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assessoria
Universidade de Uberaba
Reitor
Marcelo Palmério
Editoração
Produção de Materiais Didáticos
Capa
Toninho Cartoon
Edição
Universidade de Uberaba
Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário
CONCLUSÃO......................................................................................................... 187
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 193
Apresentação
Olá! Seja bem-vindo(a) às discussões sobre Técnicas de consulto-
ria e assessoria.
Com base nessa afirmação, espero que ao longo dos capítulos você
seja capaz de interiorizar, reconhecer, analisar e aplicar os conceitos
aqui expostos e que esses conceitos possam colaborar para que você
crie um diferencial salutar da sua formação profissional.
Bons estudos!
Principais conceitos históricos e
Capítulo
contemporâneos que caracterizam
1
os fundamentos do comportamento
organizacional: cenários e a
complexidade e a formulação de
estratégias nas organizações
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Introdução
Quando discutimos relações humanas, sejam elas pessoais
ou profissionais, nos vemos em um debate que não finda.
Assim, ao nos propormos a analisar as estruturas de uma
gestão em suas diretrizes, formas, aplicação ou resultados,
não podemos deixar de considerar o cenário em que a
discussão estará inserida. O entendimento de Porter (1989)
sobre esse cenário é que conhecer a realidade na qual
você está inserido(a) não é certeza de sucesso, mas sim
um caminho mais próximo possível do previsível em que se
desenvolve uma organização ou negócio.
Para que seja possível “caminhar” dentro dessa previsão, é
essencial que os sujeitos envolvidos nos processos conheçam
não só seu contexto, mas seu sistema de governo, suas
corretes administrativas, o mercado, suas tendências, seu
negócio e seus desafios. Este capítulo se destina exatamente
a esse conhecimento. Vamos relembrar conceitos gerais
sobre a evolução da gestão desde a formação dos grupos
sociais para, em seguida, construirmos uma estrutura de fácil
visualização da constituição e influência dos cenários em
ambientes corporativos. Essa abordagem é necessária para
14 UNIUBE
cenario-de-crise-aumenta-procura-por-consultoria-empresarial/>
Objetivos
• Retomar os principais conceitos históricos e
contemporâneos que caracterizam os fundamentos do
comportamento organizacional.
• Destacar os conceitos e influências do cenário
organizacional.
• Explorar a complexidade e a formulação de estratégias
nas organizações.
• Inserir a prática da pesquisa para compreender o
mercado e suas necessidades.
• Destacar o papel do consultor e do assessor nesse cenário.
UNIUBE 15
Esquema
• Resgate histórico e contemporâneo das relações
que caracterizam os fundamentos do comportamento
organizacional
• Projeção de cenário e suas influências futuras
• A formulação de estratégias como recursos-chave no
desenvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria
• O consultor/assessor e a relação das pesquisas de
mercado com o planejamento estratégico
RELEMBRANDO
sendo criados para sobreviver a essa crise, esse foi então um pe-
ríodo marcado por modelos empresariais desgastante, exigente e
extremamente capitalista.
REFLITA
Não foi apenas uma questão de organização que levou
à revolução industrial, mas também uma série de inova-
ções tecnológicas que aderiram nesta época de grandes
mudanças. Entre elas, a pilha, inventada por Alessandro Volta em
1900, a descoberta do átomo realizado por John Dalton em 1803, a
invenção por Henry Talbot da fotografia, em 1835, e a invenção da
arma de Richard Gatling em 1862.
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Antes de prosseguirmos, acesse o link a seguir da Revista
Exame e leia atentamente a matéria Gestão de Negócios: con-
sultoria especializada em pequenas e médias empresas surge
como estratégia contra a crise.
22 UNIUBE
Para Lucena (1995), o campo político é um dos fatores que mais pro-
vocam instabilidades nas organizações. Isso porque as organizações
precisam receber profissionais capacitados pelo sistema educacional,
e essa necessidade não consegue ser suprida pelo Estado, princi-
palmente pelas diversas reformulações do plano de educação, que
causaram fraqueza considerável na formação profissional brasileira
ao logo dos séculos. Para o autor, “as intervenções responsáveis por
essas instabilidades (…) revelam o jogo de forças representativas de
interesses e práticas veladas anti-sociais (sic), portanto incapazes de
provocar transformações estruturais necessárias” (p. 67).
c. Faça uma lista das forças principais que exercem alguma in-
fluência obre os fatores-chave identificados;
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
As mudanças nas organizações são culturais e, desde o
assentamento da globalização na sociedade, passaram a se
ampliar com grande rapidez. A cada nova linha de pensamento
ou tendência, surgem novos conceitos, processos e diretrizes
que reestruturam e recolocam as organizações em posições
distintas dentro do mercado no qual elas estão inseridas.
