U niversidade Federal de Santa C atarina

Program a de Pós-G raduação em Engenharia de Produção

Sérgio José Barbosa Elias

Os Sistemas de Planejamento e Controle da

Produção das Indústrias de Confecções do Estado do
Ceará - Estudo de Múltiplos Casos

D issertação Subm etida à U niversidade Federal de Santa

Catarina para a O btenção do Grau de M estre em E ngenharia

F lorianóp olis, Junho de 1999

 Sérgio José Barbosa Elias

Os Sistemas de Planejamento e Controle da

Produção das Indústrias de Confecções do Estado do
Ceará - Estudo De Múltiplos Casos

Esta dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de

Mestre em Engenharia

E s p e c i a l id a d e em E n g e n h a ria de Produção e ap ro vad a na sua forma

final pelo P r o g ra m a de P ó s - g r a d u a ç ã o em E n g e n h a ria de Produção.

Coordenador do Curso:

Banca examinadora:

Prof. Dálvio Ferrari Tubino, Dr

Orien tador

Prof. Alvaro Guillerm o Rojas Leza na, Dr

 AGRADECIMENTOS

G ostaria de ex press ar meus ag radecim entos:

• Ao prof. Dálvio Ferrari Tubino, a quem aprendi a ad mira r, pela

or ientaçã o prec isa e dedicaç ão no des en v o lv im en to desta
dissertação.

• Às U n iv e r s id a d e s Federal do Ceará e Feder al de Santa Catar ina,

pelo p rogra m a de mes trad o in te ri ns tituci ona l firmado.

• Aos p rofe sso res Osmar P oss am ai e Paulo M au rí ci o Selig, que

ajudaram a v iab ilizar este mes trad o interin stitucio nal.

• As em pr es as que par tic ip a ra m desta pesquisa, que p o s sib il itaram a

coleta de dados.

• A todos os amigos, que eu não saberia dizer os nomes, sob pena de

co m et er injustiças, pela ajuda, c om panheirism o e incentivo ao
longo do curso de mestrado.

• Aos meus pais, por terem prop iciado o meu acesso ao mundo do
con he cimen to.

• À minha mulher, Sônia, e aos meus filhos V ictor e Vivian, por

sup orta re m e co m preend ere m os vários m omen tos que deixam os de
passar j u n to s por estar dedicado ao curso e à dissertação.

• Ag radeço p rin c ip a lm ente a Deus, sempre pre se nte ao meu lado, por
tudo de bom que Ele me proporciona.
 iv

RESUMO

Esta disser taçã o ap rese nta uma an álise dos Sistemas de P l a n e ja m e n to e

Co ntro le da Pro d u ção utilizad os pelas indús tr ias de con fec çõ es
sediadas no Ceará, que é uma das mais r e p re s entati vas do Estado.
In ic ia lm ente é feita a c a r acte riz a ção do setor, mostrando sua
im port ân ci a e prob lemas en fre ntados e depois é r ea liza da uma
pesqu isa bibli o g rá f ic a abordan do o PCP e os fatores de maior
re levân cia para a indústria de confecções. É utili za do para este
tra balho o estudo de casos múltiplos, envol ven do cinco em presas
sediadas no Ceará nos portes pequeno, médio e grande, tendo sido
usado um que sti onário para a obtenç ão das informações . Os dados
obtidos são ap rese nta dos e an alisados i ndividualm ente e depois no
seu conjunto. Essa disser taçã o serve como um r ef er en cial teór ico
sobre o assunto e tam bém como indicativo das ações a serem to m adas
no sentido da melh oria dos Sistemas de P lan ejam en to e Controle da
P roduç ão das indústrias de confecções.
 AB ST R AC T

This d is s er ta tio n pres en ts an an aly sis o f the Systems o f P r odu cti on

P lan ning and Control used by the apparel indu stries located in the
state o f Ceará, r e pre s enting one o f the most important sectors o f the
local economy. Initially it is c haracteriz e d the sector, showing its
economic im port ance and the problems faced. Follo win g, it is realized
a b ibliogra phic re se ar ch over the them e PPC and the most relevant
points in the apparel industry. It is used a multiple case study
in volving five com panies located in Ceará, with small, medium and
large sizes, co ll ecting data with the aid o f a ques tionna ir e. All results
were an aly zed and pr esen ts in a individual and collectiv e form. This
disser ta tion serves as a theor etic al re fe ren ce about the subject as well
as an indica tion to the actions that should be taken in ord er to improve
the Systems o f P roducti on Planning and Control o f the apparel
industries.
 VI

SUMÁRIO

R E S U M O ........................ ............................................................................. iv

A B S T R A C T ................................................................................................... v

LIS TA DE F I G U R A S ......................... .................................................... ix

LIS TA DE T A B E L A S ................................................................................ x

SIGLAS UT IL IZ A D A S NO T R A B A L H O ............................................ xi

CAPÍT ULO 1 - I N T R O D U Ç Ã O ..........................................................................1

1.1. Origem de t ra b a l h o ........................................................................ ............1
1.2. Imp or tânc ia do setor de c o n f e c ç õ e s ...................................... ............. 2
1.3. O b j e t i v o s ........................................................................................................5
1.3.1. Objetivo g e r a l ................................................................................ .............5
1.3.2. Ob jetivo s e s p e c í f i c o s .................................................................. ............ 5
1.4. L im itações do t r a b a l h o ................................................................. ........... 6
1.5. E s tru tu r a do t r a b a l h o ................................................................................ 7

CA PÍT ULO 2- O P L A N E J A M E N T O E C O N TR O LE DA PRO-

D U Ç Ã O (P C P ) E A I N D Ú S T R IA DE C O N F E C Ç Õ E S .................. ........... 9
2.1. Co nsider açõ es iniciais sobre P C P .............................................. ............9
2.2. Funções de longo prazo do P C P .............................................................. 12
2.3. Funções de médio p r a z o .................................................................. ...........13
2.4. Funções de curto p r a z o ................................................................... ........... 14
2.4.1. Gestão dos e s to q u e s ..................................................................................15
2.4.2. MRP II e E R P ..............................................................................................18
2.4.3. Seqü en ci am en to de ordens de f a b ri c a ç ã o ........................... ............. 21
2.4.4. Em is sã o de o r d e n s ..................................................................................... 24
 VI I

2.4.5. O sistema k a n b a n ........................................................................... 25

2.4.6. Sistemas híbridos de P C P ........................................................... 26
2.5. A indústria de c o n f e c ç õ e s .............................................................. 27
2.6. Estado da arte do pla ne jamen to e controle da produção... 32
2.6.1. O papel do PCP e a es tratégia de p r o d u ç ã o ........................ 32
2.6.2. Os sistemas integrados de p r o d u ç ã o ...................................... 35
2.6.3. O pla ne jamen to agregado da p r o d u ç ã o ................................ 37
2.6.4. As funções de curto p r a z o .......................................................... 38
2.6.5 J IT /K a n b a n ........................................................................................ 43
2.6.6 Sistemas h í b r i d o s ............................................................................ 46
2.6.7 A co m panham ento e controle da p r o d u ç ã o ............................ 49
2.6.8 C ons id era ções ac erca da pes quis a bibliográ fica r ealizad a 52

C A PÍT U LO 3 - M E T O D O L O G I A U T I L I Z A D A ............................ 53
3.1. M éto do de p e s q u i s a ......................................................................... 53
3.2. O instr um en to da p e s q u is a ............................................................. 55
3.3. Número de empresas pe squisad as e critério de escolha. .. 55
3.4. O ques tionário de p e s q u is a ........................................................... 56

CA PÍTU LO 4 - AP LICA ÇÃO DOS QU ES TI O N Á RI O S E R E ­

SULTADOS O B T I D O S ............................................................................ 61
4.1. As empr esas p e s q u is a d a s ................................................................ 61
4.1.1. Empr esa 1.......................................... ............................................ 62
4.1.1.1. Info rm ações o b t i d a s ................................................................. 62
4.1.1.2. Análise dos dados e diag nó stico da em pr es a 1............. 68
4.1.2...Em pr es a 2 ......................................................................................... 72
4.1.2.1. Info rm aç ões o b t i d a s ................................................................. 72
4.1.2.2. Análise dos dados e diagnó stico da em presa 2 ............. 77
4.1.3. Em pr es a 3 ......................................................................................... 79
4.1.3.1. Info rm ações o b t i d a s ................................................................. 79
4.1.3.2. Análise dos dados e d iagnós tico da em presa 3 ............. 86
4.1.4. Empresa 4 ......................................................................................... 88
4.1.4.1. Info rm aç ões o b t i d a s .................................................................. 88
4.1.4.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 4 .............. 94
 viii

4.1.5. Em presa 5 ........................................................................................... 97

4.1.5.1. Info rm aç ões o b t i d a s ................................................................... 97
4.1.5.2. Análise dos dados e diag nóst ico da em pres a 5 ............. 102
4.1.6. Análise c r u z a d a . .............................................................................. 105

CAPÍTULO 5 - CO N CL U SÕ ES E R E C O M E N D A Ç Õ E S ........... 113

5.1. Conclus õe s acerca dos sistem as de PCP u tilizad o s pelas
indústrias de c o n f e c ç õ e s ................................................................ 113
5.2. R ec o m e n d açõ es para tra balhos f u t u r o s ..................................... 116

RE F E R Ê N C IA S B I B L I O G R Á F I C A S ................................................ 119

B I B L I O G R A F I A ......................................................................................... 127

ANEXO A - Questionário de P e s q u i s a ............................................. 129

 IX

LISTA DE F I G U R A S

Fig ura N° 2.1 - Esqu ema geral do MRP I I ..................................... 19

Figura N° 2.2 - E s tru tu r a conceituai dos sistemas ERP, e sua

evolução desde o M R P .............................................................................. 21

Fig ura N° 2.3 - F lu x o g ra m a de pr od uçã o de uma c a m i s a .......... 29

F ig ura N° 2.4 - E sq uem a básico da cadeia têxtil com destaque

para a c o n f e c ç ã o ............................................................................................ 31

F ig u ra N° 3.1 - D iagram a da metodologia p r o p o sta para o

dia gn óstico do sistema de PCP ut il iza do pelas em presas de
con fe cç õe s - estudo m u l t i c a s o ................................................................. 60
 X

LISTA DE T A B E L A S

Tabela No. 4.1 - Prin cipais info rm açõ es obtidas a respeito

dos Sistemas de PCP a d otados pelas cinco em presas pes­
q u i s a d a s .......................................................................................................... 106
 xi

SIGLAS U T ILIZA D AS N O TR A B A LH O

AB R A V E S T - Asso ciaç ão Bras ileira do Vestuário

BN DES - Banco Naciona l de D es e n v o lv im e n to E c on ômico e Social
CAD - Proje to Assistido por C om putador
CAE - E n g e n h a ria A uxiliada por Com puta dor
CAM - M a n u fa t u r a Auxiliad a por C o m putador
CAPP - P l a n e ja m e n to do Processo Auxiliad o por Com putador
CIM - M a n u f a t u r a In te gra da por C o m p u tad o r
CRP - P la n e ja m e n to de C apa ci dad e de Curto Prazo
ERP - P la n e ja m e n to dos Recursos da Corporação
FIM - F á b r ic a In te g ra d a Mod elo
FKS - Siste ma K a n b a n Flexível
ICR - ín d ice Crítico
IEMI - I nsti tu to de Estudo s e M ar ke ting Industrial
IFA - í n d ice de Falta
IFO - í n d ice de Folga
IPI - ín dice de P rio ridad e
JIT - J u s t - in - Time
MD E - M en o r Data de Entr eg a
MPS - P l a n e ja m e n to -m e s tre da Produção
MRP - P la n e j a m e n t o das N eces sid ades de Material
MRP II - P lan ejam en to dos Recursos de M an ufa tura
MRP III - P lan eja m en to dos Recursos de M a nufa tur a integrado com o
J u s t - in - Time
OPT - T e cnologia da Prod uçã o Otimizada
PCP - P lan eja m en to e Controle da P rod uçã o
P DCA - P lanejar , Fazer, Checar, Agir
PEPS - Prim eiro que En tra Primeiro que Sai
PPCP - P lan ejam en to Progra m ação e Contr ole da P roduç ão
RCCP - P lan ejam en to da C apa ci dad e de Médio Prazo
S&OP - P l a n e ja m e n to de Vendas e Operações
SENAI - Serviço Nacional de Apre n diz agem Industrial
SFC - Co ntrole de F ábric a
SISPEP - Simulad or de Plan ejam ento E s tratégico da P rodu çã o
SKI - Sistema K a n b a n Info r m ati zad o
TAV - Taxa de Valor Agr egado
TKS - Sistema K a n b a n Tradicion al
TQC - Contro le da Q uali dade Total
UF RJ - U n iv e r s id a d e Federal do Rio de Janeiro
 CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1. Origem do trabalho

A ind úst ria de conf ec çõ es do Estado do Ceará j á foi

cons id e ra da uma das mais re pre sentati vas, ten do sido clas si fic ad a
como o segundo maior polo de conf ec çõ es do nosso país. De acordo
com O L IV E IR A & RIBE IR O (1996), as reg iões Sul e Sudeste
con ce ntram hoje gran de parte da pr odu çã o, resp ond en do por 87% dos
conf eccionados têxteis. Ainda segundo o mesmo inform e, os Es tados
de São Paulo e Santa C atar ina são os que mais se des taca m , sendo que
o Ceará possui forte r ep re s entati v id ade, sendo dessa forma um
segmento r e p res en tati v o neste Estado. E ntr etan to, mais r ec en tem en te,
os em pr es ár io s ce arense s que ixam -se do des em penho do setor, tendo
sido possível obs erv ar-s e o en ce rra me nto das ativid ad es de gra nde s
empresas do ramo de con fe cç ões no Ceará.

A ind úst ria de confec çõ es possui tipicam ente um processo

produtivo por lotes, c a racteriz a ndo-s e como uma pro dução do tipo
interm iten te repetitiva. Assim sendo, o sistema de P lan eja m en to e
Controle da Produção (PCP) escolhido contr ibui fort em ente para um
des em pen ho favorável ou de sfavorável da organ izaç ão , traze nd o à tona
 2

a questão de qual modelo de PCP deve ser adotado para que possa
con trib uir para a maior co m p eti tiv id ad e da empresa.

Te m-se notícia que algumas em pres as fabricantes de roupas

instaladas no Ceará passa ram a fazer uso de alguns modelos mais
moderno s de PCP, mas não há nenhum re gistro nem an álise de como
estes modelos r ea lm en te fu ncion am e o que ef eti vam ente vem sendo
usado em termo s de PCP. Quais téc nicas são usadas? Quais os reflexos
dessas té cnicas no des em pen ho pro du tiv o? Quais os pro ble mas
r elativ os ao PCP que essas em presa s enf rentam?

1.2. Importância do setor de confecções

O setor de confecções possui gran de im port ân ci a sob o ponto

de vista social, ten do em vista que sua p artic ip a ção é relevan te na
of erta de em preg os industriais, sendo o maior em p r eg ad o r da cadeia
têxtil. Com relação aos as pectos tecn ológ icos, o ciclo de pr odução da
roupa é co nsti tu íd o das se guintes etapas básicas: design, co n fec çã o de
moldes, g r ad eam en to , el aboração do encaixe, corte e costura, sendo
que a co s tu r a é a principal etapa do processo, caben do -lhe cerca de
80% do tra ba lh o produtivo. Este fato contribui para a maior
difi cu lda de de automaç ão , pos suin do assim pouco s avanços neste
campo. Por outro, lada,^v.êm sendo obs ervados alguns avan ço s na área
org an izac ional, em te rm os de Brasil, com a adoção, por exemplo do
sistema j u s t in time (O L I V E I R A & RIBEIRO, 1996).

E n tretanto , poucas são as empresas que pos suem esse

patamar organ iz ac ional superior, havendo “um gran de núm ero de
empr esas defa sada s, que com pete m via custo de m ão-de-o bra ou
ter ce iri za çã o, um m eca nis mo geralmen te usado em busca de ganhos de
pr od utiv idad e, mas, que no Brasil, vem se confundindo com redução
de custos através da i n fo r m a ti z a ç ã o ” ( O L IV E IR A & RIBEIRO, 1996,
p.2).
 3

Em te rm os de fat ura m en to o segmento de con fe cç õe s é

bastante r e p re s entativo na co m p osi çã o do PIB brasileiro, tendo
apr esen tado um fa tura m ento da ordem de US$ 23 bilhões em 1995
(IEMI apud B O L E T IM BN DES , 1996). Ainda em nível de Brasil, vem
sendo observ ada uma qued a nas ex porta ções de c onfeccio nados e um
aum ento acen tuad o nas im port açõe s que pas saram de US$ 39 .4 98.000
em 1992 par a US$ 34 9.3 92 .0 00 em 1996 (G ORIN I & SIQUEIRA,
1997). Estes núm eros ref letem o impacto gerado no setor pela ab er tura
de nossa economia, o que tem levado os em presários nacionais do
setor têxtil a reclam are m da co ncorrê nc ia desleal dos prod utos
asiáticos, o que teria aca rre ta do a de missão de 500 mil tra b alh ad o res
em 1995 (O L I V E I R A & RIB E IR O , 1996). Além disso, pr od uçã o física
de artigos de vestu ári o caiu 7,7% entre 1995 e 1996 (G ORIN I &
SIQUEIRA, 1997).

No caso específico do Ceará, os últimos dados dispon ív eis

que constam no Plano de Expansã o e M o dern iz ação da In d ú str ia de
C onf ec çõ es do Ceará (1994) apontam uma que da sig nifica tiva da
partic ipaçã o da Ind ústria de C onf ec çõ es em re laçã o ao segmento
industrial que pas sou de 16,39% em 1990 para 8,51% em 1993. Neste
mesmo perío do a par tic ip a ção do segmento em re la ção à arreca da çã o
em todo o Estado do Ceará passou de 5,53% para 3,44%. Esta mesma
análise co n s id e ra que a indústria de co nfecções faz parte de um
complexo pro du ti vo de extr ema im po rtân cia para o Estado do Ceará.

O Anuário do Ceará (S AM PAIO, 1996/97) apres en ta o Ceará

como o segundo polo têxtil do país, sendo o segundo maior
cons um id or de algodão do Brasil com uma prod uçã o de 130 mil
toneladas de fios e tec id os e o ter ce iro maior p r o d u to r de confecções.
E ntretan to , “ Q uanto ao seto r de confecções, 1996 não lhe m otivou
ra zõ es p a r a com em oração. N ele o correu uma queda de 40 a 50% na
p r o d u ç ã o de p e ç a s ” (S AM P AIO, 1996, p . 63 1)

Já o Boletim Conjuntural do N o r d este do Brasil (1996)

destaca o declínio da indú stria regional ref er en tes aos gêner os de
 4

ves tuário e ca lç ad os de - 1 0 , 4 0 % , de 1994 a 1995, e de j a n e i r o a maio

96/95 de - 2 1 , 5 0 % .

O L IV E IR A & RIBE IR O (1996) conclu em que o setor de

vestu ári o necessita passa r por uma reest rutura çã o, apontan do dentre
outras medidas a im plan taç ão de moder nas técn icas organizacionais
p r in c ip a lm en te que envolvam o pr ocesso pr od uti vo e controle
gerencial. Da mesma forma, GOR IN I & SIQ U EIRA (1997) ao
an alisarem o comp lex o têxtil bra sileiro afirm am que o se gm ento de
co nfecções a p resenta r edu zido s investi m entos em té cnicas modernas
de gestão.

A im p o rtân cia que o segmento têxtil repre senta para o

Brasil e a situ aç ão enfrentada, en sej ar am o es ta belecim ento por parte
do BNDES em 20/05 /1 99 6 do P rogra m a de Apoio ao Setor Têxtil, o
que pro cu ra possi bilitar a r e estr u tu raçã o das em pr esas nacion ais,
do ta ndo-as de maior pode r de c o m p etitiv id ad e (GOR IN I & SIQU EIRA ,
1997).

As in dú strias de confec çõ es apr es en tar am alguns av an ço s

nas fases de desenho e corte, not ad am en te com a uti liza çã o do CAD
( C om puter A id e d D esig n). E ntretan to , os entraves na fase de co stura
têm levado os países industria lizados a bus ca r ou tra s es tratégias
compe titivas , tal como a adoção de formas flexíveis de o r g an ização da
prod uç ão (FERRAZ et al, 1995).

A in d ú stria do vestu á rio a p resen ta séria s lim ita ç õ e s em

seus n íveis de q u a lid ad e e p ro d u tiv id a d e . A a tu a liza çã o
tecn o ló g ica dos eq u ip a m en to s não é re q u is ito
in d isp e n s á v e l p a r a a com petitivida de, em bo ra o uso de
CAD a um en te a a g ilid a d e das resp o s ta s às flu tu a ç õ e s da
d em a nd a e red u za d e s p e rd íc io s de tecido. A g ran de
ca rên cia da m a io ria das em p resa s do seto r está na g estã o
em presarial. São com u ns e sto q u e s e x c e s siv o s de m a téria s-
prim as, p r o d u to s em ela b o ra ç ã o e acabados, im p lican do
p e r d a s p o r d eteriora ção , p e lo ca p ita l im o b iliza d o e, não
m enos rele va n te no setor, p e la d efa sa g em em relaçã o à
moda. São d e sc o n h e c id a s p e la m aio r p a r te d a s em presa s
técn ica s o r g a n iza c io n a is m odernas, que estim u la m a
 5

p a r tic ip a ç ã o dos tra b a lh a d o res (com o célu la s de

p r o d u ç ã o e c írc u lo s de co n tro le da qualidade, entre
outras), e que se p r e sta m e sp e c ia lm e n te à a p lica çã o em
in d ú stria s como a do vestuário, cujo p r o c e s s o p r o d u tiv o
envolve g ra n d e nú m ero de o p era çõ es e um co n tin g en te
r a zo á v e l de trab alh ad ores. (F E R R A Z et al, 1995, p. 229)

Ao se pe squis ar quais m odelos e té cn icas de PCP são

utilizadas, es ta r- se -á co n tr ib u in d o com o segmento de confecção, uma
vez que irá clarifi car uma série de as p ecto s que serão úteis na
definição do que já foi, está ou pod eria ser utilizado, e quais os
reflexos par a a fábrica, e, co ns equentem ente, para a sua
com p et it iv id ad e.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo Geral

Pr o p o r uma m eto dolo gia para o diag nó stico dos sistemas de

P la n ejam en to e Controle da Produção utilizad os pelas indús tr ias de
conf ec çõ es do estado do Ceará. Essa m etodologia co br irá as funções
de longo, médio e curto prazos.

1.3.2. Objetivos Específicos

• Conhec er as pr incipais atrib uiçõe s e a e s tr u tu r a

org an iza ci onal básica em que atua o PCP;

• Id en tif ica r o re lacionam ento do PCP com as demais áreas

da empresa;
 6

• Identif icar o re lacionam ento da es tr atégia or ga niza ciona l

da em pres a com a es tr até gia de pro dução ad otada e seus
reflexos no PCP;

• C onhe cer as principais f il os ofi as /técnicas de PCP

utiliza das ,

• Analisar cr itica me nte a ad eq uaç ão do sistemas de PCP

ad otados frente a r ealidad e pr odu tiva da em pres a e a
co m p e titi v id a d e almejada;

• Sugerir cam inho s para a m elhoria do des em pe nho dos

sis tem as de PCP;

1.4. Limitações do trabalho

Es ta disser taçã o utilizou o estudo multicaso par a fazer suas

análises. Assim sendo, os r es ultad os estão res tr itos a este un iverso,
não poden do serem gen er alizad o s par a todo o segmento. Outra
limitação re fere -se ao ramo em que as em pr es as es tu dadas atuam, uma
vez que a f abri caçã o de roupas pode envolver diver so s as pe ctos
diferentes em função do tipo de produto produzido, se calças jea ns ,
camisas ou roupas íntimas, bem como o porte das empresas
pe squis ad as e o mercado em que atuam.

Assim sendo, embora os pro ce ss os produti vos de con fec çõ es

de roupas apres en tem fortes semelhanç as, não podem ser p er feit am en te
c ompar áv eis entre si, pelos motivos apresentados.

Uma das difi cu ldad es en contradas para a re ali zação deste

trabalho se refere à loca liza çã o de informaç õe s atual iza das sobre o
s egmento de conf ecções , not ad am en te do Es tad o do Ceará,
pr inc ip a lm ente no que se refere aos as pectos de PCP. Algumas
inform aç õe s, quando disponíveis, estavam norma lm ente ag reg ad as à
toda cadeia têxtil (fiação, tecelagem etc), que possui ca ra cterís ti cas
 7

p rod utiv as bem distintas da uti liza da na confecção. Em outra s

ocasiões, os dados se en co ntrav am ju n to s do segme nto calçadista,
dific ultand o mais uma vez a obtenç ão de in fo rm aç ões próprias.

Outr a dific ulda de está relacionada à c o m patibilização da

t erm inologia a cad êm ica com as práticas da indústria, o que exigiu,
tanto do p e s quis ador quando do r espond en te, um esforço para
interp reta ção das info rm aç ões pedidas.

1.5. Estrutura do trabalho

E sta disser taçã o está e s tr u tu r ad a em ca pítulos, que ab ordam

as pec to s distintos da pesquisa.

O Capítulo 2 faz uma re visã o b ibliográ fica sobre o

p l a nejam ento e controle da pr od uçã o e a indústria de co nfecçõ es,
abor dan do seus pr in cip ais conc eitos, enfoques, ca racterís ti cas e
técnicas , ob jetivando servir de base par a o ente ndim en to das
abo rd ag en s uti li za das no decorre r do trabalho, bem como ress altar a
per tinênci a e at uali dade dos temas abordados. O PCP é estu da do sob
seus diver so s enfoques, do tradiciona l aos mais recentes. É tam bém
descrito o que tem sido pesq uis ado sobre PCP em confecções.

O Capítulo 3 expõ e a metodologia que foi usada para a

pesquisa, onde é ex plica do como ela foi de senvolvid a e aprese ntado o
ques tionár io utiliza do , ex plicitand o o que se pr ocu ra va conhec er e as
con clus ões que se pod er iam retirar a par tir deste conhecim ento.

No Capítulo 4 são apr es en tadas as em presas que

p ar tic ipara m da pesquisa. Nesse capítulo são iden tifi cad os os produtos
produzid os, porte, mercado, entre outros dados. São também
an alisa das e co m en tadas as repostas ao ques tionár io , para cada
empresa. A seguir é feita um a análise cr uzada e r ea liza dos os
c omen tário s pertinentes. Após isso, são feitos co m en tá rios gerais dos
 8

re sultad os alc an ça do s, objetivan do servir de re fe rência às em pres as do

ramo e aos demais pes quisad or es .

F in alm en te, no Capítulo 5, são su mar izad as as principais

conclusõ es da pes quis a e seu r elacio n am en to com sua p r o p o sta inicial.
São também sugeridas novas pes qu isas a partir dos resultad os
al cançados, o que p r o porc ion ará o ap ro fu n d am en to dos temas que se
mostraram re lev antes e que não puderam ser abordad os no presente
trabalho em função do escopo do mesmo.
 CAPÍTULO 2

O P L A N E J A M E N T O E C O N T R O L E D A P R O D U Ç Ã O (PCP) E
A I N D Ú S T R I A DE C O N F E C Ç Õ E S

2.1. Considerações iniciais sobre PCP

Há muitos co nce itos que preten dem explica r no que consiste

o PCP. Devido à sua abran gên ci a e diver sida de de funções, não é
tarefa simples u sar -se apenas um conceito que possa ex press ar seu
ver dad ei ro sentido. RU S S O M A N O (1995) diz que o PCP consiste no
conjunto de funções ne ce ssár ias para c o o rdenar o processo de
produção, de forma a ter-se os pro duto s produzidos nas qu antidades e
prazos certos. Como se pode notar com este enfoque, o PCP preocupa-
se f u n d am en talm e n te com quan ti dades e prazos, além de possu ir a
fa cu ld ad e de co ordenar o proce ss o de produção.

P ara que ele possa exercer seu papel da me lhor forma,

n o tadam ente o de coord en aç ão , citado no parágrafo anter ior, o PCP
deve ser per m a n e n te m e n te suprido de in form aç õe s das áreas mais
dire ta m e nte ligadas ao sistema pro du tiv o, tais como vendas, compras,
man uten çã o, eng en ha ria de métod os e processos, engen ha ria do
produto, pr odução, entre outras. Essas áreas também recebem
 10

info rm ações do PCP, para que possam melhor d es em p en h ar suas

atividades. (TU B IN O, 1997).

São atividades típicas do PCP ( ibidem, 1997).

- Pla n ej am en to E stra té gico da Produ ção, onde é def inida a

estratég ia de pr od ução a ser a d o ta d a e que deverá es tar compatível
com o p la neja m ento es tratégico da corpora çã o, bem como em sintonia
com os p lan ejam en to s es tratég icos de m ar ket in g e finanças. No
p l a nejam ento es tratégico da pr odução é definido o plano de pr od uçã o
que é e s ta bele cid o em função do plano de vendas da empresa. O PCP
dever á p a r tic ip a r da de finição da estratég ia de produção;

- P la n e j a m e n to - m e s t r e da produção, onde são de fin id a s as

qu antidades de p r oduto s que deverão ser produz idas em cada período;

- Progra m açã o da pro d uçã o, onde são em itidas as ordens

de compra, de fab ric aç ão e montagem;

Acompanhamento da produção, que consiste na

v e rif icação se a exe cu çã o está de ac ordo como planejado.

Já R U S S O M A N O (1995) lista as seguintes funções do PCP:

gestã o dos es toques; emissão de ordens de prod ução ; p r o g ram ação das
ordens de f ab ri ca çã o; aco m p a n h a m e n to da produção.

Em te rm os de abrangência, o PCP pode se dedicar a as p ecto s

r elativ os a dec is õe s de longo, médio ou curto prazos (TU B IN O, 1997).
A expres são pla n e ja m e n to liga-se a fatores de maior ab ran gê nc ia, tais
como: def inição de políticas de co ntrat aç ão de pes soal, aq uisi çã o de
máquinas, am pliaçã o das in st al aç ões etc. Já p rogra m aç ão re fere -se a
fatores de médio e, pr in cipalm en te, de curto prazo, tais como
p rogra m ação da ope ra çã o de máquinas. Assim sendo, alguns autores
usam a ex pres são PPCP, que contem pla o planejam en to, pr ogra m ação e
co ntro le da prod ução (BRITO & PA RO LIN , 1996).
 11

Os ho riz ontes de pl aneja m ento podem var iar bas ta nte em

f unção da situação, mas CO R R Ê A et al (1997) cons idera m que estes
ho riz ontes podem ser, para o longo prazo, de um ano ou mais, no
médio prazo alguns meses e de curto prazo de apenas um ou alguns
dias.

A fo rma como está e s tr uturado o PCP variará, entre outros

fatores, em função do tipo de sistema de produç ão ao qual ele se
destina. Os sistemas de pr odução podem ser clas sific ados como do
tipo co ntínuo e intermitente. O in te rm itente pode ser s ubdivid ido em
repetitivo em massa, r epetitivo em lotes ou por projetos ou sob
encomenda. O grau de co m p lex id ad e do PCP aum en ta à medida que o
sistema se af as ta da pro dução contínua e passa a possuir
caracte rís ticas de pr odução re petitiva, p r in c ip a lm en te em lotes e por
projeto. (TU B IN O, 1997).

A pro dução contínua prod uz p r o d u to s em gr an de s

quantidad es , com dem an da s estáveis, em sistemas ríg id os de pr od uçã o
com te n d ên cia a auto mação . A in term iten te r e petiti va em massa
dedica -se à produç ão de pr od uto s padron izad os em gran de escala,
sendo e n tr etan to um pouco mais flexível do que a contínua. A
int er m it en te r e petiti va em lotes tr aba lh a com lotes menor es e uma
maior variedade de produtos. Já o tipo sob e n co m en d a trabalha sob
es pec if ic aç ão de clientes espec ífi co s ( TUBIN O, 1997).

F o r te m en te asso ciad o ao tipo de produção?’ e pov

co nseqüência ao modelo de PCP mais adequa do , está o arranjo físico
utilizado, que poderá: ser linear (ou por produto), funcional (ou por
processo), posicionai (ou fixo) e celular. Pode ainda haver uma
com bina çã o destes tipos de layou t em um a mesm a instalaç ão
industrial ger an do o arranjo físico m is to.(S L A C K et al, 1997).

No la yo u t linear os postos de tra balho estão disp os tos de

acordo com as ope raç õe s a serem realizad as , process ando apenas um
ou poucos pr oduto s diferentes na linha. No layout por processo, os
postos de tra balho que exercem funções semelhantes estão agrupadas
 12

em um mesmo local, form an do seções que são capazes de produzir um

ampla gama de peças dife re ntes com os mesmos equipa men tos. No
fixo, os fatores de prod uç ão se movimentam en quan to o produto é
produz ido em um local fixo. Já no celular, os postos de tra balho são
ar ran jad os próximos, n o rm a lm ente em forma de U, com a ca pacidade
de prod uzir uma família de peças diferentes, (ibidem, 1997 )

2.2. Funções de longo prazo do PCP

E n tende -s e por funções de longo prazo aquelas que po ssuem

um r e la c io n a m e n to mais es treito com o pl aneja m ento es tr at ég ico da
co rpora çã o, en vol ven do desta forma as pectos mais ab ran gen tes
relacionados à pr oduç ão , tais como a de finição da estratég ia de
pr odu çã o a adotar, se será tradicional ou mais avan ça da , como do tipo
j u s t in tim e , por exemplo; e s ta belecim ento do plano de pr od uçã o em
função do plano de vendas des ejad o, o que en volver á a de finição
prévia dos re cu rsos pr odutivos nec es sá rios (m ã o-d e-obra , materiais e
máqu inas) para que este plano seja atendido. Nes te etapa também
deverá ser re alizada a previsão de vendas, que será a base f un dam en tal
para a de finiç ão do plano de produçã o (TUB INO, 1997).

É fun da men tal que a estratég ia de pr od uçã o ad otada esteja

com patível com o plano estratégico- da empresa. N es te senfcido- o PCP
deve co n hecer claram en te como pod er á con tribuir para o atend im ento
dos objetivos org an izac iona is. Os critérios de desem pe nho
es tabe lecidos pela es tr atégia de produ ção que pode m contrib uir para a
com petitividade da or ga nização são: custo, que co nsiste em fazer
pr oduto s mais bara to s que a con co rrê ncia; f le xibilidad e, que consiste
em ser capaz de mudar muito e rápido o que está fazendo;
conf ia bi lida de , que significa entreg ar os pr odutos no prazo prome tido;
ve loci dad e de entrega, que se carac ter iza por fazer os pro duto s mais
rápido que a co nc or rê ncia; qualidade, que é fazer p rodu to s melhores
 13

que os co nc orre ntes (CORRÊA & GIANESI, 1996). Podem ser

incluídos nesta lista a in ov atividad e, e res peito ao meio am biente
(TUBINO, 1997). A o rganização deve priorizar qual ou quais objetivos
de desem pe nh o ela deseja ob ter (SLACK et al, 1997). N este sentido, o
PCP deve ser e s tr uturado e usar técn icas com pa tíve is com essa
estratégia.

A es tr u tu r ação do PCP será influen ciada pela decisão

e s tratég ica que deve ser tom ada nesta etapa re fe ren te à maior ou
menor a uto m atização e integraçã o des ejada pela empresa. Hoje as
empr esas podem disp or de sistemas CIM (C o m p u ter Integrated
M anufa cturing) que po ssi bil itam a integ ra çã o desde a fase de projeto,
passando pelo pla n e ja m e n to do pr ocesso produtivo até a execução das
op er aç ões nas m áq ui na s (S LA C K et al, 1997). Des ta forma, o trabalho
do PCP deverá se integrar a estas funções té cn icas de fabricação.

