SENAI - Empreendedorismo, Gestão e Administração

Curso Tcnico em Telecomunicaes Convergncia de Redes
Empreendedorismo, Gesto e Administrao

Curitiba Fevereiro/2009
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1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
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A administrao recebeu influncias de diversas reas do conhecimento humano. A Filosofia deu sua grande contribuio para a administrao. J antes de Cristo, os filsofos da antigidade expunham seu ponto de vista sobre esta rea fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. SCRATES (470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50) afirmou que a administrao uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. [...] sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e ser for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados difere dos pblicos somente em magnitude; em outros aspectos, so similares, mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos por outra: pois aqueles que conduzem os negcios pblicos no utilizam homens de natureza diferentes daqueles empregados pelos que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto os negcios pblicos quanto os privados, judiciosamente, enquanto aqueles que no sabem erraro na administrao de ambos. (SCRATES 470 a.C 399 a.C.), citado por CHIAVENATO (1997, p.50-1). Plato, filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C), tambm deu sua contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica, seu ponto de vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Aristteles, fifsofo grego, discpulo de Plato, estudou a organizao do Estado e relata trs tipos de administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Francis Bacon, filsofo ingls, (1561-1626) antecipa-se ao princpio da administrao conhecido como princpio da prevalncia do principal sobre o acesso, enfocando a separao do que essencial do que acessrio. Ren Descartes, filsofo, matemtico e fsico francs (1596-1650) foi a autor das coordenadas cartesianas ou os princpios cartesiano. Vrios princpios da administrao moderna, como, diviso do trabalho, da ordem, do controle esto baseadas nos princpios cartesianos. Jean-Jacques Rouseaau, (1712-1778) desenvolveu a teoria do contrato social, que um acordo entre membros com conjuntos de regras que regem o mesmo. Karl Marx (1818-1883) foi autor da teoria da origem do Estado e afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre homens. A Igreja Catlica tambm deu sua contribuio para a administrao. As regras, normas, propsitos, objetivos e princpios fundamentais aos poucos foram utilizados pela Igreja. Ao longo do tempo a Igreja foi utilizando todos estes recursos da administrao para se estruturar. CHIAVENATO (1997, p.54) afirma que hoje, a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. Esta estrutura que a Igreja implantou est sendo modelo para muitas empresas, que passaram a incorporar uma afinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Mas, a instituio que mais colaborou com a administrao foi a organizao militar. Esta contribuio se deu de maneira lenta mas constante e foi ao longo do tempo. Entre as contribuies militares esto: a organizao linear, o princpio da unidade de comando, a
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escala hierrquica, empowerment, centralizao do comando e descentralizao da execuo, princpio da direo, planejamento estratgico entre outras contribuies.
1.1.
Conceito de administrao
O termo administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio), portanto, administrao uma ao de prestar um servio. Contemporanemente, administrao no somente relacionado ao governo ou a conduo de uma empresa, e sim todas as atividades que envolvem planejamento, organizao, direo e controle. [...] a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. (CHIAVENATO, 1997, p.12).
1.2.
Origem
Desde os primrdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir seus objetivos. O homem portanto, aprendeu, desde cedo que precisava de outro homem para trabalhar em conjunto e atingir determinadas metas, que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas mudanas. Deste trabalho em conjunto surgiram as empresas rudimentares, que datam da poca dos assrios, babilnicos, fencios, egpcios, gregos e romanos. Mas, a histria da administrao recente, e surge com o aparecimento das grandes corporaes. Foi a revoluo industrial, que provocou o aparecimento de grandes empresas e da moderna administrao. A revoluo industrial at hoje influencia as empresas. A revoluo industrial iniciou na Inglaterra por volta do ano 1776, com a aplicao da mquina a vapor no processo de produo. Segundo CHIAVENATO (1989, p.3) a revoluo industrial se desenvolveu em duas pocas distintas: Primeira poca: (1780-1860). Carvo como primeira fonte de energia e o ferro como principal matria-prima, e; Segunda poca: (1860-1914). A revoluo da eletricidade e derivados do petrleo.
CHIAVENATO (1997, p.56) divide a revoluo industrial em quatro fases: Primeira fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: Fase em que a mquina comeou a substituir alguns trabalhos braais; Segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria: Inveno da mquina a vapor; Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O arteso desapareceu para dar lugar ao operrio, as fbricas e usinas, e; Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes: Surgimento da primeira estrada de ferro. Surgiu a navegao a vapor, a locomotiva a
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vapor foi aperfeioada, inveno do telgrafo eltrico, selo postal e a principal inveno: o telefone. O capitalismo comeou a aparecer cada vez mais sobre quase todos os ramos da atividade econmica. Logo aps estas revolues, a revoluo industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda revoluo industrial, que foi marcada segundo CHIAVENATO (1997, p.57) pelos seguintes acontecimentos: Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873), e; Inveno do motor de combusto interna (1873).
Assim como ocorreu na primeira revoluo industrial, a segunda tambm tem suas caractersticas: Substituio do ferro pelo ao; Substituio do vapor pela eletricidade, pelos derivados do petrleo como fontes de energia; Desenvolvimento da maquinaria automtica e especializao do trabalho; Domnio da indstria pela cincia; Transformaes nos transportes e nas comunicaes; Desenvolvimento de novos formas de organizao capitalista, e; Expanso da industrializao.
O que marca a segunda revoluo industrial a transferncia das habilidades humanas para a mquina e a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor. Foi nesta poca que a concorrncia comeou a ganhar fora, pois quem no tinha capital para investir em mquinas teve que fechar seu artesanato e trabalhar de operrio para os proprietrios de oficinas que possuam as mquinas necessrias para a produo. Foi nesta poca tambm que comeou as fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores. Estas fuses se davam para fortalecer as pequenas oficinas e assim ganhar competitividade frente a concorrncia. No diferentes do que ocorre hoje, pois a concorrncia no se d mais entre empresas, mas entre grupos de empresas que se unem para se fortalecer. CHIAVENATO (1997, p.60) afirma que as mquinas no substituram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo pelas mquinas naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. O crescimento naquela poca era improvisado e sem planejamento, com a substituio da mquina pelo homem e a fuso de pequenas oficinas. Grande nmero de operrios comearam a trabalhar juntos com jornadas de trabalho que chegavam a 13 horas dirias em condies ambientais perigosas e insalubres, ocorrendo assim muitos acidentes e doenas de larga escala. Com a migrao de operrios de campos agrcolas para os centros industriais, surgiu tambm o fenmeno da urbanizao, que era sem planejamento, igual ocorrido no caso das indstrias.
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Tambm foi grande a influncia dos economistas, que ocorreu a partir do sculo XVII, quando surgiu as teorias econmicas que explicavam fenmenos empresariais que eram baseados em experincias da poca. Entre as pessoas que contriburam com suas teorias esto: Adam Smith (1723-1790), cuja teoria fala da competio. Ele defendia que a nica funo do governo era a garantia da lei e da ordem, e s poderia intervir na economia quando no ocorresse a competio livre. Ele tambm defendia o princpio da especializao do operrio e a diviso do trabalho. Adam Smith tambm deu muita importncia ao planejamento e a organizao dentro das funes da Administrao. Outros pesquisadores entre eles, James Mill (1773-1836), David Ricardo (1772-1823), John Stuart Mill (1806-1873) Karl Marx (1818-1883), Friedrich Engels (1820-1895) deram suas contribuies. Durante o sculo XIX houve muitas inovaes e mudanas no ambiente empresarial. Deram incio engenharia de grande construes e os negcios de transportes. Neste perodo houve a criao das estradas de ferro, ento chamadas de ferrovias. Foi depois da criao das ferrovias, que o segmento de seguros comeou a brotar, e foi devido as ferrovias que se iniciou o perodo de rpida urbanizao. Segundo CHIAVENATO (1997, p.66) a moderna administrao teve o seu nascimento na indstria da ferrovia na dcada de 1850. J neste perodo existiam empresas com uma estrutura administrativa bem definida, onde nasceram a integrao vertical nas empresas. J na dcada de 1880 empresas centenrias hoje, como a Westinghouse e a General Electric (GE) atuavam no ramo de bens durveis dando incio ao que hoje denominamos de marketing. A partir da dcada de 1890 as empresas controlavam suas matrias-primas por meio de seus departamento de compras, com a poltica de vendas aos varejistas ou aos consumidores finais. Mas foi a partir do ano de 1900, que houve uma das maiores revolues na administrao, as fuses de empresas para adquirir maior competitividade. Segundo CHIAVENATO (1989, p.4) a administrao surgiu em resposta a duas conseqncia provocada pela revoluo industrial: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, e; Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas.
1.3.
A Administrao
Parte de nossas vidas fazemos parte de alguma organizao. Estas organizaes que fazemos parte podem ser formal ou informal. Ambas as organizaes que fazemos parte durante nossa vida tem objetivos e metas, alm de objetivos e metas as organizaes possuem mtodos para alcanarem tais objetivos, e por fim as organizaes definem verbas para que esses objetivos sejam alcanados. Existem alguns aspectos em comum nas organizaes, mas existe um que essencial, toda e qualquer organizao formada de pessoas que a administram e uma depende da outra. As organizaes esto inseridas na nossa vida e essencial a ela. As empresas servem os indivduos que fazem parte de uma sociedade, fornecem-nos e preserva o conhecimento e proporcionam carreira. Segundo STONER (1999, p.5) a administrao j foi chamada como a arte de fazer coisas atravs de pessoas. At hoje, nenhuma definio para a Administrao foi universalmente aceita, pois as definies mudam com o passar do tempo.
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Segundo STONER (1999, p.5) Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Processo algo sistemtico e todos os administradores participam de alguma forma de processos sistemticos. Entende-se um processo complexo, quando ele descrito como em sries separadas. Este tipo de descrio conhecida como modelos. Segundo STONER (1999, p.5) modelo uma simplificao do mundo real, usada para demonstrar relacionamentos complexos em termos fceis de serem entendidos. Quando falamos de planejar, organizar, direcionar e controlar estamos falando em um modelo que foi desenvolvido pela administrao no sculo XIX e que ainda usado hoje. Portanto o modelo no processo administrativo : planejamento, organizao, direo e controle. S que na prtica este modelo no acontece sozinho, e sim de forma interativa, onde todos os passos interagem no processo administrativo. Na Administrao, os administradores que so pessoas responsveis pelas atividades principais de Administrao podem ser classificados quanto ao nvel, ento podem ser de primeira linha, gerentes mdios e administradores de topo, ou pela atividade desenvolvida dentro da organizao, ento podem ser administradores funcionrios ou administradores gerais. Em qualquer nvel que se encontre um administrador, ele desenvolve as quatro funes do processo administrativo. Dependendo da forma em que est estruturada a organizao, existem diferentes maneiras como os administradores exercem as funes do processo administrativo. Todo e qualquer administrador necessita das trs habilidades tcnicas identificadas pelo professor Robert L. Katz, que so: tcnica, humana e conceitual.
1.3.1. Perfil dos administradores

Supervisores Habilidades tcnicas Habilidades humanas Habilidades conceituais 40% 50% 10% Mdia gerncia 25% 50% 25% Alta gerncia 10% 50% 40%
Para que a organizao alcance seus objetivos os administradores assumem diferentes papis, entre eles esto o papel interpessoal, informacional e decisrio. Um dos maiores desafios das organizaes hoje sobreviver em um mundo globalizado e altamente competitivo, onde no existe lugar para empresas medianas ou ruins. Outro desafio tambm, identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores melhor do que o concorrente e de maneira lucrativa, pois cada vez mais os consumidores esto ficando cnscios de seus direitos e mais exigentes, quanto a qualidade dos produtos e/ou servios a eles prestados. Para vencer esta grande guerra num mundo globalizado e competitivo os administradores precisam ter viso, tica, respeitar a diversidade cultura, se adaptar a ela e necessitam de treinamento consistente.
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1.4.
Teorias da Administrao
As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-a-dia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.
1.4.1. Escola Clssica

Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.
1.4.2. Administrao Cientfica

Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-de-obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e, A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
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Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigiam uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula a todos alcanarem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzidos nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonalds e Habbibs. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientficos de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo. No caso do McDonalds um processo sistemtico que pode se tornar prejudicial, pois se um cliente quiser um Big Mac com po integral, os funcionrio no o faz, pois este procedimento de trocar o po normal por po integral no est no processo. Portanto, a empresa cai no erro de no satisfazer as necessidades de seus consumidores.
1.4.3. Teoria clssica

Esta teoria defendia a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalizao e com o processo administrativo. Segundo STONER (1999, p.27) a teoria clssica surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar organizaes complexas como as fbricas. Vrios foram os pensadores que contriburam para esta teoria clssica. Henri Fayol fundador da teoria clssica da administrao. Fayol defendia que a prtica administrativa era sistemtica e por isso poderia ser identificada e analisada. A sua preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs de sua organizao e da aplicao de princpios gerais de Administrao. Segundo STONER (1999, p.27) Fayol acreditava que com previso cientfica e mtodos adequados de Administrao, os resultados satisfatrios eram inevitveis. Fayol se preocupava com a organizao como um tod e dividiu as operaes da organizao em seis atividades: tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa. Max Weber desenvolveu a teoria da administrao burocrtica. Ele defendia a necessidade de hierarquia bem definida e a diviso do trabalho deveria estar bem clara e explicitada. Este tipo
de estrutura aquela utilizada na Coca-Cola Company. Muitas teorias clssica sobreviveram at hoje, entre elas o conceito de habilidades dos administradores e o conceitos do comportamento administrativo eficaz. Alguns crticos defendem que a teoria clssica inadequada, pois no se adapta num ambiente globalizado, competitivo e turbulento e que esta teoria adequada a ambientes estveis e previsveis, aspectos que no so vistos hoje. Mary Parker Follett defendia que a pessoa tinha que fazer parte de um grupo, e que as pessoas compartilham de algo em comum quando fazem parte de uma organizao. Chester L. Barnard desenvolveu a teoria sobre a vida nas organizaes, estudo esse baseado em sua experincia profissional e em estudos de sociologia e filosofia. Barnard defende que o todo deve ser maior que a soma das partes, ou seja, que a sinergia deve ser positiva, onde as pessoas juntas alcanam objetivos que no aconteceria se estivessem separadas. Segundo STONER (1999, p.29) Barnard afirma que uma empresa s pode operar com eficincia e sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e as necessidades dos indivduos que para ela trabalham.
1.4.4. Escola Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho. Se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western. Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo cientfico em seus estudos sobre as pessoa no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios. Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relao humanas, redescobriu-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e
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ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, e; 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados. Maslow prope uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. O ego o dirigente das atividades realizadas pelo indivduo em suas rotinas dirias, assegurando que seu comportamento seja socialmente aceitvel. O superego, enfim, o sensor do comportamento do indivduo, avaliando, julgando e punindo a violao das normas de conduta. Os motivos das aes humanas, mesmo aqueles to simples, como a fome, encontram-se associados a cada um desses nveis na estrutura da personalidade. No que se refere ao comportamento de compra, podem-se associar determinados motivos a cada um destes nveis. A compra de produtos de status est, muitas vezes, associada atuao do superego. Segundo Maslow, as pessoas tinham necessidades a serem satisfeitas, e que estas necessidades estavam elencadas numa hierarquia, e que um pessoa s poderia subir na hierarquia para a necessidade nmero dois se primeiro ela tivesse satisfeita a necessidade nmero um. Na base desta hierarquia esto as necessidade fisiolgicas e de seguranas e no topo da hierarquia esto as necessidades do ego e as de auto-realizao. O que Maslow propunha, que as necessidades da base necessitam ser satisfeitas para se atender as necessidades do topo da hierarquia. Maslow tentou explicar em seus ensaios cientficos, o por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades e afirmou que o que motiva as pessoas a agir so as necessidades no atendidas. Mas hierarquizou as necessidades humanas, parte das necessidades mais urgentes s menos urgentes. A hierarquia das necessidades de Maslow distribuda segundo a figura abaixo:
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Necessidades de auto-realizao. Desenvolvimento pessoal e conquista. Necessidades de Estima. Auto-estima, reconhecimento, status. Necessidades sociais. Sentimento de posse, amor Necessidades de segurana. Defesa, proteo. Necessidades fisiolgicas. Comida, gua, sexo.
De acordo com a teoria, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades da base da hierarquia. Somente quando estas necessidades so satisfeitas, as pessoas movem-se para o atendimento das necessidades de categorias superiores. Maslow no distingue entre necessidades e desejos. De acordo com essa distino, somente os dois primeiros nveis fisiolgico e segurana so necessidades, ao passo que os ltimos trs so desejos. Frederick Herzberg, desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: - devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).
1.4.5. Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores para efetuarem clculos mais rpidos e precisos.
Hoje existe uma vasta aplicao nas empresas da pesquisa operacional criada pelo britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional. Segundo STONER (1999, p. 33) os procedimento de PO foram formalizados no que hoje em
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dia chama de escola de Management Science. A Management Science proporciona bases para que os administradores possam tomar suas decises. Estas escolas de pensamento da administrao que foram apresentadas no so idias do passado, pois continuam a ter importncia nos dias de hoje.
1.5.
A evoluo da teoria da Administrao
As principais escolas de pensamento da Administrao esto dando nos dias de hoje importante contribuio para a evoluo da administrao, pois todas as aes que uma empresa toma num mercado, algo tem em relao com alguma teoria das escolas. Hoje, as teorias atuais na administrao pegam insights e conceitos das escolas para gerar seus prprios conceitos. [...] impossvel prever o que as geraes futuras vo estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos trs perspectivas adicionais sobre a teoria da Administrao que se tornaro importantes: a abordagem sistmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relaes humanas. STONER (1999, p.33).
1.5.1. Abordagem sistmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. dentro desta abordagem de sistemas que esto inseridos muitas linguagens de administrao. Entre eles esto os sistemas, sub-sistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado, fronteira de sistemas, fluxos, feedback. A abordagem sistmica dinamiza e inter-relaciona a organizao e a tarefa de administrar.
1.5.2. Abordagem contingencial

Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao. Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.
1.5.3. Uma nova abordagem das relaes humanas

Esta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relaes humanas est intimamente ligada a abordagem contingencial, porm, vai muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas, entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova nfase na administrao a partir das relao humanas um passo importante na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER (1999, p.35).
1.6.
Objetivos da Administrao
A administrao tem trs objetivos: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende o planejamento, organizao, direo e controle.
1.6.1. Princpios gerais da Administrao

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade; Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; e, Princpio da definio.
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Num ambiente globalizado, competitivo e de constante mudanas em que vivemos a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas por intermdio de pessoas. As novas concepes da administrao est sendo considerada pelos autores, pesquisadores e profissionais a chave para a soluo de muitos problemas no mundo moderno. DRUCKER (1970), citado por CHIAVENATO (1997, p.8), afirma que no existe pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases subadministrados. Seja qual for a posio de um administrador dentro da organizao, ou seja, qual for o tamanho da empresa, a funo que exerce um administrador praticamente a mesma, no existe uma distino. O administrador que tenha sob sua direo subordinados, s conseguir alcanar os objetivos e metas propostas pela empresa com a cooperao de todos, pois todos fazem parte de um organismo e devem trabalhar juntos para o sucesso da empresa. Portanto, segundo CHIAVENATO (1997, p.8) todos os que obtm resultados por meio do desempenho dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador. ANOS 1903 1909 1916 1032 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 PRINCIPAIS TEORIAS Administrao cientfica Teoria da burocracia Teoria clssica Teoria das relaes humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Abordagem sociotcnica Teoria neoclssica Teoria comportamental Desenvolvimento organizacional Teoria da contingncia
A medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresa
complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncias diversas e especializadas. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambiguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente, segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao; Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda instituicional para a auto-ajuda.
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2. Planejamento, Organizao, Direo e Controle

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada atravs da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual. Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem ao nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada ao nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analitica e concreta de Taylor.
2.1.
A obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceuem Paris, vivendo as consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumiu a gerncia geral da "Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville", que ento se achava em situao difcil. Sua administrao foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situao de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnralle, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas ingls e alemo por iniciativa do "International Management Institute" de Genebra; e para o portugus em 1950', pel Editora Atlas de So Paulo. Os trabalhos de Fayol, antes de sua traduo para o ingls, foram bastante divulgados por Urwick e Gulick2. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgao e desenvolvimento da obra de Taylor, na Frana o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo fundao do Centro de Estudos Administrativos .
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2.1.1. As Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: 1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco fun8es. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais fun8es da empresa, pairando sempre acima delas. Alega Fayol que ' 'nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies no fazem parte da funo tcnica, nem da comercial, ou da financeira, ou da de segurana, nem da de contabilidade. Elas constituem uma outra funo, designada habitualmente pelo nome de Administrao"'.
2.1.2. Conceito de Administrao

Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas englobam os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber: 1. Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol, as funes administrativas diferem claramente das outras cinco funes essenciais. necessrio no confundi-las com direo. Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis funes essenciais.
A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade.
2.1.3. Funes universais da Administrao

l. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e preciso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. 3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. 5. Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
2.1.4. Proporcionalidade das Funes Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que s desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes d empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Diz Fayol que, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profssional caracterstica da empresa e a capacidade essencial dos grandes chefes a capacidade administrativa. Suas concluses so as seguintes: a) A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. b) medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui. A equivalncia entre essas capacidades se estabelece ao nvel do terceiro ou do quarto grau da hierarquia. c) A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor mais essa capacidade domina. d) As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm mxima importncia para os agentes do 5" ou 6" grau hierrquico. medida que se sobe, a importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.
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e) A partir do 4" ou 5" grau hierrquico, o coeficiente aumenta custa dos das outras funes que diminuem.
2.1.5. Diferena entre Administrao e Organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz uma profunda distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de Administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organizao por si s no envolveria, tais como os da previso, comando e controle. organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir daqui, a palavra organiza o passa a ser usada com dois significados diferentes: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social. Dentro deste ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organizao formal a organizao baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisorial. a organizao planejada: a que est no papel. geralmente aprovada pela Direo e comunicada a todos atravs de manuais de organizao; de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente. b) Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismo) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim, a organizao informal constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organizao formal. A organizao ir formal surge a partir das relaes e interaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos. 2. Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a previso, o comando, a coordenao e o controle). Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada um deles.
2.1.6. Princpios Gerais de Administrao para Fayol

A cincia da Administrao, como toda cincia, deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os "princpios gerais" de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua poca. Como a funo administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio um certo nmero de condies e regras, a que se poderia dar o nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento. Fayol adota a denominao princpio,
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afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. Os Princpios Gerais da Administrao segundo Fayol so :
2.1.7. Princpios Universais de Fayol

1. Diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma consequncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao . Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 13. Iniciativa a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
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PERGUNTAS PARA REVISO E DISCUSSO l. Quais as funes bsicas da Empresa, para Fayol? 2. Comente o conceito de Administrao para Fayol e a funo administrativa. 3. Comente os princpios gerais de Administrao para Fayol. 4. Qual a diferena entre Administrao e organizao? 5. Defina a Administrao como cincia, para Fayol. 6. Defina a Teoria da Organizao. 7. O que coordenao? 8. Defina o conceito de linha e de "staff". CASO FUNDIO RIO NEGRO A Fundio Rio Negro uma empresa cujo ramo de atividade a produo e venda de equipamentos e maquinarias para fundio. uma empresa de mdio porte, cuja diretoria se compe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Jlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhes Alberto dos Santos Novaes uma pessoa desinteressada completamente pelos problemas da empresa, deixando isso a cargo dos outros diretores. No se preocupa nem com os operrios nem com o trabalho. o acionista majoritrio da empresa, importando-se apenas com sua situao financeira e com seu status social. Jlio Siqueira Campos est ligado aos setores de Produo (peas prontas para serem vendidas) e Vendas. Ficam a seu cargo as comisses sobre as vendas prprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peas e acessrios, para posterior ajuste no preo, aumentando, assim, suas comisses nas vendas. Divide o nmero de aes com o terceiro diretor, Marcos Roberto " Magalhes. Este voltado exclusivamente para a Produo, porm levando em considerao as condies de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fbrica no que se refere ao servio dos operrios. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porm, em alguns casos de indisciplina ou falha tcnica, no respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operrio. Cada um dos trs diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfao a nenhum dos outros, no permitindo qualquer interveno em suas respectivas reas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundio, atravs de produo em srie, embora fabrique tambm equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificaes solicitadas pelos clientes. a nica empresa que produz tal tipo de equipamento no Pais. O Departamento de Compras est sob a gerncia de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mnimo interesse pelo
cargo que ocupa. totalmente inoperante e sua atuao s funciona quando pressionado pelas circunstncias. Apesar disso, Luiz no inexperiente, mas seu procedimento acarreta vrios problemas para os demais setores da empresa, pois no se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe tcnica de compras e sua funo independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanncia dentro da empresa, apesar desses problemas, devida sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Tcnico est subordinado ao Diretor Industrial e apresenta rias deficincias na elaborao de desenhos e projetos, erros nos clculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocao de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, no se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para no atrasar a produo do seu pessoal, acarretando, problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o Departamento de Produo, que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo. Com todos esses problemas dentro da empresa, surgem constantemente atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e, s vezes, devolues em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificaes. Em certa ocasio, uma fundio de grande renome efetuou diretamente a Jlio Siqueira Campos compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as devidas providncias. Houve, porm, um considervel atraso na execuo do pedido, havendo necessidade de interveno direta e constante do Diretor Comercial na produo. Apesar da demora e da insistncia o equipamento foi concludo e entregue, mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A compra no foi simplesmente cancelada devido necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgncia. Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e at mesmo os operrios. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os demais, pois ningum queria assumir a responsabilidade do que acontecera. O Departamento de Produo acusava o Departamento de Compras, que por sua vez acusava o Almoxarifado, e assim por diante, formando um conflito que ocasionaria diversas mudanas dentro da empresa. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devolues causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado.
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3. Inovao, Propriedade Industrial / Intelectual e Direito Autoral

3.1. Introduo
O contexto atual se caracteriza por mudanas aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovaes vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econmico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rpidas mudanas em curso, torna-se de extrema relevncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivduos, empresas, pases e regies de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos. Por esse motivo, vem-se denominando esta fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. Apesar de muitos considerarem, atualmente, que o processo de globalizao e a disseminao das tecnologias de informao e comunicao permitem a fcil transferncia de conhecimento, observa-se que, ao contrrio dessa tese, apenas informaes e alguns conhecimentos podem ser facilmente transferveis. Elementos cruciais do conhecimento, implcitos nas prticas de pesquisa, desenvolvimento e produo, no so facilmente transferveis espacialmente, pois esto enraizados em pessoas, organizaes e locais especficos. Somente os que detm esse tipo de conhecimento podem ser capazes de se adaptar s velozes mudanas que ocorrem nos mercados e nas tecnologias e gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Dessa forma, se torna um dos limites mais importantes gerao de inovao por parte de empresas, pases e regies o nocompartilhamento desses conhecimentos que permanecem especficos e no-transferveis. Assim, enormes esforos vm sendo realizados para tornar novos conhecimentos apropriveis, bem como para estimular a interao entre os diferentes agentes econmicos e sociais para a sua difuso e conseqente gerao de inovaes. Reconhece-se, portanto, no contexto atual de intensa competio, que o conhecimento a base fundamental e o aprendizado interativo a melhor forma para indivduos, empresas, regies e pases estarem aptos a enfrentar as mudanas em curso, intensificarem a gerao de inovaes e se capacitarem para uma insero mais positiva nesta fase.
3.2. Novos elementos no processo de inovao