Essa dinamicidade impulsiona o gestor a manter-se o tempo
todo conectado às tendências ou devidamente amparado
ou respaldado por profissionais especialistas na área de
atuação correlata, para que juntos possam acompanhar os
processos e sustentar a organização no topo da pirâmide de
sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Para Ferreira et al. (2008, p. 29):
Objetivos
• Explorar as mudanças na forma de fazer gestão, as
quais foram vividas pela sociedade e desencadearam
os processos que fazem parte das operações que
articulamos no dia a dia das organizações.
• Reforçar as principais abordagens que constituíram a
administração moderna.
• Destacar os conceitos e a influência dessas mudanças.
• Elencar as contribuições filosóficas no setor
administrativo.
• Inserir os conceitos de negociação como recursos do
consultor/assessor.
Esquema
A sociedade industrial Com uma passagem pela Amplamente conhecido pela Filósofo grego nascido em
teve em sua construção sociedade industrial, marcada teoria da lei da gravidade, 470 A.C., Sócrates contribuiu
inúmeras contribuições por inúmeros questionamentos Newton também deu sua con- vastamente com suas ideias
palmente nas linhas da conhecimento puramente da ciência da administração “teoria humanista.” Seu objeto
abordagem estrutural, técnico e isolado do contexto moderna. Principalmente de estudo não se baseava
que procuravam, atra- social, Bacon condenava o porque, com suas teorias cien- nos conflitos particulares dos
vés da lógica matemá- conhecimento dissociado tíficas, Newton trouxe outras indivíduos e sim no conceito
tica, uma explicação da ação, julgando-o uma respostas aos acontecimentos do processo dialético, que
racional entre o mundo manifestação sem lógica. sociais e da natureza que não gerava, segundo ele, o fenô-
e a sociedade em geral. Ele levantou a bandeira da fossem respostas puramente meno da indução. Fenômeno
Segundo Srtathern utilização do método intuitivo religiosas ou obras de divin- este capaz de conduzir a
(1997), Descartes com- e da experimentação. Na dades celestes. Reverenciado consciência a um todo com-
preendia intuitivamente sua concepção, a indução foi também pelos seus estudos preensível, resultando em
“a concepção inequívo- marcada por duas vertentes na área da tecnologia, um padrão de comporta-
REFLITA
“Antes de ensejar o primeiro passo rumo à mudança desejada
é necessário que a empresa se reúna e avalie, com muito re-
alismo, sem se subestimar nem se superestimar, como estão
as suas competências organizacionais para a transformação.
Iniciá-la sem ter as competências necessárias é correr grande risco de
“dar com os burros n’água”, fazendo nascer (ou aumentar) as dúvidas,
e mesmo o descrédito organizacional, quanto às suas capacidades
de transformação. Além disso, havendo fracasso num processo de
mudança iniciado, uma nova tentativa exigirá esforço ainda maior da
equipe, que terá que, inicialmente, vencer o descrédito nas capacida-
des da área” (GONÇALVES et al., 2013, p. 48).
Fonte: <www.fara.edu.br/sipe/index.php/anuario/article/downlo-
ad/143/127>. Acesso: 14 de jul. de 2016.
