVT):

Nadler e Lawler.
Fonte: Adaptado de Nadler e Lawler,1983 apud RODRIGUES, 1999, p. 37.
Para Garcia (2010), a QVT tem como ponto crucial o enfoque que
direciona a QVT, que deve prever a ultrapassagem da forma como os
trabalhadores desenvolvem suas atividades, e incluir a contribuição
dessas ações para melhoria das condições de vida das pessoas. No
entanto, para que se alcance essas prerrogativas torna-se essencial a
participação desses sujeitos nas decisões organizacionais que tratam da
operacionalidade dos processos de trabalho na organização.
Tornar as
pessoas
melhores
Trabalho
Participação Melhora do
nas decisões desempenho
que afetam a do trabalho.
QVT
Figura 7: Foco nas decisões que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): Garcia.
Fonte: Adaptado de Garcia, 2010.
UNIUBE 199
Para Huse e Cummings (1985), o modelo de QVT adotado teve como

pressupostos as contribuições propostas por Nadler e Lawler (1983 apud
Limongi-França, 2008), reconhecendo a notoriedade do modelo indicado
por esses autores. Huse e Cummings (1985 apud Limongi-França, 2008)
compreendem que a QVT está relacionada diretamente ao bem-estar
do trabalhador, ao seu envolvimento e participação nos processos
decisórios, da (re)estruturação de cargo e da melhoria no ambiente de
trabalho, que envolve a resolução de problemáticas relacionadas ao
trabalho, como a ampliação e/ou consolidação da eficácia empresarial.
Participação
nas decisões e Atenção ao
problemas do bem-estar do
trabalho trabalhador
Qualidade de
Vida no
Trabalho (QVT)
Melhora do
Eficácia ambiente de
organizacional trabalho
Projeto de
reestruturação
de cargo
Figura 8: Participação nas decisões, problemas e eficácia da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT): Huse e Cummings.
Fonte: Adaptado de Huse e Cummings, 1985, apud Limongi-França, (2008).
200 UNIUBE
Até este ponto da discussão, foram apresentados alguns dos principais

autores internacionais que contribuíram para o desenvolvimento de
estudos quanto à QVT. Ressaltamos que esses estudos serviram de base
para a construção da literatura brasileira acerca do tema QVT, conforme
são apresentados na sequência.
Apontamos Fernandes (1996) como importante autor brasileiro na

discussão da QVT, este tece a análise dos cargos com base nas
características consideradas eficazes, sugerindo o modelo chamado
de Auditoria Operacional de Recursos Humanos com a finalidade de
contribuir para a QVT. A Auditoria Operacional de Recursos Humanos
recebeu notória influência dos estudos de Walton e Westley, numa
simplificação das características associadas aos quatro grupos de
natureza:
a) Econômica;
b) Política;
c) Psicossocial;
d) Logística. (FERNANDES, 1996,
p.17).
Fatores Econômicos
Fatores Fatores
Políticos Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) Psicossociais
Fatores Logísticos
Figura 9: Fatores satisfatórios da Auditoria Operacional de Recursos Humanos para

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
UNIUBE 201
No Brasil outra importante contribuição é de Limongi-França (2008), que

considera a QVT como a busca pelo equilíbrio dos fatores “[...] físico/
biológico, psíquico e social dos trabalhadores, no contexto organizacional
do trabalho”. (2008, p.63).
Físico QVT Psíquico
Social
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Figura 10: Paradigma Biopsicossocial da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): Limongi-
França (2008)
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2008).
Limongi-França (2008) desenvolveu importantes estudos no Brasil,

conforme já assinalado, porém contribuiu de forma inovadora com a
elaboração do paradigma biopsicossocial organizacional em QVT ao
promover ações conectadas ao desenvolvimento pessoal, profissional
e empresarial.
7.4 A valorização das pessoas e a organização
As organizações funcionam por meio de pessoas. É através delas que

se torna possível a produção de bens e serviços, o atendimento ao
cliente, além de alcançar o sucesso tão almejado de mercado. Podendo
afirmar que sem o trabalho, energia, dinâmica, inteligência, criatividade
e racionalidade de pessoas, as organizações não existiriam.
Os colaboradores passam boa parte de suas vidas dentro das

organizações, buscando atingir seus objetivos pessoais e individuais.
202 UNIUBE
A relação entre pessoas e organização é mútua, na qual ambas as

partes dependem uma da outra para sua sobrevivência. De acordo com
Chiavenato (2010), a organização, que busca alcançar os seus objetivos
da melhor maneira possível, precisa saber canalizar os esforços das
pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas
as partes saiam ganhando.
Na atualidade destaca-se que as organizações inseridas nos processos

da globalização se encontram ligadas diretamente às pessoas que a
compõe. É necessário que se tenha uma equipe capacitada, preparada,
motivada e satisfeita. Pessoas que tenham iniciativa, vontade de
trabalhar, que busquem sempre crescimento pessoal e profissional.
A produtividade de uma organização é influenciada pela motivação

de seus trabalhadores. A valorização do capital humano é primordial
para o desenvolvimento organizacional. Momento em que a empresa
identifica os fatores que contribuem para a satisfação, realização e
desenvolvimento do indivíduo e utiliza isso como ferramenta essencial
para o alcance de seus objetivos de mercado.
O comprometimento de cada indivíduo depende do grau de satisfação

e motivação com o trabalho que executa. Um ambiente sem inovação e
sem liberdade de participação dos trabalhadores prejudica diretamente
o bem-estar de todos e principalmente no rendimento do trabalho. O
desafio de uma organização é manter a satisfação e qualidade de vida no
trabalho como estratégia de manutenção mercado altamente competitivo.
7.5 Os Recursos Humanos e a Qualidade de Vida dos

