ECU FRA CEtlE mapeando o fluxo de valor para agregar W7-(m MclAA Ie) . desperdicio Mike Rother John Shook eee ee ed Re eae eePERGUNTAS CHAVE PARA O PROJETO DO ESTADO FUTURO See mt Cd PRN le Mel ee RS Cot ge Tele Mel Mas ord Golo Tele Ree Cu aC CBM [ok SS elute A Voloc Mele Ue emo ave CoOL Mle ce Mae Re ee TN eR a here A Cate eM Cee ec MeN eee CU oe Ee Mea ene eos Rete Bc NV) Cee SO eC ae Rete Mee Ce Re ctor Coren Mae eget eto) processo puxador? Camel Met tn tae Me Re Ror Mere cc RM oe) eon RC Me cere ted hc Ie old Eee ORs Meo ceo PC RMR RC Ru gee elu} OR REM eRe aeAPRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO O FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDICIO POR MIKE ROTHER E JOHN SHOOK PREFACIO ORIGINAL DE JIM WOMACK E DANIEL JONES PREFACIO PARA A EDICAO EM PORTUGUES DE JOSE ROBERTO FERRO MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA) www.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP) www.lean.org.br BASEADO NA VERSAO 1.2 JUNHO DE 1999Sempre que ha um produto para um cliente, hé um fluxo de valor. O desafio é enxerga-lo. “N&o basta somente ver, tem que enxergar”. -rase colocada no painel da célula TPM da Diviséo de Fabricagao de Eixos da ‘Mercedes-Bonz do Brasil por Péricles Carrocini, supervisor Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design ¢ aos ‘nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitasidéias. Essa verséo em Portugués resultado da colaboracéo do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise Institute. A tradugéo foi feita por José Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Monté ‘Jorge da TRW, Roberto Relvas da Delphi, Jodo Onoda e Patricia Barbosa da NEC.PREFACIO DO ORIGINAL James Womack e Daniel Jones Quando langamos “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996, induziamos os leitores simplesmente a colocar as “mos & obra!” no espirito de Taiichi Ohno. Com mais de 100.000 cépias vendidas em Inglés e com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizagées, sabemos que muitos de vocés agora seguiram o conselho nosso e de Ohno. Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformagéo que descrevemos no Capitulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Trés: 1. Encontre um agente de mudanga (que tal voc®?) 2. Encontre um “sensei” (um instrutor cuja curva de aprendizado vocé possa emprestar) 3, Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ago em sua empresa ‘Mas pularam para a etapa 5: 5, Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdicio, para se surpreender com 0 quanto vacé pode realizar em um curto periodo de tempo Porém, a esquecida Etapa 4 6 na verdade a mais importante: 4, Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestdo de conduzir essa etapa critica com ‘cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Ao invés disso, em ‘muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de climinagéo de desperdicio ~ ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios ‘bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto ¢ o valor flui mais suavemente através daquele canal especifico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor cchoga logo em seguida a um pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. 0 resultado final é nenhuma reducao de custo, nenhuma melhoria para o cliente na qualidade e no servigo, nenhum beneficio para 0 fornecedor e uma sustentagéo limitada na ‘medida em que as normas gerais do desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustragéo se acumula. Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo “eliminago dos gargalos” (baseado na Teoria das Restrigées) ou uma iniciativa “Seis Sigma” (focalizado nos problemas de qualidade mais visiveis de uma empresa) ou... Mas isto produz o mesmo resultado: vitérias isoladas contra o desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melharia do todo. = = = = = = = = = & & & = = = = = = = 5 & c e 5Fortanto, como o primeiro projeto do “Kit de ferramentas” do Lean Enterprise Institute, sentimos uma necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentaveis na guerra contra o desperdicio: 0 mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother ¢ John Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores ¢ consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir libertar-se do desperdicio. Os esforcos de Kaizen ou alguma técnica de produgdo enxuta séo bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construgéo de um fluxo enxuto de valor. O mapa do fluxo de valor Ihe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios confusos e esquecidos dos bastidores da organizagdo e construir uma completa cadeia de valor de acordo com os prinefpios enxutos. E uma ferramenta que vocé deveria usar rrepetidas vezes para realizar as mudancas em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do “kit de ferramentas”, fomos buscar pessoas com uma grande variedade de experiéncias préticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a ‘Toyota, trabalhou com muitos febricantes para introduzir o fluxos enxutos de produgao ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a “enxergar’, antes de também afiliar-se & Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidével conjunto de conhecimentos e experiéncias - uma curva de aprendizado arduamente construida ~ @ qual esto agora compartilhando com vocé. Esperamos que os leitores do “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocés também nos digam como aperfeicod- Ja! Como nossa marcha em direcdo a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as aplicagdes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades, Entdo, novamente, “Maos & obra!” mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto por familia de produto ~ comegando dentro de sua empresa e entao expandindo-se além dela, Conte-nos sobre as suas experiéncias e poderemos compartilhar os seus resultados com uma grande rede de empresas enxutas. Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA, and Little Birch, Hereford, UK Tel. (617) 713-2900; Fax: (617) 713-2999; oF E-mail: info@lean.org - wwwlean.org yyPREFACIO DA EDICGAO EM PORTUGUES ‘Temos a satisfagéo de apresentar a 2" reimpressio do “Aprendendo a Enxergar" de John Shook e Mike Rother. Quando publicamos este manual pela primeira vez hé quase trés anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso. FFicamos muito felizes por termos sido o primeiro pais a publicar a traduedo de um produto que tem. tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas linguas (Francés, Espanhol, ‘Alemio, Japonés, Chinés, Sueco, Turco, Polonés e, em breve, Italiano e Dinamarqués). A edigéo original ‘em Inglés se aproxima dos 100,000 exemplares vendios. (0 Mapeamento do Fluxo de Valor (‘Value Stream Mapping’) até recentemente era um termo e um conceito desconhecido, Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. No ‘mundo todo, diversas empresas esforgam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos, fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o sou extraordinério poder. Desde a primeira edigto, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformagéo, Em todos os casos que temos acompanhad através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tém sido ainda mais extraordindrios de .cordo com 0 depoimento das préprias empresas, que os apresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC’ ‘Mas recomendamos muito cuidado e atengio aos leitares para fazer 0 Mapeamento de modo correto, ou seja, apés desenhar o estado atual para cada uma de suas familias de produtos, projete o estado futuro ‘com base nas oito questées propostas neste manual. A seguir, defina um plano de aco claro, com metas quantitativas, objotivos estratégicos, responsabilidades e prazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliagdo proposto. (© Mapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo para Girecionar as melhorias de fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a disperséo em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentagio ao longo do tempo. 0 Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e 0 foco ‘adequado das diversas ferramentas Lean, tais como: células para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxadas e nivelados, setup répido, TPM, gestio visual, etc,, e a enxergar melhor a integragéo centre elas. ‘Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto so aprende fazendo! Maos & ‘obra. Nao espere! José Roberto Ferro ‘Lean Institute Brasil Presidente ‘Ay. Indianépolis, 602 - 04062-001 - Sao Paulo - SP Junho, 2002 one: (11) 5051-1398 - Fax: (11) 6051-1843, email: lean@lean.org.br ‘wwwlean.org.br MHA ARAAATTTNNAnRnAPPRRAARPRReRe ReenaCONTEUDO Prefacio de Jim Womack & Dan Jones Prefécio de José Roberto Ferro Introdugao Parte I: Comegando O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor Fluxo de Informagéo e Material Selecionando uma Familia de Produtos 0 Gerente do Fluxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento Parte Il: O Mapa do Estado Atual Desenhando o Mapa do Estado Atual ASua Vez Parte Ill: O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? ‘Superproducao Caracteristicas de um Fluxo Enxuto de Valor Parte IV: O Mapa do Estado futuro Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro ASua Vez Parte V: Atingindo o Estado Futuro Dividindo a Implementacao em Etapas 0 Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administragao Concluséo Sobre os Autores Apéndice A: Simbolos do Mapeamento (também na contra-capa) Apéndice B: O Mapa do Estado Atual Para as Indtistrias TWI Apéndice C: O Mapa do Estado Futuro para as Industrias TWIINTRODUGAO Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estavamos cocando nossas cabecas ¢ tentando descobrir porque o caminho da producao emxuta é mais arduo do que deveria ser, ‘uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direcéo a transformagio enxuta tem estado praticamente embsixo de noss0s narizes. Um de nés, Mike, teve uma longa busca para articular 0s conceitos e as técnicas enxutas, que tem sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casos de implementacéo no chao das fabricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquanto estudava as priticas de implementagio enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um método de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido. © outro autor, Joln, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre essa “ferramenta” mas nunca havia reconhecido a sua real importéncia. Na época em que John trabalhou na Toyota, 0 mapeamento era quase um brinquedo — um simples instrumento de comunicagéo usado por individuos que aprendem sobre seu trabalho através de suas préprias experiécias concretas Na Toyota, o método - chamado “Mapeamento do Fluxo de Valor” neste livro - é conhecido como “Mapeamento do fluxo de informagao e material". Nao é usado como um método de treinamento ou como um meio de ‘Aprender a Enxergar". & usado pelos praticantes do Sistema de Produco Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou 0 *ideal’, no processo de desenvolvimento dos planos de implantagéo para instalar os sistemas enxutos, Na Toyota, enquanto o termo “fluxo de valor” é raramente ouvido, infinita atengao é dada para estabelecer o fluxo, eliminando os desperdicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os, ‘trés fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informagdes e de pessoas/processos. O método do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos esté baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informagées usados pela Toyota. Como muitos nos tiltimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as, empresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de producao, e implementarem 0 sistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sisteméticas e permanentes que eliminariam nao s6 0 desperdicio, mas também as fontes de desperdicio que munca deveriam retornar. Para 0s que vo tentar 0 mapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a apresentaremos a vocts. ‘Mike Rother ¢ John Shook Ann Arbor, Michigan Maio, 1998AUUUEUU UU eee aaa ronnie oPeisa ob == JoIeA ep OxNj4 Op edeyy WA Bea vai pt Nz =a rae SMe w0k ovina ot [asi a [gas O@ = “ws04 2/ Pa Se peal LS AY eo RE (vrivsaav | apeee $4200474N2044ojeA ep oxn|4 op ede-w win — Q bls 301 = Wid t= 3107 fywndsa a a an oa Was g2a 935 261 = DL ui , if ES | \ [crormeisa) — es eo ae pipetPARTE I: COMECANDO * O Que € 0 Mapeamento do Fluxo de Valor * Fluxo de Material e de Informacao * Selecionando uma Familia de Produtos * O Gerente do Fluxo de Valor * Usando a Ferramenta do Mapeamento© que 6 o Mapeamento do Fluxo de Valor “Fluxo de Valor” deve ser um novo termo em seu vocabulério. Um fluxo de valor 6 toda at .cessdria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a ‘cada produto: (1) 0 fluxo de produgao desde a matéria-prima até os bragos do consumidor, e (2) © fluxo do projeto do produto, da concepedo até o langamento. Este livro focaliza no fluxo de produgéo, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmente relacionamos a produgio enxuta e precisamente a rea onde muitos de nés tem lutado para implementar os métodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, nao 36 08 processos individuais; melhorar o todo, néo s6 otimizar as partes. Se vocé realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os bragos do consumidor, ‘vocé precisaré seg fluxo de valor de um produto por varias empresas e até outras unidades produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja 6 demais para - | Este livro cobre o fluxo de produgao de “porta-a-porta” dentro da planta, incluindo a entrega, para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde vocé pode projetar ‘uma viséo do estado futuro e comegar a implementé-la imediatamente. Este é um bom ‘momento para comecar o seu mapeamenta e os esforgos de implementagao enxuta, ‘Na medida em que a sua experiéncia e a confianga adquiridas com os métodos enxutos ‘aumentam, vocé pode expandir a partir do nivel da planta até o mapa completo, das moléculas ‘até 0 usuério final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passa por mais de uma de suas préprias instalagdes, a expansdo do esforgo de mapeamento para incluir o fluxo nas outras instalagdes deveria ocorrer muito rapidamente. Saas roeimeasores | sua ranracummesa | usuhmo re, Pate |- SEU PONTO DE PARTIDA = 3(© mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lépis ¢ o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informagao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha da produgéo de um produto, desde 0 consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe uma representagéo visual de cada processo no fluxo de material ¢ informagao. Entéo, formule um ‘conjunto de questées chave e desenhe um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. ‘Fazer isto repetidas vezes 6 o caminho mais simples ~ ¢ 0 melhor caminho que conhecemos ~ para ensinar a vocé mesmo e & sous colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdicio, PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E UMA FERRAMENTA ESSENCIAL ‘© Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda, etc. Voc8 pode enxergar 0 fluxo. © Ajuda a identificar mais do que os desperdicios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdicio no fluxo de valor. ‘¢ Fornece uma linguagem comum pata tratar dos processos de manufatura © Torna as decisées sobre o fluxo visiveis, de modo que vocé pode discuti-las. De outro modo, muitos detalhes e decisdes no seu chdo de fabrica s6 acontecem por omisséo. ¢ Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementaco de algumas técnicas isoladamente. © Forma a base de um plano de implementagio, Ao ajudé-lo a desenhar como o fluxo total de porta a porta deveria operar ~ uma parte que falta em muitos esforgos ‘enxutos ~ os mapas do fluxo de valor tornam-se referéncia para a implementaco ‘enxuta, Imagine tentar construir uma casa sem uma plant © Mostra a relaco entre o fluxo de informaco e o fluxo de material. Nenhuma outra ferramenta faz isso. ‘© E muito mais ctl que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem lum conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorida, a quantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual vocé descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria ‘operar para criar 0 fluxo. Nameros so bons para criar um senso de urgéncia ou como medidas e comparagées antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor é bom para descrever o que vocé realmente iré fazer para chegar a esses nimeros. yAPratique o mapeamento do fluxo de valor e vocé aprender a enxergar 0 chao de fébrica de tal modo a apoiar a produgo enxuta. Lembre que a questo basica de tornar-se enxuto ndo apenas “mapear”, que 6 somente uma técnica, O mais importante é implementar um fluxo que agregue valor, Para criar este fluxo vocé precisa de uma "visdo” do fluxo. Mapear ajuda vocé a enxergar e focar o fluxo com a visdo do estado ideal, ou pelo menos melhorado. ‘Voc nao deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voce pode fazer uso dele no chao de fabrica, ‘mapeando o fluxo que vocé realmente iré implementar. Se vocé esta planejando mudangas no fluxo de valor, certifique-se de mapear o estado futuro primeiro. Se vocé esta projetando um novo processo de producao, primeiro mapeie um estado futuro para o fluxo de valor. Pensando em um novo sistema de programagao? Mapeie o estado futuro primeiro. Mudando os gerentes da produgdo? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transigdo, além de um efetivo e continuo progresso na implementagéo. Fluxos de Material e de Informagao Dentro do fluxo de produgio, o movimento do material dentro da fabrica 6 o fluxo que vem & mente. Mas hé outro fluxo — 0 de informagéo ~ que diz para cada processo 0 que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informagao sao dois lados de uma mesma moeda. Vocé deve mapear ambos. ee CLC Na produgao ensuta, 0 fluxo de informagao deve ser tratado com tanta importéncia quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os mesmos processos basicos de transformacao que os produtores em massa, ‘como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da ‘Toyota regulam sua producéo de um modo muito diferente. ‘A pergunta a ser formulada 6; “como podemos fuir informagéo de modo que um processo somente sera acionado quando o proceso seguinte solicitar? Pera eriar um flixo que egregue valor, voc8 precisa de ‘ume “visto”. Mapear ajuda vooé 9 enxsrgar e focar no fluxo com uma viele de um estado ideal ou methorado, informa¢gao, Parte | - SEU PONTO DE PARTIDA 5Selecionando uma familia de produtos ‘Um ponto a ser entendido claramente antes de comegar ¢ a necessidade de focalizar em uma familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos 0 seus produtos. Entao vocé ndo ira mapear tudo que existe no chao de fébrica. A menos que vocé tenha uma pequena empresa, uma planta de um tinico prodiuto, desenhar todo o fluxo de produto em um tinico mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fébrica e desenhar as etapas de processamento (material e informacéo) para uma familia de produtos, de porta-a-porta na sua planta. Identifique a sua familia de produtos a partir do lado consumidor no fluxo de valor. Uma familia é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento ¢ utilizam equipamentos comuns nos seus processos anteriores. Geralmente, vocé néo deveria tentar diferencia familias de produtos a partir de uma viséo de lotes. Escreva de forma clara qual é a familia de produtos selecionada, quantos diferentes “part numbers” existem na familia, qual é a demanda dos clientes e a frequéncia de entregas. Note: Se seu mix de produtos 6 complicado, voc pode criar uma matriz com as etapas de montagem 08 equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo) Pt eo a 7(\8 x|x Uma Fami x xX x de Produtos x|x| a | K|28| = HK 29/2 |K|K KKK wy XK HK x Qinim|\o xx nx nx KR KW yA ee ee lalla lUlCU MRR THR FRR RHR HR Hee eReO Gerente do Fliuxo de Valor Vocé ja pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma famflia de produtos o levaré a cruzar os limites organizacionais de sua companhia, Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e fungées, e néo pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as familias de produtos, vocé geralmente nao encontra - surpresa ~ um responsével pela pperspectiva do fluxo de valor: (Nao é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conhega 0 fluxo completo do material e da informagao de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarao desarticuladas - significando que areas de processos individuais operardo de modo étimo dentro de suas éticas e nao considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, vocé precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua melhoria, Nés chamamos esta pessoa de “gerente do fluxo de valor” e sugerimos que ela se reporte & pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao o poder. necessario para fazer as mudangas acontecer. Quem é responsaével pelo fluxo de valor? [[PROcESSO7 PROGESSO = PROCESSOS ] CLIENTE a a t 2 2 GP O Gerente do Fluxo de Valor! Parte I - SEU PONTO DE PARTIDA 7Peco aeiaaN Paves) tol Ukel rt Otek ay assessoria ("staff"), com a Pee eee ete Pence ores eee enc? OTe eee) Cees ene et Pe a neo? Seen etd ert Omen ee eyo curnare Ore ens Reece nara’ Oe nee oT ioridade maxim OTe pte cued One: Soa ed Ore een ad eet ‘Muitas pessoas so envolvidas na implementagdo enxuta e todas elas precisam entender 0 mapeamento do fluxo de valor para estar aptas a ler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe de implementagao do estado futuro precisam ser liderados por alguém que possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de um produto e que faca as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor “kaizen de fluxo" - 6 a geréncia fazendo Kaizen, ‘Nao cometa‘o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das areas e entdo esperar costurar esses segmentos individuais. Da mesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie 0 fluxo dos produtos dentro de sua empresa. dois tipos de Kaizen KAIZEN D0 FLUXO =n. (methoria do fluxo de valor) wes Xo wget e rast tae 2 - ‘KAIZEN Do proceso Frente {eliminacio de desperdicio) oe Note: Tanto 0 kaizen do fluxo {melhoria do fluxo de valor) como 0 do proceso (eliminago de desperdicio no nivel do grupo no chao de fébrica) so necessérios em sua empresa; melhorar um é melhorar 0 outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informagao (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) ¢ 0 kaizen do. processo focaliza no fluxo das pessoas e dos pracessos. RHARRAHRHRARHRARARAARHKeTeH HHH He HHH HaHa HaHHGsUsando a Ferramenta de Mapeamento 0 mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicacio, uma ferramenta de planejamento de negécios e uma ferramenta para gerenciar 0 processo de mudanca, Mapear o fluxo de valor & essenclalmente ‘uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear 6 praticd-lo formalmente primeiro, até voc8 usé-lo instintivamente. ‘O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas a0 ado. Note que o desenho do estado futuro est destacado porque a sua meta é projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situacéo atual sem um_ ‘estado futuro néo é muito Gil. O mapa do estado futuro 6 0 mais importante. O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informagoes no chao de fabrica, Isto fornece a informagéo que voc’ precisa para desenvolver um estado futuro, Note que as setas entre o estado atual eo futuro tém duplo sentido, indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro sao esforgos superpostos. As idéias sobre o estado futuro viréo& tona enquanto voc® estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostraré frequentemente importantes informagses sobre o estado atwal que voob nao hhavia peresbido, © passo final é preparar e comecar ativamente usando um plano de implantagao que descreva, em uma pagina, como vocé planeja chegar a0 estado futuro, Entdo, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro deverd ser mapeado, Que nada mais 6 que a Simplomentacso _— melhoria continua no nivel do fluxo de valor. Sempre deve: do estado futuro. Etapas Iniciais do ‘Mepeamento do ‘A. boleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a sua Fluxo de Valor equipe de mapeamento e implementacéo precisa apenas de umas poucas folhas de papel (0 estado futuro e 0 plano para alcangé-lo) que podem transformar o seu negécio! Note: (© mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produto néo deveria tomar muito tempo. Em torno de dois dias vocé deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de comegar a sua implementacao. N30 deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhé-lo de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementagao progride. Pare! SEU PONTO DE PARTIOA =D10 RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA Ore ei CUE etc @ Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforco de mapear Cee Ce cc eee ee Sea RC CU ni SRL ANH ANHTHTHMUAAHNKhHssnnnnnnnnnnnninngs.ia O MAPA DO ESTADO ATUAL * Desenhando o Mapa do Estado Atual SamirPARTE II: O MAPA DO ESTADO ATUAL OBJETIVO: CLARIFICAR A SITUAGAO ATUAL DE PRODUGAO UTILIZANDO: © DESENHO DOS FLUXOS DE MATERIAL E DE INFORMACAODesenhando o Mapa do Estado Atual Para desenvolver um estado futuro comegamos com uma anélise da situagdo atual da produgdo. Esta seco mostra a voce como criar um “mapa da situagdo atual” usando um simples exemplo de fabrica que chamamos de Estamparia ABC. 0 mapeamento comeca em sua planta no nivel do fluxo “porta-a-porta’, onde vocé desenha os tipos de processo como “montagem” ou “solda’, ao invés de registrar cada uma das etapas de processamento. Usamos um conjunto de simbolos, ou “{cones”, resumidos na contracapa deste livro, para representar os processos e os fluxos. Vocé mesmo pode desenvolver seus proprios icones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que vocé necesita para instituir a produgdo enxuta. Assim que vocé enxergar o fluxo completo na fabrica, vocé pode mudar 0 nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo sua planta. niveis de mapeamento do fluxo de valor para uma familia de produtos > nivel do processo comece aqui miultiplas plantas varias empresas Parte lO MAPA DO ESTADO ATUAL «13Algumas dicas para o mapeamento: ‘© Sempre colete as informacdes do estado atual enquanto voc mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informagao. © Comece com uma répida caminhada por todo o fluxo de valor “porta-a- porta” para obter uma compreensao do fluxo e da sequiéncia dos processos. Depois desta répida caminhada, volte e reuna as informag6es de cada um dos processos. © Comece pela expedicao final e em seguida nos processos anteriores, a0, invés de comegar pela rea de recebimento de materiais e andar pelos ‘luxos posteriores. Desta forma, vocé comegara pelos processos que esto ‘mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o ritmo ‘para os processos anteriores, Traga 0 seu préprio crondmetro e néo se baseie em tempos padréo ou informagdes que vocé néo obtiver pessoalmente, Nimeros deum arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir ‘uma época em que tudo estava correndo bem, por exemplo, a primeira vez, ‘que houve uma troca de ferramenta em trés minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhuma expedigéo era necesséria, Sua habilidade para vislumbrar um estado futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e entender e cronometrar o que est acontecendo. (Excecées possiveis para esta regra sao dados sobre o tempo de maquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.) ‘© Mapeie vocé mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é 0 objetivo do ‘mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguém entenderé o todo © Sempre desenhe a méo e a lépis. Comece com um rascunho simples no chao de fébrica na medida em que vocé conduz sua anélise do estado atual ¢ orefaca mais tarde ~ novamente a mao e a lépis, Resista a tentagéo de usar um computador. DOHA AHRAHHAAhannanareanoeranananananennaaRFDesenhe sempre a méo e a lapis. Desenhar a mo pode ser feito sem demora, ‘enquanto vocé esta no chao de fabrica. Conforme voc’ desenha, surgiré a necessidade de informag6es adicionais. Desenhar a mao significa que vocé mesm« faz6-lo, o que é fundamental para entender 08 fluxos de materiale informagao. Desenhar a mao significa que vocé concentraré no ‘entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar ‘em como utilizar o computador. O objetivo de ‘mapear o fluxo de valor no é o mapa em si, mas ‘entender o fluxo de informacao e de material Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinaré suas habilidades de mapeamento. ‘Mantenha uma borracha disponivel! 7% Pare ll O MAPA DO ESTADO ATUAL «= 1516 Desenhando o mapa do estado atual Para comecar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABC no verso da contra-capa deste livro e use-o na medida em que construimos o mapa do estado tual da ABC. Também arrume a sua propria folha de papel em branco (A3 funciona melhor) ¢ um lépis para poder desenhar conosco. A familia de produtos da ABC a ser mapeada é o suporte da diregio feita de ago estampado. Este componente liga a coluna da diregao a carroceria do carro e é produzido em duas versdes: um para carros com diregao do lado esquerdo ea outra para direcéo do lado direito, Porque nao ha variabilidade no projeto a no ser as vers6es para direcdo na esquerda e direita, a familia de produtos 6 muito restrita neste exemplo. As fronteiras do primeiro mapa da ABC so o fluxo de porta-a-porta na planta da ABC, desde o fornecimento de material basico (bobinas de ago) até a entrega dos suportes ao cliente, a planta montadora Sao Jorge\O mapeamento comeca pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um {cone fébrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste fcone, desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta ‘montadora cliente da ABC. Note: comegar qualquer esforco de melhoria é clarificar as definicdes de valor de um. \yy_/Sameiiecierado no Mentaldede Ensute ("Lean Thinking’) res cra pra se & produto a partir da ética do consumidor. Caso contrario, vooé corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para 0 consumidor final algo que ele efetivamente nao deseja. Assim, o mapeamento deve comecar com .as demandas do cliente. A montadora So Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400 suportes de diregdo por més e demanda entregas diérias. Geralmente 12.000 diregdes “esquerdas" e 6.400 “direitas” sio necessérias todo més. A So Jorge requer bandejas paletizadas retorndveis com 20 suportes em cada uma e até 10 bandejas em um pallet, 0 cliente encomenda em miltiplos de bandejas, de modo que o tamanho da “carga” é uma bandeja de 20 componentes. Todos os suportes ‘om cada pallet precisam ser ou para a diregéo do lado esquerdo ou do lado direito, nmnnUunmnnnthnnnnansruithnnnnanannngnnnsMontadora S40 Jorge 18.400 pesimés -12,000‘E" -6.400"D” Bandeja = 20 pegas 2 Turnos Primeira Viséo do Mapa da Situagéo Atual Mostrando o Cliente Pare lO MAPA DO ESTADO ATUAL = 17© préximo passo do mapeamento é desenhar os processos bésicos de produco. Para indicar um processo usamos uma caixa de processo, A regra geral para ‘manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um pprocesso no qual o material estéfluindo. J4 que desanbar uma caixa para cada ttapa individual de processamento tornaria 0 mapa dificil de manusear, usamos @ ‘caixa de processo para indicar uma érea do fluxo de material, idealmente um. fluxo continuo. A caixa de processo para sempre que 0s processos S80 separados € 0 fluxo de material péra. Por exemplo, um processo de montagem com varias estagdes de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estag5es, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo.de montagem esté separado do processo seguinte, com o estoque parada, acumulando,e sendo movido | ‘em lotes entre eles, entéo duas caixas de processo deveriam ser usadas, ‘Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operagies seqiienciais de usinagem, como perfuracao, corte, etc., que esto conectadas por ‘uma esteira entre cada operacéo, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-2-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as maquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a drea de usinagem, entéo vocé desenharia uma caixa para ‘cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, ento cada um teré a sua propria caixa de processo. ©6! | |Cada estagdo de trabalho solda a ponto e montagem da ABC é um processo separado porque, como vocé péde notar na primeira visao geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nao se movem em um fluxo de um para o outro. Hé estoque movido em containers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. No mapa, cada um destes processos é representado por uma caixa de processo, da esquerda para a direita, na parte de baixo da pégina, Note: Ao contrério do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor tém maltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre 0 outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais © os outros depois, caso necessério. ™ Na medida que vocé caminha no chao da fabrica, vocé precisa coletar dados que so importantes para definir como seré o estado futuro, Entdo, uma caixa de dados 6 desenhada embaixo de cada caixa de ‘processo. Depois de mapear varias situagées atuais e futuras, vocé saberd instintivamente qual informagao do processo 6 necessaria. A lista a direita iré ajudé-lo a comecar. Na Estamparia ABC, temos as seguintes informagdes para serem, registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: 0 tempo do ciclo (tempo que leva entre um componente e o préximo safrem do mesmo processo, em segundos); 0 tempo de troca para mudar a produgao de um tipo de produto para outro (neste caso, a mudanca entre o suporte lado esquerdo e lado direito}; 0 ntimero de pessoas necessérias para operar 0 processo (que pode ser indicado por cof ara ajudé-lo a comecar, abaixo estio listados 08 dados tipicos de processo: ¥ TIC {tempo do ciclo “cycle time") ¥ TI R (tempo de troca / “changeover time") _¥ Tempo de Operagao Efetiva operacéo real da | maquina) ¥ _TLP (tamanho dos lotes de produgao) ¥ Numero de operadores Y —_Nimero de variagdes do produto ¥ Tamanho da embalagem ¥ Tempo de trabalho (menos os intervalos) ¥ Taxa de refugo20 300 posse aa ‘um {cone de operador como & mostrado dentro das caixas de processo); ‘© tempo de trabalho disponivel por turno naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, reuniGes ¢ tempo de limpeza); e informagao sobre o tempo de operacao efetivo da méquina. Na caixa de dados “estamparia’ também representamos TLP, entendido por “tamar exemplo, se vocé produz uma peca uma ver a cada trés dias, entao o ‘tamanho do lote de produgao é de trés dias, Note que o tempo do ciclo. 