Teoria “X:
(1906-1964)
Teoria Y:
Warren Bennis
§ Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo moderno;
(1925)
§ Aumento das dimensões das organizações;
§ Crescente diversidade;
(1886-1961)
Assinalou, dentro dessa teoria, que a eficácia da ges-
tão consiste na capacidade do gerente de obter legitima-
ção de sua autoridade com os seus subordinados;
SAIBA MAIS
Você sabia que o ser humano divide suas prioridades a partir de duas
categorias específicas? São elas: a necessidade básica, que engloba
a autorrealização, a estima e o convívio social; e a necessidade pri-
mária, que engloba segurança e necessidades fisiológicas. Observe:
Características básicas
Mecânica Orgânica
de cada abordagem
Ambiente Estável Instável
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Negociador
Ano: 2013
54 UNIUBE
DICAS
1. Prepare-se
2. Explore
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
A essência da expressão consultoria está presente no cenário
das relações humanas desde a constituição das primeiras
sociedades. Os denominados “anciões” aconselhavam
os mais jovens líderes de um determinado grupo sobre o
andamento e encaminhamento de todas as decisões voltadas
para a convivência e sobrevivência deles. Essa estrutura
de aconselhamento já vem descrita desde o primeiro livro
reconhecido pela humanidade: a Bíblia. Veja o que é dito em
Êxodo 18:21-23:
Procura dentre o povo homens capazes,
(...) homens de verdade, que aborreçam a
avareza; põe-nos sobre eles por chefes de
mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e
chefes de dez; para que julguem este povo
em todo tempo, (...) se isto fizeres, (...) po-
derás, suportar.
Esse foi um conselho dado a Moisés por seu sogro; era ele
então um conselheiro usando de sua experiência para ajudar
a administrar algo que um “gestor” não conseguia visualizar
sozinho, mesmo ele sendo a referência de autoridade
daquele grupo.
Muitas vezes, a função do gestor é complexa e sobrecarregada,
não possibilitando que ele permaneça conectado com todas
as vertentes da administração de uma organização. Para que
seja possível administrar com competência a complexidade
de uma organização, existe a delegação de funções, o
sistema hierárquico, as divisões de cargos e funções, bem
como a consultoria e o assessoramento. Em determinadas
organizações, o cargo de assessoria já vem descrito e
incorporado no próprio organograma, outras vezes, esse
serviço pode ser contratado de acordo com a necessidade
de cada projeto, assim como a figura do consultor. Importante
destacar que, tanto para o quadro fixo como para aquele
designado por projeto, o papel do profissional de assessoria
e consultoria é conhecer a fundo a organização, o projeto, o
mercado, as influências externas e internas e as tendências
futuras da temática de sua especialidade.
Nos capítulos anteriores, retomamos a linha histórica
da constituição dos modelos de gestão, assim como as
mudanças que as próprias organizações sofreram ao
longo desse caminho, influenciadas, principalmente,
pela globalização na sociedade. A cada nova linha de
pensamento ou tendência, surgem novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam
as organizações em posições distintas dentro do
mercado ao qual elas estão inseridas. Vimos também
que essa dinamicidade impulsiona o gestor, cada vez
mais, a manter-se conectado com as tendências ou
devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área de atuação correlata, para que
juntos possam acompanhar os processos e sustentar a
organização no topo da pirâmide de sobrevivência nesse
cenário cada vez mais competitivo. O profissional que
apoia e faz essas conexões é nomeado de consultor ou
assessor. Importante: o assessor, na maioria das vezes,
UNIUBE 63
Objetivos
Esquema
• Os elementos que caracterizam o papel do consultor/
assessor
• Quem é o consultor?
• Quem é o assessor?
• Qual é a diferença entre eles?
• Quando utilizar a consultoria e quando utilizar a
assessoria?
• O papel da consultoria
• A atuação da consultoria com a sustentabilidade
da gestão, destacando seus conceitos e influências
nas organizações.
