Empreendimentos Sem Fins Lucrativos - Cópia

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SEM FINS LUCRATIVOS EMPREENDEDORES

EMPREENDIMENTOS SEM FINS LUCRATIVOS:
UM KIT DE FERRAMENTAS PARA EMPREENDEDORES SOCIAIS
J. Gregory Dees,
Jed Emerson e
Pedro Economia
JOHN WILEY & SONS, INC.

Nova York • Chichester • Weinheim • Brisbane • Cingapura • Toronto
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Este título também está disponível impresso como ISBN 0-471-39735-0
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DEDICAÇÃO
Para Ewing Marion Kauffman, que liderou seu negócio e fundação de sucesso
com base em uma simples, mas poderosa declaração de valor: “Trate os outros
como você gostaria de ser tratado”, e para empreendedores sociais em todos os
lugares que estão ativamente engajados em fornecer valor social e liderança
empreendedora para nossas comunidades e seus cidadãos.
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer ao meu bom amigo Steve Roling da Fundação Kauffman.

Sem sua visão e motivação, este projeto não teria saído do papel. Também foi um
prazer trabalhar com Jed Emerson e Peter Economy. A combinação única de paixão,
inteligência, experiência e receptividade de Jed faz dele o melhor tipo de colega.
Peter tem um dom maravilhoso para tornar conceitos complexos acessíveis e para
manter um grande projeto, como este, nos trilhos. Nossos autores demonstraram não
apenas sua experiência, mas também sua paciência e flexibilidade, enquanto
trabalhávamos para garantir que os temas e conceitos fossem integrados em todos
os capítulos.
Sou profundamente grato a todos os amigos e colegas que incentivaram e

apoiaram meu trabalho em empreendedorismo social. Seria inútil tentar uma lista
completa aqui. Muitos colegas da McKinsey, Yale, Harvard, MACED e Stanford
serviram como modelos, treinadores, mentores, líderes de torcida e parceiros
intelectuais. Vários empreendedores sociais e filantropos me ajudaram a entender o
poder e os limites de trazer conceitos de negócios para essa arena. Quase trinta
deles concordaram em ser sujeitos de estudos de caso. Muitos mais forneceram feed
back inestimável. Juntos, esses amigos, colegas e empreendedores sociais me deram
força para persistir quando outras pessoas me diziam que trabalhar em
empreendedorismo social era fundamentalmente equivocado, sem importância ou
imprudente do ponto de vista da carreira. Este provou ser o trabalho mais satisfatório
da minha vida.
Por fim, quero agradecer à minha esposa, Betty Ann, por sua paciência e apoio ao
longo deste processo. Ela tem sido minha melhor amiga e uma âncora de estabilidade
em uma vida muito agitada.
J. Gregory Dees
Peter Economy gostaria de agradecer a seus coeditores Greg Dees e Jed Emerson,
tanto por sua paciência quanto por transmitirem livremente seus grandes
conhecimentos e insights sobre o tema do empreendedorismo social. Também
gostaria de agradecer aos nossos autores convidados por serem tão receptivos às
necessidades deste projeto de longo prazo - foi um verdadeiro prazer trabalhar com cada um
vii
viii AGRADECIMENTOS
de você. Um agradecimento especial a Alison Carlson por me apresentar pela primeira vez ao
equipe do projeto, a John Tyler e Suzanne Mathes da EMKF, que muitos
vezes larguei tudo para ajudar, e para Martha Cooley - nossa editora original do projeto na
John Wiley - por ajudar a desenvolver este livro e
trazê-lo à tona. E obrigado principalmente a Steve Rolling da EMKF por
me convidando para fazer parte da equipe do Enterprise Nonprofits . Sua liderança contínua
neste projeto tem sido inspiradora, e sempre serei grato a você
por me permitir o privilégio de fazer parte deste livro
Pedro Economia
Gostaria de expressar meus profundos agradecimentos e apreço a George R.

Roberts por sua inestimável confiança que me permitiu maximizar meu trabalho
como empreendedor social e aprender a melhor forma de ajudar outros empreendedores
sociais. Meus sinceros agradecimentos a Melinda Tuan, sem cuja parceria eu
não teria aprendido tanto nem teria a capacidade de viajar e difundir
o evangelho do empreendedorismo social. Gostaria também de agradecer publicamente
aos meus pais pela confiança no meu trabalho. Meus sinceros agradecimentos a Kelly por
seu apoio, e Pearl e Rasta por sua paciência. Também gostaria de expressar meus
agradecimentos aos meus colegas da Harvard Business School por suas
apoio e contribuições para minha jornada intelectual.
Jed Emerson
SOBRE OS AUTORES
J. Gregory Dees é o Miriam and Peter Haas Centennial Professor em

Serviço Público da Universidade de Stanford e codiretor do Center for
Inovação Social na Graduate School of Business de Stanford. Greg também
atua como empresário residente com a Fundação Kauffman
Centro de Liderança Empreendedora. Através de sua pesquisa e ensino, ele tem sido
fundamental no desenvolvimento do campo do empreendedorismo social. Antes de
ingressar em Stanford, Greg lecionou na Harvard Business
School, onde ajudou a lançar a Iniciativa de Empreendedorismo Social, incluindo um
novo curso sobre “Empreendedorismo no Setor Social”. Em 1995,
Greg recebeu o Prêmio Apgar de Harvard por Inovação no Ensino. Anteriormente
lecionou na Yale School of Management e trabalhou como consultor de gestão na
McKinsey & Company.
Peter Economy é um prolífico escritor de negócios com inúmeras obras para
seu crédito, incluindo Leadership Ensemble: Lessons in Collaborative Management from
the World's Only Conductors Orchestra, Managing For Dummies, At the Helm: Business
Lessons for Navigating Rough Waters, The Complete MBA For Dummies, Better Business
Meetings, Home-Based Business
Para Dummies, e muitos outros. Ele é o especialista em negócios baseados em casa para
o site AllBusiness.com, escreve uma coluna regular para
profissionais para 1099.com, e é editor consultor de Bob Nelson's Rewarding Employees.
Ele foi anteriormente diretor de administração da Hori zons Technology, Inc., uma
empresa de desenvolvimento de software com sede em San Diego, e
vice-presidente de gerenciamento de projetos e operações para um
empresa de serviços de informática. Peter tem um grau de Bacharel em Artes com especialização
em economia e biologia humana pela Stanford University e atualmente cursa MBA na
Edinburgh Business School.
Jed Emerson tem atuado na comunidade e no trabalho social desde a
meados da década de 1970, passando a última década concentrando seus esforços nas áreas de
empreendedorismo social e filantropia de risco. Jed é cofundador da
o Roberts Enterprise Development Fund e o Bloomberg Senior Research Fellow na
Harvard Business School. Em 1996, coeditou e
escreveu vários capítulos em New Social Entrepreneurs: The Success Challenge e
Lessons of Social Purpose Enterprise, publicado por The Roberts
Fundação, São Francisco, Califórnia. Jed é bem conhecido por seus escritos
ix
x SOBRE OS AUTORES
e falar em público. Ele foi selecionado pelo Nonprofit Times em 1998

e 2000 como uma das “50 pessoas mais influentes no setor sem fins lucrativos” em
reconhecimento à sua defesa e avanço de conceitos como
retorno social do investimento, empreendimento social e abordagens inovadoras à
filantropia. Jed tem mestrado em trabalho social
e administração de empresas. Outros artigos e escritos dele podem ser
no site do Fundo (www.redf.org).
Steve Roling, vice-presidente sênior da Ewing Marion Kauffman
Fundação de Kansas City, Missouri, passou sua carreira profissional
envolvidos em várias organizações com e sem fins lucrativos. Enquanto
ainda na pós-graduação, foi diretor residente da Butterfield Youth
Serviços—uma instalação de tratamento residencial para jovens em risco. Ele então
juntou-se à equipe do ex-senador dos EUA Tom Eagleton (D-MO) como assistente
de legislação em Washington, DC por seis anos. Ele voltou para sua
estado natal do Missouri para se tornar um banqueiro por quatro anos antes de
passou seis anos como editor do Kansas City Business Journal. Para o
Nos últimos 10 anos, Roling trabalhou para a Fundação Ewing Marion Kauffman e
atualmente é responsável pelos investimentos de Desenvolvimento da Juventude da
fundação. Steve e sua esposa Judi têm duas filhas na faculdade, Stephanie e Susie.
Possui graduação e pós-graduação
Graduado pela University of Missouri, Columbia.
Bruce Hopkins é a maior autoridade do país em organizações isentas de impostos e

é advogado do escritório Polsinelli, White, Vardeman,
e Shalton. Ele também é autor de treze livros, incluindo The
Livro de respostas jurídicas para organizações sem fins lucrativos; A Lei de Isenção de Impostos
Organizações, 7ed.; A Lei de Angariação de Fundos, 2ed.; Fundações Privadas:
Direito Tributário e Compliance; Um guia jurídico para iniciar e gerenciar
uma organização sem fins lucrativos, 2ed; e A Lei Tributária de Doações de Caridade,
2ed., bem como o boletim The Nonprofit Counsel, todos publicados por
Wiley.
Rob Johnston é vice-presidente sênior de programas da Peter F. Drucker

Foundation for Nonprofit Management, cuja missão é "liderar
organizações do setor para a excelência no desempenho." Seu trabalho se concentra
em colaborar com 250 líderes de pensamento para promover a missão
através do desenvolvimento do programa. Trabalhando com voluntários e funcionários
da Fundação, ele liderou conferências de liderança e gestão, o
Prêmio Drucker anual para inovação sem fins lucrativos e desenvolvimento de
publicações. Ele foi Produtor Executivo de 1997 Nonprofit da Fundação
Líder do Futuro, uma videoconferência transmitida para 10.000
líderes do setor em sites nos Estados Unidos. Ele tem responsabilidades editoriais
pelo site da Fundação (drucker.org) e é editor sênior de seu jornal trimestral, Leader
to Leader.
SOBRE OS AUTORES XI
Jerry Kitzi é o presidente da Social Venture Partners of Greater Kansas

Cidade. O SVP-GKC é um modelo empolgante de filantropia de risco projetado para
aumentar a filantropia e fortalecer o setor sem fins lucrativos. Ele oferece aos investidores
uma oportunidade prática de combinar seus investimentos financeiros
com sua experiência de negócios para lidar com as questões de crescimento do dia-a-dia de
as organizações sem fins lucrativos que selecionam para investimento. Antes de ajudar a lançar o SVP—
GKC, Kitzi atuou como vice-presidente da divisão de Desenvolvimento Juvenil,
com a Fundação Ewing Marion Kauffman onde foi responsável
para o planejamento geral, coordenação e implementação das estratégias operacionais e
de concessão de subsídios aprovadas pela divisão de Desenvolvimento Juvenil.
Kitzi também atuou como diretora executiva da Adolescent Resources Corporation em
Kansas City, uma organização sem fins lucrativos dedicada a melhorar
a qualidade de vida dos adolescentes e suas famílias.
Kristin Majeska é a Fundadora e Diretora Executiva da Common Good:

Investimentos em soluções para organizações sem fins lucrativos, que ajudam as organizações sem fins lucrativos do Maine a se candidatarem
táticas de negócios inteligentes para promover seus propósitos sociais e aumentar sua
autossuficiência financeira. Os “investimentos” do Bem Comum assumem a forma de
subsídios, assistência prática aos negócios, ferramentas de medição de desempenho,
e alavancando pessoas de recursos privados e sem fins lucrativos. Kristin
fundou o Common Good depois de passar um ano como Farber Fellow
The San Francisco City Store, um fundo de desenvolvimento empresarial Roberts
(REDF) negócio de portfólio que emprega jovens em risco e ex-adultos sem casa. Ela
contribuiu com vários capítulos para a publicação REDF, Social Purpose Enterprises and
Venture Philanthropy in the New Millennium:
Perspectivas do Praticante. Antes de entrar na arena da empresa social,
Kristin foi diretora da Mercer Management Consulting nos EUA e em
Espanha, onde se concentrou na compreensão do cliente.
Tom McLaughlin tem mais de 25 anos de experiência em organizações sem fins lucrativos como
gerente de organizações sem fins lucrativos, executivo de associações comerciais e consultor. Ele se juntou
BDO Seidman, LLP em 1990 para desenvolver e gerenciar a Divisão de
Serviços Isentos de Impostos e Governamentais. Tom auxilia todos os tipos de clientes
sem fins lucrativos com projetos estratégicos, operacionais e financeiros. Ele é reconhecido
nacionalmente como especialista em fusões e alianças sem fins lucrativos, gestão financeira
e planejamento estratégico. Ele está na gestão
professores da Brandeis University e da Boston University, onde leciona
Alunos de MBA e pós-graduação em MSW. Tom é um editor colaborador do
Nonprofit Times, para o qual escreve uma coluna mensal. Ele é o autor
de três livros: Fusões e alianças sem fins lucrativos: um planejamento estratégico
Guide, Trade Secrets for Nonprofit Managers e Streetsmart Financial Basics for Nonprofit
Managers, todos publicados pela Wiley.
Jeanne Rooney é vice-presidente e diretora do UMB Bank Nonprofit

Serviços Financeiros e de Consultoria. A missão é fomentar o financiamento
xii SOBRE OS AUTORES
capacitação de organizações sem fins lucrativos, oferecendo uma ampla gama de

produtos, serviços e educação para organizações sem fins lucrativos, filantropos e
seus conselheiros. Por mais de uma década, Rooney foi consultor independente
de gestão, auxiliando o setor sem fins lucrativos na adoção do
melhores práticas de negócios, incluindo planejamento de negócios e gestão
financeira. Seus principais clientes eram a Fundação Ewing Marion Kauffman,
A Francis Family Foundation e as Metropolitan Community Colleges. Ela foi
anteriormente empregada pela Sprint, terminando como Diretora de
Impostos. Ela recebeu seu certificado CPA enquanto trabalhava na Ernst & Young.
Ela é a presidente do Clube da Universidade de Chicago em Kansas City e
é membro do Conselho Consultivo do Centro de Negócios e Indústria da Johnson
County Community College. Rooney realizou voluntariado
papéis de liderança com o Teatro Infantil Coterie, Heart of America
United Way, Consenso de Kansas City e o Mid-Continent Council of Girl
Escoteiros.
CONTEÚDO
PREFÁCIO xvii
INTRODUÇÃO DO EDITOR xix
CAPÍTULO 1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 1

J. Gregory Dees, Peter Economia
O que é empreendedorismo social? 2
O que torna uma empresa uma empresa social? 9
Por que o empreendedorismo social é importante
para você 12
Fatores que Levam ao Sucesso Empresarial 16

Resumo 17
CAPÍTULO 2 DEFININDO SUA MISSÃO 19

Rob Johnston
Missão como a ferramenta mais útil do empreendedor 20

Como definir a missão da sua organização 23
Planejando e Liderando através da Missão 27
Resumo: Missão em Ação 37
CAPÍTULO 3 RECONHECENDO E AVALIANDO

NOVAS OPORTUNIDADES 43
Jerry Kitzi
O reconhecimento de oportunidades é uma habilidade, não um caráter
Característica 44
xiii
xiv CONTEÚDO
Sempre de olho! 44 O Valor de

um Plano Estratégico 49 Avaliando
Oportunidades 51 Janela de
Oportunidade 60 Resumo 61
CAPÍTULO 4 MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS 63

J. Gregory Dees
Não é apenas sobre o dinheiro 63
Avalie suas necessidades de recursos—
Empreendedoramente 64
Dez dicas para reduzir sua inicial
Necessidades de Caixa 81
Desenvolva sua estratégia de mobilização de recursos 84

Resumo 100
CAPÍTULO 5 O SOCIAL RESPONSÁVEL

EMPREENDEDOR 103
Jed Emerson
Definindo a responsabilidade e entendendo sua
Dimensões 104
A razão para ser um empreendedor social responsável:

por que se preocupar? 104 A Armadilha da
Responsabilidade: Sentindo-se responsável por todos, não
sendo responsável por ninguém 107 Fazendo a
responsabilidade trabalhar para você: passando do conceito
à ação 110 Sobre bater o dedo do pé: possíveis implicações
de ser responsável 119 Os seis passos para uma
responsabilidade significativa 122 Resumo 123
CONTEÚDO xv
CAPÍTULO 6 COMPREENSÃO DO RISCO: O

EMPREENDEDOR SOCIAL , E
GESTÃO DE RISCO 125
Jed Emerson
O que “risco” realmente significa? 125 A

arte de assumir riscos calculados 131
Entendendo o risco, a recompensa e a razão pela qual
estamos jogando! 134 Entendendo suas opções:
estratégias para gerenciar riscos 144 Os custos
potenciais das estratégias de redução de riscos . . .
Uma palavra de cautela 154
Aprendendo com seus erros 157

Resumo 159
CAPÍTULO 7 DOMINANDO A ARTE DA INOVAÇÃO 161
J. Gregory Dees
O que é inovação? 162
Onde procurar oportunidades inovadoras 163

Equilibrando as tensões no processo de inovação 165
Gerenciando a Resistência à Inovação 169
Criando uma empresa inovadora e adaptável 185
Resumo 196
CAPÍTULO 8 COMPREENDER E ATRAIR

SEUS “CLIENTES” 199
Kristin Majeska
Identificando seus clientes 201
Entendendo as necessidades e desejos
de seus clientes 210
xvi CONTEÚDO
Criando uma Proposta de Valor Vencedora 221

Preços para Maximizar o Impacto Social 228
Promovendo seu produto, serviço e missão 237
Resumo 247
CAPÍTULO 9 GESTÃO FINANCEIRA 251

Tom McLaughlin
Os únicos cinco relatórios financeiros que você precisará 252
Os Fundamentos da Gestão Financeira 253
Acompanhando Tudo (Contabilidade de Custos) 266
O Preço do Sucesso (Não é Muito Alto) 267
Resumo 270
CAPÍTULO 10 PLANEJAMENTO PARA O SOCIAL

EMPREENDIMENTO 273
Jeanne Rooney
Planejamento Empresarial: Por quê? 273
Planejamento Empresarial: Como? 277

Planejamento de negócios: qualquer que seja o propósito, não
Não importa qual seja o escopo, funciona 284
Plano de Negócios para o Empreendimento Social: O
Documento 286
Comparando um Plano de Empreendedorismo Social com um

Plano de Negócios Tradicional 293
Resumo 297
APÊNDICE A EMPREENDEDORES SOCIAIS

BREVE GUIA DA LEI 299
APÊNDICE B PARA LEITURA ADICIONAL 313
ÍNDICE 321
PREFÁCIO
Ewing Marion Kauffman (Sr. K) foi um empresário de sucesso e ex-proprietário do clube de