60 tempo que leva entre uma parte ¢ nao o tempo total que leva um componente para passar por todas as_ ‘etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponivel, Aividido pelo tempo do ciclo e multiplicado pelo tempo itil da méquina (em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, se nenbuma troca de produgdo for feita. oss jo lote de producéo” ou “toda pega a cada *. Por putra sair ao final do proceso e Note: \L (© mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de Jt medida para o tempo do ciclo, otakt time'e o tempo de trabalho a disponivel. Muitos de vocés aprenderam a usar minutos decimais para A Dow! medir 0 tempo, mas esta unidade & desnecessariamente complicada.O =...) 19 r mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar. Na medida em que vocé percorre o fluxo de material do produto, voce encontraré lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos so importantes para serem desenhados no mapa da situacdo atual porque eles mostram onde o fluxo esté parando. Usamos um {cone “triangulo de adverténcia” para mostrar a localizacao e a quantidade de estoque. (Se 0 mesmo estoque acumnula em mais de um local entre dois processos, desenhe um tridngulo para cada local) HOH HHRATHOnHHnnannnnrernmnnnrnnnnnamnnnesAlgumas Métricas Lean Tempo de Ciclo «icy lean ooo00gog0nu00 Tempo de Agrega¢caéo de Valor EG DEED ee El fead Time ooos8ooc0 Hoooog god Normalmente: VA < T/C < L/T Tempo de Ciclo (T/C) “Cycle e” ‘A frequéncia com que uma pega ou produto é realmente completada em um processo, cronometrada como ‘observado, Também, 0 tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-os Tempo de Agregacao de Valor (VA) “Value Added Time” Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam 0 produto de uma maneira que o cliente esté disposto a pager. Lead Time (L/T) (0 tempo que uma pega leva para mover- se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o come¢o até o fim. Visualize cronometrar uma peca marcada enquanto ela se move desde 0 inicio até ofim. Parte Il © MAPA D0 ESTADO ATUAL 21‘Na Estamparia ABC ha estoque de matéria-prima, de produtos acabados & estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque est registrada embaixo do triéngulo, em quantidade e/ou tempo. ESTAMPARIA 200T [TiC = 1 segundo T/C = 59 segundos TiC = 46 segundos TR = thora TR = 10 minutos TR =10 minutos Tempo itl = 5% Tempo itl= 100% Tempo itil= 80% 27.600 seg, disponives| 2Tumos: unos TL =2 semanas [27.600 609, disponiveis| [27.600 seq, disponiveis| RANRUTRRAUAMRATUUMARKNAKAARARHAAMHMAHnMAAAAnHnnie16008 2500 Montadora Sao Jorge 18.400 pesimés “12,000 “E" -6.400"D” Bandeja = 20 pecas 2 Turnos Segunda Visdéo do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triangulos de Estoque MONTAGEM1 MONTAGEM 2 EXPEDICAO Plataforma 5 12008 ‘27008 ot 6400 14400 TG = 62 cegundos T/C = 40 segundos Tk = 0 TR = 8 rempo itl =100% Tempo itl = 100% 2Turnos 2 Tames e, [27.600 sea, disporiveis| 21600 209, disponiveia| * Parte lI 0 MAPA 00 ESTADO ATUAL «= 23.Depois da tiltima estagdo de montagem, os suportes de diregao nas _ bandejas séo levados para uma area de estocagem (fcone triangulo). Eles so ento acomodados na area de liberagao de acordo com a S40 Paulo programacao diéria de despacho e entregues diariamente, por caminhéo, a linha de montagem do cliente. Um {cone caminhéo ‘uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até 0 Bobinas de 500 pés| cliente. (Crie icones de trilhos ou de transporte aéreo se voce precisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de ago com. ‘um outro icone fabrica. Usamos o mesmo icone caminhio e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a ABC. 0 fornecedor de ago recebe um pedido semanal da ABC e entrega duas vezes por semana, Registramos em uma caixa de dados que 0 ‘tamanho da embalagem do fornecedor séo bobinas de 500 pés de aco, (Em outras palavras, o fornecedor nao pode entregar menos do que ‘uma bobina completa mas pode entregar qualquer mimero de bobinas ‘completas, assim que solicitadas). Na ABC, a bobina de ago é levada para a drea de estocagem, como mostra o triangulo de estoque. <) te mapeie todas as pecas compradas da sua familia de produtos. >) SBhsame econo xo deume su cus ee pina mts Sor ar apto de odes as popes comprades 6 mehr ( Resten emmdaganadolyon eri capeesse ESTAMPARIA SOLDA1 SOLDA2 AN T100E ot S008 [Tic =1 segundo [T/C = 39 segundos TiC= 46 segundos TR = thora TR =10 minutos TIR=10 minutos: Tempo itl= 5% Tempo dtil= 100% Tempo itil = 80% 271600 seg, dieponiveis| 2Tumos 2Tumos TP =2 semanas 27600 seg, disponiveis| [27.600 seq. disponiveis 2 =AN 16008 2500 Montadora S40 Jorge 18.400 pesimés 12.000 “E” ~6.400 “D’ Bandeja = 20 pecas 2Turnos Terceira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando o Fluxo de Material _ \\ MONTAGEM 1 AY 12008 6400 T/C = 62 segundos T/C = 40 segundos TR=O Tempo itil = 100% 2Turnos [27.600 seg, disponiveis| [27600 seq, dieponiveie| Diatiamente F] No AY Plataforma ‘2100 14ao0 Parte Il - © MAPA DO ESTADO ATUAL 25— fluxo de Informecso bo" programas “va ver" 20 ‘Mas como faz a ABC para saber o quanto fabricar e quando em cada pprocesso, e também como o fornecedor das bobinas de ago toma essas decisées? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor: 9 fluxo de informago. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns {cones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informagéo. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio quando a informacdo flu eletronicamente (via troca eletrénica de dados) ao invés de papel. Um icone caixa pequena 6 usado para identificar ou descrever as diferentes setas dos fluxos de informacéo. (0 Departamento de Controle de Produgéo da ABC ¢ desenhado com uma caixa de proceso, incluindo a nota que a ABC usa um sistema computadorizado de planejamento das necessidades de material (MIRE) para ‘programar o chao de fabrica. O controle de produgdo da ABC coleta as informagées dos clientes e do chao de fébrica, consolida e processa, ¢ envia as instrugées especificas para cada proceso de manufatura sobre o que deveria ser produzido e quando. O controle de produgéo também envia uma programagao diéria de entregas para o departamento de expedicao. Note No esforgo de mapear o seu chao de fébrica vocé pode encontrar fluxos de informagéio mais complicados do que o da Estamparia ABC. Por exemplo, ‘em muitas fébricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes ra programagao com base nessa informagao. (Chamamos isto de programacdo “va ver" e mostramos com um icone éculos) Tente incorporar estes processos de programagao “informais” no seu mapa usando as mesmas setas de informagao e as caixas. Se parecer confuso, é porque provavelmente 6! \ DAO URURARAMATAARATAHFTFTATRAATHMHMHAHAHTAHhHnAesA fuxo eletOnico de informagso——p> empurrar ‘Na medida em que vocé descobre como cada processo é informado sobre 0 que fazer para o seu processo cliente (o processo seguinte) e quando fazé- Jo, vocé pode identificar uma parte critica do mapeamento das informagées: os movimentos de material que s4o empurrados pelo pprodutor, néo puxados pelo cliente, “Empurrar” significa que um processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente seguinte e “empurra” para frente. ‘Empurrar tipicamente Festilta em se produzir para atender a uma \ programagéo que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitard, Infelizmente isto é praticamente impossivel de se fazer de forma consistente porque as programagdes mudam e raramente a produgdo segue exatamente de acordo com a programacéo. Quando cada prncesso tem a sua prépria programacai erando como uma “ilha isolada”, néo conectada a qualquer cliente seguinte, Cada processo produzem um ritmo / ce gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua prépria_ perspectiva, e ndo da dtica do fluxo.de valor. 4 Nesta situagio, os processos fornecedores tenderdo a fazer partes que os seus processos clientes néo precisam naquele momento, e aquelas partes serdo empurradas para o estoque. Este tipo de proceso “lote.¢ empurra” torna quase impossfvel se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um ‘proceso para o seguinte, que é uma pega fundamental da producéo enxuta. O {cone de mapeamento do movimento de material empurrado uma seta listrada, Na Estamparia ABC, somente 0 departamento de expedicao esta conectado de algum modo & um “cliente”. Cada um dos outros processos est produzindo de acordo com uma programagio, de modo que a transferéncia de material de um proceso para o seguinte ocorre via “empurrar’. Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo. 46 Note Fique atento 6s movimentos de material que alguns chayfam de “puxar” que na realmente ainda siq/ama forma de “empurrar”. (Veja pégina(GB)para uma discusséo do sistema puxedo via supermercado) Para quaifcar como uxar, pegas no dever ser produzides ou {ransferidas quando nfo houver um kanban, © @ auantidade de pecas produzidas deve sera mesma especficada no Kanban. Os ajustes fesultantes de uma progremacéo tipo “vA ver” ro constituem um verdadeiro puxer. Porte I! @ MAPA 00 ESTADO ATUAL «27pee SONTROLE Agos —_— 1 | DAPRODUGAO ai fax —— . an = | Bobinas de 500 pés| Programagao Semanal a Lal Quarta Viséo do Mapa do Estado Atual com Fluxes de Informagao & Setas de Empurrar Y SODA mrmnimnnwwgsginmimn nhiIe ESTAMPARIA ae x WOE oA e000 & = T/C = 1 segundo F/é = 89 segundos FT/R= thora F/R =10 minutos c Tempo id= 85% Frempo dtl = 100% [27.600 seg, dieponivei| 2 Tumos = FTLP=2 semanas [27600 20g. deporives [27600 see. diponveis| S a C 2 éPrevisdes de 90/60/30 ais| Montadora Pedido ‘Sao Jorge diario 18.400 pesimés “12,000 "E” -6.400“D" Bandeja = 20 pegas 2Turnos Programagao Disria de Entregas MONTAGEM1 TiC = 40 segundos TR=O Tempo itl= 100% Tempo itil = 100% 2Tumos 2Tumnos [27.600 669, disponiveis 27.600 564, disponives| Parte ll MAPA D0 ESTADO ATUL «= 2D‘Ao olhar para o mapa quase completo, vocé pode enxergar agora o padréo Désico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa ¢ um fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Voo8 também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere de ‘uma tradicional ferramenta visual usada em andlise de operacdes — 0 layout das instalagées. O mapa do fluxo de valor torna a confuséo ¢ a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. ‘Com os dados obtidos pelas observacoes das operagoes atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resumir as condigées atuais do fluxo de LF 1 ator. Desenthe uma tia do tempo embaixo das caixas de processo e dos tridngulos de estoque para registrar o lead time de producdo, o tempo que leva uma peca para percorrer todo o camino no chao de fébrica, comegando com a sua chegada como matéria-prima até a liberagao para 0 cliente, linha do tempo SO Note: Quanto menor for o lead time de producao, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. ‘Um lead time menor de produco esté relacionado com o némero de-gitas.do _estoque, um indicador com o qual vooé pode estar mais familirizado. nnmrseremUnmnmnaAannnminuinmnanmnnne s lead times (em dias) para cada tridngulo de estoque s40 calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diérios do cliente} Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triangulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar & uma boa estimativa do lead time total da produg&o. Na Estamparia ABC este niimero 6 23,6 dias. (Para mapas ‘com muiltiplos fluxos anteriores, use 0 tempo do caminho mais longo para calcular 0 lead time total. 