No mbito da economia, ao longo deste sculo, muito vem se discutindo sobre a inovao, sua natureza, caractersticas e fontes, com o objetivo de buscar uma maior compreenso de seu papel frente ao desenvolvimento econmico, ressaltando-se como marco fundamental a contribuio de Joseph Schumpeter, na primeira metade deste sculo, que enfocou a importncia das inovaes e dos avanos tecnolgicos no desenvolvimento de empresas e da economia. De forma genrica, existem dois tipos de inovao: a radical e a incremental. Pode-se entender a inovao radical como o desenvolvimento e introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da produo inteiramente nova. Esse tipo de inovao pode representar uma ruptura estrutural com o padro tecnolgico anterior, originando novas
indstrias, setores e mercados. Tambm significam reduo de custos e aumento de qualidade em produtos j existentes. Algumas importantes inovaes radicais, que causaram impacto na economia e na sociedade como um todo e alteraram para sempre o perfil da economia mundial, podem ser lembradas, como, por exemplo, a introduo da mquina a vapor, no final do sculo XVIII, ou o desenvolvimento da microeletrnica, a partir da dcada de 1950. Estas e algumas outras inovaes radicais impulsionaram a formao de padres de crescimento, com a conformao de paradigmas tecno-econmicos (Freeman, 1988). As inovaes podem ser ainda de carter incremental, referindo-se introduo de qualquer tipo de melhoria em um produto, processo ou organizao da produo dentro de uma empresa, sem alterao na estrutura industrial (Freeman, 1988). Inmeros so os exemplos de inovaes incrementais, muitas delas imperceptveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficincia tcnica, aumento da produtividade, reduo de custos, aumento de qualidade e mudanas que possibilitem a ampliao das aplicaes de um produto ou processo. A otimizao de processos de produo, o design de produtos ou a diminuio na utilizao de materiais e componentes na produo de um bem podem ser considerados inovaes incrementais. At pouco tempo, era grande a rigidez para caracterizar o processo de inovao, suas fontes de gerao e formas como se realiza e difunde. Evidentemente que a compreenso do processo de inovao est estreitamente influenciada pelas caractersticas dominantes de contextos histrico-econmicos especficos. Atualmente, aspectos negligenciados por no terem relevncia nos perodos em questo comeam a ser plenamente reconhecidos como de papel fundamental para o xito do processo inovativo. medida que melhor se conhecem as especificidades da gerao e difuso de inovao, mais se sabe sobre sua importncia para que empresas e pases reforcem sua competitividade na economia mundial. Cabe ressaltar que, em correntes tradicionais da economia, ainda hoje existem dificuldades de anlise do processo inovativo. Essas vertentes, em geral, consideram a tecnologia um fator exgeno dinmica econmica, que se encontra facilmente disponvel e transfervel a qualquer agente econmico. Consideram, ainda, que o processo inovativo igual para esses agentes, independentemente do seu tipo, setor, estgio de capacitao tecnolgica, local ou pas em que est localizado. Diferentemente desse enfoque, destaca-se neste captulo a abordagem neo-schumpeteriana que aponta para uma estreita relao entre o crescimento econmico e as mudanas que ocorrem com a introduo e disseminao de inovaes tecnolgicas e organizacionais. Compreendese, sob esse ponto de vista, que os avanos resultantes de processos inovativos so fator bsico na formao dos padres de transformao da economia, bem como de seu desenvolvimento de longo prazo. Entretanto, reconhece-se que o entendimento existente sobre a natureza das inovaes e seus efeitos sobre o crescimento econmico so ainda limitados. A busca de uma maior compreenso deste processo levou ao notvel crescimento dos estudos nesta rea, ao longo das ltimas dcadas. medida que se intensificaram formas anteriormente no sistematizadas no estudo do processo inovativo, novos aspectos puderam ser incorporados ao quadro de referncia anterior. Dessa forma, noes lineares sobre o processo inovativo como aquelas que o tratavam como resultado das atividades realizadas na esfera da cincia, que evoluiria unidirecionalmente para a tecnologia, at chegar produo e ao mercado j no se colocam mais no centro do debate.
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Adicionalmente, na mesma medida que a cincia no pode ser considerada como fonte absoluta de inovaes, tambm as demandas que vm do mercado no devem ser tomadas como o nico elemento determinante do processo de inovao, como apresentavam teses contrrias.1 Quando se aceita a existncia de uma estrutura complexa de interao entre o ambiente econmico e as direes das mudanas tecnolgicas, deixa-se de compreender o processo de inovao como um processo que evolui da cincia para o mercado, ou como seu oposto, que o mercado a fonte das mudanas. Os diferentes aspectos da inovao a tornam um processo complexo, interativo e no-linear. Combinados, tanto os conhecimentos adquiridos com os avanos na pesquisa cientfica, quanto as necessidades oriundas do mercado levam a inovaes em produtos e processos e a mudanas na base tecnolgica e organizacional de uma empresa, setor ou pas, que podem se dar tanto de forma radical como incremental. Longe de ser linear, o processo inovativo se caracteriza por ser descontnuo e irregular, com concentrao de surtos de inovao, os quais vo influenciar diferentemente os diversos setores da economia em determinados perodos. Alm de no obedecer a um padro linear, contnuo e regular, as inovaes possuem tambm um considervel grau de incerteza, posto que a soluo dos problemas existentes e as conseqncias das resolues so desconhecidas a priori. Revelam, por outro lado, um carter cumulativo, tendo em vista que a capacidade de uma empresa realizar mudanas e avanos, dentro de um padro estabelecido, fortemente influenciada pelas caractersticas das tecnologias que esto sendo utilizadas e pela experincia acumulada no passado (Dosi, 1988). Com a maior compreenso sobre a natureza e as fontes de gerao de inovaes, flexibilizouse a abrangncia de sua definio e ampliou-se o leque de atividades consideradas de inovao. De forma geral, considerase, atualmente, que a mesma envolve diferentes etapas no processo de obteno de um produto at o seu lanamento no mercado. No significa algo necessariamente indito, nem resulta somente da pesquisa cientfica. No se refere apenas a mudanas na tecnologia utilizada por uma empresa ou setor, mas inclui tambm mudanas organizacionais, relativas s formas de organizao e gesto da produo. A definio de inovao que vem sendo mais comumente utilizada caracteriza-a, portanto, como a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, processos e novas tcnicas organizacionais (Dosi, 1988). Objetivando apontar para as possibilidades de inovao em pases em desenvolvimento, Mytelka (1993) desfaz a noo de que inovao deve ser algo absolutamente novo no mundo e colabora para a sua compreenso, ao focar a inovao sob o ponto de vista do agente econmico que a est implementando. Assim, considera inovao o processo pelo qual produtores dominam e implementam o projeto e produo de bens e servios que so novos para os mesmos, a despeito de serem ou no novos para seus concorrentes domsticos ou estrangeiros. Importante tambm foi o entendimento de que cada uma das fontes de gerao de inovaes baseadas na cincia, ou na experincia cotidiana de produo, design, gesto, comercializao e marketing dos produtos pode ter maior relevncia e impacto distinto para o processo, dependendo sobremaneira da estrutura e tipo da empresa, dos setores e pases em questo. Est tambm relacionada natureza da inovao, se refere a aperfeioamentos ou se representa rupturas nos sistemas tecnolgicos, ou seja, se so inovaes incrementais ou radicais. Da mesma forma, cada uma dessas fontes de inovao vai ser em maior ou menor grau prevalecente, dependendo do estgio em que se encontra o paradigma. Na emergncia de um paradigma, quando novas tecnologias surgem com mais intensidade, parece ser mais evidente
que as fontes baseadas em conhecimentos cientficos possuem papel fundamental para a introduo de inovaes de cunho mais radical. J em sua maturidade, quando as tecnologias j esto dominadas, as fontes relacionadas a conhecimentos adquiridos com a experincia da empresa se tornam mais e mais importantes para que as firmas estejam aptas a gerar aperfeioamentos e obter inovaes incrementais (Freemaan, 1988). Assim, necessrio considerar que uma empresa no inova sozinha, pois as fontes de informaes, conhecimentos e inovao podem se localizar tanto dentro, como fora dela. O processo de inovao , portanto, um processo interativo, realizado com a contribuio de variados agentes econmicos e sociais que possuem diferentes tipos de informaes e conhecimentos. Essa interao se d em vrios nveis, entre diversos departamentos de uma mesma empresa, entre empresas distintas e com outras organizaes, como aquelas de ensino e pesquisa. O arranjo das vrias fontes de idias, informaes e conhecimentos passou, mais recentemente, a ser considerado uma importante maneira das firmas se capacitarem para gerar inovaes e enfrentar mudanas, tendo em vista que a soluo da maioria dos problemas tecnolgicos implica o uso de conhecimento de vrios tipos. Observa-se que a emergncia do atual paradigma, baseado nas novas tecnologias de informao e comunicao, que possibilitou uma transformao radical nas formas de comunicao e de troca de informaes, colocou em relevo as caractersticas elencadas anteriormente, ou seja, a importncia das diferentes fontes de inovao e da interao entre as mesmas. Contribuiu, ainda, para compreender que esses aspectos do processo de inovao sempre estiveram presentes mas, no atual contexto, so mais do que nunca condio necessria para a gerao de inovaes. O fato que o processo de inovao aumentou consideravelmente sua velocidade nas ltimas dcadas. A acelerao da mudana tecnolgica de tal ordem que se nota uma alterao radical no uso do tempo na economia, com uma crescente reduo do tempo de produo de bens por meio da utilizao das novas tecnologias, formas organizacionais e tcnicas de gesto da produo e tambm de consumo dos bens com a planejada diminuio do tempo de vida dos produtos. A necessidade de colaborao, mesmo para grandes conglomerados, torna-se, portanto, muito maior, para que se possa acompanhar o ritmo dessas mudanas e no ficar para trs. Dessa forma que se observa a crescente articulao dentro das empresas e entre estas e outras organizaes, em especial as instituies de pesquisa.
3.3. A economia baseada no conhecimento e no aprendizado

Desde o ps-guerra, vem se reconhecendo, paulatinamente, que a produtividade e a competitividade dos agentes econmicos depende cada vez mais da capacidade de lidar eficazmente com a informao para transform-la em conhecimento. Uma grande e crescente proporo da fora de trabalho passou a estar envolvida na produo e distribuio de informaes e conhecimentos e no mais na produo de bens materiais, gerando reflexos no crescimento relativo do setor de servios, frente ao industrial. Dessa forma, apontou-se para uma tendncia de aumento da importncia dos recursos intangveis na economia particularmente nas formas de educao e treinamento da fora de trabalho e do conhecimento adquirido com investimento em pesquisa e desenvolvimento. A emergncia do atual paradigma intensificou a relevncia dessas caractersticas e a importncia dos recursos intangveis na economia. As tecnologias de informao e comunicao propiciam o desenvolvimento de novas formas de gerao, tratamento e
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distribuio de informaes. Atravs de ferramentas de base eletrnica que diminuram enormemente o tempo necessrio para comunicao, transformam-se as formas tradicionais de pesquisa, desenvolvimento, produo e consumo da economia, facilitando e intensificando a muito rpida ou instantnea comunicao, processamento, armazenamento e transmisso de informaes em nvel mundial a custos decrescentes. Trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas tecnologias. O primeiro so os avanos observados na microeletrnica que tiveram como conseqncias de maior impacto para a economia e para a sociedade o desenvolvimento do setor de informtica e a difuso de microcomputadores e de softwares que vm englobando grande parte das tarefas que anteriormente eram realizadas pelo trabalho humano direto. O segundo se refere aos avanos nas telecomunicaes. A introduo e disseminao de algumas das novas tecnologias, como por exemplo as comunicaes via satlite e a utilizao de fibras ticas, revolucionaram os sistemas de comunicao. Por fim, a convergncia entre essas duas bases tecnolgicas permitiu o acelerado desenvolvimento dos sistemas e redes de comunicao eletrnicos mundiais. A difuso dessas novas tecnologias permitiu a expanso das relaes e da troca de informaes possibilitando a interao entre diferentes unidades dentro de uma empresa como a pesquisa, engenharia, design e produo e fora dela, com outras empresas ou outros agentes que detenham distintos tipos de conhecimentos. A incorporao de ferramentas cada vez mais velozes e de menor custo, se d em todos os setores da economia, permitindo acesso a informaes como nunca foi possvel e, para aqueles que concentram esforos na aquisio de conhecimentos, uma maior capacidade de gerar alternativas tecnolgicas. Essas tecnologias alteraram radicalmente os padres at ento estabelecidos e vm exercendo uma influncia decisiva em inmeros aspectos das esferas scio-econmico-poltico-cultural. Assim que se considera que as mesmas so a base tcnica do que vem sendo chamado por alguns autores de revoluo informacional, que contribui para a conformao de uma nova Era, Sociedade ou Economia da Informao, do Conhecimento ou do Aprendizado, conforme a maior nfase que se queira dar a um desses aspectos (Lojkine, 1995; Castells, 1997; Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999, entre outros). A despeito da atual maior visibilidade das informaes, alguns autores argumentam que essa fase se caracteriza pelo fcil acesso s informaes, mas ponderam que o conhecimento central, e sem ele no possvel decodificar o contedo das informaes e transform-las em conhecimento. Assim, preferem se referir mesma como a Economia Baseada no Conhecimento. A nfase no conhecimento deve-se tambm ao fato de que as tecnologias lderes dessa fase so resultado de enormes esforos de pesquisa e desenvolvimento. As altas taxas de inovaes e mudanas recentes implicam, assim, uma forte demanda por capacitao para responder s necessidades e oportunidades que se abrem. Exigem, por sua vez, novos e cada vez maiores investimentos em pesquisa, desenvolvimento, educao e treinamento. Argumenta-se, dessa forma, que os instrumentos disponibilizados pelo desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao equipamentos, programas e redes eletrnicas de comunicao mundial podem ser inteis se no existir uma base capacitada para utiliz-los, acessar as informaes disponveis e transform-las em conhecimento e inovao. Na atual fase, na qual se destacam dois fenmenos inter-relacionados, o processo de acelerao das inovaes e a globalizao em curso, aparentemente a disponibilizao de meios tcnicos que possibilitam o acesso a informaes torna o conhecimento transfervel para todos. Entretanto, nota-se que os conhecimentos envolvidos na gerao de inovaes podem ser tanto codificados como tcitos, pblicos ou privados e vm se tornando cada vez
mais inter-relacionados. A informao e o conhecimento codificado podem ser facilmente transferidos atravs do mundo, mas o conhecimento que no codificado, aquele que permanece tcito, s se transfere se houver interao social, e esta se d de forma localizada e enraizada em organizaes e locais especficos. Assim, para se entender a formao do conhecimento, deve-se ter em conta as especificidades das relaes estabelecidas dentro das firmas e entre diferentes firmas e outros agentes econmicos e sociais, as caractersticas das relaes industriais em nvel local, nacional e regional, alm de outros fatores institucionais, que evidentemente contribuem para a compreenso das diferenas nas formas de aquisio de conhecimento e na capacidade inovativa de cada um destes nveis. A relevncia do conhecimento como base da inovao e recurso fundamental desta fase impe a explorao e interao das mais diferentes fontes para sua obteno. Com todos os recursos disponveis atualmente e com a rapidez com que as mudanas vm se dando, h uma exigncia crescente de combinao de fontes, informao e conhecimento, facilitada por esses recursos. Isto levou a um crescimento substancial do grau de interao entre organizaes. Nesse sentido, muitos autores vm reconhecendo, no perodo atual de mudana radical, que o conhecimento e o aprendizado possuem papel- chave e afetam a economia e a sociedade como um todo. Dentre aqueles que argumentam que tais mudanas se do no modo de gerao e difuso de conhecimento, nas fontes de crescimento e de competitividade e nos processos de aquisio de capacitao, incluem-se Foray e Lundvall (1996), os quais destacam especialmente a mudana na dinmica de formao do conhecimento, a acelerao do processo de aprendizado interativo e a crescente importncia das redes de cooperao, pontos que sero abordados mais detalhadamente nas prximas sees.
3.4. O processo de aprendizado interativo