Trabalhadores
No Brasil, o assunto qualidade de vida no trabalho e a preocupação com

a motivação dos funcionários passaram a ser bastante discutidos por
administradores que buscam melhorias na qualidade do funcionamento
UNIUBE 203
da organização. É nesse momento que entra a importância do papel dos

recursos humanos em identificar as necessidades de cada indivíduo na
empresa e promover ferramentas de gestão que atendam a todos e torne
o ambiente de trabalho mais satisfatório.
A inserção do tema da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) só ocorreu

no momento em que houve a conscientização por parte da gerência e do
Recursos Humanos da organização quanto à importância do bem-estar
de seus colaboradores. Através do RH, torna-se possível criar ações
preventivas e programas de QVT com intuito de solucionar problemas
cotidianos como desgastes físicos e emocionais.
De acordo com Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos

programas de qualidade de vida está na premissa de que, somente se
melhora o que se pode medir, e, portanto, é preciso medir para melhorar.
Assim, é necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos
colaboradores, pois através desse processo será possível detectar a
percepção dos trabalhadores sobre os fatores interventores na qualidade
de vida no trabalho da organização.
7.5.1 A motivação e o trabalho
No trabalho a motivação é uma ferramenta indispensável para uma

organização bem-sucedida. É a razão que leva pessoas a terem uma
determinada ação ou comportamento dentro do ambiente de trabalho.
Para Maximiano (2000), o termo motivação pode ser interpretado como
o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento
humano.
Nos últimos tempos a preocupação das organizações é minimizar alguns

conflitos no ambiente de trabalho, como: o baixo comprometimento,
a grande rotatividade de pessoas e a queda na produtividade. A
204 UNIUBE
sobrevivência da empresa depende da adoção de modelos que respeitem

o funcionário como membro importante para seu funcionamento. Um dos
grandes desafios de uma organização é entender e identificar fatores que
levam à motivação do seu colaborador.
Uma empresa com colabores motivados apreende o empenho desses

em suas funções com mais seriedade e eficácia. A qualidade de vida
no trabalho está diretamente ligada à motivação, pois ela é responsável
por afetar nas atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho,
adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
vontade de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar valor
à organização (CHIAVENATO, 2010).
Quais as implicações da QVT para a empresa e o colaborador?
Segundo Chiavenato (2000), os fatores motivacionais estão sob o controle

do indivíduo, pois se relacionam com aquilo que ele faz e desempenha.
Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional, autorrealização e dependem das tarefas que o indivíduo
realiza no seu trabalho.
De acordo com Davis (1992), cada indivíduo tem tendência a desenvolver

certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural no qual
vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e
encaram suas vidas. Nota-se a relevância de que cada gestor conheça
e compreenda as necessidades de cada empregado dentro da empresa,
levando em consideração a força motivacional de cada um.
Em um modelo de Qualidade de Vida no Trabalho, apresentado

por Herzberg, citado por Davis (1992), os fatores motivacionais
UNIUBE 205
dos funcionários estão distribuídos em dois aspectos: Motivação e

Manutenção.
Apresentamos o Quadro 2 com a classificação de cada um dos critérios

para melhor entendimento e identificação dos fatores que motivam as
pessoas dentro da organização.
Quadro 2: Quadro de Fatores motivacionais e de manutenção da Qualidade de Vida no

trabalho (QVT) de Chiavenatto (2010)
Fatores de Motivação Fatores de Manutenção
· Políticas organizacionais;
. Realização pessoal e profissional;
· Relacionamento supervisor /
· Reconhecimento; subordinado;
· Responsabilidade; · Condições físicas do trabalho;
· Desenvolvimento profissional; · Salários e benefícios;
· Conteúdo do cargo; · Relacionamento com os colegas;
· Autonomia; · Vida pessoal;
· Criatividade e inovação do · Status;

trabalho;
· Segurança;
· Participação.
· Comunicação.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2010, p. 83.
Nota-se que a motivação e a satisfação de cada funcionário estão ligadas

a diversos fatores conforme supracitado. E para identificar cada um deles,
faz-se necessário a utilização de recursos como indicadores que medem
o grau de satisfação do grupo de trabalho.
Atualmente existem vários indicadores que podem ser utilizados para

facilitar o trabalho de administradores quanto à medição da satisfação e
motivação dos funcionários. Autores como Walton (1973) desenvolveram
modelos para identificar fatores que determinam a QVT nas organizações.
206 UNIUBE
CURIOSIDADE
O Modelo de Walton foi criado para avaliar a Qualidade de Vida no

Trabalho. A metodologia elaborada por esse autor tem sido muito utilizada
pelas empresas para mensurar (medir) de forma quantitativa a QVT,
contribuindo para compreensão dos fatores que prejudicam o trabalhador
e consequentemente seu desenvolvimento para e na organização, na
articulação de melhorias na qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Pesquise mais a esse respeito e aprofunde seus conhecimentos quanto

aos diferentes modelos de avaliação da QVT, além daqueles já explanados
nesse texto.
7.6 A qualidade de vida no trabalho como instrumento da

gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas tem buscado cada vez mais agregar às suas

ferramentas práticas inovadoras, que possam contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, a QVT tem sido utilizada
como importante instrumento para Gestão de Pessoas nas empresas,
isso, pode ser afirmado na atualidade, é notória a existência da
preocupação em investir nos estudos que envolvem a QVT por meio
de programas práticos de intervenção social, que envolvem a troca de
experiências de êxito na aplicação de métodos capazes de proporcionar
bem-estar aos trabalhadores, resultando em maior envolvimento,
comprometimento, compromisso e motivação desses sujeitos nos
espaços profissionais.
Ao se considerar o contexto cultural brasileiro de investimentos em

estratégias de programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT),
originalmente com seus estudos e implementações no cenário
internacional constituído pelos chamados países desenvolvidos
(desenvolvimento no sentido econômico, social e político) enquanto
UNIUBE 207
parte integrante das políticas voltadas aos recursos humanos, que

posteriormente passaram a ser consideradas como modelos a serem
implantados nas organizações no Brasil.
A implantação desses programas no contexto empresarial brasileiro,

depara-se com alguns desafios que necessitam da ampliação dos
estudos investigativos para sua superação (Campos, 1999), como:
• Ampliação das iniciativas e investimentos na QVT na Gestão de