beisebol Kansas City Royals. Quando ele começou sua
fundação (a Fundação Ewing Marion Kauffman), ele inicialmente planejou
dedicar sua substancial riqueza acumulada para ajudar crianças e
jovens tornam-se membros produtivos da sociedade. Isso significou iniciar uma variedade de
programas na área de Kansas City para ajudar os jovens a
comportamentos morais e éticos, abster-se do uso de drogas e álcool, estar preparado para
entrar na escola pronto para aprender e se formar com sucesso no ensino médio.
escola, escola de comércio ou faculdade.
Depois de alguns anos operando esses quatro programas dentro da fundação, o Sr. K
decidiu que precisava fazer mais para ajudar crianças, jovens e
suas famílias tornam-se mais auto-suficientes. Porque o Sr. K sempre foi
um empresário - e porque ele havia transformado seu modesto
economizando uma fortuna por meio de trabalho árduo e um espírito empreendedor ilimitado —
ele naturalmente acreditava que, incentivando e acelerando o empreendedorismo nos Estados
Unidos, poderia atingir esse objetivo. Depois de vários
meses de estudo cuidadoso, ele decidiu que sua fundação deveria ser um líder
em ensinar e promover os conceitos de empreendedorismo para crianças,
jovens e adultos - e ele começou a transformar essa ideia em realidade.
Sob a liderança dedicada de um Conselho de Administração dinâmico e um
equipe determinada e engenhosa, o Kauffman Center for Entrepreneurial
A liderança da Fundação Ewing Marion Kauffman desenvolveu e
financiou muitos programas inovadores e inovadores para ensinar empreendedorismo a jovens
e adultos. Embora os primeiros trabalhos nesta área estivessem inteiramente focados em
empresas com fins lucrativos, com o passar do tempo, o Sr. K percebeu que
as mesmas habilidades e atitudes vistas em empreendedores bem-sucedidos com fins lucrativos
também foram predominantes em muitos líderes sem fins lucrativos bem-sucedidos. Por
insistência do Sr. K, a fundação logo começou a dedicar seus recursos significativos para
desenvolver, apoiar e encorajar empreendedores que praticam no
também o setor sem fins lucrativos.
Conhecemos muitos empreendedores sociais maravilhosos, inspiradores, dedicados e
corajosos ao longo dos anos – muitos dos quais são descritos neste artigo.
livro. As organizações sem fins lucrativos sempre enfrentaram um dilema:
como equilibrar as necessidades concorrentes para fornecer os serviços necessários para
xvii
xviii PREFÁCIO
clientes que não podiam pagar por eles. Durante anos, as organizações sem fins lucrativos confiaram
na generosidade financeira do governo, corporações, fundações e indivíduos para gerar fundos
operacionais e de programas. Sem
dessas fontes tradicionais de fundos, a maioria das organizações sem fins lucrativos não existiria hoje.
Ao longo da última década, no entanto, muitas dessas fontes tradicionais de fundos
secaram. De acordo com um estudo do Setor Independente, os gastos do governo federal em
programas de interesse para organizações sem fins lucrativos (sem incluir assistência a indivíduos)
diminuíram em mais de US$ 30 bilhões.
Em resposta a essas tendências, cada vez mais organizações sem fins lucrativos
estão começando a considerar novas e diferentes maneiras de gerar os fundos
eles precisam operar. De fato, para muitas organizações, empreendimento social—
adoção de comportamentos e técnicas empreendedoras por organizações sem fins lucrativos.
organizações - está rapidamente se tornando uma necessidade para a sobrevivência em vez de
apenas mais um chavão de gestão. Em vez de ver o mundo dos negócios como o inimigo, muitas
organizações sem fins lucrativos estão começando a aprender a
habilidades e estruturas de negócios e aplicá-las dentro de um contexto comunitário para criar valor
social.
Não se engane sobre isso: Este é realmente um trabalho árduo. Em geral,
empreendedorismo social não é uma ciência que pode ser simplesmente copiada
o mundo com fins lucrativos — as organizações sem fins lucrativos são diferentes. É exatamente por isso que isso
livro existe. As organizações sem fins lucrativos empreendedoras não apenas ajudarão os empreendedores
sociais a determinar como e quando as habilidades empreendedoras com fins lucrativos podem ajudar
alcançam resultados significativos e criam valor social para seus clientes,
mas também fornecerá todas as ferramentas e recursos necessários
colocar esses conceitos importantes em prática.
O Sr. Kauffman morreu em 1993. Seu legado continua vivo, no entanto, através do trabalho
de sua fundação, e através da vida de todas as pessoas que ele tocou
ao longo dos anos. O Sr. Kauffman ficaria satisfeito que os empresários - tanto
com e sem fins lucrativos - estão trabalhando juntos agora mais do que nunca
para criar um mundo melhor. Como disse o Sr. K: “Todo o dinheiro do mundo não pode
resolver problemas a menos que trabalhemos juntos. E se trabalharmos juntos, há
nenhum problema no mundo que possa nos parar enquanto buscamos desenvolver pessoas para
seu maior e melhor potencial”.
Esperamos que este livro seja uma ferramenta prática para ajudá-lo a atingir seu potencial
para criar valor social significativo para seus clientes.
Steve Rolling
Fundação Ewing Marion Kauffman
INTRODUÇÃO DOS EDITORES
Você tem em suas mãos os primeiros frutos de uma conversa que começou em
Centro de Liderança Empresarial da Fundação Kauffman em
na primavera de 1998. A conversa foi sobre como poderíamos ajudar os líderes sem fins
lucrativos a aproveitar as lições e ferramentas que surgiram
décadas de pesquisa sobre empreendedorismo empresarial. Nós que participamos da conversa
tínhamos experiência em ambos os setores e sabíamos
que a transferência indiscriminada de práticas comerciais não seria útil.
Os líderes do setor social já podem encontrar excelentes livros sobre empreendedorismo
empresarial. As livrarias estão cheias deles. No entanto, grande parte
o material desses livros é estranho para alguém vindo de um ambiente sem fins lucrativos e
parte dele é simplesmente inapropriado se sua missão é criar valor social ao invés de lucro
financeiro. Lições de
o mundo dos negócios precisa ser adaptado para refletir as missões distintas, ambientes
operacionais e normas encontradas no setor social.
Esse tipo de tradução intersetorial não é fácil, mas estávamos convencidos
valeria a pena. Este livro contém nossos primeiros esforços para fazer
essa tradução.
Para que este livro fosse eficaz, sabíamos que teria que
atender a vários requisitos especiais. Teria que:
• Estar fundamentado no melhor pensamento sobre negócios de negócios eficazes

neurismo,
• Modificar esse pensamento para torná-lo apropriado para uso no setor social,
• Integrar esse pensamento com as melhores ideias sobre o homem sem fins lucrativos
agenciamento,
• Adote uma abordagem “prática” muito prática e

• Seja acessível a leitores sem treinamento prévio em negócios.
Em suma, decidimos produzir um kit de ferramentas prático para ajudar os líderes do setor
social a aprimorar suas habilidades empreendedoras e, assim, servir suas missões sociais de
forma ainda mais eficaz. Não estamos tentando transformar organizações sem fins lucrativos
em negócios. Isso seria trágico. Em vez disso, nosso objetivo é ajudar líderes de organizações
sem fins lucrativos com visão de futuro a aprender com os negócios, ser mais empreendedores e
têm maior impacto positivo e de longo prazo em seus campos escolhidos. Isso não é
xix
xx INTRODUÇÃO DOS EDITORES
um livro sobre “valorização do empreendedorismo social” ou a teoria da

aventurar-se. É um livro de “como fazer”, baseado em pesquisas e
experiência com empresários de ambos os setores.
CONTEÚDO DO LIVRO
Quando tentamos gerar uma lista de todos os tópicos que pensávamos

foram importantes, acabamos com mais de vinte capítulos. No fim,
isso provou ser demais para um livro. Com a ajuda dos editores da
Wiley, decidimos dividir o conteúdo em dois livros, além de desenvolver um site de apoio.
Os dois volumes juntamente com o site
deve dar ao leitor muito com que trabalhar ao iniciar sua jornada de
empreendedorismo ou buscar novas perspectivas sobre seu trabalho atual.
Este primeiro livro oferece um kit de ferramentas essencial que abrange os elementos principais
de empreendedorismo social eficaz. Deve envolver, desafiar e
ajudar até mesmo os leitores mais experientes. Ele fornece a você um ponto de partida
ponto para compreender e aplicar os conceitos centrais do empreendedorismo social.
Levará você da definição de sua missão à criação de um
plano de negócios para uma empresa social. As várias etapas intermediárias incluem
identificar oportunidades, mobilizar recursos, exercer responsabilidade, gerenciar riscos,
entender os clientes, ser inovador e lidar com suas finanças. Cada capítulo apresenta
várias ferramentas
que você pode colocar em uso.
O segundo livro, provisoriamente intitulado Enterprise Nonprofits II: More
Ferramentas para Empreendedores Sociais adicionarão ferramentas importantes ao seu kit de ferramentas. Isto
irá ajudá-lo a definir sua visão de serviço, desenvolver uma estratégia, gerenciar seu
equipe e diretoria, medir o desempenho e lidar com as oportunidades
e desafios do crescimento. Nosso plano é lançar o segundo volume até
início de 2002, cerca de nove meses após o lançamento deste volume.
Além dos dois livros, decidimos criar um site para
fornecer informações atualizadas sobre recursos e suporte
disponível para empreendedores sociais. Em breve você poderá encontrar o site
diretamente em www.enterprisingnonprofits.org ou através do site EntreWorld da
Fundação Kauffman (www.EntreWorld.org). O site EntreMundo
serve como um recurso para empreendedores de todo o país.
O ESTILO DESTE LIVRO
Este livro foi projetado para ser usado, não apenas lido. Embora cada autor tenha seu
próprio estilo de escrita, exigimos alguns elementos comuns de estilo. Queríamos facilitar
a localização do que você precisa
INTRODUÇÃO DOS EDITORES xxi
e aplicar as ideias relevantes à sua situação atual. Especificamente, usamos muitos títulos, marcadores, gráficos e
resumos para tornar tópicos específicos prontamente visíveis. Até colocamos ícones na margem para destacar itens
particularmente importantes. Os ícones que usamos são os seguintes:
essencial
Conceito Central: Um novo conceito ou estrutura importante.
conceito
ferramenta Ferramenta do Comércio: Uma estrutura ou técnica para aplicar conceitos centrais.
do comércio
Dica prática: Um pequeno conselho sobre o uso eficaz e econômico das ferramentas.
dica prática
verificação Reality Check: Um exemplo detalhado que ilustra a aplicação de uma ferramenta.
de realidade
gema da Gem of Wisdom: Uma citação relevante de uma pessoa de grande experiência ou sabedoria.
sabedoria
bandeira
Red Flag: Um problema, risco, armadilha ou complicação em potencial.

vermelha
passo Etapa de ação: atividades específicas que permitem aos leitores colocar conceitos e ferramentas
de ação em uso.
verificação Verificação de Conceitos: Uma revisão de conceitos e ferramentas introduzidos anteriormente.

de conceito
Nossos esforços para criar um livro prático e “amigável” foram além dos dispositivos de formatação. Incentivamos
nossos autores a usar exemplos e estudos de caso para dar vida a seus conceitos, estruturas e ferramentas.
Os exemplos foram escolhidos por seu poder de ilustrar pontos-chave específicos. Mas lembre-se: neste contexto, são
ferramentas de ensino, e não endossos de organizações específicas. Todas as organizações têm seus pontos fortes e
fracos. Os exemplos escolhidos para este livro tendem a enfocar os pontos fortes e as lições que sentimos que podem
ser úteis para você.
É claro que o valor final deste livro está em sua capacidade de aplicar as ferramentas que oferecemos à sua própria
situação e obter um melhor desempenho como resultado. Se isso não acontecer, falhamos. Nenhuma quantidade de
marcadores, ícones ou exemplos fará isso por você. Você tem que fazer isso por si mesmo, mas nós podemos ajudar.
Em pontos-chave do texto, nossos autores desafiam você a colocar suas ideias à prova e orientam você pelo
xxii INTRODUÇÃO DOS EDITORES
processo oferecendo exercícios, listas de verificação e etapas de ação. É claro,

uma boa gestão empresarial não pode ser reduzida a fórmulas ou
receitas estilo livro de receitas. Nossos frameworks podem apontar na direção certa, mas
você definitivamente precisará adaptar o que nossos autores sugerem
à sua situação específica. Tenha em mente que, para tornar o material deste livro mais
relevante para sua própria situação, você pode precisar
improvisar sobre os temas de um determinado capítulo. A improvisação é consistente com
o espírito de empreendedorismo. Para cada ferramenta prática neste
livro, nossos autores se esforçaram para fornecer explicações suficientemente detalhadas,
para que você possa improvisar nos detalhes enquanto permanece
fiel à lógica subjacente das ideias centrais. Caso nossas explicações
não vá longe o suficiente, incluímos leituras sugeridas adicionais
no Apêndice B. Os livros e artigos que você encontra lá fornecem uma
oportunidade de aprofundar o assunto de cada capítulo.
RESUMO
Muitos livros de “como fazer” e de “auto-ajuda” são comprados com boas intenções e alto
astral, mas acabam parados na prateleira, sem uso. Nós vamos
ficar profundamente desapontado se esse for o destino deste livro. Nos trabalhamos
difícil torná-lo prático e fácil de usar. No entanto, se você pegar o que ele diz
sério, pode exigir que você mude sua mentalidade, adote novos comportamentos e
desenvolva novas habilidades. Esperamos que o processo seja divertido e estamos
confiante de que será recompensador, se você conseguir, mas sabemos disso
não será fácil. Experimente este livro e diga-nos, através do nosso site, quão bem
funciona para você. Congratulamo-nos com suas sugestões e comentários. Além do mais,
todos os royalties da venda deste livro voltarão para o Kauffman
Fundação para apoiar o trabalho de empreendedorismo social. Sua
comentários podem nos ajudar a garantir que esses royalties sejam bem gastos!
Desejamos-lhe o melhor em seu empreendimento empresarial. . e lembre-se, . a sorte
favorece a mente preparada - então use este livro e construa
organizações de aprendizagem que o ajudarão a alcançar seus sonhos e aqueles
de sua comunidade. O melhor está por vir!
J. Gregory Dees Pedro Economia Jed Emerson

Capítulo 1
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
J. Gregory Dees, Miriam e Peter Haas Centennial Professor in Public Service, e co-diretor
do Center for Social Innovation, Stanford Graduate School of Business
Peter Economy, BA, autor de negócios, www.petereconomy.com
NESTE CAPÍTULO
O que é empreendedorismo social?
O que faz de uma empresa uma empresa social?
Por que o empreendedorismo social é importante para você
Fatores que levam ao sucesso empresarial
Mais do que nunca, os líderes sem fins lucrativos precisam ser empreendedores. Como qualquer
líder no setor sem fins lucrativos sabe, o trabalho de administrar uma organização sem fins
lucrativos tem se tornado cada vez mais complicado. O mundo sem fins lucrativos é
mudando. Líderes sem fins lucrativos enfrentam cortes de financiamento do governo, demandas
crescentes por medidas de desempenho por fundações, corporações que
querem benefícios estratégicos de sua filantropia, novas formas de concorrência do setor
empresarial e sérias dúvidas sobre a eficácia e adequação dos remédios tradicionais de caridade
para
problemas. Essas mudanças trazem oportunidades e desafios. Políticos de ambos os lados do
corredor estão procurando organizações sem fins lucrativos para
soluções inovadoras para problemas sociais. Para responder de forma eficaz, a organização sem fins lucrativos
os líderes devem ser particularmente empreendedores. Eles precisam aprimorar suas habilidades
empresariais e colocá-las em prática. Essas mudanças também abrem o
porta para a entrada de novos empreendedores sociais.
A ideia de empreendedorismo existe há centenas de anos.
Diga a palavra empreendedor, e qualquer um pode evocar uma visão de
o que essa palavra significa. Para algumas pessoas, um empreendedor pode ser um
mulher que abre uma livraria popular em um shopping local. Outros podem imaginar alguém
que coloca as economias de sua vida (e talvez uma segunda hipoteca
1
2 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
em sua casa e os saldos pendentes de todos os seus cartões de crédito) em risco

comprando uma franquia do McDonald's. Outros ainda podem imaginar alguém como
Bill Gates—um homem que com seu sócio Paul Allen fundou a Microsoft em
1975, e a transformou na maior empresa de software do mundo com
vendas de quase US$ 23 bilhões em 2000.
Embora você possa ter certeza de que sabe o que significa empreendedorismo no mundo
dos negócios, pode ser menos claro sobre como o
O termo empreendedorismo se aplica ao mundo das organizações sem fins lucrativos – um
mundo onde o sucesso geralmente não é medido por quanto lucro você
fazer, mas por quão bem você serve à sua missão social.
De fato, há uma diferença entre empreendedorismo em um ambiente lucrativo e no mundo
sem fins lucrativos; no entanto, a diferença pode não ser tão grande quanto você pensava.
Este capítulo define o que é empreendedorismo e como ele pode ser uma força
credivelmente poderosa e positiva em organizações sem fins lucrativos. Vamos explorar as
razões pelas quais o empreendedorismo social deve estar no seu radar
tela e uma parte dos planos estratégicos de sua organização, e você terá
a oportunidade de fazer um teste de auto-pontuação para avaliar suas próprias habilidades
de empreendedorismo social. Por fim, com base nos resultados de sua avaliação,
determinaremos em quais áreas você deve se concentrar para maximizar sua eficácia como
empreendedor social.
Como diz o velho ditado:
Diga-me . . . eu esqueço
Mostre-me . . . Eu lembro
Envolva-me. . . Eu entendo
Muitos de vocês já são empreendedores sociais, mesmo que nunca

usou essa frase para descrever a si mesmo. Você pode muito bem se ver em
as páginas seguintes. Mesmo se você for um empreendedor social, provavelmente pode
ficar ainda melhor nisso. Não apenas mostraremos como se tornar um
empreendedor social mais eficaz, mas também o envolveremos na
processo, ajudando você a identificar áreas onde você deve considerar desenvolver suas
habilidades e, em seguida, desenvolver metas para aprender as habilidades que você precisará
ser um empreendedor social eficaz. Em última análise, quanto mais você colocar esses
habilidades para trabalhar para você em sua própria organização, melhor você se tornará,
e mais eficaz sua organização se tornará.
O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL ?
Você sem dúvida já ouviu falar sobre empreendedores, aqueles indivíduos aventureiros que
parecem gostar de nada mais do que criar novos negócios fora
de ar rarefeito. Se eles estão começando algum novo negócio de Internet phe
O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL ? 3
nomenon, construindo uma siderúrgica boutique, ou simplesmente abrindo uma nova

delicatessen na rua, os empresários são frequentemente creditados por serem
a força que impulsiona a inovação e o crescimento em nossa economia hoje. Mas
onde isso te deixa?
Como líder ou seguidor de uma organização sem fins lucrativos, você também não pode aproveitar os benefícios
de pensar e agir de forma empreendedora? Como ilustramos ao longo deste
livro, você pode - e você deve. Antes de entrarmos nos detalhes de como você
pode se tornar um empreendedor social, no entanto, vamos primeiro definir exatamente o que
nós estamos falando sobre.
EMPREENDEDORISMO É ...
Não existe uma definição única para a palavra empreendedorismo. Embora
Economistas franceses cunharam o termo empreendedor há aproximadamente 200 anos
atrás, ela evoluiu tanto em significado quanto em importância ao longo dos anos. Esses
mudanças criaram uma forte tradição que reflete a força inerente
do espírito empreendedor.
essencial
Em seu original francês, empreendedor significa literalmente alguém que
conceito compromete - não um agente funerário no sentido de um agente funerário,
mas alguém que empreende uma tarefa ou projeto importante. o
O termo logo passou a ser associado a indivíduos aventureiros que estimulavam o progresso
econômico encontrando maneiras novas e melhores de fazer as coisas.
O economista francês Jean Bapiste Say resumiu na virada do
XIX, quando descreveu os empreendedores desta forma: “O empreendedor transfere recursos
econômicos de uma área de baixa renda para uma área
de maior produtividade e maior rendimento”. Em outras palavras, os empresários
criar valor.
No início do século 20, o economista Joseph Schumpeter declarou corajosamente que “a
função dos empresários é reformar ou revolucionar
os padrões de produção”. Eles podem fazer isso”. . . explorando uma invenção ou, mais
geralmente, uma possibilidade tecnológica não experimentada para produzir uma nova
mercadoria ou produzir uma antiga de uma nova maneira, abrindo uma nova fonte de
fornecimento de materiais ou uma nova saída para produtos,
reorganizando uma indústria e assim por diante.” Na mente de Schumpeter, os empreendedores
criam valor por meio da inovação.
Mais recentemente, o guru da gestão Peter Drucker descreveu os empreendedores e o
empreendedorismo desta forma: “o empreendedor sempre procura
para a mudança, responde a ela e a explora como uma oportunidade”. Os empreendedores
veem as oportunidades e não os problemas criados pela mudança.
É a velha pergunta: “Este copo está meio vazio ou meio cheio?” A psicóloga de Harvard,
Ellen Langer, foi direto ao cerne dessa questão em seu estudo histórico sobre as atitudes de
crianças em idade escolar em relação a pessoas com deficiência. Na primeira sala de aula,
ela postou uma foto de uma pessoa em um
cadeira de rodas e perguntou: “Esta pessoa pode dirigir um carro?” A resposta foi um
esmagador “não”, juntamente com muitas razões pelas quais não. Na segunda sala de
aula, Langer perguntou: “Como essa pessoa pode dirigir um carro?” Após uma breve
pausa, os alunos tiveram muitas ideias criativas sobre como uma pessoa em cadeira de
rodas poderia dirigir um carro.
Da mesma forma, os empreendedores têm uma orientação para a oportunidade que
os leva a ver as possibilidades e a pensar em como podem fazer algo, em vez de ver os
problemas e pensar em desculpas para não conseguir. Howard Stevenson, um dos
principais teóricos do empreendedorismo da Harvard Business School, acrescentou um
elemento de desenvoltura à definição, com base em pesquisas que realizou para
determinar o que distingue a gestão empresarial das formas mais comuns de gestão
“administrativa”. Ele sugere definir o cerne da gestão empresarial como “a busca de
oportunidades sem levar em conta os recursos atualmente controlados”. Ele descobriu
que os empreendedores não apenas veem e buscam oportunidades que escapam aos
gerentes administrativos, mas os empreendedores também não permitem que seus
próprios recursos iniciais limitem suas opções. Os empreendedores mobilizam os recursos
de outros para atingir seus objetivos empresariais.
essencial
Se destilarmos todo o pensamento sobre o que torna alguém um empreendedor,
conceito ficaríamos com esta definição:
Os empreendedores são agentes de mudança inovadores, orientados para

oportunidades, engenhosos e criadores de valor.
Nunca satisfeitos com o status quo, os empreendedores são um poderoso motor de

crescimento em nossa economia. Portanto, e por outras razões que iremos conhecer em
breve, é fácil perceber porque os empreendedores sociais podem ter um impacto tão forte
e positivo nos seus clientes e nas suas comunidades.
O QUE FAZ OS EMPREENDEDORES SOCIAIS DIFERENTES?