64 UNIUBE
• efetuar atendimento ao público, interno e externo, prestando informações, anotando recados, para obter ou fornecer informações;
• participar de estudos de aplicação da legislação, projetos, eventos e pesquisas, preparando materiais e/ou locais, efetuando
• elaborar ou auxiliar no preparo de projetos, laudos, pareceres, estudos de anteprojeto e relatórios em geral;
• efetuar levantamentos estatísticos diversos e preparar relatórios variados, de acordo com a sua especialidade;
• colaborar na elaboração dos planos iniciais de organização, gráficos, fichas, roteiros, manuais de serviços e boletins;
• estudar e informar processos que tratam de assuntos relacionados ao setor de trabalho, preparando os expedientes (parecer,
• operar equipamentos diversos, como máquinas calculadoras, de datilografia, microcomputadores, processadores de textos,
• preparar minutas de informações em processos, fazendo levantamentos, efetuando cálculos, emitindo certidões, preenchendo
• identificar a situação financeira do órgão, analisando os recursos disponíveis para planejar os serviços ligados à previsão orça-
• participar da elaboração da política financeira do órgão, colaborando com informações, sugestões e projeções, a fim de contribuir
para a definição dos objetivos gerais e específicos e a realização de projetos, planos e programas orçamentários;
• controlar o desenvolvimento dos programas financeiros, orientando e acompanhando e/ou alterando a execução orçamentária e
• estudar e avaliar os resultados dos programas, efetuando análises comparativas entre o previsto e o executado, emitindo pare-
• informar, quando solicitado, sobre a situação financeira do órgão, medidas em andamento e resultados obtidos, elaborando,
atualizando, analisando quadros e relatórios estatísticos pertinentes, para possibilitar a avaliação geral das diretrizes aplicadas;
• elaborar estudos sobre aspectos econômicos que possibilitem o conhecimento da situação e auxiliem na elaboração de prognós-
REFLITA
A Revolução Industrial foi o fator-chave para o surgimento de
empresas de consultoria. O primeiro reconhecimento oficial
de uma empresa de consultoria ocorreu em 1890, por Arthur
D. Little, inicialmente a empresa era especializada apenas na investi-
gação técnica e, mais tarde, ela construiu ferramentas especializadas
em recursos de gestão que ficaram conhecidas como “engenharia de
gestão”. A primeira consultoria de gestão que serviu tanto clientes in-
dustriais como governamentais foi de Booz Allen Hamilton, fundada
em 1914, e a primeira empresa de gestão puramente moderna e de
consultoria estratégica foi McKinsey & Company1.
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O último imperador
Ano: 2003
UNIUBE 73
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
Entender o papel da consultoria, suas possíveis formas de
atuação e os cenários aos quais ela se destina é essencial
para um consultor atuante. Entretanto, esse é um trabalho
que vai além apenas da compreensão. O consultor precisa,
acima de tudo, saber interpretar os cenários que envolvem sua
especialização, e esses cenários estão constantemente em
processo de renovação e mudança e, mesmo que possamos
condensar esses processos no desenho de novas versões
de cenários, ainda precisamos ter base técnica para que seja
possível interpretar tais transformações. Essa capacidade de
interpretação construirá a base de uma estratégia aderente
à necessidade do cliente, oferecerá uma maior abertura nos
relacionamentos e proporcionará a aplicação de operações
desenhadas para o projeto de forma mais racional.
Becker (1983, p.189) nos ensina que “historicamente a técnica
de cenários foi introduzida pela disciplina de planejamento
militar e, subsequentemente, adotada em várias outras
áreas, tais como economia, gerência e planejamento”. A
verdade é que fazer a gestão das organizações está cada
vez mais difícil; e essa dificuldade se dá – como já vimos
anteriormente – pela rapidez das informações girando em
torno do mercado – cada vez mais competitivo.
É preciso buscar aliados – como na guerra – que possam
incrementar nossas ações, reforçar nossa equipe e calibrar
nossas estratégias. Por isso, cada vez mais, o papel do
consultor vem tomando destaque. Para Costa Leite (2009,
p. 22), “Após uma longa fase de transição, as atividades
de consultoria são encaradas como ações estratégicas que
permitem os gestores visualizarem caminhos que os levem a
administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz”.
Nos capítulos anteriores, vimos que cada nova linha de
pensamento ou tendência trazem consigo novos conceitos,
processos e diretrizes que reestruturam e recolocam as
organizações em posições distintas dentro do mercado no
qual elas estão inseridas. Esse movimento impulsiona cada
vez mais o gestor a manter-se conectado com as tendências
ou devidamente amparado e respaldado por profissionais
especialistas da área, para que juntos possam acompanhar
os processos e sustentar a organização no topo da pirâmide
de sobrevivência nesse cenário cada vez mais competitivo.
Também exploramos a concepção do papel do consultor e
assessor nos aspectos mais marcantes de sua atuação.
Já neste capítulo, discorreremos sobre conceitos que nos
permitam reconhecer, diferenciar e explorar os cenários em
que atuam os profissionais da área de consultoria.
Objetivos
• Reconhecer, dentre os tipos de consultoria, formas de
atuação do consultor.
