Silas Tomás Alexandre Matsimbe

Análise do contributo do home office para o sucesso organizacional em época da Covid-19.

Estudo de caso: Rádio Moçambique, emissor provincial de inhambane (2020 – 2022)

Monografia aprovada em _____ de ______________ de 2022 como requisito parcial para

obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos pelos professores:

Prof. _______________________________

(Supervisor)

Prof. _______________________________

(Arguente)

Prof. ______________________________

(Presidente)

Maxixe, aos ___ de ____ de 2022

 iii

Indice
Lista de gráficos ............................................................................................................ v
Lista de siglas e acrônimos ........................................................................................... vi
Dedicatória ................................................................................................................. vii
Agradecimentos ......................................................................................................... viii
Resumo ........................................................................................................................ ix
Introdução................................................................................................................... 10
Delimitação do Estudo ................................................................................................ 11
Objectivos ................................................................................................................... 11
Justificativa ................................................................................................................. 11
Problematização .......................................................................................................... 13
Hipoteses .................................................................................................................... 14
CAPÍTULO I: REVISÃO DA LITERATURA ............................................................ 15
1. Conceitos básicos................................................................................................. 15
Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 15
1.1 Home ofice ............................................................................................................ 15
1.2. Desafios do home office....................................................................................... 16
1.2 Relação de emprego no trabalho Home Office ....................................................... 16
1.3 Passos para a implementação e os desafios da adoção do home office .................... 17
1.4. Productividade ..................................................................................................... 17
1.5. Satisfação ............................................................................................................. 18
1.6. Mudança organizacional ................................................................................... 19
1.6.1. Tipologias de mudança organizacionais ........................................................ 20
1.7. Resistência à mudança ...................................................................................... 22
1.7.1. Resistência à Mudança Organizacional ......................................................... 23
Comprometimento organizacional ............................................................................... 24
1.8. Comunicação organizacional ............................................................................ 27
CAPÍTULO II: METODOLOGIA .............................................................................. 28
2.1. Classificação da pesquisa quanto abordagem do problema.................................... 28
2.2. Classificação da pesquisa quanto aos objectivos ................................................... 28
2.3.Abordagem Quanto aos Procedimentos Técnicos .................................................. 29
2.4.Técnicas e instrumentos de recolha de dados ......................................................... 29
2.4.1. Inquerito por Questionário ............................................................................ 29
2.4.2. Entrevista Semi-estruturada .......................................................................... 30
População e Amostra .................................................................................................. 30
 iv

2.4.2.1. População .................................................................................................. 30

2.4.2.2. Amostra .................................................................................................... 30
Tipo de amostra .......................................................................................................... 31
2.5. Métodos e técnicas de análise de dados ................................................................ 31
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
................................................................................................................................... 32
3.2. Organograma da Rádio Moçambique (RM), emissor Provincial de Inhambane ..... 34
3.3.Perfil da pesquisa .................................................................................................. 34
3.4. Dados sobre entrevista dirigida ao gestor da Rádio Moçambique (RM), emissor
provincial de Inhambane ............................................................................................. 36
3.5. Dados sobre o inquérito dirigida aos funcionarios da Rádio Moçambique (RM),
emissor provincial de Inhambane ................................................................................ 40
3.6. Confrontação Das Hipóteses................................................................................. 47
4. Conclusão ............................................................................................................... 48
Sugestões .................................................................................................................... 49
Referências bibliográficas ........................................................................................... 50
Apêndices ................................................................................................................... 53
Anexos........................................................................................................................ 59
 v

Lista de gráficos
Gráfico 1 - Género dos Funcionários .......................................................................... 34
Grafico2 - Idade ......................................................................................................... 34
Grafico3 - Classificação das ações incorporadas pela administração .......................... 39
Gráfico 4 - Reações dos funcionários face a incorporação do regime Home office. ..... 40
Gráfico 5 - Classificação do regime home office ......................................................... 41
Gráfico 6 - Classificação do desempenho ................................................................... 42
Gráfico 7 - Classificação da produtividade ................................................................. 43
Gráfico 8 - Classificação da satisfação ....................................................................... 44
Gráfico 9 - Índice de comprometimento ..................................................................... 45
 vi

Lista de siglas e acrônimos

RM – Radio Moçambique

HST – Higiene e Segurança No Trabalho

GRH – Gestão de Recursos Humanos
TIC – Tecnologias e Informação e Comunicação
UNISAVE – Universidade Save
 vii

Dedicatória
Aos meus pais.
 viii

Agradecimentos
Em primeiro, agradecer a Deus por tudo o que tem feito por mim, em especial pelo dom
da vida, pela família, pela saúde, pelas amizades e pelo amor.

Em segundo, ao meu supervisor, dr. Rosângelo Ariosa Paúnde, pela paciência, disposição
e disponibilidade em ajudar e pelo encorajamento demonstrados durante a realização
deste trabalho.

Em terceiro, lugar agradecer aos meus pais, por me terem mostrado o mundo, pelo
carinho, pelo amor, pelos ensinamentos, e por me terem encorajado a continuar com os
estudos.

À Universidade Save – Maxixe, em especial a todos os docentes da Faculdade de

Economia e Administração e/ou do Departamento de Economia e Administração, pelo
acompanhamento, ensinamentos, paciência, partilha de conhecimentos e experiências de
vida.

Ao meu mentor o PhD Dionex Branquinho, pela paciência, conselhos e ensinamentos

compartilhados durante a realização da presente monografia.

Ao meu irmão, dr. Morais Marambe, pelos ensinamentos pomposos.

Ao dr. Crimildo Carlos Chiconela, pela pressão, pelo espírito de determinação e

compromentimento que demonstrou ao longo da pesquisa.

Aos colegas em especial, Queven Anselmo, Awambo Faisal Cane, Nelson, Payal, Priya,
Manbole, Galjope, pelas tardes e noites não dormidas discutindo assuntos relacionados
com trabalhos científicos, pelo carinho, pela força, pela explicação dada para melhor
compreensão da matéria.

Por fim, a todos os que directa e ou indirectamente me auxiliaram durante o meu percurso
académico, endereço os meus profundos agradecimentos.
 ix

Resumo
O home-office é uma modalidade de trabalho que vem crescendo nos últimos anos e, com a pandemia do
vírus da Covid-19 assolando todo o planeta, esse modelo ficou mais evidente. Milhares de pessoas que
nunca haviam desenvolvido esse tipo de actividade viram-se obrigadas a se adaptar ao novo molde: o home-
office. Diante disso, o objectivo da pesquisa foi analisar o contributo do home office em época de pandemia
na Radio Moçambique, . Para isso, foi realizada uma orientação mista, procurando o parecer do entrevistado
e do inquerido. Após a revisão literária, que forneceu a base teórica necessária, foram realizadas entrevistas
com a com o gestor de RH e um inquérito aos colaboradores, que também tiveram que se adaptar ao
trabalho remoto. Foram verificados, então as acções incorporadas pela administração na implantação desse
modelo, para dar continuidade ao trabalho desenvolvido pela instituição, bem como do alcance de
resultados, mesmo com a falta de experiência acerca do formato agora exigido pela organização. Por fim,
foi constatado que a empresa buscou a melhor forma de adaptação possível, por parte da equipe da gestão.
Palavras-Chave: Home-office. Trabalho Remoto. Gestão. Comprometimento, produtividade.
 x

Abstract
The home-office is a type of work that has been growing in recent years and, with the Covid-19 virus
pandemic plaguing the entire planet, this model has become more evident. Thousands of people who had
never developed this type of activity were forced to adapt to the new mold: the home-office. Therefore, the
objective of the research was to analyze the contribution of the home office in the time of a pandemic at
Radio Moçambique, . For this, a mixed orientation was carried out, seeking the opinion of the interviewee
and the inquired. After the literary review, which provided the necessary theoretical basis, interviews were
carried out with the HR manager and a survey of employees, who also had to adapt to remote work. The
actions incorporated by the administration in the implementation of this model were then verified, to
continue the work developed by the institution, as well as the achievement of results, even with the lack of
experience regarding the format now required by the organization. Finally, it was found that the company
sought the best possible way of adaptation by the management team.

Keywords: Home-office. Remote Work. Management. Commitment, productivity.

 10

Introdução
A presente pesquisa, tende a abordar sobre o home office, seu conributo para o sucesso
organizacional da RM em época de covid-19, este regime que ganhou mais força e
adeptos diante do cenário pandêmico causado pela Covid-19, o qual se faz sentir desde o
ano de 2020. No que tange ao isolamento social, houve a preocupação sobre a falta de
informação em relação ao vírus e a sua propagação, quanto tempo iria durar, como
prevenir a saúde dos trabalhadores e seus familiares sem prejudicar o funcionamento da
empresa. Enfim, houve o questionamento de qual seria a melhor saída da Rádio
Moçambique perante toda essa situação. Deste modo, objectivo primordial da pesquisa
é analisar o contributo do home office em época de pandemia na Radio Moçambique,
onde verificaremos o nível de productividade com este regime.

Relativamente a estrutura, este estudo possui três capítulos onde, no primeiro capítulo
faz-se uma breve revisão literária relativamente a temática do contributo do home office,
tendo como foco a questão dos beneficios deste regime e as questões relacionadas com a
productividade, comprometimento e desempenho.

No segundo capítulo, faz-se a apresentação da metodologia usada para a concretização da

pesquisa, onde é descrita o método de abordagem, as técnicas e instrumentos de colecta
de dados, a população do campo de estudo bem como a tipologia de amostragem.

No terceiro e último capítulo, é reservado a apresentação, análise e interpretação dos

dados obtidos no campo de estudo bem como a confrontação das hipóteses seguida da
conclusão e sugestões sobre a adopção de medidas e/ou acções que visam controlar as
boas práticas em matéria de higiene e segurança no trabalho.
 11

Delimitação do Estudo
O presente estudo denominado “Análise do contributo do home office para o sucesso
organizacional em época da Covid-19. Estudo de caso: Rádio Moçambique, emissor provincial
de inhambane (2020 – 2022) foi feita apartir de Abril de 2020 até Abril de 2022.

O estudo realizou-se nesse período dado que foi neste âmbito em que a organização teve que
adoptar Home office para dar continuidade ao seu funcionamento, resultado de a covid-19 ter
sido identificada como pandemia e as organizações tiveram que adoptar este novo modelo de
trabalho que se designa por Home office.