30 ~~‘Agora adicione somente os tempos de agregaciio de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar 0 tempo de agregacio de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. Na Estamparia ABC, o tempo total de processo envolvido para fazer uma pega 6 de somente 188 segundos, embora a pega leve 23,6 dias para percorrera planta. Note Na estamparia ABC, o lead time de um processo é 0 mesmo que o tempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma pega se mover a0 longo do proceso é maior que o tempo de ciclo. Vocé pode desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregacéio de valor da seguinte forma: Lead time ao longo Z do process 2 horas —— 40 segundos ;}—— Tempo de agregagao de valor 2 © Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead-Time e Dados Parte I!-.0 MAPA Do ESTADO ATUAL «= 31Yo desenae Agos S40 Paulo Bobinas de 500 pés| Tergas aoe ESTAMPARIA Proviso de| semanal SOLDA2 32 Bobinas Sdiao FT/G= 1 segundo TiC =39 segundos rr thora [R= 10 minutos Fempoiti= 5% epost 100% [27600 seg, doporivei| Zumos FUP =2eemanas [71600 20g, dsporivei| 27.600 20g. disporivels Bias 76 dias 18dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos x >>Previsbes de 20/60/30 dias Montadora Sao Jorge 18.400 pes/més 12.000 “E” > -6.400"D” Bandeja = 20 pegas 2Turnos Programagao Didria de Entreaas| MONTAGEM2 EXPEDICAO > Plataforma ZOE ‘aso [ie =40 segundos rr. Tempo ini=T0OR Zunos ry [27600 sea. aiopornes| TIEO0 seq. deporte Talia 27 dias 2alas ASdiag _|deroiiae "0% 62eegundos 40 segundos Tenpode Possums #108 se Parte Il- 0 MAPA D0 ESTADO ATUAL «= 3334 © que conseguimos até agora? ‘Esperamos agora que voc possa enxergar o fluxo de valor e comegar a identificar as éreas de superprodugdo. Contudo, um “mapa do estado atual” e oesforgo necesséirio para crié-lo s4o puro desperdicio a menos que vocé ‘use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um “mapa do estado futuro” que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a Enxergar. Agora chegou a sua vez ‘Antes de prosseguirmos na criagdo de um “mapa do estado futuro”, vocé pode achar proveitoso ter um pouco mais de pratica do “estado atual”, Por esta razdo, fornecemos os seguintes dados do “estado atual” de uma outra empresa chamada TWI. Convidamos vocé agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do estado atual para a TWI, Voeé pode entéo comparar o seu “mapa do estado tual” com aquele que nés desenhamos para a TWI, como mostrado no ‘Apéndice B. (Mas nao espie o Apéndice C!) DROTTURDADRTATARARRARRAAL THA HHnannnananeConjunto de Dados para o Mapeamento do Fluxo de Valor Empresa TWI Aempresa TWI produz varios componentes para tratores. Este caso diz respeito a familia de produtos “bracadeiras de direcao”, que séo produzidas em varias configuragdes. Os clientes da TWI para esta familia de produto a0 as montadoras de tratores e o mercado de reposicao. Por causa da grande variedacle de configuracées do produto e como as configuragdes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as bracedeiras de direcao sao um negécio “sob encomenda”. Atualmente, um pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produgéo da ‘TWL Este lead time longo ¢ uma grande quantidade de pedidos atrasados tem levado a TWIa pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente. Entretanto, os clientes da TWI nao podem prever com preciséo as quantidades necessérias mais do que com duas semanas de antecedéncia, ¢ assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam a aceleracdo dos pedidas no chao de fébrica da TWI. ‘Embora 0 Controle de Producao da TW1 libere os pedidos dos clientes para a produgdo aproximadamente na mesma seqiiéncia em que sao recebidos, (8 pedidos séo posicionados em lotes por configuragao do produto no chéo de fabrica para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos. O Produto + Uma bracadeira de direcdo é uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado a cada pont + As bracadeiras de direcao da TWI estdo disponiveis em 20 diferentes comprimentos, 2 didmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do braco de direcao pode ter um encaixe diferente). Isto significa que hé 240 diferentes tipos de bracos de direcdo que a TWI fornece.Exigéncias do Cliente + 24.000 pecas por més * 0s peditdos dos clientes variam de 25 a 200 pegas, com uma média de 50 ecas + Pocas embaladas em caixas de papelao modulado com até 6 bracos de iregdo om uma caixa + Intimeras liberagdes didrias por caminhao para varios clientes * Aconfiguracdo definida pelos clientes varia muito de pedido a pedido + ATW solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega * Os clientes freqtientemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data de entrega Processos de Produgdo (ver diagrama) + Os processos da TWI para a familia de produtos bracadeira de diregao ‘envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais & barra, a remocio mecanizada do excesso de solda, pintura em uma ‘empresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexao forjada do terminal de acoplamento também é usinada na TWI. Os bracos de direcéo acabados so armazenadas € liberados para os clientes diariamente. * Atroca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operacoes de troca do corte, solda e remocao dos respingos. * A troca entre os diametros da barra leva 1 hora nas operacées de corte, solda e eliminacao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro deve-se principalmente a necessidade de atender aos reqnuisitos mais rigidos do controle de qualidade. + As trocas entre os trés tipos de conexées do terminal de acoplamento levam 2 horas na operagao de usinagem. + As barras de aco sao fornecidas pela Acos Sao Paulo. 0 lead time para obter as barras é de 16 semanas. Hé duas entregas por més * 0s forjados brutos para os encaixes sao fornecidos pela Fundicéo Minas Gerais. 0 lead time para obter os forjados & de 12 semanas. Hé duas centregas por més. Empre: ee eee | CORTEDA —p soLDA —p soLoa_ —> Rewocso —» puTuRA, ——» wowrAceM TARA’ —” umupona "outa pona” raspngos—tosbeomdh) ee nDaAanmnnriereminmnrennnmneminmnnmnimnmnnd - fo nmTempo de Trabalho + 20 dias em um més. * Operacdes em dois turnos em todos os departamentos. + Cito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessério. + Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisagéo dos processos manuais durante o intervalo. Almogo nao pago. Departamento de Controle da Produgéo da TWI + Recebe as pedidos dos clientes com 60 dias e ento dé entrada no MRP * Gera um “pedido de fabricagao” por cliente, que acompanha o pedido por todo 0 proceso de producao, + Libera os peditdos de fabricagao para a producao 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP. + Emite diariamente uma lista de “prioridades” para os supervisores da pprodugio. Os pedidos na fabrica sao sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de acordo com esta lista. + Recebe mudancas no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos. + Emite a programacao diria de entrega para o Departamento de Expedigéo. Informagéo sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TW!) Processo manual com 1 operador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento} ¢ 1 hora (para didmetro). -Confiabilidade da maquina: 100%. + Estoque observado: - 20 dias de barras nao cortadas antes da serra - B dias de barras cortadas, 2. Estago de Trabalho Solda | (dedicada a esta familia de produto) + Esta operacao solda o primeiro forjado usinado & barra. - Proceso automético com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da méquina, - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) ¢ 1 hora (para diametro). ~Confiabilidade: 90%. - Estoque observado: 3 dias de bragos soldados.43. Estagio de Trabalho Solda Il (dedicada a esta familia de produto) Esta operacao solda o segundo forjado & barra. ~ processo automético com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da méquina _ Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos, “ yempo de troca: 16 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro) - Confiabilidade: 80%. Estoque observado: 3 dias de bragos soldados. 4. Estagiio de Trabalho Eliminago dos Respingos de Solda (dedicada a ost famfia de produto) Proceso automético com carregamento e descarregamento manual fora do cielo da maquina. “Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. “tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) ¢1 hora (para digmetro). -Confiabilidade: 100%. " qaventario observado: 6 dias de bragos com excesso de solda removidos. 