• Identificar vantagens e desvantagens da consultoria.
• Classificar cenário de acordo com a necessidade de
intervenção da consultoria.
• Compreender os processos de modelagem de projetos
em consultoria.
Esquema
• Tipos de consultoria
• Consultoria Financeira
• Consultoria de Recursos Humanos
• Consultoria de Vendas
• Consultoria de Marketing
• Vantagens e desvantagens da consultoria
• Consultoria Interna
• Consultoria Externa
• Modelagem de projetos em consultoria: princípios
para análise
• Foco da consultoria: serviço ou produto
• A estrutura da organização
• A abrangência das intervenções diante da organização
• As formas de relacionamento
• A consultoria em sintonia com a performance humana
• Gap
• Causa
• Intervenções
• Gestão da mudança
• Avaliação
• Resultados
a. Consultoria Financeira
c. Consultoria de Vendas
d. Consultoria de Marketing
Ø O colaborador como
Ø O maior contato com as
consultor amadurece,
rotinas da organização que
cresce na prática constante
tendem a ser viciadas.
pela busca de melhorias.
Ø O conhecimento do
consultor interno está
Ø Estar conectado com
mais voltado para o
os demais colaboradores
campo teórico, por se
cria vínculos afetivos.
desenvolver mais dentro
Ø Em alguns casos,
adquire menos expe-
riência, por atuar em
apenas uma realidade.
Ø Perda de aceitabilidade
por estar conectado ao
vínculo empregatício.
Ø Geralmente possui
Ø Tem menor conhecimento
maior experiência prática
dos atalhos organizacionais.
que o consultor interno.
Ø O acesso às pessoas
Ø Tende a trabalhar com
e grupos de interesse é
maior imparcialidade.
restrito e superficial.
Ø Transita em univer-
sos diferentes dos que
os colaboradores da
organização assistida.
REFLITA
Conheça quem são as Big Four no mundo da consultoria
Por: Keli Caride2
Quando falamos em consultoria, abrimos um vasto campo
para interpretações, já que é possível prestar consultoria para prati-
camente todo o tipo de situação. Contudo, o foco das Big Four é a
análise contábil e de gestão, visando aprimorar a atuação estratégica
de seus clientes para gerar melhores resultados de negócio. Esse tra-
balho pode ser dividido nos seguintes quatro grupos: (1) Consultorias;
(2) Auditorias; (3) Análises fiscais e tributárias; (4) Transações.
Quem são as principais no mercado mundial?
1. Price water house Coopers (PwC): Presente em 157 países, a
PwC atua no Brasil desde 1915 e oferece serviços de auditoria,
consultoria em negócios, assessoria em transações, consultoria
tributária e societária, international desks e mercado de capitais.
2. Ernst & Young (EY): Os serviços da EY compreendem auditoria,
impostos, consultoria e transações corporativas, estando presente
em 28 regiões mundiais, agrupadas em quatro áreas geográficas:
Américas; Europa, Oriente Médio, Índia e África; Ásia; Japão.
3. Deloitte: A Deloitte oferece serviços de auditoria, consultoria, asses-
soria financeira, gestão de riscos e consultoria tributária, contando
com 725 escritórios associados e 47 firmas distribuídos em 150 pa-
íses pelo mundo afora. A Deloitte marca presença no Brasil desde
1911, sendo uma das líderes no mercado de consultoria brasileiro.
4. KPMG: A KPMG atua com auditoria, impostos, gestão de riscos
e mercado empreendedor, sendo uma das principais consultorias
presentes no Brasil. Possui 162 mil profissionais em 155 países,
tendo sido formada a partir da junção de outras empresas, em 1987.
blog-pb/entry/conhecimentos/conheca-quem-sao-as-big-four-no-mundo-da-consultoria>
UNIUBE 87
2. A estrutura da organização.
4. As formas de relacionamento.
SAIBA MAIS
Para Costa Leite et al. (2009, p. 76), “um dos grandes problemas que
vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções”. Segundo
os autores, algumas intervenções simples que podem impulsionar as to-
madas de decisões e harmonia entre os grupos de trabalho são:
94 UNIUBE
• Sistemas de compensação;
• Modelagem de competências;
• Fortalecimento de equipes;
• Mapeamento de processos;
• Políticas e procedimentos;
• Outplacement;
• Action learning;
4.3.5 Resultados
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: O Homem que Mudou o Jogo
Ano: 2011
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
E ainda:
Introdução
Para definirmos as funções executadas pelo agente que
carrega o nome do consultor, adotaremos a recomendação
do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO,
2016), que define a consultoria como:
o processo interativo entre um agente de mu-
danças (externo e/ou interno) e seu cliente,
que assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e colaboradores do respectivo
cliente nas tomadas de decisão, não tendo,
entretanto, o controle direto da situação que
deseja ser mudada pelo mesmo.