Pessoas no contexto brasileiro.
• Implantação de estratégias para implementação e sistematização
da QVT na Gestão de Pessoas.
• A adoção de práticas gerenciais que possibilitem a utilização de
metodologias capazes de mensurar os resultados da relação
estabelecida entre os investimentos, a realidade organizacional,
as necessidades dos sujeitos (trabalhadores) e análise conjuntural
desses efeitos no âmbito empresarial frente aos mercados.
• A análise aprofundada da realidade quanto às possibilidades de
investimentos e seus resultados, mediante os mercados e as
demandas emergentes nesse cenário.
• Aprimoramento e manutenção contínuos da qualidade dos produtos
e/ou serviços gerados pelas organizações na Qualidade Total.
• Identificação dos fatores que induzem as deliberações das
organizações tanto para os investimentos em ações de QVT a longo,
médio e curto prazo, e a atenção aos benefícios, quanto para os
trabalhadores da empresa como um todo, a partir da implantação
de programas da QVT (Campos, 1999).
Portanto, o desafio encontra-se em relacionar os programas de Gestão

de Pessoas e os frutos que beneficiam a organização empreendedora na
QVT, induzindo a mudança das ideias que, por vezes, delega ao segundo
nível a avaliação dos efeitos do investimento, devido à ausência da
aplicabilidade de metodologias capazes de comprovar esses resultados.
(OLIVEIRA; LIMONGI-FRANÇA, 2005).
208 UNIUBE
PONTO-CHAVE
De que maneira a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se

concretiza nas organizações?
Vasconcelos (2001) e Monteiro (2011) indica algumas pistas quanto à

efetivação dos investimentos nos programas de QVT nas organizações.
Este autor afirma, por meio de suas pesquisas, que:
[...] qualquer investimento em QVT deve acarretar

melhoras no desempenho do empregado, refletindo
na produtividade e no faturamento da empresa.
Tem-se demonstrado que a satisfação com o trabalho
se reverte em rentabilidade para a organização, seja
através de aumentos na produção ou da melhoria no
comprometimento, [...] (MONTEIRO, 2011, p.25)
SAIBA MAIS
Amplie seus conhecimentos pesquisando os resultados das experiências

de implantação dos programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
em algumas organizações brasileiras, a partir dos estudos dos autores:
Oliveira e Limongi-França (2005) que teve como objetivo investigar a
percepção dos administradores sobre a avaliação dos resultados das
ações e programas de gestão de pessoas com enfoque na QVT, e
de Monteiro (2011), que avaliou o impacto da QVT no faturamento de
empresas metalúrgicas.
Estes artigos encontram-se em bases de dados científicas disponíveis

nos sites que abordam a Qualidade de Vida no Trabalho no mundo
empresarial. Indicamos alguns sites para pesquisa:
https://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/viewFile/1511/1014
www.revista.ueg.br/index.php/revista_administracao/article/view/93
Destaca-se nessa discussão outro ponto de relevância para a

implementação dos programas de QVT. Este se relaciona com os
UNIUBE 209
modelos mais adequadas às necessidades das organizações. Porém,

os moldes já elaborados tiveram como base estruturas estabelecidas
previamente e originadas na realidade de diversidades mediante as
situações de diferentes países, culturas, sociedades e contextos políticos.
Nessa perspectiva, a escolha metodológica e/ou teórica que irá

direcionar o programa de QVT da organização deverá levar em conta a
participação dos sujeitos a quem essas ações se destinam, aumentando
as probabilidades de resultados satisfatórias, igualmente acontece
com as demais proposições que envolvem os trabalhos destinados à
humanização das relações na Gestão de Pessoas das organizações.
Qual o modelo de avaliação para QVT você escolheria no desempenho

da gestão de pessoas? Por quê?
7.7 Conclusão
Estudar sobre o tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

considerar o espaço e o tempo em que se trata dessa questão, em
decorrência da multiplicidade de elementos que compõem o abstrato
significado que se encontram envolvidos nos conceitos da QVT. Portanto,
torna-se evidente que a compreensão que envolve a Qualidade de Vida
(QV), tanto no espaço de trabalho quanto em outros ambientes deve
considerar as particularidades que constituem seu contexto.
Tais particularidades são construídas na rede de significados atribuídos

aos diferentes conceitos, nesse caso, da QVT que se referem a um
nível de bem-estar que não é relacionado diretamente com os aspectos
socioeconômicos dos sujeitos, como única condição para prover a QV.
210 UNIUBE
Nesse sentido, deve considerar-se que a QVT envolve como cada sujeito
elege o que influência seu comportamento, condições, determinantes
entre outros que compõem os valores sociais de seu tempo histórico
e espaço geográfico, que se encontram afinados com a cultura e a
comunidade em que estes se inserem e são valorizados.
Assim, o planejamento, decisão de estratégias, implantação e avaliação

da QVT se encontrará diametralmente conexa aos fatores individuais
que se distinguem de tal construção formalizada. Portanto, ao se
conjeturar acerca QVT, seja por meio de ações especificas da gestão
em sua amplitude e conectividade de outros programas, são necessários
alguns questionamentos que englobam a realidade e as necessidades
dos sujeitos inseridos neste cenário. Em que os apontamentos que
emergirem dessas análises podem contribuir para subsidiar de forma
significativa melhoria dos programas de QVT.
São inúmeras as possibilidades de se implementar a QVT, desde que as

organizações estejam aptas para investir na Qualidade como elemento
presente em todos os processos de trabalho da empresa, ampliando
seus valores por meio das ações humanizadas das interações. A que se
considerar nesse linear a ampliação de estudos capazes de investigar
metodologias que possam mensurar a efetividade das ações na QVT,
promovendo a sistematização de investimentos que demonstrem de
forma material a importância da QVT na Gestão das Pessoas e como
estratégias inseridas nas Políticas de Recursos Humanos das empresas.
Resumo
Na atualidade observa-se as transformações que exercem influência na

sociedade e principalmente quanto à qualidade de vida. A preocupação
com o bem-estar passa a ser um ativo de importância para as pessoas
não só em suas vidas particulares, mas também profissionais. O conceito
UNIUBE 211
Qualidade de Vida (QVT) envolve tanto o aspecto físico e ambiental,

quanto os aspectos psicológicos do local de trabalho.
Para Chiavenato (2010) a qualidade de vida envolve criar, manter

e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas,
psicológicas e sociais. Isso resulta em um ambiente de trabalho
agradável, que promove bem-estar e contribui para qualidade de vida
das pessoas na organização.
Com o mercado em extensa concorrência, há empresas que passam a se

preocupar mais com o lucro e sua inserção frente aos seus concorrentes,
exigindo dos colaboradores maior desempenho em sua atuação e altos
índices de resultados, geralmente em prazos cada vez mais curtos.
Dentre as propostas para solucionar essa questão, encontra-se o
desenvolvimento e oferta de um ambiente de trabalho bom, tanto para os
aspectos financeiros e econômicos da organização, como também para a
saúde dos colaboradores que ali trabalham e fazem parte da corporação.
A implantação da Gestão de Qualidade de Vida em uma empresa é uma