A prev isão de vendas podè ser r ealizad a uti li zan do-s e

métod os qualitativo s, que não possuem rigo r m atem ático, ou
e s ta tis ti cam ente (q u antit ativos), através da análise dos dados
históricos de vendas. As técn icas es tatística s utilizadas podem ser
diversas, tais como a da média móvel, média móvel pond er ad a
ex ponen ci al m en te , reg re ssã o linear, previsão para dem andas sazonais,
co rre laçã o, entre outras. A téc n ic a de prev isã o a ad otar variará em
função dos dados disponíveis e do horizonte de previsão desejado.
Q ualqu er que seja a téc nica adotada, ela estará passível de erro, o qual
deverá ser con s ta n te m e n te m o nitora do a fim de a c o m pan har pos sív eis
mudanças no sistema da causas que levou a adoção daquela forma de
previsão ou do próprio modelo adotad o (MOREIRA , 1993).

2.3. Funções de médio prazo

As funções de médio prazo com pr ee nde m aq uelas ativid ad es

que se re la cio nam com a de finição do plano -mestre de prod uçã o, que
 14

é de finido a partir do plano de produção es tabelecido. Com o plano-

mestre de pr odução serão det er m in a das os pr od utos que serão
pr oduzi do s por período, e feita uma ava liaç ão da ca pacidade de
prod uç ão da em pr esa em relação a carga de tra ba lh o que será exigida
da m áquina ou m ão-de-o bra para o cum pr imen to do plano (TUB INO,
1997).

O MPS (M a ste r P ro d u c tio n S ch edu le ou P la n e ja m e n to mestre

da produção) co or de na a de m an da do mercado com os recursos
internos da em presa de fo rm a a pro g ra m a r taxas ade qu ad as de
pro dução de pr od uto s finais, sendo um nível in term ed iá rio de
p l anejam ento resp onsáv el pelo proce ss o de des d o b ram en to dos planos
es tra tégico s, de vendas e de ope rações em pl anos oper ac iona is
( C O R R Ê A et al, 1997).

P ara que a carga de tra balho possa ser av aliada nesta etapa e
co n f ro n tad a com a ca pac id ad e prod utiva, a em pr es a deve possuir
dados a tuali zad os e conf iáveis r elativos ao tempo das operações
(RU S S O M A N O , 1995).

2.4. Funções de curto prazo

As funções de curto prazo re lac io nam -s e com o plan ej am en to

oper ac iona l do PCP, aproxímàrido-se assim das ativid ad es ligadas às
op er aç ões rea liza das em nível de “ c h ã o ” de fábrica, nec es sitand o
então de maior nível de detalham en to. Abrange a gestão dos estoques,
s eqüencia m ento da pr odução, prog ramaç ão das ordens de fabricaçã o e
a co m p an h am en to e controle da pr od uçã o (TUBINO, 1997).
 16

neste caso, os cus tos en volvidos mudam de en foque, uma vez que o
custo de manter es toque de prod utos em f ab rica çã o, ou mesmo já
elaborados, é bem maior do que m at ér ia s- pri m as , tendo em vista que já
possuem, além do material, m ão-de-o bra dire ta e todos os demais
custos indi re to s rela cio n ad o s á co nfec çã o daquele pr o d u to até aquele
estágio ( M A C H L IN E et al, 1981). O custo de pedir, no caso da
f abrica çã o, está re la cio nado ao custo de preparaç ão de um a ord em de
f ab ri ca çã o (OF), que co m preende tod o processo burocrá tico do PCP e
das demais áreas envolvidas para que aquela OF possa ser emitida.
Inclui-se neste custo, pr incipa lm en te, o custo de preparaç ão da
máq uina (set up), que será in co r rid o toda vez que a m áq uina deixar de
pr oduzir d e ter m in a da peça para pro d u zir ou tra (TUBINO, 1999).

Para o controle dos estoqu es podem ser us ad os os modelos

do controle de esto que s por ponto de pedido (in ventá ri o per m an en te) ,
por revisões periódic as e pelo MRP (TUBINO, 1997). RU S S O M A N O
(1995) sa lienta que os méto do s de gestã o per ió dic a e p e rm anente são
us ados para itens de dem an da independente e o MRP para deman da
dependente. Itens de dem an da independente são aqueles cuja dem an da
não depende de nenhum outro item, d i fe re ntem en te dos itens de
demanda d epend ente que tem sua n ec es si dad e asso ciada a dem an da de
algum outro item ( C O R R Ê A & GIA NE SI, 1996).

Pelo método do inve ntár io periódico, a períodos fixos de

tempo, é feita um a ver ificaç ão no es toqu e e são re post os os materiais
com n ec es si dad e de com plem entação ( R U SS O M A N O , 1995).

No método do ponto de r ess uprim en to, a cada entrada e saída

do material no es to que é registrada e apurado o saldo co rrespondente,
que quando atingir ao ponto de re ss upri m en to pr ev iamen te calcu lado,
indicar á a n eces sid ad e de emissão de uma ordem de r ep osi çã o do
material (ibidem , 1995).

Com o MRP, a partir da es tr utura do produto (árvore do

produto), detalhado em seus diver sos níveis de com po si çã o, e
conhec en do -se a deman da do prod uto final, é feito o cálculo de todas
 17

as necessi dades de s emi-ac ab ad os, co m ponentes e matérias-p rim as. Em

função das datas ne ce ssár ias para a entrega dos pr oduto s e dos tem pos
de pr o cess am en to das ordens, o sistema MRP de term in a as ép ocas em
que estas ordens, de co m pra ou de fabricaç ão, devem ser colocadas ,
o bjetivan do assim r ed uz ir o nível dos estoque s ( C O R R Ê A et al, 1997).

Uma decis ão que deve ser tom ad a quando da definição da

política de esto que s da em pr es a refer e- se ao uso dos estoques de
seg uran ça ou estoque mínimo, que repre s enta a quan tidad e de material
que deve ser m an tida de re se rv a para atende r a pos síve is aum en tos de
d em an da e/ou atrasos nos prazos de entrega. O d im en sio n am en to deve
ser bem ca lcula do devido a seus r ef lexo s na elevação do nível dos
es toqu e e seu co n s e q ü e n te reflexo nos custos. Para algumas situ aç õe s
é feita a opção de não manter-se es to que de seguran ça para que não
sejam in corri d os os refer idos custos. Por outro lado, há de se levar em
cons id e ra ção tam bé m o custo da falta de estoque, que env olve t od os os
cus tos d ec orre ntes da pa ralis ação da ativ id ad e pr od utiva e do
conseq üen te at endim ento ao cliente, e o lucro ces sante, em função da
falta dos materiais (TU B IN O, 1997). Deve ser re ss altado que o não
atendim ento ao cliente terá reflexos inclusiv e na imagem da em pr esa e
de sua marca.

O d im en sio n am en to do estoque de segurança dev er á variar

em função da classe a qual ele pertence, devendo ser maior para a
classe C, um pou co menor para a B, e menor ainda para A. Isto se
j u s t i f i c a tendo em vista o maior co ntro le dispe ns ad o à classe A, que
passa a pos suir um maior domínio sobre seu co m p o r ta m e n to , e seu
maior valor (M ONK S, 1987).

Os m od er no s sistemas de pr odução, tal como o j u s t in time,

con sidera m o es toqu e como um am orte ce dor dos prob lema s
en co ntrad os pela fábrica, devendo assim serem drasticam en te
redu zidos para que esses pro blemas apareçam e possam ser
e limin ad os ( C O R R Ê A & GIANESI, 1996).
 18

2.4.2. MRP II e ERP

O MRP pode ex pandir-s e par a além do cálculo das

neces sidad es de material. Isto é possível com o MRP II
(M a m ifa c tu r in g R e so u rc e s P la n n in g ), onde também é possível
dete rm in ar- se , além dos materiais, as nece ssi da de s de outros recursos
de m an ufat ura tais como e q uipam entos e mão -d e-ob ra , r e p re s entando
assim um sistema integra do de gestão da produção. CO R R Ê A et al
(1997) consid e ra a e xistênc ia de três gra ndes blocos dentro do sistema
MRP II: o com ando, co mposto pelos níveis mais altos de
pla nejam ento; o motor, co mpos to pelo nível infe rior de p l a nejam ento e
as rodas, que são fo rm ad as pelos módulos ou funções de ex ecução e
controle. O fluxo de i nf or m aç õe s e de cisões próprias do MRP II estão
na figura 1. N esta são apres en tadas al gumas siglas as quais
significam:

S&OP- S a les a n d o p era tio n s p la n n in g

MPS- M a ste r p r o d u c tio n schedu le

RC CP - R oug h cut ca p a city p la n n in g

CRP- C a p acity req u irem en ts p la n n in g

SFC- Shop f l o o r co n tro l

 19

S&OP ..„r ...

Estratégias

Orçamento P l an o de
vendas
agregado

MPS

Com ando Plano-mestre

de p ro d u ç ã o

CRP
ï
MRP
8- • '

Plano detalhado de
materiais e
M o to r capacidade

Programa
Programa de detalhado
fornecedores
Rodas de produção

Fig.2.1 Esqu em a geral do MRP II ( CORRÊA et al, 1997, p . 186)

 20

Em bo ra o MRP II possua vários recursos para o

ger e n c ia m e n to do PCP, ele sozinho é limitado para lidar com
am bien tes pr oduti vos que apres en tam alto grau de co m plex idad e em
termos de p rogra m ação det al had a da fábrica. Para melhor lidar com
essa dific uldade foram des en v o lv id o s os sistemas de pro gra m ação com
ca p acid ad e finita que, “têm a c a racterís tica pr incipal de co nsid era r a
ca pacidade pr oduti va e as caracte rís ti cas te c noló gicas do sistema
produti vo como uma r es tr ição a priori para a tomada de decisão de
pr o gra m ação, bu scando gar an tir que o pro gram a de pr odução
re su lt an te seja viável, ou seja, caiba den tro da capa cidad e d i s p o n í v e l ”
( C O R R Ê A et al, 1997, p . 289).

O MRP II p os sibilita a integ ra çã o da área de manuf atu ra. Já

o ERP- E n terp rise R e so u r c e s P la n n in g , pode ser c ons id e ra do um
estágio mais avança do do MRP II, uma vez que eng loba setor es além
daq ue les ligados à m an ufat ura , tais como a distr ibuição física, custos,
finanças, re cu rsos humano s, entre outros, de uma forma integ ra da,
com r ef lexo s no de sem penh o global do sistema de PCP da empresa. A
fig ura 2 ap r e se n t a a es tr utura conceituai dos sistemas ERP, e sua
ev oluç ão desde o MRP ( C O R R Ê A et al, 1997)
 21

| Figura 2.2 - E strutu ra con ce ituai dos sistemas ERP, e sua ev olução
| desde o MRP (C O R R Ê A et al., 1997, p .325)

I 2.4.3. Seqüenciamento de ordens de fabricação

i
I Um a em pres a que tra balha com produção em lotes
! repetitivos, com grande var ied ad e de peças e modelos, como é o caso
! da indústria de co nf ecções, enfre nta um proble ma pa rtic ula r que é o
1 se qüenciam ento das ordens de fabricaçã o. Várias peças e pr oduto s
1 nece ssitam ser pr oduzi das com o uso dos mesmos recu rsos, e estas
ordens devem ser prio riza das , de tal forma a atender-se, ger almen te,
! a três fatores, conforme TUBINO (1997), que devem servir de base

I
 22

para a decisão: lea d time médio, atraso médio, e es toque em processo

médio.

Pode -se fazer uso de modelos m at em át ic os mais sofisticad os

para e n c ontr ar- se a solução ótima de se qüenciam ento, utiliza nd o-se
para isso a pes qu isa operacional. E n tretanto , essas técnicas não são
tão simples de uti li za r- se no dia a dia das fábricas, o que tem
fav ore ci do a ut iliza çã o de técnicas s im plif icad as , tais como (TUB INO,
1997):

• PEPS - Pr im eira que entra primeira que sai: os lotes

são p roce ss ad os de acordo com sua ch eg ad a no recurso;

• MTP - Menor tempo de p roces samento: os lotes serão

p r o c e ss a d o s de ac ordo com os menor es tempo s de
process am ento no recurso;

• MDE - Menor data de entrega: os lotes serão

process ados de ac ordo com as menores datas de entrega;

• IPI - í n d i c e de prioridade: os lotes serão p roce ss ad os

de ac ordo com o valor da prio ridad e atr ibuída ao cliente
ou ao produto;

• ICR - ín d i c e crítico: os lotes serão proc es sad os de

ac ordo com o menor valor de (data de entrega - data
atual) / tem po de pr oce ss am en to,

• IFO - í n d i c e de folga: os lotes serão proce ss ad os de

ac ordo com o menor valor de (data de entrega - S tempo
de process am ento restante) /número de op er aç ões
restante;

• IFA - ín d ic e de falta: os lotes serão pr oce ss ad os de

acordo com o menor valor de: quantidad e em es to que /
taxa de demanda.
 23

Existem hoje so ftw a res dis poní vei s par a se qüenciam en to de

ordens, o que tem facilitado a ut il iza çã o das técnicas.

Um recurso gráfico bas ta nte útil parã a vis ua liza ção da

pr ogra m ação das ordens é o Gráfico de Gantt, que é uma repre s entação
gráfica das ativ idad es a serem r ea liza da s, rel ac ionad a a uma escala de
tempo. Este gráfico pe rm ite tam bé m o aco m p a n h a m e n to e a
in st antânea co m paração entre o pro gram ad o e o realizado
(Z A C C A R E L L I, 1982).

O s e qüenciam ento, tal como foi descrito nos pará graf os

anter iores, é feito de forma to ta lm ente dife re nte caso a em pr esa utilize
o sistema kanban. Com o kanban, o se qüen ci am en to é feito de forma
simples, pelos pró prio s ope rá rio s de “ chão de fá b ric a ” , que
iden tifica m o que é preciso ser pr od uzi do a cada momento,
ca racteriz a ndo assim uma d e s centra lização das ações do PCP
(TU BINO, 1997).

O s eqüenciam ento tam bé m pode ser rea liza do utilizando-s e a

Teoria das Re striçõ es. Esta teor ia bas eia-se em dez regras que
orientam o se qüenciam en to da produç ão (TUBINO, 1997). Ela está
assentada, fu ndam entalm e nte , na iden tifi caç ão e gerenciam ento dos
gargalos, que são aqueles recursos “cuja cap acida de é ig u a l ou m enor
do que a d em a n d a c o lo ca d a n e le ” (GOLDR ATT & COX, 1990, p. 133)

A OPT ( Optim ized P r o d u cti o n Tecn olog y) pos sibilita a

o p eracionali zação da teor ia das restrições, sendo uma técnica
co m p u ta d o r iz ad a que auxilia na pr ogra m ação de sistemas produtivos,
ao ritmo ditado pelos rec u rs os gargalo. Se a taxa de pr od uçã o em
qualquer parte do sistema ex ceder à do gargalo, alguns itens estarão
sendo produzi dos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de
pr odução estiver abaixo da capac id ad e pr odutiva do gargalo, todo o
sistema es tará sendo su bu tilizad o (SLACK et al, 1997).
 24

A OPT consid e ra que a meta de uma em pr es a é ganhar

dinheiro e isto é obtido pelo “a tin g im e n to sim u ltâ n eo de alto s n íveis
de d esem p en h o em rela ção a três o b jetivo s o p era cio n a is: m a xim iza r o
f l u x o de p r o d u to s vendidos, red u zir os n íveis de esto qu e no sis te m a e
r e d u zir d e sp e sa s o p e ra c io n a is com a tra n sfo rm a ç ã o dos esto q u e s em
f l u x o de p r o d u to s v e n d i d o s ” (CORRÊA & GIANESI, 1996, p. 163)

2.4.4. Emissão de ordens

Após a p r ogra m ação das ordens, cabe ao PCP emiti-las. As

de f ab ri ca çã o e de montagem serão enviadas para as seções ou células
de p r odução e linhas ou células de montagem, r es pe ct iv am en te.
E n tretanto, em bor a tenha havido um a p rogra m aç ão prévia, é
c onveniente que seja feita, antes da emissão, uma v erificaç ão se os
rec ursos produti vos p rogra m ados para uso rea lm en te estão dis poníveis
(TUB INO, 1997).

O PCP tam bé m em itirá as ordens de compra, mas, a partir

desta em issão, a área de compras se enc ar re ga rá de cu idar das
p r ovidê ncias apropri ad as , já que não são atrib uiçõ es do PCP.

Após a pr ogra m ação e emissão da ordem pelo PCP, caberá

ainda a este o a c om panham ento e controle da prod uç ão , onde será
verific ad o se crque foi plan ejad o realmente está sendo executado.

Este controle pode ser rea liza do pelo próprio PCP, através
de ap ontad ores ou pelos pr ópri os exe cu tantes da produção. Isto
de pe nd er á do estilo gere nc ial ado tad o pela empresa.
 25

2.4.5. O sistema kanban

0 kan b an é uma ferr am enta para op e r a c io n a liz a r o sistema

j u s t in time de produç ão , po ssi bilit an do tra nsform ar a produç ão de
“e m p u r r a d a ” em “p u x a d a ” (MOU RA, 1989). O ka nb an é um
im port ante el em en to do Sistema To yo ta de Produçã o, sistema este que
visa a elim inação total das perdas, entretan to, não são sinônimos,
sendo o kan b an uma t écnic a para ajud ar a im plem entar esses
p rin c íp ios (S H IN G O , 1996).

A pr oduçã o em purra da é r ep res en tad a pelo sistema

tra dic io na l de pr oduç ão , onde são emitidas ordens em função de uma
de te r m in a d a ex pectativa de dem an da, que pode ou não ser efetivada.
Assim, os lotes de pro dução são tra nsferi dos da seção an te rior para a
posterior, in dep en den te desta ter ou não ne ce ssidad e de recebê-los,
ocas ionando, entre ou tros fatores neg ativo s, uma el evação dos níveis
de estoque. (TUB INO, 1997)

A pr oduçã o pu xada aco ntec e quando a deman da em

d e ter m in a da seção ou célula é g er ad a pela nec es sid ad e da seção ou
célula de tra balho seguinte. Assim sendo, na medida que o estoque de
pro duto s acabados nec es sita de mais prod utos, gera a ne ce ssidad e de
pro dução destes por parte dos centro s de tra balho que o abastecem,
que por sua vez nece ssita par a esta pr odu ção receber os com po nen tes
produzi do s nas seções an teriores e assim suce ss iv am en te,
po s sib ilitan d o desta forma que somente os co m po nentes nec es sá rios
em deter m in a d o mom en to sejam pro du zido s, ou seja, puxando a
pro dução ( TUBINO , 1997).

A pr o dução puxada é pos sível com o uso do kanban. K anban

é uma palav ra j a p o n e s a que significa an otação visível, esta ndo
no rm a lm ente r ep res en tad a por um cartão, chamado de cartão kanban
(S C H O N B E R G E R , 1984). Existem outras formas de comunica çã o,
 26

como o kan b an conten ed or, qu adrado k a n b a n , painel eletr ônico,

kanban info rm atizado , entre outros (TUB INO, 1997).

D epend en do de como a em presa es tiver es tr utu rado o seu

sistema de produ çã o, diversos tipos de sistema ka nb an podem existir,
como por exemplo: kanb an com dois cartões, kan ba n de um cartão e
kan b an do f orn ecedor (TU B IN O, 1997).

O kan b an de pr odução funciona como uma au torizaç ão para

que o centro de tra balho p roduza determ in a da q uanti dade de peças. O
de tra n sp o r te liga os centros de tra balho pr o d u to r e consumidor,
au toriz ando a m ov im entação de itens entre estes (TU B IN O, 1997). O
ka nb an do f orn ecedor rel ac io na- se com o f o rn e c e d o r externo,
in fo rm an do o que deverá ser entreg ue e em quais horários. Para que
este sistema possa ser viável é im pre scindível que sejam obed ec idas
algum as re gras que re gularã o o r elacio n am en to c liente -fo rnecedor,
uma vez que dev er á haver uma par ce ri a entre estes, a fim de que haja
uma atm osf er a de confiança que to rne este esse sistem a pos sível
(MERLI, 1994).

Para sua o p e r acion alização, n o rm a lm ente é ut iliza do o painel

p o r ta -kanban, onde é possível torn a r visível para todos, e
pa rtic ula rm ente, para os tra balhadore s daquele ce ntr o de trabalho,
quais peças o centro de tra balho seguinte está nec es sitand o,
priorizan do a prod uçã o (TUBINO, 1999).

2.4.6. Sistemas híbridos de PCP

Sistemas híbridos são aqueles que co ntem plam mais de uma

lógica, como uma t en tativ a de usar o que melhor possu em cada uma
destas técn icas , em função da diversi fic ação e peculiaridades do seu
processo produtivo. N este sentido, tem sido utilizado pelas em pres as o
híbrido MRP II com o JIT, onde o MRP II contempla a es tr utura de
p l a nejam ento de longo e médios prazos e o JIT é usado para o
 27

pl aneja m ento de curtíssimo prazo, com o uso do k a n b a n , por exemplo

( C O R R Ê A et al, 1997). “A s o rg a n iza çõ es p o d e m a p lic a r os m étod os
s is te m á tic o s do M R P so m ad os a um sistem a de p r o d u ç ã o fu n d a m e n ta l
e re v o lu c io n á rio com o o S istem a Toyota de P r o d u ç ã o ” (S HING O,
1996, p . 233). A in teg ração do MRP com o JIT pode ser chamada de
MRP III ( F U L L M A N N et. al., 1989)

2.5. A indústria de confecções

Po de m ser muito variadas as pos sibilidades de pr oduçã o de

roupas devido aos vários tipos de co nfecções possíveis, tais como:
calças, camisas, ve stidos, saias, roupa íntima, artigos de cama e mesa,
linha praia etc. Segundo a A B R A V E ST ( Ass oci aç ão B ras ileir a do
V es tuár io), o setor teria 21 segmento s, incluindo artigos de cama,
mesa e ban ho, os mais va riados tipos de roupas e ac essórios, entre
outros. Esta h e te rogeneid ade fica mais evidente se for co nsid era ra a
f rag m en tação do m ercado por sexo, idade, renda etc. ( O L IV E IR A &
RIBE IR O, 1996). En tretanto, o sistema pr od utivo ap rese nta algumas
c a r acte r ís ticas com un s que são apre se ntada s aqui par a clar ificar , em
linhas gerais, como ele funciona.

O setor tem como ca rac ter ís ti ca bás ica ser fortemente

infl uenc ia do pela moda,,., podendo lançar quatro coleções por ano
inver no, pr im ave ra -v erão, verão e alto verão. Os modelos sofrem
var iaçõ es no que se refere ao tipo de tecido, cor, ajuste no corpo,
visual e tipo dos detalhes. A pr odução de modelos va riados conduz à
ger ação de ga rgalos flutuantes. O uso intensivo da m ão -de -o br a, que é
próprio deste tipo de empresa, gera ba stante dependência da
qualifica çã o do fator humano. Isto tem por co nseq üên ci a variados
fluxos pr od utiv os e au men to da co m plex idad e das atividad es de PCP
(N UN ES, 1998). A nec es sida de de flexibilid ad e, em função do que foi
 28

exposto, favorece as peq ue na s em pres as por tere m uma maior

cap ac idad e de ajuste e s im plicidad e administrativa.

Após a def inição dos pr oduto s a serem pr odu zi dos , é

realizado o corte do tecido p r ocura ndo-se apr ove itá- lo ao máximo, por
intermédio do pr ocesso de encaixe. Após o corte, os com po nentes
ger ad os são en cam in hados para as áreas de pre para ç ão onde são
cos turad os os compon en tes, prep ara n d o - o s para as s ub-m ontagens e
montagens, po s sib ilitan d o assim a produç ão da roupa. Após isso, é
feito o ac ab am en to , com a coloca çã o de peças aces só rias, tais como
rebites, botões, zipers etc, bem como retirad as pontas de linha,
inspeção final e ou tros ac abam ento s pertinentes. No caso de roupas
je a n s , antes deste a cabam ento é rea liza da uma lavag em par a dotá- la da
color aç ão e maciez necessária. Há tam bém a p as sadoria onde é feita a
passagem da roup a pron ta com ferros de engomar. Fin alm ente é
rea liza da a embalagem. Estas etapas podem sofrer al gumas variações
em função do tipo de roupa que está sendo con fe cc ionad a. (ITALO,
1987; NUNE S, 1998)

P ar a ilustrar o fluxo de oper aç õe s é ap res en ta do na figura 3

um f lu xogram a de pr od uçã o de uma camisa.
 29

EN F E S T A M E N T O E CORTE
G > MESA DE CORTE / MAQ DE CORTE

SE P A R A Ç Ã O
M E SA DE CORTE / M A N U A L

FRENTE C O S T A S MANGAS GOLAS PUNHOS

Figura 2.3 - F lu xogr am a de pro dução de uma camisa (IT AL O,

1987, p. 33)
 30

A m até ria -p rim a bá sica da conf ec çã o é o tecido. Outros

materiais, cham ados de av iam entos, também podem co m p o r a roupa,
tais como linha, botões, zíper, etc, e as m áquinas utilizad as são
p r e d o m in a n te m e n te flexíveis, po ssi bilita ndo uma gama de oper aç õe s
de co stu ra (ITALO, 1987).

A in dú stria de co nfecções é intens iva em m ão -de- obra,

p r in c ip a lm en te na etapa de costura. Ap es ar de gerar muitos em pregos,
p r e d o m in a n te m e n te femininos, é baixo o nível de es co la ri dad e dos
em pregados. P r a ti c a m e n te não existem tra b alh ad o res com nível
sup erio r ( ap en as 2%) e 84% da mão-de-o bra tem somen te até o
prim ei ro grau. Entre estes, 10% sem in struç ão alguma (C A R V A L H O &
SERRA, 1998)

A indústria de co n fecções situa-se em penúltim o lugar na

cadeia de tra n sf o rm a ç ã o têxtil. Segue m-se os magazines, atac ad is tas e
as lojas. O proc es so têxtil inicia com as fibras naturais, como as
origina da s pelo algodão, e/ou fibras artificiais tais como o poliester.
Após isso segue-se a fiação, que tr a nsform a as fibras em fios, que
podem ser utilizad os para a fab ri ca çã o da linha de co stura ou
utilizad os na f ab ri ca çã o de tecidos. A seguir vem a te ce lag em e a
malharia. A te cela gem tra n sf o rm a os fios em tec idos, da mesma forma
como nas malharias, entretan to , nestas últimas há uma maior
e las ti cidade do tecido (NUNE S, 1998). O tingim en to e esta mpage m é a
últim a etapa antes da con fec çã o, objeto desta dissertação. O esquema
básico da cadeia têxtil está r epre s entado pela figura 2.4.
 31

Figura 2.4 - Esquema básico da cadeia têxtil com destaque para a confecção
(NUNES, 1998, p.2).
 32

A indústria do vestuário, sendo tip icam en te de moda, é um

ambien te bas ta nte propício à utiliza çã o de técn icas de fle xibiliz aç ão
da pro duçã o, tais como o J IT /K anban (T AVAR ES, 1990).

2.6. Estado da arte do planejamento e controle da

produção

A seguir serão apre sentad os, de forma re su m ida e

agr upad os em as su ntos es pecíficos , os tra balh os enco ntr ad os a partir
da revisão bibli o g rá f ic a sobre os temas leva ntad os nessa dissertação.
Como será mostrad o, pouco se es tudou e relatou sobre os sistemas de
PCP em con fec çõ es

2.6.1. O papel do PCP e a estratégia de produção

QU EIROZ & AL TAM IR O (1998) apres en tam em seu artigo

o r e lacionam ento dos objetivos do plan ej am en to e controle da
pr od uçã o com as dim en sões de com petitividade do m ar ke ting (produto,
preço de compra, distrib uiç ão/l ogís tica, co m unic ação e serviço ao
cliente), vi sando orie ntar as atividad es do PCP para al cançarem as
prio rid ades co m peti tivas da m anufatura, e co nc luíram que as
dimen sõ es de com petiti vid ade estão re laciona da s com os objetivos do
PCP, dem onst rand o a impor tânc ia deste para a satisfa ção das
nec es si dad es dos clientes.

BARR OS FILHO & TU BINO (1998) apres en tam em seu

artigo uma m etodologia de im pl an taç ão do PCP em micro, pequenas e
médias em pr es as e destacam a pr ed ispo sição destas em possuir
sistemas de PCP que as dotem de melhor desempenho.
 CASTRO (1998) em seu tra balho aborda o problema da
des co ne xã o entre a es tratég ia corpora tiva e a es tr atégia de manufatura,
e neste sentido prop õe e aplica, através de um estudo de caso, um
fr a m e w o r k de diag nóst ico das es tratég ias de m anufatu ra no seu
suporte à estra tégia global da empresa, a par tir da cont rib uiçã o de
diver sos autores. Este fr a m e w o r k contém os seguintes passos.

1. Caracterização da empresa;

2. C on te x tu a liz a ç ã o no mercad o,

3. Id en tif ica çã o dos campos em que compete: com petição

em preço, prod uto, prazo, as sistênc ia e/ou imagem;

4. An álise das categ orias estr at ég ica s de decisão:

cap ac idad e, instalação, tecnologia de pr oce ss os , elos da
cadeia, re cu rsos humanos, qualidade, sistemas de
org anização e controle;

5. Perfil es tr atégic o e expec tativas futuras da manuf atura.

LO PES et. al. (1998) abord am o prob le m a da qualificaçã o

gere nc ial na área de pr od uçã o e propõ em um sistema Sim ula dor de
P la n ejam en to E stratégico da Produção (SISPEP), que pos sib ilita aos
p ar tic ip a n te s as su mire m o papel de diri gen tes da área de produção,
fo rm ulan do o referido plan ej am en to para uma situação empresarial
fictícidr. Os resultados^tiarr decisões tomad as pelos par tic ip ante s do
jo g o são ap rese ntados em relatório s físicos e monetár ios sendo que
vencerá o jo g o quem max im izar o lucro acum ulad o referente ao
período considerado. Como co nclusão, cons ideram o SISPEP um
im port ante auxílio para p rep ar aç ão contem porân ea dos gestore s da
produção.

LEE (1998) aborda em seu artigo o rel ac ionam en to entre a

es tratég ia de m anufatura e a infr a- es trutu ra física e não física da
organização. A parte física se refere ao sistema de m o vim entação de
materiais, sistema de utilidades, prédios e ca ra cte rís ticas do local. A
 34

in fr a - e s t r u tu ra não física é com posta por ele m en to s tais como a

es tr utura da org an izaç ão , a pr ogra m aç ão , cultura co rp orativa, sistema
da qualidade, r ela cio n am en to s com clientes e fo rn ecedores etc.
Conclui então que há ne ce ssidad e de co m p atib ilizar essas infra-
es truturas com a es tr até gia de manuf atura.

X A V IE R CAPDEVILA (1993) ab orda em seu artigo os

sistemas de tra bal ho em conf ec çõ es frente à evo luçã o do mercado.
In ic ia lm ente ele co nsid e ra o pan oram a compet it ivo atual que exige
uma respos ta rá pida às necessi dades dos clientes. Ele ilustra de forma
ge nérica a p roporç ão que existe entre o tempo de agregação ou não de
valor em re lação ao tempo de perm anência do material na fábrica para
um sistem a de p r odução tradicional: não agr ega valor(99%), controlar,
revisar, es tocar, tra n sp o r tar, manip ular; valor a g r e g a d o ( l % ) , cortar,
cos turar, engomar. Ele consid e ra então que é necessário mudar a forma
de trabalho das em pr es as de confecção.

X A V IE R C A P D E V I L A (1993) re laciona então as formas de

orga nizaç ão do tra balho que podem ser utilizadas nas confecções,
desde as tra d ic io n a is às mais recentes: linhas de pro du çã o; arranjo
funcional; linhas au to m atizadas; novas filo so fia s de tra balho, tais
como os grupos autôno mos, o sistema m ultioper aç ão de Rimoldi onde
uma só ope rá ria trabalha com várias máquinas e prod uz uma peça
completa dentro de um posto co mposto por máquinas fle xíveis e
p rogra m áveis , o sistema de co stu ra de re sposta rápida de Juki, que
consiste em um re du zido número de postos de tra balho ligados por um
tra n s p o r ta d o r aéreo e o sistema de co stura da Toyota, onde as
m áq ui nas são dispostas em “U ” na seq üência de produção.

X A V IE R C A P D E V I L A (1993) conclui c o n s id e ra ndo que não

existem formas melhores ou piores, deve nd o ser ob ser vad a a estratég ia
e os objetivos al m ej ad os pela empresa.

Co nforme pode ser ob servado, nenhum dos artigos

pe s quis ados ab or da a questão da estratégia de m anufatura para a
 35

ind ústria de co nfecçõ es, nem como essa estratég ia integra-se ao

sistema de PCP desse tipo de indústria.

2.6.2. Os sistemas integrados de produção

CARVALHO & C O ST A (1998) es tu dara m a ques tão da

dificuldade de integraçã o entre o h a r d w a re , so ftw a re e pessoas, os
quais com põem o CIM, e ap resenta m tec n o lo g ia s de in fo rmática que
f ac ilitam e p o s sib ili ta m essa real in tegra çã o em um a em presa de
manufatura: ar q u ite tu r a cliente /servidor, que facilita a integ ra çã o de
software; g r o u p w a re que f ac ilita a integraçã o de pessoas, via
c o m puta dor, e Java, que po ssi bilita a integraçã o entre dife rentes
p la ta f o rm a s de h a r d w a r e .

NE VE S et al (1998) apres en tam alguns r es ultado s da

Pes quisa In te gra da da Produção r ea liza da pelo Grupo de P roduç ão
Integr ad a da E n g e n h aria de Produção da UFRJ em asso ciaç ão com o
S EN AI-D N, pesquisa essa que retra ta as persp ec tiva s do CIM no país
que envolveu dez es tado s do Brasil, inc lusiv e o Ceará.

NE VES et al. (1998) observam que a pe s quis a con sta to u que

os maiore s es fo rços em pres ar iais em ter mos de info rm at iza çã o estão
ligadas ao P la n e ja m e n to da pr odu çã o, Controle da P roduç ão e
Qualidad e, sendo os menores os re fere ntes ao CAE e CAPP. OufFà
i nfo rm ação f orn ec id a é que os tre in a m e nto s ligados à te cn o lo g ia CIM
são, em ap enas 23% das empresas, de ca rá ter geral, ou seja, mais
ab rangente, sendo que a gr ande maioria promove tre in a m e n to s
es pecífi co s para ope ra çã o de det er m in ada máquina, sem dar a devida
visão sistêmica. Além disso, os tre in a m e nto s são mais fre qüen tes para
o pessoal melhor qualificado , tais como eng en heiro s e técnicos.

N E V ES et. al. (1998) concluem que os r es ultad os da

pes quis a sinalizam um m ovim en to do em pres ar iado no sentido de dar
mais ênfase aos tr e in a m e n to s re la ci onad os à integração, entretanto
 36

esse m ovim en to ainda é tímido, tendo em vista a dificuldade de

men su ração dos resultad os dos in v estim en to s feitos neste sentido.

B A PT IST A (1998), ap rese nta em seu artigo um Sistema de

Controle In tegrad o para C onfec çã o, que foi d e s envolvid o e é
co m ercializado pela em pres a Linx Sistemas. Ele inicialmen te
cons idera que dur an te muito te m po a in dú stria de co nfecçõ es teve seus
in vestim ento s em tecnologia voltados para a área de sistemas CAD e
para a compra de máq uinas modernas, mas que somente isso não é
suficiente para su sten tar a van ta gem co m pet itiva da organização. Ele
apr es en ta su cin tam ente os módulos do sistema, que tra balha em
am biente Windows. Os módulos do sistema contemplam: clas si fic aç ão
dos pro du tos e dos mater iais, que po ssi bilita uma in tegraçã o entre o
pla nejam ento da produção, explosão dos materiais e custos; es toque de
pro duto s acabados ; p rogra m aç ão da produ çã o baseada na car teira de
pedidos e que pode levar em conta prazos de entrega, ciclo de
produção e pr ior idad e de pedidos, exp losão dos materiais ger an do
info rm aç ões de co m pra e controle das ordens de pr oduçã o em
anda m en to; compras e es toq ues de materiais; vendas, expedição e
fatura m ento; financeiro; p r o d uti vidade, que per mite o “b ala n c e a m e n to
de células e linhas, ex plosão de tempos de máquinas, a co m p an h am en to
das aus ên cias de c o s tu r eir as/o p er ad o r as e de pr od uçã o por célula com
com pa rativo de m e ta /p r o d u ç ã o ” ( B A P T I S T A , 1998, p. 16).