Objetivos
• Analisar a descrição de responsabilidade e formas de
atuação do profissional consultor.
• Classificar as formas de consultoria relacionando sua atuação
de acordo com a necessidade específica de intervenção.
• Desenvolver a capacidade de estruturar um processo
de consultoria.
• Tomar conhecimento da legislação que ampara o trabalho
e atuação do profissional consultor no cenário brasileiro.
Esquema
• O papel da consultoria
• Classificação e estrutura
• A consultoria e os padrões da ISO 20700
• Pré-requisitos para atuação profissional
• Como fazer consultoria?
• A legislação em torno da atividade de consultoria
• Lei Federal 4.769/65
• Decreto Federal nº 61.934/67
• Resolução Normativa CFA 337/06
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
110 UNIUBE
De acordo com Costa Leite et al. (2009, p. 99), existem “três virtu-
des, no exercício da consultoria, a serem praticadas desde a con-
cepção inicial dos projetos desta natureza: identificar o objeto do
trabalho, estabelecer vínculos com o cliente e selecionar os me-
lhores processos de intervenção”. Vejamos então cada uma delas:
“quanto à continuidade”
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: Piratas do Vale do Silício
Ano: 1999
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
UNIUBE 123
gement_consultancy_-_briefing_notes.pdf>
Consultoria e
Capítulo assessoria: intervenção,
6 eficácia ou ineficácia e
suas consequências -
foco na liderança
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Introdução
Toda e qualquer ação, por melhor planejada que seja, vai
apresentar desvios “no percurso”. Isso é fato! As razões
desses acontecimentos podem vir de várias vertentes,
desde fatores que podem ser controlados - como a escolha
de métodos que acabam se revelando inadequados para a
organização, ou colaboradores (gestores ou operacionais)
desmotivados, desacreditados e despreparados para
receberem as intervenções - até fatores que fogem do
controle do consultor, por exemplo, a economia, mudanças
de mercado e manobras dos concorrentes.
Obviamente, o consultor deve conhecer e estar conectado com
os fatores internos e externos que podem ser considerados
ameaças ao projeto, mas, como dissemos, nem tudo pode
ser controlado. E quando isso acontece, cabe ao consultor,
juntamente com a inteligência da organização, medir os efeitos
negativos provocados pela interferência e agir rapidamente,
minimizando as consequências nocivas para o projeto.
É papel do consultor - especialista no objeto da consultoria -
estruturar o projeto de intervenção da consultoria no método
e ferramenta que melhor se adapte à cultura, propósito
e objetivos da organização atendida. Para isso, ele deve
obrigatoriamente ser profundo conhecedor de dados e
conjunturas fundamentadas que possam apoiar e amparar
a estrutura do plano de ação traçado para o projeto em si.
Ele deve também, assim como já vimos no capítulo anterior,
buscar conhecer, de forma mais completa possível, o quadro
de colaboradores, suas intenções, ambições e também o que
eles conhecem da organização, para que seja possível buscar
apoio da inteligência organizacional na realização do projeto
de intervenção. Os diagnósticos traçados pelo consultor não
podem ser apoiados em circunstâncias ou dados superficiais,
sob risco de fracasso irreversível.
Born (2012) enfatiza ainda, nesse contexto, a responsabilidade
da liderança para o êxito de qualquer tipo de projeto, em
especial, o da consultoria:
Uma liderança comprometida é essencial
para convencer os demais a participar com
“corpo e alma”. Há uma tendência de dis-
persão quando se conclui a elaboração do
plano estratégico. O acompanhamento por
parte de alguém que tenha poder e influência
na organização é ponto-chave para manter
a mobilização sobre os propósitos e traba-
lhos definidos. Mais do que isso, é muito im-
portante que, na execução do plano, exista
cuidado com os controles de eficiência e de
eficácia. A realização das ações estratégicas
e a obtenção dos objetivos pretendidos de-
vem estar ligados a procedimentos de acom-
panhamento que permitam avaliar o trabalho
e o seu produto – com feedbacks, correção e
incentivos de acordo com os resultados indi-
viduais e coletivos (POR QUE…, 2012 ).
