Autoridade e tarefas nos

pequenos grupos
Ana Luísa, Fernanda Freitas,
Giovanna Lyssa, Heloisa Machado,
Igor Prado, Natan Vitor, Raíssa
Souza
Kurt Lewin, Robert Lippit e R. K.
White
● Buscam reproduzir fenômenos de
grupos constatados na vida real em
laboratório;

● Buscam estabelecer as vantagens

de um leadership democrático em
relação a um leadership autoritário.
 Pesquisa-ação

Participantes Hipóteses
Sujeitos e objetos da Fatores afetivos e
experiência inconscientes

Problemas Verdade científica

Concepção mais
Ciências humanas
relativa
Grupos de trabalho
Não devem jamais ser considerados
como um organismo fechado em si
mesmo.
Variáveis no exercício da autoridade
01
Inserção na 02
sociedade global
Natureza da tarefa e
recursos disponíveis
03
Personalidade dos
membros
Constantes dos grupos de trabalho

Competência dos
membros

Nível de socialização
Autoridade e estruturas do
grupo de trabalho
Precisões sobre a forma que um grupo, com objetivo de
realizar um trabalho, deve ser estruturado considerando
a funcionalidade da autoridade.
 Tamanho de grupo de trabalho
O exercício da autoridade está
diretamente ligada ao tamanho do
grupo. Quanto maior o grupo, maior a
dificuldade de manejar os três
momentos essenciais:
01- Momentos de discussão
02- Decisão
03- Execução
Possibilidades de organização:
● Grupos de 2, 3 e 4 integrantes;
● Grupos com número pares e
grupos com número ímpares;
● Grupo ideal: 5 ou 7 integrantes;
● Grupos maiores que uma dezena
Composição de um grupo de trabalho

Principais
variáveis: Sexo Idade

Origem étinca Modalidade da Anos de

aquisição de sua experiência
competência
 Grupos Grupos
homogenêos X heterogêneos
● Pouca identificação com a
autoridade;
● Maior possibilidade de
● Tarefa tem uma tendência a
identificação com a
ser desenvolvida de forma
autoridade;
mais conflituosa e com
● Realização da tarefa vai
tensão;
ser facilitada;
● Pode ter a integração mais
● Integração vai
lenta, porém ela tende a ser
acontecer mais
mais profunda;
rapidamente.
● Possui mais resistência às
pressões e problemas
internos.
 Estruturas de poder
Passivo/
Autocrático Democrático
Laissez-faire
Assume e compartilha
Dominador e responsabilidades,
Incapaz de assumir
Obsessivo responsabilidades e de preocupa-se
impor limites. constantemente se todos os
Ambos aspiram ao poder e membros estão plenamente
controle absoluto, são de acordo com as
incapazes de compartilhar discussões, decisões e
responsabilidade ou atribuir execuções.
poder a outros.
 Estrutura de trabalho
“Reconhecer uma interdependência do leadership do
membership” (MAILHIOT, 2020, p. 167).
Todos devem aceitar participar ativamente nos três
momentos essenciais (discussão, decisão e execução);
● Esse consentimento implica em tornar suas
comunicações e interações funcionais.
 Estrutura de trabalho
● Primeiras fases:
○ Papéis individuais - exibicionista, oponente irredutível, criança mimada ou
retardatário crônico;
○ Desejo de serem aceitos como indivíduos.
● Clima de aceitação mútua e recíproca:
○ Papéis de solidariedade
■ Principal: mediador.
○ Principais papéis de tarefa:
■ pesquisador,
■ orientador,
■ informante.
○ Condutor/responsável: deve manter a dinâmica grupal funcional e favorecer a
criatividade.
Autoridade e gênese
do grupo de trabalho
O responsável pelo grupo deve
garantir o crescimento do grupo, ou
seja, eficiência e criatividade no
desenvolvimento da tarefa, apesar da
estrutura do grupo e do que lhes foi
imposto, muitas vezes, na sua
constituição.
 Fases da integração

Individualista Identificação Integração

● Desejo de autoafirmação ● Quanto + heterogêneo ● Sentimento de plena
como indivíduo. o grupo, + demorará aceitação dos membros.
● Essencial para a esta fase. ● Líder deve verificar se
formação do grupo em si. ● Alguns membros ninguém ficou de fora.
● O líder deve encorajar formarão subgrupos. ● Líder deve garantir clima
esta fase. ● Líder com papel de solidariedade.
● Necessidade de decisivo na inclusão
segurança dos membros igual de todos.
 Leis de integração
1- Aceitação da
ansiedade
● A ansiedade é inerente
ao crescimento.
● Tentar resistir à
frustração e à
ansiedade pode gerar a 2- Complementaridade
regressão. ● Complementar é +
importante que nivelar
as diferenças.
● Líder deve fazer o
membro se entender
como diferente, mas
incompleto.
 Critérios de integração