Os empreendedores sociais são diferentes dos empreendedores de negócios em muitos
aspectos. A principal diferença é que os empreendedores sociais partem com uma missão
social explícita em mente. Seu principal objetivo é tornar o mundo um lugar melhor. Essa
visão afeta como eles medem seu sucesso e como estruturam seus empreendimentos.
Outra diferença importante é que os empreendedores sociais não recebem o mesmo

tipo de feedback do mercado que os empreendedores de negócios.
As empresas que criam valor de forma eficiente para seus clientes são recompensadas a
longo prazo – recompensas que eventualmente retornam aos investidores na forma de
lucros; no entanto, a criação de valor social não leva necessariamente a recompensas de
longo prazo para a empresa ou empreendedor que o cria. Nesses ambientes, por exemplo,
a falta de lucratividade não é reflexo do desempenho organizacional. Com isso, as
empresas sociais
neurs enfrentam diferentes desafios para atrair recursos e justificar

sua existência.
essencial
A melhor medida de sucesso para empreendedores sociais não é como
conceito muito lucro que eles fazem, mas sim na medida em que eles criam
valor social. Os empreendedores sociais atuam como agentes de mudança no
setor social, comportando-se das seguintes maneiras:
ÿ Adotar a missão de criar e sustentar valor social. Para os empreendedores sociais, a

missão de melhoria social é fundamental e leva
prioridade sobre a geração de lucros. Em vez de buscar soluções rápidas, os
empreendedores sociais procuram maneiras de criar melhorias duradouras.
ÿ Reconhecer e buscar incansavelmente novas oportunidades para servir
missão. Onde os outros veem problemas, os empreendedores veem oportunidades!
Os empreendedores sociais têm uma visão de como alcançar seus
metas, e eles estão determinados a fazer sua visão funcionar.
ÿ Engajar-se em um processo contínuo de inovação, adaptação e
Aprendendo. Os empreendedores sociais procuram formas inovadoras de garantir
que seus empreendimentos criem valor social e obtenham recursos e
financiamentos necessários, desde que estejam criando valor.
ÿ Agir com ousadia sem se limitar aos recursos disponíveis. Os empreendedores
sociais são hábeis em fazer mais com menos e em atrair recursos de outros. Eles
exploram todas as opções de recursos,
da pura filantropia aos métodos comerciais do setor empresarial, mas não estão
vinculados a normas e tradições.
ÿ Demonstrar um maior senso de responsabilidade para com os eleitores
servidos e pelos resultados criados. Empreendedores sociais tomam medidas
para garantir que eles estão criando valor. Eles buscam proporcionar melhorias
sociais reais aos seus beneficiários e suas comunidades, como
bem como um retorno social e/ou financeiro atrativo para seus investidores.
Os empreendedores sociais criam empresas sociais. Eles são os reformadores

e revolucionários da nossa sociedade hoje. Eles fazem fundamentais
mudanças na forma como as coisas são feitas no setor social. Suas visões
são ousados. Eles procuram oportunidades para melhorar a sociedade e
ação. Eles atacam as causas subjacentes dos problemas em vez de simplesmente tratar
os sintomas. E, embora possam atuar localmente, suas ações
têm o potencial muito real para estimular melhorias globais em seus
arena escolhida, seja educação, saúde, treinamento e desenvolvimento profissional, meio
ambiente, artes ou qualquer outro empreendimento social.
AS CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES

Ninguém nasce empreendedor. As pessoas aprendem a ser empreendedoras
ao longo de suas vidas, alguns mais cedo do que outros. Eles desenvolvem a
características e habilidades necessárias ao longo do tempo. Se você ainda não é um empreendedor

social, ainda pode se tornar um e, se já é, pode aprender ou melhorar suas habilidades de maneira
rápida e fácil, simplesmente concentrando-se nas áreas que precisam ser trabalhadas.
Isso não quer dizer que todo mundo é feito para ser um empreendedor. Embora a pesquisa
mostre que não existe um perfil de personalidade único para empreendedores, eles tendem a exibir
certas características comportamentais que estão associadas ao seu sucesso.
ferramenta De acordo com William D. Bygrave, diretor do Centro de Estudos Empreendedores do

do comércio Babson College, os empreendedores apresentam as seguintes características – o que
Bygrave chama de “10 D's”. Nós temos
modificou ligeiramente as explicações de Bygrave para se adequar aos empreendedores sociais.
ÿ Sonhadores. Os empreendedores sociais têm uma visão de como o futuro pode ser para eles,
suas organizações e a sociedade. E, mais importante, eles têm a capacidade de implementar
seus sonhos.
ÿ Decisão. Eles não procrastinam. Eles tomam decisões rapidamente, e sua rapidez é um fator
chave para seu sucesso. ÿ Fazedores. Depois de decidirem sobre um curso de ação, eles o
implementam o mais rápido possível, fazendo os ajustes necessários à medida que avançam. ÿ
Determinação. Eles implementam seus empreendimentos com total comprometimento.
Raramente desistem, mesmo quando confrontados com obstáculos que parecem intransponíveis.
ÿ Dedicação. Eles são totalmente dedicados aos seus empreendimentos, às vezes com custos
consideráveis para seus relacionamentos com amigos e familiares. Eles trabalham
incansavelmente. Jornadas de doze horas e semanas de trabalho de sete dias não são
incomuns quando um empreendedor social se esforça para decolar um novo empreendimento.
ÿ Devoção. Os empreendedores sociais amam o que fazem. Esse amor os sustenta quando as
coisas ficam difíceis, e o amor por sua missão os torna eficazes em cumpri-la.
ÿ Detalhes. Diz-se que o diabo reside nos detalhes. Isso nunca é mais verdadeiro do que ao
iniciar e desenvolver um novo empreendimento. O empreendedor social deve estar atento
aos detalhes críticos. ÿ Destino. Eles querem estar no comando de seu próprio destino em
vez de depender de um empregador. ÿ Dólares. Ficar rico não é o principal motivador dos
empreendedores sociais, mas o dinheiro é importante para manter seus empreendimentos
vivos. Eles entendem a economia de seus empreendimentos e trabalham incansavelmente para
sustentá-los.
ÿ Distribuição. Os empreendedores sociais distribuem responsabilidade e crédito aos principais

interessados que são críticos para o sucesso dos esforços.1 Eles dão aos outros um senso
de propriedade em suas atividades.
ENTREVISTA
BILL STRICKLAND,
MANCHESTER CRAFTSMEN'S GUILD
Bill Strickland é presidente e CEO das empresas sociais Manchester Craftsmen's Guild
e Bidwell Training Center, com sede em Pittsburgh, Pensilvânia. Fundado em 1968, o
Manchester Craftsmen's Guild usa a arte para ensinar habilidades de vida a jovens em
risco e quebrar o ciclo da pobreza. O Bidwell Training Center, fundado por Strickland em
1972, concentra-se na construção de parcerias com empresas locais para treinar adultos
deslocados para trabalho real em empregos reais. Cerca de 500 estudantes participam
gratuitamente dos programas de Manchester. Outros 4.000 alunos a cada semana
participam de oficinas patrocinadas pela guilda nas 12 escolas públicas de Pittsburgh.
Todo verão, os alunos são convidados a participar de programas de residência artística

em universidades locais.
Strickland foi nomeado para um mandato de seis anos no conselho do National
Endowment for the Arts (NEA) pelo presidente George Bush, e recebeu um MacArthur
Fellow Award em 1996 por sua liderança e engenhosidade nas artes.
Bill Strickland apresenta muitas das características de empreendedores bem-

sucedidos de William Bygrave — seus 10 D's — conforme descrito na seção anterior.
Strickland certamente tem um sonho, ele é determinado e é um realizador. Enquanto
você lê esta entrevista, veja se você acha que ele exibe algum dos outros D's também.
PERGUNTA: O que torna a Manchester Craftsmen's Guild e a Bidwell Train

ing Center diferente de outras organizações sem fins lucrativos?
STRICKLAND: Algumas coisas. Uma é a atitude que tanto a equipe quanto a organização
trazem ao enfatizar um conjunto de valores que têm a ver com qualidade, excelência,
desempenho e medição – e não usar o status de organização sem fins lucrativos como
desculpa para não ter um conjunto de habilidades empresariais. A segunda coisa é que
nossos funcionários são incentivados a serem inovadores e empreendedores na maneira
como seguem suas carreiras e profissões.
PERGUNTA: Como você se tornou um empreendedor social?
STRICKLAND: Totalmente por acidente. Eu gostaria de dizer que foi tudo análise e visão,
mas não tenho certeza se funcionou dessa maneira. Mas me lembro de ter sido muito
encorajado em meu trabalho pela Harvard Business School, quando falei lá anos atrás. Eu
apareci com uma apresentação de slides do meu trabalho e fui aplaudido de pé. No final da
aula, o professor declarou que eu era um empreendedor social – foi a primeira vez que ouvi
o termo. Antes de me designarem assim, o que eu achava que estava fazendo era criar uma
receita diversificada e uma estratégia de programa para minha organização – algumas das
quais se enquadravam nessa categoria de empreendimento especial.
(contínuo)
PERGUNTA: O que você fez que foi tão único?

STRICKLAND: Concentrei-me no desenvolvimento de parcerias com o mercado.
Número um, perguntei aos empregadores o que eles queriam em um funcionário antes de ensiná-
los – havia um alinhamento direto entre o que éramos
treinamento para educacionalmente e o que essas empresas esperavam. Número
dois, insisti que superássemos as expectativas dos empregadores em termos
da qualidade das pessoas que treinamos e produzimos - ficamos por trás do nosso produto. O
número três era realmente conhecer essas empresas de uma maneira mais do que unidimensional.
Por exemplo, treinamos
técnicos químicos para a empresa química Bayer, e eles têm um
divisão de polímeros. Quando nos interessamos por polímeros, duas coisas vieram
disso: um programa de treinamento em moldagem por injeção de polímeros que estamos
vamos criar no ano que vem, e o plástico da Bayer foi para nossos CDs de jazz
que nos rendeu um prêmio Grammy - e isso vai se transformar em um novo
empresa no próximo ano. Então, a conversa com a Bayer acabou com a gente
usando seu plástico em nossos produtos de discos compactos, e pode acabar nos rendendo muito
dinheiro.
PERGUNTA: O que você tem em mente para o futuro?
STRICKLAND: Algumas coisas. Um, vamos replicar o que
fazer aqui em Pittsburgh em San Francisco. O prefeito Willy Brown está interessado
e ele está nos apoiando. Temos um design, temos um quadro composto por
pessoal da Hewlett Packard, Cisco, Wells Fargo, Arthur Andersen e
Charles Schwab, temos terras na Baía de São Francisco, temos um arquiteto e temos
financiamento. Então, vamos começar a construir um 90.000-
centro de artes e treinamento de alta tecnologia de um metro quadrado modelado no
um em Pittsburgh. Dois, com um amigo, esperamos construir uma estufa de alta tecnologia de
45.000 pés quadrados aqui em Pittsburgh para cultivar orquídeas e
tomates hidropônicos para o mercado. Terceiro, agora estamos em uma parceria formal com um
sistema de ensino público, e eles querem que construamos o ensino médio
do futuro usando a tecnologia como ponto focal. Com efeito, eles estão dizendo
para nós: “Queremos que você assuma a educação profissional para o público
sistema escolar."
PERGUNTA: Que conselho você daria para aspirantes a empreendedores sociais?
STRICKLAND: É importante ter pessoas - em sua administração e
sua estrutura de governo - que pensam de forma empreendedora. Porque é
um campo tão novo e em desenvolvimento, você vai precisar de empreendedores
que pensam desta forma para ajudar a encorajá-lo dia após dia. Ele é executado
contra o tipo tradicional de escola de pensamento burocrática, faça-como-sempre-foi-feito, que,
infelizmente, tende a
governam muitas dessas organizações – particularmente no ambiente público. Então você precisa
ter pessoas em seu conselho e em sua equipe que
pode contribuir para a conversa em vez de apenas desafiá-la.
O QUE FAZ DE UMA EMPRESA UMA EMPRESA SOCIAL ? 9
passo Da próxima vez que você conseguir alguns minutos em sua agenda lotada, afaste-
de ação se de seu trabalho e pense em como você exibe as características mencionadas
acima. Alguns deles estão no centro da maneira como você faz negócios, mas outros
ainda precisam ser totalmente desenvolvidos? Reserve um momento para se dar um
tapinha nas costas por cada característica que você exibe agora e decida-se a trabalhar
para melhorar nas áreas em que precisa.
Concentrando-se conscientemente em cada área de melhoria, você se verá fazendo isso
antes que perceba!
O QUE FAZ DE UMA EMPRESA UMA EMPRESA SOCIAL ?
O setor social em nossa nação é bastante grande, bem desenvolvido e diversificado. Inclui
igrejas e sinagogas, faculdades, universidades, escolas particulares, hospitais, asilos,
programas de reabilitação de drogas e álcool, serviços de aconselhamento familiar,
programas de treinamento profissional, agências de ajuda de emergência, desenvolvedores
de moradias populares, refeitórios, bancos de alimentos, centros de artes cênicas , museus,
grupos de conservação ambiental, programas de serviço comunitário e muitos, muitos
outros tipos de organizações.
Quer percebamos ou não, nossas vidas são tocadas por organizações sociais quase
todos os dias da semana. Desde o dia em que nascemos, até o dia em que morremos – e
muitos dias depois – nossas vidas são enriquecidas por causa dos serviços que as
organizações sociais prestam aos seus clientes e às suas comunidades.
DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

PARA DIFERENTES TIPOS DE NECESSIDADES
Empreendimentos sociais como o Habitat for Humanity, os muitos bancos de alimentos

locais afiliados à Second Harvest, Goodwill Industries e outros como eles são diferentes
de negócios tradicionais como Sears & Roebuck, Sony, Chevron, IBM e aquele negócio
familiar. jantar na rua.
essencial
Mas quais são as principais características que os diferenciam das empresas
conceito comerciais? A seguir estão dois aspectos importantes das empresas sociais:
ÿ As empresas sociais têm um objetivo social. O objetivo principal de um empreendimento

social é manter e melhorar as condições sociais de uma forma que vá além dos
benefícios financeiros criados para os financiadores, gerentes, funcionários ou
clientes da organização. ÿ As empresas sociais combinam métodos sociais e
comerciais. Além de usar sua capacidade de aproveitar a boa vontade de alguns de
seus stakeholders, eles procuram maneiras criativas de gerar receita, como
negócios.
Onde as empresas são completamente comerciais, as empresas sociais são

um híbrido de métodos comerciais e filantrópicos.
Você ainda não sabe o que é uma empresa social? Aqui estão alguns exemplos
de empreendimentos sociais de sucesso que tiveram um tremendo impacto
seus clientes e em suas comunidades:
Rubicon—Rubicon Programs, Inc. é uma empresa social com sede em Rich mond, Califórnia,
cujos empreendimentos comerciais geram quase US$ 4 milhões
em receitas anuais por meio de uma padaria, atendimento domiciliar e um prédio/
negócio de manutenção de terrenos. Seu objetivo principal é social –
oferecer oportunidades de treinamento profissional para pessoas que a maioria das empresas
não arriscaria. Seus empreendimentos são formados principalmente por participantes do
programa - moradores de rua e deficientes físicos - e as receitas geradas pelos
empreendimentos pagam cerca de metade dos fundos necessários
para operar os programas da Rubicon. Para o restante de seu financiamento,
Rubicon conta com a boa vontade dos doadores. Esses programas incluem trabalho
treinamento, moradia, aconselhamento de saúde mental e emprego.2
The Nature Conservancy —The Nature Conservancy, uma organização global sem fins lucrativos
organização sediada em Arlington, Virgínia, opera a maior
sistema privado de santuários da natureza no mundo. Com mais de 9
milhões de acres de terra ecologicamente significativa protegida nos Estados Unidos
Estados desde a sua fundação em 1951, e mais 60 milhões de acres fora do
Estados Unidos, a Nature Conservancy teve um impacto extremamente positivo no meio
ambiente e no cumprimento de sua missão social, que é
“Preservar plantas, animais e comunidades naturais que representam
a diversidade da vida na Terra, protegendo as terras e as águas que
precisam sobreviver.”3 The Nature Conservancy atua de forma empreendedora. Por
Por exemplo, estabeleceu uma empresa com fins lucrativos, a Eastern Shore Sus tainable
Development Corporation, para gerar lucros e criar empregos
enquanto atinge seu objetivo de proteger o meio ambiente .
formou uma parceria com a Georgia Pacific para se engajar na extração ambientalmente
sustentável de madeira de áreas de conservação selecionadas
terras. Mas também depende da boa vontade de seus 1 milhão de membros e
outros doadores.
Orpheus Chamber Orchestra—A Orpheus Chamber Orchestra , com sede em Nova York, é
uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de trazer o
mais alto nível de experiência musical aos seus vizinhos, à Cidade de Nova
York como um todo e para o mundo. Com sede na histórica Igreja Riverside, no bairro
Morningside Heights, na parte alta de Manhattan, Orpheus tem laços muito fortes com sua
comunidade. Além de suas apresentações regulares no Carnegie Hall, a orquestra inaugurou
um
série de concertos comunitários na Riverside Church em 1996, iniciou uma
programa de apreciação de música clássica de grande sucesso no New York
O QUE FAZ DE UMA EMPRESA UMA EMPRESA SOCIAL ? 11
ESTUDO DE CASO
CONSTRUINDO UM HABITAT PARA A HUMANIDADE
Como você chamaria uma organização que está entre as 20 principais

construtoras do país, tendo criado mais de 70.000 casas em mais
mais de 50 países e fornecendo abrigo seguro, acessível e decente para
mais de 350.000 pessoas? Ou uma organização que adotou um
missão social extremamente poderosa e que trabalha incansavelmente para servir
isto? Nós o chamaríamos de Habitat for Humanity International, o Americus,
Empresa social com sede na Geórgia fundada em 1976 por Millard e Linda
Mais cheio.
Habitat for Humanity é uma habitação cristã ecumênica sem fins lucrativos
ministério dedicado a eliminar moradias precárias e sem-teto em todo o mundo e tornar
abrigo adequado e acessível uma questão de
consciência e ação. A Habitat constrói e vende casas para famílias parceiras sem lucro,
e o financiamento é fornecido por meio de preços acessíveis e sem juros.
empréstimos. Seu crescimento é um dos exemplos mais dramáticos de empreendedorismo
social nas últimas três décadas.
Embora o principal motor que faz o Habitat funcionar seja a boa vontade
refletido em um número crescente de trabalho voluntário e doações dedutíveis em
dinheiro e materiais de construção, a organização é única em exigir que futuros
proprietários invistam entre 300 e 500 horas de seu
próprio trabalho na construção de suas casas - e as casas de outros
participantes do programa - como capital de suor. Não só o proprietário
participação reduz o custo de construção, mas também dá aos proprietários uma
participação muito pessoal em suas casas, enquanto ajuda a construir
parcerias com outras pessoas da comunidade. Os proprietários também são obrigados
a pagar uma hipoteca modesta sobre a casa. Eles compram suas casas
com seu trabalho e dinheiro.
A Habitat atraiu muita atenção da mídia por causa de sua afiliação
com o ex-presidente Jimmy Carter e sua esposa Roslyn. Em 1984, o presidente Carter
endossou a ideia da Habitat de iniciar um evento anual Jimmy
Carter Work Project, durante o qual ele e sua esposa - e um exército de
voluntários—concentrem seus esforços por uma semana em um local selecionado.
O objetivo é construir 100 casas de baixo custo para os necessitados. Em 1999,
Carter, junto com 6.000 voluntários, construiu 100 casas em Houston,
Texas, dentro de uma semana. Eles fizeram isso pregando 500.000 pés de linha de
madeira, comendo 70.000 refeições, bebendo 35.000 galões de
água, e sendo resfriado por 100.000 libras de gelo.
Sem dúvida, a Habitat for Humanity International é uma organização
impulsionado por um forte objetivo social - fornecer moradia para pessoas de baixa renda
pessoas, ao mesmo tempo em que constrói autoconfiança e autoestima – mas é uma
empresa que combina métodos comerciais e sociais para gerar
(contínuo)
grande parte do dinheiro, mão de obra e materiais necessários para conduzir

seus programas. A Habitat cria parcerias, não dependências, com seus clientes.
Diz o presidente Carter: “Demonstramos às pessoas por meio de tratamento
igualitário que somos parceiros. Não é caridade; não é doação.” Trabalhando
de perto com seus clientes e ajudando-os a experimentar o orgulho de possuir
seu próprio pedaço do Sonho Americano - um pedaço que eles trabalham duro
para alcançar investindo seu próprio tempo, energia e dinheiro - o Habitat for
Humanity International é criando ilhas de esperança em um vasto mar de
pobreza. E à medida que mais e mais pessoas são ajudadas pelo Habitat,
essas ilhas de esperança estão crescendo.
As escolas públicas da cidade – um programa recentemente expandido em parte por

uma doação de US$ 250.000 da Fundação Peter J. Sharp – e criaram uma nova
residência com o Baruch College da City University of New York. Orpheus Chamber
Orchestra é muito empreendedora, gerando fundos operacionais vendendo assinaturas
de séries de concertos, gravando CDs (mais de 50 até o momento), desenvolvendo
patrocínios com corporações com fins lucrativos e muito mais.5
POR QUE O EMPREENDEDORISMO SOCIAL É IMPORTANTE PARA VOCÊ
O setor social passou por grandes mudanças nas últimas décadas. Já se foram os dias de
ajuda caritativa – doações em dinheiro e subsídios que fazem mais para criar dependências
nos participantes do programa do que para prepará-los para enfrentar o mundo. Também
se foram os dias de dinheiro fácil de subsídios do governo e de fundações, para os quais
os resultados e a prestação de contas raramente eram exigidos ou impostos.
TENDÊNCIAS ATUAIS NO SETOR SOCIAL
essencial
Há um novo espírito nas organizações sociais, e esse espírito é o empreendedorismo
conceito social em ação. Esse espírito é caracterizado por várias tendências que surgiram
e ganharam força nas últimas duas décadas, incluindo as seguintes:
1. Aumentou a preocupação com a eficácia das abordagens tradicionais

governamentais e beneficentes para atender às necessidades sociais.
2. A busca por soluções mais inovadoras que levem à sustentabilidade
melhorias.
3. Maior abertura à experimentação de abordagens baseadas no mercado e métodos
empresariais no setor social.
POR QUE O EMPREENDEDORISMO SOCIAL É IMPORTANTE PARA VOCÊ 13
4. Uma mudança crescente para a privatização dos serviços públicos, levando a

contratos governamentais com fornecedores com e sem fins lucrativos.
5. Uma mudança paralela em direção à base de resultados (em vez de baseada em necessidades)
abordagens de financiamento por parte de ambas as filantropias privadas
e agências governamentais.
6. Uma nova abordagem mais engajada e estratégica para o envolvimento corporativo
em questões sociais e comunitárias.
Juntas, essas tendências estão criando grandes mudanças na forma como as sociedades ao redor
o mundo está lidando com o fornecimento de bens e serviços públicos. Eles são
conduzindo a um esbatimento das fronteiras sectoriais e a um apelo a mais espírito empresarial
no sector social. Especificamente, levaram os empreendedores sociais a buscar soluções mais
sustentáveis para os problemas sociais e
para fontes de financiamento mais sustentáveis.
Embora a ajuda tradicional de caridade sempre faça parte do
No setor, muitos proponentes de novas abordagens argumentam que ela não aborda os problemas
subjacentes e que pode criar dependências insalubres e ser humilhante para os participantes do
programa.
essencial
Como resultado, os empreendedores sociais estão mudando a ênfase de
caridade para novas formas mais sistêmicas de melhorar as
conceito
condições. Em particular, eles se dedicam ao seguinte:
• Reduzir a necessidade de assistência beneficente em vez de simplesmente atender a

necessidade (como vimos com os programas de emprego da Rubicon).
• Envolver as pessoas e permitir que assumam alguma responsabilidade por
melhorar suas próprias vidas (como vimos com os requisitos da Habitat que
proprietários trabalham e pagam algo pelas casas que recebem).
Embora a boa e antiquada assistência beneficente sempre seja uma parte necessária da força
vital de muitas organizações sociais, é amplamente reconhecido que novas abordagens são
necessárias para lidar com problemas crescentes.
Os empreendedores sociais também estão deixando de depender fortemente da filantropia
para adotar os tipos de métodos de negócios mais vistos
em organizações empresariais do setor privado. As fontes filantrópicas podem
ser inconstante, caprichoso e não confiável a longo prazo. A procura de subsídios pode resultar
em consumir muito tempo e energia organizacional. Como resultado, os empreendedores sociais
estão procurando novas fontes de financiamento. Ao fazê-lo, eles
estão realizando as seguintes tarefas:
• Explorar métodos comerciais de geração de fundos (como vimos com