Objectivos
Objectivo Geral

 Analisar o contributo do home office para o sucesso organizacional da Rádio

Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane em época de pandemia da Covid-
19;

Objectivos específicos

 Identificar acções que foram incorporadas na administração do processo do home office

na Rádio Moçambique (RM) - Inhambane no período de 2020-2022;
 Aferir o nível de comprometimento dos colaboradores no regime home office na RM –
Inhambane;
 Medir o nível de satisfação dos colaboradores perante o regime home office;
 Verificar o nível de productividade com o regime home office;

Justificativa
O cenário pandêmico e as incertezas a ele atreladas impuseram aos mais distintos profissionais
uma urgente reorganização de suas rotinas de trabalho, exigindo, em muitos casos, novas
habilidades e técnicas para exercer sua actividade laboral na modalidade home office. Diante de
tão pouco tempo, trabalhadores viram suas residências serem transformadas repentinamente em
seus ambientes de trabalho, dividindo o espaço com familiares, modificando seus hábitos
laborais e sentindo a necessidade de uma boa comunicação e clareza do que é esperado em
relação à suas entregas no período do afastamento presencial.
 12

O desenvolvimento desta pesquisa resulta do interesse pessoal em aprofundar os conhecimentos

sobre esta área, verificando o contributo que o home office tem na empresa nesta época tão
atípica influenciada pela pandemia da Covid-19.

As novas tecnologias abrem grandes possibilidades para o mundo contemporâneo, onde

impactaram o mercado, os negócios e o ambiente de trabalho, de várias formas possíveis. Por
meio delas, a maioria dos processos e das tarefas que envolvem o dia-a-dia de qualquer empresa
foram simplificados, tornando-se mais integrados e eficientes e isso reflecte basicamente o que
verificou-se na RM com a implantação do modelo Home office.

Durante o estágio foi notável que funcionários que trabalham em home office1 possuem
tendência a super individualização do trabalho, podendo sofrer consequências como isolamento
social, profissional. No futuro pode haver mudança cultural na sociedade, com vulnerabilidade
nas relações ligadas ao trabalho e fragilidade referente ao trabalho colectivo e ao isolamento
social. A individualização das tarefas é uma consequência relevante do home office. As
actividades que habitualmente são exercidas em equipe e as rotinas em que acontecem as
relações de grupo, acabam sendo alteradas para um ambiente de comunicação electrónica,
ocorrendo, assim, menor relação interpessoal formal e informal, e causando isolamento.
No âmbito pessoal, a escolha do tema deve-se ao facto do pesquisador ser estudante do Curso
de Gestão de Recursos Humanos (GRH) com habilitações em Higiene e Segurança no Trabalho
(HST), durante as aulas das cadeiras de gestão contemporânea e comportamento e mudança
organizacional realizado no ano de 2020 ter desenvolvido interesse pela temática, e,
posteriormente se deparar com a problemática durante a realização de um trabalho de campo,
o que suscitou interesse por aprofundar seus conhecimentos sobre a temática.

No âmbito social, com base nos resultados da pesquisa espera-se o aumento do uso deste
modelo com vista a melhorar a productividade em certas empresas.

No âmbito académico, a pesquisa possibilitará a realização de pesquisas posteriores acerca de

modelo de trabalho home office nas organizações.

A pesquisa foi feita na (Rádio Moçambique, emissor provincial de Inhambane porque é o local
onde realizei o estágio na cadeira de estágio profissional.

1
Home office é uma expressão da língua inglesa que em sua tradução literal em português significa “escritório em
casa”.
 13

A escolha do período de pesquisa (2020 – 2022) foi devido a Covid-19 que assolou mais nesse
período e também foi o período que se implementou esse novo regime de home office.

Problematização
A pandemia da Covid-19 surpreendeu a todos no mundo e Moçambique não foi é excepcção.
A alta capacidade de transmissão do coronavírus, fez com que o mundo buscasse adaptar-se
rapidamente de diversas maneiras, sendo o isolamento social um dos meios mais eficazes
indicado pelos legistas da saúde. Não obstante, milhões de trabalhadores viram seus empregos
e trabalhos impactados, precisando estes de se ajustar a uma nova forma de prossecução
contínua das actividades profissionais.

A necessidade de maior flexibilidade já fazia parte da estratégia organizacional da Rádio

Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane, seja na busca de maior vantagem
competitiva, inovação na gestão de pessoas ou simplesmente para uma maior autonomia e
polivalência do trabalhador. O desenvolvimento e difusão das tecnologias da informação e
comunicação (TIC) intensificaram ainda mais as formas de flexibilização do trabalho, dando
maior acessibilidade para que as pessoas pudessem trabalhar de qualquer lugar. Entretanto, as
modalidades de trabalho remoto, o home office se destaca como uma das mais populares,
principalmente no actual contexto pandêmico. Neste sentido, a Rádio Moçambique (RM),
emissor provincial de Inhambane, adoptou a modalidade home office para flexibilizar as
actividades.

Com a pandemia, o home office tentou trazer maior flexibilidade de horários para os
funcionários na melhoria da productividade e qualidade do trabalho e na redução do tempo de
deslocamento. Outrossim, verifica-se que na modalidade home office o controle e a supervisão
é superficial e o funcionário tem maior autonomia, abonando o controle da sua jornada,
estabelecendo maior liberdade aos colaboradores.

No âmbito do estágio na Rádio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane,

verificou-se que alguns trabalhadores apresentavam inquietações laborais devido a longas horas
de trabalho, falhas contínuas no sistema tecnológico no processo de envio e produção de
trabalhos, trabalho excessivo. Ademais, verificou-se ainda que alguns gestores reclamavam que
já não tinham o controle dos seus colaboradores devido a esse novo regime imposto pela Covid-
19 o que nos conduziu a seguinte pergunta de partida: Qual foi o contributo do home office
para o sucesso organizacional em época da Covid-19 na Rádio Moçambique (RM),
emissor provincial de Inhambane, no período compreendido entre (2020-2022)?
 14

Hipoteses
H1 – O home office contribuiu postivimante para o sucesso organizacional da Rádio
Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane, na medida em que houve alta
productividade devido á maior flexibilidade de horários e consequentemente maior autonomia
na organização e execução do trabalho, economia de tempo e diminuição de chances de atraso.

H2 – O home office contribuiu negativamente para o sucesso organizacional da Rádio

Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane, na medida em que houve baixa
productividade devido à redução de cobrança e feedback da gerência, isolamento social,
distração com assuntos domésticos, aumento do fluxo de trabalho, ou mesmo estresse gerado
por cobranças contínuas e incisivas.

H3- No âmbito organizacional, o home office não possuiu influência sobre o sucesso
organizacional visto que a sua implementação não trouxe efeitos no que tange a productividade
na organização.
 15

CAPÍTULO I: REVISÃO DA LITERATURA

1. Conceitos básicos

Gestão de Pessoas
O processo de gestão de pessoas atinge não somente o departamento de recursos humanos, mas
toda a empresa, impactando nos recursos financeiros, patrimoniais e de produção. Este processo
torna os departamentos da empresa interdependentes. Dai que Chiavenato, (2005) afirma que:

Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em actividades como
recrutamento, entrevistas, selecção e treinamento. (pág. 9)

Entetanto, o processo de gestão de pessoas para Chiavenato2 é um conjunto integrado de

processos dinâmicos e interactivos que compreende seis processos básicos: processo de agregar
pessoas, processo de aplicar pessoas, processos de recompensar pessoas, processo de
desenvolver pessoas, processos de manter pessoas e o processo de monitorar pessoas.

1.1 Home ofice

Home office é uma expressão da língua inglesa que em sua tradução literal em português
significa “escritório em casa”. Mas não quer dizer que a residência do profissional será
obrigatoriamente seu local de trabalho, mas sim o local que achar adequado, sendo fora da
infraestrutura da empresa.
Home office, uma das modalidades de trabalho, é todo e qualquer trabalho intelectual, realizado
em casa, com a utilização de tecnologias (computadores, tablets, smartphones, usando internet,
banda larga, telefonia fixa e/ou móvel) que permitam receber e transmitir informações, arquivos
de texto, imagem ou som relacionados à actividade laboral (Sobratt, 2020, p. 07)

Froehlich e Taschetto (2019) definem o home office da seguinte forma:

O home office caracteriza-se como uma forma de trabalho flexível, decorrente das evoluções
tecnológicas que aconteceram ao longo dos anos. Estas evoluções, como o desenvolvimento e
o uso frequente da Internet, proporcionaram uma nova forma de desenvolver o trabalho, tanto
para as organizações, quanto para os trabalhadores (p. 3).

Portanto percebe-se que o home office é uma forma inovadora de trabalhar, embora não seja
novidade no mercado de trabalho. Pode ser entendido como trabalho remoto, trabalho à

2
Chiavenato (2005, p. 9)
 16

distância ou escritório em casa, sem a necessidade de estar fisicamente na empresa, é fruto das
novas tecnologias e também das novas formas de administração. Assim sendo o conceito de
Froehlich e Taschetto é mais relevante para a nossa pesquisa pois ele faz um olhar holístico na
sua definição pois alberga o individuo e a organização.

1.2. Desafios do home office

Em tempos de pandemia, um dos grandes desafios que se enfreta é o isolamento social, mas
que tem sido utilizado para evitar o contacto social e assim diminuir a proliferação do vírus
Covid-19. Por meio do home office é possível respeitar essa medida sem comprometer as
actividades das empresas de tecnologia. Mas surgem outros desafios e a necessidade de
enfrentá-los da melhor maneira possível.
Um dos maiores desafios encontrados no trabalho remoto está relacionado à saúde. Segundo
Castells e Cardoso (2005):
Na sociedade de informação, precisamos agora de ações que nos ajudem a melhorar a nossa
saúde física e o nosso bem-estar, mas que não sejam paternalistas no que diz respeito à liberdade
de as pessoas poderem escolher qual o estilo de vida que querem levar (p. 364).

Com relação à saúde, as empresas devem oferecer treinamentos sobre as regras de ergonomia
durante o home office para evitar doenças de trabalho, apesar de que à distância torna-se mais
difícil de monitorar se o funcionário está cumprindo ou nãos as normas de saúde e segurança.
Para Castells e Cardoso (2005):
Passamos cada vez mais tempo sentados, em posições incorretas, a consumir informação.
Embora o trabalho ligado à informação não seja fisicamente tão exigente quanto o trabalho
industrial, provoca um stress diferente, através de posições de trabalho estáticas (o aumento do
teletrabalho a partir de casa tornou necessário que se desse uma especial importância à
ergonomia não só nas empresas, mas também nos lares). A situação é ainda agravada pelo hábito
crescente de as pessoas passarem o seu tempo livre num mundo virtual estático (computador,
televisão, jogos virtuais, etc.) (p. 364).