Validade das Coesão ideal Permeabilidade

comunicações das fronteiras
● Após a integração, ● Se houver boa ● Integração e
os membros comunicação e solidariedade
adotariam uma sensibilização, haverá + elevadas.
linguagem comum. coesão. ● Não há risco da
● Líder conseguiria ● Culpa ao deixar de fazer ausência ou presença
adotar relações algo do trabalho. de novos membros
humanas ● Integração finalizada. afetarem o grupo.
igualitárias.
AUTORIDADE
E DINÂMICA
NOS GRUPOS
DE
TRABALHO
 Que papéis essenciais o líder
deve assumir para obter uma
participação máxima e ideal de
cada um dos membros para a
realização da tarefa?
 Processo de solução de problemas
1- Definição dos em grupo
problemas
Explorar os objetivos da
tarefa que irão realizar,
delimitar suas
fronteiras, planejar sua 2- Promoção das
execução e fixar prazos ideias
para sua realização.
Iniciar a busca de
elementos que
solucionem os
problemas
levantados na fase
anterior.
Processo de solução de
problemas em grupo
3- Verificação
O senso crítico deve ser utilizado, onde os
membros devem realizar uma triagem entre
as soluções realistas e as utópicas que foram
propostas na fase anterior.
Processo de solução de problemas
em grupo
4- Decisão
Chegar a uma decisão a respeito das soluções
que deverão ser adotadas para os membros do
grupo realizarem juntos a tarefa proposta.

5- Execução de tarefas
Após a decisão, deverão executar a tarefa.
 Processos inacabados
Alguns grupos não Os processos são
conseguem tomar perturbados por
uma decisão final e não possuir um
recomeçam líder funcional.
sempre novos
ciclos de discussão.
Líderes autoritários
ou passivos geram
Outros grupos membros com
ficam presos a uma comportamentos
mesma fase.
disfuncionais.
Exigências de tarefas
e necessidades
interpessoais
● O líder de um grupo é funcional
se conseguir satisfazer as
necessidades interpessoais dos
membros.
● Um líder também deve se
preocupar em sensibilizar os
membros as exigências da tarefa
proposta.
a. Pressões para
uniformidade e a
conformidade;
b. Participação móvel,
marginal e modal;
c. Interações circulares e
contágio social.
a. Pressões para uniformidade e a
conformidade
O líder deve imunizar seus membros contra uma
inclinação, muitas vezes inconsciente, de ceder
para uniformidade e a conformidade, tornando os
membros conscientes e convidando-os com
insistência a resistir. Isso, a fim de garantir o
equilíbrio entre as necessidades interpessoais e as
exigências da tarefa.
b. Participação móvel, marginal e modal
● Mobilidade de manobra do grupo,
controlando discussões e decisões;
● Apesar da vitalidade, a falta de lucidez
sobre si mesmo e sobre o outro torna
sua participação marginal;
● Aqueles que adotam a participação
modal aderem incondicionalmente a
tudo o que é proposto ou sugerido
pelos preferidos;
c. Interações circulares e contágio social

Caso o líder o não conseguir desenvolver em

seu grupo limites de vigilância, a organização
entre membros, mesmo em grupos de trabalhos
em que a organização é mais democrática, vai
tender a se degradar em um processo circular
cada vez mais submetido às pressões sociais
para uniformidade e conformidade do
pensamento e atividade do grupo.
1. Critérios de eficácia
no nível da tarefa
a. Utilização funcional dos
recursos;
b. Decisões tomadas por
consenso;
c. Maleabilidade dos
procedimentos;
d. Criatividade no plano da
tarefa
O líder ideal
Aptidões e atitudes
fundamentais para o
leadership funcional
 Ausência de dogmatismo

Flexibilidade mental e emotiva Recusa toda forma de È o que permite a tomada

em relação à tarefa, ao grupo e absolutismo e intransigência de decisões não diretivas
à sua própria função

