iii

Ivan Verónica da Conceição Guimino

A Liderança Como Factor Contribuinte na Motivação dos Colaboradores Caso-da SGI.

Construções Lda. (2019-2023)

Monografia científica aprovada em _____ de ______________ de 2023 como requisito parcial

para obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos pelos docentes:

Prof. _______________________________

(Supervisor)

Prof. _______________________________

(Arguente)

Prof. ______________________________

(Presidente)
 iv

Declaração de Honra
Eu, Ivan Verónica Da Conceição Guimino, declaro por minha honra que a presente Monografia
científica é fruto da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu
conteúdo é original.
O conteúdo que consta neste trabalho é reflexo do meu trabalho pessoal, destarte, manifesto que
perante qualquer notificação de plágio, cópia ou falta em relação à fonte original, sou
directamente o responsável legal, assumindo as consequências derivadas de tais práticas.
Declaro ainda, que este trabalho, nunca antes foi apresentado em nenhuma outra Instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Maxixe, Março de 2023

___________________________________
(Ivan Verónica da Conceição Guimino)
 v

Dedicatória
À minha Família, que me ensina a viver com os bons princípios de decência, paz, respeito,
dignidade e amor ao próximo.
 vi

Agradecimentos
À Deus, por ter-me dado o dom da vida e pelas forças desejadas, assim como a superar cada
obstáculo que surgia com muita sabedoria e por nunca permitir passar pela minha cabeça a
vontade de desistir. ,

Ao meu supervisor Ma. Pedro Maundza, pelo apoio científico, pela atenção, dedicação e
disponibilidade em todos momentos desta longa caminhada para que tornasse o presente trabalho
uma realidade.

À Unisave, Extensão de Maxixe pela oportunidade de formar-me e qualificar-me ao Nível de

licenciatura.

Aos meus pais, Alexandre da Conceição Guimino e Verónica Valentim, pelo nascimento e pelo
amparo incalculáveis.

Aos meus docentes, pelos conhecimentos de ordem cívica e moral, transmitidos ao longo da
formação.

A minha família, por todo apoio moral, financeiro e confiança que depositaram em mim para a
conclusão dos estudos da melhor forma possível e por sempre estarem presentes na minha vida.
Em especial aos meus tios Ernesto Jr. Guimino, Benedito e Benedita M. Guimino. Adelino
Ernesto Guimino, Binocas António Guimino.

Aos meus colegas de formação.

Por fim, agradecer a todos que directa e indirectamente, apoiaram e contribuíram para tornar
possível esta pesquisa científica.
 vii

Indice
Declaração de Honra.......................................................................................................................iv

Dedicatória.......................................................................................................................................v

Agradecimentos...............................................................................................................................vi

Lista de abreviaturas.........................................................................................................................x

Lista de gráficos..............................................................................................................................xi

Resumo...........................................................................................................................................xii

Abstract.........................................................................................................................................xiii

Introdução.......................................................................................................................................13

Objectivos da pesquisa...................................................................................................................14

Objectivos Geral.............................................................................................................................14

Objectivos Específicos...................................................................................................................14

Justificativa.....................................................................................................................................14

Hipóteses........................................................................................................................................15

Capítulo I: Revisão da Literatura...................................................................................................16

1. Conceitos....................................................................................................................................16

1.2. Liderança.................................................................................................................................16

1.3. Motivação................................................................................................................................18

1.4.Teorias de Liderança................................................................................................................18

1.4.1. Teoria dos Traços.................................................................................................................19

1.4.2.Teoria Comportamental.........................................................................................................20

1.4.3. Teoria Z................................................................................................................................21

1.4.4. Teoria das Contingências – Situacional...............................................................................21

1.4.4. Teoria Caminho Objectivo...................................................................................................22

 viii

1.4.6. Teoria do Ciclo de Vida.......................................................................................................23

1.5. Estilos de Liderança................................................................................................................23

1.5.1. Liderança Autocrática..........................................................................................................25

1.5.2. Liderança Liberal..................................................................................................................25

1.5.3. Líder Democrático................................................................................................................26

1.6. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas......................................26

1.6.1. Factores relacionados com o gestor......................................................................................26

1.6.2. Factores relacionados com os trabalhadores........................................................................27

1.6.3. Factores relacionados com a situação...................................................................................28

1.6.4. Liderança Orientada para a Equipa......................................................................................28

1.6.5. Liderança Organizacional.....................................................................................................29

1.6.6. O Papel da Liderança nas Organizações..............................................................................29

1.7. Teorias Motivacionais.............................................................................................................32

1.7.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................................32

1.7.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg.................................................................................33

1.7.3. Modelo da Expectativa de Vroom........................................................................................34

1.7.4. Sistema de Recompensas......................................................................................................35

Capítulo II: Metodologia................................................................................................................37

2.1. Tipo de Pesquisa....................................................................................................................37

2.1.2. Quanto a abordagem científica foi usado o método indutivo..........................................37

2.1.3. Quanto a abordagem do problema...................................................................................37

2.1.4. Quanto aos procedimentos técnicos.................................................................................38

2.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados...................................................39

2.3. População............................................................................................................................39

2.3.1. Amostra................................................................................................................................39
 ix

2.4. Métodos e análise de Análise de Dados..................................................................................41

2.5. Viabilidade e Fiabilidade.........................................................................................................41

2.6 Considerações Éticas................................................................................................................41

Capítulo III: Apresentação, análise e discussão de resultados.......................................................42

3. A Liderança Como Factor Contribuinte na Motivação dos Colaboradores: Caso-da SGI.

Construções LDA (2019-2023)......................................................................................................42

3.1. Historial da SGI Construções, Lda..........................................................................................42

3.1.1 Visão......................................................................................................................................42

3.1.2 Missão....................................................................................................................................42

3.1.3 Valores...................................................................................................................................42

3.2. Objectivos da SGI Construções, Lda...................................................................................43

3.3. Dados referentes ao questionário dirigido aos colaboradores da Empresa SGI Construções,
Lda……..........................................................................................................................................43

Conclusões......................................................................................................................................55

Sugestões........................................................................................................................................56

Bibliografia.....................................................................................................................................57

Apêndices.......................................................................................................................................58
 x

Lista de abreviaturas

ESCOG – Escola Superior de Contabilidade e Gestão

INE – Instituto Nacional de Estatística

PIB – Produto Interno Bruto

Unisave – Universidade Save

SGI- Sociedade Geral de Inhambane.

 xi

Lista de gráficos

Gráfico 1: Género..........................................................................................................................45

Gráfico 2: Faixa etária...................................................................................................................46

Gráfico 3: Nível de Escolaridade..................................................................................................47

Gráfico 4: Experiência Profissional..............................................................................................48

Gráfico 5: Avaliação do grau de relacionamento do colaborador com o chefe............................49

Gráfico 6: Factores de motivação na empresa...............................................................................50

Gráfico 7: Orientação do líder para o desenvolvimento do colaborador......................................51

Gráfico 8: Estimulos dos líderes para aumentar a motivação.......................................................52

Gráfico 9: Eficácia no relacionamento com o gestor....................................................................53

Gráfico 10: Liberdade para opinar sobre a realização do trabalho................................................54

Gráfico 11: Participação da equipe junto ao superior quanto às decisões que afectam o trabalho
........................................................................................................................................................55
 xii

Resumo
A liderança assume cada vez mais um papel chave nas organizações, pois o mercado actual além de
competitivo, está em constantes mudanças. Deste modo, o presente trabalho de pesquisa tem por objectivo
geral, analisar o processo de Liderança como factor contribuinte na motivação dos colaboradores da SGI
Construções, Lda. A questão de base do estudo é “até que ponto o processo de Liderança contribui na
motivação dos colaboradores da SGI Construções, Lda no período de 2019-2023”. Os objectivos
específicos são: (i) identificar os estilos de Liderança vigentes na SGI Construções, Lda; (ii) discutir as
estratégias de motivação da SGI Construções, Lda; e (iii) avaliar o contributo da Liderança na motivação
dos colaboradores da empresa. Foi usada uma pesquisa exploratória, com base em dados secundários
complementados com as pesquisas bibliográfica e documental, assim como Estudo de Caso. O trabalho foi
realizado utilizando-se o método qualitativo, tendo-se feito uma recolha de dados na SGI Construções,
Lda. No que tange ao método, foi utilizado o método indutivo para aprofundar os dados colhidos através
de uma Entrevista a uma amostra de 47 trabalhadores. Através da pesquisa, concluiu-se que há orientação
do líder para o desenvolvimento do colaborador, pois, os gestores estimulam a capacidade dos
colaboradores para aumentar a produtividade e estes possuem liberdade para opinar na execução do seu
trabalho e existe participação da equipe junto ao superior com relação às decisões que afectam o trabalho.