1.2 Relação de emprego no trabalho Home Office

Após o conceito de trabalho home office estar nítido, bem como o que é e quando existe a
relação de emprego, passamos a analisar como se dá a relação de emprego nessa modalidade.
Apesar desta modalidade de trabalho ser realizada a distância da empresa, existe uma maneira
de fiscalizar ou monitorar a realização das actividades desenvolvidas pelo profissional por
meios telemáticos. Esse monitoramento pode ser com base no horário de trabalho estabelecido
 17

pela empresa, no qual o funcionário deve cumprir rigorosamente, ou pela entrega de

actividades, com base em metas e entregas.
Não podendo deixar de abordar um facto extremamente importante na relação de emprego que
é quando o empregado realiza suas actividades em home office e não existe um horário fixo de
trabalho, ou seja, o empregado realiza suas actividades por demandas, metas ou entregas, este
trabalhador não recebe horas extras eventualmente laboradas.
Sendo assim, como não existe horário de trabalho a ser seguido, subentende-se pela inexistência
de horas extras laboradas, ou seja, isso pode significar que o funcionário pode trabalhar mais
horas por dia, ou menos horas por dia, dependendo, exclusive, de seu desenvolvimento
professional.
Por outro lado, se a empresa realiza o controle de jornada do empregado, as horas extras
eventualmente laboradas devem ser computadas e pagas normalmente ao trabalhador.

1.3 Passos para a implementação e os desafios da adoção do home office

O início do planejamento do home office se dá por meio de levantamento do que existe no
ambiente de trabalho, da necessidade do cuidado com a família, do que é feito no horário vago,
do tempo de deslocamento, entre outros aspectos. Sabe-se que cada empresa é diferente da outra
e cada segmento de mercado possui características peculiares. A cada dia surgem também novas
tecnologias no Mercado e novas ferramentas. Diante disso, não se pode dizer que existe um
método pronto para a implementação do home office. Como ainda é um fenômeno emergente,
não há uma metodologia única para a sua implantação (Brik, 2013).
Para iniciar a implementação do projecto, as empresas contratam facilitadores externos para
coordenar estudos com os colaboradores e gerentes que participarão dele.

1.4. Productividade
Segundo Capul e Garnier, (1996) productividade é definido genericamente como uma relação
entre os bens produzidos e os factores utilizados na sua produção, designadamente, tempo,
trabalho, matérias-primas, e significando a quantidade de produto, enquanto resultado do
processo de produção, que é gerada por uma unidade de factor produtivo, isto é, a relação entre
o que se obtém por unidade económica (factor, organização, região, país) e os recursos que essa
produção consumiu ( p. 363).

Para Satt; Cristello ( 2009 citado em Neto) a palavra productividade pode ser empregada em
diversas situações, no entanto possui um único objectivo comum: de estar relacionada ao
rendimento de trabalho; e esse rendimento, portanto, ligado a inúmeras questões, sendo uma
delas ressaltada como a qualidade de vida do colaborador. O grau de interesse que os
 18

funcionários empregam em suas actividades executadas, podem ser resumido em qualidade e

quantidade, tornando-se estes papéis fundamentais para que o rendimento de uma organização
vista sistematicamente possa ser atingida.
Relativamente a produtividade segundo os autores supracitados é um conceito que tem algo de
intuitivo, dado que a lógica que está subjacente à gestão de qualquer tipo de sistema é, em
princípio, a da optimização da eficiência, o que se traduz parcialmente numa melhoria da
productividade.
Segundo Sousa (1990) melhorar a produtividade é colher benefícios sem incorrer em custos é
combinar de uma forma tal os recursos envolvidos que daí resulte um aumento do output3
resultante sem acréscimo de inputs4.
Na lógica do autor podemos declarar que a productividade é o grau de eficiência na utilização
de recursos. A sua natureza algo intuitiva, decorre do elevado grau de subjectividade a que as
variáveis utilizadas na mensuração da produtividade estão sujeitas, pelo menos no respeitante
à fixação de pressupostos, pelo que, tais dificuldades de mensuração acabam por estar
intimamente relacionadas com as próprias características sistémicas das organizações.
Para Neto (1999, citado em Satt; Cristello, 2009) a produtividade só será alcançada se os
integrantes de uma organização rentabilizarem ao máximo seus recursos, ou seja, se as
organizações não cederem recursos principalmente ao capital humano, não atingirão a
lucratividade que seria o objectivo sistemático de uma organização, bem como obteriam
colaboradores totalmente insatisfeitos e sem motivação nenhuma para executar suas
actividades.

1.5. Satisfação
Locke (1969, p. 302 cit em Zanelli et. Alli 2004), definiu a satisfação no trabalho como “um
estado emocional, positivo ou de prazer, resultante de um trabalho ou de suas experiências”
definição que tem, ainda hoje, impacto importante para o conceito. Desta forma, o homem usa
de sua bagagem individual de crenças e valores para avaliar seu trabalho e essa avaliação resulta
num estado emocional que, se for agradável produz satisfação e, se for desagradável, leva à
insatisfação. Portanto, satisfação no trabalho é uma variável de natureza afetiva e se constitui
num processo de avaliação das experiências no trabalho.

Segundo Satt (2009, p. 221), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como
as pessoas se sentem em relação ao seu trabalho, seja no todo, seja em relação a alguns de seus

3
Output é uma palavra de origem britânica que em tradução literal significa (saida)
4
Inputs é uma palavra de origem britânica que em tradução literal significa (entrada)
 19

aspectos. “É o quanto as pessoas gostam do trabalho delas”. Dessa forma, é necessário que a
organização possa entender a satisfação do empregado como os valores, atitudes e objectivos
pessoais que precisam ser identificados, compreendidos e estimulados para que estes consigam
sua efetiva participação na empresa.

Deste modo, a satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição, devido à

diversidade de seus aspectos, e por se tratar de um estado subjectivo, o que dificulta sua
conceituação, podendo variar entre os indivíduos ou na própria pessoa, de acordo com
diferentes circunstâncias e ao longo do tempo.

1.6.Mudança organizacional

De acordo com Lima e Bressan (2003), definem a mudança organizacional como sendo
qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais (pessoas, trabalho,
estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter
consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou
sustentabilidade organizacional.
E em contrapartida Robbins (1999), conceitua como actividades intencionais, proativas e
direcionadas para a obtenção as metas organizacionais.

Neste sentido referir que a definição de Lima e Bressan (2003), é mais abrangente visto que
avalia a mudanca como sendo uma alteração nas componentes organizacionais.
Deste modo, a mudança organizacional é entendida como a alteração nas rotinas de trabalho e
nas estratégias que afetam toda a organização, tem merecido particular atenção na literatura e
cativado o interesse dos actores organizacionais
Silva (1999), afirma que vivemos uma mudança de época, e não uma época de mudanças, em
resposta as profundas alterações que vêm ocorrendo desde o final do século passado na estrutura
social. Rondeau (1999), sugere que as organizações mudam devido às alterações sofridas, ao
longo do tempo, na maneira de se pensar gestão. Este facto se dá tanto pelo surgimento de novos
modelos e ferramentas de gestão, quanto pela própria evolução que vem ocorrendo nas
correntes de pensamento em administração e gestão de empresas.
Wood Jr, Curado & Campos (1994), reforçam essa corrente de pensamento. Segundo os
autores, as mudanças que estão ocorrendo no campo organizacional agora são bastante
diferentes das mudanças que ocorreram no passado, onde se predominava um padrão
confortável de continuidade. A teoria actual, que trata da mudança organizacional, acrescenta
a existência de alguns factores.
 20

a mudança é um processo complexo, ou seja, pode ser planejada ou simplesmente acontecer.

Entretanto as mudanças nas estruturas das organizações podem ser interpretadas de duas
maneiras: a mudança não planeada e a mudança planejada ou estratégica. No processo não
planejado, a organização procura manter-se no curso, ou seja, solucionando problemas à medida
que aparecem. Já a mudança planejada ou estratégica, procura atingir um objectivo
estabelecido, incorporando esse objectivo aos membros da organização.
A mudança incremental refere-se a componentes específicos da organização, com a
particularidade de se realizar no contexto da actual concepção estratégica, do tipo de
organização e dos valores predominantes. Exemplos dessas mudanças são as reformulações de
estruturas, introdução de nova tecnologia e alteração nas práticas de administração de pessoal.
Ao contrário, as mudanças estratégicas reforçam o objectivo de modificar a organização como
um todo.
Portanto, as mudanças estratégicas redefinem o quadro de referência básica, incluindo a própria
estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situações, valores que
conceberam a organização.
Rondeau (1999), acrescenta que na categorização de mudanças organizacionais, o facto de elas
se constituírem de forma reactiva ou antecipatória. A forma reactiva corresponde a mudanças
que são respostas a pressões que se manifestam na organização, podendo expressar-se através
de uma crise de desempenho.

Contrariamente, as de natureza antecipatória correspondem a mudanças que resultam de uma

análise de cenários futuros que a organização irá enfrentar, não sendo, simplesmente, uma
resposta a eventos contemporâneos. Portanto a mudança antecipatória, é fundamental a
participação da alta direcção da organização, por ser parte essencial do processo de elaboração
da visão antecipatória das necessidades de mudança (Acuña e Fernández, 1995).

1.6.1. Tipologias de mudança organizacionais

Incrementais Estratégicos
Antecipatórios Sintonia Reorientação
Reativos Adaptação Recriação
Fonte: Adaptado de Acuña e Fernández (1995).

As mudanças incrementais e antecipatórias denominam-se sintonia, correspondem a

modificações em estruturas específicas da organização e ocorrem com antecipação de eventos
futuros. As mudanças incrementais que se iniciam de forma reactiva denominam-se adaptação.
 21

As mudanças estratégicas e antecipatórias são de reorientação e, por último, as estratégicas,

mas reactivas são de recriação (Acuña e Fernández, 1995).

Entretanto as mudanças antecipátorias e incrementais que denominam-se sintónia são aquelas

que ocorrem através de um planeamento estrátegico da organizacão através da previsão.

Na mesma lógica, Acuña e Fernández (1995), chamam a atenção para as mudanças de recriação.
Segundo os autores elas são mais arriscadas porque se iniciam em situações de crise e, o tempo
constitui-se uma variável de restrição. Essas mudanças são consideradas complexas, pois quase
sempre envolvem transformações em valores básicos da instituição, as quais provocam
resistências por parte das pessoas. Para o sucesso desse tipo de mudança é necessário substituir
executivos da alta direcção, não muito raro por pessoas de fora da organização.