Orfeu Orfeu Orquestra de Câmara)
• Iniciar negócios relacionados à missão (como vimos no Rubicon
exemplo)
• Formar parcerias mutuamente benéficas com corporações (como
viu com a Nature Conservancy)
NOVAS OPORTUNIDADES, NOVOS DESAFIOS

O novo espírito de empreendedorismo social criou todos os tipos de novas oportunidades para
organizações sem fins lucrativos. Ao mesmo tempo, criou mais
do que sua parcela de desafios, principalmente para organizações que se tornaram
dependentes de assistência de caridade para apoiar operações e programas, ou
que simplesmente não têm as habilidades ou a equipe para implementar essas mudanças.
Novas oportunidades de financiamento

Se alguma coisa, as empresas sociais hoje estão aprendendo que o universo de oportunidades
possíveis para introduzir a atividade empreendedora em suas organizações é limitado apenas por
sua imaginação.
Aqui estão algumas das maneiras mais comuns pelas quais as empresas sociais são
aplicar estratégias de financiamento empresarial em suas organizações - e
melhorando muito sua capacidade de reduzir suas dependências da pura filantropia no processo:
Planos de pagamento por serviço e reembolso. Esses programas exigem que os participantes
do programa paguem pelo menos uma parte do custo de fornecer o
serviço ou, no caso de empréstimos ou outras obrigações, reembolsar pelo menos alguns
parte da dívida durante um período de meses ou anos. Taxa de serviço e
Os planos de reembolso oferecem as seguintes vantagens:
ÿ Eles fornecem feedback do mercado.

ÿ Reduzem o sentimento de dependência e caridade por parte dos
participantes do programa.
ÿ Servem como dispositivo de triagem e comprometimento.
Empreendimentos comerciais e parcerias comerciais. Muitas empresas sociais obtiveram

grande sucesso iniciando seus próprios empreendimentos comerciais
ou firmar parcerias com empresas com fins lucrativos. Quer seja o
YMCA vendendo programas de exercícios para o público, as Girl Scouts vendendo
cookies, ou a Arthritis Foundation licenciando seu logotipo para produtos farmacêuticos
fabricantes, cada vez mais organizações sem fins lucrativos estão tentando estratégias de negócios.
Empreendimentos comerciais e parcerias de negócios oferecem as seguintes vantagens:
ÿ Eles melhoram a eficiência ou eficácia.

ÿ Eles modelam a autossuficiência.
ÿ Eles fornecem um fluxo de financiamento irrestrito.
O espectro da empresa social

ferramenta de Os empreendedores sociais percebem que têm uma ampla gama de opções
o comércio para estruturar suas organizações. O espectro da empresa social
POR QUE O EMPREENDEDORISMO SOCIAL É IMPORTANTE PARA VOCÊ 15
Contínuo de opções
Puramente filantrópico Híbridos Puramente Comercial
Motivos Gerais, Apelo à Boa Vontade Motivos mistos Apelo ao

Métodos, e interesse próprio
Metas Orientado para a missão Equilíbrio entre missão Orientado pelo mercado
e mercado
Criação de Criação de valor econômico social e econômico

valor social
Os principais interessados
Beneficiários Não pague nada Taxas subsidiadas e/ Pagar taxas de mercado completas
ou mistura de pagadores
plenos e aqueles que não
pagam nada
Capital Doações e Capital abaixo do mercado Capital de taxa de mercado

subsídios e/ou mix de pagadores
integrais e não
pagantes
trabalhadores Voluntários Salários abaixo do mercado Taxa de mercado
e/ou combinação de remuneração
voluntários e funcionários
totalmente pagos
Fornecedores Faça doações Descontos especiais e/ Cobrar preços de

em espécie ou mix de em espécie e mercado
preço integral
ANEXO 1.1 O espectro da empresa social.
ilustra esse intervalo (Quadro 1.1). É uma forma simples de ilustrar a

dois extremos de empresas sociais – organizações puramente filantrópicas
de um lado, e puramente comercial do outro — e todas as outras possibilidades
intermediárias.
Onde sua organização se encaixa no espectro da empresa social
hoje? Onde você gostaria que estivesse no futuro?
Novos desafios
Talvez não seja surpresa que as novas oportunidades que o empreendedorismo social
pode trazer para uma organização também venham com muitos novos potenciais.
desafios. É importante estar ciente desses desafios - e estar pronto
com soluções — à medida que sua empresa social evolui. Por exemplo, à medida que sua
organização explora novas opções para o lado comercial da rede social,
espectro empresarial, você precisará antecipar os seguintes desafios:
ÿ Novas capacidades organizacionais podem ser difíceis de construir.

ÿ Os recursos gerenciais geralmente são escassos.
ÿ A nova modalidade de financiamento pode gerar choques

culturais. ÿ Os financiadores originais podem reduzir seu
financiamento. ÿ As principais partes interessadas podem achar a
mudança censurável. ÿ A oposição política pode surgir fora da
organização. ÿ “O rabo pode começar a abanar o cachorro.”
FATORES DE SUCESSO EMPRESARIAL

A guru da administração e professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss
Kanter, desenvolveu uma lista de itens que podem ajudar a garantir o sucesso de um
negócio – os “Quatro Fs”. Desde então, essa lista foi expandida para os Nine F's para
o sucesso empresarial por William D. Bygrave no Centro de Estudos Empreendedores
do Bab son College. Ao ler esta lista, considere se sua organização apresenta ou não
as mesmas características da ferramenta do comércio .
1. Fundadores. Toda empresa iniciante deve ter uma equipe de empreendedores

de primeira classe. Sem o verdadeiro espírito empreendedor impulsionando a
organização, as chances de sucesso são muito menos que certas.
2. Focado. Empresas empreendedoras focam em nichos de mercado; eles se
especializam. Em vez de tentar ser tudo para todos, os empreendedores
descobrem o que fazem de melhor e quais clientes mais se beneficiariam de
seus produtos ou serviços, e concentram seus esforços em fazer exatamente
isso. Nada mais nada menos.
3. Rápido. Eles tomam decisões rapidamente e as implementam rapidamente.

Isso não quer dizer que os empreendedores tomem decisões de forma
imprudente ou sem pensar – muito pelo contrário. Os empreendedores são
capazes de tomar decisões rápidas porque dedicaram tempo para pesquisar
tudo sobre uma decisão com antecedência e se preparar para ela. Quando é a
hora certa, eles agem!
4. Flexível. Eles mantêm uma mente aberta. Eles respondem à mudança. Em vez
de ficarem presos ao passado, eles estão sempre procurando maneiras de
aproveitar novas oportunidades e mudanças no mercado.
5. Sempre inovando. São inovadores incansáveis. Eles realmente acreditam que

sempre há uma maneira melhor de fazer algo - seja fornecendo um produto ou
serviço melhor a um custo menor para os clientes ou melhorando a qualidade
ou a capacidade de resposta do cliente - e estão constantemente à procura de
novas maneiras de fazer uma coisa boa. melhor ainda.
RESUMO 17
6. Plano. As organizações empreendedoras têm o menor número possível de camadas de

gerenciamento. Não há tempo, dinheiro ou paciência para pagar funcionários que contribuem
pouco ou nada para a missão de uma organização.
7. Frugal. Ao manter as despesas gerais baixas e a produtividade alta, as organizações

empresariais mantêm os custos baixos. Isso os mantém extremamente competitivos em
relação aos concorrentes que não possuem a mesma disciplina fiscal.
8. Amigável. As empresas empreendedoras são amigáveis com seus clientes, fornecedores e

trabalhadores. Com quem você preferiria lidar — uma organização que parece realmente
se importar com você, ou uma que não se importa?
9. Diversão. É divertido estar associado a uma empresa empreendedora.

Provavelmente não há nada mais emocionante no mundo do trabalho do que fazer parte
de uma organização que está crescendo rapidamente e que tem uma atitude aventureira
em relação aos negócios. Você pode trabalhar mais do que nunca em sua vida, mas as
recompensas – tanto mentais quanto financeiras – podem exceder em muito até mesmo
seus sonhos mais loucos.6
Você reconhece algum desses indicadores de sucesso empresarial em sua organização? Caso
contrário, procure maneiras de desenvolvê-los e torná-los parte de como sua organização faz
negócios.
RESUMO
Cada vez mais organizações sem fins lucrativos estão descobrindo que tornar-se mais
empreendedora pode ser muito gratificante – não apenas no sentido financeiro, mas também em
termos de espírito e energia que podem potencialmente ser liberados dentro da organização e seus
funcionários, voluntários, patrocinadores e clientes. Este capítulo definiu o empreendedorismo social
e aprendemos exatamente o que torna uma empresa uma empresa social . Aprendemos por que o
empreendedorismo social pode ser importante para você e sua organização e analisamos as
características de empresas de sucesso. Ao ler o restante deste livro, lembre-se de que você pode
escolher quão empreendedora sua organização será. Não existe uma única resposta certa — a
resposta certa é o que é melhor para sua organização, seus clientes e seus stakeholders.
Os principais pontos a serem lembrados são os seguintes:
ÿ Os empreendedores são agentes de mudança inovadores, orientados para oportunidades,

engenhosos e criadores de valor. ÿ Empreendedores sociais são empreendedores com
uma missão social em mente.
ÿ A melhor medida do sucesso dos empreendedores sociais não é quanto

lucro eles obtêm, mas sim a medida em que eles criam valor social.
ÿ Existem duas diferenças principais entre empresas comerciais e empresas

sociais: (1) As empresas sociais têm um objetivo social e (2) As empresas
sociais combinam métodos sociais e comerciais. ÿ A redução do
financiamento e do apoio de fontes de financiamento tradicionais, filantrópicas
e governamentais está levando mais organizações sem fins lucrativos a
empreendimentos empresariais.
ÿ O novo espírito de empreendedorismo social criou novas oportunidades e
desafios para organizações sem fins lucrativos. ÿ O espectro de
empreendimentos sociais se estende desde organizações puramente
filantrópicas até aquelas puramente comerciais; a maioria está em algum
lugar no meio.
Notas finais
1. William D. Bygrave, The Portable MBA in Entrepreneurship (Nova York: John Wiley & Sons,
1994), p. 5.
2. Heather McLeod, “The New Social Entrepreneurs”, Who Cares, abril de 1997, p. 34. 3. www.tnc.org
(Site da The Nature Conservancy).
4. J. Gregory Dees, “Enterprising Nonprofits”, Harvard Business Review, janeiro
Fevereiro de 1998, pág. 66.
5. Kit de imprensa Orpheus Chamber Orchestra, fevereiro de 2000.
6. Bygrave, The Portable MBA in Entrepreneurship, p. 23.
Capítulo 2
DEFININDO SUA MISSÃO

Rob Johnston, vice-presidente sênior, programa, The Drucker Foundation
NESTE CAPÍTULO
Missão como ferramenta mais útil do empreendedor
Como definir a missão da sua organização
Planejando e liderando através da missão
A missão é a pedra angular de organizações eficazes em todos os setores. A missão

fornece líderes, financiadores, clientes – todas as pessoas envolvidas
com a organização - com uma compreensão clara de seu propósito, sua razão de ser.
Com este ponto de entendimento seguro, a organização empreendedora pode ser focada
na oportunidade e no cliente, procurando
para aberturas no mercado, para clientes que buscam novos serviços ou
produtos, para financiadores ou investidores que buscam oportunidades que correspondam às suas
interesses. Utilizada diariamente, a missão torna-se uma ferramenta poderosa para a
organização empresarial. É cola e guia. Ele une as pessoas ao redor
um propósito comum e fornece uma base para a tomada de decisões em um mundo
de oportunidades e escolhas.
“Missão é a estrela que guiamos. Tudo começa com a missão, tudo flui da missão.” —
Frances Hesselbein1
“Missão define uma direção, não um destino. Diz aos membros de uma
organização porque eles estão trabalhando juntos, como eles pretendem contribuir para
o mundo. Sem um senso de missão, não há fundamento
para estabelecer por que alguns resultados pretendidos são mais importantes do que
s. . . outros. A missão infunde tanto a paixão quanto a paciência para o longo
viagem.” — Peter M. Senge2
A missão deve ser mais do que palavras escolhidas para pendurar na parede. Missão pode
fornecer uma organização com inspiração elevada e orientação prática.
19
20 DEFININDO SUA MISSÃO
Quando as organizações empresariais empregam a missão como parte regular do

sua disciplina, pode tornar-se a ferramenta mais útil disponível.
A MISSÃO COMO A FERRAMENTA MAIS ÚTIL DO EMPREENDEDOR
Para milhares de líderes e suas organizações, a definição e comunicação de um propósito

claro são preocupações prioritárias. Para eles, fazer
a missão - a razão de ser da organização - um espaço aberto e debatido
questão é uma maneira prática de construir coesão e foco que contribui para
o sucesso da organização.
MISSÃO É ...
essencial
Antes de empregar esta ferramenta útil, é útil ter uma compreensão clara do que
conceito é a missão. Na prática, conversa e
literatura de gestão, existem diversas variações na definição de missão. Ao longo
deste livro, usamos a seguinte definição:
Missão: “por que fazemos o que fazemos”, razão de ser, propósito.
Peter F. Drucker escreveu que uma organização se beneficia de uma missão que
é curto, nitidamente focado e facilmente comunicado. Ele observou: “Deve
caber em uma camiseta.”3 Se você é muito ambicioso, você pode usar sua primeira
sugestão, que a missão deve “caber em um adesivo”.
missão, os líderes não devem competir para escrever a declaração de missão mais curta
do mundo. Um alvo mais apropriado seria uma missão amplamente conhecida, algo que
seja compreendido por clientes, voluntários, funcionários, parceiros, financiadores,
concorrentes e público em geral. Um exemplo eficaz
que atende a uma organização que representa muitos idiomas e países
é a missão da Federação Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente
Vermelho, para servir os mais vulneráveis. Essas cinco palavras podem gerar paixão e
comprometimento e explicar claramente por que essas organizações “estão no negócio”.
EM CLIENTES ...
A palavra cliente é usada ao longo desta exploração da missão para descrever quem deve
ser satisfeito para que a organização alcance resultados. O cliente é aquele “que valoriza
seu serviço, que quer o que você oferece, que sente que é importante para ele”.
5
Organizações do setor social
tem dois tipos de clientes. O cliente principal é a pessoa cujo
vida é mudada através do trabalho da organização. Os clientes de apoio são
voluntários, membros, parceiros, financiadores, fontes de referência, funcionários e
A MISSÃO COMO A FERRAMENTA MAIS ÚTIL DO EMPREENDEDOR 21
outros que devem ser satisfeitos. Combinados, os clientes primários e de apoio

formam os múltiplos constituintes pelos quais a organização deve prestar contas
pelo desempenho. Se uma organização puder manter um
conversa com todos os seus clientes, pode permanecer aberta a novas oportunidades
e estar preparada para novos desafios. A missão pode ser moldada por
as opiniões e escolhas dos clientes e definir quais clientes
organização servirá e que não servirá.
MISSÃO COMO ALAVANCA

A alavanca é uma das ferramentas simples, mas essenciais da humanidade. Usando uma alavanca,
um indivíduo ou um pequeno grupo de pessoas pode mover muitas vezes o peso
eles poderiam sem ele. Diz a lenda que Arquimedes disse: “Dê-me um
alavanca longa o suficiente e um ponto de apoio para colocá-la, e eu me moverei
o mundo." Organizações sem fins lucrativos e empreendedores sociais podem usar
missão como alavanca para mover corações e mentes e para criar o resultado final
que todas as organizações do setor social têm em comum—
“mudou de vida”.
Em organizações de todos os setores, a missão pode capacitar o líder a multiplicar
as contribuições de inúmeras pessoas para fins específicos (veja o Anexo 2.1). Essa
alavancagem resulta do alinhamento dos propósitos e contribuições das pessoas de
dentro e de fora da organização. o
o resultado não é o cumprimento por meio de comando e controle, mas sim o
comprometimento por meio da busca de uma missão comum. A produtividade das
pessoas que estão contribuindo com seu próprio pensamento e comprometimento
com a missão da organização é sempre mais poderosa do que o resultado daqueles
mesmas pessoas cumprindo ordens. As ações orientadas para a missão são
impulsionadas por decisões de muitas mentes, e os resultados superiores refletem aqueles
decisões de maior qualidade.
MISSÃO
ANEXO 2.1 Missão como alavanca.