Conforme j argumentado, crescentemente se reconhece a importncia do aprendizado contnuo e interativo no processo de inovao. Ao mesmo tempo em que isso se verifica, as caractersticas j ressaltadas do atual paradigma baseado fortemente no conhecimento e com mudanas extremamente rpidas impem uma maior intensificao desse aprendizado. A existncia de uma capacitao adequada atravs de aprendizado constante necessria para o enfrentamento das mudanas e isso se d de forma mais completa com a interao para a troca de informaes, conhecimento codificado e tcito e a realizao de atividades complementares entre eles. O processo de gerao de conhecimentos e de inovao vai implicar, portanto, o desenvolvimento de capacitaes cientficas, tecnolgicas e organizacionais e esforos substanciais de aprendizado com experincia prpria, no processo de produo (learning-bydoing), comercializao e uso (learning-by-using); na busca incessante de novas solues tcnicas nas unidades de pesquisa e desenvolvimento ou em instncias menos formais (learning-by-searching); e na interao com fontes externas, como fornecedores de insumos, componentes e equipamentos, licenciadores, licenciados, clientes, usurios, consultores, scios, universidades, institutos de pesquisa, agncias e laboratrios governamentais, entre outros (learning-by-interacting).
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Conforme salientado anteriormente, o reconhecimento das diversas fontes de conhecimento foi muito importante para a compreenso da forma como conduzido o processo inovativo. Como resultado, uma das importantes percepes atuais que o processo inovativo um processo de interao de natureza social. O grau de interao com que se d o aprendizado vai variar conforme os agentes envolvidos, o tipo de relao que mantm entre si, a existncia de linguagem comum, identidades, sinergias, confiana, assim como o ambiente em que se inserem. No momento atual, caracterizado por uma competio que no se d somente via preos, o mais importante no apenas ter acesso a informao ou possuir um conjunto de habilidades, mas fundamentalmente ter capacidade para adquirir novas habilidades e conhecimentos (learn-tolearn). Isto se traduz na capacidade de aprender e de transformar o aprendizado em fator competitivo. Ou seja, na possibilidade de constante reconstruo das habilidades dos indivduos e das competncias tecnolgica e organizacional da firma (Lundvall e Borrs, 1998). O aprendizado importante tanto para se adaptar s rpidas mudanas nos mercados e nas condies tcnicas, como para gerar inovaes em produtos, processos e formas organizacionais. Argumenta-se, portanto, que o conhecimento o principal recurso e o aprendizado o processo central dessa fase. Assim, na Economia Baseada no Conhecimento, a preocupao com o processo de aprendizado se torna ainda mais crucial, tanto que alguns autores denominam o atual perodo mais precisamente como da Economia Baseada no Aprendizado (Foray e Lundvall, 1996; Lundvall e Borrs, 1998 e Cassiolato e Lastres, 1999). Conforme j mencionado, o destaque a cada um desses aspectos pode variar conforme a nfase que se prope. Lundvall e Borrs (1998:35) ressaltam, por exemplo, que a razo mais fundamental da preferncia por usar a Economia do Aprendizado como conceito-chave que este enfatiza a alta taxa de mudana econmica, social e tcnica que perpassa continuamente o conhecimento especializado (e codificado). E torna claro que o que realmente importa para o desempenho econmico a habilidade de aprender (e esquecer) e no o estoque de conhecimento. Apesar dessa discusso geralmente colocar-se para tecnologias avanadas, em grandes corporaes e pases desenvolvidos, aponta-se para a importncia do aprendizado tambm em empresas ou pases que se concentram em atividades tradicionais e de baixo contedo tecnolgico. Dessa forma, deve-se evitar a crena de que em setores menos intensivos em conhecimento, o processo de aprendizado deve ser negligenciado. Pelo contrrio, em todos os setores da economia existem possibilidades de aprendizado, aperfeioamentos e mudanas.
3.5. PATENTES
So ttulos de propriedade temporria, outorgados pelo Estado a criadores ou inventores de novos produtos, processos ou aperfeioamentos que tenham aplicao industrial. Para obteno do ttulo necessrio depositar o pedido de patente no escritrio de patente do pas em que se deseja comercializar e proteger a inveno. No Brasil o rgo responsvel pelo registro o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Na homepage do INPI o inventor encontra as instrues sobre o processo de patenteamento e os formulrios para dar entrada no pedido. A autoria da patente pertence (s) pessoa(s) fsica(s) denominada(s) inventor(es). O titular ou proprietrio da patente o depositante, que poder ser o prprio inventor (pessoa fsica), ou
seus herdeiros ou sucessores, ou a empresa (pessoa jurdica) para a qual trabalha ou para quem foi criado o invento. Ao titular da patente (seja ele o prprio inventor ou a instituio depositante), concedido o direito de impedir terceiros de explorar, usar, comercializar, colocar venda, etc., a sua criao.
3.5.1. Obrigaes do titular da patente

a) Pagamento de anuidades: durante todo o perodo de vigncia da patente, o proprietrio deve pagar uma taxa ao INPI, a anuidade, relativa manuteno do processo do pedido de privilgio ou do prprio privilgio. O no pagamento e comprovao destas taxas, acarreta a extino do privilgio se a patente j foi concedida, ou o arquivamento do processo em andamento; b) Explorao efetiva da patente: depois de concedida a patente, o titular dever iniciar a explorao ou comercializao do produto objeto dessa patente. Caso isso no venha a ocorrer num prazo de at 3 anos da concesso da patente, ele pode ficar sujeito a um processo de licena compulsria (cap. VIII, seo III, 1o. e 5o. da lei no. 9279/96). Nesse caso, o direito de licena de explorao pode ser concedido a qualquer outra pessoa ou empresa com legtimo interesse, capacidade tcnica e econmica para realizar a explorao eficiente do objeto da patente.
3.5.2. Requisitos de Patenteabilidade

novidade considerado novo quando no revelado ao pblico, isto , quando no divulgado de qualquer forma, escrita ou falada, em qualquer meio de comunicao, apresentado em feiras ou mesmo comercializado em qualquer parte do mundo. A partir da lei 9.279/96, a divulgao ocorrida at um ano antes da data de depsito pelo prprio inventor ou por pessoa por ele autorizada, seja em exposies, palestras ou publicaes, no considerada como quebra de novidade (Art. 12o). Entretanto, essa uma clausula, o denominado perodo de graa, presente apenas na lei brasileira, podendo ser questionada em outros pases; aplicao industrial o invento deve ser passvel de fabricao para o consumo, atravs de produo em srie, ou pelo menos, aplicvel em um ramo da indstria; atividade inventiva ou ato inventivo constituir produto ou processo totalmente novo, sem precedentes no mercado ou, que apresente uma melhora funcional significativa em comparao ao que existe no mercado.
3.5.3. Tipos de patentes

a) Patentes de Inveno (PI) avanos do conhecimento tcnico que combinem atividade inventiva e aplicao industrial. Validade: 20 anos (contados da data de depsito); b) Modelo de Utilidade (MU) nova forma ou disposio de objeto de uso prtico, com aplicao industrial, que represente melhoria funcional de produto ou processo j existente. Caracterizado como um ato inventivo. Validade: 15 anos (contados da data de depsito).
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3.5.4. O que no pode ser patenteado

o que for contrrio moral, segurana pblica, representar risco sade ou aos interesses nacionais; substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espcie; parte ou todo de seres vivos, com exceo para parte de plantas ou animais que expressem, devido a interveno humana, caractersticas no naturalmente alcanveis e, tambm, para os microorganismos transgnicos que no sejam mera descoberta e atendam aos trs requisitos bsicos de patenteabilidade (novidade, atividade inventiva e aplicao industrial).
3.5.5. No so considerados Invenes ou Modelo de Utilidades

descobertas, pois a identificao ou revelao de fenmeno da natureza ou qualquer outra descoberta simples no podem ser definidos como criao do homem, no podendo, assim, ser consideradas invenes; teorias cientficas, mtodos matemticos, regras de jogo e concepes puramente abstratas, pois no atendem o requisito de aplicabilidade industrial; obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica, pois so consideradas criaes que, por si s, no tm aplicabilidade industrial e podem ser objeto de proteo por direito autoral; programas de computador em si, pois so protegidos por leis especficas .
3.5.6. Contedo de um documento de patente

Relatrio descritivo contm a descrio detalhada da inveno ou modelo, indicando a rea tcnica relacionada, relato do que j conhecido e a aplicao industrial do que se pretende patentear; Reivindicaes onde esto definidos e destacados todos os detalhes inovadores que devem ser protegidos. Esta parte, principal da patente, ser comparada com outros produtos ou processos similares, por ocasio do exame tcnico ou por ocasio do julgamento de invenes sob suspeita de cpia; Desenhos quando necessrios, servem para complementar a descrio que foi detalhada no Relatrio Descritivo, Reivindicaes e Resumo; Resumo descrio sumria da tecnologia reivindicada e mencionada no relatrio descritivo.
3.5.7. Validade territorial

O pedido de patente nacional. A concesso da patente num determinado pas no desobriga o pedido de patente junto s instituies responsveis em outros pases. O mesmo processo para a obteno de patente iniciado no Brasil, tambm deve ser feito em cada um dos pases em que se deseja obter a patente. O depsito efetuado em outro pas, alm do pas de origem, dever obedecer aos acordos internacionais para pedidos de patentes no estrangeiro, e depois
deste depsito, os critrios de concesso e as obrigaes do proprietrio seguiro as leis dos pases escolhidos. Por esse motivo, um mesmo pedido de patente poder ter a sua concesso obtida em um determinado pas e negado em outro, o que constitui independncia de privilgios. Nos pases onde no houver sido efetuado o depsito do pedido, e concedida a patente, o seu objeto ser considerado de domnio pblico.
3.5.8. Acordos e tratados entre os pases a fim de facilitar os processos nacionais

a) Prioridade Unionista: estabelecido pela Conveno da Unio de Paris (CUP), possibilita que ao dar entrada no pedido de patente em seu prprio pas o titular reivindique prioridade em outros pases membros da CUP, tendo o prazo de um ano para iniciar o processo nesses outros pases, sem prejuzo para o princpio de novidade, pois fica assegurada a data do primeiro depsito; b) Direito de Reciprocidade: da mesma forma, o inventor estrangeiro tambm poder efetuar o depsito de sua patente em pas com o qual o Brasil mantenha acordo ou tratado; c) Pedido PCT: outra modalidade de depsito em outros pases segue as normas estabelecidas pelo Tratado de Cooperao em Matria de Patentes (PCT), acordo internacional do qual o Brasil signatrio. Por esse tratado, o titular da patente dentro do perodo de um ano realiza o depsito do seu pedido (depsito internacional) na OMPI, indicando aqueles pases (pases designados) onde deseja efetuar o depsito da sua patente. Aos 20 meses, contados do depsito no pas de origem, o pedido dever ser depositado naqueles pases designados, entrando na fase nacional de cada pas.
3.6. Marcas
Qualquer figura, nome ou smbolo que possa ser identificado visualmente e que serve para distinguir um determinado produto ou servio dos demais existentes no mercado. Possui validade de dez anos, contados da data de concesso do registro, prorrogveis por perodos iguais e sucessivos. Se no houver prorrogao, o registro ser extinto e o sinal, em princpio, estar disponvel. As marcas so protegidas por meio de registro junto ao INPI e a sua regulamentao ocorre por meio da Lei de Propriedade Industrial no. 9.279/96. A legislao brasileira (Art. 123 da Lei 9.279/96) institui trs tipos de marcas, de acordo com as finalidades de uso: marca de produtos ou servio: usada para distinguir produto ou servio de outro idntico, semelhante ou afim, de origem diversa; marca de certificao: usada para atestar a conformidade de um produto ou servio com determinadas normas ou especificaes tcnicas, notadamente quanto qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada; marca coletiva: usada para identificar produtos ou servios provindos de membros de uma determinada entidade.
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As marcas so classificadas tambm quanto forma de apresentao: Nominativa quando constituda apenas de palavras, letras ou algarismos, desde que estes elementos no se apresentem sob forma fantasiosa ou figurativa; Figurativa apresentada sob a forma de desenho, imagem, figura ou qualquer outra forma fantasiosa de letra e nmero isoladamente; Mista formada pela combinao de elementos nominativo e figurativo ou de elemento nominativo de forma isolada; Tridimensional constituda pelo formato de produto ou da embalagem, cujo modelo tenha capacidade distintiva em si mesma e esteja dissociada de efeito tcnico.
A Lei 9.279/96 prev, ainda, proteo especial (art. 125 e 126) para alguns casos: Marca notoriamente conhecida por tratar-se de marca muito conhecida em seu ramo de atividade lhe assegurado o reconhecimento no segmento de mercado onde est aplicada, mesmo sem registro no pas. Esse reconhecimento impede qualquer interessado de registrar a mesma marca, caso pretenda us-la na mesma atividade econmica; Marca de alto renome aplica-se aos casos em que o sinal devidamente registrado adquire renome de forma a transcender o segmento de mercado para o qual ele foi originalmente destinado. Dessa forma, assegurada marca proteo especial para todas as classes, e qualquer outra pessoa que no seu titular, estar impedida de utilizar marca idntica ou semelhante em qualquer ramo de atividade, salvo com autorizao expressa do seu proprietrio.
Alguns itens que no podem ser registrados como marca (art. 124): Brases, bandeira, emblema, distintivo oficial, monumento oficial, bem como a sua designao, figura ou imitao; Letra, algarismo e data, isoladamente, salvo se dotado de forma distintiva suficiente; Expresso, figura, desenho contrrio moral e aos bons costumes e religio; Nome ou sigla de rgo pblico, salvo se requerido pela prpria entidade; Reproduo ou imitao de elemento que seja prprio ou distinga o ttulo de estabelecimentos ou nome de empresa de terceiros; Cores e suas denominaes por si s; Sinal ou expresso empregada apenas como meio de propaganda; Indicao geogrfica e falsa indicao quanto origem; Termo tcnico usado na indstria, cincia ou arte relacionado ao produto ou servio; Nome, prmio ou smbolo de evento (esportivo, artstico, cultural, social, poltico, etc.), salvo se autorizado pela entidade promotora do evento; Nome civil e sua assinatura, nome de famlia ou patronmico e imagem de terceiros, salvo com consentimento do titular, herdeiros ou sucessores; Pseudnimo ou apelido notoriamente conhecidos, nome artstico singular ou coletivo, salvo com consentimento do titular;
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Dualidade de marcas de mesmo titular, para o mesmo produto ou servio, salvo quando, no caso de marcas da mesma natureza, se revestirem de forma suficientemente distintiva; Reproduo ou imitao, no todo ou em parte, ainda que com acrscimo, de marca alheia registrada, para distinguir ou certificar produto ou servio idntico, semelhante ou afim, suscetvel de causar confuso ou associao com marca alheia.
Deveres (ou obrigaes) do titular da marca: O titular do registro de marca est obrigado a utiliz-la para mant-la em vigor. A partir da concesso do registro, o titular tem o prazo de cinco anos para dar incio sua utilizao. Se no houver utilizao nesse perodo, qualquer terceiro legitimamente interessado poder requerer a extino do registro pela caducidade. Caso isso ocorra, o titular da marca ter que provar a sua utilizao ou no utilizao por motivos de fora maior alheios sua vontade, sob pena de perda do registro (art. 142); Tambm obrigatrio ao titular, a prorrogao do registro de sua marca, uma vez que o registro no prorrogado automaticamente por iniciativa do INPI (cap. V, seo I, art. 133).
3.6.1. Desenho Industrial

A lei de propriedade industrial (art. 95) define desenho industrial como a forma plstica ornamental de um objeto, ou o conjunto ornamental de linhas e cores, que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configurao externa e que possa servir de tipo de fabricao industrial. A validade do registro de dez anos, contados da data do depsito, prorrogveis por trs perodos sucessivos de cinco anos cada (art. 108). Tem o INPI como rgo responsvel pela concesso e, da mesma forma que as patentes e marcas, regulado pela lei no 9279/96. Requisitos para proteo: Novidade o desenho industrial deve apresentar um resultado visual novo e original; Utilizao ou aplicao industrial deve servir de TIPO para fabricao industrial; Unidade do desenho industrial o desenho industrial ter que se referir a um s objeto, sendo permitido uma pluralidade de variaes se elas se destinarem ao mesmo propsito e se mantiverem a mesma caracterstica principal; Variaes cada pedido poder apresentar at 20 variaes.
Divulgao antes do depsito (art. 96 3o.): A exemplo do que ocorre com o perodo de graa referente patente, o registro tambm poder ser concedido caso o desenho industrial tenha sido divulgado, por seu titular ou pessoa por ele autorizada, num perodo de at 180 dias anteriores data do depsito. No infringindo, dessa forma, o princpio da novidade. O que no pode ser registrado (art. 100): O que for contrrio moral e aos bons costumes; O que ofenda a honra ou imagens de pessoas;
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O que atente contra a liberdade de conscincia, crena, culto religioso ou idia e sentimentos dignos de respeito e venerao; Forma necessria, comum ou vulgar do objeto, ou ainda, aquela determinada essencialmente por consideraes tcnicas fundamentais.
Territrio de proteo e prioridades Assim como a patente, o privilgio conferido pelo registro de desenho industrial s vlido no pas onde for requerido; O desenho industrial poder ser apresentado em pas que mantenha acordo com o Brasil. O depsito deve, assim, ser feito diretamente no(s) pas(es) onde se deseja obter a proteo; O titular do desenho industrial tem o prazo de 90 dias para efetivar este depsito, que no ser invalidado por fatos ocorridos nesse perodo.
3.7. PROPRIEDADE INTELECTUAL