Para tanto, Acuña e Fernández (1995), afirmam que as mudanças de reorientação estão
associadas a experiências de sucesso. A folga relativa de tempo que se dispõe permite o
planejamento da mudança, a formação de coalizões e a potencialização da capacidade das
pessoas para que trabalhem eficientemente na nova organização. A folga de tempo, também
permite que a alta direção possa redefinir os valores essenciais de acordo com a nova estratégia,
a nova estrutura e os novos processos. É necessário perceber que essas mudanças de
reorientação são perigosas na medida em que as definições antecipatórias do futuro podem ser
invalidadas em ambientes altamente mutáveis.

Para Robbins, et al (2010), nenhuma empresa encontra-se em situação estável hoje em dia. Até
mesmo as organizações tradicionalmente estáveis, como as que ocupam uma fatia do mercado
dominante em sua área, devem mudar e, em alguns casos radicalmente.

Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do

ambiente, dos indivíduos e da organização. Sendo assim, identificar variáveis do contexto que
estariam provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma
vantagem para os gerenciadores da mudança, na medida em que conhecimento poderia permitir
o manejo e a implementação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e sua chance
de sobrevivência (Rondeau 1999).

Seguindo a perspectiva de Robbins, et al (2010), para que uma empresa sobreviva, ela precisa
estar apta a responder às mudanças impostas pelo ambiente em que se encontra. Quando o
governo lança novas leis, quando a concorrência inova com um novo produto ou serviço,
quando alguns insumos, essenciais para uma dada produção, saem de circulação ou quando
 22

qualquer outra mudança desta natureza ocorre, a organização precisa responder a essas
mudanças impostas pelo novo cenário.

Deste modo, podemos concluir que as empresas não são estavéis mas sim dinâmicas e devem
estar sempre preparadas para alguma mudança seja no âmbito interno, como no externo, porque
com a globalização a questão de mudanças sempre acontecem, muitas das vezes de maneira
kamikaze5

1.7.Resistência à mudança

Alvin Zanderapud Bortolotti et.al (2010) define que resistência à mudança é qualquer
comportamento que tem como intuito proteger um indivíduo dos efeitos de uma mudança real
ou imaginária. Nos dias actuais em que as organizações são obrigadas a se submeter às
mudanças em seus vários aspectos, a resistência a este fenômeno é natural.

A resistência à mudança é um fenômeno psicológico entre alguns empregados, gerentes e

executivos acostumados há muitos anos a fazer o mesmo tipo de trabalho nas mesmas condições
e recusam-se por todos os meios possíveis as inovações que são oferecidas, mesmo se estas
mudanças podem ser boas para eles (Rondeau ,1999).

Segundo Bortolotti (2010) a resistência à mudança é uma resposta natural dos seres humanos,
logo, faz sentido que seja aceita e gerida pelos gestores, no entanto, não como um problema
que se apresenta frequentemente em várias literaturas desta área do tipo: “como eliminar a
resistência, mas sim procurar identificar suas causas e utilizar a resistência como beneficio para
a mudança”. A fim de implantar uma mudança bem sucedida, é indispensável que os gestores
da organização levem em consideração a identificação e gerenciamento da resistência dos
indivíduos com a intenção de controlar e diminuir este fenômeno.

Deste modo, referir que a resistência é algo intrínseco que advém de uma mudança que pode
ocorrer na vida ou na organização, a resistência é bem visível no processo de mudança
organizacional, e é ainda mais visível quando a resistência é grupal.

Na mesma perpectiva de Bortolotti (ibid) as manifestações de resistência podem ser

identificadas individual ou colectivamente de forma activa ou passiva. As manifestações de
resistência podem ocorrer individualmente quando associada a um único indivíduo e
colectivamente quando é manifestada através de um grupo de indivíduos. A resistência activa

5
Kamikaze- é um substantivo masculino e feminino para quem tem tendências suicidas, quem age
impensadamente. Em outras obras signifa algo impensando.
 23

se opõe activamente a uma ação, sendo contrária a resistência passiva, que apresenta
comportamento de oposição mais sutil e menos directa. Na forma activa, encontramos a recusa,
críticas, reclamações e sabotagem, enquanto em sua forma passiva, notamos o status quo,
pequenos rumores e mais lentos.

Em sua revisão crítica da literatura, Hernandes e Caldas (2001) defendem uma proposta de
resistência às mudanças orientada para o indivíduo, contrapondo a massa de modelos
apresentadas sobre o tema. Seu modelo é baseado na percepção individual, tendo em vista que
cada indivíduo tende a ser motivado ou estimulado por factores diferentes. Pode-se definir
percepção como o processo pelo qual um indivíduo selecciona, organiza e interpreta os
estímulos com o objectivo de formar representações significativas e coerentes da realidade
(Schiffman e Kanuk, 1991).

1.7.1. Resistência à Mudança Organizacional

É facto que a mudança é consequência natural da evolução, e esta ainda causa temor nas
organizações, dado aos impactos causados e à resistência gerada. Entretanto “uma das
descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de
pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança”. (Robbins, 2002, p. 531).
Para confirmar esta idéia Moura (2002, p. 32) enfoca que “O processo de mudança faz aflorar
forças de integração e desintegração, que se não neutralizadas, provocam resistências à
mudança do status quo”. Herzog (1973, cit. em Rossi, 2000), salienta com muita propriedade
que:

A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento

humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando
alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com
sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de
motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas
mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva. (p. 36).

Para este autor, a resistência às mudanças não é advinda somente por parte das pessoas a nível
individual, a própria organização também resiste. As questões culturais, sejam elas
organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, em função de que as transformações
poderão afetar diretamente o “equilíbrio”, ou o status quo, mantido até então. A cultura
 24

organizacional tem fundamental relevância no que tange a resistência e segundo Fleury ( citado
por Fischer 2001):

Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos

simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, e construir a identidade
organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim como ocultam
e instrumentalizam as relações de dominação. (p. 38).

Para Robbins et al (2010), a resistência à mudança pode ser positiva se for enveredada a
discussões abertas e ao debate. Esse diálogo torna-se preferível diante da apatia e do silêncio, e
podem indicar que os membros da empresa aderiram ao processo, oferecendo aos agentes da
mudança a oportunidade de explicar seus esforços na elaboração das mudanças.

Na maioria das vezes, a resistência à mudança não aparece de forma padronizada. Segundo
Robbins et al (2010), ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência
se apresenta de forma aberta e imediata, ou seja, existem protestos, diminuição do ritmo de
trabalho ou ameaças de greve, torna-se mais fácil à administração, por parte dos gestores, a
abordagem da mudança na organização.

Apartir dos pressupostos acima a Resistência a mudança.não é apenas negativa mas sim pode
também ser positiva se houver democracia no e constantes debates no processo da mudança

O desafio de trabalhar a resistência encontra-se nos casos em que ela aparece de forma implícita
ou protelada. Os traços da resistência implícita são sutis, ou seja, podem se apresentar como
perda de lealdade à organização, perda da motivação, aumento dos erros, aumento do
absenteísmo, principalmente por “questões de saúde” e, portanto, de difícil identificação pelos
agentes da mudança. As ações proteladas podem dificultar a ligação entre a fonte da resistência
e a reação à mesma, aparecendo apenas após dias, meses ou anos (Robbins et al, 2010).

Comprometimento organizacional
O termo comprometimento, segundo Zanelli (2004), “refere-se ao relacionamento de uma
pessoa com outra, com um grupo ou organização”. Pessoas comprometidas buscam se engajar
em determinadas actividades, de forma que criam vínculos com a organização(p. 313)

O comprometimento pode ter uma relação directa com a satisfação no trabalho, por isso é um
aspecto de grande interesse das empresas, que acreditam que a satisfação está directamente
ligada a factores como a melhora de produção. Da mesma forma que a satisfação, o
comprometimento é uma característica que quando presente no indivíduo tem relação directa
 25

com o absenteísmo, a rotatividade e o desempenho no trabalho, assuntos estes de grande

interesse das organizações.

A identificação do empregado com a organização, segundo Schiffman e Kanuk (1991, p. 126),

“é o grau em que o empregado se vê na organização e deseja dela continuar activamente
participando. Como uma forte força magnética atraindo mutuamente dois objectos metálicos,
representa uma medida de vontade do empregado de permanecer na empresa no futuro”. Assim
também é o comprometimento.

Segundo Zanelli (2004,), diz que:

O termo comprometimento é largamente usado de modo popular quando alguém se refere

ao relacionamento de uma pessoa com outra, com um grupo ou organização. Na língua
portuguesa, a palavra expressa uma acção ou acto de comprometer-(se), sendo que o
próprio ato de comprometer revela a idéia de obrigar por compromisso (p. 313)

Bastos (1997, p. 29), apresenta a seguinte conceituação para o termo: “comprometer-se

significa sentir-se vinculado a algo, a ter o desejo de permanecer naquele curso de acção”.

Portanto percebe-se que diante dessas conceituações, percebe-se que o comprometimento é um

elemento crítico intrínseco à personalidade do empregado, com vistas a engajá-lo num caminho
de acções que queira seguir, a fim de conseguir enfrentar as turbulências do campo profissional.

Cultura

Para entender o conceito da palavra cultura, Horton e Hunt (1980), já explicava que a cultura é
entendida como tudo o que pode ser socialmente aprendido e disseminado pelos integrantes de
uma determinada sociedade. O indivíduo recebe cultura como parte de uma herança social e,
por sua vez, pode moldá-la, adaptá-las as mudanças, e ao seu tempo assim tornando uma
herança entre gerações vindouras. Sendo dessa maneira, tudo aquilo que é aceito e repassada
pelas pessoas através de suas vivências, experiências e tradições.
Nas organizações não é muito diferente do que se pode entender na sociedade, a cultura é como
um modelo de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptação (externa) e integração
(interna). Uma vez que tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados
válidos, tais pressupostos são ensinados aos demais membros da organização como a maneira
certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
 26

A cultura organizacional é definida por Schein (1985) como:

o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros
como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (p. 6).

Segundo Migueles (2006), quando se fala em cultura de empresa, na realidade fala-se de todo
um modo de agir que se cristalizou ao longo dos anos, criando inúmeras soluções para dar foco
na produção e não nos intangíveis, como a marca e a estratégia, por exemplo.