Esquema
• Ameaças internas e externas da consultoria
• A liderança como fator chave para o sucesso da consultoria
• O que é liderança
• Tipos de liderança
• A liderança estratégica: recurso essencial
• Liderança autocrática
• Liderança liberal
• Liderança democrática
Mas e as ameaças?
m Imagem m Estoques
m Qualificação dos funcionários m Localização
m Tecnologia m Fontes de matérias-primas
m Recursos financeiros m Layout
m Produtividade m Prazo de entrega
m Qualidade m Distribuição
m Competitividade m Motivação
m Produtos m Processo decisório
m Serviços m Delegação
m Preço m Liderança
m Propaganda m Sinergia
m Equipe de vendas m Transparência
m Informações m Liberdade de expressão
m Estrutura m Autonomia
m Estilo gerencial m Portifólio de produtos
m Treinamento m Relacionamento com clien-
tes, fornecedores, sindicatos
m Capacidade instalada
m Custos m etc
REFLITA
Quer saber mais sobre a análise de mercado?
SAIBA MAIS
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: Sociedade dos Poetas Mortos
Ano: 1989
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
Ao longo de todo o livro, temos destacado a importância de
conhecer tanto a especialidade à qual o consultor destina
seu objeto de trabalho como o ambiente em que esse objeto
está inserido. Para ambiente, usamos a expressão “cenário”.
O cenário referência da organização, ou seja, aquele
que a organização vai focar seus objetivos e basear sua
sustentabilidade configura-se a partir da conjunção de quatro
fatores: Políticos; Tecnológicos; Econômicos e Mercadológicos.
O composto desses elementos leva os gestores a desenharem
uma estratégia para a organização, mas o mais importante
é que é preciso ter muita clareza sobre os compostos da
organização para que a estratégia seja bem fundamentada e
sólida. Hrebiniak (2006, p. 45) nos lembra que estratégias sem
fundamentação tendem ao fracasso:
Os gerentes não podem agir de maneira
confusa na hora de executar a estratégia;
não podem se centrar um dia na estrutura
organizacional, o próximo na cultura e de-
pois em “boas pessoas’ somente para des-
cobrir que a estratégia é vaga ou contém
falhas graves. Eles precisam de diretrizes,
uma forma de ver e encarar a execução
e a ordem lógica das principais variáveis
envolvidas. Faz-se necessário uma estra-
tégia para orientá-los nos campos mina-
dos que são as decisões e as ações da
execução. Os administradores precisam, de
um “amplo panorama” e de uma compreen-
são dos principais elementos que formam
esse panorama.
Esquema
• Escolher o “Cenário Referência”
• Cenários Políticos
• Cenários Tecnológicos
• Cenários Econômicos
• Cenários Mercadológicos
• Formas de interação entre consultor e organização
• Assessoria
• Conselho consultivo
• Consultoria consultiva
• Consultoria de risco
• Treinamento
• Coaching
• Palestra
• Pesquisa
• Auditoria
UNIUBE 149
meirelles-volta-a-defender-aprovacao-de-ajuste-para-retomada-do-crescimento>
150 UNIUBE
REFLITA
Quer saber mais sobre o sistema político brasileiro? Leia a ma-
téria Entenda como funciona a estrutura do Estado brasileiro.
ra-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,19382feb711ea310VgnCLD200000bbcce-
b0aRCRD.html>
UNIUBE 153
Essas são algumas diretrizes básicas, mas que todo gestor e con-
sultor precisam ter sempre atualizadas. Lembre-se de que a consul-
toria, apesar de seguir ritos e procedimentos próprios desenhados
154 UNIUBE
para sua área de atuação, não pode ser generalista. Cada nova
organização é um novo processo.
SAIBA MAIS
7.2.1 Assessoria
Mas observe: o conselho não deve estar focado nos negócios atu-
ais da organização e sim nas possibilidades futuras de negócios.