6. Pintura (os bragos de drecdo so enviadas para uma empresa subcontratada) Lead time da pintura = 2 dias. “gma vez por dia um caminhéo recolhe os bragos nao pintados e devolve ‘0s bragos pintados. _ Rstoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de bragos pintados na TWI. 6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicads a esta fama de produto) = Proceso manual com 6 operadores. _"Tempo de trabalho total por pega: 195 segundos. = Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. ~ getoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de bbragos de diregao acahados. aomnmnnnrtnnnnnnnnnnnniing 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta famflia de produto) ~ Proceso automético de usinagem com um operador ‘Tempo de ciclo: 30 segundos ~"Tempo de troca: 2 horas -Confiabilidade: 100% L - Estoque observado: 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor ~ 4 dias de forjados usinados ‘ 8. Departamento de Expedicao _Themove as pecas do galpao de produtos acabados eas organiza para a entrega por caminhao para o cliente.O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO = * Excesso de Produgao —S * Caracteristicas de um Fluxo Enxuto de Valor i of ieO Que Torna Um Fluxo de Valor Enxuto? O grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que voo8 tera ais sucesso se jé tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um “sensei”, com a curva de aprendizado que vocé precisa, pode ser de grande ajuda. Entretanto, nem todos tem acesso a bons “sensei” e alguns de vocés néo o querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores o guiando enquanto ele construiu o Sistema de Producao Toyota através de tentativa e erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, 6 uma experiéncia de aprendizado inestimével tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro com seus proprios recursos, mesmo se vocé rapidamente enfrentar problemas com as suas alternativas e modificé-las no espirito da melhoria continua. E, até que uum dia no futuro, quando vocé puder fabricar seus produtos em um fluxo continuo completo com o “lead time” suficientemente curto para permitir a produgéo somente dos pedidos confirmados e tempo de mudanga zero entre os diferentes produtos, vocé necessitaré intimeros mapas do estado futuro (nao importa quanta ajuda vocé conseguir de um sensei), cada um mais enxuto € préximo do ideal. ‘Mas vocé também nao deveria comegar do zero. O mundo da manufatura tem agora tantas experiéncias com a producao enxuta que vocé pode comecar com os principios e praticas estabelecidas e trabalhar para adapté-las ao estado futuro dos seus préprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes principios enxutos para ajudé-lo a comegar, Parte Il. © QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?42 Excesso de Produgao Podemos ver os problemas fundamentais com a produgao em massa (ou “lote e empurra’) na Estamparia ABC no estado atual: cada proceso 10 fluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando 0 produto de acordo com as programagdes recebidas do Controle de Produgao a0 invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Jé que este material produzido ndo é necessério ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. ~ puro desperdicio. Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte finalmente usa as pecas e descobre o problema (o que ja ampliou-se e ficou mais dificil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregacéo de valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que 0 produto gasta passando pela planta é muito longo. Para reduzir esse longo “lead time”, desde a matéria-prima até o produto acabado, vocé precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar 0 desperdicio Sbvio. Muitos esforcos de implementagao enxuta buscam a eliminagao dos “sete desperdicios". Embora seja bom estar atento ao desperdicio, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou “as causas bésicas” do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez que 0s problemas da producdo em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas bésicas, sua empresa pode trabalhar para encontrar solugées originais Excesso de produgdo RODUNDODARUAHAHTRHRAAHDALUAAAAannannaneaneA fonte mais importante de desperdfcio 6 0 excesso de produgao, que “significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que é nequerido pelo ‘proceso seguinte, O excesso de producao causa todo tipo de desperdicio, nao somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de pecas devem ser estocados, demandando espaco no galpao; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. 0 excesso de produgao resulta em faltas, porque os [processos esto ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que ‘voce precisa de operadores e capacidade de equipamento extras, porque vocé esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir pegas que ainda nfo so necessérias. Isto também faz crescer “lead time”, o que prejudica sua flexibilidade em responder as necessidades dos clientes. Aatencdo constante que a Toyota da em evitar 0 excesso de producao é co que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produgéo em massa. A produgdo em massa diz que produzir mais e mais répido faz vocé produzir mais barato, Mas isto 6 verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por préticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os imtimeros outros custos reais associados ao excesso de produgio e aos desperdicios causados. Caracteristicas de um Fluxo Enxuto de Valor ‘Tudo o que estamos tentando realmente fazer na producéo enxuta é construir um prOCeSS0 para fazer somente 0 que 0 pr6ximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em um ‘luxo regular som retornos que gere o menor “lead time”, a mais alta qualidade 6 0 custo mais batxo Entao como vocé pode ~ no seu chao de fébrica - realmente chegar a ‘um processo que produza somente o que o processo seguinte necessita e quando necessita? Felizmente vocé pode seguir a Toyota e usar um guia nas préximas paginas, toc Perea CUTS Pace Ceca Pee EC moo Cee CTL BeeeciC en Geer tentando ligar todos os Piece eee Cea) COO RTC) matéria-prima - em um. Cece ay Ce a Ra) Cee Ca Crees Lit)takt time Sincroniza 0 ritmo da produgo para acompanhar © ritmo das vendas Seg) takt time = lho_disponivel por t demanda do cliente por turno 2 exemplo: 27.000 seg. — 59 segundos 455 pecas © Os clientes estéo comprando este produto na razéo de um a cada 59 segundos © Define uma meta para o volume de g fabricagéio de um produto e seus “3 componentes 2 Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time 8 0 “takt time” 6 a frequéncia com que vocé deve produzir uma pega ou produto, baseado no af ‘ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se 0 2 & tempo disponivel de trabalho (em segundos) por tumo pelo volume da demanda do cliente (em \ unidades) por tuno. O takt time 6 usado para sincronizar ritmo da produgao com o ritmo das vendas, no *processo puxador” em particular (veja pégina 49), O takt time 6 um mimero referéncia que dé 4 vocé uma nogéo do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar ‘como as coisas estao indo e o que vocé precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro, 0s tempos takt séo anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforgo concentrado para: ~fornecer resposta répida (dentro do takt) para problemas -~ eliminar as causas de paradas de méquinas ndo planejadas - eliminar tempos de troca em processos posteriores, tipo processos de montagem Note: Em algumas induistrias, tais como distribui¢&o, produtos por encomenda e de processo continuo, pode ser necesséria alguma criatividade para definir as “unidades" de demanda dos clientes, Uma solugdo é definir um “unidade” como sendo quanto trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um “takt” de, por exemplo, 10 minutes. Entdo divida os seus pedidos neste intervalo takt. y 44 7-—~ m—mnnmannnarannmnrnmninmnnainannrraRmennRrenanhtnHnnhHtnnmaamAannrilhas isoladas Procedimento 2. Desenvolva um fluxo continuo onde possivel 0 fluxo continuo significa produair uma pega de cada ver, com cada item sendo passado imediatamente de um estagio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo é 0 modo. ‘mais eficiente de produzir e voc8 deveria usar muita, riatividade ao tentar implementé-lo, 0 icone de mapeamento que usamos para indicar o fluxo continuo simplesmente a caixa de processo. No seu desenho do estado futuro, cada caixa de processo deveria descrever uma rea do fluxo. Assim, se vocé introduzir mais fluxo continuo no seu estado futuro, ento duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em uma caixa no mapa do estado futuro. As vezes vocé podera querer limitar a extensdo de um fluxo continuo puro porque os processos conectados a um fuxo continuo também fundem todos os lead times eos tempos ‘mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar coma combinagao de um fluxo continuo e um pouco de FI Sistema puxado, Depois, amplieo luxo continuo na medida fem que os processos tornam-se mais configveis, os mimeros de trocareduzidas préximo de zero, eequipamentos menores sao desenvolvidos fluxo continuo ~ ar Cs Parte Ill. © QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 4546 Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produgio onde o fluxo continuo nao se estende aos processos anteriores Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde o fluxo continuo nao é possivel e fabricar em lotes 6 necessério, Pode haver muitas razées para isto, incluindo: + alguns processos so projetados para operar em tempos de ciclo muito répidos ou Jentos e necessitam mudar para atender a miiltiplas familias de produtes (por exemplo: \\__estamparia ou injecdo). alguns processos, como 0s localizados nos fornecedores, estdo distantes e o transporte de uma pega de cada vez nao é realista. \\. Sigune process tam “lead time” muito elevado ou ndo so muito confiévels para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo continuo. Rosista A tentagdo de programar estes processos através de uma fungao de"programaciot independente, porque um programa 6s6 uma estimativa do que o préximo processo realmente precisa, Ao invés disto, controle a produgdo ligando-os aos clientes posteriores, mais freqtiontemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, voce normalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo continuo ¢ interrompide ¢ 0 ‘processo anterior ainda deve operar com base em lotes. Sistema puxado com base em supermercado J RANBAN de “retirada” SUPERMERCADO @ PROCESO CLIENTE voi ao supermercodoe retire © que precisa e quando precise. @) PROCESO FORNECEDOR produz para reabastocer o que foiretrado OBJETIVO: Controlar a produe&o no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a produpso entre os fluxos Note: ‘Um kanban de “produgio” dispara a produgao de pecas, enquanto um kanban de “retirada” é uma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar transferir pecas. y oo a0 objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos 6 ter ‘uma maneira de dar a ordem exata de produgdo ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o processo anterior, Puxar 6 um método para controlar a produgéo entre dois fluxos. Liberte-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes éreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade. eee ee eee ey ener ets H6é indimeros icones associados ao sistema puxado com supermercad Pen ry ee a G <-¢S>-- ohne Cees a puxada eanban de kkanban chegando iene fists produeso ‘em lot Pee ae Pee eT ‘supermercado Kanban de posto kanbon de retro enban sinalizagtio Reece ey ete ery O Scone supermercado ¢ aberto no lado esquerdo, de frente para 0 processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e é usado para programar aquele processo. No chao de fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados Coe ee pr6ximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo a Cu ter uma nogio visual das necessidades ¢ usos do cliente. O responsével Pee eee pela movimentagao de material do processo “cliente” vem entéo ao Seite ere supermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradas Dee ea acionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartées) desde re co supermercado até o processo fornecedor, onde eles so usados como ee te ee a tinica instrugdo de produgéo para aquele proceso Pegi chsh Pee ee acd Co eeay analisar a causa basica do Antes de vocé decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que voc’ introduziu o fluxo continuo em tantos estgios do processo quanto forem possiveis. Vocé nao quer estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de