A Fundação Annie E. Casey tem como missão ajudar a construir um futuro melhor para
crianças carentes nos EUA . Com uma missão bem definida, bem compreendida e bem
empregada, uma organização pode realmente
mover o mundo, mudando a vida de milhares de pessoas.
ALAVANCA DE LIDERANÇA
A missão pode ser um meio de compartilhar responsabilidade e liderança. Empregar a missão
como o propósito pelo qual os resultados do cliente são avaliados permite que os indivíduos
em toda a organização tomem a decisão correta.
decisão para os clientes e a missão. Em estudos sobre os Centros Nacionais de Treinamento
do Exército dos Estados Unidos e corporações passando por transformações significativas,
Richard Pascale e colegas notaram o papel crítico
de compreender a missão. Eles explicam uma das disciplinas para sustentar a mudança: “Os
membros de uma organização se saem melhor quando podem unir
a lacuna entre a estratégia global e o desempenho individual. Uma compreensão tanto do
quadro geral [missão] quanto das particularidades de sua situação permite que as pessoas
conectem as amplas intenções estratégicas e os fatores operacionais que são chaves para a
execução e o sucesso final .
O papel da missão como origem de um processo de planejamento circular é ilustrado
na página 31.)
Em uma organização em que a missão é usada para definir os padrões de
desempenho, todas as pessoas podem compartilhar na tomada de decisão. Clareza da missão
permite e apoia a responsabilidade compartilhada em toda a organização.
A MISSÃO COMO DISCIPLINA

A missão desempenha um papel crítico como disciplina. Proporciona à pessoa ou organização
confrontada com desafios e oportunidades em todo o
dia e ano com as informações para tomar decisões inteligentes. Uma missão que uma pessoa
pode usar em uma camiseta pode ser usada a qualquer momento para avaliar a atratividade
de uma oportunidade ou a gravidade de uma ameaça.
A missão é o padrão com o qual essas novas idéias são comparadas e classificadas. A
oportunidade excitante sem relevância para a missão perderá para a possibilidade igualmente
excitante que promove essa missão. A missão da American Diabetes Association é, para
prevenir e
curar o diabetes e melhorar a vida de todas as pessoas afetadas pelo diabetes. Embora
existam muitas maneiras de promover esta missão, também existem muitas
atividades que não o promovem. Com um propósito tão claro, uma organização
pode pesar alternativas e escolher sabiamente as oportunidades que aprofundam a missão.
A disciplina da missão também se estende à prestação de contas aos financiadores,

clientes, apoiadores e público. Com um propósito claro definido e
COMO DEFINIR A MISSÃO DA SUA ORGANIZAÇÃO 23
amplamente compartilhados, a organização pode desenvolver medidas claras de

desempenho. Por exemplo, a irmã Barbara Rogers, diretora do Newton
Country Day School em Massachusetts, descreveu como o desenvolvimento de uma clareza
renovada sobre a missão da escola a ajudou a reconstruir o declínio
inscrição e aumentar a dotação em seis vezes. Ela observa: “Ser claro
sobre nossa missão nos dá liberdade para mudar; também nos dá a
capacidade de tomar decisões rapidamente. Não somos caprichosos, mas somos livres para
ser imprevisível.”7
A MISSÃO COMO FERRAMENTA FLEXÍVEL

Para empregar a missão de forma mais eficaz, os líderes e suas organizações devem
revisitar a missão pelo menos a cada três anos. Este cronograma garante que
todos em toda a organização entendem que a missão é um
guia vivo e que sua validade precisa ser examinada regularmente. Se vezes
são estáveis, esse cronograma de três anos pode ajudar a garantir que a organização não
fique presa trabalhando para o propósito de ontem. Quando as vezes
são mais fluidos e as necessidades dos clientes e comunidades estão mudando mais
rapidamente, a missão pode precisar ser revisitada com mais frequência,
mesmo que de forma acelerada. Durante esta revisita, a Diretoria e a equipe exploram a
validade atual da missão, as necessidades presentes e futuras de
clientes e o meio ambiente, e seu nível pessoal de comprometimento
à missão. Mudanças nessas áreas podem exigir a revisão da missão
ou desenvolver uma nova missão.
COMO DEFINIR A MISSÃO DA SUA ORGANIZAÇÃO
Definir ou refinar a missão de uma organização, colaboração ou

projeto empresarial pode ser desafiador. Esse processo pode ser abordado em
várias maneiras, através de uma atividade em grupo ou introspecção pessoal. Uma
abordagem diagnóstica e princípios-chave para definir a missão são descritos aqui. Um
processo mais completo, usando um grupo de redação missionária
e a preparação para apresentação a um conselho de administração está incluída no
final do capítulo (veja o estudo de caso, “Uma abordagem de grupo para definir
Missão”, página 37).
Para muitas pessoas que trabalham no setor social, a missão vem naturalmente
e explica a razão pela qual eles aparecem. Chegamos ao nosso trabalho acreditando em
o propósito da organização. Para o líder da organização do setor social, a missão é ainda
mais importante. Usada com sabedoria, a missão pode
ser a base de um esforço unindo pessoas e dinheiro para fazer
mudanças na vida das pessoas. A missão pode ser usada para atrair recursos, desenvolver
estratégias e inspirar o comprometimento das pessoas.
ÿ A missão pode ser a ideia essencial e definidora. O compromisso e o entusiasmo

que as pessoas têm podem ser construídos em torno da missão da
organização. Esse propósito pode deixar claro por que a organização
opera, e pode fornecer a todos os envolvidos um senso de
seu progresso e o significado de seu trabalho.
ÿ A missão deve ser compartilhada e desenvolvida com os outros. Para construir
uma organização eficaz a partir de uma missão convincente, o líder deve ser
um “missionário”, compartilhando esse propósito com outros. Como a missão é
refinado, as pessoas envolvidas com a organização também devem estar
envolvidas em sua evolução. Se os muitos públicos no mundo da organização
tiverem voz, a relevância dessa missão e o
a eficácia da organização aumentará.
ÿ A missão se ajusta às mudanças do mundo: às vezes é alcançada,
outras vezes superado. Os líderes devem estar preparados para a missão de
mudar e deve liderar esse processo quando necessário.
ÿ A missão não tem sentido sem ação. Peter Drucker fala da
empreendedor como explorador de oportunidades. Uma missão bem formada
dá a uma organização do setor social uma oportunidade poderosa para criar
mudança. Uma missão sem plano e ação coordenada só é
boas intenções.
ÿ Missão e ação podem mudar o mundo. Organizações do setor social
estão posicionados de forma única para trazer o melhor pensamento, os melhores corações e
recursos para produzir mudanças significativas na vida das pessoas e da
sociedade. Quando os recursos são limitados, a missão pode fornecer a
inspiração para perseverar. Como observam Hesselbein e Senge,
missão pode ser a “estrela que guiamos” e fornecer a “paixão e
paciência” necessária para enfrentar desafios difíceis.
VOCÊ PRECISA REVISAR SUA MISSÃO? UM SIMPLES
ABORDAGEM DIAGNÓSTICA
ferramenta de
A maioria das organizações e empreendedores sociais tem uma missão social
o comércio que inspira e orienta seu trabalho. Sua missão inspira o
melhor de seus colegas, clientes e colaboradores? Será que
mover seus corações e mentes e produzir o benefício de muitos contribuindo para o
mesmo esforço? Sua missão permite que você e sua organização tenham “liberdade
para mudar” e “a capacidade de tomar decisões?
rapidamente”, como acontece com a irmã Barbara Rogers? O seguinte diagnóstico
abordagem pode ajudá-lo a determinar se a missão da organização funciona ou se
deve ser revisada para melhor atender às necessidades de
seus clientes e os desafios de hoje e de amanhã.
COMO DEFINIR A MISSÃO DA SUA ORGANIZAÇÃO 25
1. Sem recorrer a nenhuma fonte, pense na sua missão atual.
ÿ Você pode escrevê-lo com precisão? ÿ Você

pode escrevê-lo em 25 palavras ou menos? ÿ Você
pode dizer isso para alguém em 30 segundos?
2. Avalie sua missão usando a lista de verificação encontrada no Anexo 2.2.
Para alguns
É a missão: Sim extensão Não
ÿ Curto e bem focado? ÿ Claro e de fácil

compreensão? ÿ Uma declaração de por
que você faz o que faz ou por que a
organização existe? ÿ Sobre propósito,
não meios? ÿ Suficientemente amplo?
ÿ Uma direção para fazer as coisas certas?
ÿ Focado em suas oportunidades? ÿ
Corresponde à sua competência? ÿ
Inspirando seu compromisso? ÿ
Declarar pelo que, afinal, você quer ser
lembrado?
ANEXO 2.2 Abordagem de diagnóstico para determinar se

você precisa revisitar sua missão.
Compartilhe a missão e essas perguntas com membros do Conselho, um colega de

confiança, um conselheiro ou um mentor. Peça sua classificação do desempenho da
missão nesta escala.
3. A missão trabalha para atrair recursos, motivar a ação e

liderar a organização em direção aos resultados?
ÿ Os potenciais doadores compreendem e respondem positivamente à missão? ÿ Três de

seus colegas conseguem articular isso? ÿ Três de seus membros do Conselho podem? ÿ
Todos eles fornecem a mesma resposta? ÿ Sua equipe conhece a missão? Isso aparece
na conversa
ção? Em reuniões? Em memorandos internos?

Pontuação
Não há regras rígidas e rápidas para avaliar o desempenho de sua missão em relação a essas
questões. Em primeiro lugar, você (talvez em colaboração
com membros do Conselho, um colega de confiança, um conselheiro ou um mentor) deve
seja o juiz. Em segundo lugar, as circunstâncias, idade e oportunidades
sua organização pode produzir diferentes conclusões. Talvez você tenha
liderou a organização com sua própria compreensão de sua missão. Você pode
decidir que você não precisa revisar essa missão. Você pode decidir, no entanto, que deseja
tornar essa missão mais amplamente compreendida por
aqueles que dão suporte aos clientes: Diretoria, funcionários, financiadores e outros que podem
ajudar sua organização a atingir seus objetivos.
Princípios-chave da definição de uma missão

Se você deseja definir ou revisar sua missão, os seguintes princípios
deve ajudar.
1. Não faça isso sozinho. Este processo é uma oportunidade notável para desenvolver um
compromisso compartilhado com muitos dos grupos
que a organização confia. Diretoria e funcionários podem contribuir com suas
desejos, seu conhecimento do campo e dos clientes, e suas esperanças
para o futuro da organização. Suas novas ideias podem ajudar a produzir
um resultado melhor, e seu envolvimento inicia o processo de gerenciamento para a
missão que será seu papel como líder daqui para frente.
2. Acordar os critérios de avaliação. Os critérios listados no Anexo 2.2 fornecem um ponto
de partida para um processo de definição de uma missão. Construir
compromisso e clareza sobre o processo, é útil rever
esses critérios e concorde com aqueles que são essenciais para sua organização. A
maioria dos critérios deve ser incorporada, mas sua organização pode querer dar mais
ênfase a alguns ou reduzir
a ênfase nos outros. Sua organização pode acreditar que é importante que os meios –
como a organização funciona – sejam incluídos. Por exemplo, a Comunidade Golden
Gate em San Francisco
tem como missão: Transformar a vida de jovens de 18 a 30 anos em situação de risco,
proporcionando-lhes caminhos de crescimento pessoal e oportunidades econômicas.
Determine os critérios de sua organização no início de
o processo, e usar esses critérios por toda parte.
3. Possibilidades de projeto. Aproveite a oportunidade para explorar diferentes formas de
apresentar as ideias centrais da missão. Produzir um
rascunho, teste-o de acordo com os critérios e feedback, depois repita o
processo.
4. Testar possibilidades em relação a critérios e feedback adicional. Com cada
rascunho, revise-o em relação aos critérios de avaliação e compartilhe-o com
Membros do conselho, colegas, apoiadores atuais e potenciais, e
PLANEJAMENTO E LIDERANÇA PELA MISSÃO 27
clientes. Ouça suas respostas, registre suas perguntas e

registre sua avaliação de acordo com os critérios. Use os resultados desta
revisão para revisar sua missão e esboçar novas possibilidades.
5. Siga as políticas de sua organização para aprovação e comunicação.
A definição de uma missão é uma parte importante do trabalho do conselho.
Se sua organização ou projeto estiver operando com um Conselho, certifique-se de que
você alista a liderança do Conselho, emprega as contribuições do Conselho e
respeitar a autoridade do Conselho. Reunir-se com o presidente do Conselho e
fornecer atualizações sobre o progresso. Incluir o presidente na missão
grupo, se isso funcionar. (Veja mais detalhes sobre o papel do Conselho neste
processo em Resumo: Missão em Ação.)
Em seguida, em importância à coordenação com o conselho, está a comunicação
com a equipe e outros grupos constituintes. Quando você está definindo uma missão,
seus comentários e contribuições são críticos. Quando
a missão é definida, sua compreensão e compromisso tornam-se ainda mais
importantes.
6. Flexibilidade de exercício. Os princípios mencionados podem ser empregados
de muitas maneiras diferentes, por grupos de diferentes tamanhos e intenções.
O objetivo é que você aplique uma disciplina simples ao processo de definição da
missão. É importante lembrar que este processo de definição
pode ser uma oportunidade única para nutrir e encorajar o compromisso
para uma organização e seu propósito. Portanto, a decisão de incluir mais pessoas no
processo, embora talvez menos eficiente,
poderia produzir maiores resultados a longo prazo. Um mais completo
O processo está incluído no estudo de caso “Uma Abordagem de Grupo para Definir a
Missão” no final do capítulo.
PLANEJAMENTO E LIDERANÇA PELA MISSÃO
A missão desempenha um papel crítico no planejamento de organizações sem fins lucrativos.

(A Figura 2.3 ilustra como as atividades de planejamento interno da organização ocorrem
dentro do ambiente e das oportunidades do cliente.) Para todas as organizações, o
planejamento para resultados começa fora. A varredura ambiental
fornece à organização e sua liderança uma imagem do mundo
em que operam. Define as oportunidades e ameaças enfrentadas pelo
organização ao realizar seus planos. Usando esse quadro geral, a organização deve conversar
com os clientes para desenvolver uma compreensão de como
eles vêem a organização e o que buscam dela. A informação
coletados a partir da análise ambiental e da cuidadosa pesquisa do cliente
permite que a organização desenvolva um plano para promover sua missão que é
sensível ao ambiente e ao cliente, ao mesmo tempo que explora os pontos fortes e as
capacidades especiais da organização.
DIGITALIZAÇÃO AMBIENTAL
Explorando a oportunidade
jóia de Peter F. Drucker, em Inovação e Empreendedorismo, descreve a
sabedoria
valor de buscar e responder às mudanças no ambiente:
“O empreendedor sempre busca a mudança, responde a ela e a explora como uma

8
oportunidade.”
Quando realizamos uma varredura ambiental, podemos ver a mudança como um desafio, uma
ameaça ou uma oportunidade. A mudança não se identifica.
Cada líder deve adotar uma atitude empreendedora e dizer: “Como podemos
usar essa mudança?” “Como podemos explorá-lo para promover nossa missão?” Drucker
usa a palavra “explorar” sem seus matizes de tirar vantagem das pessoas. Por exemplo, no
Relatório Anual de 1999 da Fundação Drucker, ele
observa “E apenas a organização sem fins lucrativos do setor social atua no
comunidade, explora suas oportunidades, mobiliza seus recursos locais,
resolve seus problemas”. Todos os líderes do setor social devem se esforçar para explorar a
oportunidades de mudança para promover sua missão.
Quais são os Desafios? Quais são as Oportunidades?

As organizações existem não para continuar sua própria sobrevivência, mas para servir
pessoas, a comunidade e a sociedade que os cerca. Para permanecer
relevantes para esses grupos, os líderes de todas as organizações devem se concentrar nas
oportunidades e desafios apresentados pelo ambiente, suas características estáveis e as
muitas mudanças que estão por vir. A varredura ambiental deve responder a duas perguntas
simples enfrentadas por cada
organização: Quais são os desafios? Quais são as oportunidades? o
O processo de realização de uma varredura ambiental varia entre organizações e configurações.
Alguns dos elementos de dados comuns a serem coletados incluem o seguinte:
ÿ Alterar dados demográficos de grupos de clientes atuais e potenciais

ÿ Problemas e condições da comunidade em evolução que a organização pode
Morada
ÿ Tendências culturais ou sociais relevantes
ÿ Tendências da economia, disponibilidade de financiamento e pessoas

ÿ Estado das parcerias, colaborações, alianças,
e afiliações
ÿ Política, legislação ou regulamentação que afete a organização e

aqueles que serve
ÿ Competição
ÿ Novas tecnologias, modelos ou métodos
Os dados internos da organização também podem ser incluídos neste processo de digitalização.
Esses materiais incluem o seguinte:
ÿ Missão atual
ÿ Resumo histórico ÿ Declaração

de valores
ÿ Código de Ética
ÿ Dados demográficos de clientes ou membros ÿ

Serviços entregues
ÿ Medidas de resultados
ÿ Outras medidas de desempenho organizacional ÿ Organograma

ÿ Dados financeiros
ÿ Publicações
ÿ Relatório anual9
O processo de varredura ambiental deve resultar em uma percepção das oportunidades e

desafios dentro dos quais a organização irá operar.
Essas informações ambientais não são suficientes para a organização que busca construir um
plano de resultados; ela também precisa coletar informações de clientes – passados, presentes
e futuros.
PESQUISA DO CLIENTE
No planejamento, o objetivo da pesquisa do cliente é trazer a voz do cliente diretamente para as
discussões e tomadas de decisão da organização.
Existem duas escolas de pensamento sobre como conduzir esta pesquisa. A escola do “outsider
objetivo” sustenta que apenas pessoas não diretamente associadas à organização podem
garantir que a pesquisa seja objetiva e livre de preconceitos pessoais. A escola do “insider
envolvido” sustenta que as pessoas envolvidas com a organização podem se beneficiar mais do
contato direto com os clientes.
Com treinamento adequado e uma atmosfera de investigação aberta, essa abordagem pode
produzir resultados válidos a custos mais baixos.10 Deve-se incluir no cálculo de custos o tempo
que um funcionário gasta na pesquisa como tempo não disponível para outros projetos. Esse
custo de oportunidade pode afetar sua decisão.
Este exame emprega a abordagem do “insider envolvido” principalmente porque aumenta o
comprometimento pessoal dos indivíduos envolvidos no estudo. As técnicas sugeridas para a
realização desta pesquisa incluem o uso das seguintes ferramentas:
ÿ Conversas
ÿ Grupos focais ÿ
Pesquisas, outras pesquisas
Empregue as abordagens e ferramentas que permitem capturar um sentido

jóia de do que seus clientes buscam em sua organização. O objetivo é
sabedoria
que as necessidades, desejos e aspirações dos clientes - o que eles
valor — são compreendidos por você e por todos os membros da organização que
procuram planejar sua direção.
Sucessos inesperados
Peter F. Drucker, em Inovação e Empreendedorismo, descreve a disciplina da inovação.
Seu capítulo sobre o inesperado começa com a seguinte declaração:
“Nenhuma outra área oferece oportunidades mais ricas para inovação bem-sucedida
do que o sucesso inesperado. Em nenhuma outra área as oportunidades inovadoras
são menos arriscadas e sua busca menos árdua. No entanto, o sucesso inesperado é
quase totalmente negligenciado; pior, as administrações tendem ativamente a
rejeitá-lo.”11
Ao longo da varredura ambiental e do processo de pesquisa do cliente,

abra seus olhos, ouvidos, coração e mente para os sucessos inesperados. Quem
são os clientes que você não pretendia atender? Onde estão seus serviços
fazendo a diferença que você não planejou?
Você está prestando atenção e buscando esses sucessos inesperados?
Você já pensou em como eles podem ser construídos? Como eles podem ser estendidos?
Como eles afetam seu senso de clientes e missão?
DESENVOLVIMENTO DO PLANO
A missão desempenha um papel crítico no planejamento de organizações sem fins lucrativos. O

Anexo 2.3 mostra o papel integral que a missão desempenha em um ciclo de planejamento para
Uma organização. O ciclo de planejamento ocorre dentro de um ambiente
e em resposta aos clientes. Com esses parâmetros estabelecidos, o
organização começa com sua missão, seu propósito e sua razão de ser.
Missão—Com uma noção clara de seu propósito, uma organização pode prosseguir
com o desenvolvimento de um plano para resultados.
Objetivos—Descreva o futuro desejado da organização. Eles deviam
ser limitado em número para que todos possam compreender e apoiar
sua conquista.
Objetivos—São desenvolvidos a partir dos objetivos. Os objetivos fornecem

metas de desempenho específicas e mensuráveis.
Etapas de ação —Descreva como os objetivos serão perseguidos.
Orçamento— Neste processo, o orçamento é desenvolvido após o plano de ação
é formado. Assim, o financiamento das atividades é o reflexo financeiro
do plano de trabalho. Na organização empresarial, esse orçamento
MISSÃO
Avaliação Metas
Orçamento Objetivos
Ação
degraus
ANEXO 2.3 O papel da missão no ciclo de planejamento.
pode exigir o desenvolvimento de recursos que não estão disponíveis no momento. Mesmo
que as finanças precisem ser desenvolvidas, esse processo de planejamento as coloca na
posição adequada em relação às metas, objetivos e ações que a organização empreenderá
para promover sua missão.
Avaliação—A organização eficaz incorpora a avaliação em todos os seus
atividades e esforços. Neste processo, estão em curso medidas
de desempenho em relação ao qual as etapas de ação e os objetivos podem ser avaliados.
No final de cada ano, é concluída uma revisão anual na qual
os objetivos visados e as etapas de ação são comparados aos resultados. Além disso,
essas atividades contribuintes são comparadas com as metas e os
expectativas financeiras no orçamento.
Missão—O processo não termina, mas volta para a missão. No espírito de melhoria e
avaliação contínuas, a cada três
anos a missão é revisitada, antes que o processo de planejamento anual seja
iniciado.
Governança e Gestão
Na maioria das organizações sem fins lucrativos, missão e objetivos são as áreas estratégicas que envolvem
o Conselho e seu papel de governança. O plano tático desenvolvido pela administração
começa com o desenvolvimento de objetivos e continua com as etapas de ação e o orçamento
necessários para realizar essas táticas. O Conselho é
novamente responsável por revisar o desempenho e revisitar a missão a cada três anos.
LIDERANDO A MISSÃO
Construir uma organização e coordenar o trabalho de muitas pessoas é uma
verdadeiro desafio de liderança. O empreendedor social está na posição especial de ter um
propósito comum disponível para inspiração e
orientação. O uso de uma missão clara tem certos custos - o líder deve
ser fiel à linguagem e ao espírito dessa missão e deve ter uma verdadeira
dedicação para que essa linguagem seja compreendida por todos. As vantagens
são profundos. De muitas maneiras, uma missão clara e amplamente compreendida fornece
uma organização com a base para o foco orientado para o desempenho e
Atividades.
ferramenta de James L. Heskett e Leonard A. Schlesinger, em The Leader of the
o comércio Futuro,12 descrevem as qualidades que definem líderes eficazes como
“formadores e mantenedores de culturas orientadas para o desempenho”, e pres
ente seis qualidades que esses líderes demonstram em seu trabalho.
ÿ Falando um idioma diferente. Heskett e Schlesinger observam que o

líderes que perfilam usam uma linguagem surpreendente, comentando que “a
presidente do conselho da ServiceMaster, a organização de serviços de suporte
mais bem-sucedida nos Estados Unidos, buscou um 'coração de servidor' como o
principal critério na escolha de seu sucessor para
atuar como CEO. O ex-chefe do que muitos consideram o melhor liderado
e organização do setor social mais bem gerenciada, as Girl Scouts, descreveu seu
trabalho como garantir que a organização permanecesse 'focada na missão, baseada
em valores e orientada para a demografia', com o último
termo direcionado à necessidade de maior diversidade na organização.
O CEO da maior companhia aérea americana de maior sucesso, a Southwest Air
Lines, conversou conosco sobre a contratação como uma 'experiência quase religiosa'”.
Eles comentam que a linguagem usada por esses líderes não é o que
seria de esperar de “líderes de mente dura e fala dura. Mas
a conversa dura de outros aparentemente não produziu o tipo de resultados
esses líderes entregaram.”
ÿ Ouvir versus Dizer. Em um esforço consciente para reconhecer a