Favorece, no contexto grupal, a As responsabilidades Correlação forte com

livre circulação de ideias e de inicialmente exclusivas flexibilidade intelectual,
sentimentos tornam-se compartilhadas abertura ao outro, acordo
com o real, criatividade,
etc.
Ausência de dogmatismo
“Mas o ‘leadership compartilhado’ ou o
exercício colegiado da autoridade só tem a
oportunidade de ser funcional quando a
ausência de dogmatismo do líder,
favorecendo a livre expressão das ideias e,
sobretudo, dos sentimentos, permitiu que
pouco a pouco os membros se sensibilizarem
em relação ao que fazia obstáculo às suas
comunicações interpessoais e se tornassem
assim capazes, a exemplo de seu líder, de
participação em grupo cada vez mais móvel e
flexível” (Mailhiot, 2020, p. 188)
Competência interpessoal
A integração dos membros em um grupo depende, além
de outros fatores, da segurança na competência de cada
um, o que também se aplica ao líder

O líder, portanto, deve possuir a competência

fundamental/genérica (interpessoal) para que se torne
um catalisador e um coordenador do pequeno grupo
 Competência interpessoal
"Ela [a competência interpessoal] lhe é tão essencial que na maioria dos casos
bastaria para torná-lo perfeitamente funcional no exercício de sua autoridade.”
(Mailhiot, 2020, p. 188)

Consiste na capacidade do Possibilita a criação de Permite que cada membro

líder de estabelecer com o relações interpessoais cada se sinta incondicionalmente
outro relações interpessoais vez mais funcionais, aceito pelo líder e,
autênticas espontâneas e criativas consequentemente, mais
engajado na tarefa
 Competência interpessoal
Líder sem competência interpessoal

● Se mostra incapaz de estabelecer com o outro

relações autênticas, por considerá-lo uma
ameaça ao seu ser e ao seu devir

● Surge nesse líder a necessidade compulsiva de

afirmar sua autoridade e de não estabelecer
comunicações, exceto por aquelas formais e
rigidamente hierarquizadas
 Autoritarismo
nas organizações
 No interior das organizações, vários elementos concorrem para criar um
ambiente autoritário. O sociólogo Guerreiro Ramos elenca alguns como:
● Centralização do fluxo de informações, que paralisa a articulação entre os membros
dos grupos e cria uma “revolução silenciosa”, onde os subordinados descontentes
distorcem, sonegam e ocultam informações, uma vez que não se sentem mais
identificados com o grupo;

● Na medida em que a organização perde sua capacidade de feedback pela eliminação

dos canais de informação, a tendência é que sua estrutura hierárquica autocrática se
torne cada vez mais rígida;

● Para preservar o status quo dos dirigentes da organização, o autoritarismo se torna

uma via de estabilidade da estrutura hierárquica da organização. Aqui, os elementos
que constituem a subjetividade dos subordinados são suprimidas para refletir as
características tidas como ideais pelo chefe, perpetuando a rigidez hierarquica na
organização.
 Subjugação do Aversão a
Superconformidade
indivíduo mudança
“ativa” Continuidade e
estabilidade
organizacional
Obstrução dos
Burocratização Superconformidade canais de
“passiva” informação

Autoritarismo
Perda da
Organizacional Centralização capacidade de
auto-avaliação

Processo
decisório Perda de
fechado competitividad
e

Deterioração do
relacionamento
Fracasso
(Revolução silenciosa)
organizacional
Uma pesquisa publicada na USP e conduzida por Villela e
Carvalho Neto para observar estatisticamente o
autoritarismo, analisou o perfil de 1023 dirigentes de
cooperativas e empresas privadas por meio da escala F de
Adorno, onde +10 representa o valor mais autoritário e o -
10 o valor menos autoritário.

No questionário foram avaliados os seguintes itens:

Convencionalismo – aderência rígida a valores
convencionais de classe média;
Submissão autoritária – atitude submissa e
acrítica em relação a autoridades morais
idealizadas, de dentro do grupo;
Agressividade autoritária – tendência a estar
atento, condenar, rejeitar e punir pessoas que
violam valores convencionais;
Anti-intracepção – oposição ao subjetivo, ao
imaginativo, ao meigo;
Superstição – a crença em determinantes místicos
do destino
individual;
Estereotipia – disposição a pensar em categorias
rígidas;
Poder e fortaleza – preocupação com
domínio-submissão, fraco-forte, dimensão
líder-liderado; identificação com figuras de
poder;
Destrutividade e cinismo – hostilidade
generalizada, vilificação do homem;
Projetividade – disposição a acreditar que
coisas perigosas e violentas estão ocorrendo
no mundo; projeção externa de impulsos
emocionais inconscientes;
Sexo – preocupação exagerada com
acontecimentos sexuais;
conservadorismo – representando a aderência
a valores conservadores e resistência às
mudanças.
 Organizações autoritárias e adoecimento mental

Segundo estudos publicados na Revista Brasileira de Medicina do Trabalho, no Brasil,

os transtornos mentais são a terceira causa de longos afastamentos do trabalho por
doenças.