Ao final do artigo, BAPT ISTA (1998) conclui que sistemas

como o que foi ap res en ta do significam uma evo luçã o no sistema de
ger e n c ia m e n to e controle da pr odu çã o e que isso exige uma adeq ua çã o
das em presas para essa nova realidade.

CA R V A L H O & SILVA (1996) apr es en tam em seu artigo uma

base de dados d es envolvid a em M icrosoft Access, que bu sca ajudar o
técnico em conf ec çã o a melhor org an izar a sua in fo rmaç ão no que se
refere à pr od uçã o industrial de co stura e à gestão da qualidade. Eles
acrescen tam que a ten d ên cia atual para os pequenos lotes e a grande
 37

v ar ied ad e de materiais gera di fi cu ld ad es em lidar com um grande

volume de informações .

C A R V A L H O & SILVA (1996) acre sc entam que a base de

dados contempla: os materiais pr oce ss ad os ; a ope ra çã o efetuada; os
fios de co stu ra e os fios dos próprios materiais; as agulhas utilizadas;
a máquina; as con diçõe s de co stu ra e uma avaliaçã o da qu alidade
obtida. Eles concluem destaca ndo que a es tr ut ur a de dados criada
contribui para que a em pr es a de conf ec çõ es gere informaç õe s técnicas,
visan do a uma integraçã o total da empresa.

N o t a - s e que nenhum dos artigos que foram pe s quis ados e que

abo rdam a integraçã o da prod uçã o, relata qual o nível de integração
e xisten te dos sistemas de PCP nas indústrias de confecção.
BAPTISTA(1998) expôs um sistema de controle integrado para
confec çã o mas não aborda se as em pr es as estão ou não usando
ef etivam en te sistem as desse tipo.

2.6.3. O planejamento agregado da produção

PASA et al. (1998) es tu dara m o pro blema do p lanejam ento

agr egado da pr od uçã o e aplicar am um modelo de p r o g ram ação linear à
uma em pres a do setor elet ro-m ec ân ico situada na região Sul do país,
utilizan do para isso o Excel 5.0 e so ftw a res específicos , cheg an do a
uma solução ótima e co ncluindo ser esta uma fer ram en ta útil para a
organização.

M ETTER S (1997) aborda o prob lema do plan ej am en to da

produ çã o com um a deman da sazonal es tocás ti ca com relação à
ca pa ci da de prod utiv a da fábrica, a fim de que seja det er m in ado o
quanto deve ser pr odu zi do em cada período de tal forma a m inim izar
os cus tos de produção, nível dos estoqu es e vendas perdidas.
C o ns id era ndo que o plan ejam en to da produção pode ter duas
abordagens: políticas ótimas de produção, que são difíceis de serem
 38

im plem entadas sob cond içõe s de dem an da sazonal, ou modelos

he ur íst ic os que pr oc uram se aproxim a r do ótimo, M ETT ER S (1997)
com bina as duas, ex pandindo o enten dim en to das políticas ótimas e
en contrando heu rística s mais consistentes. As heu ríst icas de uso
co rre nte pode m se d istan cia r muito do ótimo, o que ensejou a busca
por parte do autor de uma com melho r desempenho. No artigo, essa
heur ística é ap r esen tad a e com p a r a d a com várias po lítica s ótimas
den tro de algumas con diçõe s de negócio. A heuríst ica superior
d es envolvid a obteve cus tos apenas 2% acima do custos ótimos contra
os 30% n o rm a lm ente obtidos com as práticas comuns. E n tr etan to ele
cons idera que devido à sua com pl ex idad e, a sua im p lem en tação pode
ser dificultada.

Como pôde ser visto, nenhum dos artigos pesquisado s

p rocuro u iden tifica r como é efetuado o planej am en to agregado na
indústria de co nfecções e qual a sua inf luên cia no desem pe nh o do
sistema produtivo.

2.6.4. As funções de curto prazo

C A R V A L H O & CO ST A (1998) ap resen tam em seu artigo o

P lan eja m en to Otim izad o de Suprim en tos (POS) que tem por objetivo
es tender o MRP tradicional através de té cn icas de inteligência
artificial e ot im ização. O sistema p r o posto é formado por três
subsistemas- Decisor, O tim izador e N egociador- e um D ata
W a reh o u se. Os au tores concluem que o uso do POS, que está baseado
totalmen te em p r o cedim entos com pu tacion ais, deve ser orientado para:
m odelar os proble mas de clas si fic aç ão com pa rtic ip a ção direta dos
us uários; a d ap tar e es tender o modelo do lote econômico de compra
conf orm e a necessidade. E ntr etan to , os autores não abor dam como esse
sistema pode ser ut il iz ad o como parte de um sistema de PCP de uma
indústria de confecções.
 39

EUW E et al (1998) apres en tam em seu artigo os resultados

de uma pe squis a sobre a prátic a do uso da r e p ro gram ação no sistema
MRP. Fora m pesquis adas 10 em presas de produç ão discreta que
utilizav am sistemas MRP padrão tais como SAP, TR ITON , MAPICS e
MFG/PR O. As en trevist as most rar am que, em sua quase totalidad e, os
pl aneja dores da pr odu çã o dessas em presa s ignoram as in fo rm aç ões de
r epro gr am aç ão . Isso ac ontece devido p rin c ip a lm ente à imprec isã o do
MRP que de cer ta forma “d e s c o n h e c e ” o tempo e o estoque de
seguranç a e a fle xib il id ade do taman ho do lote no cálculo da
r ep ro gram aç ão . Os p r ogra m adores também, de ac or do com a pesquisa,
não en xerg am agre ga çã o de valor nas m ensagens de r epro gr am aç ão .
Outr as razões para a não adoção das mensa ge ns de r e p ro gram ação é a
ca rên cia de man utenção dos pa râm etro s do MRP ou sim plesmen te o
erro no uso da função MRP.

EU WE et al. (1998) co nclue m que no futuro as mensagens

de r ep ro g r am ação do MRP não serão usadas devido à tro c a do seu
papel no p la nejam ento hierárquico. Os softw ares de p r ogra m ação com
ca pacidade finita estão as su min do o papel do processo de
p lan ejam en to a curto prazo, deixando o MRP para o planejam ento dos
níveis superiores.

M O L I N D E R & O L H A G E R (1998) abordam em seu artigo

o pr oblema da influê ncia das al ter na tivas de d im e n sio n a m e n to do
taman ho dos lotes no le a d time cum ulativo em um am biente MRP. Eles
c once itua m o le a d time cu m ulativo como a maior co m posi çã o do lea d
time ao longo da es tr utura de materiais do produto, desde o seu nível
mais baixo. Eles usam no artigo uma abor da ge m te óric a com um
exemplo nu mérico, bem como uma sim ulação dos resultados.

MOLINDER & OLHAGER (1998) utiliza ram quatr o

m ode los para es colha do taman ho dos lotes: lote econôm ico, lote a
lote, período fixo, quan tidad e pedida por período e o algoritmo S ilver-
M eal. Eles des pre zaram o aspecto custo na decisão e se conce ntrar am
no fator le a d time cumulativo. Como resultado, obtivera m que a
 40

a lternativ a de lote a lote foi a que m in im izou o le a d time cu mulativo e

sua var iab ilidad e, ficando o S ilv e r-M e a l em seg undo e o período fixo
em último.

YANG (1998) exam inou duas dife re ntes políticas de

ger e n c ia m e n to da produç ão para um sistema de prod uçã o com máquina
simples: o ponto de pedido e o kanban. Ele utilizou um modelo de
simulação que levou em co ns id e ra ção três fatores, a variação da
deman da , o tempo de setup e a utiliza çã o da máquina. Com três níveis
de va riação de deman da (alta, média ou baixa), dois de tem po de set
up (alto ou baixo) e três níveis de uti liz ação da máq uina (baixo, médio
e alto), foram exam inados dez oito ambientes di fe re ntes de manufatura.

Como re sultad o YA N G (1998) e n c ontrou que, para um

nível de serviço de 90%, o kan ba n ne cessi ta de um es to qu e médio mais
baixo c o m p a r a tiv a m e n te ao ponto de pedido, e que essa vantag em
diminui com a red uç ão da variação da demanda, do tempo de setup e
da u tilização da máquina. Além disso ele acresce n ta que com o kan ba n
é mais sim ples en c o n tr a r diferentes níveis de serviço ao cliente

PALOMINO (1996) apr es en ta em seu artigo, como a

im plan ta ção de sistemas do tipo MRP II pode permitir às em presas
alca nça rem maior p r oduti vidade e co mpetitivid ad e. N este sentido, ele
ap rese nta os passos que a o rgan iza çã o deve se guir para uma
im plantação adequada. Ele ab orda na co nclusão, a im po rtân cia do
MRP II para uma ges tão bem sucedida do sistema de plan ej am entope
contr ole da empresa.

B A R B A S T E F A N O & WANKE (1996) apres en tam em seu

artigo os fatores críticos na im plem entação do MRP II. Eles
c ons ide ra m os seguintes fatores: apoio da alta ad m inist ração;
def inição clara de metas e objetivos; cooper aç ão e comun icaç ão
in terd e part am ental; visibilidade da im plem enta ção; tre in a m e n to e
educ aç ão ; sta ff co m prometido e motivado; co nhecim ento dos
prin cípio s do MRP II por parte do setor de vendas; ade qu aç ão de
ha rd w a re e software-, ac urácia e integrid ad e dos dados; exp ertise em
 41

tecnologia de informação. Ao final os autores co nclue m re ss altando

que todo cuidado deve ser to m ad o na im planta ção do MRP II, a fim de
serem m inim izados os casos de insucesso.

Os artigos pes quis ados relativ os ao MRP II não abordam,

entre tanto, como esses sistemas devem ser i m p lem entados e mesmo se
têm ou não sido us ados na indú st ria de confecções.

P E D R O S O & C O R R Ê A (1996) objetivam em seu artigo,

pr in c ip a lm ente, an alisa r o impacto da adoção dos sistemas de
p r o g ra m a ç ã o com ca pacidade finita na estratég ia de m an uf atur a das
empresas. Eles relatam que há vários sistemas de p r ogra m ação com
cap acid ad e finita c o m er cialm en te disp oní ve is no Brasil, dev en do a
em pr es a in te re ss ada busca r aquele que melhor se en quad re nas suas
pe cu liar id ad es.

PEDROSO & CO R R Ê A (1996) conc luem o seu artigo

r e ss alt ando que nem todos os sistemas pr odutivos nec es sitam deste
tipo de solução para gestão da capa ci da de pr o d u ti v a e que o escopo
das decisõ es ap oiadas por esse sistema varia. Des tacam també m que
esses sistemas não devem ser vistos de um a forma iso lad a mas sim
como integra dos aos demais sistemas de ger e n c ia m e n to de PPCP
exis te ntes na em presa, tal como o MRP II, além de ser co nve nien te,
em algumas situações, a uti li zação de sistemas híbridos , ou seja,
alguns proc es sos pr odu tiv os de uma mesma fábrica pode m usar um
sistema de p r o g ram ação com ca pacid ade finita e ou tros não, em função
das c o m p le x id ad es destes. No que concerne à com plex id ad e, no
entanto, ac resce ntam, é fun dam en tal ve rifi car se a co m plexid ade
en co ntrada não pode ser removida, uma vez que o processo pode ser
des n e c e ss a r ia m e n te co mplex o, r ecom en da nd o assim, que se pro ce da a
dim in uiç ão de sua co m plexidade antes de fazer a opção por um sistema
de p r o g ram ação com ca pac idad e finita.

E n tr etan to os autores não abordam o uso da progr am aç ão

com ca pacidade finita no pr ocesso produtivo de confec çõ es nem se há
casos de im plantação desses sistemas em em pr es as desse ramo.
 42

SMIDE RL I et al ( 1998) abor dam em seu artigo o problema

de ajuste da ca pac idad e de pr odu çã o às necessi dades dem an dad as pelo
mercado através de uma b a la nceam ento eficiente de linhas de
produção. A pres en tam m étodo s para b a la nceam ento de linhas e como
pode ser medida a ef ici ên ci a desse b al an ce am en to. Como conclusões
eles co nsid e ra m que, como um modelo ma temático que rep re sen te a
r ealid ad e de uma linha é extrem am en te co m plex o, o uso da simulação,
tal como a de M onte Cario, possibilita uma boa visu al iz aç ão da
situaçã o descrita, po dendo lidar, entre outros, com o problema da
va r ia b ilid a d e dos te m pos de processo.

E n tr etanto , os autores não ab or da ram a qu es tã o do

b a la n c e a m e n t o nos proc es sos produti vos de co nfe cç ões , que usam
hoje, em vár ias empresas, ar ran jo s físicos celulares, com gar g alo s que
se m odifi ca m a cada novo pr oduto que é processado.

R ENTE S & SOUZA (1998) mostram em seu tra ba lh o a teor ia

das restriç ões (TOC) como uma abor da ge m gere nc ial que pode
con du zir a o r ganização a um proc es so foc alizad o de melhoria
contínua. D is co rr e então sobre as cinco fe rra men tas lógicas
d enom inadas de pr oc es so de raciocínio e concluem que o TOC dá a
o p ortu nidade para que a ge rência possa co nc entrar sua aten çã o nas
verdadeira s causas raízes dos pr ob lemas enfre ntado s e para a
com preensã o de que quaisq uer outras melhorias não impa ctar ão
s ig n ificativam ente a em presa como um todo, dentre outros benefícios.

E n tretanto, os autores não ab or daram se as em pres as

f ab ric an tes de roupas estão ou não se utilizando desse proce ss o para
pro m over melho rias e como ele tem sido utilizad o nos sistemas de PCP
ex istentes neste tipo de indústria.
 43

2.6.5. JIT /Kanban

M C L A C H L IN (1997) ab orda a questão de quais iniciativas

ger en ciais são nec es sárias para a im pl em entação de uma manuf atu ra
JIT. Ele realizou um estudo de caso que envolveu seis fábricas e
concluiu que quatro iniciativas foram co nsid e ra das cond içõ es
nec essá ria s para os el em en to s de fluxo e de qualidade, bem como para
o en volvim ento do pessoal, a saber: pr om oção da res p o n s ab il id a d e do
funcion ário, tre in a m e n to , pr om oção de times de tra ba lho e
tra n sp ar ên cia da adm inistr aç ão . Já as outra s iniciativas não foram
consid era das como uma con dição necessária. Os re su lt ados também
r ev elar am que o en volvim ento dos fu nc io nár ios tem um papel
fu ndam en tal na im p lem en ta ção do sistema JIT .

H A N C O C K & Z A YKO (1998), abordam em seu artigo os

pr ob lemas e n fre ntados para a im plem entação da pr od uçã o enxuta:
tre in a m e n to e educação dos fu ncion ário s, m anut en çã o confiável dos
eq uipam en tos, rápido setup, zero defeito, redução do estoque em
processo, n ec es si dad e de produç ão nivelada, redução do estoque de
produtos acabados, re sistênc ia dos empr eg ad os, c o m unicação entre os
níveis. Eles co nclue m que, ao se reso lver esses proble mas, a
or gan izaç ão obter á o sucesso na im plem en taç ão , po dendo competir em
d esem pen ho com qu al qu er em presa do mundo.

B IL L A et al (1998) ap res en tam em seu tra ba lho uma

descrição sucinta do k a n b a n , apoiada por relatos de casos de sucesso
publica dos em per iódic os de re nom e internacional, e detalham o
Sistema de P roduç ão com Inventário M inim iz ad o des en vol vido pela
M its u b ish E le tr ic C om pany, que abrange: limpez a e arrumação,
máquinas sempre em disp on ibi li dad e, qualidade, redução do tempo de
ciclo de operação , oper ad or polivalente, auto maç ão de baixo custo,
produção em peq ue no s lotes e kanban. Eles concluem af ir m an do que
 44

esse é um sistema p e rm anente de melhoria da pr o d u tiv id ad e e redução

dos estoques.

GU PTA & AL -T URKI (1997) apr es en tam em seu artigo uma

m eto d o lo g ia para m an ipu lar o número de kanbans em um sistema JIT,
a fim de com pens ar as variações nos tempo s de process am ento e das
demandas. Os au tores den om inar am esse sistema de sistema ka nb an
flexível (FKS). Para atender a esse objetivo, eles a presentaram um
alg o rit m o para m anipu lar de uma fo rm a din âm ica e sistem aticam ente o
número de kanbans, visan do co m pen sar os pr oble mas causados pelas
incer tezas o corri das na pr oduç ão , pro ble mas estes que estão presentes
em um sistema ka nb an tradicional (TKS). Esse algor itmo,
s is tem aticam ente, aum en ta ou diminui o número de kan ba ns quando
os tem pos de pr o c e ss a m e n to ob ed ec em a uma dis tribuiçã o normal.

GUPT A & AL -T URKI (1997) expõe m o algoritmo, que

possui onze passos, e o aplicam em um exemplo com oito estações. O
modelo de sim ulaçã o utiliza do inco rpora quatro módulos: matéria-
prima, kan b an , prod uçã o, dem an da e kanban flexível. Eles fazem
então a com pa raç ão do desem pen ho do FKS com o TKS e concluem
que o FKS é superior em situações de var iaçã o dos tem pos de
process am ento e de demanda.

GUIM AR ÃES & B O RGE S (1997) fazem em seu artigo

uma avaliaçã o da aplica çã o do kanb an em uma indústria de roupas
situada em João Pessoa. Eles relatam que os princíp io s do1-' sistema
kanban foram ad aptados à realidade da empresa, de tal forma que
proporc ionasse melhor de sem penho e s im plicidad e de
op er ac ional iz aç ão . Como resultado da im plan taçã o, o tempo decorrido
entre a saída do material do alm oxa rifad o e a liberação para os
clientes, que antes pod er ia chegar a 90 dias, devido princ ip a lm ente a
grande q uantidade de material que existia nas linhas de montage m, é,
após a impla ntaç ão , em média de 12 dias. En tret an to os autores
conc lu íram que o sistema merece ser aper fe içoa do , e para isso é
im port an te a existên cia de registros sobre a ap licabilidade do kanban
 45

na indús tria de roupas, o que poder á facilitar uma av aliação mais

cr ite ri os a dos resultad os obtidos.

DAN NI & TUBI NO (1997), ab ordam em seu artigo o

proble ma do ajuste di nâm ico do número de k a n b a n s em um sistema
pr od utivo, co nsid e ra ndo que, uma das metas do JIT é a redução
grad at iv a dos esto que s e que isso é possível com a redução grad at iva
da qu an tidade de ca rtõ es em circulação. En tretanto, eles acr es ce nta m
que, com essa re du çã o, o sistema fica mais vulner áv el a pos sív eis
alter aç õe s na dem anda e falta de materiais. Além disso, as variações
na d em anda alter am o ajuste es ta bele cid o para o sistema kanban.
Assim sendo, eles pes q u is ar am como o ajuste das quan tida de s de
cartõe s kan b an têm sido es tudadas e des en v o lv era m um modelo
co m putacional de sim ulaç ão do sistema ka nb an seguind o a linha de
pes quis a do tra balho de R ee s( ap u d ibidem) e ap rese ntam , ainda, o
resu lt ad o da sua aplica çã o ao modelo de sim ulaçã o da fábrica JIT.

DANNI & TU BINO (1997) conc luem dizen do que a

meto d o lo g ia de sim ulaç ão apres en ta da para o ajuste do sistema
ka nb an , que uti li za a dem an da pr evis ta pelo pla n o - m e str e de pr odução
e estima o lea dtim e através da sim ulaçã o do sistema produtivo,
torn a-s e útil n o tad am en te para aquelas em pres as que estão recém
oper an do ou plan ejan do tra balhar com o sistema kanban. Além disso,
a cr es ce nta m que a m etodologia de ajuste do número de kanbans,
mesmo par a os sistemas produtivos que não pos suem as condições
neces sárias para tra balhar JIT, como por exemplo dem an das estáveis,
podem im p lem en tar o kanban, desde que seja ajustad o freqüe ntem en te.

TU BINO & M O L I N A (1996) ab ordam em seu artigo a

ques tão das lim itaç ões que o sistema kan b an por meio de cartões
possui e an alisa a im plem enta ção, para minim izar essas limitações, de
um Sistema K a nb an Info rm atizado (SKI), além de propor em um guia
para isso.

TUBI NO & M O L IN A (1996) ob servam que, dentro das

lim itaç ões c o nhecidas do sistema kanban, há um a de ca ráte r gerencial
 46

que merece especial interesse que é a necessid ade de sistemas de

in fo rm aç ões s uplem en ta res para o registro histórico e análise das
ativ id ad es op er ac ionai s no ch ão-d e-fábrica. E acr es ce nta m que o
acesso rápido e a disp onibili dad e das inform aç õe s oriundas do chão-
de- fá br ica agilizam o processo de replanejam ento da produção. Além
dessa limitação, destacam a dec orre nte das distân cias pe rc orridas
pelos cartõe s tanto in te rn am ente quanto no seu relacionam ento com o
fo rn eced o r externo.

TUBI NO & M O L IN A (1996) propõ em então um guia passo a

passo para implantaç ão de um SKI. Os passos pro p o sto s foram: análise
e s tr atégica/operacion al da empresa; análise das ar quiteturas pos síveis
para o sistema; seleção das altern ativas de hardware e software;
análise c u s to /bene fí cio; definição de procedim entos e des envolvim ento
do sistema; im pl antação física do sistema.

Ao final conclu em que a im ple m entação de um SKI deve ser

uma evo lu çã o do fu ncionam ento e utilizaç ão de um sistema kanb an
manual, além de ser rec om en dáv el um processo gradativo para a
im plan taç ão do SKI.

Dos artigos pes quis ad os sobre J IT /ka n b a n , apenas o de

GUIM AR ÃES & BO RGES (1997) aborda um estudo de caso
relac iona do a uma fábrica de confecções, entretan to , ele se limita a
apenas este aspecto do PCP, não ex pandindo a abor dag em para o
sistema de PCP como um todo utilizado pela em pr es a conf eccionista.

2.6.6 Sistemas híbridos

M U SET TI et al (1998) apr esentam em seu artigo um sistema

de adm inist raç ão da pr odução que combina três técnicas: sistema
MRP (e demais extensões ), kanban e pr og ra m ação com cap ac idad e
finita, aplicado à fabricaçã o de um re dutor e um “p o r t a - t r e c o ” . Esse
sistema foi concebido, des en volvido e implantado sob a realidad e da
 47

FIM (F ábri ca In te gra da Modelo ), que fu nci ona nas instalações da

Escola de E n g e n h aria de São Carlos da USP.

M US ET TI et al (1998) propõ em então, a partir das diversas

ab or dag en s para sistemas híbridos, um Siste m a de A dm inist ração da
P ro d u ção para os pr odutos objeto do estudo e concluem que o cenário
atual que está implantado na FIM dev er á ser expa nd ido com a
incorpora ção da ab ordagem lo gística integrada, den tr o da visão da
cadeia de suprimentos.

CA R V A L H O & CO ST A (1998) propõem em seu artigo um

Sistema C o m p u tacio n al Híbrid o para a A dm in is tração da Pro duç ão ,
busca ndo integrar MRP, k a n ba n e otimização.

C A R V A L H O & CO ST A (1998) pret en de m com seu artigo

p ree nch er a lacuna entre o des envolvim ento de sistemas
c o m puta cio nais ad aptados à realidade das em presa s br as ileiras e a
adoção e d es envo lv im ento de sistemas híbridos, e pr opuseram, assim,
um sistem a cujo cerne é um modelo de p rogra m ação matemática que
deverá in teg ra r as atividad es de planejam ento ag regado e cálculo da
cap ac idad e, gera nd o um plano ag re gad o ótimo.

CARVALHO & CO ST A conclu em af irm an do que esse

modelo ainda não foi montado na prática, mas que é uma pro post a
coerente com os objetivos pretendidos.

CARVALHO et al (1998) ap resen tam uma revisão das

m et odo logi as mais utiliza da s como fer ram en ta s de apoio ao
pl aneja m ento da pr od uçã o de sistemas de m anuf atur a, examinan do,
es pec ialm en te, aq ueles as sociad os aos níveis hier ár quico s r elac ionad os
com o p l a nejam ento detalhado e com a p rogra m ação da produção.
Sugerem então que deve ser busca da a integ ração entre as práticas
ind ustriais e os modelos de ot im ização, uma vez que eles se
comp lem entam . Em um prim eir o nível é r ea liza da a progra m aç ão
linear por meio do softw are R E T R A para o problema da alocação
agregada. Em um segundo estágio o PRODCO N, um so ftw a re do tipo
 48

MRP, que detalha o plano es ta belecido e gera as ordens de compra e

de produção.

TAAL & W O R T M A N N (1997) abord am em seu artigo o

pro blema da i nad eq uaç ão do MRP II para resolver as situações de
cap ac idad e, uma vez que igno ra as restrições e assume que os lea d
tim es são fixos. Aprese nta m então um método que integra a lógica do
MRP com as div er sa s té cnicas de pro gra m ação com capa ci da de finita,
b usca ndo pree nch er a lacuna de in teg ração que existe entre ambos..
Além disso, apr esentam: um modelo de proce ss o primário que
r ep re sen ta as r es triçõ es e a fle xib ilidade no tempo real do sistema de
pr odu çã o de uma forma mais ac urada do que o modelo MRP II
corrente; encam inham a discus são da ro bustez e agre gaç ão que
apres en tam os m éto do s de pl aneja m ento da ca pac idad e; disc ute o papel
do p laneja dor no processo au to m ático de planejam ento.

TAAL & W O R T M A N N (1997) ap res en tam então um método

de p la neja m ento que atende s im ultaneam ente à cap ac idad e e ao
p l a nejam ento de material. O método de pl anejam ento usa in form aç ões
agregadas, com binando veloc id ad e e pr ecisão. O novo modelo de
processo é mais preciso que o modelo MRP e po ssi bilita ao plan ejador
resolver proble m a s de capacidade. O algor itmo es tá baseado em
técnicas avançadas de p rogra m aç ão que têm ap res en tad o bons
r es ultado s em outra s pes qu isas e está es truturad o em sete passos:
geração, das ordens de produç ão ; escolha das al ter nat iv as de rota;
ajuste do taman ho dos lotes; es ti m ati va dos le a d tim es e simulação
interativa; m elho ra r o plano; usar es toque de segurança; rep lane jar os
níveis mais altos da lista de materiais.

F O R T U L A N & GON Ç A LV E S FILHO (1996) p ropõ em em

seu artigo pote n c i a liz a r o uso das filosofias MRP II e JIT por meio de
uma integ ração harmôn ica e simplificada. Eles ab ordam o problema do
difi cu lda de que as em pres as possuem em utiliza r in te gra lm ente o MRP
II, tendo em vista não usarem em sua plenitude os módulos CRP e
SFC, por co ns ide rarem que a conc ep çã o original do MRP II
 49

difi ci lm en te se ap lica à prod uç ão seriada. A cr es ce nta m, por outro

lado, que o JIT com o uso do kan ba n se aplica muito a em presas de
prod uç ão seriada.

A par tir disso eles (ibidem) apres en ta m os r equisito s para a

in te gra çã o JIT /M RP II: ade qua çã o cultural da o rg an iza çã o para com os
novos pa radigm as; ad equação do sistema de inform aç ão ; adequaç ão do
processo prod utiv o, planejam ento e controle; im plem entação gradual,
revisão de quais elem en tos, de fato, agregam valor no processo
prod utivo; revisão dos p arâm etro s técnicos.

F O R T U L A M & G O N Ç A L V E S FILHO (1996) ap resen tam

ainda os elem entos que fac ilita m a re fe rida integraçã o, que inclui,
dentre outros: o e s ta b elecim en to de uma lista de materiais que prevê
pon tos de consumo de mater iais interm ediários; p la neja m ento de
materiais com MPS d e s dobra do em n eces sidades diárias e
pla n e ja m e n to de re cu rsos que tr abalha e s s en cialm en te em cima dos
centros de tra ba lho cr íticos ; a p r ogra m ação da pr od uçã o, que inclui o
s eq ü en ciam en to e o b a lan ceam en to das op erações o bed ec en do aos
critérios JIT por meio do sistema kanban. Ao final ressaltam que as
pesqu isas com os softw ar es MRP II disp oníveis no me rc ad o brasileiro
reve laram que eles po ssu em boa ader ên cia com as soluçõe s híbridas
JIT/MRP II

Como pode ser observado, nenhum dos artigos ap resentados,

que se re fe rem a sistemas híbridos , estuda o uso e ap licab ilidade
desses sistemas à in dú stria de confecções.

2.6.7 Acompanhamento e controle da produção

SHANNON (1997), aborda em seu artigo o problema da

medição de desem pe nh o do processo, con sid erando que as medidas de
desem pen ho que nor malm en te são usadas pelas empresas, tais como
tempo de setup ou estoque de material em processo, são difíceis de
 50

aplicar par a outras áreas, d ifi cult ando o uso de uma base com um para
melhorias. Con sidera, en tretan to , que a medida da taxa de valor
agr egado (TAV) pode fornec er essa base comum. S H ANNON (1997)
apr ese nta como ela pode ser ca lculada através da expressão: (tempo
total de valor ag reg ad o) / (tempo total do ciclo do processo). Ele
m ost ra ainda um exem plo de estudo s r ea liza do s na indústria de roupas
que indicar am, em quase to talidade dos casos, uma TAV de menos que
1% .

SHA NO N (1997) conclui seu artigo a presentando exemplos

de ap li cação da TAV e r ess altando que, para seu uso, é necessário,
dentre ou tro s fatores, uma s is tem át ica cons istente, esforço intensivo e
i n fo r m ações de muitas áreas, além da liderança do topo da
or ga niza çã o. Acresc e nta ain da que o cálculo da TAV não só conduz à
redu ção do tem po de ciclo como também à melh oria da qualidad e e
redu ção de custo.

B A T O C C H I O & Y O N G Q U A N (1996) ap res en tam em seu

artigo os pr ob lemas das m ed id as tr a dic io na is e as ca ra cterís ticas da
novas m ed idas de des em penho para a m anufatura de classe mundial.
R elatam que um sistema de m anufatura de classe mundial possui as
seguintes cara cter ística s: foco na qu alidad e de pro duto; uso do JIT;
mudan ça do enf oque relativ o à força de trabalho; flexibilidade.

B A T O C C H IO & Y O N G Q U A N (1996) cons ideram que há

n eces sid ad e de novas m edidas de de sem penho que melhor re tra tem a
realidad e de uma em pres a de classe mundial e justifica m: os sistemas
tra dic io n a is de m an u f atu ra eram simples, com pouca div ersi fic ação de
prod uto e gr andes lotes, neste ambiente, a medida custo por unidade
pr od uzida era suficiente, o que não é mais verdade par a uma
m anufatura classe mundial; os consum ido res estão ex ig indo alto
padrão de qualidad e, desem pen ho e flexibilidade, e a medição
tradicional não reflete isso; as té cn icas de gerenciam ento da prod ução
estão mudando.
 51

B A T O C C H IO & Y O N G Q U A N (1996), relacionam então as

c aracterís ticas que as novas medidas de d es em penho devem ter:
relacionar- se dire ta m e nte com a estratég ia de man ufa tu ra, usar
f u n d a m e n ta l m e n te medidas não financ eiras; variar sua aplica çã o entre
locais dife re ntes ; po der ser modifi ca do quando for preciso; ser simples
de usar; re torn ar ra pidam ente para os o p eradore s e ad m inistradore s;
fo me nta r a melhoria. Con cluem con sidera nd o que muitas medidas
tra dic io na is ain da estão sendo utiliza das e que novas medidas estão
sendo des envolvid a s, neces sitan do assim de um modelo teó rico
com pleto nessa área.

TU BINO & DANNI (1996) ab ordam em seu artigo o

prob le ma da m ed iç ão de de sem penh o em um am bien te JIT, tendo em
vista que um sistema de medição tradic io nal não é adeq uad o a essa
nova realidade. Aprese ntam então as diretrizes para a es truturação de
um sistem a de avaliaçã o de des em pen ho compatível com o sistema de
pr odu çã o utilizado: voltar- s e para os fatores críticos de sucesso;
d es envolver a c o n g r u ên cia de objetivos, ou seja, todos os níveis da
o r gan iza çã o, apesar de ex er ce rem dife rentes funções devem estar
busca r atingir os mesm os r esu ltad os; reforçar o am biente e os m étodo s
oper ac ionais uti lizado s; prover a info rm aç ão par a a ger ên ci a
f re q üen te m ente , levando em consid era çã o que para cada nível da
or ga niza çã o há uma n ec es si dad e dife re nte de atua liza çã o das
in fo rm aç ões ; ince ntivar uma p er sp ectiv a de longo prazo, mantendo os
objetivos da o rganização por um longo período; in tegra çã o do sistema
de av aliação, que deve en volver todos os níveis da empresa.

Os autore s propõ em então (ibidem) uma medidas de

avaliação do des em pe nh o oper ac ional para a pr odução JIT: volume de
pr od ução ; tem po de pas sagem; es to que em processo; taxa de utiliza çã o
das máquinas; taxa de utiliza çã o da m ão- de-obr a; taxa de uti liz ação do
espaço físico; margem de segurança. Eles concluem r e ss altando que
cada em presa deve procu ra r adequar os parâm etro s ao seu sistema
pa rtic ula r de avaliação.
 52

Esses artigos ap res en tam ab ordag en s úteis sobre indicadores

de desem pe nh o para diversos proc es sos de pr od uçã o e há inclusive
um exemplo voltado à indústria de co nfe cç ões , mas não fazem uma
ligação clara destes com os métodos de controle e a co m p an h am en to da
pr odu çã o, dentro de um sistema global de PCP da em pres a de
confecções.

2.6.8 Considerações acerca da pesquisa bibliográfica

realizada

A pe s quis a b ib li o g ráf ica r ea liza da não conseguiu

id e ntifi car es tu dos ou abo rd agens espec ífi ca s a respeito das formas
como o PCP está es tr uturado e quais m étodos e sistemas são utiliza dos
nas in dú strias de confecção. Os tra balho s que mais se aproxim ara m do
tem a ab ordar am as pe ctos es pecíficos , tal como o kanban na fab ric aç ão
de roupas, não sendo iden tific ad o nenhum que tivesse como foco o
PCP de uma forma global na indústria de conf ecções , o que ju s ti f ic a a
pesq uisa que foi em preen did a por este autor e que está des crita no
capítulo seguinte.
 CAPÍTULO 3

M ETODOLOGIA UTILIZADA

3.1. Método de pesquisa

P ara a co leta das info rm aç ões nec es sá rias à iden tifi caç ão e
análise dos sistemas de PCP ut ilizados pelas in dú strias de con fec çõ es
do Estado do Ceará, op tou-se pelo uso do Estudo de Casos Múltiplos.

A esco lh a desse métod o de pes quis a deve-se à ne ces sidade

de se des ej ar ob ter uma visão inicial sobre o f unc io nam en to do PCP na
confec çã o, devido à grande ca rên cia de informaç õe s a esse re sp eito,
tendo em vista ainda que, com o estudo de caso é possível uma an álise
mais pr o fu n d a do fenômeno, e é a estra tégia pr ef er ida quando o
pes q u is ad o r procura res ponder às que stõe s de “c o m o ” e “ por q u e”
certos f en ômen os ocorrem, quando há pouca possibilid ad e de controle
sobre os ev en tos es tudados e quando o foco de interesse é a análise do
fen ômen o atual a partir do contexto real (GODOY, 1995).

Além disso, o estudo de caso, como método qua litativo,

c on stitui-se numa im port an te mod alidad e de pes qu isa em ciências de
caráter admin istra tivo . Em recente fórum sobre metodologia da
pesq uisa em a dm in is tr ação nos Es tado s Unidos, foi revelado que a
 54

pesq uisa de cunho qualitativo co ns titui-se em im port an te contribu ição

à in ves tigaç ão das ques tões per tinentes à área (GOD OY , 1995).