Expresso genrica que pretende garantir a inventores ou responsveis por qualquer produo do intelecto (seja nos domnios industrial, cientfico, literrio e/ou artstico) o direito de auferir, ao menos por um determinado perodo de tempo, recompensa pela prpria criao. Segundo definio da Organizao Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI), constituem propriedade intelectual as invenes, obras literrias e artsticas, smbolos, nomes, imagens, desenhos e modelos utilizados pelo comrcio. A propriedade intelectual abrange duas grandes reas: Propriedade Industrial (patentes, marcas, desenho industrial, indicaes geogrficas e proteo de cultivares) e Direito Autoral (obras literrias e artsticas, programas de computador, domnios na Internet e cultura imaterial). Quanto aos Conhecimentos Tradicionais, ainda no possuem uma definio no atual sistema de proteo da propriedade intelectual. objeto de discusso entre juristas, comunidades locais e organizaes mundiais de proteo da propriedade intelectual a adequao desse tema ao sistema patentrio atual. A Organizao Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI) trata conhecimentos tradicionais como um novo tema a se definir, instituindo o Comit Intergovernamental sobre Propriedade Intelectual, Recursos Genticos, Conhecimento Tradicional e Folclore, para estudar formas de regulamentar o assunto.
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4. Conceitos de Marketing
4.1. Conceito
No Brasil, o conceito de Marketing encontra-se, ainda hoje, bastante desfocado. Muitos o associam com a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas no os desejem. Outros acreditam tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas comprem o que no precisam, com um dinheiro que no tm. Muito dessa distoro se deve ao fato de a aplicao do marketing ter ocorrido no Brasil quando ainda tnhamos uma economia composta por monoplios e oligoplios no competitivos (dcada de 60), em que o governo tinha uma funo muito mais de gesto do que de tutela da economia. Na verdade, ele fruto de um estudo baseado em diversas cincias como Sociologia, Psicologia, Matemtica, Antropologia, Estatstica e Filosofia, por exemplo), tendo como objetivo conhecer o comportamento das pessoas e, a partir disso, satisfazer s necessidades e desejos de cada uma. O marketing tornou-se uma fora difundida e influente em todos os setores da economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de algo antitico e desnecessrio e passou a ser visto como um instrumento essencial para a formao e manuteno de diversos negcios, tendo inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organizao, desde times de futebol a igrejas, passando por governos e organizaes no-governamentais. Sob essas perspectivas, vemos que o marketing representa muito mais do que ferramentas de promoo e vendas: trata-se de uma filosofia dentro das organizaes, filosofia esta que tem no cliente a principal razo da existncia da organizao. De uma maneira simplista podemos dizer: marketing a inteno de entender e atender o mercado. De uma forma mais geral e tambm simplista pode-se afirmar que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos e servios. MKT: o estudo das atividades comerciais que partindo do conhecimento das necessidades e desejos dos clientes, procura adaptar o produto ou servio ao mercado. MKT: visa melhoria do padro de qualidade de vida. Descobrir, conquistar e manter mercados e clientes.
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Mercado: so todas as pessoas que querem e podem vir a consumir. Sistema composto: Mix de Mkt: Somatria de aes que interferem na compra.
Qualidade de bens e servios Empresas P P P P informaes Clientes
Aqui o cliente compra se realmente valera pena
Produto: Bens e servios. Marca, design, tamanho, cor, embalagem, modelo, qualidade, caractersticas (materiais utilizados), assistncia tcnica, garantia, utilidade, desenho, benefcios. Produto tangvel: O bem em si. Ex: geladeira. Produto ampliado: tangvel + servio. Ex: carro + seguro grtis. Produto genrico: benefcio esperado do consumo do bem. Ex: espera-se que o produto funcione.
Preo: Lucro (p/ mkt o resultado de um trabalho bem feito), custos, descontos, subsdios (sempre governamental, pesquisa mercadolgica), patrocnio (patrocnio privado, incentivo), crdito (cheque pr-datado, carto, carn financiamento), preo (a vista, a prazo).
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Preo x Valor: Preo Psicolgico = 1,99 Preo Desconto = Sazonal (pocas do ano) Preo Promocional: Descontos Preo limite: preo mximo que eu estou disposto a vender e o cliente est disposto a pagar.
Ponto de Vendas: Distribuio logstica (todo o processo que o produto percorre at chegar ao mercado). Transporte, armazenamento, expedio (pacote), varejo, atacado, parcerias e estoque.
Promoo: Mix de comunicao. So as ferramentas que temos para trabalhar: Publicidade, propaganda, relaes publicas, mkt direto, fora de vendas e e-mkt. Publicidade: tudo o que pago (pagar para o desenvolvimento e veiculao de uma campanha), Propaganda: Divulgao boca a boca.
4.2. Orientao das empresas

Cada empresa adota uma estratgia para conseguir vender seus produtos e servios. A orientao estratgica nortear todos os negcios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado e dos seus clientes. A seguir relacionamos como pode ser essa diferenciao.
4.2.1. Orientao para a produo

As empresas orientadas produo tm a viso de que os clientes daro preferncia aos produtos que sejam encontrados em qualquer lugar e com preo baixo. Assim, a empresa procura produzir cada vez mais, visando baixar seus preos e colocar seus produtos ou servios no maior nmero possvel de pontos de vendas, para que os clientes os encontrem com facilidade. Elas no consideram as necessidades e desejos individuais de seus clientes e o fato de que nem sempre o produto ou servio mais barato satisfar a todos. Exemplo: Previdncia Social e produtos a R$ 1,99.
4.2.2. Orientao para o produto

As empresas orientadas para o produto consideram que os clientes daro preferncia aos produtos que oferecerem melhor qualidade, desempenho e benefcios. Nesse caso, a empresa busca produzir produtos que apresentem esses atributos ou caractersticas inovadoras.
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Normalmente esta orientao seguida por empresas que idolatram seus produtos e de forma alguma pretendem alter-lo, mesmo que seus clientes demandem um produto diferente. A Olivetti, por exemplo, fabricante de mquina de escrever demorou demais a assimilar a idia de que seus clientes desejavam computadores. Imaginava que estes prefeririam suas mquinas, por estas serem mais simples de ser manuseada.
4.2.3. Orientao para as vendas

As empresas orientadas para as vendas adotam o pensamento de que os clientes no decidem, por si ss, comprar. Desta forma, a empresa precisa induzi-los a tomar a deciso, caso contrrio no haver a compra. Diversas empresas adotam esta orientao, e com sucesso. O que ocorre que elas no esto preocupadas com a satisfao das necessidades dos clientes, e sim com a satisfao das suas prprias necessidades. Muitas vezes, os clientes para quem foi vendido o produto no o desejavam e somente o adquiriram devido chamada venda por presso, o que pode, fatalmente, gerar um cliente insatisfeito. Por exemplo, algumas empresas que vendem enciclopdias procuram seus clientes em cs, geralmente noite, e insistentemente tentam convenc-los a adquirir o produto. Na maioria das vexes os clientes no esto necessitando do produto, mas so convencidos a compr-lo.
4.2.4. Orientao para o marketing

As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma que os seus produtos se tornem diferentes a atrativos para os clientes. Assim tero clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, tero clientes fiis. Devido existncia de um mercado cada vez mais competitivo no Brasil, as empresas, de uma forma geral, assim como os vrios tipos de organizao, a exemplo das escolas, precisam estar constantemente preocupados com os clientes. Se no puderem atend-los, um concorrente poder faz-lo, e, ento, os competidores sero os vencedores. Exemplo: a grande maioria das pessoas gostam de pizzas, e diversos empresrios, conscientes disso, montaram pizzarias. Ocorre que nem sempre as pessoas esto dispostas a ir s pizzarias, logo, procurando atender seus clientes, empresas ofereceram o servio de entrega em domiclio, as Disk-Pizza. Depois os clientes passaram a achar o tempo de entrega muito longo, e no suportam esperar mais de 15 minutos. Assim, as empresas passaram a setorizar as entregas. Agora os clientes esto exigindo pizzas quentinhas. J existem empresas que fazem pizzas nas casas do cliente.
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4.3. Sistemas de Informaes em Marketing

Para estruturar e manter em pleno funcionamento um Plano de Marketing fundamental que se estruture um Sistema de Informaes. Ele fomentar os responsveis pelo marketing com informaes para que sejam tomadas decises baseadas na realidade do mercado. A utilizao do Sistema de Informaes em Marketing faz parte de uma atividade constante de Anlise de Mercado. Consideramos que a informao a matria prima do marketing, e um Sistema de Informaes de Marketing um processo contnuo, em que dados e informaes so colhidos, processados e armazenados para serem utilizados nas decises de marketing das organizaes. Para facilitar o entendimento, relacionamos a seguir todos os Componentes de um Sistema de Informaes em Marketing: Sistema de Registros Internos: so relatrios sobre pedidos, vendas, preos, nveis de estoque, contas a receber, contas a pagar,.... Sistema de Inteligncia de Marketing: um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informaes dirias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing, Sistema de Pesquisa de Marketing: o planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada pela empresa, Sistema de Apoio Deciso de Marketing: trata-se de um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e tcnicas com software e hardware de apoio pelos quais a organizao rene e interpreta informaes relevantes da empresa e do ambiente.
4.4. Necessidades e Comportamento dos Consumidores

O marketing no cria necessidades, mas apenas as identifica, para que possam ser satisfeitas, com solues adequadas. Necessidade: um estado de privao de alguma satisfao bsica, Desejo: algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objeto do desejo no vise suprir uma necessidade bsica.
Por exemplo, temos necessidade de tomar gua e desejo de tomar um suco de laranja ou uma cerveja bem gelada, de uma determinada marca. Assim, necessidade tudo aquilo que deve ser satisfeito, caso contrrio causar algum tipo de indisposio naquele que a est sentindo. Se algum sente frio somente se satisfar com um agasalho ou algo que o aquea.
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4.4.1. Fatores que influenciam o comportamento do consumidor

Todos ns, enquanto consumidores, somos influenciados por uma srie de fatores que nos levam deciso sobre o que comprar. Os principais fatores so quatro: Fatores Culturais Costuma-se dizer que o homem produto do meio, ou seja, tudo que acontece no lugar onde as pessoas vivem influencia diretamente seu modo de agir e pensar. Assim, contata-se que os fatores culturais exercem uma ampla e profunda influncia sobre o comportamento do consumidor. Os fatores culturais podem ser: cultura: que envolve valores, percepes, preferncias e comportamento familiares subcultura: que envolve as nacionalidades, religies, grupos raciais e regies geogrficas classe social: so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade e que refletem a renda, ocupao, nvel educacional e rea residencial
Por exemplo, as pessoas que moram nas grandes cidades brasileiras adquirem computadores por acreditarem que um bem de grande utilidade. O mesmo computador, porm, no teria igual utilidade para os moradores de uma tribo da frica. Outros exemplos: transfuso de sangue e o atentado ao World Trade Center, nos Estados Unidos. Fatores Sociais Assim como os fatores culturais, os fatores sociais so decorrentes do meio onde as pessoas vivem, porm com mais proximidade, como grupos de referncia e famlia. Os grupos de referncia compreendem todos aqueles que tm influncia direta ou indireta sobre as atitudes ou comportamento das pessoas, sendo tambm chamados de grupos de afinidades, como amigos, vizinhos e colegas de trabalho. Fatores Pessoais Estes fatores envolvem diretamente a pessoa: sua idade, ocupao, condies econmicas e estilo de vida. Jovens executivos, por exemplo, se preocupam em comprar ternos enquanto jovens atletas adquirem brincos e agasalhos esportivos. Fatores Psicolgicos As escolhas de compra de uma pessoa so tambm influenciadas por quatro importantes fatores psicolgicos: motivao, percepo, aprendizagem e crenas e atitudes. Muitas vezes as pessoas so motivadas a comprar, ou no, por fatores que no so externos, e sim internos, ou seja, por desejos vindos do seu subconsciente, que so os chamados fatores psicolgicos. Os adolescentes vestem-se diferentemente dos adultos pelo simples fato de serem diferentes, pois esto em uma fase de vida em que necessitam de auto-afirmao e preparao para a vida adulta. E as pessoas mais idosas que usam abrigos?
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4.5. Pblico-alvo
Pblico-alvo ou Target o foco das aes de marketing da empresa. So as pessoas a quem dirigimos nossas estratgias, buscando atender seus desejos e necessidades. As primeiras vises do marketing vislumbravam o que chamamos de Marketing de Massa, ou seja, considerava-se uma grande populao ou uma parte dela, porm sem diferenciar os vrios segmentos que a compem. Pensava-se unicamente em procurar atender a maioria das pessoas, j que agradar 100% delas praticamente impossvel.
4.5.1. Segmentao de Mercado

Como as pessoas so diferentes e pensam diferentemente no que diz respeito a sua forma de comprar e aos produtos e servios que costumam adquirir, chamamos de Segmento de Mercado a uma parte do mercado com caractersticas semelhantes entre si. Por exemplo, as mulheres so completamente diferentes dos homens quando compram roupas. Enquanto os homens costumam observar e comprar o que lhes parece mais bonito, as mulheres preferem provar e tocar nos produtos. Dois grandes grupos de variveis so usados para segmentar mercados consumidores: a caracterstica e o comportamento do consumidor. As caractersticas dos consumidores apresentam algumas variveis para Segmentao de Mercados Consumidores: Geogrfica: prope dividir o mercado em unidades geogrficas diferentes, como pases, estados, regies, cidades ou bairros, Demogrfica: ocorre quando o mercado dividido em grupos baseados em variveis demogrficas, como idade, tamanho da famlia, ciclo de vida da famlia, sexo, renda. ocupao, formao educacional, religio, raa, nacionalidade ou classe social, Psicogrfica: ocorre quando os compradores so divididos em grupos diferentes, baseados em estilo de vida ou personalidade.
O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variveis para Segmentao de Mercados Consumidores: Ocasies: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasies em que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto. Por exemplo, quando viajam em frias. Benefcios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes benefcios que buscam em um produto. Por exemplo, se viajam com a famlia ou a negcios. Status do Usurio: os usurios podem ser segmentados em grupos de no-usurios, ex-usurios, usurios potenciais, novos usurios e usurios regulares de um bem. Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, mdios ou grandes usurios de um bem. Status de Lealdade: pode-se segmentar o mercado por padres de lealdade dos consumidores, como aqueles leais marca Coca-Cola, McDonalds, ect...
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Por outro lado, a empresa deve procurar identificar maneiras especficas de diferenciar seus produtos ou servios para obter vantagens competitivas. Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimenses: Diferenciao de Produto: as principais diferenciaes de produto ou servios so as caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design. A Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan Mveis de qualidade. Diferenciao de Servios: os principais diferenciadores dos servios so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor, manuteno e conserto. Pode-se citar como exemplo, a utilizao da Internet para compras, inclusive de veculos. Diferenciao de Pessoas: trata-se da obteno de vantagens competitivas por meio da contratao e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente existem seis caractersticas: competncia, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade e comunicao. Exemplo: os funcionrios do McDonalds so conhecidos por sua cortesia. Diferenciao atravs do canal de distribuio: trata-se de obter diferenciao pelo modo como se desenvolvem seus canais de distribuio, principalmente em termos de cobertura, experincia e desempenho. Exemplo: a distribuio de produtos da Avon. Diferenciao atravs da Imagem: os compradores podem responder diferentemente imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos: smbolos, mdia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
No entanto, muitas empresas defendem a idia de promover apenas um benefcio para o mercado-alvo. Cada marca deve escolher um atributo e promover-se como nmero um naquele atributo. Exemplo: a Brahma a nmero 1. A Kaiser a 10. Quais so algumas das posies nmero 1 a promover: pode ser: melhor qualidade, melhor servio, preo mais baixo, maior valor, tecnologia mais avanada.
Se uma empresa assumir um desses posicionamento e cumpri-los de forma convincente, certamente ser mais conhecida e lembrada por sua fora. Exemplo: aps lavagem, veculos que so enxugados por mulheres possuem melhor acabamento.
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4.6. Estratgia do canal de distribuio