ferramenta essencial para identificar a valorização dos colaboradores
para uma organização. Os programas de QVT têm como objetivo
proporcionar melhorias nos ambientes de trabalho e também nos
aspectos: saúde, físico, emocional, social; além de contribuir para equipes
mais comunicativas, integradas com os setores e seus superiores,
além de outras vantagens que favorecem a satisfação coletiva dos
trabalhadores inseridos na organização.
Segundo Chiavenato (2010, p. 448) “A gestão da qualidade total nas

organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial
humano”. Pesquisas atuais indicam que a baixa motivação, falta de
atenção, reduzida produtividade e alta rotatividade numa organização
encontram-se ligadas a ausência de qualidade de vida no meio de
trabalho.
212 UNIUBE
Numa era de alta competitividade a sobrevivência de uma empresa deve

encontrar-se associada à inovação de modelo de gestão de trabalho.
Em que as organizações necessitam ampliar a visão para além da
lucratividade, mas também à qualidade de vida de seus colaboradores,
uma vez que a satisfação destes sujeitos influencia diretamente no
desempenho da empresa.
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Capítulo Função estratégica em
8 Recursos Humanos

Introdução
Neste capítulo você terá contato com uma discussão essencial
para o seu processo de formação profissional, a temática Função
Estratégica em Recursos Humanos.
Para tanto, nesse estudo buscou-se apresentar para você as

exigências do mercado de trabalho, como o aprimoramento
profissional. Permitirá ainda reflexões acerca da humanização
na área dos Recursos Humanos enquanto uma das estratégias
utilizadas para se atingir os objetivos de êxito nas empresas.
Nesse contexto, apresentaremos a função estratégica em

Recursos Humanos e a sua relevância para a empresa/
mercado. Observa-se, ainda, que as organizações necessitam
de profissionais que tenham ideias inovadoras que contribuam
para mudanças positivas.
A discussão desenvolvida foi organizada a princípio acerca

dos aspectos históricos pertinentes à área, na sequência as
transformações que ocorreram até a atualidade em Recursos
Humanos, e de que maneira as funções estratégicas se
concretizam nesse âmbito nas empresas.
216 UNIUBE
Sendo assim, seja bem-vindo(a) ao estudo deste capítulo, em que o

objetivo é promover a compreensão quanto às transformações nos
Recursos Humanos e consequentemente o sucesso da organização.
Assim convidamos você a estudar acerca do tema que será abordado

no contexto dos Recursos Humanos. Acreditamos que essa leitura lhe
permitirá conhecer aspectos importantes que envolvem esse tema,
e principalmente as condições necessárias ao reconhecimento das
mudanças exigidas no mercado de trabalho.
Bons estudos!!
Objetivos
Esperamos que, ao final do estudo deste capítulo, você seja capaz de:
• conhecer os processos de transformações na área de Recursos

Humanos;
• compreender os aspectos históricos e da atualidade acerca dos
Recursos Humanos;
• identificar a relevância do estudo para seu processo de formação
profissional;
• desvelar a função estratégica de Recursos Humanos nos
processos de trabalho profissional.
Esquema
8.1 A função do Recursos Humanos

8.2 Recursos Humanos transformado em estratégia empresarial
8.3 A implantação dos Recursos Humanos Estratégicos
8.4 Conclusão
UNIUBE 217
8.1 A função dos Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos está presente e revela cada vez

mais sua importância para as organizações, ela é responsável pelo
assessoramento, definição de cargos e salários, desempenho dos
colaboradores, treinamentos, inovações, qualidade entre outros. Nesse
sentido, Cruz e Santana afirmam que:
O RH tem sido o responsável pela excelência das
organizações e pela contribuição de capital intelectual
que simboliza a importância do fator humano em plena
Era da Informação. O setor está diretamente ligado
às pessoas, partindo dessa afirmação, é necessário
que as suas ações gerem resultados diretos a todos os
membros que compõem a empresa, entretanto é um
tanto contraditório quando esta realidade não é notória.
(CRUZ; SANTANA, 2015, p.34).
Inicialmente sabe-se que as primeiras ações desenvolvidas na área

de Recursos Humanos ocorreram em 1950, com algumas iniciativas
com a influências de Taylor e Fayol através de ações voltadas para
a administração, coordenação e perfil do gestor, figura na época
sem flexibilidade e valorização do ser humano para o desempenho
dos trabalhos, esses até então executados de maneira sistemática e
mecanicista, pois acreditava-se que essa era a maneira correta para se
alcançar bons resultados. Corroboram Cruz e Santana:
A visão do empregado prevalecia na execução da

tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. A gestão de
pessoas começa então a ter uma visão mecanicista
e sistemática, através do entendimento das técnicas
tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas,
utilizando o máximo de conhecimento. (CRUZ;
SANTANA, 2015, p.34).
A trajetória histórica dos Recursos Humanos ganha relevância nas fases

conhecidas como: contábil, legal, tecnicista e a administrativa. Antes
de 1930, período conhecido como fase contábil, o foco era voltado
para administrar os gastos e os funcionários com objetivo centrado na
218 UNIUBE
contabilidade da empresa. No período entre 1930 a 1950, prevaleceu

a fase da legalização, surgiu o chefe de pessoal, que tinha a função de
acompanhar as leis trabalhistas e suas mudanças.
Entre 1950 a 1965, foi a fase tecnicista baseada na apropriação do

modelo americano de trabalho agregado à implantação da indústria
automobilística. Esse período exigiu o acompanhamento das mudanças
geradas que também incidiram na área de Recursos Humanos, com a
implantação de novos cargos, como a Gerência de Relações Industriais
adensado ao avanço do desenvolvimento capitalista. Nessa época, teve
o início das ações de recrutamento e seleção, descrição de cargos,
definição de salários, implantação de benefícios, entre outros.
Outra fase importante dos Recursos Humanos foi a denominada

fase administrativa que prevaleceu no período de 1965 a 1985, este
foi um momento importante para o desenvolvimento das relações de
trabalho como as leis trabalhista, implantação do novo sindicalismo e a
modificação de alguns cargos como a migração da Gerência Industrial
para Gerência de Recursos Humanos por meio de uma atuação mais
voltada para o aspecto humano.
E por fim, há a fase estratégica iniciada em 1985, presente até a

atualidade das organizações em pleno século XXI, marcada pelas
primeiras ações direcionadas ao planejamento estratégico com base em
programas voltados a esse mesmo enfoque (estratégico) e a implantação
e reconhecimento do cargo de Gerência em Recursos Humanos como
diretoria em nível estratégico. Nesse período as ações eram direcionadas
à rentabilidade da empresa associada ao acompanhamento das
exigências demandadas direcionadas ao novo cargo.
O ciclo da Gestão de RH começou a passar por cinco

básicos processos, o de provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e controle de pessoas, que formam
um processo global e dinâmico independente da sua
UNIUBE 219
sequência. Os subsistemas Recrutamento e Seleção,

Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento
Estratégico, Administração dos Cargos, Salários e
Benefícios, Plano de Carreiras e Retenção de Talentos,
Comunicação Interna, Endomarketing e Avaliação
de Desempenho, providenciam de forma inesgotável
valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro
e o sistema nervoso da empresa moderna. (CRUZ;
SANTANA, 2015, p.36).
A atuação dos Recursos Humanos era baseada nos esforços

conquistados pelos colaboradores, fortalecendo seu comprometimento
com a empresa. A partir deste momento, torna-se notória a relevância
da participação dos colaboradores no empreendimento empresarial e no
reforço da área de Recursos Humanos como uma política adotada para
o desenvolvimento de pessoas na perspectiva de ampliar os resultados
de êxito e consequentemente de destaque da corporação no mercado.
Em complemento a essas mudanças na área de Recursos Humanos,
Cruz e Santana ressaltam que:
O Recursos Humanos é uma associação de habilidades

e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com
o objetivo de administrar os comportamentos internos
e potencializar o capital humano. Tem por finalidade
selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção
dos objetivos e metas da empresa. [...] a administração
de recursos humanos, também contemplada
como gestão de pessoas, é fator importante para a
vantagem competitiva sustentável do negócio, estando
incorporada e não desassociada das estratégias
organizacionais. (CRUZ; SANTANA, 2015, p.38).
Considerando os objetivos da política de Recursos Humanos, tem-se por

outro lado desafios para colocá-la em prática, uma vez que seu papel
centra-se em assessorar, treinar, planejar desenvolver, executar, controlar
as ações e avaliar o trabalho por meio da utilização de uma variedade de
recursos intermediários conhecidos como recursos vivos, que sugerem
mudanças que se tornam desafios.
220 UNIUBE
Nesse aspecto as políticas do Recursos Humanos reafirmam o diferencial

desse trabalho que segundo Chiavenato (2009, p.124) “referem-se às
maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros,
e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais”. Essas
condições permitem o alcance dos objetivos pessoais e variam de acordo
a cada organização”.
Na atualidade as empresas têm modificado seu perfil para conseguirem

se manter (sobreviver) de forma competitiva no mercado, mediante
as exigências que também impactaram nas transformações do perfil
profissional e na maneira de conduzir o trabalho.
Desta forma, a área de Recursos Humanos tem se transformado

continuamente, porém, preservando a qualidade dos serviços e do perfil
dos profissionais dos novos tempos como maior dinamismo, habilidade,
criatividade e proposição.
As empresas vivem hoje um processo de integração e

desintegração. A tecnologia da conectividade permitiu
aproximar as fronteiras de diferentes realidades
econômicas, fazendo com que fornecedor e cliente
trabalhassem juntamente. E à chamada era ‘on demand’,
que reverteu um processo de planejamento da produção
de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte
de uma empresa, sua decomposição em aquisição de
matérias-primas, transformação industrial e sucessiva
comercialização, em um ciclo no qual o consumidor
exprime suas necessidades e vontades e a empresa as
satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para
poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e
o sistema de empresas em network (sistema clientes-
fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado,
de qualidade e ao menor custo globalmente possível.
(CRUZ; SANTANA, 2015, p.35)
UNIUBE 221
Enquanto no passado as empresas tinham o foco no produto, atualmente

essas empresas tem sua atenção voltada ao cliente.
A proposta é acompanhar e desenvolver ações para a satisfação das

necessidades dos clientes e principalmente a construção de estratégias
que contribuam para o alcance de objetivos maiores relacionados ao
mercado globalizado, ainda nesse raciocínio a criatividade e inovação são
pontos desafiadores que se diferenciem e adaptem aos novos tempos de
profundas e intensas mudanças no contexto empresarial.
Com base no estudo dessa discussão questionamos você sobre qual

sua opinião acerca do papel na gestão em Recursos Humanos frente
às transformações das empresas em relação ao mercado globalizado?
Para responder a esse questionamento temos que entender que o

trabalho é um processo contínuo e que as transformações advindas
do mercado globalizado perpassam pelas modificações no mundo
do trabalho e tais mudanças são necessárias para o aprimoramento do homem.
No âmbito empresarial o gestor tem a função de buscar por melhores condições
de trabalho para seus colaboradores e ao mesmo tempo possibilitar que esses
apreendam a cultura das organizações para que o planejamento e a execução
das ações estejam de acordo com os valores da empresa e habilidades
para concorrer no competitivo mercado e, ainda, ao final, alcance resultados
positivos.
Assim, a gestão é parte fundante nesse processo que instigará de

maneira humanizada os profissionais à concorrência e a sempre
buscar por inovações que possam prevalecer competitivas no mundo
globalizado, além de promover o fortalecimento e o comprometimento
com os valores e a missão organizacional, potencializando os recursos
disponíveis com foco no crescimento e enfrentamento dos desafios que
se apresentam nos mercados.
222 UNIUBE
AGORA É A SUA VEZ
O que é Recursos Humanos e como é desenvolvido o trabalho nessa área?
8.2 A estratégia como instrumento em Recursos Humanos
A função estratégica em Recursos Humanos é um importante ferramenta

utilizada no âmbito empresarial. O papel estratégico dos Recursos
Humanos tem contribuído de forma significativa para empresas atingirem
seus objetivos corporativos e se manterem competitivos no mercado.
Nesse caso, destaca-se a organização, habilidade de organizar as ações
da empresa através do planejamento estratégico, contribuindo para as
condições necessárias de êxito quanto à produtividade, à redução de
custos, à imagem junto ao mercado, à qualidade de excelência nos
produtos e aos serviços oferecidos.
SAIBA MAIS
A palavra estratégia tem sua origem no grego strategia em que o significado