O es tud o de caso pr oc ura explicar as var iá veis envolvidas

em uma re alidade que possui certa c om plexid ades que se tornam de
difícil c o m p r een são através de outros métodos (D ONAIRE, 1997).

O estudo de caso não r ep re sen ta um a am ostra

e s ta tis ti cam en te re pre senta tiva, sendo dessa forma, um a g ener al iza çã o
an alítica e teó r ic a que con tribu i par a co nsolidaç ão de uma teor ia mais
abrangente. E n tr e ta n to , o estudo de caso deve se ade qu ar a quatro
pr in cíp io s r e levantes que im pacta m na sua qualidade: constru ir
va lidad e; possu ir validade interna; possuir validade externa,
apresentar co n f ia b ilid ad e (DONAIRE, 1997).

Co nstru ir validad e significa usar meios de coleta de dados

que m in im ize m o caráter subjetivo. A valida de interna r ef er e- se à
ligação causal lógica entre as proposi ções iniciais e as conclusões. A
validad e ex terna p reocupa-s e com os limites dos resultad os obtidos da
pes quisa e com as situações onde podem ser usados. Finalmen te, a
c onfiabilid ade está r elac ionad a ao rigor m eto do lógico que possa
ga ra ntir que os re su ltados obtidos serão os mesmos ao se repetir as
mesm as fases de estudo naquele caso (YIN, 1994).

Nes ta pesquisa, optou-se pelo estudo de múltiplos casos,

tendo em vista que a ev idência de vários casos é f reqüentem ente
consid e rá do como mais co nsis ten te (YIN, 1994).

E s ta diss er taçã o está es tr uturada como pes quis a-diagnóstico,

que levanta e define pr oble mas e po ssi bilita maior co nh ecim ento sobre
o ambiente inves tigad o em d e ter m in a da situação, em um mom en to
def inido (R OESCH, 1996).
 55

3.2. O instrumento de pesquisa

O meio utiliza do para co let a de dados é chamado de

I nstrum e nto de Pes quis a que, entre outros, podem ser a en tr ev ist a e o
questionár io. E nqua nto na en trev is ta as perg un tas são feitas oralme nte
com as resp ostas apontad as pelo própr io entrev ist ad or, no
ques tionár io, as pergu ntas são feitas por escrito ao entr ev istado que as
resp onde tam bé m por escrito (RUDIO, 1978). Nesta pe squisa, foi
ut il iz ad o um ques ti on ár io com perguntas fechadas, s emi-fec had as e
abertas. Esta fle xib ilidade que foi u tiliza da para as perguntas visou
dar maior mob ilidad e para que pud es se ser obtida a info rm aç ão com o
m aior grau de detalhe possível, sem e n tr etanto cansar o r espondente já
que havia o interesse de a p rofu n dar as questões. Por outro lado, o uso
da entrevist a não seria o ad eq uad o j á que “u m a e n tre v ista que se
p r o lo n g u e m u ito além de trin ta m in u to s se torna re p e titiv a e se
em po brece c o n s id e r a v e lm e n te ” (GIL, 1996, p. 147), j u sti f i c a n d o assim
a uti li zação do referido questionário.

3.3. Número de empresas pesquisadas e critério de

escolha

Em bora não haja um número ideal de casos, um número

entre cinco e dez costum a ser satisfa tório (D ONAIRE, 1997).

P ode-se co nsid era r que cinco em presas é um número

suficiente, ao levar-se em cons id e ra ção a ab or dagem teó r ic a proposta.
P or outro lado, a opção pela obten çã o de inform aç õe s mais
aprofu ndadas rel at iv as ao sistema de PCP das empresas, que tem por
c o n s eqüên cia a ne ces si dade de uma maior dedi ca çã o dos respo nde ntes ,
 56

aliado ao caráter co nf idencial dos dados, re stringem a d is p onibilidade

destas em par ticip are m da pesquisa.

O critério de esco lha das em presas p a r tic ip a nte s da pes quisa

pr en de u- se à pr eo cupação de cobrir um es p ectr o que envo lv es se da
gr ande à pequen a indús tria de confe cç ão , a fim de poder -se aferir, em
cada caso, as sim il arid ades e dife re nça s entre os sistemas de PCP
utilizados. Além disso, bus cava-s e iden tifica r quais práticas de PCP
ad otad as gera vam d e s em penhos positivos ou negativos na manufatura.

3.4. O questionário de pesquisa

O qu es tio ná rio está es truturad o de tal forma a tr a ç a r o

perfil mais com pleto possível do sistema de PCP utiliza do pela
em presa, dando subsídios desta forma par a a formulação de um
diagnóstico.

O ques ti on ár io é co m post o de seis blocos: A,B,C,D,E,F.

Cada bloco de ques tões busca obter inform açõ es sobre det er m in ados
aspe ctos rel ac ionad os ao PCP.

O bloco A - “D ados G erais S o b r e a E m p r e s a ”, car ac ter iza

a or ga nização pes quis ad a por meio dos pr odu to s pro duzid os, volume
de pr oduç ão , mercado, porte, entre outros, e tem por objetivo principal
relacionar o sistema de PCP ado tad o com seu por te e ca ra cterís ticas de
mercado.

O bloco B - “Visão G eral do P C P da E m p r e s a ”, busca

conh ec er como atua o PCP da empresa, seu porte e relacionam ento
com as demais áreas, bem como obter info rm aç ões sobre o tipo de
pr odu çã o que é utilizado. Em função dessas info rm aç õe s, será
possível obter uma visão sis têmica da atuação do PCP e também
ver if icar p ossí veis áreas de conflito inter depar tam en tal , as quais
poder ão estar re la ci onad as à sua forma de atuação, tendo em vista que
 57

o PCP, para realizar o seu trabalho, necessita de info rm ações de várias

áreas.

Como nem todas as organ iz aç ões po ssuem um órgão

espec ífico de PCP, é con sidera do que quando o ques tio ná rio se referir
a PCP, estará se re ferind o ao órgão PCP ou à função PCP, que estará
sendo des em p en h ad a por alguém ou por alguns outros ór gã os dg
empresa.

No bloco C - “Funções de L o n g o P razo do P C P ”, são

obtidas info rm aç ões a respeito da po stura es tratég ica e seu
re la c io n a m e n to com a es tr até gia de produção. Além disso, são
id en ti ficad o s os cr itério s de des em penho que a em presa adota e quais,
de uma fo rm a global, as pr incipais filosofias ou técnicas que a
organ iza çã o utiliza, no sentido de poder ser analisada a coe rê ncia
entre estas. Neste bloco, tam bé m é pr oc ur ad o id en tific ar como a
em pres a esta bel ec e o seu plano de pr odu çã o a partir das info rm aç ões
de dem an da disponíveis.

O bloco D - “Funções de M éd io P ra zo do P C P ” obtém

info rm ações ace rc a do plano- mestre de pr odu çã o que é es tabe lecido e
a forma como ele é ger en ciad o com relação às al ter açõ es oc or rid as e
capac idad e produti va disponível. D es ej a- se tam bé m aqui co nhecer
quais as i nf or m aç õe s que a em presa possui para el ab orar o
pl aneja m ento de suas operações, tais como seqüência das ope ra çõ es ,
e s tr u to r a de® produto, entre outros. A partir da maior ou menor
d i s p on ib il idade dessas dados; será possível inferir sobre a capa cidad e
da em presa em e s tr u tu r a r uma p rog ra m aç ão ade qua da da pr oduç ão , o
que, sem essas info rm ações confiáveis, terão co m p rome ti das sua
eficácia e eficiência.

As “F u n ções de Curto P r a z o ” são o objeto das ques tões

do bloco E. Aqui, a em pr esa relatará como planeja e controla seus
estoques e quais as técn icas que são utilizad as para isso. A sistemática
uti liza da para a gestã o dos estoque s da empr esa possui forte
re lacionam ento com o modelo de PCP adotado.
 58

N este bloco também é iden tifi ca do como é realizado o

s eqüenciam ento das oper aç õe s e quais as té cnicas que são utilizadas
para esse fim, bem como quais os objetivo s são almejad os pelo PCP ao
definir-se por de te rm in a da técnica.

O grau de info rm ati zação e o ambiente de in teg ração no

qual o PCP atua també m é id en tifi ca do neste bloco, bem como em que
nível ele se encontra.

A m an ei ra como o PCP acompan ha o processo de produ çã o e

o que é contro lado são também iden tifica do s, assim como a forma com
que o mesmo lida com as in fo rm aç ões co letadas e as principais
decisões ger en ciais decor rentes .

É id en tifi ca do também se a em pr es a utiliza o sistema

ka n b a n , e, em caso positivo, como esse sistema fu nc iona na empresa,
abo rd an do inclusive o seu r e lacionam en to com os fornecedores.

O bloco F - “O utras I n fo r m a ç õ e s L ig a d a s ao P C P ” procu ra

obter dados acerca dos setu p s das principais máquinas da em presa,
le a d time e giro de estoques. São in dicad ores que podem ajudar nas
c o ns id e ra ções a respeito do sistema de PCP utiliza do e os resultad os
que se es tá obtendo, a fim de ratifica r algumas possíveis conclusões.
Neste mesmo sentido, são que stiona do s os pontos fortes e fracos do
PCP da empresa.

O que stioná rio como um todo, como pode ser obs er va do

no Anexo A, parte de inf or m aç õe s gerais para específicas. Um ponto
que deve ser res saltado é a busca da identificaç ão de coe rê ncia entre
as ações da org an izaç ão , ou seja, as decisões de longo prazo devem
estar co m pat ív ei s com as de médio e curto prazos. Uma pos sível
inco er ên cia entre esses horiz ontes com prome te rá ce rtamen te o
des em pen ho global do sistema de PCP.

Pela abran gên cia e pr ofu nd idad e das questões, o

ques tionár io deve ser r esp ond id o pelo di re to r industrial, gerente de
PCP, ou outro cargo correlato.
 59

A util iz ação de vários casos ensejará uma an álise cr uza da

entre as práticas de PCP adotada s pelas em pres as de co nfecções
pe sq uisa da s, pos sibilitando gerar co nsid era çõ es a res pe ito da
adequação dessas práticas à re ali dade e ao desem pen ho esperado.

Nes te sentido, a análise cr uz ad a evidenciará o

r ela c io n a m e n to entre os níveis de planejam ento as so ciad os ao PCP e
sua efetiva ut il iz aç ão nas em pr es as de pequeno, médio e grande
portes. Isso po s sibilitará uma v isualizaç ão mais clara dos pontos
co muns e div ergentes dos sistemas de PCP, em relação aos as pectos
considerados: A, B, C, D, E e F. Em função dos dados obtidos é
possível a elaboração de um di ag nóst ico conjunto e a propos ição das
melho rias pertinentes.

A an ál ise cr uz ad a não pretende, entretanto, co mpar ar as

empresas d ire ta m e n te entre si, ten do em vista as dife re nça s de
p r oduto s e de portes, mas sim ve rifi car como está es tr uturado o PCP,
suas fu nç õe s e técn icas co rre spo nden tes , que devem guar dar
sem elha nça s, in d ep en d en te do seu porte, para o tipo de produção
r epe titivo em lotes como é o caso da indústria de confecções.

A fig ur a 5 ap rese n ta um diagr am a da m eto d o lo g ia propo sta,

a qual foi aqui descrita.
 60

C A SOS
S E LE CI O N AD OS

i
J J J
E S T U D O DO E S T U D O DO E S T U D O DO E S T U D O DO ES TU DO DO
1° CASO 2 o CASO 3 o CASO 4 o CASO 5° CASO

Aplicação _ Aplicação -Aplicação A pl i ca ç ã o -Aplicação

do q ue st i onár io do q ue st i onár io do que st i onár i o do que s t i onár i o do q ue st i oná r io

I 1 I I
RELATÓRI O RELATÓRIO RELATÓRIO RELATÓRIO RELATÓRI O
DO DO DO DO DO
1° CASO 2 o CASO 3 o CASO 4 o CASO 5 o CASO

• I d e nt i f i c a ç ã o do
s i s te ma de PCP
adotado a partir
dos a s p e c to s A,
B, C, D, E, F*
- A n á l i s e dos da­
dos
-Diagnóstico
- I de nt i f i c a ç ã o do - I de nt i f i c a ç ã o do - Id e n t i f i c a ç ã o do - I d e n t i f ic a ç ã o do
s i s t ema de PCP s i s t e ma de PCP si s te ma de PCP s i s te ma de PCP
adotado a partir adotado a partir adotado a partir adotado a partir
dos a s p ec to s A, dos a sp ec t o s A, dos a s p e c to s A, dos a s p e c t o s A,
B, C, D, E, F* B, C, D, E, F* B, C, D, E, F* B, C, D, E, F*
- A n á l i s e dos da­ - A n á l i s e dos d a­ - A n á l i s e dos da­ - A n á l i s e dos d a­
dos dos dos dos
Diagnóstico D ia g n ó s t i c o - Diagnóstico Diagnóstico

l i i

*A)Dados gerais sobre a empresa. D) Funções de médio prazo do PCP.

B) Visão geral do PCP da empresa. E) Funções de curto prazo do PCP.
C) Funções de longo prazo do PCP. F) Outras informações ligadas ao PCP.
Figura 3.1 - Dia g ra m a da M etod ologia proposta para o diagnóst ico
do sistema de PCP utilizado pelas em presas de co nfecções - Estudo
de múltiplos casos. Adap tado de DO NAIRE (1997).
 CAPÍTULO 4

A P L I C A Ç Ã O DOS Q U E S T I O N Á R I O S E R E S U L T A D O S
OBTIDOS

4.1. As empresas pesquisadas

Fo ra m p e s q u is a d a s cinco em presas fab ric an tes de roupas,

três sedia das em F ortalez a e duas no município de M ara cana ú, distrito
industrial situado próximo à capital. Objetivando pres er var sua
id en tidad e e manter o sigilo das inform aç ões prestadas , as em presas
serão neste tra balho id en ti fi ca das pelos núm er os 1, 2, 3, 4 e 5.

E m b o r a pr ocu ra nd o cobrir das grandes às peq uenas em presas

de co nfe cç õe s, a escolha ficou sujeita à dis pos ição destas em
par tic ip are m da pesquisa.

Alguns r e s pondentes foram mais detalha dos nas respostas

enquan to outros mais retraídos , o que exigiu um es fo rço adicional
para ca ptar o que se desejava, hav en do en tretan to, o cuidado de
res peitar o seu estilo de resposta.

Em um prim ei ro momento, os qu es tionár io s (cujo modelo

está no Anexo A) foram entr egues p e s soalm ente na empr esa
dir eta m ente à pesso a que iria se re spons abiliz ar por ob ter as respostas,
onde foram ex plica dos os objetivos da pesquisa. Em função de cada
org an izaç ão , essas pes so as eram os diretores industrias, gerentes
industrias, gerentes de produção ou algum cargo c o r res pondente a
 62

esses. Em um segundo momento, após a dev olução do questionár io

devid am en te pr ee nch ido, o re sp ondente es clarec ia p e s soalm ente ao
pes q u is ad o r alguns pontos que mereciam melhor entendimento.

A seguir são apres en tadas cada uma das empresas, os

r es ultado s co letado s nos qu es tion ár ios e são feitos comen tário s sob à
luz das info rm ações obtidas. Ao final, será feita uma análise cruzada
das cinco or gan iza çõ es , onde são re su midos os princ ipais pontos
comuns e di ver gen te s entre as empresas, no tocante aos sistemas de
PCP uti li za dos, e são tec idas co nsid e ra ções a respeito.

4.1.1. Empresa 1

4.1.1.1. Informações obtidas

a) Dados Gerais Sobre a Empres a

A em presa 1 existe há 51 anos e é pr o d u to r a de calças

sociais, j e a n s e de sarja, be rm udas j e a n s e de sarja, camisas tear e
sh o rts elá sticos , sendo que o maior volume de pr odução é de camisas
tear e calças sociais, com média mensal de produç ão de 189.000
unidades, e 126.000 unidad es , res pectivam ente.

A fáb ri ca que fica localizad a em Fortaleza é uma filial com

2.489 f u nc io ná rios, distribuídos em unidad es d edicadas à prod uç ão de
de term in a dos prod utos, tendo como mercado todo o território nacional,
aten de nd o à lojas e m aga zines pr óprios e de terceiros, bem como aos
atacadistas. Tem como público alvo o adulto masculino e fe minino da
classe B.

b) Visão geral do PCP da empresa.

 63

A em presa não possui um órgão es pecífico de PCP, sendo

suas funções d es em p en h ad as pela dire toria industrial, gerência de
produç ão , eng en ha ria industrial e al moxarifado.

O rela c io n a m e n to da função PCP com a área comercial é

co nsid era do bom, já que esta abastece a função PCP com relatórios
per iódicos or ie nta ndo o que deve ser feito.

É co nsid e ra do também bom o r elacio n am en to com a área

financeira, sendo esta uma b a li z a d o r a do volume de produção
trabal had o, já que, co nf orm e o respondente: “d in he iro entrando,
liq uidez boa, pr odução a u m en ta” .

O rela c io n a m e n to com a pr od uçã o é conside ra do excelente,

pois o “p lan eja m en to da produçã o é feito de acordo com o que a
produ çã o tem cap acid ad e de p r o d u z ir ” .

É cons id e ra da boa a relação função PCP com Compras,

“d ific ilm en te a produç ão pára por falta de m a te r ia is ” .

De uma forma semelh an te, é tam bém boa a relação com a

man ute nçã o, pois é r ea liza da uma “man utenção pre ventiva e f ic a z ” .

A e n genharia industrial atua em co ncordância com as

atividad es do PCP, sendo assim um r ela cio n am en to excelente.

O tr e in a m e nto e ap erfe iç oa mento per m an en te dos futuros e

atuais f uncion ár ios, que é realizad o pela área de recursos hum anos, e a
atuação presente do controle de qualidade, tornam as relaçõ es de
ambos com o PCP de bom nível.

Os alm o x ar if ad o s informam à função PCP que o material

está com pleto para que possa ser feita a pr ogra m aç ão , e a ex pedição dá
a indicação do que falta ser produ zido prio ritar iamente. Estas relações
são co nsid era das boas pela o rgan iza çã o pesquisada.

A em pres a busca tra balhar com o menor es toq ue possível de

pro duto s ac abados e só emite ordem de corte, nor ma lm en te, quando o
 64

produ to já está vendido. Após ser lançado um mostruár io é

es ta bele cid a uma planilha de vendas dos pr od uto s padronizados.

É utilizad o o arranjo físico celular em to da a fábrica,

ex cetu an d o - se a área de corte e embalagem.

c) Funções de longo prazo do PCP

A em presa não possui um p l a nejam ento estratégico para to da

corpora çã o, mas possui um plano de pr od uçã o semestral, onde são
eq uacionados os níveis de p r oduçã o, estoques, recursos humanos,
máqu inas e in st alaçõe s nec es sá rias para aten der à demanda.

Com re laçã o aos critérios de des em pen ho para a obten çã o de

van tagens com pet itivas , a or ganiz ação dá prio ridad e máxima, com um
peso igual, par a custo, qualidade, des em pe nho na entrega,
fle x ib ilid ad e e não agr essão ao meio ambiente, e, em segundo lugar,
mas com um peso im ediatam en te infe rior aparece a inovatividade.

Em ter mos de filoso fia s e técn icas mais avan ça da s de

pr odu çã o, não é usada nen hu ma técn ica específica. A diretoria
industrial des taca apenas a p r eocupação em evitar a ociosidade.

Os pr oduto s possuem var iaçã o sazonal, uma vez que o maior

peso das vendas é para o sul do país e pro cu ra-se atender , assim, às
va riações clim át ic as dessa região. A deman da n o r m a lm en te dobra nos
três últimos meses do ano. Para lidar com essa var iaçã o sazonal, a
em presa aum en ta ou diminui a pr odu çã o dep en de nd o da vend a em cada
época. Para evitar dem issões, que não é a estratég ia usada pela
empresa, é feita uma ne go ciaç ão com os fu nc ion ár ios e o sindicato
para com pens ar com folgas as maiores cargas de trabalho.

Para elab or aç ão do plano de produção a empresa se vale da

ex per iên ci a de anos an teriores e nas pes quisas de tend ência s de moda
do mercado, sendo es tabelec ido para cada produto in dividualm ente. A
 65

p resi dência e a dire ção pesqu isam os preços e aprovei tam as con dições
f av oráv eis de venda de tecid os e os adquire, sendo essa patrona ge m de
tec idos a base para o que deverá ser produz ido nos próximos seis
meses.

Além dos pedidos dos clientes, a o rgan iza çã o faz previsão de

v end as bas eada na e x p er iên cia já que “ es tamo s no mercado a muito
tempo e sabemos o que vende em cada período; co n hecem os os gostos
dos nossos clientes ; não gostam os de in v e n ta r ” . A previsão é feita para
cada pro d u to in di vidu al m en te . Cons ideram que, como os pro du tos tem
el evado grau de pa droniz ação, as va riaçõ es de dem anda são
irrelevantes: “ nossas camisa s seguem o padrão, sem sofis ticaç ão ,
sempre alg uém tem i n t e r e s s e ” .

d) Fu nções de médio prazo do PCP

O pla n o - m e str e de pr od uçã o é el aborado mensalmente. Este

plano às veze s sofre altera çõ es , norm alm en te , no início de sua
execução. Essas alteraç ões são devidas p r in c ip a lm en te ao não
a t e ndim ento da venda prevista. Para am en izar esses desvios, pr ocura-
se “ev itar cortar tudo de uma v e z ” .

A em presa possui d ocum enta das a com po siç ão do produto,

seq üê nc ia das ope rações e os tempos padrão dev ida m en te atuaiizad os ,
os quais foram obtidos por meio de cr onom etragem.

P ara analisa r a via bilidad e de at endim ento do pl an o -mest re

de pro dução frente à capa ci da de disponível, é rea liza do , pelo próprio
geren te de pr odu çã o, um cálculo ar itm ético simples que avalia, de
uma forma global, se será possível ou não atender a q uan tida de
solicitad a no prazo estabelecido.

e) Funções de curto prazo

 66

Não é uti liza da a cl as sific ação ABC dos estoque s nem o

modelo do lote econômico de co mpras e de fabricaçã o. Para
de term in a ção da qua ntidad e que vai ser ad quirid a em cada compra, a
em pr es a consid e ra que, como não trabalha com novidad es e os
pr oduto s são conh ec id os pelos clientes, já têm uma “base na
quan tidad e de cada a r tig o ” . Como já foi rel at ad o, a direção adquire,
em g ran de volume, a q uantidade de tecido nec es sá ria com base em
pes quisas de te n d ê n c ia s da moda e nas condiçõe s de venda. Para
d e term in a ção do que deverá ser fa bric ad o, “med ia nte a venda,
cortam os em duas ou mais etapas, deixando o último corte para o
acerto da g r a d e ” .

A reposi ção dos mater iais obe de ce à regra do ponto de

pedido para os itens de deman da perm anente tais como botão e linha
que po ssuem uso corriqueiro. Para os outros materiais, a gestão bás ica
dos estoqu es está em função do tecido que foi adquirido. A partir dos
tecid os dis pon ív eis, a área de criação e de co ntrole da qualidad e vêm o
que é possível ser pr od uzido de acordo com as tendências da moda e
da c o m binação de cores adequada, para assim co m porem os
m o str uário s de venda. Faz- se o possível para usar o material que está
em estoq ue, caso não seja possível, é solicitada a aq uisição do
material n ec es sá rio para co m por o produto ad equado par a o mostruár io
ou que j á foi ped ido pelo cliente. E utilizado es toque de segurança
para m atér ia s- p rim as e aviam en tos , que é dim ensi onado pela prática,
sendo p r o p o rc io n a l m e n te maior para alguns materiais e menor para
outros.

As ordens de corte são proce ss ad as de ac ordo com as

p r io ridades de vendas, em bo ra sejam, no rmalm en te, proce ss ad as por
ordem de ch eg ad a dos pedidos. D ev erá ser atendido o pedido em no
máximo 30 dias , sendo este um dos fatores levados em con sidera çã o
para o se q üen ci am en to das ordens. E m bora ten ha esse prazo máximo, a
 67

em presa tem por prática não es ta bel ec er datas de en tr eg a dos pr odutos

para os clientes.

As ordens de compra são feitas pelo alm ox ar ifad o, que

contr ola os estoques, e se destinam a São Paulo, onde fica a
pr es idên ci a que é res ponsável pela aquisição.

As ordens de corte e de montagem são emitidas em papel, e

ela só é em itida quando a re fe rên cia está totalm en te co m pleta no
almoxarifado.

Há form ulário s para co ntro le e a c om panham ento da

pr odu çã o, que são apon tado s em papel e depois lançados no sistema
informatizad o. Algumas supervisoras, a seu critério, realizam um
a c o m p a n h a m e n to da pro dução a cada duas horas. Ao final do dia, os
re su ltados da pr o dução são enviados para o ge rente de produção.

O ap o n tam en to da pr odu çã o é realizado pelas pessoas

encarre gadas pelo proce ss o de revisão dos pr oduto s produzidos.

Ao serem detecta dos desvios entre o planejado e o realizado,

a pr odução é repro gram ad a e são bus ca da s as causas. Em alguns
casos, são aloca da s mais fu ncionári as poliva len te s àquele grupo que
está com deficiên cia, que é n o rm a lm ente a causa dos pr ob lemas de
produção.

A iden ti fi caç ão das causas dos desvios envolve o

enc arre gado do grupo de produção ju n ta m e n te com seus funcianários.

A em presa utiliza o que ela chama de “ ef iciência diária de

pr odução dos gru po s de p r o d u ç ã o ” como medid a de des empenho. Não
é utiliza da n en huma ferr am enta da qu alidad e total para o controle e
aco m p an h am en to da produção.

O s iste m a kanban não é u tiliz a d o p e la e m p re sa .

 68

f) Outras in fo rm açõ es ligadas ao PCP

A g er ên cia de pr odução considera irrelev an te os tempos de

setnp pois eles são “ap enas cerca de 10 s e g u n d o s ” . Co nsider a ainda
que, como há sempre máq uinas disponíveis , quan do há neces si d ade de
um novo pr o cess am en to é pre para da com an tecedência uma máquina
para ex ecu ção do trabalho, não hav en do de sco ntin uida de . Por outro
lado, o tipo de oper aç ão que as máquinas realizam são muito
parecidas, o que quase não altera a pa ssa gem de uma oper aç ão para
outra, além disso, as máquinas p ossu em certa fle xib ilid ade que
permitem uma ráp id a troca.

O tem po médio de pr o c e ss a m e n t o desde a emissão da ordem

de corte até a en trega do produto no estoque de pro du tos ac abados é de
10 dias.

A em presa cons ide ra como pon tos fortes do seu sistema de

PCP: “i n fo rm alidade; fu ncionar sem mistério; f le xibilidad e; a área
comercial não rec la m a r ” .

Foi a p onta do um único ponto fraco, que é a não existê nc ia

de p r o cedim entos rígidos. Por outro lado, acham que está tudo bem
com está, não haven do nec es sida de de mudanças.

4.r.f.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 1

A em pr es a 1, apesar de ser de gr ande porte, não possui um

órgão es pecífico de PCP. Isso faz com que as r e spon s abilid a des
per tinentes à área fiquem distr ibuídas por diversos áreas. O
alm oxa rifad o e a g erência de produ çã o parecem exer ce r um papel
importante neste contex to, tendo em vista que o primeiro possui
controle sobre o nível de es toq ue dos materiais, cabendo à ger ên cia de
produção a pr ogra m ação efetiva do que será pro du zido , em função dos
 69

pedidos or iundos da área comercial. Assim sendo, é natural o

r elacio n am en to excelente da gerência de prod uçã o com a função PCP
já que em grande parte ela é ex ercida por essa própria gerência.

A ex is tênc ia do arranjo físico celular em quase to d a a

fábrica, que no caso das conf ec çõ es é cham ad o par tic ula rm ente de
“gr upos co m pactos de produção”, confere à em presa uma boa
flexibilidade.

E m bo ra não tenh am sido iden tifi ca dos conflitos

in te rd e p artam en ta is , a empresa, pelo fato de não possuir um órgão
es pe cífic o de PCP, pode estar vulner ável a alguns cr itério s folgados
de des em pen ho , tendo em vista que parte das atividades de
p la nejam en to e controle da pr od uçã o são rea liza da s por quem as
executa.

A in ex is tên cia de um p la neja m ento es tra tégico para a

o rganização torn a frágil uma possível estratég ia de produ çã o, tendo
em vista a p o s sibilidade de inco er ên ci a com os rumos da empresa, ou
seja, como a em presa pode po ssuir uma es tratég ia de produç ão se não
é co nhec ida a es tr até gia para a org anização como um todo?. Dessa
forma, o plano de pro dução que é es tabelecido a cada seis meses,
em bora de m o n str a n d o um horizonte de médio prazo, corre o risco de
não estar compatível com os objetivos org an izac iona is. De nota-se
assim uma clara pos sibilidade de melho ria em ter mos das funções de
longo prazo do PCP.

Os cr ité rio s de des em penho esco lh ido s não estão res paldados
por f ilos ofi as /técnicas mais recentes que pos sam in crem entar essa
opção, denotando uma pos sível des vin cula çã o dos objetivos
es tratég icos de produçã o com as práticas do piso de fábrica, embora
possa se de te cta r o uso de células de manufatura, que conferem
al gumas quali d ades po sitivas ao seu processo produtivo. Ainda no que
se refere aos cr ité rio s de des em pe nh o, a opção de não agr essão ao
meio ambiente, embora praticad a pela empresa, parece não se
ca racterizar, no caso da em presa 1, como de fato uma es tratég ia
 70

c o m petiti va para conqu is ta de mer cados, tendo em vista a não

identifi caç ão de ações m ercadológicas nesse sentido.

A e m p r esa de pos ita forte co nfia nça na sua expe riênc ia e

co n h ecim en to do mercado, não fazendo uso de técnicas de previsão
es ta tí sti ca para an tecip ação das demandas. De cer ta forma, ela
tra balh a no sentido inverso, uma vez que prim eiro adquire os tecidos,
em função das o p o r tu nidade s de preços e das tendências da moda, e
de pois oferece o que dispõe para os clientes, surgindo assim os
pedidos. T rab alha p r e d o m in a n te m e n te em função da venda já
realizada. Na falta m o m en tâ n ea dos pedidos, a decis ão do que será
produzido para co m por lotes co mpatíveis com a cap acid ad e de
p r odução é tomad a n o rm a lm ente pelo própr io gerente de produção.
Esse p r o c e d im e n to torna-se f ac ilita do pela opção da em presa em
fab ri car p r oduto s com poucas var iaçõ es entre os modelos, entr etan to,
passa a dep e n d e r bas ta nte da sen sibilidad e e experiência do gerente,
au m entando as possi b il idades de erros, uma vez que esse indicativ o
não se or iginou de previsõ es qu an titat ivas rea liza das j u n to ao
mercado.

O plano-m e st re de pr odução que é elab orad o mensa lmen te,

ap rese nta com f re qüê nc ia altera çõ es j á no início do plano, o que é
es tranho, co n s id e ran d o - se a p r oxim idade com a data de emissão do
plano, mas , por outro lado, explicável, tendo em vista a deficiência,
já a bordada aqui no par ágrafo anterior, re fe ren te à pr evisão de
demandas. Essa inse gurança faz com que o gerente de prod uç ão “não
a c r e d ite ” nos volum es proje ta dos e não autoriz e o corte do tecido
c o r res po ndente de um a vez só.

A em presa 1 tem boas po ssi bilidades de m elhor ia em relação

à gestão dos estoques. Não usa a classificaç ão ABC de mater iais , que
poderá co nf er ir-l he uma r acio nalização dos estoques. O
d im e n sio n a m e n to mais cr iterioso dos estoques de seguran ça também
co laborari a com a redu ção dos custos. A em pr es a tam bém denota não
co nsid era r na ges tão dos estoque s os custos pertinentes, como o de
 71

manter e pedir, uma vez que está or ie nta da a tra bal har a par tir do que
foi possível ser adqu irido de tecido. Pode-se nesse ponto lev antar -se a
questão, qual o custo de manter esses es toqu es da empresa?. Neste
sentido ainda, dev er ia ser levado em co n s id e ração a utilizaç ão do
sistema MRP, que poderá p r o p orc ionar uma gestão mais integra da e
eco nôm ica do proce ss o produtivo

A ausên ci a de regras de s eq üencia m ento que possam conferir

melhor ia de d es em p en h o tam bém foi identificada . A expe riência do
ger ente de pr od uçã o, embor a válida, re sultar ia em níveis mais
elevados de pr o d u tiv id a d e se fossem apoiada s por té cnicas de
s eqüen ciam ento que possi bilita ss em melh or resultado do que o sistema
utiliza do , pode nd o inclusive pr opic iar o es ta belecim en to mais preciso
das datas de entrega, o que não é feito hoje.

A s is temática de co ntro le e a co m p an h am en to da produ çã o

tam bém pode ser ap er feiç o a d o s com a incorpora ção de outros
in dic ad ores além da ef iciência, de tal forma a pr opic ia r um re tra to
mais fiel do que está oc or rend o na pro du çã o, tal como o índice de
atendim ento das ordens no prazo desejado, ou o le a d time obtido.
Esses in dica dores pos sibilitarã o a busca de melhorias contínuas.

O pr oc es so pr odutivo de roupas, por sua carac terística , é

plen am ente adeq ua do para ut iliza çã o do kanban, en tretanto a empresa
não o utiliza.

Os dados obtidos indicam que a em pr es a 1, em bora não se

ap erceb a e co ns idere que está bem como está, apres en ta gra nde s
pos sibilidades de melh oria em seu sistema de PCP, o que po der á
conf er ir-l he maior po der de comp etitividade.
 72

4.1.2. Empresa 2

4.1.2.1. Informações obtidas

a) Dados gerais sobre a em presa

A em presa 2 é p r o d u to r a de calças, saias, berm udas e shorts,

possui 579 funcionári os e vende para to do o Brasil, tendo como
principais clien tes lojas e m agaz in es de terceiros. Tem como público
alvo as clas se s B e C, adulto feminino e masc ulino e infantil
masc ulino. Sua produ çã o média mensal é de 55.000 calças masculinas,
30.000 calças fem ininas , 3.000 calças infantis, 5.000 saias, 5.000
ber m udas e 2.000 shorts.

A unidade p es quis ada é uma filial do grupo, que possui 37

anos de existência, sempre atuando na área de confecções.

b) Visão geral do PCP da empresa

Há um órgão específico de PCP que tem como principais

atribuições: e laborar o plano de produç ão onde serão eq uac io nad os os
níveis de pr odu çã o, estoques, recursos hum anos, máquinas e
instalaç ões ne ce ssá rias para at ender a deman da prev ista de bens e
serviços; definir, a partir do plano de prod uçã o, o que deverá ser
fabricado, com pr ad o e montado; controla r os estoque s de matér ias-
primas; co ntrola r os estoque s de peças com pone nt es ; co ntrolar os
estoques dos pr od utos em elab or aç ão ; definir a seq üên cia em que as
ordens de pr oduçã o serão ex ecutadas; emitir e liberar ordens de
compra; emitir e liberar ordens de fabri caçã o(c orte ); emitir e liberar
 73

ordens de m on tage m; co ntrola r a produção por meio do lev an tam en to

de indicadores de desem pen ho da produção.

Esse órgão de PCP está sub ordin ado ao gerente industrial e

nele trabalh am 7 pessoas.

E co nsid era do bom o relacionam ento do PCP com as áreas:

comercial, fina nceira, pr odu çã o, engen har ia do produto, compras,
en ge nh ar ia industrial e re curs os humanos. É cons idera do regular com a
manutenção e exce lente com o controle da qualidade.

A e m p r esa possui certo grau de pa dr on izaç ão dos produ tos,

mas atende ta m b ém às e s p ecificaçõ es dos clientes

O arranjo físico p r edom in a nte é o celular, exc eto a

lavanderia.

c) Fu nções de longo prazo do PCP

A o rgan iz ação não possui planejam en to estra tégico , mas

possui plano de produ çã o, com pe riodic id a de mensal, que é
es ta be lecido para família de produtos.