Palavra-chave: Estilos de Liderança; Liderança; Motivação; Teorias de Liderança

 xiii

Abstract
Leadership increasingly assumes a key role in organizations, as the current market is not only
competitive, it is constantly changing. The present work has as general objective to analyze the
Leadership process as a contributing factor in the motivation of SGI Constructions, Lda
employees. The basic question of the study is “to what extent the Leadership process contributes
to the motivation of SGI Constructions employees, Lda in the period 2019-2020". The specific
objectives are: (i) to identify the Leadership styles in force at SGI Constructions, Lda; (ii) discuss
the motivation strategies of SGI Constructions, Lda; and (iii) evaluate the contribution of
Leadership in motivating the company's employees. An exploratory research was used, based on
secondary data complemented with bibliographical and documental research, Case Study. The
work was carried out using the qualitative method, with data collection being carried out at SGI
Constructions, Lda. The inductive method was used to deepen the data collected through an
interview with a sample of 47 workers. The study concluded that there is guidance from the
leader for the development of the employee, as managers encourage the ability of employees to
increase productivity and they have the freedom to express their opinion in the execution of their
work and there is participation of the team with the superior regarding decisions that affect the
work.

Keyword: Leadership Styles; Leadership; Motivation; Leadership Theories.

 13

Introdução
Desde sempre que se diz que cada organização tem a sua cultura, visão, missão e objectivos por
atingir e para que esses elementos sejam atingidos, estão em frente de cada organização gestores
que coordenam e atuam nos diferentes sectores em estreita ligação com os seus subordinados e
colaboradores, através da implementação de estilos de liderança que de algum modo tendem a
influenciar o clima organizacional.
Muito se fala em capital humano nas empresas, porém, nem sempre se analisa a real importância
que o indivíduo possui nas organizações de trabalho. São as pessoas a fonte criadora e o elemento
crítico no processo de construção e crescimento organizacional.

De acordo com Bergamini (1994), observa-se que a Liderança joga um papel importante no clima
organizacional uma vez que as pessoas dentro da organização são diferentes umas das outras,
com comportamentos e percepções diferenciadas onde as actividades do grupo são afectadas,
havendo deste modo a necessidade de uma relação de reciprocidade entre o líder e os seus
seguidores.
Entretanto, a liderança é um factor fundamental para se manter um bom posicionamento no
mercado, pois o sucesso da empresa na maioria das vezes depende dos colaboradores, cabe ao
líder com toda sua criatividade liderar a equipe e cumprir a missão de motivá-los para um melhor
desempenho e assim ganhar mais espaço e destaque.
É no presente contexto que surge o presente trabalho, visando debruçar, e compreender a
influência da liderança no clima organizacional onde os estilos de liderança exercem um papel
importante, tendo como campo de estudo do caso a SGI Construções, Lda.

O estudo será realizado na SGI Construções, Lda, localizada na Cidade de Inhambane e tem o
horizonte temporal compreendido entre 2019-2023.

Do ponto de vista organizacional, esta pesquisa será composto por três capítulos. O primeiro
capítulo é referente à revisão da literatura, onde se discute fundamentalmente questões referentes
à abordagem da liderança, motivação, teoria de liderança, teoria de traços, teoria comportamental,
entre diversas teorias atinentes à liderança. No segundo descreveremos o processo metodológico
da pesquisa e no terceiro faremos a apresentação, análise e interpretação dos dados, e
apresentação de conclusões da pesquisa.
 14

Objectivos da pesquisa

Para a produção de uma pesquisa científica é necessário que se delimite objectivos que norteiem
a pesquisa afim de atingir os mesmos. Portanto, a presente pesquisa possui objectivos geral e
específicos, como se pode ilustrar seguidamente:

Objectivos Geral
 Analisar a influência da Liderança na motivação dos colaboradores da SGI Construções,
Lda.

Objectivos Específicos

 Identificar os estilos de Liderança predominantes na SGI Construções, Lda;

 Caracterizar as estratégias de motivação adoptadas pela liderança da SGI Construções, Lda;

 Avaliar a influência da Liderança na motivação dos colaboradores da SGI Construções, Lda.

Justificativa
O tema surge primeiro, como necessidade de aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos ao
longo do curso e segundo, pelo facto de a motivação dos colaboradores revestir-se de capital
importância pois, depende da liderança que a organização implementa tendo em conta os planos
estratégicos da organização e os objectivos por alcançar.

No que toca à relevância, o estudo é relevante na medida em que vai permitir compreender as
diversas percepções dos colaboradores da SGI Construções, Lda, acerca do contributo da
Liderança na motivação dos mesmos,

Contudo, importa referir que esta pesquisa surge como um requisito para a obtenção do grau de
Licenciatura, sendo por isso um contributo para a sociedade acadêmica e de modo particular, para
a matéria de Gestão, pois, o grande desafio da liderança efectiva consiste em conseguir
influenciar e encorajar pessoas a atingirem elevados níveis de desempenho, em direcção aos
objectivos previamente definidos, o que releva a necessidade de estudos direccionados nessa
área.
 15

Tratando-se de um assunto contemporâneo, a presente pesquisa poderá favorecer aos estudantes

da área, gestores e executivos das empresas moçambicanas, a usarem melhores estilos de
liderança que possam contribuir para a motivação dos colaboradores nas organizações.

Problematização

A influência da liderança desempenha um papel muito importante para organizações ou

empresas, pois a satisfação dos colaboradores é que dita o progresso da mesma. As organizações
atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas da sua
equipa, a motivação com colaboradores pode contribuir para um aumento de produtividade.

Numa época de constantes mudanças e transformações crescentes, a liderança na organização

torna um processo cada vez mais crucial, em que a presença do líder faz com que a sua liderança
se torne eficaz devido a constantes mudanças, constatando-se que a sua ausência pode trazer
transtornos desmotivadores a organização.

Em muitas empresas, vivenciam-se situações em que os colaboradores embora produzindo e

atingindo os objectivos previamente estabelecidos, não possuem um relacionamento coeso e forte
com as lideranças, o que acaba culminando com a desmotivação dos mesmos, acabando pondo
em causa o sucesso da empresa.

É, pois, neste contexto que o presente trabalho visa responder a seguinte questão:

 Até que ponto a liderança influencia na motivação dos colaboradores da SGI Construções,
Lda?

Hipóteses
Segundo Gil (2007), Hipótese é a proposição testáveis que pode vir a ser a solução do problema.

H1: O estilo de liderança adoptado na SGI Construções, Lda influencia na motivação dos
colaboradores.

H2: O estilo de liderança adoptado na SGI Construções, Lda não influencia na motivação dos
colaboradores.
16
 17

Capítulo I: Revisão da Literatura

O presente capítulo é referente a revisão da literatura. Neste caso, apresentamos e aboradmos de

forma fundamentada diferentes conceitos ligados à liderança, motivação e as diversas teorias de
liderança que servem de suporte teórico para a pesquisa.

1. Conceitos

1.2. Liderança

A Liderança é considerada como sendo um factor importante no que se refere à gestão de

recursos humanos, nesse contexto existem diversos conceitos em torno desta matéria quando se
trata de definir com exactidão a liderança.

De acordo com a visão de Kotter (2002), a liderança consiste em um processo de mover um

grupo, ou grupos, em alguma direcção sem a utilização na maioria das vezes, de métodos
coercivos, porém a liderança eficaz é que deve produzir um movimento a longo prazo no melhor
interesse de grupos. Deste modo, de acordo com o autor percebe-se que a ideia da liderança é
satisfazer as pessoas envolvidas para o melhor desempenho organizacional.

Já para Maximiano (1995), a Liderança é a realização de uma meta por meio de colaboradores
humanos, e um líder é o homem que comanda com sucesso os seus colaboradores para o alcance
de finalidades específicas.

Esta definição mostra claramente, que para que se atinja uma meta em uma organização, deve
existir uma ligação profunda entre o líder e as pessoas que estão sob a sua direcção.

Porém, a definição não apresenta claramente a influência que este líder exerce sobre as pessoas
que estão sob sua direcção.

No entanto outros autores como Mosley e Pietri Jr, (1998), já falam da influência que um líder
exerce sobre os seus liderados, onde salientam que a liderança se baseia na capacidade de uma
pessoa influenciar outras com o objectivo de atingir metas tanto pessoais assim como
profissionais.
 18

Desta forma percebe-se que “o processo de liderança deve sempre envolver uma interacção entre
líder e liderados, onde um pode exercer influência no comportamento do outro. Também envolve
um relacionamento de influência em duplo sentido, portanto, requerendo cooperação por parte de
outras pessoas” (Bergamini, 1994, p.45).

Também de acordo com Bergamini (1994), apesar de os conceitos serem abordados de forma
diferente, dois dos elementos se assemelham em todas as definições: a liderança trata de um
fenómeno de um grupo, isto é, envolve duas ou mais pessoas e que há uma influência do líder
sobre elas.

A definição de liderança está associada á ideia de orientar os outros, seja tomando iniciativas,
dando exemplos, mostrar o caminho, ou demonstrando como se faz uma coisa concreta, assim:

 O líder toma iniciativa, emerge com a ideia que é seguida pelos outros;

 O líder desloca-se pelo seio do grupo a mostrar um ar simpático;

O líder de grupo é clamado pelos seus feitos, muitas vezes o líder demonstra uma capacidade de
conduzir diferentes indivíduos na sua direcção para os motivar ao que é necessário.

Numa organização, torna-se evidente que o processo de liderança está fortemente associado aos
objectivos desta acção do líder que tem uma componente técnica que visa a resolução de
problemas concretos e uma componente racional que visa a gestão de um grupo que tem um
objectivo comum.