Assim, para Chiavenato (2000), a cultura organizacional pode ser encarada de acordo com duas
vertentes básicas. A formal, que assenta nos múltiplos órgãos que a compõem, nos cargos
desempenhados pelos seus membros, na hierarquia da autoridade e responsabilidade dos
mesmos, nos objectivos, nas estruturas e tecnologias postas à disposição da organização. A
vertente informal assenta nos grupos informais que se desenvolvem no seu interior, com
interesses similares ou antagónicos, as atitudes e comportamentos assumidos, manifestando
percepções favoráveis ou desfavoráveis, as normas de trabalho que grupos distintos podem
assumir, independentemente das definidas institucionalmente, as quais poderão favorecer ou
não a organização como um todo e, finalmente, os padrões de liderança, conferindo autoridade
informal e como contra poder.

Para Migueles (2006) cultura organizacional pode ser compreendida como um mecanismo de
coordenação informal, com forte impacto sobre os custos de transação internos e externos à
empresa. Quando bem gerida, pode estruturar a criação e a manutenção de activos intangíveis,
como diferenciais que a empresa pode construir na relação com seus stakeholders. A cultura
fornece informações de maneira informal a cada membro da empresa, permitindo que
compartilhem um modo comum de perceber desafios e compreendam, de forma ordenada, os
objetivos em relação aos quais precisam devotar energia prioritariamente.

Nesta senda, podemos definir a cultura organizacional como um conjunto de valores nucleares,
normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa
organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização.

Sendo assim, em consonância com o pensamento de Schein (1991), podemos afirmar que a
cultura cumpre nesta óptica uma função integradora e equilibradora. Sendo entendida como
uma tradição é transmitida através da socialização organizacional. Os processos sociais nas
 27

organizações são encarados numa vertente consensualista e testamentária, pendendo para o

equilíbrio e a ordem.

Podemos deste modo, constatar que o autor mostra algumas reticências em integrar o conflito
no seio das organizações como génese e expressão da cultura.

Certo é que a cultura não é um atributo do indivíduo mas sim de grupos. É algo que é
apreendido, compartilhado, padronizado e que se enraíza no simbolismo das suas manifestações
fenomenológicas cujo significado desempenha uma função integradora e adaptativa no seio da
organização.

1.8.Comunicação organizacional

Para o Fernandez (2003), a comunicação organizacional pode ser vista como um conjunto de
técnicas e atividades que buscam facilitar o processo de comunicação nas organizações através
da comunicação interna, da comunicação externa, das relações públicas, da publicidade e da
propaganda institucional.

De acordo com o supracitado a comunicação organizacional é mais focada na comunicação

integrada e estratégica, com ênfase nos aspectos institucionais do processo

A comunicação organizacional é aquela que dentro de um sistema econômico, político, social

ou cultural se dá à tarefa de resgatar a contribuição ativa de todas as pessoas que operativa e
tangencialmente buscam abrir espaços para a discussão dos problemas da empresa ou
instituição, esforçando-se por lograr soluções coletivas que beneficiam ao sistema e que o
tornam mas produtivo. A comunicação organizacional inclui três dimensões: a comunicação
institucional ou corporativa; a comunicação interna; e a comunicação mercadológica
(marketing e publicidade) (Rebeil & Corella, 2000, p. 177).

O ponto de vista deste autor contempla uma visão ampla e social da comunicação nas
organizações, entendendo-a como processos, mensagens e redes e analisando sua gestão por
meio da cultura e identidade organizacional.
 28

CAPÍTULO II: METODOLOGIA

Neste capítulo traremos a tona os métodos, os caminhos, procedimentos e técnicas pelos quais
se desenvolveu-se a pesquisa.

Marconi e Lakatos (2003), define o método como a observação sistemática dos fenómenos da
realidade através de uma sucessão de passos, orientados por conhecimentos teóricos, buscando
explicar a causa desses fenómenos, suas correlações e aspectos não-revelados.

2.1. Classificação da pesquisa quanto abordagem do problema

A presente pesquisa é de natureza qualitativa e quantitativa. Nesse contexto, Minayo (2002), “a
pesquisa qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,
valores, atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações dos processos e
dos fenómenos que não podem ser reduzidos a operacionalização de variáveis” (p.79).

Trata-se também de uma pesquisa quantitativa, que segundo Prodanov e Freitas (2013), “a
pesquisa quantitativa considera tudo que pode ser quantificável, o que significa traduzir em
números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas” (p. 69). Portanto, o uso desta pesquisa tem como objectivo expressar de
forma quantitativa as ideias obtidas a partir das respostas colhidas através do questionário por
ínquerito.

2.2. Classificação da pesquisa quanto aos objectivos

É uma pesquisa exploratória que, para Prodanov e Freitas (2013), “a pesquisa exploratória
possibilita a definição e a delimitação do tema da pesquisa, orienta a fixação dos objectivos e a
formulação das hipóteses e assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos
de caso” (p. 52).

Trata-se também de uma pesquisa descritiva, Santos (2017), “define o tipo de pesquisa
descritiva como desenvolvida em três etapas: selecciona-se uma amostra significativa, aplicam-
se questionários ou formulários, ou entrevistam-se directamente os indivíduos; os dados são
então tabulados e analisados quantitativamente, com o auxílio de cálculos estatísticos” (p. 29).
Portanto, esta pesquisa irá permitir a descrição da informação recolhida dos funcionários da
Rádio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane.
 29

2.3.Abordagem Quanto aos Procedimentos Técnicos

Esta pesquisa classifica-se em pesquisa bibliográfica ne medida em que foram consultadas
obras de diversos autores e que versão sobre a matéria abordada na pesquisa. Conforme Gil
(2003): “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos” (p. 44).

pesquisa, classifica-se em estudo de campo, na medida em que o autor da pesquisa dirigiu-se

ao campo para explorar o ambiente fenomenológico, de modo a proceder à recolha de dados.
Na óptica de Lakatos e Markoni (2003) “pesquisa de campo consiste na observação de factos e
fenómenos tal como ocorrem espontaneamente, na colecta de dados a eles referentes e no
registo de variáveis que se presume relevantes para analisá-los.”: (p. 69).

2.4.Técnicas e instrumentos de recolha de dados

Os métodos de recolha de dados, são estratégias que possibilitam ao pesquisador obter dados
empíricos que lhe possibilitam responder às suas questões investigativas.

Tomando como base o conhecimento de Marconi e Lakatos (2003), que defendem que:

A selecção do instrumental metodológico está, directamente relacionada com o problema a ser

estudado, e por sua vez a escolha depende dos vários factores relacionados com a pesquisa, ou
seja, a natureza dos fenómenos, o objecto da pesquisa, os recursos financeiros, a equipe humana
e outros elementos que possam surgir no campo da investigação (p. 163 – 164).

Para o caso da pesquisa, baseou-se na técnica de observação directa extensiva6 que comporta o
questionário e guião de entrevista, que abarcam perguntas de natureza fechada.

2.4.1. Inquerito por Questionário

De acordo com Gil (2008) questionário é “a técnica de investigação composta por um conjunto
de questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre
conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores,
comportamento presente ou passado” (p. 121). Na perspectiva de Aragão & Neta
(2017),“questionário se caracteriza por um conjunto de perguntas dirigidas ao (s) provável (eis)
informante (s), que pode ser enviado ao respondente com prazo certo de devolução ao
coordenador da pesquisa” (p. 36).

6
Lakatos e Marconi (2003) afirmam que na observação directa extensiva, as informações são obtidas através dos
instrumentos de recolha como questionário, formulários, análise de conteúdo, etc.
 30

Este inquérito por questionário tem como finalidade perceber o nivel de comprometimento dos
colaboradores perante este reigime e através de opiniões dos informantes e também tende-se
verificar o nível productividade, e satisfação perante este regime.

Entrevista

Segundo Prodanov e Freita (2013), “a entrevista é uma técnica de levantamento de dados

primários e dá grande importância a descrição verbal de informantes. Ela é sempre realizada
face a face entre um entrevistador e o entrevistado” (p. 106).

Deste modo para a materialização desta pesquisa, foi usada a entrevista semi-estruturada,
dirigida dirigida ao responsável pela administração de recursos humanos, concretamente, ao
gestor de recursos humanos da instituição objecto de estudo..

2.4.2. Entrevista Semi-estruturada

Para esta pesquisa vamos recorrer a entrevista semi-estruturada que, segundo Gil (1999, p. 120)
advoga como sendo aquela em que o entrevistador permite ao entrevistado falar livremente
sobre o assunto, mas quando esse se desvia do tema original, esforça-se para a sua retomada.
Colheu-se sensibilidades de alguns funcionários e gestores da Rádio Moçambique (RM),
emissor provincial de Inhambane com vista a obter informação necessária sobre a situação
vivida por estes. Esta entrevista pretende comparar respostas fornecidas pelos funcionários e
gestores da Rádio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane a partir de um roteiro
de entrevista elaborado com antecedência.

População e Amostra
2.4.2.1.População

Vilelas (2009) considera, população como sendo o conjunto de todos os indivíduos nos quais
se desejam investigar algumas propriedades. Este conjunto tem uma ou mais características e
encontram-se num espaço ou território conhecido. No entanto, a pesquisa tem um universo de
trinta e oito (38) funcionários da Radio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane.
2.4.2.2. Amostra

De acordo com Vergara (2010) amostra é uma parte da população escolhida segundo algum
critério de representatividade. Assim, a pesquisa objectiva extrair do total de trinta e oito
funcionarios que correspondem ao universo da pesquisa, um subconjunto de 21, que constituiu
a amostra da pesquisa.
 31

Estes elementos serão seleccionados obedecendo amostragem aleatória simples.

Tipo de amostra
2.4.2.3.Amostra aleatória simples
Para Lakatos e Markoni (2003), a escolha de um indivíduo, entre uma população, é ao acaso
(aleatória), quando cada membro da população tem a mesma probabilidade de ser escolhida.
Objectivamos a partir do tipo de amostra, interpretar o fenómeno tendo-se como premissa o
estatuto de que cada componente da população estudado possui características similares,
gerando igual probabilidade para informantes não seleccionados.

2.5. Métodos e técnicas de análise de dados

Análise de dados é o processo de aplicação de técnicas estatísticas e lógicas para avaliar

informações obtidas a partir de determinados processos. Nos moldes das tipologias de análise
de dados, a pesquisa tem como técnica de análise de dados, análise diagnóstica7.