Com re laçã o aos critérios de desem pe nh o utilizados pela

empr esa para obtençã o de vantag ens com petitivas, ela considera com
valores máximos e semelha ntes o custo, a qualidade e o des empenho
de entrega. Em segundo lugar, empatados , a f le xib ilid ad e e a
inovatividade, e em ter ce iro lugar a não agr essão ao meio ambiente.

A ge rência industrial declarou que o sistema de produção

utiliza as f ilos ofi as /t écnic as da qua li dad e total, j u s t in time, kaizen, e
men tali dade enxuta.

A linha s u r f ware possui dem an da sazonal, “ve nden do mais

a partir de agosto, já o restante é mais ou menos c o n s ta n te ” .
 74

Para lidar com essa sazonalidade, a em pres a prod uz de

acordo com a dem an da, mas não demite pessoal, apenas o desloca para
“ produ zir den tro das células nosso prod uto de venda co n tín u a ” .

A de finição do que irá ser pr od uzi do nos pr óx im os períodos

é feita bas e a d a nos pedidos dos clientes e na prev isã o de vendas. A
prev isão de vendas é qualitati va e baseia-se, fu ndam en ta lme nte , na
ind ica çã o da direção geral que está em contato per m an en te com os
lojistas

d) Fu nções de médio prazo do PCP

O pla n o - m e str e de pro dução é el aborado se m anal m ente para

uma família de produtos. Esse plano sofre al terações com freq üência,
as quais oc orre m na maior parte das vezes após algum te m po do início
de exe cu çã o do plano. A em pres a consid e ra que essas alteraç ões no
plano são devidas a erros no seu es tab elecimento .

A o r ganização possui d ocum entadas as in fo rm aç ões relativas

à co m posi çã o do prod uto final (árvo re do produto) e seqüência das
operações. Ex is tem apenas alg uns tem po s das oper ações, os quais são
man tidos atualizados. Esses tempo s foram obtidos por cron ometra gem ,
usando o p rocedim ento para cálculo do tem po padrão.

A análise da viabilid ad e de atendim en to do plan o-mest re de

produ çã o em relação à capac idad e p r oduti va disponível é feita basea da
na ex per iên ci a e com base em cálculos ar itm éticos simples, não sendo
feita nen hum a análise mais aprofundada. Quando não tem co ndições de
atender ao plano é usada a ter ceirização.
 75

e) Fu nções de curto prazo do PCP

E u ti liza da a cl as sific ação ABC de mat er ia is mas não é

calculad o o lote econômico de compras nem o de fabricação.
En tretanto , quando da def inição do lote de fab ricaçã o (co r te), há a
pre ocupação em levar em cons id e ra ção o custo de preparaç ão da
ordem, sem no en tanto p r eo cu par -se com o custo de manter estoque. É
autor izad o cortar o que for possível de cada vez, mas, só é mandado
montar, no rmalm en te, em lotes de dez peças.

A de finiç ão da época de r ep osi çã o dos estoq ues é definida a

inter valo s que co r res p o n d em a cada novo plano de p r oduç ão , quando é
feita a v e rif ic ação do que se nec es sita e é p rovid e nciado o
re a bastecim ento. “A lgu m as veze s falta material e temos que alterar a
es pecifi cação do produto para aproveitar o material que está
d i s p o n ív e l” .

E uti li za do es toq ue de segurança, que é dim e n sio n a d o pela

prática . Ele é ut iliza do apenas para os aviamentos. Já para os tecidos,
eles são ad quir id os em função das op ortu n id ade s em te rm os de preço,
mesmo que não sejam nec es sá rios no momento, em bora haja uma
preo cupação em manter os es toque baixos. O es toque de segurança é
p r o p o rcio n alm en te maior para alguns materiais e menor para outros,
sem no en tanto haver relação entre esses tam an h o s e a classe do
material.

O s eqüencia m ento das ordens de f ab ri ca çã o e mon tagem é

re al iza do pelo PCP. Este seqüen ci am en to é ap res en tad o por meio de
re latório s indica nd o o que será feito em cada período e qual o recurso
utilizado. É utilizado um so ftw a re específico, que é um dos módulos
do sistema in fo rm at iza do da pr od uçã o que a empr esa possui, o qual foi
adqu irido de uma em pres a especializada.
 76

Para este s e qüenciam ento, é utiliza da a regra do índice de

prioridade, já que os lotes são pr ocess ados de acordo com a pr ioridade
atribuída, que é função da qua ntidad e ven dida de cada produto. Este
seq üencia m ento tem por principal objetivo r e d u z i r ' o tempo médio de
pr ocess am ento da ordem.

As ordens de fab ric aç ão e de m ontagem são emitidas em

papel e as ordens de compra são em itidas pelo PCP para co mpr as via
co mputad or, el etronicamente.

Antes da liberaçã o das ordens de f ab ri ca çã o e montagem, o

PCP verifica a real d isp o n ib ilid ad e de m atéria s- pri m as, aviam entos
etc.

E realizado, por meios de for mulár ios ou via com pu tador , o

a co m p an h am en to da produç ão para verificar se o que foi pr ogra mad o
está sendo cumprido. Essas info rm ações são obtidas da produç ão ao
final de cada dia. O referido ap o n tam en to é realizado por pessoas do
próprio setor pr odutivo que está sendo controlado.

Ao serem de te ctados desvios entre o plan ejad o e o executado

o PCP replane ja a produç ão e busca as causas dos desvios. Essa
iden tifi caç ão dos desvios e a c o r res pondente ação co rre tiva é feita
pelos setores env olvidos dire ta ou indire tam en te com o problema
j u n t a m e n te com o PCP, sendo que somente o nível ger encial do setor
pr od utivo participa. P ara com pens ar as dife re nça s entre o real e o
planejado, que no rma lm ente ocorrem devido à de fici ên ci as do setores
p ro dutivos, a em pres a cos tum a fazer uso de horas- extras.

São coletad os os seguintes indicad or es para o controle da

produção: “peças pr oduzi das diariame nte, s eqüenciam ento dos
pro du tos, índices de primeira e segunda qualidade, en trega dos
p r o d u to s ” .

A em pr es a não faz uso de nenhum mét odo/ técnica/

fe rr am en ta de Gestão da Qualidade Total no controle e
a com panham ento da pr odução nem utiliza o sistema kanban.
 77

f) Outras in fo rm açõ es ligadas ao PCP

O tempo de setup é “ irrisório, são apenas alguns segundos,

quando é nec es sá ria uma ope ra çã o muito diferente daquela que vinha
sendo r ea liza da ela é d ire cio nada para outra máquina já previamente
preparada” .

O tempo médio de p r o cess am en to decorrido desde a emissão

da ordem de corte até a coloc aç ão do produto acabado no es toque é de
15 dias.

É co nsid era do como ponto forte do sistema de PCP “manter

os controles da f á b ri c a ” e como ponto fraco a “e labor aç ão e
di st rib uiçã o de relatórios, que ocupam gr ande parte do t e m p o ” .

4.I.2.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 2

A em pr es a 2 dem onst ra possuir um PCP que exec uta as

atrib uiçõ es que são per tin ente s a essa função.

A inex is tên ci a de pl aneja m ento es tr at ég ico para a

or ga nização e de uma estratég ia de pr od uçã o formal, acar re tam planos
de pr od uçã o com hor izon tes de apenas um mês, com uma visão de
m éd io /c u rto prazo.

Os cr ité rio s co m petitivos com pesos seme lhante s para custo,

qu alidad e e de sem penho de entrega, não são r esp al dad os por
f ilo s o fias /técn icas que pos si bilitem o alcance desses objetivos de uma
forma ade quad a, uma vez que, embora ten ha sido declarado que a
em pres a em preg a JIT, qua lidad e total, kaizen e m en tal id ad e enxuta,
não foram detec tada s ao longo dessa pes quis a práticas que
ca rac terizem o uso efetivo dessas filosofias/técnicas.
 78

Para a prepa ração do plano de produç ão não é usada

nen hu ma téc nica ou procedim ento mais estr uturad o, que busque o
plano mais viável econom icam en te. Esse fato pode estar
c o m p ro m e te ndo o des em pe nh o global da produção.

O não uso de té cnicas estatís tica s de prev isã o de vendas,

pode estar ca usando in st ab ilidad e nas decisões relativas ao “m i x ” de
pro duto s a produzir, com co nseqüências nas ações de médio e curto
prazos. F a to r sin tom ático disso, são as nec es si dad es de alter aç ão do
plano devido a erros em seu es ta belecim ento, conform e foi
r eco nhe ci do pela pr ópria empresa.

As in fo rm ações sobre apenas alguns dos tem pos das

oper ações, dificu lta uma análise mais prec isa da viab ilidad e de
atendim ento do plan o- me stre , o que ocasionam, às vezes, ter-s e que
re corr er à te r ceirização (que no ramo de co nfecções é co nhec ido como
“ f a c ç ã o ” ). Deve ser obs er va do o reflexo dessa prátic a em dois dos
principais ob je tivos de des em pe nh o declar ad os pela empresa: custo e
qualidade.

Os lotes de compra e de fabricaçã o não são definidos

matem aticam en te. O lote de montagem de dez peças que a empresa
tra balh a não gar an te se é ou não a alterna tiva mais viável
econom icam ente, um a vez que não são co nhecidos os custos que dão
suporte a essa decisão.

A opção em adquirir tecido s para apr ove itar o p o rtu nidade s

em pr eço, deve ser d e vidam ente an al isa da para ve rificar se é
ec onom icam ente viável frente aos cu stos r elac ionad os à manutenção
dos estoques.

Não é possível iden tific ar -se uma política clara de

ger en ciam en to dos estoques, denotand o a nec es sida de de um sistema
integ ra do do tipo MRP, que possibilite, ec onom ic am ente, uma maior
ha rm oniz ação das ações. A falta de materiais que às vezes penaliza a
produção é um forte indicativo nesse sentido.
 79

P or outro lado, a existê ncia de um so ftw a re para

seqüencia m ento, dem ons tr a um bom suporte para as de cis ões neste
nível de pr og ra m aç ão . No entanto, a regra do índice de p rio ridade não
co stu ma dar bons r es ultad os quando se deseja o bte r um bom
des em penho de entrega, que é uma das pr io ridades compe titivas
co nsid e ra das por essa empresa, além de estar in co mpa tíve l com o
desejo do PCP de “re duzi r o tem po médio de p r o cess am en to de cada
ordem” .

Os in dic ad ores us ad os para o controle da prod uç ão podem

ger ar boas in fo r m ações a respeito do processo. E ntr etan to, o não uso
de ferr am entas da qual idad e pode limitar as p os sibilidades de
iden tifi caç ão de proble mas e busca de melhorias.

Não é usado o sistema kanban, o que poderia se constituir

em uma boa op o r tu n id ad e de melho ria em função das carac ter ís tica s
do processo pr od utivo da empresa.

4.1.3. Empresa 3

4.1.3.1. Informações obtidas

a) Dados gerais sobre a em presa

A e m p r esa 3 é um es ta belecim ento único (sem filiais) que

tem 10 anos de ex istênc ia e possui 542 funcionários. Prod uz calças,
berm ud as, shorts, saias, ves tidos e ja r d in e ir a s em jeans , sarja e lycra,
tendo como pro duto s com maior volume de pr odução as calças,
bermudas /s /ío r/s e saias, com prod uçã o média mensal de 72.000,
30.000 e 18.000 unidades, respec tiva men te.
 80

Possui como mercado o norte, nordeste, sul e sudeste do

Brasil, sendo esses dois últim os o de maior atuação. A
c o m er ciali zação é r ea liza da por meio de lojas e m agaz in es de terc eiros
e por loja pró pria e visa atend er ao público das cl asses B e C, adulto e
infantil, de ambos os sexos.

b) Visão geral do PCP da empresa

Exis te um órgão es pec ífico de PCP que tem como principais

atr ib uiç ões c o n trola r os estoq ues dos pro du tos em elab or aç ão , emitir e
libera r or den s de compra, c o n trola r a pr odu çã o por meio do
le v a n ta m e n to de in dic ad ores de des em pe nh o da pro dução e “co ntr olar
os prê m ios de p r o d u ç ã o ” . Está s ub ordinad o ao coordenador industrial
e conta com seis pessoas. O PCP co m unica à área de corte as
n ec e s sid a d e s de produ çã o e o chefe de corte é quem emite a r esp ec tiva
ordem, que é a au to rizaç ão para a confe cç ão de d eterm in a do lote de
roupas.

O rela c io n a m e n to com a área comercial é c ons id e ra do bom já

que esta mantém o PCP inf or mad o de “t odos os dados nec es sá rios e
peças piloto , de ac ordo com a s olicitaçã o do c l ie n te ” . “N ão há maior
c on tato com a área f in a n c e i r a ” .

O rela c io n a m e n to com a produç ão é co nsid e ra do excelente

pois “tra b alh am o s lado a lado, vi sando sempre r es olver qualquer
proble ma de imed iato, evitando assim para das de p r o d u ç ã o ” .

É co nsid era do bom o re lacionam ento com a en gen har ia do

pr oduto uma vez que “eles estão sempre aber tos para tirar as dúvidas,
a tua liza ndo as alteraç ões de p r o d u to s ” .

O PCP mantém um exce lente r e lacionam ento com compras,

pois “o setor de compras da nossa em presa é pa rtic ip a ti vo da área
industrial, ac o m p an h an d o sempre as pr ioridad es e nos aten den do com
p r e c is ã o ” .
 81

A e ngenharia industrial está ligada à m an uten çã o, e o

r e lacionam en to dessas áreas com o PCP é visto como excelen te já que
“ nossa e n genharia tra balha em par ce ri a com o PCP, no sentido de
planejar, aco m p a n h a r e cobrar produção. E stamos sempre juntos
atu alizan do novos pr oduto s, vendo consumo de materia is, e o u tro s ” .

Não há r elacio n am en to s sig nific at ivos entre o PCP e a área

de recursos humanos, uma vez que os as su ntos pe rtin e nte s “ são
n o rm a lm ente t ra ta dos com a ger ên ci a de p r odução e, ou com a
coor de na çã o i n d u s tr i a l ” .

O contr ole de qualidade possui bom r e l a c i o n a m e n to com o

PCP, uma vez que es tá “ sempre inform an do no caso de usarmos
pro duto s que ven ha m a dim inuir o valor de nossas peças, assim como
de pr oblema s o p e r a c io n a is ”

A inda que sendo co nsid era do como de bom nível o

r e la c io n a m e n t o com a área com ercial, o PCP cons idera que este
r e lacionam en to pode ser melhorado se a área co mercial conceder
“ maior prazo, a par tir da entr eg a dos ped idos na in d ú s t r i a ” .

E m bora possua det er m in ado grau de p a dronização e

apr esen te aos clien tes pr otótipos de pro duto s para sua avaliaçã o e
possível c o n cr etização do pedido, é produ zido “ o que o cliente
d e s e j a r ” , ou seja, o que o cliente determ in a r que seja pr oduz id o assim
será feito, ca ra cte riz a ndo uma pr od uçã o sob es pecifi cação dos
clientes, não pro duzi ndo dessa forma para estoque.

A fábrica utiliz a dois tipos de arranjo físico. É utilizado o

funcional no “ c a s e a d o ” e “a c a b a m e n t o ” e celular nos “gru po s de
p r o d u ç ã o ” que fazem a montagem da roupa.
 82

c) Funções de longo prazo do PCP

A o rgan iz aç ão pes quis ad a não possui plan ejam en to

es tra tégico em nível corp orativ o, mas possui plano de produção com
per io dic id a de mensal.

Em termos de es tr atégia de pr oduçã o, os critérios de

de sem penho utilizad os par a obtenç ão de van tage m com petitiva,
apre se ntam , igualm ente, o custo, qu alidade e d esem pe nho de en trega
como os mais im po rtan tes, embor a com a po ntuação um nível abaixo
da máxima. Em segundo lugar, com pontuaç ão im ed iat am en te inferior,
vem a fle xib il id ade e inovatividade. Em último lugar, com a menor
po ntuaç ão possível, a não agr essão ao meio ambiente.

A o rgan iza çã o não usa nen hu ma f ilos ofi a/técnica (JIT,

Q ual idad e total etc.) es pecíf ic a que tenham efeito efetivo no seu
sistema de produção.

A dem an da para os pr oduto s é sazonal, possuindo va riaçõ es

a cada quatro meses. No prim eiro quad rimest re a dem an da é menor,
no segundo i nterm ediária e no quarto a maior. Para lidar com essa
saz ona bilid ade, nos casos de alta demanda, a pr odução é te rceirizada.
No caso de baixa dem an da, “ não é re sp osta a m ão -d e-obra que pede
para sair ” . Q e s ta q u e de pr odutos acabados é mínimo, já que-^a
em presa tr aba lha somente com pe didos já efetivados.

O plano de pr od uçã o é prep arad o de acordo com a venda já

r ea liza da para aquele mês, dividindo esse plano em semanas, sendo
es tabe lecido para uma família de produtos. Só é prod uz ido o que já
está pedido pelos clientes, não sendo utiliza da previsão de vendas.
 83

d) Funções de médio prazo do PCP

O pla n o - m e st r e de pr odu çã o é el aborado se m anal m ente para

fa m ília de produtos. Esse pla n o - m e str e às vezes sofre alter ações, que
podem o c o r re r a qua lquer tempo, p r in c ip a lm en te devido a press ões da
área comercial. Ess as alter aç ões ra ra m ente se referem a quantidad es ,
esta ndo mais fre q ü e n t e m e n te re la cio nadas a alte rações nas pr ior idad es
de entrega.

A e s tr u t u r a do prod uto e a seq üência das oper aç õe s estão

dev idam ente do c u m e n t a d a s e todo s os tempos das ope raç ões de
pro dução estão atualizados. Esses tem po s foram obtidos por
cron o m e tra g e m utiliza ndo o p rocedim ento para o cálculo do tempo
padrão.

O PCP an alisa a vi ab il id ad e de a te ndim ento do plano-

m es tre de pr o dução por meio da co m p aração da carga de ocu pa çã o dos
re cu rsos com a ca pacid ade pr o d u ti v a disponível.

e) Fu nções de curto prazo

Com relação à gestão dos estoques, não é usada a

clas si fic aç ão ABC de materiais, nem são calcu lado s os lotes
ec onôm ico s de compra e de fabricação. Também não é usado es toque
de segurança.

A def in ição da qua ntidad e de material que deverá ser

a dqu ir ida a cada pedido de compra é re ali zada “de ac ordo com a
exp losão de materiais feitas para o m ês ” . Já a de finiç ão da quantidad e
que dev er á ser pro duzid a de cada vez é r ea liza da “de acordo com o
pedido do cliente. Segue-se também, por referência, máximo de 1.200
peças por ordem de c o r te ” . Essa limitação de quan tida de está
 84

relacionada com a altura máxima dos teci dos pr ep ar ad os para o

c o r te ( “e n f e s t o ” ) que é possível realizar.

A épo ca de reposiç ão dos materiais é feita de acordo com a

lógica do MRP, sendo que a quan tida de re post a será sempre a
quan tidade líquida necessá ria par a do item (lo te a lote). O sistema
MRP é ope r a c io n a li z a d o parte m an ua lm en te, parte utilizando
com pu tado r. A parte in fo r m atizad a do MRP fun ciona indepen dente dos
outros sistemas info rm atizados da empresa, ten do sido des en vo lvido
por ela própria.

A c o o rdenação industrial consid e ra que a pr od uçã o possui

c a r acter ís ti cas de pro dução puxada, pois “não é ge rado es toque, só
sendo produzido o que está v e n d id o ” , em bor a não utilize o sistema
kanban.

P ara r ep re s entar a seqüência em que as ordens serão

pr oduzi das , há um mapa m anusc ri to que informa o que será e está
sendo produ zido , em cada ordem. Essas ordens são priorizad as em
função, no rmalm en te, da ordem de chegada dos pedidos
cor respo nde ntes .

As ordens de compr a e de corte são emitidas em papel.

Antes da liberaçã o das ordens de corte, o PCP ver ifica qual a

real disp o n ib i lid a d e de mat ér ia s- pri m as , av iam entos etc.

O PCP possui p r o cedim ento s para controle., e.

a co m p an h am en to da produção. Há form ulário s para esse controle que
obtém a cada hora as inform aç ões da produção. As info rm aç ões são
coletadas por ap ontad ores s ubor dina do s ao PCP.

Ao serem de tecta dos desvios entre o real e o plane jado, o

PCP re plan ej a a prod uçã o, nor malm en te fazendo uso de horas-extras, e
bu sca as causas dos desvios e a corre spo ndente ação corretiva,
en volvendo para isso os setores dire ta ou indiretam en te relacionados.
A iden tifi caç ão das causas é re alizada com o ge rente do setor
pro du tiv o ju n ta m e n te com seus funcionários. N orm alm e nte as
 85

dife re nç as obser vad as entre a prod uç ão real e a p r ogra m ada são

devida s a def ici ên ci a dos setores produtivos.

São usados os seguintes in dica do res para controle da

produção: “q uan tidade de peças pr od uzida s por g r u p o ” , “quan tidad e de
peças r etra b alhadas por g r u p o ” , “quan tidad e de peças de segunda
qual idad e gera da s por g r u p o ” , “eficiên cia de cada g r u p o ” .

No controle e aco m p a n h a m e n to da pro dução são usadas

técn icas da qual idad e total, tais como: o diag rama de Ishikawa, que é
usado para “ so luçã o de pr ob lemas g e r a i s ” ; o gráfico de Pareto, que é
uti li za do para “ identifi car prior idad es par a atacar pro blemas de
r e t r a b a l h o ” ; ciclo P D C A que é us ado para “d e s e n v o lv im e n t o de novos
p r o d u to s ” .

A fáb ri ca não utiliza o sistema kanban.

f) Outras info rm açõ es ligadas ao PCP

O tem po médio de setu p das prin cipais máq uinas é de 28min

e o tempo médio dec orri do entre a emissão da ordem de corte e a
colo ca çã o do produto no es toque de pro duto s ac abados é de 6 dias.

A em presa cons idera como pontos fortes do seu sistema de

PCP: “a c o m p a n h a m e n to de produção horária; emitir e libera r as ordens
de compra com pr ec isão de forma que não atrase a en tr ad a do produto
na prod uçã o; m an ter atu alizad o o processo de todos os setores de
pr odu çã o, por re ferê ncia, diar iame nte, ou seja, informa o andam en to
da p r o d u ç ã o ”

São co nsidera do s como pon to s fracos do sistema de PCP, a

partir da visão da empresa: “pouco a c om panham ento do produto final;
falta de info rm at iza çã o; falta de critérios, ou seja, às vezes o PCP
recebe os pedidos com es pecifi cações inco mpletas pois os clientes
ainda não se de finira m segu ramen te sobre o que rea lm en te d e s e ja m ” .
 86

4.I.3.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 3

A em presa 3 possui um órgão de PCP es truturad o que

d em o n s tr a pos suir uma boa integraçã o com os outros setores
industriais. E n tretanto, embora exista o órgão, as atividad es pr ópria s
da função PCP dem os tram ainda es tarem diluídas por outras áreas,
uma vez que a auto riz ação para o início da pro dução que é
c o n s u b st a n c ia d o pela or dem de corte cabe a outro órgão, o setor de
corte. Além disso a pre ocupação com o planejam ento de longo prazo
não faz parte das atividad es do PCP, cabe ndo- lhe basic am ente
atrib uiçõ es de curto prazo. Isso den ota pouco domínio do PCP em
relação às at ividad es industriais.

A ausên ci a de p la neja m ento es tratégico cor po ra tivo

contribui para a in exist ência de um a e s tr atégia de produç ão explícita.
Como a em pr es a 3 tr a balha com pe didos com ca ra cterís ticas dos
pro duto s es pecifi cadas pelos clientes, o critério fle xib ilidad e deveria
possuir uma maior im port ân ci a para o seu tipo de negócio, e não estar
em segundo plano como foi declar ado. Essa definição es tratég ica
devid am ente elaborada dev er á co nd uzir a alternativ a s de pro dução que
m elhor atendam a seus clientes. A c o n cr etização da es tratég ica seria
e fetivada pelo es colha de alguma f ilo s o fia/técn ic a de pr od uçã o
co mpatível com as necessi dades dos clientes, o que inexiste hoje.

P or outro lado, observa- se posit iv am ente o uso p r edom in a nte

do arranjo físico celular, que contr ibui para o alcance da van tagem
c o m petitiva em desem pen ho na entrega, que foi uma das pr ior idad es
declaradas.

As pr es sõe s que a área comercial exerce sobre a industrial

no sentido de alterar as pr ior idad es de pr odução es tabelec idas ,
refletem po ssíveis oportu nidade s de melhoria na fle xib il id ad e do
pr oc es so de produ çã o, a qual, como já foi comen tado no parágrafo
 87

anterior, não é a pr eocupação prim eira da empresa. Essas al ter ações

devem causar quedas de pr odutividade.

A ges tão dos estoques po deria ser a perfe içoa da com a

utilizaç ão da classificaç ão ABC de materiais e uma maior pre ocu pa çã o
com faixas econôm ica s de com pr a e fabricaçã o, o que pro porc ionar ia
um melho r desem pe nho do sistema de “ e x p lo sã o ” dos materiais que é
utilizado. Nes te sentido, ainda que seja usado o princípio MRP, todo o
potencial dessa técnica não é efetivado devido pr inc ip a lm ente à
ca rên cia de inform atizaç ão .

E m bora a coor de na çã o industrial considere que a pr odu çã o é

puxada, isso e f etivam ente não acontece, pois os lotes são produz idos
em função do tam an ho dos pedidos dos clientes, o que gera a
s eq üên cia de ordens a serem pr o cess ad as integralm ente. A introduçã o
de um sistema tipo kan b an p r o p o rcio n ar ia de fato a produção puxada,
com a pr oduçã o de lotes menores e entregas par ce lada s, e daria uma
m aior fle xib ilidade para aten di m en to às pr ioridad es da área da área
comer cial, que p ress iona por alter ações no plano es tabelec ido para
ate ndim ento às s olicitaç ões dos clientes.

O s eqüenciam en to das ordens que obedece, norm a lm ente, à

re gra do prim eir o que entra prim eiro que sai, poder ia ser aper fe iç oa do
através de té cnicas que proporc ionasse m , por exemplo, um menor
tempo de process am ento das ordens, com reflexos p ositivos do
des em penho du entrega; que é cons id e ra dã pela organ izaç ão como ütha
de suas prioridades competitivas.

A em presa de m onst ra possuir uma boa s is temática para

controle e aco m p a n h a m e n to da produç ão com o uso inclusive de
f e rr am enta s da qu alidade total. En tr eta nto, pode-se iden tific ar
o p o rtu nid ade s de melhoria com a inco rpora çã o de indicad or es que
reflitam o impacto do sistema de PCP ado tado j u n t o ao cliente, tal
como o número de pedidos entregues no prazo em relação ao número
total de pe didos no período.
 88

4.1.4. Empresa 4

4.1.4.1. Informações obtidas

a) Dados gerais sobre a em presa

A e m p r esa 4 tem 10 anos de existênc ia, possui 42

fu ncionári os e prod uz peças var iad as (saias, camisas, berm uda s etc)
em je a n s e tricoline. Possui como mercado de atuação o norte e
nordes te do nosso país, c o m er cia lizan d o seus pr oduto s para lojas e
magaz ines de terceiro s e ta m bém por meio de duas lojas pró prias
loca lizadas em Fortaleza. O volume médio mensal de prod uç ão é de
5.400 peças variadas em j e a n s e 600 ca misas masc ulinas em tricoline.

Ela não possui filiais da fábrica e os pr od utos são destin ad os

às classes A e B, adulto masculino e feminino.

b) Visão geral do PCP da empresa

Não existe um órgão específico de PCP, sendo suas funções

d e s em p enhadas pela dire to ria industrial e adm ini st rat iva , que é
e xe rcida cu m u la tiv a m e n te por um dos dois sócios. O outro sócio
exerce a função de dire tor comercial e financeiro.

O rela c io n a m e n to da função PCP com a área comer cial é

con sid e ra do bom, pois “toda iniciativa no pr ocesso pr odutivo é tomada
un icam ente a par tir das necessi dades com erciais, em interaçã o diária.
A ordem de corte diária é ‘d i t a d a ’ pela dire toria co mercial e
f in a n c e i r a ” .
 89

O r elacio n am en to com a área fina nce ira també m é

cons idera do bom.

A pro dução é coo rden ad a pela mesma pesso a que é

res ponsável pelo PCP e há um bom r e lacionam ento com a en ge nharia
de pro du to já que “ há uma co n s ta n te troc a de sugestões, boa
comunicação” .

O resp onsáv el pela função PCP é a mesma pesso a que se

r e spons abil iz a pela m an uten çã o, engen ha ria industrial, rec urs os
human os e controle de qualidade.

A função compras é des e m p e n h a d a pelos dois dire tore s

conju nta m ente , sendo que, normalm en te, a aquisiçã o do tecido é
re alizada pela d i r e to r a com e r c ia l/fin a n c e ir a e dos av iam entos pelo
dir eto r in d ustrial/ adm inis tra ti vo. Assim sendo, o diretor industrial
co nsid e ra como bom esse r e lacio nam ento pois há um
“ ac o m p a n h a m e n to per m an en te entre estoque s e n eces sidades da
produção” .

A dire to r ia industrial en tende que a área comer cial necessita

melhora r para fa cilitar o tra ba lho do PCP: “m elho ra r o perfil de venda
dos repre sentantes comer ciais; atualmen te o baixo des em pen ho desta
forma de venda ger a pedidos com baixo volume de peças por
referência, o que pre judica o fluxo p r o d u tiv o ” .

A em presa 4 traba lha para es toque (nas lojas) com prod utos
p a dronizados em cerca de 90% do seu volume de pr odução, ficando o
restante para at endim ento de pedidos es pe cífico s de clientes.

O arranjo físico utilizado na fábrica é o celular, no que se

refere à costura, e possui ca ra cterís ticas de funcional no corte e no
acabamento.
 90

c) Fu nções de longo prazo do PCP

Não há planejam ento es tr at ég ic o em nível corporativo. Já o

plano de pr odução de longo prazo não é estruturado. Nes te sentido, é
apenas def inido a cu rtís simo prazo, de um dia para o outro, o que será
produzido. E n treta nto, o r eabastecim en to do es toque de tecidos e de
alguns ou tro s mater iais que po ssuam tem po maior para aquisição é
feito quin ze nalmen te.

Em te rm os de es tr atégia de pr odu çã o, o custo e a qualidade

rec eberam p o n tu ação máxima como critérios de d es em penho para
obten çã o de vanta gens com petitivas. Com po ntuaç ão im ed ia tam en te
abaixo vem o d es em penho na en tr eg a e a flexibilidade. Logo a seguir a
in o v ativ id ad e e im e d ia ta m e n te após a não agr essão ao meio ambiente.

A dire to r ia da em pr es a declar ou que, em bo ra não utilize

f o rm alm ente as té cnicas pertinentes, o seu processo de pr oduçã o
possui s em elh an ça s com a técn ica j u s t in time pois “p r o c u ra m o s
tra balhar com os estoqu es mais baix os p o s s ív e is ” . Com re laçã o à
qual idad e total a dire to ria industrial declar ou que há “muita
p r eocupação com a q u a li d a d e ” . B usca ta m bém manter os “m a ter ia is e
m ão - d e-o b r a dentro do es tritam en te n e c e s sá r io ” .

A de m a n d a para seus p r oduto s é sazonal. “N os meses de

férias de final de ano até o carnaval a vend a de sh o rt aumenta, ficando
em to rn o de 50% da produção. Entretanto, para lidar com essa
sa zo nal idad e “ n o rm a lm ente não há alte ra çã o do quadro pr odutivo ao
longo do ano, alteramos o ‘m i x ’ de pr odução de acordo com a
dem an da de cada é p o c a ” .

A p repara ç ão do plano de pr odução, que no caso dessa

em pr es a é feito diaria mente e conf und e- se com o plano -m estre , é
esta belecido para cada pr oduto in dividualm ente. A definição do que
deverá ser pr oduzido nos pr óx im os períodos toma por base
 91

“ in fo rm ações das lojas pró prias quanto à n ec es si dad e de es toque por

produto, segundo o nível de dem an da no momento. São fornecidas
info rm ações diárias a respeito dos estoque s baixos ou do que está
saindo mais. N ad a é produ zido sem ter-s e essas informações, ou algum
pedido para cliente es pec ífico ” , Não é utilizad a nen hu ma téc nica de
p rev isão de vendas.

d) Fu nções de médio prazo do PCP

A form a li z a ç ã o do que deverá ser produzido de pr oduto s

a ca bad o s (p la n o -m e s tre de produção) é elaborado diar ia mente e se
refere a p r oduto s in div idua lm en te. Esse plano r ar am en te sofre
al ter ações, mas quan do ocorrem, são a qu alqu er tempo, devido
p r in c ip a lm en te às pr es sões da área comercial.

Ex is te d e v idam ente doc u m e n ta d a a co m posi çã o dos pr odutos

finais, com as qu antidades consumidas por unidade (árvore do
produto), mas não possui a seq üê ncia das operações.

A em presa 4 possui to dos os tem pos das ope raç ões de

pr odução, mas eles não são p erm anente m ente atualizados. Esses
tempos foram obtid os da seguinte forma: “in i c ia lm e n te foram
cr o n o m e tr a d o s diversos pro duto s típicos de cada linha (ca m isa
nrasetrKna, s h o rt feminin*©^' mareaeão feminino etc.). A par tir daí, os
novos p r o d u to s vêm r eceben do cr on om etra gens estim ad as , basea das
nos pro duto s similares de cada linha inici al m en te cronom etra do s. Não
tem havido at ualização, mas tem havido n e c e s s id a d e ” .

A an álise da viab ilidad e de at endim ento do pl an o-mest re de

pr odução frente à capac idad e pr odu tiva disponível é feita ca lculand o a
carga de ocupa çã o em cada etapa do pr ocesso a partir do perfil de
carga unitário e com pa rad o com a disp onibilidad e do recurso.
E n tr etanto , esse cálculo não é formal e tem por base a exper iê nci a do
dire tor industrial que estima se tem ou não condições de at endim ento.
 92

e) Funções de curto prazo

Não é utiliza da a cl as si fic aç ão ABC dos estoques, nem lote

econ ômico de compr a ou fabricação.

Os tam an hos dos lotes de fabricaçã o situam -se por volta de

50 unidad es por referência. Essa quan tidad e foi es ta belecida “par a que
po ssam ser dist ribuí da s, a p r o xim a dam ente, 25 u n id ades para cada
l o ja ”

A r ep o sição dos itens de es toque é feita, no caso dos tecidos,

como j á foi ab ordado aqui, a cada 15 dias, em função do que se
pr etender produzir. Já os av iam entos são solicitad os com alguns dias
antes de seu uso, já que é de “r ep os içã o rápida, e para alguns materiais
ba sta ped ir hoje para re ceber a m a n h ã ” .

Esse p r ocedim ento, que lembra a lógica do MRP, é

o p er acio n alizad o man ua lm en te, sendo que o tamanho dos lotes é
pr oje ta do par a atender a um det er m in ado número de per íodos à frente.

E utiliza do es toque de segurança para av iam en tos e

m a tér ia s- p rim as , o qual é dim ensi onado pela prática. O taman ho desse
es toqu e de seg uran ça é maior para alguns itens e menor para outros,
sendo us ado o critério do tempo de entrega, ou seja, “quando os prazos
de entr eg a sãò maiores, o es toque de segurança será m a i o r ” .

A seq üência em que serão execu tada s as ordens de corte e

mon tagem é feita pelo dire to r industrial dentro do conceito de
produ çã o empurrada.

As ordens de corte e a programaç ão de montag em são

emitidas em papel. As de compra são efetivadas em papel ou
verbalm ente.
 93

O s eqüencia m ento das ordens tem por base sua ordem de

chegada (PEPS) e as prio rida de s de entrega. A pr eo cupação principal
da empr esa é en tr eg ar os pedidos que estão mais sendo demandados.