Nesse sentido, Chiavenato (2009) afirma que em qualquer processo de liderança no contexto
organizacional existem duas condições indispensáveis:

 O líder deve ter influência dentro da organização, pois este ocupa uma posição superior na
hierarquia, onde dispõe de meios necessários para levar os seus colaboradores a trabalharem
no sentido de concretizarem os seus objectivos;

 O líder deve ter influência sobre os seus subordinados, a influência que se refere é um
processo psicológico de persuasão, através do qual o líder se torna pelo grupo e procura
conciliar os objectivos gerais da organização. (Chiavenato, 2009, p.49)
 19

O líder deve levar o grupo a concretizar os objectivos definidos pelo topo da organização, por
outro lado tem de tomar em consideração as necessidades individuais dos membros.

A liderança é associada por muitos autores com o simples facto de ela influenciar pessoas com a
finalidade de realizar ou atingir um determinado objectivo.

E para que isso seja alcançado deve haver um líder capaz de relacionar-se de forma eficaz com
muitas pessoas, desde superiores hierárquicos, colegas, clientes subordinados e em especial com
este último grupo que é o espelho determinante para o sucesso empresarial.

Foi desta forma que surgiram muitas teorias acerca da liderança onde alguns estilos de liderança
foram categorizados de acordo com a forma de relacionamento entre líder e liderados, onde
podemos destacar na literatura as principais teorias tais como a dos traços, a comportamental e a
das contingências.

1.3. Motivação

Segundo Chiavenato (2005 p.79), Motivação é “a acção ou efeito de motivar, é a geração de

causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efectiva em suas
relações”.

De acordo com Montana (1999), diz que Motivação é “o processo de estimular um indivíduo para
que tome acções que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada”.

Câmara et al (1998 p.23) afirma que “a motivação pode ser definida, como um estado interior
que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere -se ao desejo de
alcançar algum objectivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo”.

É difícil encontrar uma definição universalmente aceite para Motivação, pois, ela evoluiu ao
longo dos últimos anos. No entanto, de modo geral, Motivação é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico.
 20

1.4.Teorias de Liderança

O estudo da liderança nas organizações tem suscitado o interesse dos estudiosos destas matérias
desde há muito tempo.

Bergamini (1994) chama atenção para a complementaridade nos trabalhos sobre o tema, que ora
enfocam o que o líder é, ora procuram delimitar o que ele faz e, ainda, os que consideram as
circunstâncias que favorecem o fenómeno.

Portanto, estes estudos deram origem a formulação de várias teorias sobre liderança que podem
ser agrupadas em três principais: teoria de traços, teoria comportamental e teoria situacional ou
contingencial.

1.4.1. Teoria dos Traços

As primeiras abordagens do estudo sobre liderança se concentravam nas características ou

atributos pessoais que pareciam diferenciar os líderes dos seguidores.

Segundo Chiavenato (1999), um traço é uma qualidade ou característica distintiva de

personalidade.

Segundo esta teoria, os líderes são pessoas bem diferentes das pessoas comuns, em termos de
traços específicos ou características de personalidade. Esta teoria baseia-se na aceitação da ideia
de que os líderes já nascem feitos e não se fazem, o que provavelmente não constitui verdade.

A teoria dos traços foi a primeira sistematização desenvolvida por Thomas Carlyle em 1910, a
qual da ênfase especial às qualidades pessoais do líder.

De acordo com Megginson et al (1998), a teoria defende que os líderes têm traços que os fazem
sobressair dos seguidores, incluindo altura, energia, aparência, conhecimento, inteligência,
sociabilidade e outras características.

Ainda de acordo com os mesmos autores, a pesquisa dos traços tenta comparar os traços das
pessoas que se tornam líderes com seguidores e identificar características, traços e líderes
eficazes. Todavia, não se chegou a conclusão de qual a combinação específica de traços que
diferenciam líderes com os potenciais seguidores.
 21

Para Bergamini (1994), o estudo da teoria dos traços, diz que os líderes possuem certas
características especiais de personalidade que são facilitadoras no desempenho da sua liderança,
com maior destaque a características inatas, que diferem das teorias comportamentais e das
contingências, por estas terem em conta, aspectos comportamentais que podem ser modificados.

1.4.2.Teoria Comportamental

Diferentemente da visão dos traços, outras teorias buscam explicar a liderança através dos
comportamentos apresentados pelas pessoas, com maior ênfase nas relações humanas ao lado da
produtividade e desempenho, pelo qual se da o nome de teorias comportamentais.

Nesta teoria “é aceite que o comportamento pode ser responsável pela liderança eficaz e as
pessoas podem ser treinadas para exibir tal comportamento transformando se em melhores líderes
(Bergamini, 1994, p.34).

De acordo com Megginson et al (1998), quem influenciou em todas teorias comportamentais foi
o pesquisador Douglas Mcgregor na sua publicação em 1960, do livro The Human Side of
Enterpise, onde o mesmo criou os pressupostos da teoria X, segundo a qual as pessoas não
gostam de trabalhar e necessitam de controlo para que possam atingir os objectivos, e a teoria Y
onde os empregados aceitam o trabalho naturalmente, buscam responsabilidades e exercitam
auto-direccionamento para atingir os objectivos.

A teoria comportamental parte do reconhecimento de que a liderança é uma categoria do

comportamento ou estilo; como tal é passível de aprendizagem e não um atributo de
personalidade nato e imutável, como era defendido pela teoria de traços. Em outras palavras, a
ênfase é no que os “líderes eficazes fazem” e não “o que são” (Megginson et al, 1986).

Assim, o processo de liderança não se restringe apenas ao trabalho a ser desenvolvido, mas
também às necessidades de satisfação dos membros do grupo, quer dizer, não há uma maneira
melhor de liderar. As principais contribuições para o estudo das teorias comportamentais são:
estudos da universidade Estatual de Ohio, Grade Gerencial de Black e Mouton e os estudos da
universidade de Michigan.
 22

1.4.3. Teoria Z

Ainda na abordagem comportamental, William Ouchu, desenvolveu em 1981 o clássico Theory Z

onde o mesmo comparou a indústria japonesa e a norte-americana, tendo concluído que algumas
corporações japonesas poderiam servir de modelo para as firmas norte-americanas.

A teoria do Ouchu do mais enfoque ao planeamento a longo prazo, onde há decisão por consenso
e lealdade forte entre os chefes e colaboradores. Megginson, Mosley e PietryJr (1998, p.75),
abordam que para Ouchu, a chave para aumentar a produtividade é ter colaboradores
interessados, com a utilização de técnicas e desenvolvimento de habilidades pessoais, para além
de ampliar as oportunidades e desenvolvimento de carreira.

Analisando a teoria de Ouchu, pode se entender que o planeamento a longo prazo faz com que
haja comprometimento das pessoas com a organização, onde estes dão o seu melhor para que se
atinjam os objectivos da organização uma vez que a própria organização depositou um grau de
confiança nelas.

1.4.4. Teoria das Contingências – Situacional

As teorias dos traços e comportamental não são suficientes para explicar o significado da
liderança eficaz em todas situações. É deste modo que surgem então as teorias de contingências
situação que defendem que o estilo de liderança a ser usado depende de factores como a situação,
pessoa, a tarefa, a organização e outras variáveis ambientais.

Esta teoria “propõe que a eficácia de um estilo de liderança seja situacionalmente contingente, ou
seja, um estilo de comportamento pode ser eficaz em algumas circunstâncias, mas não em outras.
Em suma quer dizer que não existem estilos de liderança universalmente adequados” (Bergamini,
1994, p.41).

Esta teoria foi defendida por Fiedler em 1967 onde o mesmo distinguiu dois tipos básicos de
líderes, dos quais uns dos tipos estão orientados para a tarefa e outro orientado para o
relacionamento. (Fiedler, 1967 apud Bergamini, 1994, p.48), defende que "a separação desses
dois grupos é vital, pois cada um será bem-sucedido em situações especiais.
 23

A eficácia dessa liderança depende tanto da situação em que o grupo se encontra, bem como a do
líder".

A teoria situacional de desenvolvida por Hersey & Blanchard (1988) tem tido considerável
aceitação por diversos especialistas da administração. Esta teoria supõe que um líder é eficaz na
medida em que consegue diagnosticar correctamente a situação e o nível de maturidade dos
subordinados e adoptar o estilo de liderança que mais se apropria.

Segundo Bowditch & Buono (2004), este diagnóstico é feito mediante a combinação de três
factores básicos:

 Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo líder (supervisão enfatizando os
trabalhos a ser efetuado);

 Grau do comportamento relacional (consideração pelas pessoas e apoio emocional);

 Nível de maturidade dos subordinados (desejo de realização, a disposição para aceitar

responsabilidades, conhecimentos e experiência para tarefa em questão).

Esta teoria sugere que o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos
subordinados em relação à tarefa a ser realizada. Maturidade é entendida, segundo Bilhim (2004),
como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento, sua vontade de realizar e sua experiência relacionada com o trabalho. O modelo
estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados.