Distribuio, em Marketing, significa disponibilizar o produto ou servio ao cliente da forma que seja mais fcil e conveniente adquiri-lo. As duas principais formas de distribuio so: Distribuio Direta: ocorre quando o produtor do produto ou servio os vende diretamente ao consumidor. Como exemplo, existem as lojas de fbrica e os prestadores de servio. Distribuio Indireta: ocorre quando o produtor do produto ou servio utiliza-se de distribuidores para levar o produto ou servio at o consumidor. Exemplo: supermercados so intermedirios entre o fabricante e o consumidor.
4.7. Composto Promocional

As vezes a propaganda confundida com Marketing, tal a sua importncia. Tambm deve ser considerado que, pelas suas caractersticas, o Composto Promocional a parte do marketing que mais aparece, percebida pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentas promocionais: Propaganda: toda comunicao em que se paga pela veiculao, a exemplo de um anncio classificado. Promoo de Vendas: as ferramentas de promoo de vendas so: cupons, concursos e prmios, entre outras, e possuem trs caractersticas distintas: de comunicao (visa atrair a ateno do consumidor), de incentivo (visa estimular o consumo) e de convite (objetiva convidar para uma transao imediata). Relaes Pblicas e Publicidade: trata-se do desenvolvimento de apelo junto ao consumidor utilizando-se estrias e dramatizaes. Publicidade toda comunicao em que no se paga por sua veiculao. Por exemplo, quando um artigo (release) sobre um produto publicado em um jornal ou revista, as caractersticas do produto so comunicadas ao pblico sem nus para a empresa. Exemplo do momento: lanamento do novo Vectra. Fora de Vendas: a ferramenta mais eficaz em termos de custo nos estgios finais do processo de compra. A venda pessoal envolve relacionamento ao vivo, imediato e interativo com o consumidor, permitindo uma relao duradoura. Marketing Direto: ele identifica quem devemos atingir e direciona a estratgia de marketing at essas pessoas. As ferramentas de marketing direto so: mala direta, telemarketing (pode ser usado como forma de vender, comunicar, pesquisar ou prospectar clientes), catlogo (tambm uma forma de mala direta), cuponagem e Internet (h o problema dos spams).
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4.8. Marketing de Servios

Vivemos atualmente em uma economia de servios. As estatsticas variam um pouco, mas de modo geral possvel atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor de servios. No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional servios e esse nmero tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e a prpria revoluo do conhecimento, que multiplica os servios que agregam valor experincia humana. Do ponto de vista do emprego, o panorama dos servios bastante favorvel: setor empregador, de mo de obra intensiva, h trabalho em servios para praticamente todas as faixas de escolaridade e renda. Custa significativamente menos a criao de um emprego em servios do que a criao de um emprego na indstria. Enquanto a indstria tende automao, especializao do trabalho, reduzindo a participao humana, o setor de servios no consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para grande parte das empresas de servios o nico ativo disponvel so as pessoas que compem a empresa, seus quadros, sua inteligncia e conhecimento. Uma agncia de propaganda, uma escola, uma consultoria, uma clnica mdica e outros servios so fortemente dependentes das pessoas que ali trabalham. Assim que mudanas sbitas no quadro de pessoal podem afetar profundamente uma empresa do servio. comum, por exemplo, um gerente de banco levar clientes de um banco para outro. O vnculo estabelecido com a pessoa, com o gerente, e no com a empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de servio representa a empresa e o depositrio de sua confiana.
4.8.1. Comoditizao
Outra questo que aponta para o crescimento da economia de servios a prpria comoditizao dos produtos. Entendemos comoditizao como a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista tcnico quanto do ponto de vista de utilidade. Os produtos esto cada vez mais parecidos (como as TVs 29 polegadas, por exemplo), similares, e a profuso de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. Tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a nica, ou melhor, forma de realmente diferenciar seu produto mediante um conjunto de servios que agreguem valor a ele, como entrega, assistncia tcnica, garantias, seguros, crdito, distribuio, informao, ps-venda, etc... Servios permitem diferenciao, personalizao e customizao. Assim, permitem margem, lucro. Servios vo de telecomunicaes a bancos, so escolas, hospitais, profissionais liberais, at servios domsticos e pessoais. Passam pela internet e pelo varejo (o mais antigo), pelas consultorias especializadas, servios tcnicos, logsticas e servios de distribuio.
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4.8.2. Caractersticas e implicaes do servio para a prtica da administrao de marketing

Uma boa definio de servio: Servio um desempenho, essencialmente intangvel, que no resulta na propriedade de algo. O servio pode ou no estar ligado a um produto fsico. Assim, servios so desempenhos no tempo e espao que geram valor para o cliente por meio de uma transformao, uma experincia de servio. Quando algum vai ao cabeleireiro, no fica proprietrio do corte de cabelo, mas na verdade, sofre o corte de cabelo. Durante uma aula, um aluno no se torna dono da aula, mas sofre, recebe a experincia da aula, que deve gerar uma transformao, gerando valor. O mesmo ocorre num consultrio mdico, num restaurante, numa oficina mecnica: o cliente no se torna dono do servio. O servio um desempenho transformador, intangvel em essncia, mesmo quando ligado a um produto fsico. Mesmo em servios que possuem um forte componente de bens, produtos e mquinas, como o transporte areo, o cliente no pode levar a viagem para casa e mostrar aos amigos. Ele pode sim, viver a experincia transformadora da viagem e, no mximo, mostrar a passagem, as fotos, alguns elementos tangveis do servio. Um servio tambm precisa ser entendido por suas caracterstica: Inseparabilidade: todo o servio tem um momento em que sua produo e consumo so simultneos, inseparveis. Assim, ao mesmo tempo em que um professor produz a sua aula, esta consumida pelos alunos. H dois fatores importantes desta caracterstica: o primeiro o fato de, por exemplo, o cliente poder interferir na produo do servio com sua participao. O segundo que no h uma segunda chance para o prestador, pois o servio tem que ser adequado no momento em que o cliente necessita (veja o caso dos erros mdicos). Variabilidade: servios so variveis, isto , os servios variam e podem variar conforme o prestador de servio e o cliente. Esta caracterstica tanto pode ser positiva como negativa. positiva quando permite a customizao, a personalizao e o atendimento diferenciado s expectativas de grupos de clientes. Assim, um palestrante pode adaptar a palestra a seu pblico, assim como um mdico pode adaptar o seu servio ao tipo de cliente que est atendendo. O lado negativo que ela torna difcil o estabelecimento de um padro de servio, de uma performance padronizada, imune a erros. Como garantir que grandes organizaes com centenas de empregados falem a mesma lngua, tratem o cliente do mesmo modo, tenham a mesma performance. O difcil no ser excelente um dia, mas conservar a excelncia todos os dias. Intangibilidade: o servio intangvel, isto , no palpvel. No entanto, devemos fazer um alerta: embora seja essencialmente intangvel, todo servio possui diversos elementos tangveis, palpveis, perceptveis. Por exemplo, em uma escola, o ambiente fsico, as instalaes, os materiais utilizados em sala, livros, apostilas e pessoas so elementos tangveis. Mais ainda: toda as comunicaes da escola so elementos visveis do servio, que, no mnimo, comunicam algo sobre ele. Desta maneira, reconhecemos que uma das tcnicas de marketing de servios justamente tangibilizar o servio, isto , tornar visvel, evidenciar aquilo que o servio promete. Como se diz com freqncia: todo o servio a compra de uma promessa. Temos que acreditar na promessa do servio e pagar para ver, isto , saberemos se a promessa que o servio sugere foi cumprida aps a experincia do servio ocorrer.
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Perecibilidade: os servios so perecveis, ou seja, no podem ser estacados. Isto, para o marketing de servios gera uma presso e uma necessidade de encontrar um ponto timo entre a oferta e a demanda do servio. Exemplo: um hotel que no vende suas dirias no ir recuper-las no dia ou semana seguinte, isto , o dia ou a semana no vendida representara um faturamento definitivamente perdido.
Pensar em marketing de servios pensar em valor atravs do desempenho.
4.9. Comunicao Integrada de Marketing

Comunicao integrada de Marketing o desenvolvimento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues. Tem como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto comunicao/propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas, buscando atingir uma comunicao eficaz por parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo. Exemplo: de uma maneira geral, os Televisores de 29 polegadas so todos iguais. O consumidor est sem tempo, tm o dinheiro contado e um excesso de informaes dirias, impossibilitando a compreenso, absoro e reteno integral das mensagens. Assim, na maioria das vezes, a compra feita com base unicamente em preo. Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente valorizada, e, mesmo assim, no conseguir seus objetivos de vendas e lucros se os clientes em potencial no a conhecerem ou no tiverem uma percepo favorvel a seu respeito (modelo Vega de TV, da Sony). Desta forma, a comunicao integrada de marketing imprescindvel para o sucesso dos planos de marketing. De uma maneira geral, o desenvolvimento da Comunicao Integrada de Marketing feito seguindo os seguintes passos: Desafio: como a qualidade no difere muito de um fornecedor para o outro e os preos costumam ser muito semelhantes, o desafio resume-se capacidade de compreender desejos e necessidades, comunicar e trocar informaes e se adaptar com eficcia s mudanas. Identificao do pblico-alvo ou audincia-alvo: identificar corretamente o pblico, determinar objetivos de comunicao, elaborar mensagens e selecionar os melhores canais para multiplicar seus efeitos dentro do oramento. Determinao dos objetivos da comunicao: a comunicao integrada de marketing tem como objetivo lembrar, persuadir e informar, sempre integrando de forma harmnica a mensagem desejada junto ao pblico-alvo, chamando sua ateno, gerando interesse, desejo e, por conseqncia, uma possvel compra. Elaborao da mensagem: o comunicador tem o papel de criar uma mensagem que aumente a ateno, reduza a disperso e anule os rudos, buscando uma resposta positiva aos consumidores. Seleo de canais de comunicao/mdias: definida a estratgia da mensagem, devese buscar os canais de comunicao e mdia mais eficientes para sua veiculao, atravs dos seguintes critrios: ndice de Audincia (percentual de audincia potencial
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total exposta a um determinado veculo de mdia medido por institutos de pesquisa), Abrangncia, Cobertura e Alcance (nmero de pessoas ou domiclios expostos), Custo por Mil (custo relativo para atingir mil domiclios) e Pontuao Bruta Total (somatrio da audincia-alvo em um espao de tempo). Estabelecimento do oramento: estima-se que o valor de investimentos em comunicao deva ser de 2% a 5% ao ano, com base no faturamento bruto de uma organizao de porte mdio. um porcentual relativo, que deve variar de acordo com o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou plano estratgico mercadolgico de cada empresa. Evoluo em relao s agncias de propaganda: a evoluo das agncias de propaganda pressupe a utilizao integrada do composto de comunicao e est relacionada valorizao e comunicao dos atributos e benefcios ligados marca.
Principais ferramentas do composto de comunicao: Propaganda: trata-se de qualquer forma de divulgao que tenha como objetivo apresentar e promover idias, produtos ou servios, de carter no pessoal, subsidiada por um patrocinador. a propaganda pode ser de produto, servio, marca, institucional, comparativa, corretiva, subliminar e documentrio. utilizando ferramentas de merchandisling, so estratgias de marketing, efetivadas dentro e fora da mdia, em um perodo limitado, oferecendo suporte e incentivo a aes de venda pessoal. amostragem, cupons de venda, brindes, descontos, bonificaes, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoes cruzada e material no ponto de venda. variedade de esforos para criar e manter uma imagem positiva da organizao com seus diversos pblicos. press-release, kits de mdia, marketing de eventos, exibies e endomarketing. comunicao gratuita de informaes organizao, produto ou servio. sobre a
Tipos de Propaganda:
Promoo de Vendas:
Tipos de Promoo:
Relaes Pblicas: Tticas mais usadas: Publicidade: Venda Pessoal:
a venda em si, buscando a interao e o relacionamento pessoal com o cliente, visando apresentar solues com base em benefcios percebidos e valores agregados. sistema interativo de comunicao que usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta ou transao mensurvel sem o uso de intermedirios. propaganda ou promoo de resposta telemarketing, venda direta e internet.
Marketing Direto:
Categorias:
direta,
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Comunicao Direta ou Endomarketing: a comunicao interna que possibilita a personalizao e integralizao da mensagem, para cada receptor dentro da empresa. A democratizao das informaes e o respeito pelo timing de compreenso de cada colaborador termina por fazer a diferena, quando de sua integrao real nas decises empresariais. A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro de comunicativo. Marca: a comunicao integrada de marketing a estratgia utilizada para desenvolver, posicionar, informar e lembrar a todo o mercado os valores, princpios, benefcios e solues gerados pelas empresas, representados por suas respectivas marcas.
4.10. Estratgias de Preos

O estabelecimento do preo de venda dos produtos ou servios uma das mais importantes e difceis tarefas de um administrador, estando entre aquelas que mais geram dvidas e discuses em uma organizao.
4.10.1. Formao dos preos ou o conceito de valor percebido

Inicialmente, uma concluso importante: na verdade quem estabelece o preo do produto ou servio no a empresa e sim o cliente. Entender isto fundamental, pois muda o conceito que se tem de que a empresa quem faz o preo. O que ocorre na prtica que o cliente percebe um valor no produto ou servio que a empresa est oferecendo: se este valor percebido for maior que o preo estabelecido os clientes iro comprar o produto, certamente gerando bons volumes de venda. Exemplo: fusca, carros da Fiat, carros 1.0 e o televisor Philips.
4.11. Web Marketing

A Internet est revolucionando a forma de acesso informao, e, conseqentemente, criou mais uma forma de aplicao do marketing: o Web Marketing. Pode-se dividir as aes de marketing em quatro segmentos, conhecidos como composto de marketing: Produto, Preo, Distribuio e Comunicao e, conceituar a Web Marketing como uma nova ferramenta de comunicao e distribuio realizada por meio de recursos digitais, em que organizaes e consumidores buscam interatividade total nos seus relacionamentos, proporcionado uma troca com satisfao rpida, personalizada e dinmica. Vamos ver agora como a comunicao e distribuio foram afetadas de forma avassaladora pela Internet.
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4.11.1. Ciclo de Vida dos Produtos

Com a propagao das informaes sobre produtos e servios por meio de websites ou e-mail, os consumidores esto cada vez mais exigentes e conhecedores do produto, e em muitos casos conhecem mais detalhes sobre o produto que o prprio vendedor da loja do varejo. Com esta presso, o mercado se obriga a oferecer novos produtos diferenciados, fazendo com que o ciclo de vida dos produtos se torne menor, uma vez que os desejos e necessidades das pessoas se alteram.
4.11.2. Preos menores