Antes da liberaçã o das ordens de corte e da progra m aç ão de

montagem, a função PCP verifica a real d is p onibilidade de m atéria s-
primas, av iam en tos etc.

Existem f orm ulários e p r o c e d im e n to s para o controle e

a c o m p a n h a m e n to da produção. Essas in fo r m ações de co ntro le são
obtidas da pro dução ao final de cada dia por um “f u ncionári o
m ultitar ef a, não ligado à p r o d u ç ã o ” . “Ao serem det ectado s desvios
entre o pla ne jado e o executado, é feito o re plan ejam ento da prod uç ão
e são buscadas as causas dos desvios. Para com pens ar os desvios
v erif icados às vezes são usadas hor as -e xtras, em outras situações
‘acata o a t r a s o ’. As d eficiê ncias obs er va da s entre o real e o
pr ogra m ado são no rma lm ente devidas a deficiên cias dos setores
p r o d u tiv o s ” .

Na id en tifi ca ção das caus as dos desvios e par a a

co r res p o n d en te ação corretiva, a diretor ia industrial, que como já foi
dito é resp ons áv el pelo PCP, env olve o setor produtivo
cor respon den te.

É usado como ind icad or de controle da pr odução a

“ ef ici ên ci a de pr o d u ti v id a d e diária, base ad o nos tem pos operacionais e
qu antidades de cada produto fabricado no dia c o n s id e r a d o ” .

P ar a o controle da prod uçã o, não é usada nen huma téc nica de

gestão da qu alidade total.

A f á b r ic a não u tiliz a o s is te m a kanban.

 94

f) Outras in fo rm açõ es ligadas ao PCP

A dire to ria industrial consid e ra que os tempos de setup são

desp rezíve is, pois em “ 99% dos casos é usado o mesmo tipo de li nha” .

O le a d tim e , a partir da em issão da ordem de corte, é de seis

dias úteis: “ le vam os um dia para man da r lavar o j e a n s na lavan de ria
de te r c e i r o s ” .

São consid era d os pelo dir e to r industrial como pontos fortes

do PCP : “cultura da f o rm alização escrita, diálogo diário de av al iação
com o r esp on sáv el direto (gerente) de p r o d u ç ã o ” . Como pontos fracos
foi apon ta da a “po uca co nfian ça nos tem pos operacionais, sendo
n ec es sá ria uma a t u a liz a ç ã o ” .

4.I.4.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 4

A em pr es a 4, como é próprio das pequenas, possui as

funçõ es de apoio à pr odu çã o co nce ntr ad as nas dire torias
in d u s tr i a l /a d m i n is tra tiv a e co m er ci al /fi nan ce ir a. De fato, as relações
entre essas áreas é intensa, j á que trabalha m inclu siv e na mesm a sala,
min im iz ando dessa forma os possíveis ruídos no ffuxo de
in fo rm ações pe rtin e nte s à função PCP. En tr etanto, a área industrial
queixa -se da co mercial pelo baixo volume de peças por referência,
gera nd o lotes muito peq uen os e pr eju dic ando o fluxo produtivo. Caso
isso seja uma ca racterís tica do mercado em que atuam, esse fato
deno ta uma pos sível inad eq uaç ão do sistema de pr odução utilizado em
relação às necessi dad es dos clientes, que esta riam dem an dan do
pequenos lotes.
 95

P or outro lado, o porte da em presa e o arranjo físico celular,

que predom in a na fábrica, con tribue m para uma maior f le xibilidad e do
processo.

A inex is tên ci a de planejam ento es tra tégico e plano de

prod uç ão de longo prazo torna a em pres a vulner ável a “ s u rp r e s a s ” .
E m bo ra esse as pecto possa ter seus reflexos negativos m ini m iza do s em
função da maior vel oci dad e de decis ão que car ac te riza uma pequ en a
empresa, ele não deve ser neg ligenciado.

I ne xiste uma es tr atégia formal de produção. Entretan to , pelo

sen ti m ento do dire tor industrial, os objetivos de des em penho custo e
qu al idad e devem ser priorizados. Essa pr io rização deveria, para sua
m aior ef icác ia com petitiva, estar fu n d am en tad a em dados mais
pr ec is os obtidos j u n t o aos clientes. Ne ste sentido, como pode ser
obser vad o nos par ág ra fos anteriores, as solicitaçõ es dos r even de dore s
são em p equ eno volum e e a fáb ri ca parece não es tar devidamente
flexível para esse at endimento.

E m bora não seja utilizado f orm alm en te, o j u s t in time está

na mente do dire tor industrial que se p reocupa em m anter sempre o
estoq ue o mais baixo possível. Sabe-se que o baixo nível de es toqu e é
apenas um a das co n s eq ü ên cias da aplica çã o das té cnicas JIT, que a
em pres a não usa de fato. Como pode ser obs ervado, as lojas próprias,
“ p u x a m ” a pro dução do que está sendo necessário. Poss ivelm ente, o
uso" formal dcr^f-T^-proteiicializaria esse am bien te favorável, com
benefíc ios para o sistema como um todo.

A ca rên cia de dados atualiz ados da seq üência das operações

e dos tempos oper ac ionai s im poss ib ilitam o do mínio por parte da
f unção PCP do esta bel ec im en to preciso de uma p rogra m aç ão da
produç ão , e por co nseqüência, o processo produtivo deve possuir boas
opor tu nidad es de melhoria neste sentido.

A ges tão dos estoques poder á ser melh orada coma utiliza çã o
da clas si fic aç ão ABC de materiais, a qual au xili ari a na to mad a de
decisões, con tr ibuindo para uma gestã o mais econômica, como é o
 96

caso do d im en sio n am en to mais preciso do es toque de segurança, que

hoje leva em co n s id e ra ç ã o apenas os prazos de entrega. Não há uma
m en su ração dos custos de pedir e m an ter os estoq ues, ger ando lotes
que a em p resa não tem como saber se são ou não econô micos, ou seja,
se m in im izam os refer idos cu stos de estocagem. O lote de fabricação,
por exemplo, é def inido n o r m a lm en te como de 50 unid ad es , para que
possa ser at endida cada um a das duas lojas igua lm en te, mas não há
uma medida formal par a id entifica ção se essa qu an tid ad e é, em termos
de pr odu çã o, rea lm en te viável econ o m ic a m e n te para a empresa.

E m bora pequena, mas levan do-se em cons id e ra ção a

d iversidade de m odelos p r oduzidos e a fa ci lid ad e de maior precisão
das info rmaç õe s, a em pres a pod er ia ap erfe içoa r seu planejam ento de
materiais com um sistema in fo r m atizad o que p r o p o rcio n as se uma
s is tem át ica de r ep o sição dos materiais mais adequada, através da
utilização da lógica MRP.

O uso de regras mais ad eq uad as de seq üenciam ento, em

lugar do PEPS ou das “p r io r id a d e s ” devem co n tr ib u ir com um melhor
de sem penho pro dutivo, tal como a redução do le a d time, que é de 6
dias úteis, que pode ser c o ns id e ra do alto para em pr es as desse porte.

O cálculo da eficiência, que é o único indicador utilizado

para con trole da pr odu çã o, dá um indicativo do desem pe nh o obtido
pelo fábrica, entretan to , outros indicador es ligados à eficácia, tal
eo>mo pe rce ntua l desordens atendidas no prazo, poderiam aperfeiçoarão
sistema de med ição utilizado.

Com relação às ações para cor reção dos desvios entre o

progra m ado e o realizado, o uso de ho ras- extra s ou “a ca ta r o a t r a s o ” ,
pod er iam ser m in im iza dos com a difusão de fe rra m en tas da qu al idad e
para solução de proble mas e do uso efetivo do ciclo PDCA.

A fábrica não utiliza o sistema kanban, o que pode ser

ba sta nte útil para esse tipo de produç ão e facilitado pelo reduzido
tempo de setup, próprio dessa fábrica. En tr etanto, antes de sua
im plem entação deveria haver um estudo relativo à diminuiçã o da
 97

grande d iv er sif ic ação de pr oduto s com seqüê nc ias de oper aç ões

d ife re ncia das e bu sca r- se uma maior esta bilidad e dos pedidos, o que
não ocorre hoje.

4.1.5. Empresa 5

4.1.5.1. Informações obtidas

a) Dados gerais sobre a em presa

A em presa 5 tem 45 anos de ex istê nc ia e é pr o d u to r a de

roupas para dormir par a mulheres e crianças, pos suindo um volume
médio mensal de pr odu çã o de 35.000 un idad es , 25.000 un id ades e
15.000 unid ad es , de ca misolas em malha, pijamas em malha e
cam isolas em tecido, res pec tiva men te. Possui 168 fu nci onár ios e tem
como m ercado tod o o Brasil e o Mercosul. Não possui filiais.

A com er c i a l iz a ç ã o dos seus p r oduto s é feita através de lojas

e magaz ines de terceiros, ata ca distas e loja própria, e tem como
público alvo as classes B e C adulto e infantil feminino.

b) Visão geral do PCP da empresa

Existe um órgão espe cífic o de PCP que tem como pr incipais

atribuições: elab orar o plano de produção; controlar os es toque s de
m atéria s-pri m as , pro duto s em elab oraç ão e acabados; def in ir a
seqüência em que as ordens de pr odução serão executadas; emitir e
liberar ordens de fabricação. Esse órgão está subordinado ao diretor
industrial e conta com três pessoas.
 98

O dire tor industrial cons idera como bom o r e lacionam ento da

função PCP com todas as áreas, já que elas cum pre m o que se espera
delas. Além disso, de ac ordo com o d ire tor industrial: “como o quadro
de fu nc io nár ios é muito enxuto, todas as fu nç ões se relacionam
forte men te comigo, que or iento a tomad a de d e c i s ã o ” .

A em presa prod uz para estoque com pro duto s padro niza dos e
também sob es pecif ic ações dos clientes. O arranjo físico pr ed om in ante
é o celular, e xcetuando-se o setor de corte.

c) Fu nções de longo prazo do PCP

A o rganiz ação pes quis ada não possui pl anejam ento

es tratégico em nível corpo ra tivo e traba lha com plano de pr odução,
onde são eq u a c io n a d o s os níveis de pr odu çã o e recursos nece ssá rios
para at ender a dem an da prevista. Esse plano é el aborado em função
das coleções, que são assim distribuídas: inverno (fe ve re iro a maio),
verão (junho a sete mbro), alto verão (outubro a dezembro).

A dire to ria industrial consid e ra como critério de des em pe nh o

mais importa nte, em te rm os de es tratég ia de produç ão , o desempenho
de entrega, vindo im ediata m ente após, em pa ta do s o custo e a
qualidade, logo após, nesta seqüência, a flexibilid ad e, in ovatividade e
não a g r e s s ã o - m e i o am biente . > « t-f • .'V ».;.-'. :'L c V

Não é utilizad a nenhuma f il os ofi a/técnica de gerenciam ento

mais específica: “u sa mos apenas alguns prin cípios do J I T ” .

A d em anda para os pr od utos é sazonal, sendo “alta nos

meses de março, abril, ou tubro e novembro e baixa nos meses de
jan ei ro, fevereiro, ju nho e julho. Para lidar com essa sazonab ilidade, a
empresa te rceir iz a a produção quando necessário.
 99

O plano de produç ão é prep arad o sem o uso de técnicas

espec ífica s, usando para isso apenas cálculos aritm éticos simples e a
prática, sendo es tabelec ido para família de produtos.

A d ef inição do que será produ zido nos próx imos períodos

está bas ea da no pedido dos clientes e na prev isã o de vendas. Essa
pr evisão é qua li ta tiv a e feita para uma família de produtos.

d) Funções de médio prazo do PCP

O pla n o - m e str e de pr odução é el aborado m en sa lm en te para

uma família de produtos. Esse plano sofre al ter ações, que
n o r m a lm en te ac on tece m no início do plano devido à não
disp o n ib i lid a d e de m atér ia-prima. Outra s alte rações ocorrem no plano
“ da m etade para o final da ex ecução em função prin c ip a lm ente das
pr es sõe s da área c o m e r c ia l ” .

A e s tr u tu r a dos pro duto s (árvore do pro du to) é do cumentad a,

bem como a seq üê nc ia das ope ra çõ es de produção. A fábrica possui
apenas algu ns tempos das oper ações, que foram obtidos pelo tempo
médio histó rico, mas estes não são p erm anentem ente atualizados.

A v e rifi cação da viabilid ad e de at endim ento do plano-

mestre de produçã o frente a capa ci da de pr odu tiva disponível é feita
bas ea da na prática.

e) Funções de curto prazo

É utiliza da a classificaç ão ABC dos estoque s tendo por base

o custo unitário e consumo dos materiais.

Já os lotes eco nômicos de compra e de f ab ri ca çã o não são

calcu lado s m at em at ica m en te, mas o dire tor industrial cons ide ra que
“possui experiência para a de te rm in açã o prátic a dos lotes
 100

e c o n ô m i c o s ” . “P ar a cada tipo de pr oduto é es ta belecido o lote mínimo

de fab ric aç ão que no rma lm ente é de 300 peças, acima disso o lote é
def inido pela d e m a n d a ” .

A r ep osi çã o dos materiais em es to que é rea liza da com base

na dem anda dos pro duto s finais, que p r o porc iona a projeçã o das
n eces sid ades em ter mo s de av ia m en to s e matéria s- primas. Esse
cálculo de necessi dades é o p e r acionalizado tota lm ente por
c o m puta dor, sendo que os lotes são iguais às quantidades líquidas
n eces sária s par a os itens.

O sistema in fo rm atizado de cálculo das necessi dades de

mat er ia is é integ ra do ao de ger ên ci a de vendas e foi d e s envolvid o pela
pró pria empresa.

A em presa tra balha com estoq ues de seguran ça que foram

d i m e n si o n a d o s pela prática. Esse es to que é basicam en te de matérias-
primas, j á que para os a v iam en to s há fa ci lid ade de aquisição rápida no
comércio.

O tam an ho dos estoque s de seg uranç a variam de ac ordo com

a cl as sific ação ABC, sendo maior para a C, esta ndo a classe B
im e d iata m en te após em tam an ho, sendo a classe A a menor .

Com re laçã o à seq üência de pr ocess am ento das ordens, o

di re to r industrial r elatou que “devido à saz onalidade, parte do tempo a
pro dução é em pu rra da, parte é p u x a d a ” . Ou seja, “quando tem
ne ces sid ade imed iata de determ in a dos pr oduto s estes são pr io riz ados e
pr oduzi do s (puxa), quando não há essa nec es sida de é pr od uzi do para
estoque(empurra)” .

Essa seq üência é repre s entada por meio de relatório s que

indicam o que será feito em cada período e qual o recurso utilizado.

O s eqüen ciam ento da pr odução é feito por intermédio de um

so ftw a re es pec ífico, que é um dos módulos do sistema de
info rm ati zação que a em presa possui e foi de senvolv id o por ela
própria. A regra de se q üencia m ento utilizada é norm alm en te o PEPS,
 101

po dendo ser alterad a em função de prioridades. O objetivo princ ipal

do s eqüenciam ento realizad o pela em presa é reduzir o atraso médio.

As ord en s de fabricaçã o (de cor te) são em itidas em papel,

bem como as de compra. A ordem de corte j á in form a o que deverá ser
montado.

Antes da liberaçã o da ordem de corte o PCP ver ifi ca a real

disp o n ib i lid a d e de av iam en to s e tecidos.

É realizad o um co ntrole e ac o m p a n h a m e n t o da produção,

onde os dados são lançados no sistema info rm ati zado, gerando
p o s te r io r m e n te re lat óri os de ac om pan ham ento . É possível ac om panhar
o que oco rre na fábrica toda vez que um lote é produ zido ou
m o v im e n ta d o de uma área para outra. Essas in fo rm ações são apontadas
por pes soas do pr óprio setor pr od utivo que está sendo controlado.

Ao serem d et ec tad as dife renç as entre o previsto e o

rea liza do, o PCP replane ja a pro dução e busca a caus a dos desvios.
Para co m p en s ar esses desvios, reco rre a h o ras-extr as ou terceiriza.
Essas dife re nças entre real e pr ev isto são devidas prin c ip a lm e n te às
def iciências dos setores produtivos.

A identifi caç ão das causas das def iciências de pr odução e a

co r res p o n d en te ação co rre tiva são nor malm en te r ea li za das pela
diretoria in du strial, PCP e o en ca rre gad o do setor produtivo
cor re spo nde nt e. Caso o pr ob lema t en ha fatores com porta me nta is , essa
discu ssão tam bé m en volver á os fu nci onár ios do setor de produção.

É feito um aco m p a n h a m e n to da eficiência de cada grupo de

tra ba lh o."

Não são usadas fer ram en tas de ges tão da qu alidad e total no
co ntro le e a c o m p a n h a m e n to da produção.

A fá b r ic a não u tiliz a o s is te m a kanban.

 102

f) Outras inform aç õe s ligadas ao PCP

O dire tor industrial cons idera irrisó rios os tem pos de setup
( “ apenas alguns s eg u n d o s ” ), pois quando há n ec es si dad e é feita a tro ca
da linha rap idam en te. Já o le a d time a par tir da emissão da ordem de
corte é de 15 dias. Esse te mpo “é alto porq ue perd em os cerca de uma
sema na para m an dar fazer alguns bo rdad os que estão na ro up a fora da
empresa” .

O di re to r industrial não cons eg uiu re latar pon tos fortes ou

fracos no sistem a de PCP, apenas achou que es tava tudo bem e de
ac ordo com o que é possível de ser realizado.

4.I.5.2. Análise dos dados e diagnóstico da empresa 5

A inex ist ên ci a de um plan ej am en to es tr at ég ico para a

o rgan iza çã o bem como de uma e s tr até gia de prod uç ão formal, torna
difícil a tomad a de decisão que efe tivam en te vá ao encontro das
as pir aç ões dos clien tes e pos sam de fato contribuir para um diferencial
com petitivo. Nes te aspecto, a opção prioritária dada pela diretoria
industrial ao desempenho, de entrega, sem o uso efetivo das práticas de
p r o dução mais rece ntes (JIT, TQC, etc.), coloca em ques tão a
pergunta: a que custo essa meta prioritár ia é atendida?

Em bora com um órgão de PCP estr utu rad o, nota-se que

parte de suas atribu içõ es são des en vo lvidas por outras áreas na
empresa, como é o caso da emissão da ordem de compra.

A aloc aç ão dos recursos pro du tiv os tam bém podem não

estar dentro dos níveis des ejáveis, uma vez que o plano de pr od uçã o é
prep ar ad o sem uma análise mais cuida do sa vi sando alternativas
viáveis econo micam en te.
 103

A in exist ência de técn icas quantitativas de prev isã o de

vendas causa im pre cis ão das de cis ões to m ad as , no ta d a m e n te porq ue a
empr esa 5 trabalha tam bé m para estoque, e inform aç õe s apenas
qualitativas podem ser insu fici en tes , pos sib il itando o ap ar ec im en to de
“ s u rp r e s a s ” , além da di fi culdade em definir pr ior idad es de pr odu çã o
na aus ên cia de pedidos.

N o te - se que essa im pr ec isão das d em an das futuras, causadas

pela in exist ência de méto do s qu an titat ivos de previsão, pode estar
co ntrib uindo com as n eces sid ades de alter aç ão do plano-m e st re já no
início da sua ex ec uçã o, pois “as vezes não tem o te c id o ”, e para
existênc ia de pr es sõe s da área co mercial para alter ar o plano já em
andamento.

Há o p o rtu nidade s de m elhoria no que se refere à ge ração de

dados para que pos sa ser feita um a p r o g ra m a ç ã o da produ çã o mais
adequada, um a vez que os tem po s das oper aç ões não foram obtidos
com por meio das té cnicas de cron o m e tra g e m nem são
per m a n e n te m e n te atualizad os , ca us an do assim im precisõe s na
pr o g ram ação da produç ão , o que dificulta in clusi ve a an álise da
via bilidad e de a t e n dim ento do plano-m e st re frente a cap ac idad e
pr od utiva da fábrica. Como a em presa faz uso corrique ir o da
terceiri zação quan do não tem ca pac idad e pro du tiva, este pro blema
parece não ficar tão evidente para a direção da empresa. Ne ste sentido,
cabe ress alt ar que devem ser avaliadas as co n s eq ü ên cias dessa
ter ce iri zação (que no ramo de co nfecções é cham ad a de “ f a c ç ã o ” ) no
custo e na qua lidad e, que são, após o desem pe nh o da entrega, as
pr iorid ad es co m petitivas dessa organização.

O uso da clas si fic aç ão ABC de mater iais fa cilit a a tomada de

decisão, em bora o dire tor industrial tenha declar ad o que ela “não é
feita na ‘ponta do l á p i s ’” . De forma semelhante, com relação aos lotes
de comp ra e fabricaç ão, o cálculo não é realizado, apesar de haver
co ns ciência da ex istênc ia dos cu stos de manter e obter estoque, que
influ en ciam na decis ão nos tam an ho s dos lotes. P or esse critério, os
 104

lotes de f a b ric a ç ã o (c o r te ) ficam no mínimo em 300 peças, em bor a não

se possa saber ao certo se essa quan tidad e é ou não viável
e conomicam en te.

O uso de um sistema in fo rm atizado para cálculo das

ne cessi dades de material a partir da def inição dos pro du tos finais,
integ ra do com o sistema de vendas, é um ponto positivo, mas que
po der á ser ap erfe içoa do com o uso efetivo da lógica MRP. Deve ser
ob ser vad o que o atraso de alguns materiais é um dos motivos para que
o seu pla n o - m e str e seja alterado, conform e foi relatado, ju stif i c a d o
assim, m elh ori as nesse campo.

O d im e n sio n a m e n to do es toqu e de segurança pela “p r á tic a ”

pode estar tira ndo da or ga niza çã o a o p ortu nidade de obter ec onomias
na gestão dos estoques. E ntr etan to, deve ser destaca da a pos tura
c orre ta da empr esa em variar o ta m an ho dos estoques de s egur an ça em
f unção da classe, deixan do a classe A com o menor estoque.

Ap es ar da direção industrial c ons id e ra r que a pr odu ção é

“ p u x a d a ” quan do há dem an da im ed iat a para o produto, ela não
a p resenta os instrum entos nec es sá rios para que isso ocorra, com a
solicitaç ão de pro dução sendo feita pelo setor à frente, que pode ser
o p er acio n alizad o pelo kanban. Pelo que foi pos sível ob servar , nos
casos de d em anda imediata é dada uma prio rida de de pro dução em
relação aos outros produtos.

O s eqüenciam ento das ordens é realizad o por meio de um

so ftw a re que não tem como objetivo a redução do le a d time, que é um
dos fa tore s que contrib u em para a m elhoria do desem pe nh o de entrega
e que foi c on s id e ra do pela em presa como a sua principal prioridade. O
uso do critério PEPS é in su fici en te para isso.

O sistema de a co m p an h am en to info rm at iza do da prod uç ão

d e m onstra possi bilit ar um bom controle. E ntretan to, há opo rtun idad es
de m elho ria no que se refere à in clusão de mais alguns in dica dores que
indiquem a ef icác ia do processo. Além disso, convém usar
 105

fe rr am entas da qua lida de para solução de pr ob lema s, como uma forma

de m elho ra r con tinu am en te.

O sistema kanban, que se presta bem a esse tipo de

pro du çã o, não é utilizado, segundo a empresa, devido a sazonalidade
dos produtos, o que de fato é um fa tor que inibe a sua utiliza çã o, pois
a em pr es a po deria parar em al gumas ép ocas porq ue não teria demanda.
Por outro lado, assim pro ce d en do, convive com estoqu es e todos os
proble m a s rela cio n ad o s a ele. Essa é uma decis ão estra tégica que cabe
à o rganização tomar.

As demora s no process am ento da produ ção causadas pelos

serviços de bordad o, que são r ea liza do s fora, poderiam ser
eq u acio n ad o s com o uso de um sistema do tipo MRP, que daria um
m aior domínio sobre o sincronismo dos re cu rsos de produção.

4.1.6. Análise cruzada

Os re su ltados obtidos das cinco em presas pe squis ad as

dem onstram que, apesar das dif ere nç as de porte, pr odutos e mercados,
elas possu em muitas s em elhanç as em termos de sistema de
pla n e ja m e n to e controle da pr odu çã o, e algumas di ve rgê nc ia s,
conform e pode ser obser vad o na tabela 4.1.

É intere ss ante observa r a inex ist ên ci a de um órgão formal

de PCP na maior em pres a pes quisad a, que é de grande porte , e o
s entim en to do seu ger ente de pr od uçã o que não vê isso como uma
nece ssidad e, uma vez que ele cons idera que tudo está bem assim. Esse
as pecto levan ta a questão da impor tância ou não da ex ist ênc ia de um
órgão e s trutu rado de PCP para a melhoria do de sem penho da
org anização . Mesmo as em presas pesquisad as que possuem um órgão
de PCP, suas atr ibuiçõe s, embora per tin entes, possuem pouca
a brangência e r elev ân cia es tratég ica para a org an izaç ão , conce ntr an do-
 106

se ba s ic a m e n te em ativid ad es oper ac iona is. As atrib uiçõe s mais

estr at ég ica s e n c ontram -s e nos níveis su periore s da organização.

Tabela 4.1. Principais in fo rm açõ es obtidas a respeito dos Sistemas

de PCP ad ot ado s pelas cinco em pre sas pes qu isadas.

Empresa/ Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5

Característica (2.48 9 func.) (579 func.) (542 func.) ( 42 f u n c . ) (168 fu n c .)

Órgão de PCP Não Sim Sim Não Sim

Es t r at é g i a de p rodu­ Informal Informal Informal Informal Informal

ção

Arranjo f í s i c o Cel ul ar Cel ul ar Celular Celular Cel ul ar

p re d omi na n t e

Uso de t éc ni c as Não Não Não Não Não

m a t emá t i c a s ou de

tentat iva e erro para

preparação do plano

de produção

Té c ni c a s e s t a t í st i c a s Não Não Não Não Não

de previsão de

vendas

Definição do que P ed i d os e P ed i d os e P ed i d o s dos P re vi s ã o P ed i d o s e

produzir p r e vi sã o de p revi são de clientes de Previsão

vendas vendas vendas de

( 90%) vendas

Pl an ej ame nt o das N ão Não Não Não Não

necessidades de

material

através do uso

e f e ti v o do MRP
 107

Regra de S eq üe nc i a - PEPS / Prioridade PEPS PEPS/ pr i o PEPS/prio

mento da produção prioridade de de ridade de ridade de

predomi nante venda venda venda venda

Ferramentas da qua­ Não Não Sim Não Não

l i dade para cont role

e acomp a nh ame nt o

da produção

U s o do K a n b a n Não Não Não Não Não

L e a d t i m e a partir da 10 dias 1 5 dias 6 dias 6 dias 15 dias

e m i s s ã o da ordem de

corte

Um aspec to comum às em pr es as e que está bas ta nte evidente

é a au sên ci a de p lan ejam ento de longo prazo e de uma de finição
formal da e s tr atégia de pr odu çã o, o que traz, conseq uen tem en te,
in d efin içã o de rumos nos níveis de médio e curto prazos. Esse fato,
p os sivelm ente, está re la cionad o à instabilida de e conôm ica do Brasil
que torn a muito vulneráveis os planos de longo. Em bor a a refer ida
in stab ilid ad e seja ver da deira , isso não ju s tif i c a o falta da
d e term in a ção dos ho riz on tes da organização. Por outro lado, e por
conseq üên cia, a inex ist ên ci a de uma es tr até gia formal de pr od uçã o,
po ssi vel m en te, está asso ci ad a a visão pre do m in a nte de que a produç ão
não exerce um papel es tr at ég ico para a org an izaç ão , visão essa que
está em des aco rd o com os tem pos atuais.

O bs erv a-se tam bém que os objetivos de desem pen ho

de cla rados pelos r e s pon dentes pos su em certa coincid ência, uma vez
que custo e qualidade es tavam sempre em primeiro lugar, ex cetuan do-
se uma que os coloc ou em segundo. Entretanto, não foi o b s erv ad a
nen hum a ligação formal desses objetivos de des em pe nho com o
sistema de PCP adotado. P oss ivelm en te essa vincu laçã o não esteja tão
clara para a org anização A co ns ciência de que o PCP pode contribuir
 108

para a r edu çã o dos custos, uma vez que elimina des per díci os, poderá
es tim ular a adoção de sistemas mais adequados.

Outro ponto comum é o uso p r edom in a nte do arranjo físico

celular , que na área de co nfecções é ch am ad o de “grupo c o m p a c t o ” , o
que contribui par a r ed uç ão dos le a d time e aumento da flexibilidade.
E n tretanto , esses objetivos pod er iam ser in crem entados com o uso do
kanban, que não é usado em nen hum a delas, embora po ssuam
bai xíss im o te m po de setup que f ac ilitaria sua viabilização.

C o nform e pode ser co letado durante a pesquisa, esse tipo de

arranjo físico é de uso diss em inado nesse tipo de indústria. A
u tiliza çã o do arranjo físico celular é de mais fácil ut ilização em
con fecções ten do em vista a maior fac ilidade de locom oç ão e rearra njo
dos pos tos de trabalho.

A aus ência de té cnicas es tatís tica s de previsão de vendas

tam bém foi co mum a to das elas, o que contribui para torn a r frágil o
p lan ejam en to da produção. Muito pr ovav el m en te, isso se deve ao fato
da dem an da nesse setor ter carac te rís tic as sazonais, com pro duto s que
mudam suas c a r acter ís ticas em função da moda, e da pro dução estar
bas eada em par te na car teira de pedidos conf irm ad os. Deve ser
obser vad o porém, que algumas das em pres as p e s q u is a d a s produzem
pro duto s com cer ta es ta bilidade de demanda, ou seja, que não sofrem
t an ta influê ncia da moda, como é o caso das que prod uze m calças
j e a n s e ca misas tear. Assim sendo, mesmo com p r o d u to s q»e':“variem
em função da moda, isso não invalida o uso de previsões es tatísticas,
uma vez que, como pode ser obse rvad o, algumas têm que fazer ajustes
poster io re s no plano de pr odução devido à sua im precisão . Além do
mais, a previsã o pode ser feita para família de pr od utos , sem descer a
detalhes por referência. As em pr es as p e s quis adas dem onstram nesse
asp ecto confiar muito na ex per iên ci a da direção da empresa, inclusive
e p r in c ip a lm en te do próprio dono, que indica, pelo seu s en tim en to, o
que dever á ser mais vendido. D em on s tr am também, no caso das
 109

maiores, uma certo poder de influência j u n to aos lojistas na oferta

daquilo que está sendo produzido.

E xc lu indo-se o fato de todas usarem arranjo físico celular,

as em presas de m o nst ram não estarem em sintonia com as modernas
abo rd ag en s ger enciais que aprimora m o PCP, tais como o JIT, TQC
etc, com exceção da em pres a 3 que usa p a rcialm ente algumas
f er ram en tas da qualidade. Nes te sentido, pode ser ob servado que a
entrega de alguns av iam en tos é feito de uma forma muito rápida
devido à pr oxim idade dos for necedores. Esse fato pode fac ilitar uma
parc eria c li e n t e - fo r n e c e d o r exter no no sentido de proporc ionar
entregas JIT, agiliza nd o o proc es so de pr od uçã o e co ntrib uindo para a
redução dos custos. Mesmo no caso do fornec im en to dos tecidos, isso
também pode ser viab ilizad o, uma vez que existem muitas tec el ag en s
no Ceará.

Nenhuma em presa pes quis ada faz uso de p r o cedim entos

es tr u tu r ad o s para de finição do plano de produ çã o, con fian do -se
ba sic am ente em sua experiência. Devem existir pos sibilid ad es de
m elhoria neste aspecto, por meio de soluções mais ec on om icam ente
viáveis para a definição do plano. Como já foi mencion ad o, a não
f orm al iza çã o de um plano de prod uçã o (para um hor izon te de longo
prazo) ratifica a pouca pr eocupação das em presas pe squis ad as com
relação ao plano estratégico, com evidentes reflexos negativos nas
ações de médio e longo prazos. Além disso, por sua inform alidade^as,
decis ões carecem de m en su raç ões mais precisas em termos dos custos
das altern ativa s de produção.

E m bora algumas em presas pesquisad as usem té cnicas

re lac io nad as à gestão econôm ica dos estoques, elas ainda são tímidas,
o que indica a n ec es si dad e do apr imora men to dessa gestão. Predomina
nesse as pecto o uso da “p r átic a” , ca recendo assim de aspectos
técnicos. As em presas que utilizam a lógica do MRP não a usam
integra lm en te, predom in a ndo apenas a noção de aquisição dos
materiais em função da demanda dos produtos finais, sem usar
 110

entr et an to uma visão integrada de gestão. A clas si fic aç ão ABC é

utiliza da só pelas em pres as 2 e 5, en tretan to, não foi iden tific ad a
nen hu ma regra clara, de efetivo uso, para essa classificação. O
dim en sio n am en to dos lotes é feito também ba seado, em todas elas, na
prática, sem c o ns id e ra ções mais precisas desse d im ensionam ento em
fatores tais como custos ou le a d time.

Mes mo co nsid e ra ndo que duas das em presas pesqu isad as

utilizam um so ftw a re par a apoio no se qüen ci am en to da pr odu çã o, é
ponto comum a todas o não uso de algoritmos de se qüenciam ento que
possibilitem ef eitos ef etivos nos objetivos de desem pe nh o pre tend idos,
tal como o desem pen ho na entrega, que esteve entre o prim eiro e
segundo lugar no desejo das empresas. O uso pre dom in a nte do PEPS e
das “p r io r i d a d e s ” denotam essa de svin c ula ção entre objetivo de
des em penho e a prática da produção. Além disso, a visão da OPT não
foi i d e n tificad a em ne nh uma das em pres as pesquisadas.

E ponto também comum a p o s sibilidade de ap r im o r am en to

dos m étodo s de controle e aco m p a n h a m e n to da produção. Como pode
ser obser vad o, apenas a em pr esa 3 usa fe rra men tas da qu alidade e
apenas as em pres as 2 e 3 utilizam mais alguns indica dores de
pro du çã o, além do cálculo da eficiência, para me ns urar o processo. É
in tere ss an te obser var que a empr esa 3, que utiliza ferra men tas da
qualidade, ap rese nta um le a d time de 6 dias, menor entre as médias e
gr an de s e igual à pequena, o que pode estar indicando um
ap r im o r am en to no seu processo de produç ão gerado por essas
f erramentas. Isso torna-se ainda mais relev an te ao se levar em
co nsid era çã o que é a única que trabalha somente com pedidos dos
clientes, que contr ibui para um menor nível de padron iza çã o e,
co ns equentem ente, uma maior co m plex idad e da produção.

N en huma das empr esas faz uso do kanban, embor a a idéia

pr edom in a nte nas re spos tas tenha sido a redução dos estoques. O
kanban é plen am en te pos sível de ser usado por esse tipo de indústria.
E ntretan to , há um fator inibidor que é a variação dos modelos em
 111

função da moda, o que ne ce ssitaria um trabalho das em pr es as no

sentido de pro p o rc io n a r uma certa es ta b ilidade dos projetos dos
pr od utos, fato esse que não é tão complexo, tendo em vista que muitas
po ssuem uma linha básica, em cima dos quais são feitas va riações em
termos de ap ar ên cia, que às vezes não são tão significativas. Em
outros casos, como nas camisas tear, a var iaçã o entre modelos é
insig nifican te. Além disso, há fatores favoráveis à adoção do k a n b a n ,
como o arranjo físico celular pre se nte em todas elas e o reduzido
tempo de setup.

As resp o s tas dadas ao q u e s ti onam ento relativo ao giro dos

es toq ues m os trou um d es co n h ecim en to dos que atuam no PCP em
relação a esse as pe cto, uma vez que não houve re sp o sta prec isa para
esse quesito, o que indica a pouca im port ân cia dada pelos ge sto re s das
em pres as a esse indicador como um m e n su r a d o r das práticas
d es en v o lv id a s na pro dução e do sistema e PCP adotado. Já o reduzido
tem po de setu p que foi de clar ad o por todas as empresas, mostra uma
gr ande v an tagem desse tipo de fábrica já que lhe conf ere boa
f le x ib ilid a d e e a po ssi bil id ad e de trabal har com lotes pequenos.