um manuseio de material extra, a ‘menos que voc? realmente precise. Reseed ey PeeNote: Os sistemas puxados so um 6timo caminho para controlar a produsdo entre processos que ndo podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas 4s vezes nao é prético manter um estoque para todas as possiveis variacdes de pecas em um supermercado. Exemplos incluem pecas sob encomenda (onde cada pega produzida é nica), pecas que tém uma curta vida de ‘armazenamento e pegas dispendiosas que so usadas com pouca frequéncia, © Em alguns destes casos vocé pode usar um FIFO (“first in, first out”, primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um nix 2opeem __fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somente TFIFO = U2 duantidede limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canaletee 0 FIFO > processo cliente na saida. Se a linha FIFO encher, o proceso fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do estoque, Por exemplo, voc8 despacha para um processo de galvanizago externo uma vez por dia. O galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao vocé estabelece uma linha FIFO ‘capaz de armazenar no maximo 50 pecas de trabalho de galvanizacdo. Sempre que a linha estiver cheia, 0 processo anterior para de produzir pecas para serem galvanizadas. Desta maneira, a linha FIFO evita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0 proceso forecedor ndo esté conectado & galvanizacéo via fluxo continuo ou é um supermercado. Quando uma linha FIFO estiver cheia, nenhum kanban adicional ¢ enviado a0 processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se a0 enfoque FIFO como “CONWIP”.) @ As vezes vocé pode instalar um “puxado sequenciado” entre dois processos ao invés de um supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significa que o proceso fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqtentemente uma submontagem) de uma peca, diretamente a partir do pedido do proceso cliente. Isto funciona se 0 “lead time” do proceso fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se o processo cliente seguir as regras rigidas do encaminhamento dos pedidos”. O puxado sequenciado é chamado as vezes de “sistema da bola de golf” porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo forecedor) so usados para fornecer ordens de producao. Um exemplo de uma “Linha FIFO” uinotopents _ (—Frocusze =Linha FIFO > |_Pesterio ‘Supermercado 48 7 RAARRAMUMADRAARARAARTAMRHREHHKRHRnAnAntnninig®sCe Procedimento 4. Tente enviar a programagao do cliente para somente um processo de producao. través do uso do sistema puxado com supermercado, vocé geralmente precisaré programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo puxador porque a maneira como vocé controla a producéo neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuagées no volume de produgdo no processo puxador afetam a capacidade necesséria nos processos seguintes. A selegdo desse ponto de programacio também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do “lead time” do pedido do cliente até o produto acabado. Note que as transferéncias de materiais do processo puxador até os produtos acabados deve ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto, o processo puxador 6 freqiientemente o tiltimo processo em fluxo continuo no fluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro, 0 puxador 6 0 processo de produgéo que 6 controlado pelos pedidos dos clientes externas. Selecionando o iS es FIFO =| FIFO =| SUPERMERCADO, * No Com proditos sob encomenda e “job shops”, 0 ponto de programagao geralmente precisa estar mais préximo dos processos iniciais. Parte Ill - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 4950 Procedimento 5. Distribua a produgao de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador (nivele 0 mix de produgdo) A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais facil ‘programar longas corridas de um tipo de produto e evitar as mudangas. Mas isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor. “Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma ver dificulta 0 atendimento dos clientes que quetem algo diferente do lote que esta sendo produzido. Isto exige que vocé tenha mais produtos acabados em estoque~ na esperanca de que vocé teré a disposigao 0 que o cliente quer ~ ou “lead time” mais longo para atender um pedido. ‘Lotes na montagem também significa que componentes manufaturados serdo consumidos em lotes, que aumenta os estoques em transito necessdrios nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E, porque a variagdo na programagéo da montagem final é amplificada quando vocé se movimenta em dirego aos processos anteriores, os estoques em ‘processo tenderdo a aumentar quanto mais para tras vocé for no fluxo. Nivelar 0 mix de produtos significa distribuir a produgéo de diferentes produtos uniformemente durante um perfodo de tempo. Por exemplo, a0 invés de montar todos os produtos “Tipo A” pela manha e todos os “Tipo BY pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de on eB. Quanto mais vocé nivela o mix de produto no|processo puxador} mais apto ‘voce estaré para responder as diferentes solicitagdes dos clientes com um pequeno “ead time” enquanto mantém um pequeno estoque da produtos acabados. Isto também permite que sous supermercados seguintes sejam menores, Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco de sacrificio na montagem, tais como mais trocas e esforgo para manter todas as variagGes de componentes na linha durante todo tempo (para climinar tempo de troca). Sua recompensa é a eliminagao de grandes quantidades de desperdicio no fluxo de valor. O icone para nivelar 6 este simbolo, que é inserido em uma seta do fluxo de informagao Nivelamento da carga ROAM KRnnBnBtnMhinnnnnnnsrnnnernnnnnnnnnneProcedimento 6. Crie uma “puxada inicial” com a liberagéo e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador (nivele o volume de produgao) ‘Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no chao de fabrica, o que causa varios problemas: + Nao hé uma nogéo de takt time (nao ha uma “imagem takt") e nenhuma “puxada” & qual ofluxo de valor pode responder + O volume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular no decorrer do tempo, com picos ¢ depressées que cauisam sobrecarga extra nas méquinas, pessoas e supermercados. * A situacéo torna-se dificil de monitorar: “estamos atrasados ou adiantados?” + Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chao de fébrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqtiéncia dos pedidos. Isto aumenta o “lead time” e a necessidade de acelerar. + Responder as mudaneas dos pedidos dos clientes torna-se muito comp! ‘que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informacdo muito ‘complexo nos desenhos do estado atual, do, Estabelecer um fitmo de produgéo consistente)ou nivelado cria um fluxo de produgéo previsivel que, por sua natureza, 0 alerta para os problemas de tal ‘modo que vocé pode tomar répidas ages corretivas. Um bom lugar para comecar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. Chamamos esta prética de uma “retirada compassada’. Chamamos 0 incremento consistente de trabalho de “pitch” e frequentemente calculamos o incremento “pitch” baseado na quantidade de embalagens no container (niimero de pecas acabadas que um container carrega), ou um miiltiplo ou fragio daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo tak segundos e seu tamanho da embalagem = 20 pecas, entao seu pitch = 10 minutos (30 seg. x 20 pecas = 10 minutos), Em outras palavras, a cada 10 minutos: a) dé instrugées ao processo puxador para produzir a quantidade para ‘uma embalagom; b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um “pitch”. ‘Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferéncia de produtos acabados no processo puxador. Isto entao torna-se a unidade bésica de sua programacio da producdo para uma familia de produto. Parte ill - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? «5152 ‘uma filoira per tipo produto - Qual 6 a referéncia de tempo da sua organizagao? Qual incremento de trabalho voce esté liberando? ‘© Com que frequéncia vocé sabe do seu desempenho em relacdo & demanda do cliente? ‘Uma maneira de pensar sobre o “pitch” 6 consideré-lo como a “referéncia de tempo da administragio". Como vocé sabe do desempenho em relagao & demanda do cliente? Se voce libera uma semana de trabalho para o chao da fabrica de uma vez, entiio a resposta provavelmente “uma vea por semana’. & impossivel produzir no tempo takt nesta situacéo. Nao ha “imagem takt"! Entretanto, se voc® estiver programando e checando a producao a cada pitch, entao voce pode rapidamente responder a problemas ¢ manter otakt time, Assim como ino quoremos transferir material em grandes Totes, nao queremos transferir instrucéo de produgéo (informagao] em grandes lotes também. Quadro de nivelamento da carga Kanbans so atendidos da esquerda pare a direita na medida do incremento “pitch” = |e | o* | uma coluna por pitch kanban ‘aqui pitch = 10 minutos ZSH4 muitas maneiras de se viabilizar a liberagdo de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volume de produgéo é um quadro de nivelamento da carga (ou “hejjunka box’). Um quadro de nivelamento de carga tem escaninhos com cartdes kanban para cada intervalo pitch e uma fileira de escaninhos para o kanban para cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indica néo s6 a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban sao colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequéncia do mix desejado por tipo de produto (veja ilustragao). O responsével pela movimentagéo de materiais retira esses kanbans e 0s leva até o processo puxador, um de ceada vez, no incremento pitch (0 {cone para nivelar o ritmo de produgdo é 0 mesmo simbolo para o nivelamento do mix (veja 0 procedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produgao enxuta que tanto o mix como o volume de produgéo estejam nivelados. Um exemplo de retirada compassada Deixe © kanban Pegue o no processo Préxino * kanban 2 0 ciclo a cada “pitch”) PROCESSO PUXADOR Ba = > Pome ven aur Mova as pogas scabades pare “pitch pronta 2 eupacuardndo ou eapeaieto Pare ill - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? « 5S.Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer “toda parte todo dia” (depois a cada turno, a cada hora ou pallet ou pitch) nos processos de fabricagao anteriores ao processo puxador Através da reducao dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos seréo capazes de responder &s mudancas posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requererdo ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a ‘manufatura de partes discretas como para indtistrias de processo. Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. “TPT” significa "toda parte todo ...", depois do que vocé escrever um tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt, Isto descreve com que freqtiéncia um processo se modifica para produzir todas as variagdes de uma peca. Um objetivo inicial em muitas plantas ¢ fazer ao menos “toda pega todo ia” para pecas com altos volumes. Note: Um método para determinar os tamanhos de lotes ini los no tempo que vocé tem para dedicar-se as trocas. is nos processos de fabricagao é based- Por exemplo, se vocé tem 16 horas disponiveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, ento ha 1,5 hora dispontvel para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10% de tempo dispontvel para ser usado nas trocas). Neste caso se o tempo atual das trocas 6 de 15 minutos, ent&o vocé pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior freqtiéncia vocé deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar 0 tempo de utilizagéo das méquinas. tempo disponivel ———$———> por dia | 4 tempo restante para trocas ‘TeUPODE OPERAGAO RANMMUMMUAUMAAUANRMRORAAP ATOPARTE IV: O MAPA DO ESTADO FUTURO * Desenhando o Mapa do Estado Futuro See Ar4‘Temitia de produtos ) i ot = | plano de trabatho O Mapa do Estado Futuro. © objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdfcio e eliminé-las através da implementacéo de um fluxo de valor em um “estado futuro” que pode tornar-se uma realidade em um curto perfodo de tempo. A meta 6 construir uma cadeia de produgéo onde os processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo continuo ou puxada, e cada processo se aproxima o maximo possivel de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. Assumindo que vocé est4 trabalhando em uma fabrica jé existente com processos e produtos: cx ro et emu od vl ora rj owes) 3 das maquinas ¢ equipamentos jé comprados e da localizagao longinqua de algumas atividades, Essas caracteristicas do estado atual provavelmente ndo podem ser mudadas imediatamente. A ‘menos que vocé esteja envolvido na introducéo de um novo produto, a primeira iteragdo de seu ‘mapa do “estado futuro” deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de proceso ea localizacao e estruttira da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdicio no causadas por essas caracteristicas, 10 rapido quanto possivel. (Com a excegao de compras ‘minimas, pense: *O que nés podemos fazer com o que temos"?). As iteragbes subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizacéo. ‘Temos notado que o apoio mais titil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro é a seguinte lista de questées. Na medida em que vocé desenvolve os seus conceitos do futuro estado, responda as seguintes questées basicamente na ordem que se segue. Considerando as respostas a elas questées, marque as idéias do estado futuro com um lépis, vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que vocé tenha trabalhado as suas idéias sobre o mapa futuro desse modo, vocé pode desenhar um mapa do estado futuro, Pane IV - 0 MAPA 00 ESTADO FUTURO |S 7FA rrocessos portrores que estfo mas préximos do clente? QUESTOES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO 1) Qual é 0 takt time, baseado no tempo de trabalho disponivel dos 2) Vooé produziré para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedicso? (A resposta a essa questo depende de diversos fatores tais como os padres de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caracteristicas de ‘seu produto. Produzir diretamente para a expedicao exigiré um fluxo do pedido & entrega confidvel e com lead time curto ou entéo mais estoque de seguranca. Felizmente, o sou lead time do pedido & entrega envolve ‘apenas aqueles processos desde 0 processo puxador até a entrega). 3) Onde voc’ inuo? 4) Onde vocé precisaré introduzir os sistemas puxados com ‘supermercados a fim de controlar a produgdo dos processos riores? '5) Em_que ponto ‘inico da cadeia de producio (“0 proceso puxador”) voc ‘programard a produc? (Lembre-se que todas as transferéncias de ‘materials posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo) 6) Como vocé nivelaré_o mix de produc no processo puxador? 7) Qual incremento de trabalho voc6 liberaré uniformemente do proceso puxador? 8) Quais melhorias de processo serio necessétias para fazer fir 0 fluxo de valor conforme as especificacdes do projeto de seu futuro estado? (Este é ‘0 momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos @ nos procedimentos que sero necessarios, tais como reduzir os tempos de ‘trocas ou melhorias do tempo til da maquina. Usamos o icone necessidade de kaizen para indicar esses pontos no proceso.)Desenhando o Mapa do Estado Futuro Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da coluna de diregéo da ABC, quais problemas notamos? Talvez o mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nao conectados [cada um produz segundo a sua prépria programacao) empurrando sua produgéo para frente e o longo lead time em comparaco ao pequeno tempo de processamento. O que pode ser feito sobre isto? Deixaremos as questées chave serem o nosso guia, Questdo 1. Qual é o takt time da ABC para a familia de produtos escolhida? O céleulo do takt time comega com o tempo de trabalho disponivel para um tuo na érea de montagem da ABC, que 6 de 28.800 segundos (8 horas). Disto vocé subtrai todo 0 tempo de nao trabalho, que séo dois, intervalos de }eminutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponivel édividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno para chegar a um takt de 60 segundos. Tape pra 28200-27600 tune ‘Tempo.de trabalho disponivel 27.600 seg. + 460 un. por turno Demanda do cliente ‘Takt time do suporte de dirego da ABC = 60 segundos © que este ntimero do takt time representa 6 que, para atender a demanda do cliente dentro do tempo de trabalho dispontvel, a ABC precisa produzir um suporte de direcdo a cada 60 segundos no processo de montagem. Este niimero nao inclui o tempo para paradas de equipamentos, mudancas entre os suporte da direcao esquerda e Giregdo direita ou para produzir refugos. A ABC pode decidir por um ciclo de montagem mais répido do que o takt, se néo puder eliminar imediatamento os problemas de parada de méquinas por exemplo, mas o takt time é um niimero de referéncia definido pelo cliente e nao pode ser mudado pela Estamparia ABC. Nts Perk nae ad Cees cere) Pree acer) Pees Cm a curry ignificativa entre o takt PRC ed Pee ue Pee eR Cece) Ce amy PEC eee tue mtrs) eu MCE COU) Cone On) que o takt, 0 incentivo Pein CuO et Nore Reese aed CORO ok Oa ay Pataca) para reduzir a distanciaQuestaéo 2. A ABC deveria produzir suportes de direcéo para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedicéo? [Na ABC, os suportes de diregio séo pecas pequenas (facets de armazenat) «quo tom apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta e diminui imprevisivelmente e @ ABC néo tem certeza sobre a confiabilidade das mudangas a serem feitas no estado futuro, Assim, a ABC optou por. S —~ comecar com um supermercado de produtos acabados ¢ aproximar-se do objetivo de produzir para a expedigao mais tarde. ‘A.ABC pode usar a previsio de trinta dias dos cliontes para determinar a capacidade de produgio necesséria no periodo imediatamente seguinte. (As plantas enxutas periodicamente ajustam o miimero de operadores na ‘montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar , ‘com as mudangas na demanda). A ABC determinara a producto efetiva por ‘meio de kanban, retornando para a célula de montagemsolda a partir do supermercado de produtos acabados. Na medida em que o consumidor compra em multiplos de bandejas de 20 suportes, essa é uma opgéo simples de escolha do tamanho do Kanban. Ou seja, cada bandeja de 20 suportes de direcéo direita ou esquerda no supermercado de produtos acabados possti um kanban de producao. Na medida em que o departamento de expedigao retira as bandejas do supermercado para realizar a entrega, 0 kanban destas bandejas ¢ enviado de volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: “o consumidor acabou de consumir 20 suportes de diregdo direita (ou esquerdal, por favor faga outros 20", Note: Para produtos sob encomenda vocé nao deverd ser capaz de criar um. supermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa da pagina 49).Exemplo: Montando para um Supermercado O supermercado programa a montagem (op¢ao da ABC) Pedido do Cliente T aA MONTAGEM EXPEDICAO P| ACL fle Exemplo: Montando diretamente para a Expedicao 0 controle da Produgéo programa a montagem do Cliente ¥ ch Pare IV MAPA DO ESTADO FUTURO | @ 1Questéo 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo? 0 “grdfico de barras” (‘operator balance chart") abaixo resume os tempos atuais totais dos ciclos para cada processo. O ciclo da operagao de estamparia é muito répido (1 segundo por peca) e muda para servir as varias linhas de produtos. Desse modo, incorporé-lo em um fluxo ‘continuo, 0 que significaria reduzir 0 ciclo para aproximé-lo do takt time e dedicé-lo a familia de produto suporte da diregao, nao 6 prético. Isso resultaria em uma prensa muito sub- utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ‘ABC! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABC como uma operagao em lote e controlar a sua produgdo com um sistema puxado baseado em supermercado. Examinando as duas estagies de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo nao sao muito diferentes ¢ estdo proximos do takt time. Essas estagoes de trabalho também jé s40 dedicadas & familia de produto suporte da direc, de modo que o fluxo continuo na montagem certamente é uma possibilidade, O mesmo 6 verdadeiro para as duas estagées de solda, onde 0 trabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a préxima em um fluxo continuo. que impede a ABC de ter um fluxo continuo completo, desde a solda até a montagem, uma situagdo sem estoques (ou um maximo de uma peca nos processos automatizados) entre os ‘pasos? De fato, nada. O enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente préximos (tipicamente em uma arranjo celular), fazer com que os operadores carreguem ou passem as partes de uma etapa do processo para a cutra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que 0 contexido do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takt time. Estamparia ABC tempos atuais dos ciclos estamparia BR) montagem EeDividindo 0 contetido total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos dividido por 60) revela que 3.12 operadores seriam necessérios para trabalhar com a solda ea ‘montagem em um fluxo continuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas uma redistribuigdo dos elementos de trabalho néo seria suficiente para climinar a necessidade de ‘um quarto operador. ‘A préxima opefio é eliminar o desperdicio através do kaizen de processo para trazer o tempo do ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o contetido do trabalho de cada operador para 56 segundos ou menos (ou < 168 segundos de contetido de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer tum dos enfoques, o quarto operador e o controlador de material que atualmente movimenta as pegas entre os processos {solados poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor Para permitir a produgdo no takt time e nivelar o mix, um processo puxador t{pico deveria idealmente ter pouco ou nenhum tempo de mudanga e mudar com muita frequéncia. Deste ‘modo, os tempos de mudanga na fixacdo da solda da diregao esquerda e diregao direita precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupagéo com a ‘melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutengao) também seré necessério. 2g Estamparia ABC Tempos dos ciclos da célula solda-montagem depois de um kaizen de proceso takt time 60 Peters ay Deets a) 3 é ane ames, Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO © GS