se refere a método, plano, manobra ou estratagemas utilizados para se
alcançar determinado objetivo. Inicialmente este termo foi muito usado para
as ações planejadas de guerra, em que os líderes militares mantinham-se
em locais mais afastados que lhes possibilitasse uma visão ampliada dos
territórios para planejar detalhadamente como as tropas militares iriam se
posicionar e agir para vencer os inimigos (Origem da palavra, 2011, on-line).
Para Maquiavel, a estratégia planejada se constituía na relação mais

conexa entre o sentido político e militar no decorrer da guerra. Desde
a antiguidade, o uso do termo estratégia foi ampliado e utilizado pelo
mundo empresarial, na atualidade também é utilizada nos mais variados
contextos políticos, econômico, social, comercial, pessoal dentre outros
(Santos, 2010).
UNIUBE 223
O conceito de Recursos Humanos Estratégico foi registrado na década

de 1980 por meio de abordagens da Michigan Concept e Harvard
Concept. A concepção da Michigan Concept se refere ao Recursos
Humanos Estratégico como a união de vários fatores organizacionais
como a missão, a estrutura e as estratégias planejadas e organizadas
em etapas planejadas e analisadas que envolvem desde a seleção,
avaliação, desempenho, desenvolvimento, treinamento dentre outros
para atingir os objetivos da empresa (Lamcobe; Tonelli, 2001).
A abordagem Harvard Concept, concebida pela Harvarde Business

School, instituição renomada americana, conceitua o RH estratégico
como método, em que a área de recursos humanos assume a função
operacional e também de decisão no planejamento da empresa como um
todo. Os Recursos Humanos, que assumem o papel de decisão em uma
empresa, constroem resultados de êxito com maior eficácia e efetividade,
ampliando o compromisso do capital humano com a organização,
promovendo o aumento das competências organizacionais, em que se
incluem as profissionais para excelência no atendimento aos clientes.
(Lamcobe; Tonelli, 2001).
IMPORTANTE!
Os Recursos Humanos Estratégicos têm seu significado associado ao

planejamento estratégico minucioso das ações destinadas ao capital
humano da empresa, no nível executivo das decisões que envolvem
a organização como um todo, ultrapassando as operações do
cotidiano, contribuindo ativamente com as exigências do alto escalão
empresarial na administração por meio das decisões organizacionais
a serem desenvolvidas a curto, médio e longo prazos.
Assim, a função estratégica tem como ponto de partida a análise

minuciosa das ações planejadas, minimizando os riscos de erros ainda
que mínimo. Neste caso, estudar o mercado, analisar as necessidades
224 UNIUBE
dos clientes, preparar-se para os desafios e dificuldades, além de se

organizar para que o desenvolvimento transcorra de acordo com o
planejado, este é um dos aspectos de forte relevância neste tipo de
função em RH na atualidade.
[...] nos últimos anos, tais papéis para os profissionais

de RH serão frequentemente encarados em termos de
transição do operacional para o estratégico; qualitativo
para o quantitativo; policiamento para a parceria; curto
prazo para longo prazo; administrativo para consultivo;
voltado à função para o voltado ao negócio; foco interno
para o foco externo e concentrado no consumidor;
reativo para o preventivo e o foco na atividade para o
foco nas soluções. (GUTIERREZ, [s.d.], p.9).
De acordo com a citação supracitada a estratégia não se resume

somente à utilização de um termo de destaque, mas define-se como um
trabalho bem elaborado que permite uma visão que alcance os resultados
independente dos prazos como: curto, médio ou longo.
Os Recursos Humanos, por trabalhar com o capital humano das

organizações, podem utilizar de estratégias em todo seu rol de atividades,
desde a escolha da equipe para desenvolvimento do trabalho, no caso do
Recrutamento e Seleção para escolha do candidato em uma determinada
função e/ou cargo, como na avaliação de desempenho, treinamento
dentre outras ações. Nesse contexto, os desafios também se encontram
inseridos dentre aqueles que envolvem a função estratégica ao contribuir
para os objetivos das empresas, segundo a percepção de Gutierrez:
Uma das estratégias possíveis para o órgão de RH é

tentar afastar-se das tarefas rotineiras, como, pagamentos,
serviços gerais, segurança, refeitórios etc., que lhe
conferem uma imagem bucrocrática, para tentar associar-
se ao que é relevante ao negócio da organização.
Assim, algumas empresas já têm apresentado áreas de
RH organizadas em subsistemas, que variam segundo
o caráter mais ou menos incerto das atividades, bem
como em função de sua importância estratégica para a
organização. (GUTIERREZ, [s.d.], p.9).
UNIUBE 225
Nesta perspectiva, torna-se necessário o cuidado para que a função

estratégica não se configure em uma imagem burocrática. Esta função
deve ser implementada para além de trabalhos rotineiros que perpassam
por todos os subsistemas em desenvolvimento conforme a realidade da
empresa. Desta maneira, as empresas ampliam suas possibilidades de
processar todo o trabalho e centralizar suas ações no que realmente é
importante.
No contexto empresarial dos Recursos Humanos, há dois tipos de

estratégias em desenvolvimento, sendo: as ativas e as defensivas. As
estratégias ativas desenvolvem um papel combativo, agressivo, definidas
de acordo com Gutierrez como:
As estratégias agressivas serão utilizadas visando

a modificar o status do ator, principalmente por
uma mudança nos critérios de avaliação de sua
contribuição. Tais estratégias, no entanto, só poderão
ser implementadas se os atores realizarem um
diagnóstico adequado não só da margem de manobra
que possuem, mas, também, dos recursos e fontes de
informação disponíveis. (GUTIERREZ, [s.d.], p.10)
Portanto, para as estratégias ativas torna-se essencial estudar a situação-

problema apresentada pela empresa, uma vez que irá requerer por
mudanças relacionadas aos colaboradores (quanto à sua situação no
momento) e a sua “contribuição” que poderá promover avanços e/ou
resultados de êxito. Por outro lado, se há as estratégias defensivas que
visam, segundo Gutierrez:
Já as estratégias defensivas serão orientadas no

sentido de que o órgão de RH possa demonstrar a
adequação de suas ações em relação aos critérios
de sucesso da organização. As estratégias serão
direcionadas para o curto prazo a fim de demonstrar
através de resultados tangíveis sua pertinência para a
organização. Elas tenderão a preservar o órgão de RH
contra as ameaças e serão orientadas prioritariamente
para o controle e a preservação de disfunções
organizacionais relacionadas a RH como o controle
226 UNIUBE
de diferenças salariais significativas que poderão