Através dessa pe squisa, após obter todos esses r es ul tad os,

tem -se o sentim en to que as em pres as parecem não conh ec er as
p o s sib ilid ad es de melh oria existentes em termos de PCP, ou então,
não^tênr se gura nça de que os modelos or iundos da teoria pcTsfSttm surtir
efeitos pr átic os em sua fábrica. Esse fato é confirm ado pelas
info rm ações ba stante reduzid as que foram obtidas a respeito dos
pontos fortes e fracos.

De uma forma global, pode- se afirm ar que as empr esas de

con fecções pe squis ad as possuem boa margem de po ssi bilidades de
m elhoria nos seus sistemas de PCP. A adoção de sistemas híbridos
deve ser con s id e ra da com o uso, por exemplo, do MRP, para o nível
macro de planej am en to ag regado e gestão dos materiais e emissão de
ordens de compra, e o kanban para o nível oper ac iona l de fábrica, ou
 112

outra co m bin ação pertinente. A utilização dessas práticas teria

ce rtamente, reflexos positivos no desem pe nho da organização.
 CAPÍTULO 5

CONCLUSÕES E RECOM ENDAÇÕES

Este capítulo ap rese nta as co ncl usões finais sobre a pe squis a

r ealizad a e traz recom endações para tra balhos futuros, que poder ão
apr of un da r os as pectos que foram objeto deste trabalho.

5.1. Conclusões acerca dos sistemas de PCP

utilizados pela indústria de confecções

A revisão bib li o g ráf ica que deu suporte a esse tra balho
ap res en tou várias ab ordag en s e enfo qu es para a es trutu ração de
sistemas de PCP, o que possibilito u uma visão ampla das
possi bilidades nesse campo e da sua im port ân ci a e s tr até gica para as
or ganizações. E n tretan to , a mesma dem onst rou que pouco foi abor dado
sobre a s is tem át ic a de PCP que é utilizad a pelas em presas de
confecção, o que ger ava uma lacuna de pes qu isas nesse ramo de
atividade. Objeti vando atender a essa nec es sida de , foi des en vo lvido o
pr esente trabalho.
 114

Esta pes quisa utilizou como m etodo lo gia o estudo de casos

múltiplos, ab ord ando cinco empresas sediadas no Ceará com po rte s
pequeno, médio e grande. Para a coleta dos dados foi utilizado um
q ues ti on ár io que foi aplicad o pesso alm ente pelo pes quis ador nas
em pres as participa nte s.

Conf or me foi pr opost o no objetivo geral desse tr abalho , a

m eto d o lo g ia utiliza da ger ou in fo rm aç ões que possibilitar am a
ide ntifi caç ão e análise crítica dos sistemas de PCP utilizados por
algumas das em pres as de co nfecções do E stado do Ceará e uma
a bor dag em da ade qu aç ão dos referidos sistemas às necessi dades das
empresas, ab rangendo os hor izontes de curto, médio e longo prazos.

Foi pos sível id en ti fi ca r que o órgão de PCP nem sempre está

pr es en te nas em pres as de co nfecçõ es, mesmo nas grandes, e que suas
atrib uiçõ es, p r in c ip a lm en te àquelas re lativ as ao nível es tratég ico,
são, p redom in a nte m e nte , d e s em penhadas pelos níveis superior es da
organização.

Foi também verific ad o que, de uma forma geral, há um bom

re la c io n a m e n to do PCP com as demais áreas da empr esa de con fe cç ões
e que são tro c adas in fo rm aç ões usuais nesse tipo de relac ionam en to.

Qu anto ao objetivo es pecífico de id en tifica r o

r ela cio n am en to da estratégia org an iza ci onal da em presa com a
e stratég ia de produção e seus reflexos no PCP, foi ver ifica do que há
uma forte des vin culaçã o entre essas es tratégias, o que é agravado pela
ine xist ên ci a formal delas, que se reflete negativam en te no desempenho
do PCP, que é, como con seq üê ncia, carac teriz ado, pred om inantemente,
por possuir um a visão de médio e curtos prazos.

As em presas de co nfecções do Estado do Ceará que foram

pesqu isad as fazem pouco uso das filoso fi as /téc nica s mais rece ntes da
engenha ria de pro du çã o, tendo sido observado apenas como ponto
comum a todas a adoção do arranjo físico celular. Mesmo com relação
 115

às técn icas tra diciona is, pôde ser observado um uso pouco aprimo ra do
delas, care ce nd o de critérios adeq uad os que as dêem sustentação.

A par tir das in fo rm aç ões obtidas e da análise crítica, pôde

ser det ec tad o que há uma defas ag em entre as práticas de PCP
u tiliza das e as po ssi bilidades que a mode rna gestão dos sistemas de
p l anejam ento e controle da produção podem possibilitar. E xcetuan do -
se o fato de que todas as em presas que foram pe squis ad as utilizarem
um arranjo físico celular, d em onstrand o uma boa prática nesse sentido
( em bor a isso esteja re la cionado mais à i n fr a-estrutura física do que ao
sistema de PCP p r o p riam en te dito, ainda que exer ça influên cia sobre o
seu des em penho), a aus ência de uma prática formal de plan ej am en to
de longo prazo, do uso de técnicas como o MRP I, MRP II, ERP, OPT,
kanban, ou outras correlatas, cer ta m en te deve estar co m prom e te ndo o
seu pod er de com p etitividad e. P or outro lado, enc ontra -se em todas a
preocupação, dentre outras, de tra balhar com estoqu es reduzidos,
motiva dos, fundam entalm e nte , por ques tões de ca rência de recursos. A
redução dos estoq ues po deria ser facilitada com a util iz aç ão de
prá tic as mais ad eq uad as de PCP.

Assim sendo, essas organ iza çõ es parecem d e s conhecer a

possi bili dade de uso, ou mesmo a existênc ia, de algumas té cnicas de
PCP que pode riam ajudar muito sua forma de trabalhar. E n q u a n to a
co n co r rê n c ia se acirra, como co nseq üên ci a da global iza çã o e da maior
exigên cia dos con sum idor es , co ntinua rã o no mercado aqueles que
possu írem formas de trabalho que pr opor cione maiores vantagens
competitivas. Ne ste sentido, as empresas de co nfecções precisam saber
avaliar o que é melhor para o seu PCP, conhec en do quais são as
pos si bi li da des ge rê nc ias neste campo, para es colher aquelas que mais
se adeqüem à sua estratég ia competitiva.

Um im port an te passo para a melhoria do des em pen ho dos

sistemas de PCP das indú strias de confecções pesqu isad as é a
cap ac itaç ão e at ualização do seu corpo gerencial no que se refere às
atividades de plan ej am en to e controle da produção, a fim de que haja
 116

uma sinto nia com as p os sibilidades de m elhoria hoje existentes nesta

área do co nhe cimen to.

Os re su ltados aqui a p resentados ratificam o pan or am a global

que foi ap r esen tad o por outros autores na in tro duçã o desse tra balho no
que se refere aos proble mas ger en ciais en fre ntados pelo segmento de
co nfec çã o no Brasil, co nf orm e tra balhos de O L IV E IR A & RIBE IR O
(1996), GOR INI & SIQ U EIRA (1997), FE R RAZ et al. (1995).

Essa pe s q uis a traz, desta forma, benefícios para todo o

seg mento que lida dire ta ou indire tam en te com o PCP da indústria de
co nfec çõ es , dando um indica tivo de que muito ainda tem que ser feito
para o ap r im o r am en to do setor.

O setor de co nfecções do Ceará está atu almen te co nfian te em

seu so erg uim ento, motivado em grande parte pela crise cambial que
está inibindo as im po rtaç ões, podendo r ea quec er o mercado interno.
Assim sendo, o setor corre o risco de perder a o p ortu n id ade de tornar-
se mais com pet iti vo por meio de uma m elh or ia de suas práticas de
gestão, tendo em vista que es tará mais um a vez protegid o da
co n co r rê n c ia externa. Re sta saber durante quanto tempo essa proteçã o
existirá.

Co nf or me foi ap res en tad o na in tr od uçã o deste trabalho, os

resu lt ados obtidos se re stringem às em pr es as pesquis ad as , não
podendo ser gen er alizad o s para todo o setor. Outra limitação se refere
à 'dificuldade de com pr ee nsã o por parte da empresa da te rm inologia
a ca dêm ic a ut ili z a d a na pes quis a e a pouca disp osição de algumas
empresas em re sp o n d e r a um qu es tio ná rio denso como o que foi
utilizado, o que de certa forma dir ecionou a es colh a das organ izaç ões
que se dispus es sem em respondê-lo.

5.2. Recomendações para trabalhos futuros

 117

Como esta pes quisa utilizou a m etodologia de estudo de

casos múltiplos, os seus r es ultad os não podem ser gen eralizados para
todo se gm ento do Ceará, uma vez que não possui base estatística,
servindo assim, apenas como um prim eir o indicativo, tendo em vista a
ca rência de tra ba lhos nesse campo, conforme pôde ser ob servado pela
pe squis a bib lio g ráf ic a realizada.

Esse fato enseja a nec es sida de de a p r o fundam ento dos dados

obtidos, a fim que pos sam ser levan tadas quais carências, em termos
de PCP, pen alizam as em pres as e quais aquelas que contr ibuirão
e f etivam ente com a m elho ria da p r odutiv id ade e qu alidade do setor,
bem como, o que pode ser des en vol vido em ter mos de técn icas
espec ífi ca s para confecção. Essa p r eocupação com a co m p eti ti v id ad e
po deria ter um im port ante subsídio com a realizaç ão de um
b enchm arking. Ess as ações e ou tra s seme lhantes possi bilitari am uma
tra ba lh o c onjunto mais con scien te de todo esse segmento produtivo,
que é tão r e pre s entati vo para o estado do Ceará, e que porta nto,
merece uma atenção especial.

En tre as propost as de tr abalho s f uturos no setor de

co nfecções cear en se que pod er iam ser des en v olv id os nessa área, cabe
ressaltar:

• um estudo bus cando identificar se o taman ho das empresas

têm rea lm en te significado na es truturação formal das
atividad es de PCP;

• um estudo ten tand o co rre lac ionar o nível de co nhec im en to

formal das pes soas envo lvida s com as ativ id ades do PCP e
as técn icas utiliza da s;

• um estudo de ca racter estatístico pr oc ur an do confirm ar se

as té cnicas usuais de PCP, como kanban, MRP,
classificaç ão ABC, lote econômico etc. são ou não
praticadas nesse ramo de atividade;
 118

• um estudo de car áter esta tístico, procu ra ndo iden tifi ca r as

empresas de confe cç ão que utilizam o sistema kan b an e
quais seus reflexos no des em pen ho produtivo;

• um estudo de caráter esta tístico, procuran do iden tific ar as

em pres as de confe cç ão que utilizam o sistema MRP e
quais seus reflexos no des em pen ho pro dutivo;

• um estudo de car áter esta tístico, procu ra ndo iden tific ar as

em presas de conf ec çã o que utilizam sistemas híbridos,
indica ndo quais são as com binações uti li za das e quais
seus reflexos no sistema produtivo;

• um es tu do de caráter esta tístico, para leva ntar os

in dic ad ores de d es em penho da indústria de con fec çõ es
re lacionados ao PCP , tais como lea d time, giro de
estoques, taxa de agreg aç ão de valor, tam an ho dos lotes
etc, a fim de ger ar -se um banco de dados útil para
men su ração do estágio competitivo das empresas.
 119

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BA PT ISTA, R. Sistema de controle integr ado para confecção.

C E T I Q T 2000, Rio de Janeiro, v. 2, n.4, set./nov. 1998.

BA R B A S T E F A N O , R. G., WANKE, P. Fatores críticos na

im plem entação de sistemas MRP II. In: En con tr o N a c io n a l de
E n g e n h a r ia de Pr od uçã o, 16, 1996, Pirac icaba. A n a is ...Piracicaba:
UNI MEP, 1996.

BA RR OS FILH O, J. R., TU BINO, D. F. O planejam en to e controle da

pro dução nas peq ue na s em pres as - uma m etodologia de
implan taçã o. In: E n co n tr o N a c io n a l de E n g e n h a r ia de Produçã o,
18, 1998, Niterói. A n a is .... Niterói: UFF, 1998.

B A T O C C H IO , A., YO NG QU AN, X. Co nsider açõ es sobre medidas de

des em penho para sistemas de m anufatura de classe mundial. In:
E n co n tr o Nacional de E n g en h a r ia de Pr oduçã o, 16, 1996,
Piracicaba. A n a is ...Piracicaba: UN IMEP, 1996.

BILLA, R., PASIN, F., LIMA, F. R. S. Aplicação industrial do

kanban. In: Co ngr esso N o r te e N o r d e s t e de E n g e n h a r ia Mecân ica,
5, 1998, Fortaleza. A n a is ...Recife: ABCM- A sso ci aç ão Blrasileita
de Ciências M ecâ nicas , p . 279-283, 1998.

BO LET IM BNDES. Inves ti m en tos neces sár io s p a r a a m odern ização

do s eto r têxtil. Rio de Janeiro: Sistema BN DE S, 1996.

BRITO, R. G. F. A., PAR OLIN, J.E. P la n eja m en to p r o g r a m a ç ã o e

co n tro le da p r o d u ç ã o . São Paulo: IMAM, 1996.

CA RVAL HO, A., COSTA, H. G. Con tribuição de novas t ec nol ogias de

info rm át ica à m anufatura integrada por computador. In: Enco ntr o
 120

N a c io n a l de E ng en h a r ia de Produçã o, 18, 1998, Niterói. A n a is....

Niterói: UFF, 1998.

C A RVAL HO, H., SILVA, M. E. C. Gestão da informação em

confecção. Textília, São Paulo, v.6, n.20, p . 68-72, abr./jun. 1996.

CA RVAL HO, M. F.; SILVA FILHO, O . S.; FER NANDES, C. A.

O. O pl anejam ento da man ufatura - práticas industriais e métodos
de otimização. Gestão e Produção, São Carlos, v . 5, n . l , p. 34-59,
1998.

C A R V A L H O , M. M., SERRA, N. Es tra té gia s co m pet itivas da cadeia

têxtil e ves tu á ri o paulista. In: En con tr o N a c i o n a l de Eng enharia
de Pr oduçã o, 18, 1998, Niterói. A n a is .... Niterói: UFF, 1998.

CARVALHO, R. A., COSTA, H. G. Um sistema híbrido de

p la n e ja m e n to e controle da produção. In: E n co n tr o N a c io n a l de
E n g e n h a r ia de Pr oduçã o, 18, 1998, Niterói. A n a is... Niterói: UFF,
1998.

_______. POS: plan ejam ento otimizado de suprimentos. In: En con tr o

N a c io n a l de E n g en h a r ia de Prod uçã o, 18, 1998, Niterói. A n a is....
Niterói: UFF, 1998.

CA ST RO , C. C. Aplicação de um fr a m e w o r k p ar a o diagnóstico
es tr at ég ico da manufatura. In: En con tr o N a c i o n a l de E n gen h aria
de P r odu ção, 18, 1998, Niterói. UFF, 1998.

CORRÊ A; H'?, GIAN ESI, I. Just in time, M R P II e OPT: um enfoíjüé

e s tr a t é g ic o . 2 ed. São Paulo: Atlas, 1996.

CORR ÊA, H., GI ANESI, I. G. N. e CAON, M. Pla nejamen to,

p r o g r a m a ç ã o e contro le da pr o d u ç ã o : MRP II/ERP- conceitos , uso
e implantação. São Paulo: Gianesi Corrêa & Associados: Atlas,
1997.

DANNI , T. S., TU BINO, D. F. Ajuste dinâmico do número de kanbans

de um sistema pro du tiv o jit através da simulação. In: En co ntr o
 121

N a c io n a l de E ngenh aria de P r odu çã o, 17, 1997, Gramado.

A n ais... Porto Alegre: UFRG S, 1997.

DON AI RE , D. A utilização do estudo de casos como método de

pe squis a na área de adm inistr aç ão . Revis ta do I ns titu to M u n i c i p a l
de E nsin o S u p e r i o r de S ão Cae tano do Sul. São Caetano do Sul,
n. 40, p. 9-19, m ai/ago/1997.

EUWE, M. J., JANSEN , P. A. L., VE LDKAM P, C hristian T. H. The

value o f re scheduling fu nct io nality w ithin standard MRP packages.
Pr odu cti on P la n n in g & Control. London, v.9, n.4, p. 328-
334,1998.

F ER RAZ , João Carlos et al. M a d e in Brasil: desafios co m petitivos

para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

FORTULAN, A. S., GO NÇ ALVE S FILHO, E dua rd o V. Co-gestão

JIT /M RP II para em pr es as com pr odução seriada. In: En co ntr o
N a c io n a l de E n gen h ar ia de Pr oduçã o , 16, 1996, Piracicaba.
A n a is... Piracicaba: U N I M E P ,199 6.

F U L L M A N N et al M R P - M R P II- M R P I II ( M R P + JI T/ ka nban ) -
OPT-GDR. São Paulo: IMAM, 1989.

GIL, A. C. Como e laborar p r o je t o s de pesqu isa. São Paulo: Atlas,

1996.

GO L D R A T T, E. M. , COX J. A meta. 4 ed. São Paulo: IMAM, 1990.

GODOY, A. S. Pesq uisa qualita tiv a: tipos f u n d a m e n t a i s . R A E .São

Paulo, v.35, n.3, p. 20-29, mai/jun/1995.

_______. A p e s q u is a qualitativ a e sua uti li za ção em a d m in istr ação de

empresas. RAE . São Paulo, v. 35, n.4, p. 65-71, j u l . /ago. 1995.

GOR INI, A. P. F., SIQUEIRA, S. H. G. de. Complexo têxtil brasileiro.

Bo le tim S e to r ia l do BNDES, Rio de Janeiro: BN DES, 1997.

GU IM A R Ã ES , J. L. S., BORGES, J. M. K anban na indústria de

roupas: avaliação das carac ter ís tica s de uma aplicação. In:
 122

Encontro Nacional de E n gen haria de P r odu ção, 17, 1997,

Gramado. A n a is... Porto Alegre: UFRG S, 1997.

GUPTA, Sure ndra M., AL -TURKI, Y o u s e f A Y. An algorithm to

dynam ically adjust the number o f kan ba ns in sto ch astic pr oc essing
times and variab le demand env ironme nt. Prod uction P l a n n in g &
Control. London, v. 8,n.2, p . 133-141, 1997.

HA N C O CK , W. M. , ZAYC O, M. J. Lean production: im plem entation

problems. IE E Solutions, Atlanta, p. 38-42, Sep/1998.

ITALO, J. R. B. Como in iciar uma indústria de confecções. 3 ed. Rio

de Janeiro: CNI, 1987.

LEE, Quarterman. Facility planning hidden link. I EE Solutions,

Atlan ta, p. 23-30, j u n e / 1 998.

LO PES , P. da C.; SOUZA, J. P. de e TU BINO, D. F. Sistema

sim ulador de pla nejam ento es tratégico de pr odu çã o- SISPEP. In:
E n c o n tr o Nacional de E n gen h aria de Pr odu çã o, 18, 1998,
Niterói. A n a is .... Niterói: UFF, 1998.

M A C H L IN E , et al. M a n u a l de a d m in istr a çã o da p r o d u ç ã o . Vol. 1. 6

ed. Rio de Janeiro: Ed. da F undaç ão Getúlio Vargas, 1981.

M C L A C H L IN , R. M an agem ent initiative s and ju st- in -tim e

m an uf ac turin g. J o u rn a l o f O pe rations M a na g e m en t, n. 15, p.
271-292, 1997

M ETT ER S , R. Pr od uction planning with stochastic seasonal demand

and ca pacitated production. IEE Transactions, n.29, p. 1017-1029,
1997.

MERLI, G. Co mak er ship: a nova es tratég ia par a os suprimentos. Rio

de Janeiro: Q uality mar k Ed., 1994.

M OLINDER , A., OLHA GER, Jan. The effect o f MRP lot sizing on
actual cu m ulati ve lead times in multi-level systems. Prod uction
P la n n in g & Control. London, v.9, n.3, p . 293-302, 1998.
 123

MONKS, J G A d m in is tr a ç ã o da p r o d u ç ã o São Paulo: M cG ra w-Hil l,

1987.

M ORE IRA, D. A. A d m in is tr a ç ã o da p r o d u ç ã o e o p e r a ç õ e s . São Paulo:

Pioneira, 1993.

MOURA, R. A. K anban : a sim plicidade do controle da produção. São

Paulo: IMAM, 1989.

M U S ET TI, M. A., PIN O TT I, M. M. e LENZA, R. de P. Um sistema de

ad m inistração da prod uç ão combinado: orien tad o à fabricaçã o de
um p r o d u to modular. In: E n co n tr o N a c i o n a l de E ng en h a r ia de
Produ çã o, 18, 1998, Niterói. Anais.... Niterói: UFF, 1998.

NEVE S, M., CA U LL IR A U X , H. M., SOUZA, A. Sistemas integrados

de pr odução no Brasil: os es forços na área de recursos humanos.
In: E n c o n tr o N a c i o n a l de E n g e n h a r ia de Pr odu çã o, 18, 1998,
Niterói. Anais... .Niterói: UFF, 1998,

NUNE S, F. R. de M. E nge nhari a de custos nas indú strias de mão-de-

obra intensiva- estudo de caso na indústria de confecções. In:
Con gres so N o r t e e N o r d e s te de E n gen h ar ia M ec ânic a, 5, 1998,
Fortaleza. Anais. ..Recife: Asso ciaç ão Bras ileira de Ciências
M ec ân icas , p. 297-303, 1998.

_______. Os ciclos de vida das organ izaç ões prod u to r as de roupas

jeans. In: E n co n tr o N a c i o n a l de E n g e n h a r ia de Pr odu çã o, 18,
1998, Rio de Janeiro. A n ais ...Niterói: UFF, 1998.

_______. Projeto, m erc a d o e p r o d u ç ã o de confecções. Fortaleza:

UFC,1998. Apostila. U n iversidade Federal do Ceará.

OL IVEIRA, M. H., RIBEIRO, A. P. A n ális e c o n ju n t u r a l da indústr ia

confeccion is ta brasileira. Informe Setorial, Rio de Janeiro, n. 9.
Sistema BN DES , dez/96.

PALOMIN O, R. C. As pe ctos relev an tes na im pl an taç ão do MRP II. In:

En co n tr o N a c io n a l de Enge nharia de Produçã o, 16, 1996,
Piracicaba. An ais.. .Piracicaba: UNIM EP, 1996.
 124

PASA, V. C., OLIVO, C. J., R A D H A R A M A N A N , R. M a x im izaç ão do

lucro de uma em presa através do plan ej am en to agregado: uma nova
proposta. In: En con tr o N a c i o n a l de E n g en h a r ia de P r o d u ç ã o , 18,
1998, Niterói. A na is... Niterói: UFF, 1998.

PED ROSO, M. M., CORR ÊA, H. L. S is te m a de p r o g r a m a ç ã o da

p r o d u ç ã o com ca pa cidade f i n i t a : uma decisão es tratég ica? RAE,
São Paulo, v . 36, n.4, p. 60-73, 1996.

P LANO DE E X P A N S Ã O E M O D E R N IZ A Ç Ã O DA I N D Ú S T R IA DE
CONFECÇÃO DO CEARÁ - PEMIC. Análise c o n ju n tu ra l da
in dústr ia de co nfecções do Ceará. Fortaleza, 1994.

QUEIROZ, A. A., A LTA M IR O, A. V. Os obje tivos do planejam en to e

controle da produção. In: Co n gres so N or te e N o r d e s te de
E n g e n h a r i a M e c â n ic a , 5, 1998, Fortaleza. A na is... Recife: ABCM-
A s sociação Bras il eira de Ciê nc ias Mec ân icas, p . 235-303, 1998.

R E N TE S , A. F., SOUZA, F. B. Os pro ce ss os de r ac iocínio da teoria

das r es triçõ es como fer ram en tas para o proc es so de melhoria
con tínua focalizada. In: En con tr o N a c io n a l de E ng en h a r ia de
Prod uçã o, 18, 1998, Niterói. A n a is... Niterói: UFF, 1998.

RO ES CH , S. M. A. A d iss er ta çã o de m estr a d o em ad min istr açã o:

p r o p o s t a de uma tipologia. RAE, São Paulo, v. 36, n. 1, p. 75-78,
j a n e i r o / m a r ç o / 1996.

R U SSOM ANO, V. H. P l a n e ja m e n to e contro le da p r odu ç ão. 5 ed. São

Paulo: Pioneira, 1995.

RUDIO, F. V. I n tr o d u çã o ao p r o je t o de p e s q u is a científica. 8 ed. São

Paulo: Vozes, 1978.

SAMPAIO, D. A n u á r io do Ceará, V ol.l. Fortaleza. Em presa

Jo rn alíst ica O POVO: Anuário do Ceará Publica çõ es Ltda,
1996/1997.
 125

S CH O N BE RG E R, R. J. Técnicas in dust riais j a p o n e s a s : nove lições

ocultas sobre a simplicidade. São Paulo: Pioneira, 1984.

SHINGO, S. O sistema Toyota da p r o d u ç ã o : do ponto de vista da

en ge nharia de produção. Po rto Alegre: Artes M éd icas , 1996.

SLACK, N. et al. A d m in is tr a ç ã o da p r o d u ç ã o . São Paulo: Atlas, 1997.

S HA NNO N, P. The value- ad de d ratio. Quality Progress, p. 94-97,

1997.

SMID ERL I, C. D., VITO, S. L., FRIES, C. E. A busca da ef ic iê nc ia e

a im port ân ci a do b a la n ceam en to de linhas de produção. In:
Encontro Nacional de E n gen h aria de Produção, 18, 1998,
Niterói. A n a is .. .Niterói: UFF, 1998.

TAAL, M., W O R T M A N N , J. C. Integrating MRP and finite capacity

planning. P r od u ction P la n n in g & Control. London, v.8, n.3,
p . 245-254, 1997.

TA VARE S, S. R. S. M od ern ização industrial em indú st ria de mão-de-

obra: auto m aç ão , info rm at iza çã o e inova çõ es org anizacionais na
indús tria do vestuário. Produção. Rio de Janeiro , v. 1, n. 1, p. 41-
48, 1990. UFSC.

TUBINO, D. F., DANNI , T. dos S. Avaliação ope ra cion al no am biente

j u st-in-t im e. In: En co ntro N a c io n a l de E ng en h a r ia de Produção.
16, 1996, Piracicaba. ,4 «a /s.. .P iracic aba:U N IM E P,1 996.

TU BINO, D. F., MOLINA, J. G. Guia para info rm ati zação no sistema

kanban. In: E n co n tr o N a c io n a l de E n gen h ar ia de Pro dução, 16,
1996, A n a is .. .P ira c ic aba : UN IMEP, 1996.

TU BINO, D. F.. M a n u a l de p l a n e j a m e n t o e contro le da p r o d u ç ã o .

São Paulo: Atlas, 1997.

_______. S ist em as de p r o d u ç ã o : a p r o d u ti v id a d e no chão de f á b r i c a .

Porto Alegre: Bo okman , 1999.
 126

X A V IE R C A PD EV ILA , J. Los sistemas de trabajo en co n fec ci ó n

frente a la evo lu ción dei mercado. Técnica Textil I ntern ac io nal,
Bar ce lo na , v . 37, n.2, p . 50-57, mar./abr. 1993.

YANG, K. K. A com paris on o f re cord er point and kan b an policies for

a single machine pr o d u ctio n system. Pr odu cti o n P la n n i n g &
Control. Lo ndo n, v.9, n.4, p . 385-390, 1998.

YIN, R. K. Case study research.'desing and methods. Vol. 5, 2 ed.

USA: Sage Pu bli cati on s, 1994.

Z A C C A R E L L I , S B. P r o g r a m a ç ã o e co ntro le da p r o d u ç ã o . 6 ed. São

Paulo: Pioneira, 1982.
 127

BIBLIOGRAFIA

A B R A N C H E S, G. P., B R A S IL E IR O JÚNIOR, A. Manual da

g e r ê n c ia de co n fecção. Vol. 1. Rio de Janeiro: SENAI-DN: SENAI
- CETIQT: CNPQ : IBICT : PADCT : TIB, 1990.

A B R A N C H E S , G. P. M a n u a l da g er ên ci a de confecção. Vol. 2. Rio de

Janeiro: SEN AI/DN, SEN A I/ C ETIQ T , CNPQ, IBICT, PADC T,
TIB, 1995.

ALVES FILH O, A. G., VA NAL LE , R. M. F o rm ula çã o e re fo rm ulação

da es tr até gia de produção. In: E n con tr o N a c io n a l de E ng en h a r ia
de Pr o duçã o, 18, 1998, Niterói. Anais.... Niteró i : UFF, 1998.

BA NCO DO N O R D E S T E - Es cr itó rio Técnico de Es tu d o s Ec onôm ic os

do N ordes te- ETENE. Compet itivi dade da in dú str ia têxtil do
Nordeste. Fortaleza, dez/97. BOLETIM CO N JU N T U R A L
N O R D E S T E DO BRASIL. Recife: SUDENE, n.4, ago. 1996.

B O L E T IM C O N JU N T U R A L NORDESTE DO BRASIL. Recife:

SUDENE, n.4, ago. 1996.

CO N TR ERA S, S. S. Indústria do ves tuár io no m u n ic í p io do Rio de

Janeiro: d ia g n ó stic o e p r o p o s t a de or g a n iz a çã o do p r o c e s s o
p r o d ut iv o . Rio de Janeiro. PUC-RJ, 1989. Dis se rtação (M es tra do
em E nge nhari a de Produção). Pontifica U n iv er sid ad e Católica do
Rio de Janeiro.

DIAS, M. A. A d m in is tr a ç ã o de materiais. Ediçã o compacta. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 1988.
 128

M A CHADO, C. N o r m a s p a ra a e la b o ra ç ã o de d iss e r ta ç õ e s e teses,

F loria nópo lis: Apostila, 1995.

N OGUE IR A, J. L. S. M. M a n u a l de d ia g n ó stic o e m p r e s a r ia l. Rio de

Janeiro: CNI, 1987.

S EV ERIN O, A. J. M e to d o lo g ia do tra b a lh o c ie n tífic o . 14ed. São

Paulo: Cortêz, 1990.

T R IV IN OS, A. I n tr o d u ç ã o à p e s q u is a em c iê n c ia s so cia is. São Paulo:

Atlas, 1992.

TUBINO , D. F. O r e la c io n a m e n to f o r n e c e d o r - c l ie n te d e n tro da visão

e s tr a té g ic a do j u s t in tim e. Florian ópolis. UFSC-SC. 1994.
T e s e ( D o u t o ra m e n to em en genharia de pro duç ão ). U niver si dad e
Federal de Santa Catarina.

U N I V E R S I D A D E F E D E R A L DE SANTA M A R IA -U F S M . E s tr u tu r a da
d iss e r ta ç ã o /te s e e a p r e se n ta ç ã o g r á fic a . 4 ed. Santa Maria:
UFSM, 1995.

UNYL S/A. P ro ceso p r o d u c tiv o s dei c o n fe c c io n e s .

B arcelona/E spanha.

VIC KERY, S. K., DR ÖGE, C., M ARKL AND, R. E. D im ensions o f

m an u f a c tu rin g strenght in the furniture industry. J o u r n a l of
O p era tio n s M a n a g e m e n t, n. 15, p 317-330, 1997.
 129

ANEXO A
Q U E S T I O N Á R I O DA P E S Q U I S A

U N IV E R S ID A D E F E D E R A L DO CEARÁ

CENT RO DE TE C N O L O G I A

P E SQ U IS A SOBRE O PCP NAS I N D Ú ST R I A S DE C O N F E C Ç Õ E S

DO ESTAD O DO CEARÁ

APRESENTAÇÃO

Prezado S r .(a),

Sou p rofe s so r da U niver sida de Federal do Ceará, onde

leciono discip li nas ligadas à E n g e n h aria de Produção. Estou cursando
M est rado em E n g e n h aria de Produção na U niv ersid ade Federal de
Santa Catarina, esta ndo no momen to des en vo lven do minha disser taçã o
que ve rsar á sobre o Plan ej am en to e Controle da P rod uçã o (PCP)
usado nas in dú strias de con fe cç ões de roupas do Estado do Ceará.

A ref er ida disse rta çã o tem por base o estudo de caso, onde
ab or dará em presas de p e q u e n o /m édio/gra nd e portes sediadas no Ceará,
tendo sua em pr esa sido selecionada para colabo ra r com a citada
pesquisa.
 130

Será usado o que stionário ap res en tad o a seguir para

le v a n ta m e n to de inform aç õe s, que serão utilizadas, única e
e x clu s iv a m e n te para fins acadê micos , ficando a identidade de sua
em pr es a g uardada em sigilo, em todas as publicações que advirem
deste trabalho.

Os r es ultado s or iundos desta pes quisa têm ainda o propósito

de contrib uir com a alav ancagem do setor de con fe cç õe s do nosso
Estado.

No prim eir o m om ento, peço a VSa a gentileza de res pon der

ao questionár io. Em uma segunda etapa, m anterem os contato pessoal,
em hor ário de vossa es colha, para po ssíveis es cl are cim entos, caso
necessário.

N es te que stionár io, quando for o caso, marcar apenas uma

altern ativa, exceto quando houv er indicaç ão admitindo mais de uma
resposta.

A ntecipadam en te , agr ad eç o vossa atenção.

Prof. Sérgio José Barbosa Elias

De part am en to de E ngen haria M e c â n i c a
U n iv er sidade Fe deral do Ceará
 131

A) Dados gerais sobre a em presa

1) Razão Social:

2) Nome F a n t a s i a : ____

3) P r oduto s Produzidos:

4) Volume médio mensal de pro dução por linha de produtos:

Produ to acabado Unid ad es /M ês

5) N úm ero atual de f u n c i o n á r i o s : __

6) M er ca do Geo gráf ico em que atua:

 132

7) Prin cip ais categ or ias de clien tes (pode ser esco lhida mais de uma
alternativa):
( ) Lojas e M agazines de ter ce iro s
( )Ataca distas
( )Loja própria
( )Outras alternativas. E s pecificar quais:

8) Público-a lvo que os pro duto s da empresa pretendem atingir (pode

ser m arcada mais de uma alternativa):

( ) Classe A ( ) Classe B ( ) Classe C

9) C ategor ias de clientes a quem são des tin ad os os pro du tos (pode ser
m ar ca da mais de uma alternativa):
( ) Adulto masc ulino
( ) Adulto feminino
( ) Infantil masc ulino
( ) Infantil feminino

10) Idade da Empresa: ________________________________________

11) A unidad e da E m p r es a pes quis ad a é:

( ) Matriz ( ) Filial ( ) Estabelecim ento único

B) Visão geral do PCP da Empresa

1) Existe um órgão específico de P lan eja m en to e Controle da Pro duç ão

(PCP )?
( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo, responda às ques tões 1.1 a 1.3 seguintes:

 133

1.1) Quais as principais atr ib uiçõ es deste órgão? (pode ser mar cada
mais de uma alter nativa)
( ) Fazer a prev isã o de vendas
( ) E lab o r ar o plano de produção onde serão equacionados os
níveis de pr odu çã o, estoques, re cu rsos human os, máquinas e
inst al aç ões nec es sá rias par a aten der a de m an da prevista de
bens e serviços.
( ) Definir, a par tir do plano produtivo de longo prazo ( plano de
p r o dução ) , o que será fab ric ad o, com prado e montado.
( ) Controlar os estoq ues de matérias-p rim as.
( ) C on tr olar os es toque s de peças com pon en tes.
( ) C on tr olar os es toque s dos pr oduto s em elaboração.
( ) C on tr o la r os estoqu es de pro duto s acabados.
( ) Def inir a seq üê nc ia em que as ordens de prod uç ão serão
ex ec uta das ( s eq ü en ciam en to )
( ) E m itir e liberar ordens de compra (d o cu m en to que indica à
área de co mpras, o que deve ser adqui rido para a produção).
( ) Emitir e liberar ordens de fabricação.
( ) E mitir e liberar ordens de montagem.
( ) Co ntro lar a produ çã o por meio do levan tam en to de
indicadores de des em pen ho da produção.
( ) Outras atribuições. Especificar:
 134

1.2) A quem o PCP está subordinado:

( )Ao diretor Industrial

( ) Ao Gerente Industrial
( ) Ao Gerente de Produção
( ) Ao D iretor Geral
( ) Ao Gerente Geral
( ) Ao D iretor A dm inistr ativ o
( )Ao Gerente Ad min ist rat ivo
( ) Ao D iretor Comercial
( ) Ao Gerente Comercial
( ) Outr a subordinação. Es pecificar qual:

1.3) Quantas pessoas tra ba lham no órgão de PCP: ___________________

2) Caso a Em pr es a não pos sua um órgão específico de PCP, qual (ou

quais) ór gã os exercem suas atr ibuiçõe s? (pode ser marca da mais
de uma alter nativa)
( ) D ir etoria Industrial
( ) Gerência de produção
( ) Vendas
( ) Enge nha ria Industrial
( ) Outros. E s pecificar quais
 135

3) Como você cl as si fica o rel ac ionam en to da função P.C.P * de sua

em presa com as seguintes áreas:

* Função P.C.P significa as at rib uiç õe s que são pe rtinentes à ele,

podendo serem ex ercidas por um órgão específico ou por uma ou
mais áreas dife re nte s que ten ham por pr eoc up aç ão plan ejar e
co ntrola r o proc es so produtivo.
N e s ta pesq uis a, salvo ind ica çã o em con trário, P.C.P significa tam bé m
função P.C.P, não sendo n e ces sariam ente um órgão.