1.4.4. Teoria Caminho Objectivo

Ainda dentro da teoria das contingências existe a teoria caminho objectivo que segundo
Bergamini (1994, p.41), "a linha proposta é a de que os subordinados se sentem motivados em
relação ao comportamento do líder na medida em que esse comportamento comprove uma
atuação decisiva do atendimento das expectativas desses liderados, ou seja, as pessoas estão
dispostas a fazer um grande esforço quando recebem valorização seja ele reconhecimento pessoal
ou ainda material".
 24

1.4.6. Teoria do Ciclo de Vida

Bergamini (1994, p.45), indica que "na teoria da contingência pode se destacar uma outra teoria
desenvolvida por Paul Jersey e Kenneth Blanchard, que se baseia nas pesquisas anteriores sobre
liderança, enfatizando a necessidade de uso de um estilo adaptativo pelo líder dependendo do
diagnóstico que fizer da situação".

Isso significa que as estratégias e o comportamento do líder devem estar de acordo com a
situação baseando-se na maturidade ou não de seus seguidores e também da natureza da tarefa.
Neste contexto ao falarem da maturidade referem a capacidade e desejo do líder em conduzir o
seu próprio comportamento sendo que ela é analisada em relação a uma tarefa específica de
forma que uma pessoa ou grupo não é mais imaturo de forma completa, somente em relação à
determinada tarefa.

Ainda de acordo com Maximiano (1995, p.50), Tannenbaum e Schmidt (1973), foram os
primeiros a tentar definir factores que podem influenciar a escolha de um estilo de liderança e a
eficácia do dirigente.

Para estes autores, a autoridade do gerente e a liberdade dos subordinados se combinam em

proporções variadas e propuseram três factores que pesam na escolha do estilo de liderança, o
próprio líder e seu comportamento frente aos seus subordinados, os subordinados com suas
características que influenciam na escolha e eficácia dos estilos de liderança e a situação, ou seja,
o clima, o grupo de trabalho e a tarefa, os quais caracterizam a situação onde os estilos de
liderança podem funcionar com maior ou com menor eficácia.

1.5. Estilos de Liderança

Segundo Maximiniano (2000), estilos de liderança é a forma como o líder se relaciona com os
integrantes da equipa, sejam em interacções grupais ou pessoa a pessoa. O estilo pode ser
autocrático, democrático ou liberal, depende só líder centralizar ou compartilhar a autoridade
com os seus liderados.

Ainda na perspectiva de Maximiano (2002), há dois estilos de liderança: o primeiro é chamado de

liderança orientada para o gerente caracteriza o comportamento dos gerentes que concentram em
 25

si a autoridade e o processo de tomar decisões, enfatizando os resultados. O segundo estilo, é

chamado de liderança orientada para a equipe, caracteriza os gerentes que dão autonomia para a
equipe e enfatizam o clima humano do projecto.

Segundo Chiavenato (2009), não existe um único estilo de ou característica de liderança válida,
para toda e qualquer situação, ou seja cada situação pede um tipo de liderança diferente, tendo
identificado quatros estilos de liderança a saber:

 Sistema autoritário coercivo: onde a alta administração usa estilo autocrático, fortemente
arbitrário e que organiza e controla rigidamente tudo o que corre dentro da organização, onde
são usadas ameaças e punições. A comunicação neste estilo de liderança é rara e o trabalho de
grupo é praticamente inexistente. Este estilo tem consequências negativas tais como a
submissão, a dependência, a inibição e a desmotivação no entanto pode também ter algumas
consequências positivas principalmente ao nível da rapidez na tomada de decisões. Verifica-
se geralmente em organizações com mão-de-obra intensiva e não especializada e com pouca
tecnologia.

 Sistema autoritário benevolente: É um sistema onde a alta administração toma a maioria

das decisões embora algumas decisões são tomadas por escalões inferiores e a par das
ameaças existem também recompensas. As consequências não se diferem as do sistema
autoritário coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizações industriais com
alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada.

 Sistema consultivo: é mais participativo e menor arbitrariedade organizacional onde os

objectivos e as tarefas são discutidos previamente, existe alguma comunicação de baixo para
cima e existe algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança colectiva
e motivação dos trabalhadores, tornando-se contudo, mais moroso que os anteriores. É
usualmente empregue em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais
mais organizadas.
 26

 Sistema participativo: Democrático, onde todos participam democraticamente na tomada de

decisões, existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se bom nível de motivação.
Das principais consequências destacam-se o sentimento de segurança colectiva e de
interdependência e uma maior motivação, no entanto, o processo da tomada de decisão torna-
se mais demorado. Este sistema usa-se geralmente em empresas de elevada tecnologia e
pessoal altamente especializado, onde os profissionais desenvolvem actividades complexas.

1.5.1. Liderança Autocrática

Segundo Bento e Caseiro (2007), o líder autoritário fixo directrizes sem a participação do grupo,
determina as técnicas para a execução das tarefas, designa qual a tarefa de cada um dos
subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito.

Para Chiavenato (2009), as características do estilo autoritário são:

 O líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo.

 O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida
em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

 O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

 O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de

iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo.

1.5.2. Liderança Liberal

Segundo Bento e Caseiro (2007), o líder liberal não impõe regras, não se impõe ao grupo e
consequentemente, não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase
sem consultar o líder.

Para Chiavenato (2009), o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à
vontade e sem controle algum. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações,
 27

perdendo-se tempo com discussões voltadas mais para os motivos pessoais do que relacionadas
com o trabalho em si.

Neste tipo de liderança, há participações mínimas e limitadas por parte do líder, o líder liberal
decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, e o próprio grupo e estes
tendem a pensar que podem agir livremente.

1.5.3. Líder Democrático

Segundo Bento e Caseiro (2007), no Estilo Democrático o líder democrático assiste e estimula o
debate entre todos os elementos, é o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas
para atingir os objectivos.

Para Chiavenato (2009), as características do estilo democrático são:

 Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

 A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,

esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

 A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.

 O líder não avalia o grupo nem controla aos acontecimentos. Apenas comente as actividades
quando perguntado.

Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro, o comportamento deste líder é
essencialmente orientação e de apoio e surgem, em resumo, grandes quantidades de relação a
nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção ou resultados.

1.6. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas

1.6.1. Factores relacionados com o gestor

Dois importantes aspectos relacionados com gestor são fundamentais na escolha do estilo de
liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pessoas. Há quem pense que as
 28

pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam
que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores,
devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, obtêm melhores
resultados quando lideram de forma consistente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar,
cada gestor tem a sua própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. De
modo geral, os gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus
subordinados têm tendência a questioná-los menos. a primeira vista poderia parecer que os
gestores deste tipo seriam tentados a ser mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a
sua competência lhes dá maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança.

Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações, e actuar com mais
disciplina e autoridade noutras (Bowditch & Buono, 1992)

1.6.2. Factores relacionados com os trabalhadores

As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração quando se vai
decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente há que ter em conta:

 Seu sentido ético em relação ao trabalho uns acham que o trabalho é agradável, dá satisfação
e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho
uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez renumeração e castigos
sejam os únicos motivadores destas pessoas.

 A atitude em relação à autoridade uns entendem que a função do gestor é dizer-lhes o que há
a fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros querem tomar todas as decisões e
oferecem sempre resistência ao exercício da autoridade pelos superiores;

 O grau de maturidade alguns trabalhadores têm iniciativas quanto á forma de executar o seu
trabalho e procuram desenvolver-se. Os outros têm de ser observados de perto mesmo quando
o que se lhes exige é relativamente modesto;

 A experiência e aptidões como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um aprendiz não
deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo
mais directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz, enquanto que o profissional
pode não precisar de qualquer forma de comando apertado.
 29

1.6.3. Factores relacionados com a situação

Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de liderança de
um gestor. São eles:

 Número de membros do grupo: os gestores podem prestar mais atenção individualiza aos seus
subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por
excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.

 Tipo de tarefas: de modo geral as tarefas que envolvem simples repetições podem permitir
um tipo de liderança mas autocrático. Quando as tarefas a executar são mais complexas e
criativas, mais liberdade deve ser concedida.

 Situações de crise: em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da empresa),

os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático, pressionando
para o crescimento da produção e das vendas.

 Objectivos da unidade: se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode

justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os
subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que
têm a fazer.

 Estilo de gestão do líder de nível superior: os gestores dos níveis intermédios tendência a
liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático, os
outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa situação destas, de
facto prevalecerão as comunicações ascendentes, e por conseguinte a participação nas
decisões, campo fértil.

1.6.4. Liderança Orientada para a Equipa

Maximiano (2002) diz que a liderança orientada para a equipe, como o seu oposto, é uma
estratégia do gerente e tem sua própria regra. Quanto maior a participação da equipa no processo
de decisão, mais a liderança é orientada para a equipa. O excesso de orientação para a equipa
pode levar á omissão do gerente, o que também caracteriza uma disfunção da liderança.