Quando o consumidor vai comprar uma televiso em um shopping, ele pode gastar seu tempo pesquisando preos em um nmero pequeno de lojas do setor, para enfim efetuar sua escolha, levando em considerao a varivel principal, o preo, uma vez que o produto escolhido o mesmo, sem diferenas substanciais de qualidade e garantia. O consumidor da internet tem sua disposio, em pouqussimo tempo, dezenas de lojas que vendem esta televiso, ou seja, a sua pesquisa ser muito mais ampla e, conseqentemente, descobrir o melhor preo e a melhor condio de pagamento. H lojas, inclusive, que possuem polticas de preo diferenciadas para a internet e para a loja convencional, em que normalmente o preo da loja virtual menor.
4.11.3. Novos Mercados

Uma empresa que vende seus produtos em uma loja convencional normalmente tem alvo o pblico da regio prxima ao seu estabelecimento. Quando a empresa entra no mundo da web, conseqentemente sua marca e seus produtos esto disponveis para visualizao de qualquer pessoa neste planeta que tenha acesso internet, ou seja, ela abre seu comrcio para o mundo.
4.11.4. Mundo dos Servios

Atualmente 55% da economia brasileira movida pelos servios. Com a internet, o nmero de servios oferecidos aos consumidores finais e no relacionamento de compra e venda entre organizaes chegar a algo prximo de 70% no final de 2005. Um dos motivos deste crescimento o avano dos processos de relacionamento com o consumidor por meio da internet e, conseqentemente, no mercado de compra e venda entre empresas.
4.11.5. Milhares de novos Canais de Comunicao

Hoje em dia, tm-se muitas alternativas de comunicao, sejam rdio, jornais, revistas e televiso. Porm, nada se compara a internet. Por que esperar o noticirio noite da TV para acompanhar a cotao do dlar se possvel obt-la minuto a minuto no computador. So inmeros exemplos, mas o fato que embora tenhamos mais opes, continuamos a ter apenas 24 horas por dia. Assim, escolhemos os canais de TV que nos oferecem maior qualidade, e visitaremos os websites que nos agregarem maior valor, ou seja, quem ganha com isto o consumidor.
4.11.6. Transformando o Tangvel no Intangvel

Aproximadamente 60% das compras realizadas pela internet hoje so produtos relacionados a CDs e livros. Mesmo assim, algo de novo est ocorrendo com estes produtos. Eles esto deixando de ser produtos tangveis para se tornarem arquivos de computador, sem perder sua funcionalidade original: a de tocar msica e proporcionar leitura. O mundo est acompanhando o nascimento do formato de msica MP3, um arquivo de computador capaz de tocar msicas com qualidade prxima a de um CD original, sendo que para adquiri-lo basta ter acesso a internet. Assim, j se pode comprar msica sem a necessidade de receber um CD pelo correio e o crescimento do mercado de livros eletrnicos tambm uma amostra dessa mudana de consumo.
4.11.7. Marketing de Permisso

Quando recebemos uma correspondncia em casa oferecendo um produto atravs de um catlogo ou um folder, nossa deciso simples: abrir a carta, ler e decidir se a jogamos fora ou guardamos para futura consulta, mesmo por que o volume de cartas no to grande assim. O problema para o consumidor em relao internet, que provavelmente tambm receber, em seu endereo eletrnico, oferta de produtos ou servios em um volume muito maior, prximo ao insuportvel. Atualmente, quando algum envia mensagem de ordem comercial a um consumidor e este no autorizou o envio, o primeiro acusado de invaso de privacidade, havendo j no Brasil, alguns casos de reclamao judicial. A soluo neste caso o marketing de permisso, que consiste em receber de alguma forma, por parte do consumidor, uma autorizao para o envio de mensagens de cunho comercial. O marketing de permisso representa hoje, sem dvida, a principal ferramenta de Web Marketing.
4.11.8. Convenincia ao Consumidor

Enfrentar filas no banco para realizar um saque, depsito ou pagamento coisa do passado para muitos consumidores que possuem acesso internet. A convenincia nesse campo, trazida pela internet, surpreendente. J existe a possibilidade de se fazer ps-graduao de forma semipresencial. Ainda cedo para se contabilizar as mudanas ocorridas em todo este processo, mas tem-se uma certeza: o consumidor est tendo cada vez mais facilidade na busca da informao, e a empresa que no viabilizar este processo ter sua sobrevivncia organizacional ameaada.
4.11.9. Customizao
Na maioria das vezes compramos um CD por causa de uma ou poucas msicas realmente boas. As demais vem de quebra, j que no possvel comprar s as que interessam. A internet est possibilitando, a cada dia, a personalizao de produtos ou servios aos consumidores.
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Por exemplo, j possvel comprar roupas pela internet em que especificamos as nossas medidas e o modelo desejado. Podemos tambm visitar websites de notcias, em que selecionamos os assuntos de nosso interesse, para recebermos diariamente em nossa caixa postal eletrnica, criando deste modo, um jornal personalizado. Num mundo onde os produtos esto se tornando cada vez mais parecidos no aspecto tcnico, a soluo mais vivel e eficiente para a diferenciao no mercado , certamente, a personalizao de produtos e servios.
4.11.10. Novo Mundo da Concorrncia

Se algum lhe perguntar quem a sua concorrncia, a resposta mais simples e comum encontrada nos livros de marketing tradicional aponta que So todos aqueles que oferecem produtos e servios similares ao seu, a preos tambm similares. Com o web marketing preciso esquecer esta idia. Por exemplo, equipamentos como DVDs e videoqus e ligaes internacionais pelo telefone comercial j se tornaram vtimas da concorrncia da internet, pois seus produtos esto sendo substitudos de forma rpida por solues digitais.
4.11.11. Reduo de Custos

Qualquer empresa pode utilizar aes de web marketing para obter reduo dos seus custos. A criao, por exemplo, de uma pgina na internet para demonstrar produtos e servios aos seus atuais e futuros clientes, alm de proporcionar alta qualidade de imagens, no impe limitao de tamanho, cor e formato, podendo-se, inclusive, inserir fotos, sons e vdeos.
4.11.12. Um Consumidor Diferente, Exigente, porm Atuante

Hoje, no Brasil, existem aproximadamente 26 milhes de usurios de internet. Se comparada com a populao brasileira, este nmero pode no ser significativo. Mas, preciso ter cuidado com esta visai, que certamente equivocada. Acontece que estes milhes de brasileiros possuem capacidade de compra real, inseridos na sua maioria entre classes mdia e alta, com alto nvel de escolaridade. O consumidor da internet exigente, no aprecia demora, seja para visualizar uma pgina ou para receber um produto, quando decide reclamar no poupa palavras, pesquisa muito antes de comprar, busca normalmente o preo mais barato, enfim, um consumidor extremamente ligado nos seus direitos.
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4.12. Marketing Pessoal

O modelo de sociedade em que vivemos dita padres de competitividade extremamente elevados em praticamente todas as reas. Tanto em aspectos visuais, de comunicao e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundrios, pequenas diferenas podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um modelo injusto, mas a realidade que este o modelo em que transitamos. O reconhecimento de competncias e habilidades fundamental para diferenciar e situar um indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal. fato que nem todos possuem as mesmas competncias e habilidades. Porm, muitos as possuem e, por uma srie de fatores, elas no so facilmente reconhecveis. E habilidades encobertas geram uma grande desvantagem, especialmente quando a competio acirrada. Todos j se perguntaram: porque fulano de tal, sendo menos preparado, menos hbil, menos esforado e experiente, galgou sucesso pessoal ou profissional maior do que o nosso? Talvez uma das respostas seja a prtica do Marketing Pessoal. Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratgia individual para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros. Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento poltico, falso, visando apenas uma conquista especfica. Hoje, para avanar em meio verdadeira selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se tornando uma ferramenta cada vez mais necessria para todos, do mais simples ao mais sofisticado. Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso a prtica do marketing pessoal, so: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros A comunicao interpessoal A montagem de uma rede relacionamentos O correto posicionamento da imagem A prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais
Posicionamento emocional pode ser definido como sendo a forma com que as pessoas se lembraro de um individuo. Algumas pessoas se recordam de outras pela maneira corts, positiva e educada como foram tratadas, pela sinceridade e zelo com que tiveram o contato, enfim, pelas emoes positivas que remetem imagem de outrem. Ao contrrio, h pessoas que deixam uma imagem profundamente negativa, mesmo que o contato interpessoal tenha sido curto. Assim, a prtica do marketing pessoal dever ser responsvel por um grande cuidado na maneira como se do os contatos interpessoais. So fundamentais para isso atitudes que remetam ateno, simpatia, assertividade, ponderao, sinceridade e demonstrao de interesse pelo prximo, de uma forma autentica e transparente. Reza uma mxima do
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marketing pessoal: ateno personalizada a quem quer que seja nunca investimento sem retorno. A comunicao interpessoal pode ser definida como sendo o grande elo que destaca um individuo em meio massa. Quando ele fala, quando se expressa por escrito ou oralmente, quando cria vnculos de comunicao continuada, o individuo externa o que tem de melhor em seu interior. Assim, usar um portugus correto e adequado a cada contexto, escrever bem, vencer a timidez, usar dilogos motivadores e edificantes e manter um fluxo de comunicao regular com as pessoas bsico para um bom desenvolvimento do marketing pessoal. Temos sempre a tendncia de ver as pessoas que se comunicam bem como lderes no campo em que atuam. Rede de relacionamentos pode ser definida como uma teia de contatos, nos mais variados nveis, fundamentais para o individuo se situar socialmente, tanto de forma vertical (com relaes em plano mais elevado que o seu) quanto horizontalmente (com seus pares, em plano semelhante). Quando se fala em rede de contatos, dois desafios surgem imediatamente: dimensionar os relacionamentos de forma plural, isto , ser capaz de se relacionar em qualquer nvel, tornando-se lembrado por todos de forma positiva; e manter a rede de contatos, enviando mensagens periodicamente, fazendo-se presente em eventos sociais e tratando aos outros com ateno e cordialidade. Posicionamento de imagem pode ser definido como uma adequao visual ao contexto social. fato que a sociedade hipervaloriza a imagem e, exageros parte, o princpio do cuidado visual precisa ser analisado realisticamente. Assim, o traje correto e adequado ao momento, a combinao esttica de peas, cores e estilo, bem como os cuidados fsicos fundamentais (o corte do cabelo, a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma composio harmnica e atrativa da imagem. Finalmente, a prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais o grande elemento do marketing pessoal e, como destaque social, a melhor forma de galgar um lugar nas mentes e coraes dos que nos cercam. No preciso dizer que apoiar, ajudar e incentivar as pessoas deve ser um conjunto de atitudes sinceras, transparentes e baseadas no que se tem de melhor. At porque aes meramente aparentes so facilmente detectadas e minam a essncia do marketing pessoal verdadeiro. O segredo, portanto, sempre se perguntar: de que maneira posso ajudar? De que forma posso apoiar? Como posso incentivar o crescimento, o progresso e o bem-estar do prximo? Quando bem praticado, o marketing pessoal uma ferramenta extremamente eficaz para o alcance do sucesso social e profissional. E o melhor que, alm de beneficiar que o pratica, ele tambm proporciona bem estar para os que esto ao redor.
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Alguns detalhes merecem ateno especial: Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanas; Ter conscincia da importncia da atitude para a concretizao de objetivos; Saber focar os problemas e controlar a preocupao e os sentimentos de frustrao e angstia; Entender e acreditar a prpria capacidade de realizao e de superao de obstculos; Manter-se motivado; Usar uma forma gentil e atenciosa de tratar as pessoas, de forma que ela trabalhe como seu diferencial; Seja absolutamente pontual; Preocupe-se com a objetividade e a honestidade para que voc no seja trado com detalhes de menor importncia; Observe com cuidado a roupa que vai usar, adequando-a cuidadosamente situao e ambiente; ela pode abrir ou fechar portas; Preocupe-se com o seu linguajar, seu gestual e com o tom da sua voz. Evite grias ou expresses chulas, controle suas mos e braos, fale baixo e devagar; Controle suas emoes mas no as anule, elas so muito importantes para mostrar o seu envolvimento ou comprometimento com o tema que est sendo tratado; Cuidado com o uso do celular; No fale demais nem de menos.
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5. EMPREENDEDORISMO
5.1. Conceito
Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos. Podemos citar como caractersticas do empreendedor: Criatividade Capacidade de organizao e planejamento Responsabilidade Capacidade de liderana Habilidade para trabalhar em equipe Gosto pela rea em que atua Viso de futuro e coragem para assumir riscos Interesse em buscar novas informaes, solues e inovaes para o seu negcio Persistncia (no desistir nas primeiras dificuldades encontradas) Saber ouvir as pessoas Facilidade de comunicao e expresso
O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da populao. tambm um fator importantssimo na gerao de empregos e renda.
5.2. Origem e histria

Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneursbip. Popularizou-se atravs da importao do ingls, cuja origem vem de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sculo 12 para designar aquele que incentivava brigas. No final do sculo 18, passou a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Nessa poca, Cantillon, que lhe deu o significado atual, o termo se referia a pessoas que compravam matrias-primas (geralmente um produto agrcola) e as vendiam a terceiros, depois de process-las identificando, portanto, uma oportunidade de negcios e assumindo riscos. Say foi mais alm e considerou o desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos empreendimentos.
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5.3. Definio
Cada pesquisador baseado no seu campo e rea de atuao, constitui seu prprio conceito. Duas correntes principais tendem, no entanto, a conter elementos comuns maioria delas. So as dos pioneiros do campo: os economistas, que associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio. Dois economistas, Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803), dedicaram ateno criao de novas empresas e seu gerenciamento. Cantillon foi o primeiro a definir as funes do empreendedor. A palavra empreendedor, de emprego amplo, utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao e outros. A concepo que Say tinha do empreendedor algum que inova e agente de mudanas permanece at hoje. Filion [1999a] considera Jean Baptiste Say o pai do empreendedorismo, mas foi Schumpeter quem deu projeo ao tema, associando definitivamente o empreendedor ao conceito de inovao e apontando-o como elemento que dispara e explica o desenvolvimento econmico. O empreendedorismo como uma febre, vem contagiando a muitos ao redor do mundo, presencia grandes mudanas em velocidades alucinantes, envolvendo novas tecnologias, novas formas de comercializao. O empreendedor algum capaz de desenvolver uma viso, Deve saber persuadir terceiros, scios, colaboradores, investidores, convenc-los de que sua viso poder levar todos a uma situao confortvel no futuro. Utilizando energia e perseverana, e uma grande dose de paixo constri algo a partir do nada e continuar em frente, apesar de obstculos, armadilhas e da solido. O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, por entender que ela produto de trabalho duro. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de identificar, agarrar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade. Ter coragem de assumir riscos. no ter medo de transformar seus sonhos em realidade. Que seja auto suficiente, identifique e aproveite oportunidades. O empreendedor percebe o mercado de forma diferenciada, v o que os outros no percebem, tm a motivao, e deve estar preparado e conhecer formas de anlises do negcio, do mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos firmes e saber colocar a sorte a seu favor.
5.4. Alguns Cuidados