Com a área com er cial

( ) Excelen te ( ) Bom ( ) Regu lar ( ) Sofrível

Justificar:

Com a área financeira:

( ) E xcel en te ( ) Bom ( ) Regu lar ( ) Sofrível

Justificar:
 136

Com a produção:

( ) Exc elen te ( ) Bom ( ) Regular ( ) Sofrível

Justificar:

Com a en g en h a ria de produto (criação):

( ) E xcel en te ( ) Bom ( ) R eg ular ( ) Sofrível

Justificar:

Com compras:

( ) E xcel en te ( ) Bom ( ) Regular ( ) Sofrível

J u s ti f ic a r :
 137

Com manutenção:

( ) E xcel en te ( ) Bom ( ) Regular ( ) Sofrível

Justificar:

Com a en g en h a ria in dustrial ( métodos e processos):

( ) E xc elente ( ) Bom ( ) R eg ular ( ) Sofrível

Justificar:

Com recu rs os humanos:

( ) E xcel en te ( ) Bom ( ) R eg ular ( ) Sofrível

J u s ti f ic a r :
 138

C om o c o n t r o l e de q u a l i d a d e :

( ) Exc elen te ( ) Bom ( ) R eg ular ( ) Sofrível

Justificar:

4) A função PCP de sua em pr es a possui f o r t e r elacio n am en to com

outras áreas não citadas na ques tão anterior?
( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo, quais são estas áreas?

Em caso positivo, qual o nível de re lacio nam ento com cada uma delas,
dentro do crité rio usado an ter io rm en te - excelente, bom, regular,
sofrível . Just ifi car cada situação.
 139

5) A par tir de sua perce pç ão , em quais as pectos a área comercial

nece ssita m elho ra r para fa cilitar o tra bal ho da função PCP?

6) A E m p r es a trabalha:

( ) Para estoqu es com p r oduto s padro niza dos

( ) Sob es pec ifi ca çã o dos clientes
( ) Para estoque com pr od utos padron izad os e tam bém sob
esp ecif ic ação dos clientes
( ) Outra alternativa. E s p ecif icar q u a l : __________________________

7) Que tipo de L a y o u t é usado na fábrica?

( ) Linear. Os pos tos de trabalhos estão dispos tos de acordo com as

ope ra çõ es a serem realizadas, com pouca ou nen hum a f le xibilidad e
para ex ecu ção de oper aç õe s diferentes na linha.
 140

Em quais situações es pec ífi ca s este arranjo é utilizad o na fábrica?

( ) Funcional. Os pos to s de tra balho que exec utam funções

seme lhantes estão localizados em um mesmo local, for m an do seções
especializadas.

Em quais situ aç ões espec ífi ca s este arranjo é utilizad o na fábrica?

( ) Celular. Os pos tos de tra balho s ficam d isp osto s na seq üência das
operações a serem realizadas, visando a conf ec çã o de pro duto s que
possuam r oteiros de fab ricaçã o semelha ntes (família de produtos).

Em quais situ aç õe s es pec ífi ca s este arranjo é utilizado na fábrica?

( ) Fixo. O produto é produzido em um local fixo e os fa tore s de

pr odu çã o (máquina s e equ ipam en to s, matér ias- primas e oper ários) é
que se des locam até o local de produ çã o do produto.
 141

Em quais situ aç õe s es pecíf icas este arranjo é utilizad o na fábrica?

( ) Outr os tipos de layout. E s p ecif ic ar quais e em quais situações

es pec íf ic as ele é utilizado.

C) Funções de longo prazo do PCP

1) A em pr es a possui planejam ento es tr at ég ic o a nível corpor ativo?

( ) Sim ( ) Não

2) A em presa possui plano de produ çã o, onde estão eq uacionados os

níveis de p r oduç ão , estoques, recursos hu ma no s, máquinas e
in stalaçõ e s nec es sá rias par a aten der a deman da prevista?

( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo responda:

2.1) Qual a p e r iodic id a de destes planos:

( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral
( ) Mensal ( ) Outro período.
E s pecificar q u a l : ____________________________________________________
 142

3) Em term os de es tr até gia de pro du çã o, quais os crité rios de

des em penho que a em pr esa utiliza para obte nç ão de vantag ens
co m pe titivas ? Utilize a clas si fic aç ão relativa: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6,
onde seis é o mais im port an te critério e zero significa não
uti li zação deste critério pela empresa. Os pesos podem se repetir.

( ) Custo: produzir pr odu tos a um cus to mais baixo que a

co ncorrência .
( ) Qualidade: pro d u zir pro duto s com desem pen ho de qu alidad e
melhor que a concorrência.
( ) D es em penho de entrega: ter co nfiab ili dad e e vel oci d ad e nos
praz os de entreg a dos pro duto s melhor que a concor rência .
( ) Flex ibilidad e: ser capaz de reagir de forma rápida a even to s
repenti nos e inesperados.
( ) Inovatividade: ca p acid ade do sistema pro dutivo introduzi r de
forma ráp ida em seu proc es so pr odutivo nova g am a de
produtos.
( ) Não agr essão ao meio ambiente: possui um sistema de pr od uçã o
integra do ao meio ambiente.
( ) Outros. Es pecif icar quais e ponder ar :

4) Quais filosofias / té cnicas que a empr esa utiliza, com efeitos

efetivos sobre o sistema de pr odução da empresa:
( ) Ju st -in-tim e
( ) Qualidade total
( ) R eeng en ha ri a
( ) B enchm ark ing
( ) Custeio ABC
 143

) kaizen
) M enta li dade enxuta
) ISO 9000
) M a nufa tura intregada por c om putador ( CIM )
) M an ute nçã o pr od utiva total ( MPT )
) Outros. E s p ecif ic ar quais

5) A dem anda para seus p r oduto s é sazonal?

( ) Sim, para to d o s
( ) Sim, para alguns
( ) Não

Em caso afirm ativo responda as ques tões 5.1 e 5.2 seguintes:

5.1) Como ocorre esta s azonab ilidade ao longo do ano em re laçã o à

cada linha de produtos?
 144

5.2) Quais as alte rnativ a s que sua em pr esa util iz a para lidar com esta
s azonab ilidade ?

( ) M an ter a taxa de pr od uçã o cons tante, form an do estoque s na

baix a dem an da par a venda com sua elevação.
( ) Pro duzir de ac or do com a demanda, demitindo pessoal na
baix a dem anda e co n tr atan d o na alta.
( ) Tr ab al har em pa tam ar es de prod uçã o, produ zin do um pouco
acima da dem anda nos perío do s de baixa e um pouco abaixo
da dem anda nos per ío do s de alta, uti li za ndo a dife rença de
es toque gerado em um per ío do para cobrir o outro.
( ) Tentar “c o m p e n s a r ” a sazonabilid a de com des conto s no preço
de ven da nos períodos de baix a demanda.
( ) Outr as alternativas. E s pecif icar qual (quais):

6) O plano de pr od uçã o é pre pa rado utilizando-se:

( ) Técnicas matemáticas: uso de modelos m atem áticos tais como

p rogra m ação linear, simulaçã o, algoritmos, etc.
( ) Técnicas de ten ta ti vas e erro: uso de tabelas e gráficos para
vi su alizar as situações plan ejad as e decidir pela mais viável.
( ) Outra(s) alternativa(s). Es pecif icar quais:
 145

7) O plano de produ çã o é estabelecido:

( ) Para família de pr od uto s ( pro du tos com ca ra cterís ticas

comuns)
( ) P ara cada produto individualm ente

8) Como a em presa define o que irá ser produz ido nos próximos
pe ríodos?

( ) Com base nos pedidos dos clientes

( ) Com base na prev isão de vendas
( ) B asea do no pedido dos clientes e na prev isã o de vendas
( ) Outr a alternativa. E s p e c if ic a r qual:
 146

Caso a em pres a utilize prev isã o de vendas, r esp ond a às ques tões 8.1
a 8.3.

8.1) Que tipo de prev isão é usada?

( ) Qualitativa: b as ead a na opinião e no ju l g a m e n t o de pessoas

chaves, e s p e ciali zad as nos p r oduto s ou nos m er ca dos onde atuam
estes produtos.
( ) Q uantit a tiv a :b a se a d a em da dos do passado e u tilizando modelos
m a t e m á ti c o s /e s t a tís tic o s par a pr ojeçã o da demanda.

8.2) A p rev isão é feita para:

( ) Família de pro duto s
( ) P r oduto s in div id ualm ente

8.3) Quais té cnicas de p rev isão de vendas são usadas?

D) Funções de médio prazo do PCP.

1) O plano-m e st re de produção, o qual form aliza as decisões tomadas

quanto à n ec es si dad e de pro duto s acabados para cada período, é
el ab orad o com que periodicida de:

( ) Uma semana
 147

( ) Um mês
( ) Dois meses
( ) Outro período.
E s pecificar qual . ______________________

2) O plano - mestre de prod uçã o refere se a:

( ) Família de p r oduto s
( ) P r o d u to s ac abados in div id ualm ente
( ) P ara com pon en tes
( ) Outra alternativa.
E s p ecif ic ar q u a l : ______________________

3) Uma vez de finido o plan o- mestre de produção, ele:

( ) Sofre alte rações com freqüên cia

( ) .Às vezes sofre al terações
( ) R aram ente sofre al ter ações

4) Quando acon tecem altera çõ es no plano -mestre de pr odução, elas

ocorrem:

( ) F r eq ü en te m en te no início da ex ecu ção do plano

( ) F r eq ü en tem en te após algum tempo do início de exe cu çã o do
plano
( ) F r eq ü en tem en te mais no final de execução do plano
( ) F reqüentem ente a qualqu er tempo
 148

5) As alte rações no p la no-me st re de produç ão são principalmen te

devidas a:

( ) P res sões da área comercial

( ) Erros no e s ta belecim ento do plano
( ) Outr as causas. E s p e c i f ic a r quais:

6) A em presa possui a co m p osi çã o do produto final devidam en te

docum en tada, a presentando seus diver so s com pon en tes,
s ubconju nto s e conjuntos, com as quan tidad es c o nsumidas por
unidade? ( árvore ou es tr utura do produto):
( ) Sim ( ) Não

7) A em pres a possui a seq üência das oper aç õe s ne cessá rias para a

con fe cç ão das partes e do pr oduto final d e vidam ente docu men tada ?
( ) Sim ( ) Não

8) Com re laçã o ao tempo das ope ra çõ es de pr o du çã o, a empresa:

( ) Possui tod os os tempos, e os mantém atu alizad os

( ) Possui tod os os tempos, mas não são p e rm anente m ente a t u a ­
lizados
( ) Possui alguns tem pos e os mantêm atua liza dos
( ) Possui alguns tempos mas não estão p er m an en tem en te a tua­
lizados
 149

( ) Não possui os tem po s das operações

9) Como foram obtidos os tem pos das operações?

( ) Por es tim ativa

( ) Pelo tempo médio histórico
( ) Por cr onom etr agem , usando o p ro cedim ento para cálculo no
tem po padrão
( ) Por am ostra gem de tra balho
( ) Outro s meios. E s p e c if ic a r quais:

10) Como o PCP analisa a via bilidad e de at endim ento do plano-m est re
de pro dução frente à capac idad e pr od utiva disponível:

( ) B asea do na prática do “d ia - a -d ia ”
( ) C alcu land o a carga* de ocupação em cada etapa do processo a
partir do p e r f i l .de carga unitário (padrão de consumo d.o
recurso pro dutivo por unidade e por período), e com pa ra ndo
com a di sp onibilidade do recurso.
*A expr es são carga refere-se aqui p rin c ip a lm ente ao tempo consumido
pela máquina, operário ou posto de tra balho para exec uç ão do tra balho
específico.
( ) Outra alternativa. E s p ecif icar qual.
 150

E) Fu nções de curto prazo

1) É utiliza da a cl as sific ação ABC dos estoques?

( ) Sim ( ) Não

Em caso af irm ativo, qual o critério de decis ão usado para esta

clas sificação:

( ) O cus to unitário do material

( ) O consumo do material
( ) O r esu ltad o da m ultip licaçã o do custo unitário pelo consumo
( ) O tem po de demora para sua aquisição
( ) Outro critério. Especif icar qual:

2) É calculado o lote econômico de compra?

( ) Sim ( ) Não

Em caso afirm ativo, r esp on da às qu estõe s 2.1 a 2.2:

 151

2.1) Quais os fatores que são levados em co n s id e ra ç ã o para seu

cálculo:

( ) O custo de manter o estoque

( ) O custo de obter o estoque
( ) O custo de manter e o custo de obter o estoque
( ) Outro s fatores. Especificar quais:

2.2) É cal cu lad o o lote econ ôm ico de compra para todos os materiais:

( )Sim ( )Não.

E s p ecif ic ar aqueles par a os quais é calcu lado o lote econôm ico de

compra:
 152

3) E calculad o o lote eco nôm ico de fabricação?

( ) Sim ( ) Não

Em caso afirm ativo, r esp on da às ques tões 3.1 e 3.2

3.1) Quais os fatores que são levados em consid era çã o para o seu
cálculo:

( ) O custo de manter o estoque

( ) O custo de preparaç ão de uma ordem de produção
( ) O custo de m anter o estoque e o custo de prepa ração de uma
ordem de pr odu çã o
( ) Outros fatores. Especificar quais:

3.2) É calculado o lote econômico de fabricaçã o para todas as

peças/p ro dutos?

( ) Sim ( ) Não.

E s p ecif icar aqueles para os quais é calcu lado o lote eco nôm ico de
fabricação:
 153

4) Caso não utilize o lote econômico de compra, como é definida a

quan tida de de material que deve ser adqui rido a cada pedido de
compra:

5) Caso não utilize o lote econômico de fabric aç ão, como é def inida a
quan tida de que deve ser fab ric ad a em cada lote de peç as/produtos:

6) Como é def inid a a ép oca para rep or o item do es toqu e dos materiais
para produção:

( ) Ao atingir d e ter m in a da qua ntidad e de material em es toque (

ponto de pedido ou ponto de reposição) , é solicitada a
rep osi çã o do item na quan tida de preestabelecida.
( ) A intervalo fixos de tempo, é feita a verificaç ão do que
nec es sita ser reposto e é p r ovidenc iado o reabastecimen to.
 154

( ) Com base na dem an da dos pr o duto s finais, é feito o cálculo

das nece ssi dad es de suas peças e mat ér ia s- p ri m as , que são
obtidos à medida que vão sendo ne ce ssár ias para uso no
proce ss o pr odutivo (uso da lógica MRP- Material
Require m en t Planning).
( ) Outra alternativa. E s p e c if ic a r qual:

7) Caso use interv a lo s fixos ( segunda opção da questão 6), como são
def inid os estes períodos:

( ) Pela p e r io dic id a de econô m ica, a partir do lote eco nômico

previam ente calculado
( ) Nas datas dos inve ntár ios per ió dic os dos estoques.
( ) Outr a alternativa. E s p e c if ic a r qual:

8) Caso use a L ó g ica do MRP (te rceira opção da questão 6), responda
às qu es tões 8.1 e 8.2:
 155

8.1) Como o MRP é operacion alizad o:

( ) M anualme nte
( ) Total m en te por co m putad or
( ) Parte man ualmen te, parte utiliza nd o com putador

8.2) Com o MRP, como são def inidos os t am an hos dos lotes de
reposição:

( ) Lote fixo econôm ico. Sempre a mesm a quan tidad e é reposta,

usando-s e o conceito do lote econômico.
( ) Lote fixo. Sempre a mesm a q uantidade é reposta, sem o uso
do lote eco nôm ico calculado.
( ) Lote a lote. Sempre a q uan ti dade re pos ta será feita apenas
na q uanti d ade líquida n ec es sá ria do item.
( ) Per ío dos fixos. O tam an ho do lote é proje tado para atender
um determ in a do número de períod os a frente.

9) Caso seja usad o MRP com total ou alguma i nfo rm atização (o pç ões
segunda ou te rceir a da ques tão 8.1), resp on da as questõ e s 9.1 e
9.2:

9.1) O sistema MRP info rm at iz ad o é:

( ) In dependente dos ou tro s sistemas info rm at iz ad os da empresa.

( ) I ntegr ad o com alguns ou tros sistemas info rm atizados da
empresa.

E s p e c i f i c a r quais:
 156

( ) Integrad o a todos os outros sistemas in fo r m a tiz a d o s da

empresa.
( ) A em presa utiliza um sistema integr ado para to da a o r ­
gan iza çã o, no qual o MRP é um dos módulos.

9.2) Sobre o MRP informatizado:

( ) Ele foi d es en v o lv id o pela pró pria empresa.

( ) Foi adquirid o um “ paco te co m p u ta c io n a l” de uma empr esa
es pec ializa da .

10) E utiliza do es to que de segurança?

( ) Sim ( ) Não

Em caso af irm ativo, r esp onda às qu estões 10.1 a 10.4

10.1) Como o estoque de seguran ça é dimensionado:

( ) Pela prátic a
( ) Utili zando fórmulas matem áticas/ esta tíst ic as.

E s p e c i f i c a r quais:

( ) Outro critério. Especif icar qual.

 157

10.2) O es toque de segurança é usado para (pode ser marcado mais de

uma opção):

( ) P r oduto s acabados
( ) A viamen tos
( ) Peças co n f eccio n ad as na fábrica
( ) M até rias -p r im as

10.3) O tamanho do es toqu e de segurança:

( ) É pro p o rc io n alm en te maior para alguns materiais e menor

para outros.
( ) E pro p o rc io n alm en te idêntico para todos os materiais.
( ) Varia de ac ordo com sua classe A,B ou C.

10.4) Caso o tam an ho do estoque de segurança varie de ac ordo com as

classes A,B e C (terceira opção da questão 10.3), ele é:

( ) M aio r para a classe A, estando a classe B im ed iata m en te após em

tam anho , sendo a classe C a de menor tamanho.
( ) M aio r para a classe B, estando a classe A im ediatam ente após em
tam anho , sendo a classe C a de menor tamanho.
( ) M aio r para a classe C, estando a classe A im ed iatam en te após em
tam an ho , sendo a classe B a de menor tamanho.
( ) M aio r para a classe B, estando a classe C im ed iatam en te após em
tam an ho, sendo a classe A a de menor tamanho.
( ) M aio r para a classe C, estando a classe B im ediata m ente após em
taman ho , sendo a classe A a de menor tamanho.
( ) Maior para a classe A, estando a classe C im edia tam ente após em
tamanho, sendo a classe B a de menor tamanho.

11) A def in iç ão da seq üên cia em que serão ex ec utadas as ordens de

f ab ric aç ão e montagem, com o e s ta b elecim en to das datas de
início e término de cada ordem, e de quais re cu rsos (máquina s,
homens, instalaçõe s, etc.) serão us ados ( seqüe nc iam en to):

( ) E feita pelos pró prio s fu nci onár ios da pr odu çã o com o uso do
sistema Kanban.. A pr o dução é puxada*
*P rodução puxad a significa que só será p r o duzida a peça ou pro duto
quando o centro de tra ba lho à frente solicitar.
( ) É feita pelo ger en te de produç ão , obed ec en do a crité rios pró prios,
prática e bom senso, dentro do conceito de produç ão empurrada*
* Pro d u ção em purra da significa que a ordem será ex ecutada
in d ep en d en te do centro de tra balho à frente nec es si ta r daq uela peça ou
prod uto naquele momento.
( ) E feita pelo PCP, que define o prog ra m a de pr od uçã o em função
de cr ité ri os técnicos . A pr od uçã o é empurrada.
( ) Outra alternativa.
E s pecificar qual:

Caso a seq üên cia de exec uçã o das ordens de fabricaçã o e montagem
seja def inida pelo PCP - Produção em pur rada ( terceira opção da
questão 11), respon da as ques tões 11.1 a 11.4:
 159

11.1) O s eqüenciam ento é apresentado:

( ) Com o uso de um gráfico de Gantt

( ) Com o uso de relatórios indican do o que será feito em cada
pe ríod o e qual o recurso utilizado
( ) Outra alternativa.

E s p ecif ic ar qual:

11.2) O s eqüencia m ento da produç ão é feito:

( ) U tilizando um software espec ífico desenvolvid o pela pró pria

empr es a, sem integração com outros sistemas.
( ) U tilizando um software específico adquirido de uma em presa
es pecializada, sem integração com outros sistemas.
( ) Utilizando um software específico, que é um dos módulos do
sistem a integrado de info rm at iza çã o que a em pr esa possui, o
qual foi adqu irido de uma em presa especializada.
( ) Utilizando um software específico, que é um dos módulos do
sistema integ rado de info rm at iza çã o que a empresa possui, o
qual foi d e s envolvid o pela própria empresa.
( ) Sem o uso da informática.
( ) Outra alternativa. E s pecificar qual:
 160

11.3) Qual a re gr a do s eqüenciam ento utiliza da (pode ser marcada

mais de uma alternativa):
( ) P es quis a oper ac ional (uso de modelos m atemáticos de otim iza çã o)

E s p e c i f i c a r em quais situações esta regra é utilizada:

( ) Lotes serão p roce ss ad os de ac ordo com sua chegada. As ordens

que ch eg ar em prim eiro no recurso ( máquina, homem,
instalaçõ es, etc.), serão processadas primeiro, dentro do
princípio do prim eir o que entra é o prim eiro que sai - PEPS

E s p e c if ic a r em quais situações esta regra é utilizada:

 161

( ) M en or tem po de pr oce ss am en to. Os lotes serão proc es sad os de

acordo com os menores tempos de pr o c e ss a m e n to no recurso (
incluindo o tempo de pre para ç ão da máquina). A ordem que
possuir o menor tempo total de pr o c e ss a m e n to será execu tada
primeiro.

Especificar em quais situ aç ões esta regra é utilizada:

( ) M en or data de entrega. Os lotes serão pr oce ss ad os de ac ordo com

as m en or es datas de en tr eg a (som a dos tem po s de p r o cess am en to
mais as horas de pr ogra maç ão ). A ordem que po ssuir a menor
data de en trega será p r o cess ad a primeiro.

E s p e c i f i c a r em quais situações esta regra é utilizada:

( ) índice de prioridade. Os lotes serão p roce ss ad os de ac ordo com o

va lor da prio ridad e atr ibuída ao cliente ou ao produto.

E s p e c i f i c a r em q u a is s i t u a ç õ e s e s t a r e g r a é u t il iz a d a :
 162

( ) índice crítico. Os lotes são p roce ss ad os de acordo com o menor

valor da expressão: (data de entrega - data atual) / tempo de
proce ss am en to . As ordens que possuírem o menor tempo serão
proce ss ad as primeiro.

E s p ecif icar em quais situações esta regra é utilizada:

( ) ín dic e de folga. Os lotes são pr ocess ados de acordo com o menor

va lor da expressão: [data de entrega (em horas) - E tempo de
p r o cess am en to (em horas) ] / número de operações. As ordens que
possu írem men or valor serão proce ss ad as primeiro.

E s p ecif icar em quais situações esta regra é utilizada:

( ) ín dice de falta. Os lotes serão proce ss ad os de acordo com o menor

valor da expressão: Quantidad e em es to que / taxa de demanda. As
ordens que possu írem menor valor serão pr oce ss ad os primeiro.

E s p e c i f i c a r em q u a is s i t u a ç õ e s e s t a r e g r a é u ti li z a d a :
 163

( ) Regra de Johnson.

E s pecific ar em quais situações esta regra é utilizada:

( ) Teoria das R estr içõe s (OPT)

E s p ecif ic ar em quais situ aç ões esta regra é utilizada:

( ) Outra regra.

E s p ecif icar qual:

Es pecificar em quais situações esta regra é utilizada:

 164

11.4) Ao es tabelec er o se qüenciam ento das ordens, o que o PCP de

sua em presa busca p rin c ip a lm ente (m arc ar uma só alternativa):

( ) Redução do tempo médio de process am ento (lead time médio).

( )Redução do atraso médio (média das dife re nça s entre a data de
entr eg a des ejad a para a ordem e a data que será obtida com o
s e qüencia m ento)
( ) Redução do estoque em proce ss o médio
( ) Outra razão.

E s pecificar qual:

12) O PCP emite as ordens de f ab ri ca çã o das peças:

( ) Em papel
( ) Através do terminal de c o m p u t a d o r de cada setor executante,
au toriz ando a pr od uçã o ( não usa papel para a ordem ).
( ) Outra forma.

E s pecificar qual:
 165

13) O PCP emite as ordens de compras:

( ) Em papel
( ) Através de m ensagem na tela do terminal de c o m p u t a d o r para o
órgão de compras da em presa (não usa papel par a a ordem).
( ) Outra forma.

E s p e c i f i c a r qual:

14) O PCP emite as ordens de mon ta gem dos pro duto s finais:

( ) Em papel
( ) Através de men sa gem na tela do terminal de co m p u ta d o r para o
órgão de compras da em pres a (não usa papel para a ordem).
( ) Outra forma.

Esp ecificar qual:

 166

15) Antes da libera ção * das ordens de fab ric aç ão e montagem, o PCP
v erifi ca a real di sp o n ib ilid a d e de m atéria s-pri m as , aviamen tos,
etc.:
* Lib er aç ão significa aqui, au to riz ar o setor pr od utivo a iniciar a
prod uç ão do que cons ta na ordem

( ) Sim ( ) Não

Em caso neg ativo , alguma outra área da em pr es a toma esta

providê ncia:

( ) Sim ( ) Não

Em caso po sitivo , qual é es ta área?

16) O PCP possui fo rm ulár ios e p r o c e d im e n t o s para con trole e

a c o m p a n h a m e n to da pr oduçã o, no sentido de ver if icar se o que
foi pro g ra m a d o está sendo realmente executado:

( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo, respon da às ques tões 16.1 a 16.7:

16.1) Es tes fo rm ulár ios estão:

( ) Em papel
( ) In fo rm ati zados, sem o uso de papéis
( ) Parte em papel, parte in fo rm at iza dos
( ) São coletados em papel e depois é dada en trada das i nf orm aç õe s
no c om puta dor
 167

( ) Outr a alternativa.

E s pecificar qual:

16.2) Estas info rm ações de co ntro le são obtidas da produ çã o com que
periodicidade:

( ) No tem po real da oco rrê ncia (on-line)

( ) A cada hora
( ) A cada duas horas
( ) No final de cada dia
( ) A cada semana
( ) O pe ríodo varia em função do tipo de controle exercido.

Esp ecificar o tipo de co ntro le e o período respectivo:

( ) Outro período.

E s pecific ar qual:
 168

16.3)) As info rm ações de con trole são obtidas da produ çã o por meio
de apontadores:

( ) S ubor dina do s ao PCP

( ) Do pr óprio setor pr odutivo que está sendo controlado
( ) Outra alternativa.

Especific ar qual:

16.4) Que atitud es o PCP no rma lm ente toma quando são detec tado s
desvios entre o plan ejad o e o executado:

( ) R ep lan e ja a prod uç ão e busca as causas dos desvios

( ) Apenas re plan ej a a pr odução
( ) Não toma nen hum a atitude.
( ) Outra alternativa.

E s pecif icar qual:

Caso seja feito r epla neja m ento, norm alm en te, quais são as al ternativas
utiliza das par a co m pen sar o desvio de produção:

( ) H o ras -ex tr a s
 169

( ) Terc ei riza r, m andando exe cu tar os serviços nec es sá rio s por ou tra
em presa
( ) Outra alternativa.

Esp ecificar qual:

16.5) N o r m a lm e n te , as dif ere nça s o b s erv adas entre a pr odu çã o real e a

p r o g ram ad a são devidas a:

( ) Falhas de p la nejam ento da pr odução

( ) D efic iência dos setores produtivos
( ) Outras causas.

E s p ecif icar quais:

16.6) Caso o PCP busque id en tific ar as causas dos desvios real X

plan ejad o, esta iden tific aç ão e a corre spondente ação co rretiva é
tomada:

( ) Exc lu s iv am ente pelo PCP.

( ) E x c lu s iv am en te pelo setor produtivo envolvido com o problema.
( ) Pelos setores env olvidos dire ta ou indiretam en te com o problema,
excluindo-se o PCP.
 170

( ) Pelos setor es env olvid os dire ta ou indiretamen te com o problema,

incluindo-s e o PCP.
( ) Pelo PCP e o setor dire ta mente envolvido.
( ) Outra alternativa.

E s p e c if ic a r qual.

16.7) Caso a identificaç ão das causas dos desvios env olva o setor
p r oduti vo ligado ao problema, quem p artic ip a desta
identificaç ão:

( ) E x c lu s iv a m e n te o ger ente do setor produtivo.

( ) O ge ren te do setor produtivo ju n t a m e n te com seus funcionários.
( ) Outra alternativa.

E s p ecif icar qual.

17) Que tipos de informaç õe s (in dica dore s) são co letado s no

aco m p a n h a m e n to e controle da produção:
 171

18) É utilizado algum m é t o d o /té c n ic a /fe rr a m e n ta de Gestão da

Qual idad e Total no con trole e a c o m p a n h a m e n t o da produçã o?

( ) Sim ( ) Não

Em caso pos itivo, que m é t o d o s/té c n ic a s /fe rr a m e n ta s são utilizadas:

( ) Dia gram a de I sh ika wa (cau sa e efeito).

Em qual situ aç ão es pecífi ca é utilizado:

( ) Gr áfico de Pareto

Em qual situaç ão espec ífica é utilizado:

( ) Controle es ta st íst ico do processo (CEP)

Em qual situação espec ífica é utilizado:

 172

( ) Ciclo P DCA

Em qual situação es pe cífica é utilizado:

( ) Outros.

E s p ecif ic ar quais e em qual situação são utilizados:

19) A fáb ri ca utiliza o sistema Kanban?

( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo, respon da às ques tões 19.1 a 19.6:

19.1) Quais tip os de cartões Kanban existem na fábrica: (pode ser

mar ca da mais de uma alter nativa)

( ) K an ban de pr odu çã o, que é utilizado para autoriz ar a fabricaçã o

ou montagem de lotes dentro de um centro de tra balho específico.

Em quais situações es pe cífic as ele é usado na sua fábrica?

 173

( ) Kanban de requisi ção interna (ou de tra nsporte), que funciona

como uma r eq u is iç ão de materiais, au toriz and o o fluxo de itens
entre o centro de tra balho p roduto r e o centro cons um id or dos ~
itens.

Em quais situ aç ões es pecífi cas ele é usado na sua fábrica?

( ) Kanban de f orn ec ed or , o qual autoriz a o fo rn ec ed or externo da

em presa a fazer uma en tr eg a de um lote, dire ta mente no setor
pr od utivo que usará o item.

Em quais situ aç õe s es pec ífi ca s ele é us ado na sua fábrica?

( ) Outros tipos de Kanban. E s pecific ar quais e em quais situações

es pec íf ic as são usados:
 174

19.2) É utilizado um painel por ta -k anban par a sinalizar o fluxo de

m ovim enta ção e consumo dos itens?

( ) Sim ( ) Não

Em caso positivo, em quais situações es pec ífi ca s este painel é

utilizad o?

em caso neg ativo , qual a o utr a alter nativa u sada para cum pr ir esta
função e em quais situ aç õe s es pe cífic as ela é utilizada?

19.3) Que tipos de kanb an s existem na fábrica? (pode ser marcada

mais de uma alter nativa)

( ) Car tão -kan ban

( ) Kanban contene dor, onde o cartão Kanban é substituído por um
cartão afixado dire ta mente no contenedor.

E m qu a is s i t u a ç õ e s e s p e c í f i c a s e st e k a n b a n é u t i l i z a d o na sua fá b r i c a ?
 175

( ) Q ua dr ad o Kanban, onde é id en tifi ca do no chão da fábrica um

espaço pré- def in ido, ao lado do centro de trabalho. No mom ento
que este qu ad rad o estiver vazio, será pr ee nch ido com novos itens.

Em quais situ aç ões espec ífi ca s este kanban é utilizad o em sua fábrica?

( ) Painel eletrô nico, onde são usados lâm pad as coloridas par a cada
tipo de item, junto ao centro de tra balho prod utor, em
su bst it ui çã o ao cartão kanban convencional.

Em quais situ aç õe s es pecíf icas este kanban é utilizad o em sua fábrica?

( ) Kanban informatizad o, onde são empr eg ad os com puta dores para

interl ig ar ce ntros de trabalho.
Em quais situ aç õe s es pec íficas , este kanban é ut iliza do em sua
fábrica?

( ) Outr os tipos de kanbans.

E s p e c i f i c a r quais e em que situ aç ões es pe cífic as eles são utilizados:

19.4) Que sistema ka nban é utilizad o na fábrica? (pode ser marcada

mais de uma altern ativa)

( ) Sistema kan ba n com dois cartões; um de pr oduçã o e outro de

req uisi çã o (ou tra nsp orte )

Em quais situações espec ífi ca s este sistema é utilizad o na fábrica?

( ) Sistema kan ban com um cartão, onde é usado somente o cartão de
produção.

Em quais situações es pe cífic as este sistema é utiliza do na fábrica?

( ) Sistema kan ba n com fornecedores.

Em quais situ aç õe s espec ífi ca s (que tipos de mater iais) este sistema é
usado na fábrica?

19.5) Como é calcu lado o número de cartões kanban na fábrica?

19.6) Quais as pr incipais van tage ns que o sistema kanban trouxe para
o seu sistema pro du tiv o?

F) Outras in fo rm ações ligadas ao PCP

1) Qual o te m po médio par a a pr ep ar aç ão (setup)* das prin cipais

máquinas. E s p e c if ic a r a máquina, as pr incipais o p erações que
realiza e os tempos.
* Este tem po deve ser c ons id e ra do desde a parada da máquina para
troca de “ f e r r a m e n ta ” até a pr oduçã o da primeira peça de boa
qualidad e com a nova preparação.

M áq u in a Principais O per açõ es Tempo Médio de

Setup (Min)
 179

2) Qual o tem po médio dec orri do entre a emissão da ordem de

pr odu çã o e a entrega do produto no estoque de prod utos acabados
(tempo médio de proce ss o lead time):

3) Qual o giro médio dos estoque s de m até r ia s- pri m as e aviam entos?

Como ele é ca lculado?

4) A par tir de sua visão, quais os pontos fortes e fracos do sistema de

PCP de sua empresa?

Pontos Fortes:
 180

P o n to s F r a c o s :