“Os dois estilos básicos, com exceção das disfunções, têm suas vantagens e desvantagens e são
também, eficazes dependendo da situação. A escolha do estilo apropriado para a situação chama-
 30

se de “Liderança Situacional”. O gerente que pretende desempenhar eficazmente sua função de

liderança deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se ajuste á situação”. (Maximiano, 2002,
p.348)

Drucker (2006), diz que para um líder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente,
deve perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas certas
para a empresa; ter um plano de Acção claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom
comunicador; ter foco em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em
acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.

Segundo Moscovici (2003, p.45), “um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as actividades
relacionadas à tarefa”.

1.6.5. Liderança Organizacional

No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais pertinente discutir a temática da
liderança. Se atendermos às justificações de Syroit (1996), esta necessidade prende-se com
factores de vária ordem, das quais destacamos o carácter imperfeito da morfologia organizacional
quanto à regulação do comportamento, a relação entre a organização e a comunidade envolvente,
a necessidade de mudanças sistémicas e o equilíbrio da organização.

Nota-se que para alcançar altos níveis de excelência e produtividade é necessário contar com
especialistas, que são as pessoas que trabalham em suas respectivas empresas.

1.6.6. O Papel da Liderança nas Organizações

Nesta era de crescente competitividade, caracterizada pela globalização dos mercados, das
tecnologias de informação e comunicação, era do conhecimento e velocidade de mudanças, o
papel da liderança nas organizações ganha especial atenção.

“O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no
século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem.
Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com
clareza qual é o elemento que falta. Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem
 31

muitas implicações para a questão da liderança. Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança”
(Kotter, 2000, p.35).

Hoje, as organizações praticamente se igualam em termos de recursos materiais e tecnológicos e

encontram nas pessoas seu diferencial competitivo (Predebon, 2002).

Nesta perspectiva, os recursos humanos, dentro de um vasto conjunto de outros recursos

(financeiros, materiais, tecnológicos) são de grande importância por serem os que administram
todos os demais recursos e as organizações procuram direcciona-los para o alcance dos seus
objectivos.

Ao líder, cabe influenciar de forma positiva os trabalhadores, estimula-los e valorizá-los de forma

a aproveitar o potencial de cada indivíduo em termos de criatividade (Predebon, 2002).

Para Chiavenato (2009), o líder é tomador ou ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.

No entanto, seu papel será válido e importante enquanto os seguidores investirem confiança nele,
uma vez perdida essa confiança a eficácia do líder diminuirá (Stonner & Freeman, 1985).

Segundo Rego (1997), as acções do líder podem influenciar directa ou indirectamente a

organização. No entanto, directamente o líder pode:

 Levar os subordinados a trabalhar mais e melhor (através, por exemplo, dos incentivos ao
desempenho e da definição de metas desafiantes);

 Aumentar as capacidades dos seguidores para o trabalho (ministrando formação, mostrando

melhores meios de trabalhar, clarificando quem é responsável porquê...);

 Organizar e coordenar as actividades de modo mais eficiente, eliminando atrasos, duplicação

de esforços e desperdícios;

 Obter os recursos necessários para realizar o trabalho (informações, pessoal, equipamento,

materiais, meios financeiros...).

Os efeitos indirectos, apesar de serem os mais lentos, são os que mais duram. No entanto,
incluem aspectos como:
 32

 A mudança de cultura da organização;

 O desenvolvimento a longo prazo de capacidades e competências dos colaboradores;

 A alteração da tecnologia usada para realizar as operações;

 A alteração de estratégias (desenvolvimento de novos produtos e mercados...);

 A mudança da estrutura organizacional (descentralização, criação de novos departamentos,

alteração de relações hierárquicas).

Contudo, o desempenho da organizacional, segundo Rajá (2002), vai depender em larga medida
da eficácia do líder em empreender tais acções dentro da organização.

Nesta perspectiva, o desafio do líder eficaz será conseguir viabilizar o potencial de sinergia dos
colaboradores, atendendo as necessidades de cada pessoa e valorizando as características
individuais.

De acordo com Predebon (2002) o líder deve libertar-se do estereótipo de “chefe”, pois, não se
lidera sem que haja um reconhecimento dos liderados.

Um bom líder estimula sua equipe para que assuma decisões.

Rego (1997) afirma que existem vários critérios para medir a eficácia da liderança, tais como:

 Performance do grupo (cumprimento de prazos, produtividade e qualidade do produto ou

serviço);

 A sobrevivência do grupo (capacidade de sobreviver e resistir as crises);

 Atitude dos seguidores face aos líderes (absentismo, turnover voluntário, greves, pedidos de
transferência...);

 A contribuição do líder para a qualidade do processo do grupo (coesão do grupo, motivação

dos membros e solução de problemas).
 33

1.7. Teorias Motivacionais

1.7.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Pontes (2002), afirma que “Maslow foi responsável por organizar a compreensão das
necessidades humanas e por meio desse entendimento estabeleceu a relação da motivação através
da realização das necessidades” (p.66).

“As necessidades fisiológicas e de segurança constituem as necessidades primárias, essenciais à

sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na
classificação hierárquica e exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são: alimentação,
sono, actividade física, satisfação sexual, e de segurança física contra os perigos. As necessidades
de segurança íntima são aquelas que levam o indivíduo a buscar sua autodefesa, a protecção
contra o perigo, à ameaça ou à privações potenciais, conduz a uma busca sem fim à tranquilidade
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo e quando satisfeitas facilmente, deixam de ser
uma motivação importante. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem
satisfeitas, passam a actuar com intensidade extremamente forte no comportamento humano”
(Pontes, 2002, p.67)

Chiavenato (2009), diz que “as necessidades sociais podem ser definidas como as necessidades
secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e
representam um padrão mais elevado e complexo. Raramente são satisfeitas em sua plenitude por
que o homem, por natureza, está sempre buscando mais satisfações dessas necessidades, que vão
se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente” (p.61).

“Como o homem é um ser social, ele tem necessidade de estar participando de algum
empreendimento, interagindo a todo momento com meio e com outras pessoas. Entre as
necessidades de participação estão a necessidade de reconhecimento do grupo a que pertence e de
aprovação social. A necessidade de estima por sua vez está relacionada à condição da vida em
grupo e a necessidade de dar e receber afecto. No topo da pirâmide, Maslow elenca a necessidade
de Auto-Realização que é a síntese de todas as outras necessidades podendo ser definida como o
impulso que cada um tem de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura,
podendo, portanto, variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez
 34

mais complexas, raramente são satisfeitas em sua plenitude, segundo a visão de Maslow”
(Chiavenato, 2009, p.63).

“A Teoria de Maslow apresenta uma maior clareza sobre o universo motivacional dos indivíduos.
Um aspecto relevante dessa teoria para fins de conteúdo crítico desta pesquisa, é observar que
Maslow compreendia a actuação do trabalho como parte da motivação do indivíduo como um
todo, considerando vários elementos importantes na composição da motivação. Observa-se ainda,
que os indivíduos adoptaram uma relação com o trabalho que supervaloriza o emprego de sua
atenção, desequilibrando as demais necessidades como as de estima e fisiológicas” (Carvalho,
2011, p.39).

A teoria de Maslow considera que "a Auto-Realização é uma síntese de todas as outras
necessidades, nota-se uma questão interessante acerca do que o homem moderno vem
convocando como um redesenho da relação vida pessoal e vida profissional, uma vez que a auto-
realização não tem sido alcançada no presente paradigma do trabalho" (Chiavenato, 2009, p.63).

Figura 1 - Pirâmide de Maslow

Fonte: Chiavenato, 2004, p.63

1.7.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg

Herzberg, postula que existem duas ordens de factores associados à motivação:
 35

 “Factores Higiénicos: ou Factores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que se

rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu
trabalho. São eles: o salário, os benefícios sociais, o tipo de lideranças condições físicas
ambientais de trabalha política e directrizes da empresa, o clima de relações entre a
empresa e as pessoas que nelas trabalham os regulamentos internos, são factores de
contexto e se situam no ambiente externo do individuo;
 Factores Motivacionais: ou Factores intrínsecos, estão relacionadas com o conteúdo do
cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e estão sob o controlo do
indivíduo. Estes envolvem o sentimento do crescimento individual, reconhecimento
profissional, e as necessidades de auto realização” (Daniel, 2005, p.3).

“Para Herzberg, existem determinadas necessidades que os colaboradores esperam ver satisfeitas,
tais como boas condições de trabalho, remuneração adequada, segurança no trabalho, bons
relacionamentos com os colegas e uma supervisão eficaz e, quando tal não acontece, os
colaboradores tornam-se insatisfeitos, contudo, a sua satisfação apenas evita a desmotivação ou a
insatisfação. A satisfação, por seu lado, concentra-se na própria natureza das tarefas, sendo que
os colaboradores se motivam pelo próprio conteúdo do trabalho que desempenham” (Daniel,
2005, p.3).

Segundo Bergamini (2006), “os factores extrínsecos ao colaborador tais como salário, segurança,
políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem
apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles
quando os perderam e não é a sua presença que motiva” (p.15).

Compreende-se que na Teoria dos Dois Factores, os estímulos externos são divididos em
elementos relacionados às condições de trabalho, sendo denominados de extrínsecos ou
higiénicos, e ao próprio trabalho, denominados de intrínsecos ou motivacionais.