O Empreendedor jamais deve cair na zona de conforto, ou seja, acomodado sem viso e nem iniciativa, estando sujeito a no alcanar os objetivos Entrar antes no mercado, com grande idia, no garantia de sucesso. A primeira empresa sinaliza a existncia de um mercado altamente convidativo, atraindo concorrentes que podero domin-lo. Precisa-se acima de tudo capacidade para levar adiante e obter o mximo de desempenho
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5.5. Comportamento do Empreendedor

So Passos de um legitimo empreendedor: Estabelecimento de metas; Busca de informaes; Planejamento e monitoramento; Busca de oportunidades e iniciativa; Exigncia de qualidade e de eficincia; Capacidade de correr riscos calculados; Persistncia; Comprometimento; Persuaso e rede decontatos; Independncia e auto confiana
AS METAS, que devem ser especficas bem definida, mensurveis capazes de se estabelecer um levantamento de conquista, alcanvel algo que seja possvel, relevante - que traga satisfao pessoal, temporal a partir de um prazo preestabelecido. A BUSCA DE INFORMAES, obteno de informaes de clientes, fornecedores e concorrentes. estudo de como fabricar um produto ou fornecer um servio, consulta especializada para obter assessoria tcnica ou comercial. PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS, Refere-se ao Planejamento dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Periodicamente fazer Reviso dos planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais. A BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA, Fazer as coisas antes do solicitado ou forado pelas circunstncias. expandindo seus negcios, aproveitando oportunidades fora do comum. A EXIGNCIA DE QUALIDADE E DE EFICINCIA, Significa Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido mais barato. agir de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia, desenvolvendo ou utilizando procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e atenda os padres de qualidade previamente combinados. A CAPACIDADE DE CORRER RISCOS CALCULADOS, Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente, age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. desafios e riscos somente de carter moderado. A PERSISTNCIA, agir diante de um obstculo, repetindo ou mudando de estratgia a fim de enfrentar ou super-lo. Assumindo responsabilidade pessoal em atingir as metas e objetivos. Jamais confundir Persistncia e Teimosia dentro de um estudo pode-se persistir em busca de objetivos, O teimoso mesmo com informaes desfavorveis continua a insistir em sua atitude imprudente. COMPROMETIMENTO, Fazer sacrifcio para cumprir tarefa, esmerar-se em manter clientes satisfeitos.
PERSUASO E REDE DE CONTATOS, Utiliza estratgia deliberadas para influenciar ou persuadir os outros, desenvolver e manter rede de contatos INDEPENDNCIA E AUTO CONFIANA, busca autonomia ,caminha com prprias pernas , mantm ponto de vista ,mesmo diante de resultados inicialmente desanimadores, acredita na prpria capacidade. A Auto confiana em demasia gera pr-potncia tornando-se prejudicial ao ato empreendedor.
5.6. PLANO DE NEGCIOS

Um roteiro precioso para voc planejar a sua empresa e criar documento vivo que descreve os objetivos de um negcio O plano de negcio o melhor instrumento para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. Desenvolver o seu um sinal de maturidade e planejamento atravs de seu plano de negcio quem quer iniciar uma empresa tem mais segurana para alcanar o xito e tambm ampliar ou promover inovaes. Assim como para construir uma casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral necessrio fazer um cuidadoso planejamento. Ou seja, a casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso. Idias assim nascem em nossos coraes, porm, para que elas se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo. Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas. Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos abrir um negcio. E empreender, muitas vezes, uma viagem para um lugar desconhecido. Para voc organizar suas idias que foi criado o plano de negcio. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, ele ser o seu mapa de percurso. O plano ir orient-lo na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua idia e na gesto da empresa. Ao final, seu plano ir ajud-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?. Lembre-se de que a preparao de um plano de negcio um grande desafio, pois exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.
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6. PLANO DE CARREIRA
Tecnicamente falando, um plano de carreira uma srie de passos que voc deve tomar para atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo. A concepo de um plano de carreira vem de uma poca em que o mundo girava mais lento e as profisses no mudavam com a velocidade que mudam hoje. Portanto eu enxergo que hoje um plano importante, mas no tanto quanto uma viso estratgica de mercado. A maneira mais simples de se enxergar estratgia pensar que voc est em um ponto "A" e precisa atingir um ponto "B". Estratgia o que deve ser feito para se chegar l, o que nem sempre uma linha reta. A entra a inteligncia do estrategista em analisar as muitas variveis envolvidas no processo e escolher aquela que melhor se aplica situao. Quem costuma velejar sabe que para ir do ponto "A" ao "B" s vezes preciso viajar em zigue-zague para aproveitar melhor os ventos. Porm, a idia de pontos "A" e "B" apenas uma ilustrao simples, mas nem sempre reflete a realidade. H situaes em que a melhor estratgia no ir ao ponto "B" ou at mesmo partir para outra carreira. Mas como voc iria imaginar que em seu futuro existiriam pontos "C" ou "D"? Uma boa estratgia no pode partir de premissas imutveis e precisa levar em conta as possibilidades. Infelizmente muitos profissionais traam uma estratgia do tipo "Quando crescer quero ser motorneiro de bonde". A os bondes desaparecem e ele fica a ver navios. No o plano que deve acompanhar o profissional, mas a viso estratgica de sua carreira, porque o mercado vai mudar muito rapidamente. Quem comea uma faculdade pode encontrar a profisso que escolheu completamente diferente quando sair da escola 4 ou 5 anos depois. Antigamente fazamos planos para vinte anos, depois para dez, depois para cinco, para trs... Hoje um terrorista qualquer assume o controle de um avio e muda o mundo em questo de minutos. A melhor estratgia hoje a estratgia da mudana contnua, ou melhor, da prontido para a mudana. No existe uma receita ou, pelo menos, eu no uso uma do tipo "em 2008 vou fazer isso, em 2009 vou fazer aquilo, em 2010 viajarei a tal lugar..." Minhas listas so muito momentneas porque no sei o dia de amanh. Mas vivo olhando para as possibilidades. O profissional deve avaliar se o seu planejamento no est engessando sua carreira. O gesso sempre um problema para qualquer negcio. Pessoas engessadas demoram a se mover ou tm movimentos que esto fora de seu alcance simplesmente porque no foram previstos. bom traar uma rota, mas se perceber que h um desvio frente, no v atropelar os cavaletes de sinalizao s porque j est com sua rota traada. H coisas que so comuns a todas as profisses. Por exemplo, voc precisa ter uma viso de marketing para qualquer atividade que exercer. Voc precisa ter noes de finanas, de contratao e relacionamento com pessoas, viso organizacional, conhecimento de vendas e negociao. enorme o nmero de atividades que voc encontra em todas as empresas e essa experincia pode ser transportada para sua carreira em diferentes segmentos. Muitos profissionais so completamente alheios a isso. Enquanto no trabalham na profisso exata que escolheram, acham que no h nada a aprender ali. preciso entender que em qualquer atividade podemos encontrar atividades anlogas cujos conceitos podem ser aplicados em outras atividades. As grandes invenes vieram de grandes analogias. Algum viu uma chaleira e inventou a mquina a vapor. Andar de bicicleta a gente aprende andando. Comunicar-se algo que aprendemos nos comunicando. Voc pode ler todos os livros de comunicao, mas se no praticar, no sair do lugar. Muitos alegam que so tmidos, que no sabem falar, que isso e aquilo, mas a
comunicao exige uma atuao, exige que voc incorpore uma personagem comunicativa, como se estivesse no teatro. Um ator representa diferentes papis em sua vida artstica, e pode no ser coisa alguma dos papis que representou. Assim com a comunicao. preciso representar, porque ela uma necessidade vital para o profissional. Obviamente alguns tero melhor talento, e outros nem precisaro representar porque ser comunicativo faz parte de sua natureza. Quanto a poder de deciso e administrao, vale a mesma regra, porm como envolve conseqncias mais amplas e srias, bom lembrar que nem todas as pessoas tm condies de decidir e administrar. por isso que em todas as pocas as tribos tiveram chefes, os exrcitos comandantes e os pases reis ou presidentes. Algum sempre precisar estar no poder para que as coisas funcionem. Se no tenho jeito para administrar, melhor que deixe isso para quem est mais apto e procure me aperfeioar naquilo que est dentro de minhas competncias. As conseqncias de uma comunicao deficiente podem prejudicar a carreira apenas do profissional, mas as conseqncias de uma m administrao tm um impacto mais amplo. Para algumas pessoas ganhar mais progredir profissionalmente. Para outras, fazer aquilo que gosta. H ainda quem goste mesmo dos ttulos, do tapinha nas costas, da placa com seu nome na porta da sala, da vaga reservada no estacionamento da empresa. Varia muito de pessoa para pessoa. Em qualquer situao, o caminho sempre procurar ser o melhor naquilo que voc faz. Porm, geralmente no so os que melhor executam algo que ganham mais, se a meta for dinheiro, mas os melhores em detectar oportunidades ou administrar para que outros faam o que ele quer que seja feito. Na opo "cargo melhor ganhar mais", quanto mais distante voc estiver da realizao tangvel ou de fazer as coisas, maior ser sua receita. simples perceber isso. Basta observar a pirmide organizacional: os que esto no topo ganham mais e fazem menos, em termos de coisas tangveis, ou seja, trabalham mais com o crebro do que com as mos. At entre os pases acontece isso. Os mais ricos so os donos das patentes e dos copyrights. Os que transformam essas patentes em produtos tangveis so mais pobres. Se por "plano de carreira" voc entendeu que o melhor plano , na verdade, uma viso e disposio para mudanas constantes, ento os requisitos so a falta de um engessamento que dificulte essas mudanas. H porm outras opes para planos de carreira, como prestar um concurso pblico e ter um cargo pblico como sua meta. H pessoas que se do muito bem nesse sentido e so felizes. Outras tm como objetivo, no uma carreira, mas o fim dela, ou uma aposentadoria. Essas so as que esto na pior situao, porque vo passar a vida fazendo mal o que fazem, azedando a vida de todo mundo ao redor, de olho no dia em que podero ficar sem fazer nada. So pessoas avessas ao trabalho e que acreditam que a melhor meta parar de trabalhar e virar revestimento de sof.
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ndice
1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO..................................................................... 3 1.1. Conceito de administrao ......................................................................................... 4 1.2. Origem........................................................................................................................ 4 1.3. A Administrao ........................................................................................................ 6 1.3.1. Perfil dos administradores.................................................................................. 7 1.4. Teorias da Administrao........................................................................................... 8 1.4.1. Escola Clssica................................................................................................... 8 1.4.2. Administrao Cientfica.................................................................................... 8 1.4.3. Teoria clssica .................................................................................................... 9 1.4.4. Escola Comportamental ................................................................................... 10 1.4.5. Escola Quantitativa .......................................................................................... 12 1.5. A evoluo da teoria da Administrao ................................................................... 13 1.5.1. Abordagem sistmica ....................................................................................... 13 1.5.2. Abordagem contingencial ................................................................................ 13 1.5.3. Uma nova abordagem das relaes humanas ................................................... 14 1.6. Objetivos da Administrao ..................................................................................... 14 1.6.1. Princpios gerais da Administrao.................................................................. 14 PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE ............................. 17 2.1. A obra de Fayol ........................................................................................................ 17 2.1.1. As Seis Funes Bsicas da Empresa .............................................................. 18 2.1.2. Conceito de Administrao .............................................................................. 18 2.1.3. Funes universais da Administrao .............................................................. 19 2.1.4. Proporcionalidade das Funes Administrativas ............................................. 19 2.1.5. Diferena entre Administrao e Organizao................................................. 20 2.1.6. Princpios Gerais de Administrao para Fayol ............................................... 20 2.1.7. Princpios Universais de Fayol......................................................................... 21
2.
3. INOVAO, PROPRIEDADE INDUSTRIAL / INTELECTUAL E DIREITO AUTORAL............................................................................................................................... 25 3.1. Introduo................................................................................................................. 25 3.2. Novos elementos no processo de inovao .............................................................. 25 3.3. A economia baseada no conhecimento e no aprendizado ........................................ 28 3.4. O processo de aprendizado interativo ...................................................................... 30 3.5. PATENTES.............................................................................................................. 31 3.5.1. Obrigaes do titular da patente....................................................................... 32 3.5.2. Requisitos de Patenteabilidade......................................................................... 32 3.5.3. Tipos de patentes .............................................................................................. 32 3.5.4. O que no pode ser patenteado......................................................................... 33 3.5.5. No so considerados Invenes ou Modelo de Utilidades ............................. 33 3.5.6. Contedo de um documento de patente ........................................................... 33 3.5.7. Validade territorial ........................................................................................... 33 3.5.8. Acordos e tratados entre os pases a fim de facilitar os processos nacionais... 34
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3.6. Marcas ...................................................................................................................... 34 3.6.1. Desenho Industrial............................................................................................ 36 3.7. PROPRIEDADE INTELECTUAL .......................................................................... 37 4. CONCEITOS DE MARKETING .................................................................................... 39 4.1. Conceito ................................................................................................................... 39 4.2. Orientao das empresas .......................................................................................... 41 4.2.1. Orientao para a produo.............................................................................. 41 4.2.2. Orientao para o produto ................................................................................ 41 4.2.3. Orientao para as vendas ................................................................................ 42 4.2.4. Orientao para o marketing ............................................................................ 42 4.3. Sistemas de Informaes em Marketing .................................................................. 43 4.4. Necessidades e Comportamento dos Consumidores................................................ 43 4.4.1. Fatores que influenciam o comportamento do consumidor ............................. 44 4.5. Pblico-alvo ............................................................................................................. 45 4.5.1. Segmentao de Mercado................................................................................. 45 4.6. Estratgia do canal de distribuio........................................................................... 47 4.7. Composto Promocional ............................................................................................ 47 4.8. Marketing de Servios.............................................................................................. 48 4.8.1. Comoditizao.................................................................................................. 48 4.8.2. Caractersticas e implicaes do servio para a prtica da administrao de marketing.......................................................................................................................... 49 4.9. Comunicao Integrada de Marketing ..................................................................... 50 4.10. Estratgias de Preos ............................................................................................ 52 4.10.1. Formao dos preos ou o conceito de valor percebido................................... 52 4.11. Web Marketing..................................................................................................... 52 4.11.1. Ciclo de Vida dos Produtos.............................................................................. 53 4.11.2. Preos menores................................................................................................. 53 4.11.3. Novos Mercados............................................................................................... 53 4.11.4. Mundo dos Servios ......................................................................................... 53 4.11.5. Milhares de novos Canais de Comunicao..................................................... 53 4.11.6. Transformando o Tangvel no Intangvel......................................................... 54 4.11.7. Marketing de Permisso ................................................................................... 54 4.11.8. Convenincia ao Consumidor .......................................................................... 54 4.11.9. Customizao ................................................................................................... 54 4.11.10. Novo Mundo da Concorrncia ..................................................................... 55 4.11.11. Reduo de Custos ....................................................................................... 55 4.11.12. Um Consumidor Diferente, Exigente, porm Atuante................................. 55 4.12. Marketing Pessoal ................................................................................................ 56 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................... 59 5.1. Conceito ................................................................................................................... 59 5.2. Origem e histria...................................................................................................... 59 5.3. Definio .................................................................................................................. 60 5.4. Alguns Cuidados ...................................................................................................... 60 5.5. Comportamento do Empreendedor .......................................................................... 61 5.6. PLANO DE NEGCIOS ......................................................................................... 62 PLANO DE CARREIRA ................................................................................................. 63
5.
6.
Pg 66
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