7
“Análise diagnostica é uma ferramenta que contribui para que se possa entender de que forma certos
acontecimentos se desenvolveram.” (https://rockcontent.com/br/blog/tipos-de-analise-de-dados/)
 32

CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Neste capítulo, fez-se a localização, apresentou-se o historial, descrevemos todas as actividades
desenvolvidas no campo, apresentamos os resultados dos dados da investigação e fizemos a sua
análise e interpretação. A colecta de dados teve lugar na Rádio Moçambique (RM), emissor
provincial de Inhambane. Como havíamos previsto nas metodologias, a pesquisa baseou-se no
questionário e na entrevista de modo a ajudar a analisar as abordagens feitas pelos
intervenientes. A apresentação dos dados fez-se em subtítulos para identificar acções que foram
incorporadas na administração do processo do home office, Aferir o nível de comprometimento
dos colaboradores na execuação das actividades em regime home office, medir o nível de
satisfação dos colaboradores perante o regime home office, verificar o nível de productividade
com o regime home office.

3.1. Breve Historial

A Rádio Moçambique foi criada a 16 de outubro de 1975 através do decreto lei nº 16/75, como
organismo do estado. Ao abrigo do decreto nº18/94, de 16 de junho, a Rádio Moçambique viria
a ser transformada em empresa pública.

A Rádio Moçambique foi criada pouco mais de três meses após a independência nacional, com
um mandato claro de contribuir no projecto de construção de Moçambique novo, educando,
informando e valorizando a cultura, a história, as tradições que representam e dignificam
Moçambique e os moçambicanos.

A sigla da Rádio Moçambique (RM) é a mesma da República de Moçambique e de “do Rovuma

ao Maputo”, os dois rios que delimitam o país, a norte e a sul.

A Rádio Moçambique – E. P. tem a sua Sede na cidade de Maputo, num emblemático edifício
construído em 1931, e Emissores Provinciais em todas as capitais provinciais.

São órgãos da Empresa o Conselho de Administração, a Direcção Executiva e o Conselho

Fiscal.

A Rádio Moçambique transmite as suas emissões em português, inglês e em 19 línguas

moçambicanas de origem bantu. Para além da Antena Nacional, da Rádio Cidade (em Maputo
e Beira), do RM Desporto e do Maputo Corridor Rádio (que difunde em língua inglesa), a
estação pública de radiodifusão conta com dez Emissores Provinciais.

A Antena Nacional tem um perfil generalista, de vários assuntos e conteúdos – informação,

formação, promoção e divulgação da história e da cultura moçambicanas; educação para os
 33

valores morais e sociais, abordados de maneira diferenciada e criativa, tendo em conta um

auditório multifacetado. A música moçambicana está em destaque na sua programação.

As Rádios Cidade (em Maputo e Beira) são canais temáticos e autónomos, virados para o
público jovem das cidades de Maputo, Matola e Beira. Abordam diversos temas e incorporam
serviços noticiosos e programas informativos.

O canal RM Desporto foi criado em 2003, com o objectivo de cobrir as realizações desportivas
nacionais e internacionais. Ao longo destes anos tem-se verificado que a missão está a ser
alcançada, estando o canal numa fase de expansão para todo o país.

As emissões do Maputo Corridor Rádio iniciaram a 2 de Outubro de 1999, providenciando

notícias e informação geral sobre o país, particularmente no contexto da região da África
Austral. As informações versam uma gama de assuntos, desde a cobertura de alianças
económicas e comerciais e de transportes da região, até ao serviço turístico da zona.

Os Emissores Provinciais têm uma programação variada em temas, usando maioritariamente as

línguas moçambicanas. Os assuntos são tratados nos mais diversos formatos e estilos de
programas.

Em termos de transmissão, a Rádio Moçambique – E. P. dispõe de uma rede de 11 emissores

de Onda Média e mais de 60 emissores de FM (dados de finais de 2015), estando estes últimos
instalados nas capitais provinciais e em sedes distritais e de postos administrativos.

Missão

Proporcionar um serviço público de radiodifusão que garanta ao cidadão o direito de se informar

e ser informado, sem discriminação, além de contribuir para a promoção do progresso social,
político e cultural dos moçambicanos, visando o reforço da unidade e identidade nacionais.

Visão

 Ser uma rádio cada vez mais próxima do ouvinte e líder de audiência.

Valores

 Rigor e profissionalismo
 Credibilidade
 Ética e integridade
 Inovação e modernidade
 34

 Orientada para o ouvinte

 Valorização do cliente interno e externo

3.2. Organograma da Rádio Moçambique (RM), emissor Provincial de Inhambane

Delegado

Recursos Contabilidad
Emissão Redacção Secretaria
Humanos e

3.3.Perfil da pesquisa
Antes de apresentar a tabulação da pesquisa, vale trazer o perfil dos profissionais que foram
entrevistados. Considerou-se importante conhecer dados dos mesmos para melhor
contextualização.

Os gráficos seguintes trazem informações sobre género, idade, e tempo que estão na instituição.
 35

Gráfico 1. Género dos Funcionários

Género

33%
Homens
67% Mulheres

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

O gráfico I representa o género dos funcionários, onde 67% pertencente a 14 funcionários são
do sexo masculino e 33% pertecente a 7 funcionárias são do sexo feminino.

Grafico 2. idade

16
14
14
12
10
8
67%
6 5
4
24% 2
2
10%
0
18 -30 31-50 50+

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

No gráfico 2 apresentamos os resultados relacionados com as idades dos funcionários que
representam o grupo-alvo deste estudo, com idades compreendidas entre 18 a 50+ anos,
distribuídas em 3 escalas de idade, sendo de 18-30 anos; 31-50 anos; 50+ anos;. Verificou-se
que a escala mínima de idade foi de 50+ anos, correspondente a 2% que representam a 2
funcionários e máxima de 31-50 anos, correspondente a 67% que representam 14
funcionários, e por fim a escala media é de 24% que representam a 5 funcionários.
 36

3.4. Dados sobre entrevista dirigida ao gestor da Rádio Moçambique (RM), emissor
provincial de Inhambane
Nesta fase, para a colecta de informações, baseamo-nos no guião de entrevista com 9 perguntas
do tipo abertas pertencente a entrevista do tipo estruturada a qual foi direccionada apenas ao
gestor da Rádio Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane que corresponde a 9.1%
(n=1) da amostra, que por sua vez foi objectiva e clara, afim de colher dados inerentes ao
contributo do Home office para o sucesso organizacional em época de Covid-19.

Objectivando saber do posicionamento do gestor em relação ao regime do home office para o

sucesso organizacional da Rádio Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane em
época de pandemia da Covid-19, questionamos ao gestor “O que acha do regime do trabalho
Home office?” e em jeito de resposta afirmou:

Gestor- “É uma abordagem nova e digna de ser encorajada. Esse regime flexibiliza o trabalho
e reduz a pressão sobre a distribuiçãode trabalho assim como dos recursos.

Assim, entendemos que o home office é uma forma inovadora de trabalhar, pode ser entendido
como trabalho remoto, trabalho à distância ou escritório em casa, sem a necessidade de estar
fisicamente na empresa, é fruto das novas tecnologias e também das novas formas de
administração. Deste modo, em consonância com Froehlich e Taschetto (2019):

O home office caracteriza-se como uma forma de trabalho flexível, decorrente das evoluções
tecnológicas que aconteceram ao longo dos anos. Estas evoluções, como o desenvolvimento e
o uso frequente da Internet, proporcionaram uma nova forma de desenvolver o trabalho, tanto
para as organizações, quanto para os trabalhadores (p. 3).

Portanto, percebe-se que esse formato de trabalho é utilizado para facilitar e prevenir a vida do
trabalhador, visto que insere-se como uma das formas de prevenção e mitigação da Covid-19.

Seguidamente, objectivamos identificar acções que foram incorporadas na administração do

processo do home office na Rádio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane,
questionamos ao gestor “Que acções foram desenvolvidas pela administração no processo de
Home Office?”. Ao responder afirmou:

Gestor- “Houve uma capacitação dos recursos humanos em matérias de uso das TICs e foram
adquiridos e alocados computadors aos colaboradores.”

Entretanto, referenciamos a ideia de Sobratt (2016), A modalidade de trabalho Home office

consubstancia-se teletrabalho que é a modalidade de trabalho, que utilizando as tecnologias de
 37

informação e das comunicações (TICs), pode ser realizada a distância, fora do âmbito onde se
encontra o contratante de maneira total ou parcial.

Relativamente a terceira pergunta do guião de entrevista com mesmo objectivo 8, questionamos

“Como são feitas as actividades no regime de Home office?”, em jeito de resposta:

Gestor- “Seguindo o trabalho está dividido em termos de orientação sectorial, cada colaborador
em casa. Após recolha faz processamento dos materiais, envia a sede da instituição para uso.”

Sendo assim, como não existe horário de trabalho a ser seguido, subentende-se pela inexistência
de horas extras laborais, ou seja, isso pode significar que o funcionário pode trabalhar mais
horas por dia, ou menos horas por dia, dependendo, inclusive, de seu desenvolvimento
profissional.
Apesar desta modalidade de trabalho ser realizada a distância da empresa, existe uma maneira
de fiscalizar ou monitorar a realização das actividades desenvolvidas pelo profissional por
meios telemáticos. Esse monitoramento pode ser com base no horário de trabalho estabelecido
pela empresa, no qual o funcionário deve cumprir rigorosamente, ou pela entrega de
actividades, com base em metas e entregas.

Seguindo com a entrevista objectivamos aferir o nível de comprometimento dos colaboradores

na execução das actividades em regime home office na Rádio Moçambique (RM), emissor
provincial de Inhambane, perguntamos ao gestor “Se sente comprometido com o
desenvolvimento das actividades no regime Home Office?”:

Gestor- “Motivado e a lutar pelo aprimoramento.”

Deste modo, o grau de comprometimento que os funcionários empregam em suas actividades

executadas, podem ser resumidos em pilares fundamentais de qualidade, tornando-se estes a
chave para o rendimento da Rádio Moçambique (RM), emissor provincial de Inhambane.

Na mesma senda de objectivo 9, questionamos ao entrevistado “Qual é o teu grau de

comprometimento com a realização das actividades no regime Home office? Justifique!” ao
responder:
Gestor: “Porém, com a eclosão da covid-19 contribui para a redução de aglomerados e ajudou
na implementação das TICs.”