1.7.3. Modelo da Expectativa de Vroom

Limongi-França (2002), afirmam que a Teoria Contingencial da Motivação “é considerada uma
teoria de processo, e não simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis
dinâmicas, que explicam o comportamento das pessoas no trabalho” (p.124)
 36

Os factores dessa teoria de acordo com Victor Vroom são: Valência, Expectativa e
Instrumentalidade.

 “Valência: é o valor ou importância focada em uma recompensa específica. É a valência que

estuda o quanto o individuo valoriza o que faz e a importância que atribui ao trabalho na sua
própria vida.
Por meio da compreensão da valência da motivação do indivíduo, pode-se compreender que
tipo de realização representa uma satisfação e o que não se apresenta como valioso. Como
todo estudo de motivação, as valências revestem-se de um especto subjectivo, uma vez que
determinada realização pode não assumir importância para um indivíduo e ser muito
importante para outro.

 Expectativa: é a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado. Em outras palavras

compreende-se que, se um determinado esforço for exercido por um indivíduo que
disponibilize de meios de competências para atingir o sucesso, o resultado será um
desempenho bem-sucedido (expectativa – esforço - desempenho).

 Instrumentalidade: é a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas

desejadas”. A instrumentalidade, por sua vez tem como papel identificar o grau de percepção
das trilhas e dos rumos da actuação do indivíduo em busca da sua valência fundamental. Ao
passo que o colaborador identifica o caminho a percorrer, é possível compreender como ele se
mantém motivado durante o processo de busca pela satisfação:” (Limongi-França, 2002,
p.124).

1.7.4. Sistema de Recompensas

Segundo Leibowitz et al (1986), um sistema de recompensas é um conjunto de princípios e
directrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de
retribuições, quer seja natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e
deverá:

 Assegurar a equidade interna;

 Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo a equidade externa;

 Permitir a individualização dos salários, através da utilização de factores mérito individual.

 37

Segundo Camara et. al. (2007) o sistema de recompensas é “o conjunto de instrumentos coerentes
e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a
contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu
desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade”.

Compreende-se que o sistema de recompensas de uma organização como abrange um conjunto de

diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e
comportamentos com os objectivos organizacionais.
 38

Capítulo II: Metodologia

“A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exacta de toda acção

desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa,
dos instrumentos utilizados, do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do
trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou
no trabalho de pesquisa” (Bello, 2009, p. 25).

2.1. Tipo de Pesquisa

 Quanto aos objectivos é uma pesquisa descritiva e explicativa.

Para Lundin (2016), a pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada

população ou fenómeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis.

A pesquisa é descritiva porque foi feita uma descrição dos estilos de liderança na empresa no
período em análise.

Segundo Gil (2007), a pesquisa explicativa identifica os factores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenómenos. É o tipo que mais aprofunda o conhecimento da
realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. Por isso, é o tipo mais complexo e
delicado.

A pesquisa é explicativa porque explica o processo de Liderança como factor contribuinte na

motivação dos colaboradores na empresa no período em análise.

2.1.2. Quanto a abordagem científica foi usado o método indutivo.

Segundo Ghiglione e Matalon (1992, p.49), “o método indutivo pressupõe que da realidade
particular, conduzirá a verdades gerais, ou seja, já afirmadas e que servem de base para se chegar
a uma determinada conclusão”.

2.1.3. Quanto a abordagem do problema

Quanto a abordagem do problema, a pesquisa é quantitativa porque os dados numéricos

colectados, analisados e os resultados foram mensurados e apresentados por gráficos.
 39

A pesquisa é quantitativa porque os dados foram sujeitos a análise estatística, através de modelos
matemáticos, no sentido de testar as hipóteses levantadas.

Para Ghiglione e Matalon (1992), a abordagem quantitativa usa medidas numéricas para testar
hipóteses, mediante uma rigorosa recolha de dados, ou procura padrões numéricos relacionados
com conceitos quotidianos.

2.1.4. Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, é uma pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso.

No que toca a pesquisa bibliográfica:

[…] é de grande valia e eficácia ao pesquisador porque ela permite obter conhecimentos já
catalogados em bibliotecas, editoras, internet, videotecas, etc. Ela se realiza em três fases:
identificação, localização, e reunião sistemática de materiais ou de factos (Barros e Lehfeld,
2001, p. 36).

Na mesma senda, Appolinário (2009), no “Dicionário de Metodologia Científica” descreve que a

pesquisa documental é a pesquisa que se restringe à análise de documentos. Além disso, ele faz a
indicação para ver também as estratégias de colecta de dados.

O estudo de caso é um método qualitativo que consiste, geralmente, em uma forma de aprofundar
uma unidade individual. Ele serve para responder questionamentos que o pesquisador não tem
muito controlo sobre o fenómeno estudado.
Na mesma abordagem, Yin (2001), reitera que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que
compreende um método que abrange tudo em abordagens específicas de colectas e análise de
dados.
Assim, esta metodologia, contribuirá para compreendermos melhor o processo de Liderança
como factor contribuinte na motivação dos colaboradores na empresa em estudo.

Contudo, a pesquisa é norteada pelo método indutivo 1, afim de generalizar ou equivaler os

resultados, guiando-se pelos princípios do método pois, o que acontece na empresa em estudo
poderá se vivenciar em outras organizações.

1
“Nesse método, parte-se da observação de factos ou fenómenos, cujas causas se deseja conhecer” (GIL, 2011 p.10).
 40

2.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados

Para atender aos objectivos específicos da pesquisa, a técnica de colecta de dados utilizada foi o
Questionário. Neste contexto, “O Questionário é um instrumento de colecta de dados, que busca
mensurar alguma coisa” (Roesch, 2007, p. 142).

Ao longo da pesquisa, usamos o questionário com 11 questões do tipo aberta e fechadas para
analisar o processo de Liderança na empresa em estudo.

2.3. População

Em concordância com Lopes (2003, p.22), define população como “o conjunto de todos os
elementos relativo a determinado fenómeno que possuem pelo menos uma característica em
comum, podendo ser finita ou infinita”.

Para a nossa pesquisa foi possível trabalhar com um universo de 50 colaboradores, que
constituem a população de estudo da SGI Construções, Lda.

2.3.1. Amostra

Amostra é um subconjunto das unidades que constituem a população. (Trujillo (1982)

Assim, Ghiglione e Matalon (1992), asseveram que em princípio, uma amostra é representativa
se as unidades que a constituem forem escolhidas por um processo tal que todos os membros da
população tenham a mesma probabilidade de fazer parte da amostra. Que essa mesma amostra
seja representativa, no sentido de que não se pode colher amostra muito inferior ao universo, pois
pode não responder as expectativas da pesquisa ou da realidade dentro da empresa.

Diante dos postulados, a pesquisa é norteada por uma amostra de 47 colaboradores.

Segundo Lopes (2003), sendo os elementos da amostra variáveis discretas, isto è variáveis que
assumem apenas valores inteiros e sendo a população finita, procede-se ao cálculo do tamanho da
amostra pela fórmula:

N∗z 2∗p(1−q)
n=
( N −1 ) .e 2 + z 2∗p(1−q)
 41

z= abcissa da curva normal padrão, fixado um nível de confiança (1-α)

N= tamanho da população;

p = probabilidade de sucesso (n° de inquiridos);

q = probabilidade de insucesso (n° de não inquiridos);

e = erro amostral.

Dos cinquenta colaboradores (N=50) que constituem o universo da pesquisa e assumindo a

probabilidade de sucesso de inquirição de setenta e cinco por cento (75%) obtêm-se:

p=75% ↔ p= 0.75

p+q = 1 ↔ q = 1- p

q = 1-0.75 ↔ q = 0.25

Ao nível de confiança (1-α) = 95%, Z = 1.96 e erro amostral e = 5% então:

N∗z 2∗p(1−q)
n=
( N −1 ) .e 2 + z 2∗p(1−q)

2
50∗1,96 ∗0,75∗0,75
n= =47
( 50−1 ) . 0.052+1,96 2∗0,75∗0.75

A amostra desta pesquisa foi constituída por 47 colaboradores.

2.4. Métodos e análise de Análise de Dados

Os dados obtidos através da abordagem quantitativa, foram interpretados através da aplicação

Microsoft Excel 2010 com suporte de gráficos.

As interpretações dos dados colhidos foram suportadas por abordagens teóricas encontradas na
bibliografia consultada, de modo a complementar a informação obtida na utilização das
ferramentas de síntese do pacote Microsoft Excel 2010.
 42

2.5. Viabilidade e Fiabilidade

O primeiro aspecto a ter em conta no sentido de garantir a validade da pesquisa foi a observância
dos critérios abaixo:

1. Domínio da área a investigar;

2. Esforço na remoção da subjectividade;

3. Recorrer ao conhecimento especializado da área;

4. Apelar a literatura existente, publicada.

O segundo aspecto foi a pré-testagem dos instrumentos, por meio de um estudo de caso, onde se
aplicaram os instrumentos propostos pela pesquisa.

Para o presente trabalho, utilizando a mesma metodologia, outros investigadores chegarão a

resultados similares.