comprometer a política salarial da organização, taxa
de rotatividade elevada que comprometa prazos de
produção etc. (GUTIERREZ, [s.d.], p.10)
Esse tipo de estratégia se relaciona ao êxito dos resultados por meio

das ações que permitem visualizar as dificuldades em atingir as metas,
planejá-las antes que qualquer ameaça, seja interna (empresa) ou
externa (mercado) influencie seu alcance, que também poderá ser
utilizada, de acordo com Gutierrez:
[...] principalmente em períodos onde a organização é

confrontada com problemas de produtividade e/
ou quando o responsável do órgão de RH ainda deve
provar a sua real utilidade. Neste caso, a ênfase será
dada principalmente às atividades de controle, que
visam a minimizar custos, ao invés daquelas ligadas ao
desenvolvimento e assessoria. (GUTIERREZ, [s.d.], p.10).
Conforme já mencionado a função estratégica é utilizada pelo menos em

duas maneiras, e ao analisarmos ambas, nota-se a busca pela otimização
dos resultados e o crescimento da empresa, na minimização dos desafios
apresentados e em todo acompanhamento/controle organizacional.
Portanto, são técnicas usadas de forma racional para sobrevivência do
mundo corporativo junto ao mercado e principalmente se destaque tanto
quanto o trabalho desenvolvido, produto e/ou serviço ofertado.
SAIBA MAIS
Você sabe diferenciar o Recurso Humano Tradicional do Recurso

Humano Estratégico?
Para elaborar esta resposta, torna-se necessário conhecer os Recursos
Humanos Tradicionais que desenvolvem importante ações ligadas à
área específica de atrair, reter, desenvolver, avaliar, treinar e manter
pessoas, e sua relação com os Recursos Humanos Estratégicos que
ultrapassam os modelos tradicionais e assumem maior eficiência
no compromisso e comprometimento com o alcance dos objetivos
da empresa, pois não se restringem a um determinado setor, mas à
empresa de forma integral, ou seja, toda organização.
UNIUBE 227
8.3 A implantação dos Recursos Humanos Estratégicos
Para implantar na empresa os Recursos Humanos Estratégicos, torna-se

fundamental que a gestão invista nos colaboradores através de um
ambiente capaz de promover um clima de bem-estar, de comunicação
e de aprendizagens. Para que isso ocorra, a aproximação da realidade
dos colaboradores deve ser prevista, promovendo o diálogo sincero,
comprometido com o desenvolvimento das pessoas, na construção de
processos de trabalho produtivos, de recompensas e de crescimento real
para todos, além dos resultados de êxito para organização.
Quanto ao processo de comunicação, este deve ser participativo,

envolvendo as opiniões e decisões dos colaboradores nas situações que
exigem a resolução de problemas de trabalho, por meio do treinamento
corporativo, no aperfeiçoamento e motivação para o trabalho em equipe.
Outro ponto importante trata da valorização em traçar metas participativas

demonstradas à alta administração da empresa, por meio de estratégias
que envolvam os recursos humanos da organização com isso todos
estarão engajados num mesmo direcionamento para se atingir os
propósitos da empresa e das pessoas.
O incentivo para se adotar uma cultura de inovação na empresa, como a

implantação de tecnologias que melhorem o desempenho e a eficiência
dos processos, o que também significa recompensar os colaboradores
contribuem por meio de novas ideias para o trabalho corporativo.
A implantação do Recurso Humano pode contribuir para empresa através

de algumas vantagens como:
• Alinhar a gestão de pessoas com as perspectivas da organização.

• Promover a adaptação dos trabalhadores às novas necessidades
através da adoção de algumas práticas como a motivação desses
228 UNIUBE
profissionais para que se engajem com as metas da organização.

• Desenvolver um sistema eficiente de treinamento para que as
ferramentas utilizadas desenvolvam ainda mais as habilidades dos
colaboradores e alcancem os objetivos da empresa.
• Identificar o potencial dos colaboradores de sua equipe para assumir
a centralidade em projetos, além da previsão de possíveis inovações
de contratações.
• Direcionar o recrutamento para seleção de profissionais com
habilidades e conhecimentos que agreguem valor à estratégia
comercial da organização.
• Planejar as ações futuras da gestão deve buscar superar as metas
do cotidiano e promover inovações que mantenham e ampliem
a aquisição dos recursos necessários para empresa se manter
competitiva.
A adotar os Recursos Humanos Estratégicos também é atender as

perspectivas e tendências da Gestão do Capital Humano prevista para
um futuro próximo, em que os profissionais dessa área essencial das
empresas devem buscar colocar em prática no desenvolvimento do seu
trabalho, além de se atualizar com as inovações tecnológicas em plena
expansão.
8.4 Conclusão
Neste capítulo buscou-se abordar de forma breve o conceito de Recursos

Humanos e o seu papel nas empresas na atualidade. Nessa perspectiva,
notou-se que o conceito e atuação dos Recursos Humanos tem sua
trajetória histórica marcada pelas alterações expressivas ocorridas no
período desde 1930 a 1985.
Assim, os estudos indicam que os Recursos Humanos, no século XXI,

têm cada vez mais se desenvolvido quanto à capacidade estratégica de
adaptação às constantes mudanças que tem se desenvolvido mediante
as transformações diversificadas para o atendimento das exigências
UNIUBE 229
presentes no âmbito econômico, social e político dos mercados

globalizados.
Destaca-se que na dinamicidade do mercado as necessidades dos

clientes também se modificam (considera-se também a necessidade
da empresa). Por exemplo: em dado momento o foco dos Recursos
Humanos era direcionado à produtividade, sendo suas ações planejadas
e direcionadas para este fim; em outro momento na atualidade, a
centralidade das ações é no cliente, no qual o enfoque se converte em
atender às necessidades das pessoas, promovendo a competitividade
no mercado e êxito nos resultados.
Questiona-se neste ponto o que é necessário que a empresa faça para

isso acontecer? Seria este, o momento de assumir a função estratégica
do Recursos Humanos e por quê? Uma das possiblidades de resposta
é que essa função poderá permitir ao gestor e aos colaboradores
analisarem a situação nesse contexto com cautela; as ações a serem
desenvolvidas de maneia que a empresa não tenha prejuízos (ou que
seja ao menos o mínimo), visando a produtividade com eficiência,
qualidade em atendimento aos clientes e consequentemente para
atender os desafios apresentados pelo mercado.
Quanto aos tipos de função estratégica que tanto podem ser a ativas e
defensiva, ambas têm o objetivo de prever os erros, as deficiências que
podem prejudicar o andamento da empresa, porém torna-se necessário
prever com cautela a aplicação dessas estratégias uma vez que sejam
utilizadas da maneira correta, poderão ocasionar até mesmo a falência
da empresa.
Caro aluno! Você consegue neste momento de reflexão perceber