8
Identificar acções que foram incorporadas na administração do processo do home office na RM- Inhambane.
9
Aferir o nível de comprometimento dos colaboradores na execução das actividades em regime home office na
RM – Inhambane
 38

Pode-se afirmar que o Home office ajuda a melhorar o trabalho dos profissionais e dos
funcionários de escritório. Compreende-se que com a moral mais elevada e a satisfação com o
trabalho, a quantidade e a qualidade da produção dos trabalhadores de home office melhoram
(Kugelmass, 1996).
Seguidamente, objectivamos verificar o nível de satisfação dos colaboradores perante o regime
home office que propomos a questão “Qual é o contributo do Home office nesta instituição?”
que em jeito de resposta afirmou:

Gestor- Contribui para a contínua produção.

Portanto, o Home office contribui para eliminação de custos e de tempo gasto em deslocamento
até o trabalho; aumento de productividade e realização profissional em virtude da autonomia
ganha; menos encargos de transportes públicos; melhorias ambientais com a redução da
poluição e do tráfico urbano; economia; productividade, assim como afirma Kugelmass (1999)
“productividade; redução do absenteísmo; serviços ao cliente; moral e satisfação no emprego;
relógio biológico; retenção e recrutamento; segurança do empregado; amenização de desastre;
benefícios ambientais.”

Ao objectivar verificar o nível de productividade com o regime home office, questionamos ao

gestor “Os trabalhadores executavam as tarefas com rigor e pontualidade?” que seguidamente
respondeu:

Gestor- Sim. Cada colaborador observa aquilo que era as suas metas em algum momento se
superavam as espectativas.

Entretanto, para Boonen (2003) os profissionais que trabalham em carácter home office
precisam se automotivar, em razão de que estão expostos a desconcentrações decorrentes do
espaço ao seu redor. Por isso, as actividades que habitualmente são exercidas em equipa e as
rotinas em que acontecem as relações de grupo, acabam sendo alteradas para um ambiente de
comunicação eletrônica, ocorrendo, assim, menor relação interpessoal formal e informal, e
causando maior volume de trabalho devido ao aumento de productividade; dificuldade de
caracterizar acidentes de trabalho; isolamento social; falta de legislação específica; etc.
 39

Posteriormente, com mesmo objectivo 10, questionamos ao gestor “Na sua óptica, o regime
home office, pode ser uma ferramenta relevante para estímulo ao aumento da produção e
productividade dos trabalhadores?” que sucessivamente afirmou:

Gestor- Naquilo que é o regime de actividades da Rádio Moçambique (RM), emissor provincial
de Inhambane é melhor o contínuo uso porque ajuda o colaborador a demonstrar de forma livre
as suas capacidades e habilidades.

Nesse sentido, Bellini et al., (2011) afirmam que é preciso projectar novas formas de trabalho
para situações atipicas. Assim, algumas empresas estão gerando alterações em suas culturas e
estruturas organizacionais.

Assim, verifica-se que entre os benefícios estão a qualidade de vida em função da redução do
tempo com deslocamento, e a productividade maior, porque alguns tipos de trabalhos
necessitam de mais concentração e o ambiente de trabalho não pode proporcionar isso. E para
os pessoais, percebe-se qualidade de vida, autonomia para gerir o tempo, menos estresse e
despesas com deslocamentos e mais contacto com familiares. (Bellini et al., 2011)

Por fim, questionamos ao gestor “Como foi a productividade no regime de Home Office?” que
incessantemente respondeu:

Gestor- Boa!
O entrevistado julga que trabalhar em home office pode influenciar positivamente na
productividade, dependendo das demandas e das actividades desempenhadas. Assim, Capul e
Garnier (1996) pontuam que a productividade é definida genericamente como uma relação entre
os bens produzidos e os factores utilizados na sua produção, designadamente, tempo, trabalho,
matérias-primas, e significando a quantidade de produto, enquanto resultado do processo de
produção, que é gerada por uma unidade de factor produtivo, isto é, a relação entre o que se
obtém por unidade económica (factor, organização, região, país) e os recursos que essa
produção consumiu (p. 363).

10
Verificar o nível de productividade com o regime home office;
 40

3.5. Dados sobre o inquérito dirigida aos funcionarios da Rádio Moçambique (RM),
emissor provincial de Inhambane
Grafico 3 . Classificação das acções incorporadas pela administração

8
40%

3 3 20%

2 15% 15%

10%

mau razoavel bom muito bom excelente

Fonte: Elaborador pelo autor (2022)

Com o objectivo de analisar o contributo do home office para o sucesso organizacional da Rádio
Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane neste novo regime de home office colheu-
se dados através de um questionário dirigido aos funcionários da entidade, onde questionamos
“como classificam as acções incorporadas pela administração neste regime”, assim, os
informantes tomaram a seguinte posição: 10% que representam 2 funcionários classificaram
como má, seguidamente 15% que representam 3 funcionários classificaram como razoáveis as
acções incorporadas, e outros 15% que representam a 3 funcionários classificaram como bom
as acções incorporadas, e 40% que representam basicamente 8 funcionários classificaram com
Muito bom as acções incorporadas pela administração e por fim, 20% que representam a 4
funcionarios da instituição classificaram como excelente as acções incorporadas pela
administração.

Através dos dados colhidos percebe-se que houve uma classificação positiva mediante as acções
incorporadas pela Rádio Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane no âmbito da
implantação e administração deste novo regime o que revela que apesar deste novo regime ser
 41

uma mudança reactiva, a organização conseguiu se reinventar, readaptar perante esse novo
normal.

Quando entrevistado o gestor sobre que acções foram incorporadas pela administração no
processo de home office, ele respondeu que numa primeira fase se alocou material informático
para a iniciação desse regime e uma formação no que se refere a uso de tecnologia de
informação para maior eficiência e eficácia no processo de trabalho neste novo regime. E em
seguida questionamos sobre como classifica as acções desenvolvidas pela administração no
processo home office ele respondeu que foi muito bom pois, a maior parte dos funcionários
acataram bem as recomendações da direção para a execução perfeita dos trabalhos neste regime.

Portanto, verifica-se que o gestor e os trabalhadores foram unânimes a dar uma avaliação
positiva sobre a classificação das acções desenvolvidas nesta nova maneira de trabalhar.

Gráfico 4- Reacções dos funcionários face a incorporação do regime Home office.

14

70% 6

30%

sim nao

Fonte: autor ( 2022)

O gráfico 4, ilustra aquilo que são as reacções apresentadas pelos funcionários face a a
incorporação do regime home office. A partir dos dados colhidos pelo questionário aos
funcionários da instituição sobre as reacções apresentadas face a a incorporaçãode regime home
office no seu ambiente laboral, tomaram as seguintes posições: 70% pertecente a 14
funcionários afirmaram que sim o regime home office foi bem incorporado na organização
 42

posteriormente 30% pertecente a 6 funcionários julgaram que o home office não foi bem
incorporado na organização.

Deste modo, conclui-se que quanto aos funcionários assim como o gestor afirmaram
positivamente que aa incorporação do home office no ambiente laboral foi muito boa.

Grafico 5. Classificação do regime home office

35%

25%

20%

10% 5
4
5%
2
1

mau razoavel bom muito bom excelente

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

Com o objectivo de classificar o regime home office de acordo com o gráfico acima apresentado
questionados sobre como classificam este regime 5% que representa 1 funcionário avaliam
como mau, e 10% que representam 2 funcionários responderam que é razoavel, e 20% que
representam 4 funcionários responderam que é bom, porem, 35% que representam a 7
funcionários afirmaram que foi muito bom e outros 25% que representa 5 funcionários
responderam que é excelente.

Entretanto, ao afirmarem positivamente sobre a classificação do home office percebe-se que a

aplicabilidade deste sistema foi bom apesar de ter sido incorporado num momento atípico
criando assim uma mudança reactiva para organização, mas os funcionários e administração
mostraram-se capazes e resilientes a esta situação.
 43

Gráfico 6. Classificação do desempenho

4 4
40%

2 2
20% 20%

10% 10%

mau razoavel bom muito bom excelente

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

Quando questionados sobre como avaliam o seu desempenho neste regime, os funcionários
responderam da seguinte maneira, 10% que representam 2 funcionários avaliam como mau,
outros 10% que representam 2 funcionários avaliam como razoável, 20% que representam 4
funcionários classificam como bom, 40% que representam 8 funcionários classificam como
muito bom e os restantes 20% classificam como excelente.

Nestes moldes dá para perceber que os informantes classificam como positiva o seu
desempenho que na óptica de, Ferreira (1978) é cumprir aquilo que se está obrigado; exercer,
executar, desempenhar uma função, um cargo. Portanto aquilo que foi planeado e plasmado
para tarefas neste regime foi executado com sucesso por parte dos trabalhadores apesar de ter
alguns trabalhadores que não acharam bom o seu desempenho, devido a falhas da tecnologia, a
maior parte deles que representa uma grande percentagem considerou positivo o seu
desempenho perante este regime.
 44

Gráfico 7. Classificação da produtividade

13 65%

4 20%
3 15%

mau raoavel bom

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

A partir do gráfico acima apresentado percebe-se que 3 funcionários que representam 15%
declararam que a productividade foi má, e 4 funcionários que representam a 20 % declararam
que foi razoável e 13 funcionários que representam a 65% declararam que a productividade
neste regime foi boa.

Neste âmbito da questão sobre a productividade os funcionários e o delegado foram unânimes

ao declarar que foi positiva a productividade que segundo Neto (citado em Satt; Cristello, 2009)
a palavra productividade pode ser empregada em diversas situações, no entanto possui um único
objectivo comum: de estar relacionada ao rendimento de trabalho. Nestes moldes os
informantes afirmam que este regime melhorou a productividade visto que as horas de trabalho
aumentaram, houve eficiência e rapidez no envio dos trabalhos e também a questão de audiência
aumentou.
 45

Gráfico 8. Classificação da satisfação

14
70%

6
30%

sim nao
Fonte: elaborado pelo autor (2022)
Quando questionados sobre a satisfação com o regime home office 70% deles que representam
a 14 dos informantes responderam que sim estão satisfeitos, enquanto que 30% responderam
que não estão satisfeitos com o regime home office.

Portanto os colaboradores afirmam de forma positiva que estão satisfetitos com este regime que
na óptica de Locke (1969) a satisfação no trabalho é um estado emocional visto que a emoção
deriva da avaliação dos valores do individuo e por se tratar de um estado emocional possui dois
fenômenos o de alegria (satisfação) e o do sofrimento desprazer (insatisfação).