2.6 Considerações Éticas

Os nomes dos participantes pesquisados não foram divulgados e a pesquisa desenvolvida foi
devidamente autorizada pelas pessoas participantes.
 43

Capítulo III: Apresentação, análise e discussão de resultados

3. A Liderança Como Factor Contribuinte na Motivação dos Colaboradores: Caso-da

SGI. Construções LDA (2019-2023)

O presente capítulo consiste na apresentação, análise e discussão dos resultados da pesquisa,

começando por fazer a apresentação da organização onde foi feita o estudo de caso e
posteriormente apresentar e analisar os resultados obtidos na pesquisa.

3.1. Historial da SGI Construções, Lda

A SGI Construções, Lda é uma sociedade por quotas no sector de Construção Civil em
Moçambique, que está no mercado desde 19 de Setembro de 2007.

A SGI Construções, Lda actua numa vasta gama de áreas desde a concepção inicial até a entrega
final da obra, sempre com elevado grau de dedicação e profissionalismo.

A SGI Construções, Lda, constitui-se por tempo indeterminado, tem a sua sede em Inhambane,
podendo abrir delegações ou outras formas de representação em qualquer lugar do território
nacional.

Nos últimos 10 anos, foram vários os projectos que levou a cabo, muitos deles com reconhecido
sucesso, desde a reabilitação de infra-estruturas, estradas e edifícios, à construção de
empreendimentos que são hoje uma referência.

3.1.1 Visão

“Liderar e ser nº 1 termos técnicos e económicos no sector de construção”.

3.1.2 Missão

“Criar Infra-estruturas e ambientes de qualidade e assegurar estabilidade e satisfação, aos nossos

colaboradores”.

3.1.3 Valores
 Satisfação do Cliente,
 Integridade
 44

 Transparência

 Excelência,

 Responsabilidade Social

3.2. Objectivos da SGI Construções, Lda

Constituem objectivos da SGI Construções, Lda, a busca de soluções com vista à satisfação dos
interesses comuns e ao melhor desenvolvimento das suas actividades profissionais nas vertentes
de construção, apoio técnico e, no geral, na representação dos interesses e na identificação e
estabelecimento dos meios e instrumentos que permitam o acesso à construção e
desenvolvimento das actividades de construção.

A SGI Construções, Lda está orientada para o cliente e embora os objectivos os finais dela é a
construção e outras relacionadas, seu objectivo imediato é o lucro, isto é, o retorno financeiro a
curto prazo.

3.3. Dados referentes ao questionário dirigido aos colaboradores da Empresa SGI

Construções, Lda.

No presente tópico, apresentamos e descrevemos os dados coletados através da técnica de

questionário dirigido aos colaboradores da empresa em causa. O instrumento apresenta questões
do tipo fechadas pois, objectivamos identificar os estilos de Liderança, caracterizar as estratégias
de motivação adoptadas e avaliar a influência da Liderança na motivação dos colaboradores da
SGI Construções, Lda. Então, as questões plasmadas são de grande relevância para efectivação
da pesquisa.

Primeiramente, fizemos a quantificação dos dados demográficos dos colaboradores, como se

pode verificar no gráfico 1:
 45

Gráfico 1: Género

Fonte: Autor (2023).

Analisando o gráfico 1, há percentagem elevada para os colaboradores do sexo masculino (80%),

ao contrário dos colaboradores do sexo feminino (20%).

Nesta senda, o critério de selecção dos colaboradores questionados em sexo foi aleatório
procurando acima de tudo abranger os dois géneros. Contudo como referimos, a SGI
Construções, Lda tem na sua maioria, colaboradores do sexo masculino.

Esta é uma informação relevante para a empresa, pois o sector de construção é onde há um maior
número de colaboradores desse género.
 46

Gráfico 2: Faixa etária

Fonte: Autor (2023).

A idade média dos trabalhadores moçambicanos aumentou na última década, seguindo a

tendência de envelhecimento da população. Na construção civil, o processo foi similar, como se
pode identificar no gráfico 2, em que 40% dos questionados estão na faixa etária entre 36-40
anos, 30% possui 18-25 anos, 20% que parte dos 26-35 anos e apenas 10% possuem acima de 41
anos.
 47

Gráfico 3: Nível de Escolaridade

Fonte: Autor (2023).

Analisando o gráfico 3, referente ao nível básico de escolaridade, verifica-se que os dados

revelam a fotografia do nível educacional dos trabalhadores da construção civil em Moçambique,
mostrando que a maioria termina seus estudos no nível Básico.

Sendo que 70% dos questionados afirmaram ter o nível básico de escolaridade, 20% tem o nível
médio e apenas 10% afirmaram ter o nível superior.
Para o pesquisador, é notório que o mercado da construção civil se encontra em constante
evolução, razão pela qual as empresas buscam cada vez mais profissionais que atendam os níveis
de produtividade e possuam requisitos necessários para realização dos trabalhos pretendidos.

Por sua vez, é ideal que nas empresas de construção, o pedreiro tenha no mínimo o ensino
secundário completo, visto as habilidades que o profissional precisa desenvolver para executar
suas tarefas no trabalho.
 48

No entanto, conforme dados do INE (2017), em Moçambique a construção civil é um dos ramos
de serviço que mais absorve trabalhadores, estes na maioria com baixo índice de escolaridade e
qualificação profissional comparado com outros sectores, é ainda a que tem a maior participação
no Produto Interno Bruto - PIB com 64,7% do total da cadeia produtivas.

Gráfico 4: Experiência Profissional

Fonte: Autor (2023).

A construção civil é uma área considerada por muitos como uma profissão de carácter nómada e
provisória. Com grande rotatividade de uma empresa para outra, porém identifica-se que mudam
de empresa, mas permanecem na área da construção civil, como podemos observar no gráfico 4,
onde a maioria dos colaboradores tem mais de 5 anos de experiência profissional, representando
um valor de 40% do total de pesquisados, sendo que 30% possuem entre 5 a 10 anos de
experiência profissional e 20% possuem entre 10 a 15 anos e 10% dos colaboradores possui mais
de 15 anos de experiência profissional.

Conforme os resultados acima, é possível afirmar que a experiência profissional é relevante para
as empresas, porque ela incentiva a continuidade do trabalho para alguns colaboradores, como
forma de manter o conhecimento e a experiência ainda no ambiente empresarial e muitas vezes
 49

pode-se atribuir a alta rotatividade, as etapas da construção, especialmente quando o trabalhador

é contratado para executar tarefas específicas, que com a finalização do trabalho, são
dispensados.

Gráfico 5: Avaliação do grau de relacionamento do colaborador com o chefe

Fonte: Autor (2023).

De acordo com o gráfico acima, 40% dos inquiridos afirmaram que sempre é feita uma avaliação
do relacionamento entre o colaborador com o chefe, 30% dos inquiridos que quase sempre se faz
a avaliação do relacionamento entre o colaborador com o chefe, 20% afirmaram ser raramente e
10% dos não tem opinião.

Sobre esse aspecto é oportuno ressaltar a visão de Milkovich e Boudreau (2012, p.61) ao afirmar
que:

“as relações de trabalho são como um contrato implícito do trabalho, ou seja, um acordo no qual
se estabelece verbalmente os direitos e os deveres entre empregados e empregadores,
constituindo um contrato de trocas. Neste caso, as relações são a base para atitudes e ações dos
indivíduos, demonstrando apresentar um forte reflexo nos resultados do trabalho”.
 50

Na mesma abordagem, Bergamini (2009, p.131), confirma essa visão, ao dizer que “a principal
missão do líder deve contar com a habilidade de coordenar actividades de cada membro em
particular, a fim de que a produtividade grupal flua de maneira normal ao mesmo tempo em que
se verifica harmonia na participação de cada membro do grupo”.

Para o pesquisador, um bom líder mantém relações saudáveis com seus subordinados, sendo que
o comportamento do líder deve estar direccionado ao atendimento das necessidades sociais e
emocionais dos colaboradores, ajudando-lhes, direccionando-lhes e procurando favorecer os
melhores interesses, além de manter a coesão grupal. Para muitos, a maior dificuldade é superar a
barreira que, supostamente, existe com o empregador. Um diálogo regado de bom senso e postura
profissional pode gerar excelentes resultados, melhorando o relacionamento e a confiança.

Gráfico 6: Factores de motivação na empresa

Fonte: Autor (2023).

De acordo com o gráfico 6, sobre a presença dos factores motivadores, 40% dos inquiridos
afirmaram ser o salário, 30% afirmaram ser a Estabilidade no emprego, 20% afirmaram ser o
Crescimento Profissional e os restantes 10% afirmaram ser o Reconhecimento.
 51

Para Herzberg citado por Werther & Davis (1996), os factores motivadores insatisfazem os
empregados quando não se acham presentes, mas sua presença não produz forte motivação.

As análises feitas em relação aos efeitos dos factores de motivação na SGI Construções, Lda,
permitiram constatar que nenhum dos factores por si só, é suficiente para motivar os
colaboradores, sendo necessário, a combinação dos factores que acima se descreveram.

Gráfico 7: Orientação do líder para o desenvolvimento do colaborador

Fonte: Autor (2023).