que estes conceitos são muito importantes para o processo formação
profissional? Este estudo apresentou as aproximações iniciais para
você no estágio e/ou no trabalho profissional, até porque é necessário
230 UNIUBE
redimir o distanciamento entre a teoria e a prática profissional, permitindo

a reflexão crítica acerca da atual situação econômica brasileira, assim
como também do mercado globalizado que exige muito das empresas e
principalmente dos profissionais.
Resumo
Este capítulo apresentou o conceito do Recursos Humanos e seu

papel na atualidade. Entretanto, buscou-se uma breve análise acerca
de sua história e importância para cada momento. Assim, notou-se
transformações significativas em seu processo de evolução, corrido de
forma que permiti a qualidade oferecida pelas empresas por meio dos
seus produtos, serviços e principalmente de condições de trabalho em si.
Portanto, nota-se que o trabalho ainda é burocrático e que isso se torna

um dos desafios para as organizações, além das ações em equipe que
devem acompanhar a cultura das empresas e as exigências do mercado
atual.
A função estratégica permitiu uma visão diferenciada para as

organizações, além de propiciar a manutenção da empresa no mercado
de buscar pelo diferencial e de conhecer as necessidades da clientela,
sendo este o foco principal das empresas.
Referências
BUENO, Francisco da Silveira. Minidicionário da

Língua Portuguesa. São Paulo. 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. O Capital Intelectual. Disponível em: <http://

www.carreiras.empregos.com.br>. Acesso em: jun. 2018.
UNIUBE 231
CRUZ, Tamires Assis. SANTANAIS, Lídia Chagas. RECURSOS

HUMANOS: presente nas organizações, mas desconhecido.
GUTIERREZ, Luiz Homero Silva. Enfoque estratégico da função Recursos

Humanos. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75901991000400006>. Acesso em: jun. 2018.
LAMCOBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O Discurso e a

Prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das
empresas sobre os modelos de Gestão de Recursos Humanos. Revista de
Administração Contemporânea. Vol. 5, nº 2. Curitiba, 2001. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5n2/v5n2a08.pdf>. Acesso em: 08 dez. 2018.
ORIGEMDAPALAVRA. Palavra: Estratégia. 2011. Disponível em: <http://

origemdapalavra.com.br/palavras/estrategia/>. Acesso em: 10 dez. 2018.
SANTOS, Júlio Cesar S. Maquiavel – Lições de Estratégias. 2010.

Disponível: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
maquiavel-licoes-de-estrategias/49061/>. Acesso em: 08 dez. 2018.

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Fundamentos da gestão

Márcia Cristina Freitas Silva

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser

Pró-Reitor de Educação a Distância

Coordenação de Graduação a Distância

Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central Uniube

1. Recursos humanos. 2. Recursos humanos – Administração. 3. Relações humanas.

Mestre em Serviço Social pela Universidade Estadual Paulista (UNESP/

Glauciene Alves de Carvalho

Especialista em Programas e Projetos Sociais pelo Instituto Federal

Cristiene Eli Bez Batti

Especialista em Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, pelo Centro

Mestre em Promoção de Saúde pela Universidade de Franca (Unifran).

Lívia Silva Sposito

Mestre em Educação pela Universidade de Uberaba (Uniube).

Patrícia Emmanuelle da Cruz

Especialista em Neuropsicopedagogia pela Universidade Cândido

Capítulo 1 Administração dos Recursos Humanos................................1

Capítulo 2 Interface entre comunicação e cultura organizacional........27

Capítulo 3 Recrutamento e seleção.....................................................73

Capítulo 4 Análise de cargos e salários, política de remuneração e

Capítulo 5 Treinamento e desenvolvimento.......................................131

Capítulo 6 Avaliação do desempenho / competência........................153

Capítulo 7 Qualidade de Vida no Trabalho........................................171

Apresentamos o livro Fundamentos da gestão de pessoas, o qual

A leitura proposta neste livro possibilita uma visão sistêmica acerca da

No primeiro capítulo, “Administração dos recursos humanos”, é proposto

No segundo capítulo, “Interface entre comunicação e cultura

Já no terceiro capítulo, “Recrutamento e seleção”, você terá contato com

No quarto capítulo, “Análise de cargos e salários”, conversaremos sobre

O quinto capítulo, intitulado “Treinamento e Desenvolvimento”, nos

desenvolver competências através do treinamento e desenvolvimento a

No sexto capítulo, “Avaliação do desempenho/Competências”, vamos

No sétimo capítulo, “Qualidade de vida no trabalho”, abordaremos a

O oitavo e último capítulo, “A função estratégica do RH”, apresenta uma

Sendo assim, seja bem-vindo(a) ao estudo deste livro! Convidamos

conhecer aspectos importantes que envolvem esse tema e que

Márcia Cristina Freitas Silva

No início da industrialização, a atenção das empresas era voltada

Com o desenvolvimento da industrialização, os trabalhadores

Assim lhe apresentamos como se constitui a Administração em

Tradicional (ARHT) e Administração de Recursos Humanos

Abordaremos também, na Administração dos Recursos Humanos,

• esclarecer os principais aspectos da administração dos

1.1 Histórico da Administração e a sua importância na atualidade

1.1 Histórico da Administração e a sua importância na

Ao considerar que as palavras são expressões

Ao consultarmos o Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa,

Em continuidade quanto à origem, à evolução e ao significado das

recorrer, de envolver, de forma acelerada, algo. É formado da raiz do

Recursos humanos no dicionário Michaelis se referem ao “conjunto de

Com base nessa investigação etimológica e da definição do termo,

O que é Administração em Recursos Humanos?

Na atualidade do século XXI, o conceito de Administração de Recursos

PARADA PARA REFLEXÃO

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Os conceitos de gestão e administração fazem parte do vocabulário do

Nesse sentido, administrar significa planejar algo, controlar e dirigir os

De acordo com Fayol, o administrador tem o compromisso de conduzir

Em relação ao termo gestão, este tem como princípios basilares o

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Ao recorrer à compreensão quanto ao surgimento da Administração

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