voz do cliente e do funcionário, os líderes enfatizam as contribuições dos outros e
as procuram. “Por exemplo, o CEO da
A Southwest Airlines vai até os Empregados (sempre com letras maiúsculas em
South West) se eles não vierem até ele. Isso permite que ele ouça melhor.”
ÿ Vivendo os Valores. Organizações que adotam valores que recompensam
sensibilidade às necessidades dos clientes, funcionários, fornecedores e
outros constituintes importantes têm reivindicações especiais para o sucesso e
longevidade. “Na ServiceMaster, os executivos seniores trabalham ao lado dos
funcionários das organizações dos clientes e se envolvem em extensos trabalhos
de caridade externos. No Girl Scouts, o ex-diretor executivo
consistentemente usou a mesma linguagem para transmitir a missão e
valores da organização, indicando-nos que 'o poder da linguagem é tão importante

neste trabalho'”.
ÿ Garantir a capacidade dos funcionários. Os determinantes mais importantes
de lucro e crescimento são a fidelidade e satisfação do cliente, fatores
que se relacionam diretamente com a satisfação dos funcionários e a lealdade e
produtividade que o acompanha. Os funcionários relatam que a capacidade
fazer seu trabalho é o determinante mais importante de sua satisfação. A capacidade
é desenvolvida de várias maneiras, incluindo seleção
e designação, treinamento, suporte tecnológico e consultoria especializada. “A
ServiceMaster gasta várias vezes mais do que seus concorrentes para desenvolver
materiais de limpeza, equipamentos e processos que
garantir a máxima produtividade e qualidade no trabalho.” “A Garota
Escoteiros patrocinou o que, de qualquer forma, tem que ser um dos
maiores programas de treinamento do mundo em liderança fora das forças armadas.
Com mais de 750.000 voluntários, muitos dos quais liderando pela primeira vez,
considera o treinamento de liderança a chave para a capacidade organizacional e
individual.”
ÿ Definindo, Moldando e Usando Valores Fundamentais. Embora a necessidade de
definir, moldar e usar valores comuns da organização seja
não é novo, o perfil dos líderes Heskett e Schlesinger rediscutiu a utilidade do
processo. Eles observam: “É muito raro
hoje para que os valores sejam definidos, moldados, comunicados e usados,
mas isso é sempre feito nas organizações cujo desempenho
chamou nossa atenção”. Eles observam que o CEO do Banc One
“valida periodicamente a importância e comunica os elementos da Parceria Incomum.
Os valores subjacentes ao
Parceria são aplicadas sempre que cada uma das muitas perspectivas de aquisição
do Banc One são avaliadas; devem ter integridade e
a capacidade de gerenciar a si mesmos. Na ServiceMaster, os valores são
revisado como parte do processo de planejamento de longo prazo a cada cinco
anos sob a liderança do CEO.”
ÿ Poder Através da Dignidade. Uma fonte do poder dos líderes pro arquivados é “a
dignidade que eles nutrem naqueles que os rodeiam e em todos os
níveis em suas respectivas organizações”. Seu poder está nas áreas de
especialização descritas aqui: “uso da linguagem, habilidades de escuta,
propagação de valores, aprimoramento da capacidade do funcionário, esclarecimento
de valores fundamentais e garantia de dignidade”. Finalmente, seus
o poder está em “sua capacidade de promover relacionamentos”.
Permanecendo focado, mas fluido

Um desafio para todas as organizações focadas na missão é equilibrar o foco na
a missão da organização com flexibilidade na definição de
esse propósito. Manter esse equilíbrio é um processo difícil, e muitos
organizações aprendem sobre isso desviando-se muito em uma direção ou

outro. Os dois extremos neste processo de encontrar a atenção correta para
missão são algumas vezes definidas como “rigidez da missão” e “desvio da missão”,
ou “desafio da missão”. O quadro abaixo apresenta algumas das características
das organizações em três pontos nesta escala. Em geral, há um áspero
relação entre a extensão do foco empresarial e esses níveis variados de dedicação
à missão. As organizações do lado esquerdo do gráfico
ser menos empreendedora, mais focada nas operações internas. As organizações
do lado direito seriam mais focadas nas oportunidades, com menos orientação da
missão.
Rigidez da Missão Foco da Missão Missão Drift ou Creep
A missão é vista como A missão é usada diariamente Missão não usada como
absoluto (por exemplo, como um guia. disciplina diária.
“eliminar a fome”).
É tão difícil conseguir isso Os líderes entendem que Oportunidades buscadas
missão de medição e avaliação podem ser alteradas, mesmo que não se tornem impossíveis.
revisitação periódica da missão é uma missão adicional.
oportunidade de torná-lo mais
corresponder de perto aos
clientes e capacidades.
O foco está na manutenção e os Clientes ou outros podem construir os Qualquer tentativa de entender a
esforços existentes. Nova compreensão da missão por oportunidades missão do
pode ser ignorada. observando a organização as ações da organização
ações. produzirão uma declaração sem
foco.
ANEXO 2.4 Equilibrando foco com flexibilidade.
As organizações empreendedoras podem encontrar-se com “missão

drift” depois de buscar oportunidades com financiadores ou clientes. Para eles,
é prudente garantir que a missão seja revisitada para que todos compreendam a
razão de ser da organização. A missão pode ser alterada
durante tal revisita. Com um renovado senso de propósito, a organização
empreendedora pode liberar seu pessoal para explorar oportunidades que
promovam a missão.
Para organizações que desejam equilibrar a atenção às oportunidades e
missão, é melhor entender que a missão da organização define
seu propósito em termos de como pode mudar a vida dos clientes. o
medida de mudança dessas vidas fornece a orientação para líderes e
organizações cercadas de oportunidades. Uma missão relevante e vital
fornece a medida para o que dizer “não”. Ao mesmo tempo, mostra
quando novas oportunidades são certas e quando permitem que a organização
busque um mercado ou oportunidade de financiamento que promova a missão e
produza resultados reais na vida dos clientes.
A DISCIPLINA DE REVISITAR A MISSÃO

O mundo muda. Os clientes acham os serviços antigos desnecessários e novos
os mais importantes. A tecnologia que suporta o seu trabalho torna-se mais importante, ou a
sua utilização por terceiros torna-se mais frequente.
A missão de uma organização do setor social é uma parte crítica de suas intenções e
trabalho. A missão, no entanto, não precisa ser escrita em
stone, para sempre imutável à medida que o mundo e os clientes da organização e o
ambiente mudam. Portanto, para manter a missão como
alavanca que permite que líderes e organizações mudem vidas, a missão deve ser revisitada
com regularidade. Se a organização revisitar sua
missão a cada três anos, pode ter certeza de que as decisões críticas que
faz com base em sua missão tem uma validade contemporânea e se baseia
não na tradição, mas nas necessidades e realidades dos clientes de hoje e
ambiente de hoje.
COMO REVISAR A MISSÃO

Quando uma organização decide revisitar a missão, ela pode usar o processo de definição
de missão descrito anteriormente ou pode usar seu próprio processo de definição de missão.
processo para desenvolver uma missão que explique o propósito da organização e guie o
Conselho e a equipe à medida que promovem esse propósito. Os ingredientes críticos desta
exploração são os apresentados nos primeiros passos
do processo de planejamento: ambiente, clientes e organização. o
a organização deve explorar as mudanças e o status desses componentes
e determinar se sua missão pode ser endossada para o futuro ou como
pode ser revisto para atender com mais precisão às novas necessidades dos clientes e
mudanças no ambiente e nas capacidades da organização.
GESTÃO PARA A MISSÃO

Incorporar a missão nas atividades cotidianas de todos dentro da
organização é um dos desafios mais importantes do líder. A tarefa
de gestão para a missão (para emprestar o termo de Frances Hesselbein) pode ser
tornou uma parte regular e rotineira das operações da organização. Isto é
quando a missão realmente faz a diferença dentro da organização e,
mais importante, com os clientes. No trabalho diário, a missão
deve ser uma ideia central. Para tornar isso possível (e prático), os líderes
deve fazer o seguinte:
• Aja de forma consistente. A consistência é vista no comportamento do líder e na

sua correspondência com a missão da organização. Decisões e ações
do líder e da organização devem ser explicados e entendidos como promotores da
missão.
• Comunique-se e compartilhe. O trabalho do líder é compartilhar a missão

e sua relevância para o trabalho da organização. Peter Drucker tem
observou que a única maneira de identificar um líder é “alguém com seguidores”.
Portanto, o líder deve inspirar e orientar escolhas sábias
com base na missão. Isso significa modelar o comportamento: na conversa, pesar as
decisões contra a missão e perguntar: “
isso aprofunda a missão?”
• Estabelecer os meios para tornar a missão prática. A organização deve ter sistemas
para realizar o trabalho e
limpar a conexão entre a missão e as decisões cotidianas
e tarefas. Uma dessas abordagens é o processo de planejamento apresentado
mais cedo.
Viva sua missão

Boas intenções podem tê-lo trazido para este mundo do setor social ou organizações. Sua
crença e compromisso com uma missão podem mantê-lo e
as pessoas e os recursos que você precisa para coordenar a ida. Seguem-se
quatro passos de ação que os líderes podem tomar para tornar a missão mais central
parte da vida da organização. Use-os, modifique-os, expanda-os e
contratá-los. Tome-os como uma cápsula do papel penetrante da missão na
a organização do setor social e explorá -los para que a missão de sua organização possa
ser promovida.
Compartilhe a missão—Disponibilize sua missão nas comunicações de sua organização.

Dê-lhe uma posição de importância na sua
folheto. Torná-lo proeminente em seu site. Diga às pessoas que você conhece
sobre a missão da organização. Pergunte a eles sobre sua missão. Conversa
sobre a missão em suas reuniões com funcionários, financiadores, membros do Conselho,
todos.
Use a missão—Coloque a missão em seus relatórios para o Conselho. Ou organize seus
documentos de planejamento para começar com a missão. Use a missão em conversas
com membros da equipe. Tome decisões com o
missão como um critério importante.
Explore a missão—Mantenha a validade da missão de hoje em aberto
tópico para todos os grupos que você atende. Promova e compartilhe, e
mantenha sua mente e ouvidos abertos aos pensamentos dos outros sobre a missão
e sua relevância. Compare a missão com as oportunidades apresentadas
para sua organização todos os dias. Revisite a missão regularmente.
Celebre a missão—A missão inspira aqueles que fazem o
trabalhar em sua organização. Celebre suas conquistas e o
missão que estão promovendo. Mantenha você e todos que você trabalha
com “focado na missão” por meio de lembretes e apreciação. Conhecimento do que a
missão significa para você.
RESUMO: MISSÃO EM AÇÃO 37
RESUMO: MISSÃO EM AÇÃO
Para muitas pessoas que trabalham no setor social, a missão vem naturalmente
e explica a razão pela qual eles aparecem. Chegamos aos nossos trabalhos com uma crença
no propósito da organização. Para o líder do setor social ou organização, a missão é ainda
mais importante. Usada com sabedoria, a missão
pode ser a base de um esforço que une pessoas e dinheiro para fazer mudanças significativas
na vida das pessoas. A missão pode ser usada para atrair recursos, desenvolver estratégias
e inspirar o comprometimento de
pessoas.
Uma abordagem de grupo para definir a missão

ferramenta de
Esta abordagem é adaptada de Gary J. Stern's Process Guide of The
Ferramenta de autoavaliação da Drucker Foundation .
grupo de escrita, possui 10 passos, e utiliza um conjunto de
atividades que terminam com a apresentação ao Conselho para aprovação. o
10 passos são os seguintes:
1. Estabeleça um grupo de redação missionária.

2. Adotar critérios para uma declaração de missão eficaz; reunir ideias e
sugestões para os primeiros rascunhos.
3. Desenvolva um ou mais rascunhos de declarações.

4. Julgar os rascunhos iniciais de acordo com os critérios e sugerir revisões ou novos
opções.
5. Desenvolva segundas versões.
6. Obtenha feedback de fora do grupo de redação.
7. Resuma o feedback e distribua segundas versões e um resumo
ao grupo de redação.
8. Proponha um rascunho da declaração de missão ou determine os próximos passos.
9. Obter o endosso preliminar da declaração de missão proposta.
10. Apresentar a declaração de missão proposta para aprovação da Diretoria.
Este processo pode ser seguido conforme apresentado, ou pode ser adaptado para melhor
se adequar ao seu projeto, organização ou oportunidades. Você pode achar que isso
processo é muito complexo para suas circunstâncias. Se a série completa de reuniões e
rascunhos não for necessária, sinta-se à vontade para encurtar o processo para o básico de
estabelecer critérios, possibilidades de rascunho, coletar feedback e
aprovando uma declaração. Esses passos ajudam na formação de qualquer missão
ou declaração de propósito. A seguir está uma apresentação detalhada dos 10 passos.
Passo 1: Estabeleça um grupo de redação de missões

A tarefa do grupo de redação da missão é concordar com um projeto de declaração de missão
a ser apresentado ao corpo diretivo para aprovação. Membros de
grupo deve incluir o executivo-chefe, o presidente do Conselho ou outro

representante do Conselho, um redator e membros adicionais que representam diferentes
partes da organização e que desejam participar.
Ter um facilitador é útil e pode ser particularmente benéfico se o facilitador estiver
familiarizado com a organização, seus clientes e seu trabalho.
Passo 2: Adote critérios para uma declaração de missão eficaz; reunir ideias
e sugestões para os primeiros rascunhos.
A síndrome de “muitos cozinheiros estragam o caldo” que aflige tantos
grupos de escrita é substancialmente resolvido concordando com uma receita com antecedência.
Antes de uma primeira reunião, os membros do grupo devem rever os seguintes critérios
para uma declaração de missão eficaz. (Eles também podem revisar Peter
O exame da missão de Drucker no participante da ferramenta de autoavaliação
Workbook.14 ) Na primeira reunião, o grupo de redação deve postar estes
critérios em um flipchart ou quadro-negro, revise-os, considere emendas e adote os
critérios que usarão para julgar a eficácia de
a declaração de missão que estão prestes a desenvolver. Os seguintes critérios
requer a missão:
ÿ É curto e bem focado

ÿ É claro e de fácil compreensão
ÿ Define por que fazemos o que fazemos, por que a organização existe
ÿ Não prescreve meios
ÿ É suficientemente amplo
ÿ Fornece orientação para fazer as coisas certas
ÿ Aborda nossas oportunidades
ÿ Corresponde à nossa competência
ÿ Inspira nosso compromisso
ÿ Diz o que, no final, queremos ser lembrados
Após a adoção dos critérios, o grupo reúne ideias e sugestões para

a declaração de missão. Neste ponto, o grupo deve desenvolver o mais amplo
possível conjunto de opções sem ser excessivamente crítico de quaisquer ideias. Um
indivíduo agindo como registrador ou facilitador anota as respostas dos grupos. As técnicas
de geração de ideias incluem as seguintes atividades:
ÿ Brainstorming aberto: qualquer pensamento ou ideia é bem-vindo

ÿ Cada membro do grupo termina a frase: “A missão deve
ser . . .”
ÿ Equipes pequenas “competem” em um período de tempo muito curto para draftar e nomear
Crie a “melhor” nova declaração de missão
ÿ Circule pelo grupo duas ou três vezes pedindo a palavra

que deve estar na declaração de missão
ÿ Cada pessoa rapidamente desenha uma imagem da missão, depois “mostra

e conta”
ÿ Outras técnicas adequadas ao grupo
Para concluir esta etapa, o grupo conclui as seguintes tarefas:
ÿ Posta e analisa todas as ideias e sugestões. O facilitador desenha um círculo em torno

das palavras ou frases que aparecem com mais frequência. ÿ Discute ideias-chave
ou temas que devem ser capturados na nova declaração de missão.
ÿ Discute ideias-chave ou temas que não devem fazer parte da nova declaração de
missão.
Passo 3: Desenvolva um ou mais rascunhos de declarações.

Após a reunião, o redator - sozinho ou com um pequeno subgrupo - desenvolve rascunhos
de pelo menos duas declarações de missão possíveis que são distribuídas a todos os
membros antes da próxima reunião.
Passo 4: Julgue os rascunhos iniciais em relação aos critérios e sugira revisões ou

novas opções.
A segunda reunião do grupo de redação da missão deve começar com uma discussão do
protocolo (passos A–I a seguir) que será usado para julgar os rascunhos e fazer sugestões.
As pessoas também devem ser encorajadas a “ouvir nas entrelinhas”. Esta etapa é altamente
estruturada, mas muitas vezes alguém em um grupo oferece um comentário ou frase que
acaba por ser a pepita perfeita para construir a nova declaração de missão. Se o grupo tiver
um “Eureka!” momento, vá com ele. Para julgar rascunhos e fazer sugestões, use o seguinte
protocolo:
A. O grupo revisa os critérios acordados para uma missão eficaz

declaração.
B. O primeiro rascunho da declaração é afixado em um flipchart ou quadro de anotações

na frente da sala.
C. Os membros do grupo avaliam individualmente a minuta (ou seja, atende, atende a alguns
o que, não atende) para cada critério.
D. O facilitador pesquisa e registra a resposta do grupo para cada critério para determinar
os pontos fortes e fracos gerais da minuta da missão.
E. O grupo primeiro discute os méritos do projeto e depois faz sugestões específicas

sobre como ele pode ser melhorado.
Nota: O grupo não está envolvido em edição ou reescrita coletiva. Todas as sugestões –
mesmo que se contradigam – são encorajadas e registradas.
F. A segunda minuta da declaração é postada e as etapas C–E são

repetido.
G. O grupo compara e contrasta suas reações aos dois rascunhos.
H. O facilitador instrui cada membro do grupo a estar pronto para escrever, então dá a
todos dois minutos para escrever sua declaração de missão recomendada neste
momento. Ao final do tempo de escrita, cada membro lê a declaração em voz alta;
as declarações são coletadas e entregues ao escritor.
I. A reunião termina com discussão para determinar:
ÿ Se o grupo acredita que desenvolveu uma declaração eficaz para apresentar. ÿ Se

o redator deve devolver um único rascunho modificado ou dois
opções.
ÿ O que o redator deve ter em mente ao desenvolver o(s) próximo(s) rascunho(s). ÿ
Quem fora do grupo pode receber feedback sobre o
declaração emergente ou rascunho(s)

seguinte(s). ÿ O agendamento da próxima reunião do grupo.
Passo 5: Desenvolva segundos rascunhos.

Após a reunião, o redator ou subgrupo desenvolve um segundo rascunho de uma ou mais
novas declarações de missão.
Passo 6: Obtenha feedback de fora do grupo de redação.

Esta etapa coloca a declaração emergente ou rascunho(s) à prova por outros membros da
organização, clientes e financiadores. O presidente do conselho e o executivo-chefe
decidem quem, fora do grupo de redação, será solicitado a dar feedback. Em algumas
configurações, a entrada em toda a organização é convidada. Em outros, um grupo menor
de membros do Conselho e funcionários é selecionado. Obter feedback de alguns indivíduos
ou grupos-chave fora da organização também pode ser valioso. O executivo-chefe vê o
processo de obtenção de feedback. Se o presidente do Conselho não for membro do grupo
de redação, seu feedback neste momento é essencial. Cada indivíduo ou grupo que está
sendo contatado para revisão recebe os critérios para uma declaração de missão eficaz e
são solicitadas as seguintes informações:
A. Uma classificação (ou seja, atende, atende um pouco, não atende) de cada rascunho
com base nos critérios
B. Comentários sobre os méritos do(s) projeto(s)

C. Ideias ou recomendações para melhoria
Passo 7: Resuma o feedback e distribua o(s) segundo(s) rascunho(s) e um

resumo para o grupo de redação.
Todos os membros do grupo recebem resumos do feedback dos revisores e o(s)
segundo(s) rascunho(s) da missão.
Passo 8: Proponha um rascunho da declaração de missão ou determine os próximos passos.

Com alguns grupos, o processo de desenvolvimento de uma declaração de missão flui
com facilidade para uma conclusão unânime e entusiástica. Com a maioria, no entanto, o
processo prova ser exigente, mas vale a pena quando um forte
surge a declaração. Alguns grupos chegam a acreditar que receberam
o enigma da Esfinge.
Os grupos de redação de missões podem optar por propor mais de uma declaração
para que o presidente do Conselho ou o Conselho Pleno considerem, podem solicitar uma
Discussão do conselho para obter informações e direção, ou pode simplesmente passar
para outra rodada de rascunhos e continuar até que o problema seja resolvido. Se um grupo
realmente ficar preso, pode ser útil deixar a tarefa de lado por algum tempo e vir
voltar a ele ou levar o desafio a um especialista fora da organização
e ganhar uma perspectiva completamente nova. Como Peter Drucker nos lembra,
“O que conta não é a beleza da declaração de missão. O que conta
é o seu desempenho.” Pode, no final, ser mais preferível sugerir
uma declaração provisória e viver com ela por algum tempo antes de fazer uma declaração final
decisão.
Na terceira reunião, o grupo de redação completa as seguintes tarefas:
A. Revisa a declaração emergente ou segundo rascunho(s).