Neste âmbito o delegado como os colaboradores estão satisfeitos com o regime home office na
medida em que as tarefas são executadas com maior flexibilidade e há redução de tempo e
maior autonomia na execução de tarefas.
 46

Gráfico 9. Índice de comprometimento

Indice de Comprometimento 30% 70%

estas comprometido com este regime 20% 80%

te dedicas a este regime nesta organizacao 30% 70%

Te importas com as metas da organizacao

30% 70%
neste regime

tens orgulho de dizer a amigos e familiares

40% 60%
que trabalhas neste regime

Fonte: elaborado pelo autor (2022)

Com o objectivo de aferir o nível de comprometimento dos trabalhadores neste novo regime
de home office colheu-se dados através de um questionário dirigido aos funcionários da
entidade, onde fizemos questões aleatórias para saber o índice de comprometimento.

Questionados se tinham orgulho de dizer a amigos e familiares que trabalham no regime home
office 40% que correspondem a 8 funcionários responderam que não e outros 60% que
correspondem a 12 funcionários responderam que sim.

E então colocamos a seguinte questão; te importas com as metas da organização neste regime,
dai que 30% correspondentes a 6 funcionários responderam que não e outros 70 % que
correspondem a 14 funcionários responderam que sim.

Seguidamente fizemos a seguinte questão “ te dedicas a este regime nesta organização”, onde
recebemos as seguintes respostas 30% que correspondem a 6 funcionários responderam que
não e outros 70% que correspondem a 14 funcionários responderam que sim.

E por fim colocamos a seguinte questão. “Se esta comprometido com este regime” onde 20%
correspondem a 4 funcionários responderam que não e as restantes 80% que correspondem a
16 funcionários responderam que sim.

Portanto combinadas todas as respostas dá para perceber que o índice de comprometimento é

de 30% que em média correspondem a 6 funcionários para não e de 70% correspondem a 14
 47

funcionários para sim. Entretanto existe uma avaliação positiva quanto ao comprometimento
que é a identificação do empregado com a organização que segundo Davis e Newstrom (2002,
p.126), “é o grau em que o empregado se vê na organização e deseja dela continuar activamente
participando.

Portanto percebe-se que o comprometimento é um elemento crítico intrínseco à personalidade

do empregado, com vistas a engajá-lo num caminho de acções que queira seguir, a fim de
conseguir enfrentar as turbulências do campo profissional, e foi nesta senda que os
colaboradores tiveram uma avaliação positiva perante este regime.

3.6. Confrontação Das Hipóteses

Em relação a primeira hipótese que afirmava que o home office contribuiu positivimante para
o sucesso organizacional da Rádio Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane na
medida em que houve alta productividade devido maior flexibilidade de horários e
consequentemente maior autonomia na organização e execução do trabalho, economia de
tempo e diminuição de chances de atraso é totalmente aprovada, pois os trabalhadores e o
gestor de recursos humanos foram unânimes ao afirmar que houve maior productividade neste
regime devido aos factores já supracitados, que revelam que cerca de 70% dos trabalhadores
estão satisfeitos com este regime.

No que tange a segunda hipótese afirmava que o home office contribuiu negativamente para o
sucesso organizacional da Rádio Moçambique (RM) emissor provincial de Inhambane na
medida em que houve baixa productividade devido à redução de cobrança e feedback da
gerência, isolamento social, atrasos na execução de tarefas, aumento do fluxo de trabalho é
parcialmente aprovada visto que um pequeno número de colaboradores se sentiram insatisfeitos
com a implementação e os resultados da aplicação e administração deste novo regime na
organização.

Entretanto no que se refere a terceira hipótese que declarava que no âmbito organizacional, o
home office não possuiu influência sobre o sucesso organizacional visto que a sua
implementação não trouxe efeitos no que tange a productividade na organização é invalidada
visto que afectou de alguma forma a productividade, porque como é um novo regime houveram
mudanças na forma de produzir.
 48

4. Conclusão
Esta constitui a fase do nosso trabalho onde com base na análise e interpretação de dados dos
dados da pesquisa sobre Análise do contributo do home office para o sucesso organizacional
em época da covid19. Estudo de caso: rádio moçambique, emissor provincial de inhambane
(2020 – 2022) concluímos que:

O regime home office nesta instituição foi bem incorporado pela administração, visto que houve
alocação de material informático, e também formações intensivas de como trabalhar neste
regime, daí que classificam como muito boa a actuação neste regime, portanto percebe-se
também que houve alta productividade devido a flexibilidade de actuação e autonomia na
execução de tarefas por isso que validamos a primeira hipótese.

Entretanto o regime home office não trouxe satisfação e alegria para um número pequeno de
funcionários que afirmaram como mau o seu contributo. Holisticamente o home office foi a
melhor decisão por parte da instituição visto que flexibilizou as tarefas e dinamizou as
actividades.

O home office criou uma mudança organizacional do tipo reactiva onde tiveram que reagir a
surpresa da pandemia do covid19, contudo a organização mostrou-se firme e conseguiu
satisfazer aquilo que eram as suas metas para este período.

Foi constatado ainda que os colaboradores estão comprometidos com a organização e isso se
demonstra pelos números alcançados no inquérito, portanto dá perceber que os funcionários
dão a vida e o suor pela organização, principalmente em momentos turbulentos como o caso da
pandemia.

Percebe-se ainda que este regime deixou satisfeitos os colaboradores devido a redução de custos
de transportes para a organização e fica visível, portanto, que muitas actividades presenciais
vão voltar a ser realizadas quando as restrições sanitárias acabarem, mas a realização de eventos
em formato online, por exemplo, é uma realidade que deve continuar gerando economia com
deslocamentos, ainda que em menor escala.
 49

Sugestões

 Investir mais em formações para esse novo regime;

 Alocar material suficientemento prático para este regime
 Motivar mais os trabalhadores para que eles se sintam mais comprometidos com a
organização
 Os funcionários devem cooperar junto com a instituição, no que tange as estratégias
traçadas, sua missão, visão de modo que os seus objectivos estejam alinhados com os
da instituição.

 Incentivar a troca de experiência com outras empresas sobre este regime;

 Que saibam lidar com as diferenças no ambiente de trabalho, pois cada indivíduo
comporta-se de forma diferente do outro, possui suas próprias crenças, não se deve olhar
para os aspectos ligados a cultura, raça e religião, pois no ambiente de trabalho não há
grupos, mas sim equipes que cooperam, trocam informações, são mais engajadas, e
inovadora.
 50

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Apêndices
 54

Apêndice A: Guião de Entrevista dirigido ao gestor

Análise do contributo do home office para o sucesso organizacional em época da covid19.

Estudo de caso: Rádio Moçambique, emissor provincial de inhambane (2020 – 2022).

Caro colaborador (a)! O presente Guião de Entrevista enquadra-se no âmbito de estudo

da monografia cientifica. Objectiva-se através do presente : guião de entrevista, colectar
dados referente a contribuição do home office para o sucesso organizacional em época
da covid19, na Rádio Moçambique, emissor provincial de Inhambane (2020 – 2022). O
presente guião possui perguntas do tipo abertas, num total de 9. Deste modo
agradecíamos que colaborasse de forma clara e objectiva.

Guião de Entrevista dirigido aos gestores.

Dados sociodemográficos
Sexo_______________ Cargo/ função_________________________________
Idade:
( ) até 30 anos ( ) 31 a 50 anos ( ) 50 em diante
Grau de Instrução:
( ) Ensino Médio (Pedagógico)______________________
( ) Ensino Superior Completo: ______________________________________
( ) Especialização: _________________________________________________
Tempo de actuação na área:
( ) 1 a 3 anos ( ) 4 a 6 anos ( ) 7 a 9 anos ( ) acima de 10

1. O que acha do regime de trabalho Home Office?

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___________________________________________________________________________
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2. Que acções foram desenvolvidas pela administração no processo de Home Office?

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___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
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3. Como são feitas as actividades no regime de Home Office?

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_______________________________________________________

4. Se sente comprometido com o desenvolvimento das actividades no regime Home

Office?

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___________________________________________________________________________
______________________________________________________

5. Qual é o teu grau de comprometimento com a realização das actividades no regime

Home Office? Justifique!

6. Como foi aplicado este o sistema nesta instituição?

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7. Os trabalhadores executavam as tarefas com rigor e pontualidade?

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8. Na sua óptica o regime home office , pode ser uma ferramenta relevante para estímulo
ao aumento da produção e produtividade dos trabalhadores?

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9. Como foi a produtividade no regime de Home Office?

 56

Boa____ Má____ Razoável _____

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Apêndice B: inquérito dirigido aos funcionários

Análise do contributo do home office para o sucesso organizacional em época da covid19.

Estudo de caso: Rádio Moçambique, emissor provincial de inhambane (2020 – 2022).

Caro colaborador (a)! O presente questionário enquadra-se no âmbito estudo da

monografia cientifica. Objectiva-se através do presente questionário, colectar dados
referente a contribuição do home office para o sucesso organizacional em época da
covid19, na Rádio Moçambique, emissor provincial de Inhambane (2020 – 2022). O
presente questionário possui perguntas do tipo fechadas, num total de 10. Deste modo
agradecíamos que colaborasse de forma clara e objectiva.

Dados sociodemográficos
Sexo_______________ Cargo/ função_________________________________
Idade:
( ) até 30 anos ( ) 31 a 50 anos ( ) 50 em diante
Grau de Instrução:
( ) Ensino Médio (Pedagógico)______________________
( ) Ensino Superior Completo: ______________________________________
( ) Especialização: _________________________________________________
Tempo de actuação na área:
( ) 1 a 3 anos ( ) 4 a 6 anos ( ) 7 a 9 anos ( ) acima de 10

1. O regime de Home Office foi bem incorporado?

Sim Não

2. Como classifica acções foram desenvolvidas pela administração no processo de Home

Office

0-20% - mau ___

20-40% - razovel ___

40- 60% - Bom ___

60-80% - muito bom____

80:100% - excelente _____

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3. Como classifica o desempenho em home office?

Sim não

4. Esta satisfeito com o regime home office?

Sim não

5. Como classifica o regime home offfice nesta instituição?

0-20% - mau ___

20-40% - razóavel ___

40- 60% - Bom ___

60-80% - muito bom____

80:100% - excelente _____

6. Consideras que te dedicas a essa organização

Sim __ não ___

7. escolheste estar comprometido (a) com a minha organização

Sim __ não ___

8. te importas com a organização em que trabalha.

Sim __ não ___

9. Considera que esta comprometido (a) com a organização em que trabalha.

Sim __ não ___

10.Tenho orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalho nesta empresa.

Sim __ não ___

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Anexos
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