Foi importante saber sobre a Orientação do líder para o desenvolvimento do colaborador. Os

resultados foram animadores, uma vez que os dados da pesquisa mostraram que 70% dos
inquiridos afirmaram positivamente (Sim), a questão, 20% afirmaram negativamente (Não) a
questão e apenas 10% afirmaram que as vezes há orientação do líder para o seu
desenvolvimento.

Segundo Robbins et al (2010), a capacidade de liderar é considerada uma parte essencial na

visão da relação entre líderes e seus aliados e também no contexto de uma organização para
que o conhecimento possa fluir e crescer.
 52

Percebe-se que o colaborador põe a disposição da empresa o melhor de suas potencialidades

quando está motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece
condições para que ele realize seus desejos: de ser activo e participativo, de poder fazer
escolhas, de pertencer a um grupo em que é bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas
competências, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante.

Gráfico 8: Estímulos dos líderes para aumentar a motivação

Estimulos dos líderes para aumentar a motivação

33%
38%

29%

Sim Não Independente

Fonte: Autor (2023).

Quanto as informações recebidas sobre os estímulos dos líderes para aumentar a motivação,
observou-se que 38% dos inquiridos afirmaram que os gestores estimulam a capacidade dos
colaboradores para aumentar a produtividade, 29% dos inquiridos afirmaram negativamente a
questão (Não) e os restantes 33% dos inquiridos são independentes.

Assim, Câmara et al (1998), enfatiza que a motivação pode ser definida como um estado interior
que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere -se ao desejo de
alcançar algum objectivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo.
 53

Por isso é necessário que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcançar
metas junto a organização, executando, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os
objectivos da melhor maneira possível.

Gráfico 9. Eficácia no relacionamento com o gestor

8%
%

32%

60%

Fonte: Autor (2023).

De acordo com o gráfico acima pode se depreender que 32% dos inquiridos afirmaram
negativamente a questão (Não), sobre o relacionamento com o gestor, 8% dos inquiridos são
independentes e apenas 60% dos inquiridos responderam positivamente a questão (Sim).

As relações entre líderes e liderados são factores de extrema importância para a motivação dos
colabores no geral e da SGI Construções, Lda em particular. Estas relações fazem com que os
colaboradores se sintam motivados a desenvolver com zelo, profissionalismo, aplicando todas as
suas competências em prol da organização.
 54

Gráfico 10. Liberdade para opinar sobre a realização do trabalho

Liberdade para opinar sobre a realização do trabalho

25% 4%

41%

30%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: Autor (2022).

Analisando o gráfico acima pode se depreender que 4% responderam que nunca tem liberdade
para opinar sobre a realidade do trabalho, já 41% enfatizaram que sempre, 30% responderam que
quase sempre, ao passo que 25% raramente tem tido.

Talvez por haver uma hierarquização dos cargos e por algumas atribuições já serem pré definidas,
alguns funcionários não possuam tanta liberdade para opinar sobre o trabalho, facto este que pode
estar relacionado à forte hierarquia e burocratização das organizações privadas que actuam no
ramo de construção como a SGI Construções, Lda. Ainda assim, o grau de liberdade para
oferecer sugestões e contribuições dos colaboradores é bastante expressivo.
 55

Gráfico 11. Participação da equipe junto ao superior quanto às decisões que afectam o
trabalho

Participação da equipe junto ao superior quanto às decisões

que afectam o trabalho
4%
25%
41%

30%

Sempre Quase sempre Raramente Nunca

Fonte: autor (2021). Dados da pesquisa

O Gráfico 11 aborda se existe participação da equipe junto ao superior com relação às decisões
que afectam o trabalho como um todo. 41% dos inquiridos afirmaram que sempre há esta
participação, 25% afirmaram quase sempre haver, 25% acham que raramente existe essa
participação, tendo 4% de funcionários, afirmado que nunca há.

Apesar de haver um percentual de avaliação negativa, a maioria dos funcionários afirma que
participam das decisões junto ao líder.

Desse modo, entende-se que o líder da organização possui um estilo democrático de gestão, que é
acessível aos subordinados, levando em conta suas opiniões e sugestões para tornar o ambiente de
trabalho o mais agradável possível, favorecendo um clima de harmonia e cooperação.
 56

Conclusões

O estudo levantou como tema: a Liderança como factor contribuinte na motivação dos
colaboradores da SGI Construções, Lda. Tendo sido identificado o problema da desmotivação
dos colaboradores da SGI Construções, Lda, procurou-se responder a seguinte pergunta de
partida “até que ponto o processo de liderança contribui na motivação dos colaboradores da SGI
Construções, Lda no período de 2019-2023?”.

De uma forma geral, a pesquisa alcança seus objectivos ao responder à problemática em estudo,
mostrando como a liderança percebidos pelos colaboradores influência na motivação destes.

Verificou-se também, pela revisão da literatura efectuada, que a liderança é a capacidade de

influenciar os indivíduos ou grupo em direcção ao alcance dum determinado objectivo.

A maioria dos colaboradores da SGI Construções, Lda é do sexo masculino, com a faixa etária de
36-40 anos, terminaram os estudos no nível Básico e tem mais de 5 anos de experiência
profissional, já que sempre é feita uma avaliação do relacionamento entre o colaborador com o
chefe, o factor motivador presente é o salário, há orientação do líder para o desenvolvimento do
colaborador, pois, os gestores estimulam a capacidade dos colaboradores para aumentar a
produtividade e estes possuem liberdade para opinar na execução do seu trabalho, razão pela qual
existe participação da equipe junto ao superior com relação às decisões que afectam o trabalho.

De uma forma geral, a pesquisa alcança seus objectivos ao responder à problemática em estudo,
mostrando como a Liderança é um factor contribuinte na motivação dos colaboradores.

Feito o estudo em torno do tema, a análise dos resultados de pesquisa tenderam a mostrar-nos que
a motivação dos colaboradores é resultado de políticas de liderança bem delineado da SGI
Construções, Lda.

Importa realçar que o estudo não é acabado, e que este pretende contribuir para área científica e
criar debates na área e nos estudos sobre a Liderança e motivação. Assim, recomenda-se
prosseguimento do estudo exigindo-se que sejam incluídas as outras variáveis quantitativas como
qualitativas, é o caso do clima organizacional.
 57

Sugestões

De acordo com os resultados obtidos, sugere-se a SGI Construções, Lda o seguinte:

 Investir nos recursos humanos, contratando pessoal com um nível de escolaridade médio ou
superior e não básico em sua maioria, pois estes representam 70% dos colaboradores;

 Fazer continuamente a avaliação do relacionamento entre o colaborador com o chefe, de

forma a criar um ambiente de trabalho mais sã e favorável a motivação dos colaboradores;

 Continuar a orientar os líderes para o desenvolvimento dos colaboradores e como

consequência, melhorará o desempenho das equipes de trabalho na empresa;

 Motivar aos melhores colaboradores, atribuindo incentivos de forma equitativa e investir na

formação para estimular a motivação dos mesmos;

 Manter práticas dos gestores que estimulam a capacidade dos colaboradores para aumentar a
produtividade;

 Consolidar a participação efectiva da equipe de trabalho na tomada de decisões.

 58

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Werther, J. & Davis, K. (1996). Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. 5ª Edição. McGraw-
Hill, Nova York.
Apêndices
 Questionário dirigido aos colaboradores da Empresa de Construções SGI

Saudações, caro colaborador (a)! O presente questionário, destina-se à recolha de dados para
um estudo de carácter académico, que possui como temática “A liderança como factor
contribuinte na Motivação dos colaboradores da Empresa de construções SGI Lda.” detectado
durante o estágio profissional.
O questionário é composto por perguntas fechadas. Assinale com (X) as alternativas que julgar
Com este questionário, esperamos da vossa parte uma colaboração para que tenhamos o
correctas.
máximo proveito da pesquisa que está em curso.
I. Dados Demográficos

Género
( ) Masculino ( ) Feminino
Idade
( ) Menor de 20 anos. ( ) De 21 à 30 anos. ( ) De 31 à 40 anos.
( ) De 41 à 50 anos ( ) Maior de 51 anos.
Nível de escolaridade
( ) Básico
( ) Médio
( ) Superior

Experiência Profissional
( ) Há menos de 5 anos. ( ) De 5 a 10 anos.
( ) De 10 a 15 anos. ( ) Há mais de 15 anos 46

II. Estilos de Liderança

5. É feita a Avaliação do grau de relacionamento do colaborador com o chefe?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Não tem opinião
6. Quais são os factores de motivação na empresa
( ) Salário
( ) Estabilidade no emprego
( ) Crescimento Profissional
( ) Reconhecimento
7. Seu líder busca lhe orientar para o seu próprio desenvolvimento?
( ) Sim
( ) Não
( ) As Vezes
8. Os líderes estimulam a motivação dos colaboradores?
( ) Sim
( ) Não
( ) Independente
9. O relacionamento com a liderança da empresa é eficaz ?
( ) Sim
( ) Não
( ) Independente

10. A empresa dá liberdade para opinar sobre a realização do trabalho?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Não tem opinião

11. Equipe participa junto ao superior quanto às decisões que afectam o trabalho?

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Não tem opinião
Muito obrigado pela colaboração!