B. Ouve e discute um resumo do feedback de fora do escrito
grupo.
C. Novamente classifica o(s) projeto(s) de acordo com os critérios e cita méritos e pontos fracos
entes.
D. Tenta editar ou reescrever em grupo se eles concordarem que são

“perto e vale a pena tentar.”
E. Determina se eles têm uma minuta suficientemente forte para propor para aprovação.
Em caso afirmativo, o grupo faz sugestões finais para ajustes e
aprova sua declaração de missão proposta. Se não, o grupo resume
o status do processo e recomenda os próximos passos.
Passo 9: Obtenha o endosso preliminar da missão proposta

declaração.
O endosso preliminar do presidente do Conselho é necessário antes que ele

ou ela apresenta uma proposta de declaração de missão ao Conselho Pleno para
aprovação. Se o presidente não for membro do grupo de redação, este endosso deve ser
obtido.
Etapa 10: Apresentar a declaração de missão proposta para aprovação da Diretoria.

O presidente do Conselho apresenta a declaração de missão proposta como parte
do plano da organização ou como um item separado de negócios.
Notas finais
1. Frances Hesselbein, Excelência em Liderança Sem Fins Lucrativos, programa de vídeo (San Francisco:
Jossey-Bass, 1998).
2. Peter M. Senge, “The Practice of Innovation”, em Leader to Leader (San Francisco:
Jossey-Bass, 1999), p. 61-62.
3. Peter F. Drucker, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Manual do Participante (San Francisco:
Jossey-Bass, 1998), p. 15.
4. Peter F. Drucker, conversa com Frances Hesselbein, John Jacob, Richard F.
Schubert e autor, 1992.
5. Peter F. Drucker, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Trabalho do Participante
livro, pág. 22.
6. Richard Pascale e Anne Miller, “Acting Your Way into a New Way of Thinking,”
Líder para Líder, No. 9, Verão de 1998, p. 43.
7. Jill Rosenfeld, “Ela está em uma missão (de reviravolta) vinda de Deus”, Fast Company, maio
2000, pág. 34.
8. Peter F. Drucker, Inovação e Empreendedorismo (Nova York: HarperBusiness,
1985), pág. 28.
9. Lista de informações e fontes de dados adaptadas de Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-
Assessment Tool: Process Guide (San Francisco: Jossey-Bass, 1998), p. 34-35.
10. O esboço da pesquisa do cliente e duas escolas de pensamento extraídas de Gary J.

Stern, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Guia de Processo, p. 67-68.
11. Peter F. Drucker, Inovação e Empreendedorismo, p. 37.
12. James L. Heskett e Leonard A. Schlesinger, “Líderes que Formam e Mantêm a Cultura Orientada ao
Desempenho”, O Líder do Futuro. (São Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 111-119.
13. Gary J. Stern, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Guia de Processo,

pág. 133-139.
14. Peter F. Drucker, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Trabalho do Participante
livro, pág. 14-16, 20.
Capítulo 3
RECONHECIMENTO E AVALIAÇÃO
NOVAS OPORTUNIDADES
Jerry Kitzi, Presidente, Parceiros de Empreendimento Social da Grande Kansas City
NESTE CAPÍTULO
O reconhecimento de oportunidades é uma habilidade, não um traço de
caráter Sempre atento!
O valor de um plano estratégico
Avaliando oportunidades Janela de
oportunidade
Um dos aspectos mais importantes do empreendedorismo é o reconhecimento de

oportunidades. Em sua forma mais pura, o reconhecimento de oportunidades para
empreendedores sociais diz respeito a maneiras novas ou diferentes de criar ou
sustentar valor social.
A clareza de direção é fundamental para avaliar as oportunidades que têm o
potencial de contribuir para o sucesso organizacional. Sem ela, o “desvio de missão”
torna-se uma realidade significativa para as organizações que buscam oportunidades
que representam receita potencial, mas que levam a organização a um caminho
diferente do pretendido.
As ideias são sempre abundantes. No entanto, é improvável que cada ideia
empolgante possa ser desenvolvida em uma oportunidade para criar ou sustentar valor
social. Boas oportunidades estão sujeitas a problemas de tempo. Uma janela de
oportunidade está sujeita a mudanças ambientais e/ou condições humanas, assim
como no setor com fins lucrativos. Há também a realidade de administrar uma empresa
social nos dias de hoje, que exige a aplicação de habilidades e princípios de negócios
sólidos para sustentar uma programação nova e inovadora.
Os empreendedores sociais buscam incansavelmente oportunidades aplicando
ciência e arte para criar ou sustentar valor social. Este capítulo
43
44 RECONHECENDO E AVALIANDO NOVAS OPORTUNIDADES
sugere diferentes meios para identificar oportunidades e fornece

você com instrumentos para ajudar a avaliar seu potencial.
O RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADES É UMA HABILIDADE,

NÃO É UM TRAÇO DE CARÁTER
A capacidade de reconhecer a oportunidade não depende da personalidade

modelo. Muitas pessoas acreditam erroneamente que apenas o otimista pode ser um
empreendedor social de sucesso, mas isso não é verdade!
Os traços de caráter são importantes? Absolutamente. Inúmeros estudos indicam
características comuns de empreendedores de sucesso; no entanto, apenas porque você é
um otimista apaixonado, motivado, trabalhador e eterno não
significa que você tem boas habilidades de reconhecimento de oportunidades. Na verdade, o contrário
talvez seja verdade.
Considere o conselho de Jerr Boschee oferecido em Merging Mission e
Dinheiro: Guia do Membro do Conselho para Empreendedorismo Social:
“A primeira matéria-prima para empreendedores sociais é a franqueza, e provavelmente

é o desafio mais difícil para qualquer empreendedor. Iniciando um novo empreendimento,
ou mesmo uma estratégia de renda auferida, já é difícil o suficiente sem ser honesto
sobre seu produto ou serviço, seu mercado, sua concorrência, seus recursos e vários
outros fatores que ajudam a determinar o sucesso ou o fracasso. O mantra aqui é muito
simples: cuidado com você mesmo.”1
Com qualquer novo empreendimento, há tempos difíceis, incertezas e decepções. O

otimismo é muito útil. “A busca implacável de oportunidades” exige uma atitude de “posso
fazer” contra todas as probabilidades, mas o otimismo não é
o suficiente. Aproveitar as oportunidades que contribuem para o sucesso organizacional é
um processo hábil que requer análise cuidadosa, instinto empreendedor e acompanhamento.
SEMPRE DE OLHAR !
Quantas vezes você já pensou em algo que faria você
rico? Quantas vezes você pensou em algo que mudaria
o mundo? Quantas vezes você já ouviu: “Se eu ganhasse um centavo por cada ideia
eu já tive, eu seria um homem rico?” O ponto é que as idéias são um centavo a dúzia,
e uma ideia pode ou não representar uma oportunidade. Tudo depende
o que você vê, quando você vê e como isso se relaciona com outras condições.
jóia de Vários fatores devem estar presentes para tornar uma ideia uma verdadeira
sabedoria oportunidade. Considere o conselho de Jeffry Timmons em seu livro, New Venture
Criação: Empreendedorismo para o Século XXI:
SEMPRE DE OLHAR! 45
“Embora no centro de uma oportunidade esteja sempre uma ideia, nem todas as ideias são
oportunidades. Ao compreender a diferença entre uma oportunidade
e apenas mais uma ideia, você deve entender que o empreendedorismo é um
processo orientado para o mercado. Uma oportunidade é atraente, durável e oportuna,
e está ancorado em um produto ou serviço que cria ou agrega valor para seus
comprador ou usuário final.”2
Certas condições devem existir para transformar uma ideia em realidade, e muitas vezes o
resultado final parece muito diferente da ideia original. Uma ideia de inovação na forma como
um serviço é prestado ou um local diferente de um serviço
pode parecer plausível à primeira vista. Mas geralmente são necessárias várias aplicações
de tentativa e erro das suposições básicas nas quais a nova ideia se baseia.
para determinar se a inovação é viável. A mentalidade de oportunidade para empreendedores
sociais geralmente opta por refinar uma ideia, a menos que fatores negativos avassaladores
sugiram o descarte da ideia. Portanto, é
comum para ajustes e suposições que não atendem ao desafio
para ser dispensado, testado mais, e assim por diante.
Ideias brilhantes são apenas matéria-prima que você precisa trabalhar para construir
sua oportunidade. Muitas ideias caem no esquecimento, mas algumas, por outro
lado – combinados com tempo, demanda e outros fatores – têm o potencial de serem
oportunidades de mudança de vida.
INOVAÇÃO
ação Então, onde você olha e como você treina sua mente? O lugar comum para começar a
degrau procurar é o local de trabalho – inovações em
serviços e produtos. Experimente as seguintes atividades:
ÿ Olhe através de uma lente diferente. Você já olhou para o serviço do

olhos do usuário? As decisões sobre um serviço ou produto são tomadas por
gestão ou pelas pessoas mais próximas ao serviço? é um mecanismo
em vigor para obter regularmente feedback de funcionários ou voluntários?
ÿ Mude os pressupostos básicos. São as premissas básicas, que
foram originalmente usados para projetar o produto ou serviço, ainda práticos à luz
das mudanças nas condições? A literatura atual ainda
apoiar suas suposições sobre seu cliente ou serviço?
ÿ Brainstorm com colegas/ competição. O que os provedores oferecem em
outras comunidades local e nacionalmente? O que outras organizações que estão
segmentando seus clientes oferecem que é melhor
e/ou mais eficaz? Poderia uma parceria com outro provedor
melhorar seu atendimento e aumentar suas chances de alcançar os resultados
desejados?
ÿ Brainstorm com o cliente. Você busca feedback de seus clientes? Você está fazendo as
perguntas certas? Você está ouvindo
o que eles estão dizendo, ou você está ouvindo o que você quer ouvir? Fazer
você avalia programas/serviços para determinar se há alguma mudança
no comportamento, condição ou nível de satisfação do cliente?
Essas técnicas não são fáceis. Se a única ferramenta que você teve para construir um
casa é um martelo, então é difícil imaginar uma maneira diferente de juntar dois
Pranchas. Nós nos aprofundamos tanto na tarefa de rotina que realmente desenvolvemos
antolhos para a inovação. Afinal, somos criaturas de hábitos. É fácil ficar
o curso por trás do mantra, "Se não está quebrado, não conserte." Mas pode
estar ficando velho, e pode ter se tornado menos eficaz. Muitas vezes leva um
desafio ou ameaça externa para que pensemos em inovação.
NOVOS PADRÕES
Outra abordagem é usar nossa experiência a nosso favor por meio de
o que Herbert A. Simon, professor da Universidade Carnegie-Mellon, chama
“reconhecimento de padrões”3 em seu documento de trabalho, “O que sabemos sobre o
Processo criativo." Simon acredita que nossas próprias experiências ao longo do tempo nos
permitem ver possíveis relacionamentos ou associações cruzadas. Esses “50.000
pedaços” de experiência, como Simon coloca, fornecem o
mente uma maneira de ver padrões ou conexões onde outros não.
Você ou sua equipe reconheceram algum padrão de uso exclusivo? cíclico
momentos de maior necessidade? Variáveis dependentes da idade que proíbem a participação?
Uma regra simples behaviorista é que o comportamento passado é o melhor
indicador de comportamento futuro. Seus clientes exibem um padrão de comportamento que
você não identificou anteriormente, mas que agora é observável?
A demografia da sua comunidade mudou? A comunidade está envelhecendo? Famílias
jovens de diferentes raças ou etnias estão imigrando para sua área? São os indicadores típicos
das condições econômicas
mudança no bairro - empregadores fechando negócios ou
sair ou entrar na comunidade?
Uma corporação de desenvolvimento comunitário gostaria de rastrear vários
tendências habitacionais para aplicar as estratégias mais relevantes para a mudança das
condições. Certas estratégias são aplicáveis quando o estoque de habitação é
declinando e os valores das propriedades estão caindo - vôo de classe média - em comparação
com diferentes estratégias necessárias quando os valores das propriedades estão subindo em
bairros pobres através da gentrificação – deslocamento de pessoas pobres.
REDE
Martin Luther King Jr. costumava dizer que sua posição de liderança no
movimento pelos direitos civis era uma questão de estar no lugar certo à direita
Tempo. Muitos outros empreendedores sociais de sucesso e CEOs da Fortune 500
referem-se a estar no lugar certo na hora certa como a chave para tomar vantagem
SEMPRE DE OLHAR! 47
de uma oportunidade que levou ao sucesso. Todos nós provavelmente acreditamos que
até certo ponto, mas você está satisfeito em esperar pela oportunidade de
bater na sua porta?
Estar no lugar certo na hora certa tem mais a ver com as conexões que as pessoas
fazem do que com sua posição geográfica sob as estrelas!
Quanto maior for sua rede de colegas, maiores serão suas chances de ouvir sobre novas
ideias ou tropeçar em uma oportunidade que se apresenta durante as sessões de
brainstorming. Relacionamentos importam!
ação Junte-se a uma coalizão, um conselho ou outra forma de aliança de pessoas que
degrau estão focadas em uma questão ou questões relevantes para sua
missão da organização. Coalizões, conselhos, redes e assim por diante
são a área de pesquisa e desenvolvimento do setor sem fins lucrativos. este
é especialmente verdadeiro para comunidades que aprenderam o valor da colaboração
versus estratégias altamente competitivas e conscientes do território, onde
escassez de recursos é a norma.
Junte-se a organizações de membros que tenham conexões diretas ou indiretas. Participe
das feiras do seu setor e desenvolva relacionamentos
com seus concorrentes. Quanto mais conexões você fizer e mais
pessoas que conhecem e entendem sua missão, maior será sua
chances de encontrar novas oportunidades.
EVENTOS NÃO INTENCIONAIS

Todos nós fazemos suposições sobre como os eventos futuros acontecerão, com base
em alguma ação atual ou passada — de nossa parte ou de outros. Se
a ação foi intencional, então a reação provavelmente foi antecipada—
normalmente chamado de “plano”. Tentamos prever qual será o resultado da ação
será baseado em alguma suposição básica.
Essa suposição geralmente ocorre no estágio de teste de ideias. E, como você pode
imagine, muitas vezes há reações não planejadas a uma estratégia. Algum resultado
que não foi planejado pode realmente ter benefícios ou pode ter consequências. Pode não
ter qualquer relação com a ideia original, mas
pode realmente representar potencial. A melhor chance de identificar oportunidades com
tempo para você aproveitar a oportunidade está neste
área—benefícios não planejados ou consequências para alguma ação.
Esta área é tão empolgante porque os empreendedores veem essas oportunidades
primeiro. O empreendedor social desenvolveu uma mentalidade que está constantemente
em busca de oportunidade em meio ao caos ou a inovação com real
potencial emergindo de uma catástrofe.
Por exemplo, a Internet pretendia trazer enormes
mudanças na troca de informações em casa, no escritório ou em qualquer lugar onde
alguém pudesse entrar na “estrada da informação”. Ele tem apresentado
enormes benefícios não intencionais para os empresários. Em 1998, as vendas pela Internet
totalizou aproximadamente US$ 10,4 bilhões, e espera-se que o número suba
para US$ 100 bilhões em 2003. A Amazon.com, por exemplo, gerou US$ 150 milhões
em vendas em três anos com um site e um armazém. Levou Sam Walton e Wal-Mart
12 anos e 78 lojas para atingir US$ 150 milhões em faturamento anual.
vendas. (No entanto, a amazon.com ainda não obteve lucro.)
A Internet também teve várias consequências não intencionais — vírus,
por exemplo, e jammers que viram uma oportunidade de causar estragos para
milhões de clientes. Quando a Internet foi projetada, ninguém previu esse fenômeno,
mas, uma vez que ocorreu, o mercado estava totalmente aberto
para empresas de desenvolvimento de software antivírus.
ESTUDO DE CASO
CYBERANGELS - UM ESTUDO DE CASO DA INTERNET DE SOCIAL

EMPREENDEDORISMO
As salas de bate-papo foram projetadas para aumentar as oportunidades de comunicação

para todos que tiveram acesso. Uma consequência não intencional foi a
surgimento de predadores que perambulavam pelas salas de bate-papo em busca de
jovens vulneráveis e ingênuos. Uma pesquisa recente da Time/CNN projetou
aproximadamente 14 milhões de jovens acessando a Internet até o início do séc.
século 21. Outra consequência da Internet foi a proliferação da pornografia. Sugere-se
agora que a pornografia
Os sites estão surgindo a uma taxa de aproximadamente 1.000 por
mês — sérias consequências sociais não intencionais!
No entanto, vários empreendedores sociais formaram empresas sociais ou se
reinventaram para atender a essas preocupações. Cy berAngels é uma organização com
um exército de voluntários patrulhando sites e salas de bate-papo, procurando predadores
e outros abusos do
Internet, como pornografia infantil ilegal. Este grupo também desenvolveu currículo para
escolas, presta serviços de consultoria e agora está
desenvolvendo um número Cyber-911 para ajudar a identificar rapidamente predadores e
outros infratores da Internet.
Os empreendedores sociais que se reinventaram à luz dessa
oportunidade são os Anjos da Guarda. O mesmo grupo que tinha a missão de tornar as
ruas mais seguras agora está tornando o ciberespaço mais seguro. De acordo com
Curtis Sliwa, fundador da Guardian Angels e fundador da
CyberAngels, o grupo simplesmente respondeu a um terrível desafio social
que se enquadrava na visão de sua missão. Um chamador para o programa de rádio de Sliwa
em Nova York realmente o fez ciente de que havia outra rua
lá ele poderia fazer seguro - a auto-estrada da informação!
Referências da CyberAngels, trabalhando em cooperação com os EUA
Unidade de Contrabando Cibernético da Alfândega e a Unidade de Imagens Inocentes do FBI,
levaram a um número crescente de prisões e condenações.
O VALOR DE UM PLANO ESTRATÉGICO 49
As oportunidades estão sempre presentes e lá para serem aproveitadas. É simplesmente um

questão de vê-los e agarrá-los. Inovação em serviços existentes
ou produtos representa o lugar mais comum e prático para procurar,
mas requer olhar e ouvir. À procura de novas tendências ou novas
padrões de comportamento que emergem de mudanças nas políticas públicas, condições
econômicas ou tecnologia é outro lugar frutífero para aprender.
novas oportunidades de benefício social. Da mesma forma, imagine o que é possível
ao revisar os resultados não intencionais de novas mudanças nas políticas públicas,
condições econômicas, ou tecnologia. Por fim, saia e faça networking—
relacionamentos importam!
O VALOR DE UM PLANO ESTRATÉGICO
A clareza de direção no setor sem fins lucrativos é tão crítica para o sucesso quanto no setor
com fins lucrativos. Sem ele, foco e um claro senso de
propósito para aqueles ligados à organização irá murchar lentamente, junto
com alguma chance de sucesso. Portanto, um plano estratégico pode ser o documento
unificador — a bússola ou roteiro para a organização. Uma visão atraente, missão bem
articulada e resultados desejados claramente declarados
e estratégias para alcançá-los são componentes fundamentais de um bom
plano estratégico.
As três questões a seguir estão relacionadas ao valor de um plano estratégico
como recurso geral para triagem de oportunidades:
1. O plano pode ajudá-lo a filtrar oportunidades que podem parecer empolgantes, mas que
podem levar a uma “desvio de missão” – perder o foco.
2. Ele pode reorientar você sobre onde gastar seu tempo e energia se você
estavam à deriva.
3. Ajuda a manter os olhos no horizonte para antecipar

oportunidades de amanhã.
Nem todas as empresas devem fazer planejamento estratégico porque geralmente é uma
função de preocupações estabelecidas e crescentes. As startups estão engajadas em
funções relacionadas à inicialização e problemas de operações. Isso não quer dizer que o
futuro pode esperar, mas o futuro imediato e fazer a folha de pagamento no final do
o mês costuma ser mais premente. O trabalho inicial que envolveu a
a criação de uma declaração de visão e declaração de missão para a incorporação geralmente
leva o dia durante a fase de inicialização.
Por outro lado, preocupações crescentes dominaram o dia-a-dia
operações e precisam olhar consistentemente para fora - examinando seu ambiente - e para
dentro - examinando sua capacidade de fornecer uma qualidade
serviço ou produto. O planejamento estratégico cria a oportunidade para o
empreendedor social e Conselho para sair “fora da caixa” do dia-a-dia
Operação. Infelizmente, muitas organizações recusam a noção de um

plano de cinco ou dez anos porque eles têm medo de ficar presos em um
mundo em mudança. Ou outros usam o planejamento estratégico para ficar dentro do
box — um processo para manter o curso apesar das mudanças nas condições.
Vivemos em um mundo em rápida mudança. Mas com exceção de desastres ambientais,
guerras ou quedas de mercado (todos os três representam campos férteis
para empreendedores sociais), a maioria das mudanças que ocorrem na vida cotidiana dos
cidadãos são discutidas em debate público por um longo tempo. Mudanças significativas nas
políticas públicas nos níveis federal, estadual ou local são escrutinadas na mídia a tempo de
você e seu conselho incorporá-las
em seus processos de planejamento. É importante notar que todos os tipos de recomendações
vêm de todos os tipos de fontes sobre como planejar e como
muitas vezes você se envolve em um processo de planejamento. Não é tanto escolher as
ferramentas perfeitas, mas sim comprometer-se com um processo de planejamento e fazê-lo bem.
Considere o conselho de Peter C. Brinckerhoff, presidente e CEO da
jóia de Corporate Alternatives e autor de Mission-Based Management—
sabedoria
Liderando sua organização sem fins lucrativos no século 21:
“Bons planos realmente ajudam você a permanecer flexível. . . eles mantêm você e
sua organização focada no que é importante, e ajudá-lo a não
desperdiçar recursos, não ficar preso a serviços infrutíferos ou desatualizados e manter
sua equipe e diretoria atualizadas sobre as realidades do
4
mundo em que você está trabalhando”.
TENDÊNCIAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
John Deadwyler, presidente do Benard Consulting Group e professor adjunto da Henry Bloch
School of Business and Public Administration
na University of Missouri Kansas City, oferece planejamento estratégico
serviços para empresas com e sem fins lucrativos. João viu um
tremenda mudança nos últimos cinco anos no setor sem fins lucrativos
relação ao planejamento estratégico. "Os dias de cutucar e esperar acabaram"
diz João. Quase 40% dos clientes do Bernard Consulting Group recebem
apoio ao planejamento estratégico são sem fins lucrativos. João cita o seguinte
quatro mudanças que provocaram essa mudança.
1. A influência das práticas de negócios. Os executivos e seus conselhos são