Entre as fontes elencadas como causa para esse fenômeno, estão:

● As péssimas condições laborais;

● Baixos salários;
● Assédio moral e sexual;
● Discriminação;
● Carga horária excessiva e acúmulo de funções para atingir metas propostas
pelas empresas.
Segundo as estatísticas presentes nas tabelas do Ministério
do trabalho e Previdência, em 2021:

● Mais de 75 mil brasileiros foram afastados do trabalho por

quadros de depressão
● 554 concessões de auxílio-doença para síndrome de
Bournout foram liberadas
Um relatório da britânica Capita, reproduzido pelo ENAP, mostrou que 79% das pessoas
relataram ter sofrido estresse no trabalho no último ano. Quase metade das pessoas
acham que é normal sentir stress e ansiedade no trabalho.

De acordo com um estudo de 2019 da organização Mental Health America, 55% das
pessoas têm medo de tirar um dia de folga no emprego para cuidar da saúde mental,
enquanto quase 70% acham melhor não levantar a voz sobre este assunto por
medo de seus empregadores.
 Referências
https://www.gov.br/trabalho-e-previdencia/pt-br/acesso-a-informacao/dados-abertos/dados-abertos-
previdencia/previdencia-social-regime-geral-inss/dados-abertos-previdencia-social

https://www.rbmt.org.br/details/361/pt-BR/adoecimento-mental-e-as-relacoes-com-o-trabalho--estudo
-com-trabalhadores-portadores-de-transtorno-mental

MAILHIOT, G.B. Dinâmica e gênese dos grupos. São Paulo: Ed. Vozes, 2020.

RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral da
administração. Rio de Janeiro: FGV, 1983.

VILELA, J. R. de P. X., Carvalho Neto, A., & Lopes, H. E. G. (2010). O autoritarismo em cooperativas
e empresas privadas: uma investigação com dirigentes e gerentes por meio de uma escala
baseada na Escala F de Adorno. Revista De Administração, 45(1), 84-96.
https://doi.org/10.1590/S0080-21072010000100007
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ICON PACK: PSYCHOLOGY
 MILESTONES REACHED
Saturn is the only Despite being red,
planet with rings in Mars is actually a
the Solar System very cold place

2006 2016

2011 2021
Jupiter is the Mercury is the
biggest planet in closest planet to
the Solar System the Sun
 OUR PROCESS
6TH STEP 1ST STEP
Mercury is the smallest Jupiter is the biggest
planet of them all planet of them all

5TH STEP 2ND STEP

Saturn is a gas giant Mars is actually a very
and it has rings cold place

4TH STEP 3RD STEP

Venus has beautiful Neptune is the farthest
name, but it’s hot planet of all them
 03
PATIENT
CARE
You can enter a subtitle here
if you need it
KEY ACCOMPLISHMENT
KEY DESCRIPTION

SATURN Saturn is a gas giant and yes, it has several rings

NEPTUNE Neptune is the farthest planet from the Sun

MERCURY Mercury is the smallest planet in the Solar System

MARS Despite being red, Mars is actually a very cold place

 INNOVATIONS
Despite being red, Mars
is a very cold place 40%

Jupiter is the biggest

planet of them all 50%

Venus has a beautiful

name, but is terribly hot 66%
Follow the link in the graph to modify its data and then paste the new one here. For more info, click here
QUALITY IMPROVEMENT MEASURES

VENUS MERCURY MARS

Venus is the second It’s the closest planet Mars is actually a very
planet from the Sun to the Sun cold place

JUPITER SATURN NEPTUNE

Jupiter is the biggest It’s composed of It’s the farthest planet
planet of them all hydrogen and helium from the Sun
 TESTIMONIALS

“Jupiter is the biggest

planet in the solar system”

JOHN DOE

“Venus has extremely

high temperatures”

CASSIE SMITH
 AWARDS
It’s the closest planet
to the Sun

MERCURY
Venus is the second
planet from the Sun

VENUS Mars is actually a very

cold place

MARS
2020
2014 2018
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