Recomenda-se que o conselho se abra para receber profissionais
de diferentes áreas, os quais podem fazer o papel de oxigenar as
ideias e opiniões do grupo constituído, cuidando para que este não
se feche apenas para a realidade da organização, perdendo o foco
de cenários futuros.
UNIUBE 157
7.2.5 Treinamento
7.2.6 Coaching
7.2.7 Palestra
7.2.8 Pesquisa
7.2.9 Auditoria
PARADA OBRIGATÓRIA
Assistaa o filme: Quero Matar Meu Chefe
Ano: 2011
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Introdução
Com os conceitos sobre a instrumentalização e a base de
processos da prática de consultoria trabalhados até aqui,
faz-se necessário, ao final desta unidade de estudo, fixarmos
alguns conceitos estratégicos operacionais do serviço de
consultoria e assessoria.
Vamos, então, destacar alguns conceitos como as práticas
de negociação na contratação de serviços de consultoria
que envolvem desde a preparação dos termos de contrato
de serviço, passando pelo próprio processo de contratação
até a remuneração propriamente dita. Trataremos, com igual
importância, dos conceitos estratégicos da seleção de serviços
para um projeto de consultoria e encerraremos com uma temática
extremamente relevante para o universo social e principalmente
para o universo corporativo: a ética nas relações.
Não podemos perder o foco de que o consultor geralmente
é chamado para uma organização quando esta já vem
de um processo de desgaste entre os colaboradores e
gestores frente ao processo ou objetivo. Culturalmente,
as organizações brasileiras ainda cultivam o trabalho da
consultoria com um luxo e como instrumento corretivo e não
preventivo como verdadeiramente deve ser considerada.
Lembremos que a consultoria deve sempre partir da
análise do cenário ao qual pertence a organização; ora, se
ela parte do cenário – das perspectivas futuras –, por que
então a consultoria não é contratada ANTES das ações a
serem iniciadas? Essas são questões comuns no dia a dia
do profissional de consultoria. Entretanto, sabe-se que,
na verdade, esse serviço é considerado um verdadeiro
“apagador de incêndio”, é preciso que o profissional consultor
esteja sempre preparado, bem estruturado e principalmente
apoiado pelas melhores, mais atuais e eficientes estratégias
para atender a necessidade do contratante da melhor
forma possível, sem criar desgastes entre ele e os demais
profissionais da organização, acrescentando ainda em suas
funções principalmente a função de mediador e facilitador.
Objetivos
• Conhecer as práticas de negociação para contratação
de um serviço de consultoria e assessoria.
• Fixar os conceitos sobre formas de remuneração e
contratos de trabalho do consultor.
• Desenvolver capacidade de eleger as melhores formas
de apresentação de um serviço de consultoria.
• Compreender e aplicar a ética no exercício da consultoria.
Esquema
• Negociando os serviços de consultoria
• O contrato de trabalho
• Como preparar uma negociação de contrato
• A negociação
• A remuneração dos serviços de consultoria
• Seleção de serviços e remuneração
• A ética na consultoria
• Conceitos e aplicação
UNIUBE 169
Análise e consolidações.
Local e data
__________________
Contratante
__________________
Contratada
__________________
Testemunhas
____________________
8.1.3 A negociação
REFLITA
Quer saber mais sobre os processos de negociação?
SAIBA MAIS
Farias (2016, p.2) vai além e explica qual seria então a função da
ética. Observe:
PARADA OBRIGATÓRIA
Assista ao filme: Dia de Treinamento
Ano: 2001
DICAS
AMPLIANDO O CONHECIMENTO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONCLUSÃO
Vimos no primeiro capítulo que num cenário cada vez mais compe-
titivo, é possível se perceber as razões pelas quais planejamento
estratégico e, por conseguinte, o mercadológico, devidamente ali-
cerçados em pesquisas de mercado, tornaram-se uma das mais
importantes atividades da empresa. Buscamos focar um detalha-
mento mais crítico e analítico acerca das modalidades de pesquisa
em relação à abordagem do problema e chegamos ao entendimen-
to de que a formulação de estratégias é recurso chave para o de-
senvolvimento do trabalho de consultoria e assessoria.
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UNIUBE 193
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