pensar e se comportar de forma mais empreendedora. No passado, sugerir os termos
empreendedor e sem fins lucrativos na mesma frase era criar um oxímoro. Hoje, mais
empreendedores sociais
perceber que boas práticas de negócios são essenciais em um mercado competitivo
ambiente para sustentar o valor social criado pelo negócio.
Portanto, a fasquia foi elevada. Membros do conselho e executivos
liderança de organizações de grandes corporações de saúde a
AVALIANDO OPORTUNIDADES 51
as corporações de desenvolvimento comunitário de base estão usando o

planejamento estratégico para definir a direção e posicionar suas organizações para
aproveitar as oportunidades criadas no mercado.
2. Mudanças nas expectativas dos financiadores. Fontes de financiamento tradicionais como
governo e filantropia têm colocado maior ênfase na
planos estratégicos. Começando na era Reagan de cortes governamentais, através
do crescimento de fundações lideradas por empreendedores de sucesso, até a
ênfase atual em “Resultados” pela United Way
agências em todo o país, o planejamento é agora uma necessidade. Bastante
simplesmente, a comunidade de financiamento para o setor sem fins lucrativos
aumentou a pressão por declarações claras de visão e missão,
a evidência de um plano para chegar lá e formas de mostrar resultados.
3. Vantagem competitiva. Muitas organizações sem fins lucrativos acreditam que a
existência de um plano estratégico cria uma vantagem competitiva. A presença de
um plano cria uma oportunidade para a organização comercializar a si mesma,
não apenas os serviços ou produtos fornecidos, mas também a
natureza empresarial da organização.
4. Declínio da organização. Finalmente, muitas organizações sem fins lucrativos tentam se engajar em
exercícios de planejamento estratégico por um senso de futilidade, porque seus
organização está em um estado de declínio ou fluxo e eles acreditam que
precisam de um plano para se endireitarem. “Essas organizações não
necessidade de um novo plano, mas muitas vezes em algum OD profundo
doo doo—baixa confiança, cultura negativa, conselho dividido, etc. Estratégico
planejamento nestas circunstâncias está fadado ao fracasso e um total
desperdício de tempo e recursos”, de acordo com Deadwyler.5
O planejamento estratégico cria uma ampla estrutura direcional para a organização. Ele
fornece a primeira tela geral para considerar oportunidades
ou nova direção para a organização. É fundamental para um bom negócio
prática e também pode fornecer vantagens para financiar o desenvolvimento em um
mercado altamente competitivo.
AVALIANDO OPORTUNIDADES
Avaliar oportunidades é um processo misto de coleta de dados e

instinto. É uma ciência e uma arte. Demasiada dependência de um ou
o outro pode levar ao fracasso. Indo no instinto sem colecionar
informações suficientes sobre potencial de mercado, resultados alcançáveis ou
sustentabilidade podem ser prejudiciais à saúde organizacional. Da mesma forma, gastar
muito tempo coletando dados pode levar à “paralisia da análise”. Ou isso
pode se tornar proibitivo de custo e/ou causar atrasos na partida que reduzem
ou eliminar potencial vantagem competitiva. Seja claro sobre o quanto
Alto Mais atraente
Ajuste da Missão
Baixo Menos atraente
Baixo Alto
Demanda
(Necessidade/Desejo)
ANEXO 3.1 Avaliação de oportunidades: guia rápido.
informações que você e/ou o Conselho possam precisar para avançar. Que pode
variam de acordo com a escala e o escopo da oportunidade que você está avaliando
(veja o Anexo 3.1).
EXIGEM
Uma avaliação simples pode ser usada ao considerar pela primeira vez uma nova
oportunidade. Existe demanda? Essa oportunidade atende a uma necessidade social e
há alguma evidência de desejo por parte da população-alvo de
usar o serviço? Por exemplo, uma organização que atende jovens está pensando em
adicionar um programa para parar de fumar em seus serviços extracurriculares. Cigarro
o tabagismo entre os jovens está aumentando e está bem documentado; Contudo,
de acordo com vários estudos de prevenção, os jovens não estão inclinados a
participar de programas de cessação do tabagismo. O programa de cessação do tabagismo
atende a uma necessidade social séria, mas pode não representar uma boa
oportunidade porque a população-alvo tem pouca vontade de usar o serviço; portanto,
obtém uma pontuação baixa na escala.
AJUSTE DA MISSÃO
Combina com a missão? Uma organização de gravidez na adolescência também é

preocupados com o aumento do consumo de cigarros, especialmente entre
adolescentes grávidas. Fumar durante a gravidez é um fator de risco elevado
para maus resultados da gravidez. O programa de cessação do tabagismo seria

um ajuste? Ele classificaria uma pontuação baixa se a missão e o objetivo principal fossem
para prevenir a gravidez, mas o programa pode ter uma pontuação alta se a missão e o propósito
incluírem resultados positivos na gravidez.
Uma vez determinada como uma ideia que vale a pena perseguir, um modelo de avaliação mais
formal deve ser usado. Tenha em mente que novos empreendimentos são preenchidos
com incógnitas, e qualquer ideia em seu estado atual pode parecer ter menos
potencial do que poderia ter após o teste, refinamento e alteração, ou informações adequadas
podem não estar disponíveis ao considerar o potencial pela primeira vez.
MODELO DE AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADE
William D. Bygrave, em seu livro The Portable MBA in Entrepreneurship,6

fornece uma ferramenta maravilhosa para avaliar oportunidades para novos negócios. Ele analisa
certos critérios dentro de um contexto de vários graus
de potencial de sucesso. O mesmo tipo de modelo pode ser usado na
setor sem fins lucrativos, embora os critérios sejam muito mais específicos para o
valor social e questões e condições de sustentabilidade inerentes a este
trabalhar.
ferramenta de Analise a oportunidade que você está considerando usando a estrutura fornecida da
o comércio seguinte forma:
POTENCIAL DE VALOR SOCIAL

Valor adicionado Alto Baixo
Estratégico
Alinhamento
Serviço/produto cria valor social
alinhado com a missão
ÿ Serviço/produto cria redes sociais
valor, mas está vagamente
ou indiretamente alinhado com o
missão
Alcançável
Resultados
O serviço/produto criará uma
mudança significativa no
ÿ O serviço/produto criará uma
mudança mínima no comportamento
comportamento, condição ou nível de do usuário, condição ou nível de
satisfação do usuário satisfação ou indiretamente vinculado
para mudanças
Parceria e/ou
Aliança
Parcerias adicionais teriam um efeito
sinérgico e melhorariam ou aumentariam
ÿ Serviço/produto tem potencial mínimo
de mudança e não se beneficiaria
as chances de resultados desejados - de uma estratégia de parceria ou
social aliança
valor
Organizacional
Beneficiar
O serviço/produto bem-sucedido
aumentará ou criará uma percepção
ÿ Serviço/produto malsucedido terá
efeito negativo na percepção da
positiva da comunidade e/ou apoio comunidade e/ou apoio político à
político para a organização organização
POTENCIAL DE MERCADO
Demanda Alto Baixo
Necessidade do usuário Evidência de necessidade social e uma
janela de oportunidade aberta

ÿ Nenhum dado ou outra evidência de
necessidade social ou fechamento

janela de oportunidade
Evidência de interesse do usuário

Desejo do usuário
ou evidência de sucesso de serviços ÿ Nenhum dado ou outra evidência de
interesse do usuário disponível, recusando

semelhantes em outras comunidades a participação em
serviços em outras comunidades
Financiador
Interesse
Evidência de interesse ou
tendências visíveis na concessão de

ÿ Nenhum dado ou outra evidência ou achado
de interesse para serviços semelhantes

doações ou contratos governamentais
para serviços semelhantes
Quota de mercado Evidência de um mercado aberto com

pouca concorrência
ÿ Evidência de mercado altamente competitivo
ou ausência de dados ou outros
provas da concorrência
interesse ou envolvimento no
mercado
POTENCIAL DE SUSTENTABILIDADE
Necessidades de capital Alto Baixo
Idéia
Desenvolvimento
Recursos de pesquisa e desenvolvimento
estão disponíveis ou
ÿ Sem financiamento ou tempo de
equipe disponível ou prontamente acessível
facilmente acessível
Comece Baixo custo de inicialização e/ou
financiamento facilmente acessível para

ÿ Alto custo de inicialização e/ou escassez
de recursos disponíveis ou interesse
inicialização
Custo-para-
Relação de Benefícios
Baixos custos totais do programa
em comparação com o alto benefício público
ÿ Custos totais altos em comparação com
o benefício público baixo a marginal
Organizacional
Capacidade
A capacidade do conselho, da equipe
ou do voluntário está presente e

ÿ Ausência de capacidade entre a Diretoria,
funcionários ou voluntários existentes
alinhada com o serviço ou projeto em
potencial
Renda
Potencial
População-alvo com potencial
de renda discricionária e/ou evidência de
ÿ A população-alvo tem pouca renda
discricionária ou evidência de
capacidade/desejo de pagar taxas Estruturas capacidade/desejo de pagar taxas
internas, espaço, tecnologia, etc. estão em mínimas
Organizacional
Capacidade
ordem ou facilmente ajustadas para novos
serviços ou expansão de serviços

ÿ As estruturas internas são limitadas ou
precisam de atualização substancial para
apoiar a apresentação
oportunidade
Financiador
Interesse
Tendências ou outras evidências de
interesse do financiador para um horizonte
ÿ Interesse do financiador desconhecido ou
evidência de interesse em declínio nos

de três a cinco anos últimos três a cinco anos
Potencial de Valor Social

O mercado com fins lucrativos faz um trabalho extremamente bom ao eliminar serviços
ou produtos que não geram valor para o cliente. Não existe tal
teste de mercado comparável ou taxas de retorno comparáveis para benevolência ou
benefício social no setor sem fins lucrativos. Prevenir a propagação da AIDS,
prevenir a poluição da água, prestar cuidados aos indigentes e idosos, ou
fornecer experiências Head Start de qualidade para crianças que vivem na pobreza
pode ter valor social significativo; entretanto, uma empresa pode ter um valor social
extremamente alto para um investidor e ainda assim ser considerada um grande
desperdício de dinheiro por outro.
Empreendedores sociais bem-sucedidos são bons em avaliar o valor de
uma oportunidade em sua área de atuação. Eles conhecem seus clientes,
tanto em termos daqueles que consomem o serviço ou produto - aqueles
quem se beneficia—e aqueles que compram ou investem no serviço ou produto para criar
um benefício para os necessitados. Ao considerar esta ferramenta, também
colocar o valor social percebido ao longo de um continuum de extremamente
alto valor social para baixo ou mínimo valor social.
ÿ Alinhamento estratégico. A oportunidade apresentada se encaixa com a

declaração de missão atual? Usando o exemplo anterior dos CyberAngels, a
missão da Alliance of Guardian Angels se concentrou em
manter as ruas seguras para crianças, jovens e famílias. Representou uma
oportunidade para criar ou sustentar valor social? A estrada de informação era
realmente adequada para manter as ruas seguras? Determine onde sua ideia se
encaixa no continuum de estratégias
alinhamento.
ÿ Resultados alcançáveis ou resultados desejados. O serviço ou produto
tem o potencial de produzir a mudança desejada no comportamento, condição ou
nível de satisfação do usuário? Se o resultado pretendido
do programa de cessação do tabagismo mencionado anteriormente é ter
parou de fumar e o serviço é voltado estritamente para uma educação
estratégia para a juventude, então, de acordo com estudos de prevenção, é menos
probabilidade de alcançar os resultados desejados. (potencial baixo)
ÿ Parcerias/ alianças de valor agregado. Um(s) parceiro(s) ou estratégico(s)

aliança têm um efeito sinérgico sobre o serviço ou produto e
melhorar ou aumentar as chances de alcançar os resultados desejados? Por
Por exemplo, o programa de educação para a cessação do tabagismo forma uma
parceria com uma empresa farmacêutica para doação de produtos—
Manchas de nicotina. A estratégia de educação por si só teria baixa
a resultados marginais, de acordo com achados recentes; No entanto, o
parceria com a farmacêutica e inclusão de
doação de produtos com educação aumenta as chances de
alcançar os resultados desejados. (alto potencial). Esta categoria pode
também devem ser considerados na avaliação do potencial de sustentabilidade.
Uma parceria criaria os resultados desejados e realmente reduziria

custos e/ou aumentar a probabilidade de sustentabilidade?
ÿ Benefício organizacional. O serviço ou produto contribui para
aceitação da comunidade e/ou apoio político da organização? Um novo serviço que
traz resultados positivos na comunidade melhora o nível de aceitação entre usuários,
financiadores,
ou outros apoiadores políticos (pequeno “p”), o que, por sua vez, melhora
ou aumenta a aceitação ou participação em outros esforços programáticos, aumentando
assim o valor social da organização. Como
mencionado anteriormente, o aumento da percepção de valor para a organização
aumenta o potencial de sustentabilidade!
Potencial de mercado
Apesar dos indicadores positivos de uma economia saudável e em crescimento que
definiu a condição humana no final do século 20 no
Estados Unidos, a necessidade social ainda superava em muito a oferta. O setor independente
cresceu de aproximadamente 276.000 organizações sem fins lucrativos em 1976 para mais de
650.000 até o final do século. Essas organizações sem fins lucrativos têm uma receita estimada
em US$ 500 bilhões e representam cerca de 6% da produção econômica do país. Desde 1970,
o setor cresceu quatro vezes mais
rápido como a economia nacional. No entanto, a necessidade ainda excede em muito a oferta,
e a competição por recursos e clientes é feroz.
Esta seção do instrumento foi projetada para ajudá-lo a avaliar a posição da oportunidade
em termos de atender à demanda do mercado tanto para
clientes (o usuário de serviços) e financiadores (o comprador de serviços).
ÿ Necessidade do usuário. Existe evidência de necessidade e/ou uma janela de abertura de

oportunidade em relação à necessidade reconhecida? Nos CyberAngels
Por exemplo, os números projetados de jovens que se conectam à Internet
era enorme. Quando combinado com o grande aumento no número de novos sites
pornográficos a partir de cada mês e números crescentes
de relatos de predadores adultos em salas de bate-papo, a real necessidade com uma
janela de abertura foi a avaliação resultante. (alto potencial)
ÿ Desejo do usuário. Há evidência de interesse do usuário no serviço ou produto ou
evidência de interesse do usuário demonstrado por taxas de participação em
serviços semelhantes em outras comunidades que tenham
demografia/condições? Pode haver uma real necessidade social, mas pouco desejo
de acesso aos serviços por parte do usuário. A falta de moradia é um problema sério
problema social. No entanto, há menos desejo de assistência de abrigo por parte dos jovens
homens sem-teto. (potencial baixo) No entanto, a assistência de abrigo para
mulheres sem-abrigo com filhos tem vindo a aumentar, especialmente para
vítimas de violência doméstica. (alto potencial)
ÿ Interesse do financiador. Existe evidência de interesse dentro da filantropia?
círculos (por exemplo, fundações, programas de doações corporativas, United Way)?
Há um aumento nos serviços contratados oferecidos por agências governamentais

locais, estaduais ou federais? Serviços reprodutivos para baixa renda
as mulheres são uma necessidade bem documentada com o desejo do usuário por serviços. Ainda
muitos financiadores potenciais evitam participar de uma questão social tão carregada
de emoção. O governo se recusou a intervir,
e as fundações desconheciam a necessidade social no caso dos CyberAngels. Foi preciso
um grande sacrifício pessoal do executivo Parry
Afrat e seus voluntários para lançar o projeto. (baixo potencial - mas
eles fizeram isso de qualquer maneira!)
ÿ Participação de mercado. Assumir coisas como evidência de necessidade, desejo,

e interesse do financiador, há evidências de participação de mercado potencial? É
o mercado lotado de concorrentes? Existe espaço suficiente para
entrada em um nível que possa justificar a despesa de capital? Por exemplo, é
há espaço para outro provedor de serviços de desenvolvimento de liderança para jovens
em uma comunidade que tem escotismo bem estabelecido,
serviços de fogueira, 4H e YMCA? A resposta pode ser “sim” dependendo dos níveis de
uso e dos números da população-alvo. Ou seu
inovação poderia atrair clientes se seu plano de marketing e
demanda de serviços. Determine qual é o seu nicho e seu potencial
comparado a outros que já estão no campo.
Potencial de sustentabilidade
A menos que seja capitalizada por uma dotação substancial, a maioria das organizações sem fins lucrativos enfrenta
a questão da sustentabilidade no dia-a-dia. O soft money que tipifica o setor está sujeito a
condições em constante mudança, como turnos
em ventos políticos, flutuações nos ganhos trimestrais para doadores corporativos,
ou crises econômicas que restringem os fundos discricionários que os clientes podem estar
gastando total ou parcialmente em seu serviço ou produto.
Uma oportunidade pode ter alto potencial de valor social, mas muito baixo
potencial de sustentabilidade no momento da avaliação; no entanto, pode ganhar viabilidade ao
longo do tempo à medida que as condições mudam ou os recursos se tornam acessíveis
de diferentes investidores ou suas próprias mudanças de orçamento.
Sempre existirá tensão entre buscar oportunidades que proporcionem
recursos para sustentar a empresa e buscar oportunidades que criem
valor social, mas não vêm com fontes substanciais de receita para cobrir
custos. Organizações sem fins lucrativos raramente têm um orçamento de pesquisa e desenvolvimento!
ÿ Desenvolvimento de ideias. Você tem recursos para investir no

primeira fase do desenvolvimento de serviços/produtos? você tem pessoal
tempo que você pode separar do trabalho existente para desenvolver a ideia?
Você tem os recursos ou precisará trazer recursos técnicos?
assistência/consulta; viajar para observar serviços semelhantes em
outras comunidades; obter treinamento de pessoal, desenvolvimento de currículo, testes
de grupos focais e assim por diante? Você tem potencial
fontes de financiamento que permitirão incluir esses custos para o desenvolvimento de

ideias em uma proposta de serviço ou implementação de programa?
ÿ Inicialização. As necessidades de capital para o custo inicial são proibitivas? A equipe,
tecnologia, instalações, equipamentos e assim por diante podem ser usados?
para inicialização? As instalações de outros parceiros podem ser usadas? Pode contratar
funcionários ou são necessários FTEs em tempo integral? Os potenciais financiadores
levantar preocupações sobre os custos propostos?
ÿ Relação custo-benefício. Qual é a relação entre o custo de entrega
o serviço a um cliente e o valor do resultado desejado?
Youth Build USA é um programa de desenvolvimento de jovens que tem um custo por
cliente de cerca de US$ 20.000. O Escotismo tem uma média por cliente
custo de menos de $ 1.000 com a maior parte dessa despesa coberta por
tarifas. Ambos apresentam excelentes resultados em termos de valor para o participante
e percepção da comunidade sobre o benefício público. Quem
não pára e toma conhecimento de um Eagle Scout? Parece óbvio que o programa mais
eficiente de acordo com a razão—
US$ 1.000 para alto valor social versus US$ 20.000 para alto valor social—
estaria explorando. No entanto, a população-alvo do Youth Build USA
são jovens de muito alto risco, geralmente desistentes da escola que tiveram
escovas com o sistema de justiça juvenil. Resultados previsíveis
para esta população são uma vida de desemprego e encarceramento periódico. O custo
prisional típico de um preso por ano pode
variam de $ 25.000 a $ 40.000, dependendo do tipo de detenção
facilidade e localização. Isso sem falar na perda de produtividade e
rendimentos tributáveis. É um investimento de US$ 20.000 que produz educação,
jovens bem treinados, determinados e preparados para uma vida produtiva
vida vale o custo do programa quando comparado à perda de expectativa de vida
significativa e altos custos públicos para a encarnação? (Alto
potencial)
ÿ Capacidade organizacional. A sua organização tem o existente
recursos humanos para aproveitar esta oportunidade? A nova oportunidade exigirá
novos funcionários/voluntários com experiência diferente ou treinamento extensivo para
funcionários/voluntários existentes em uma nova área de conteúdo?
A nova oportunidade cria um atraso significativo antes que os recursos humanos estejam
prontos para fornecer os serviços ou produtos? Poderia
uma(s) parceria(s) com outras organizações com capacidade existente
reduzir seus custos enquanto fornece os resultados desejados?
ÿ Capacidade organizacional. Sua organização tem capacidade
lançar o novo programa ou serviço? Requer adicional
tecnologia, espaço, um sistema de contabilidade financeira (faturamento do paciente,
por exemplo), necessidades de transporte e afins? Os fundos serão facilmente acessíveis
se essas necessidades forem significativas? Um(s) navio(s) parceiro(s) resolveria as
necessidades de capacidade?
ÿ Potencial de renda. O programa ou serviço tem o potencial

para gerar receita do cliente/cliente? Existe suficiente
necessidade e desejo combinados com algum grau de renda discricionária que poderia
gerar algumas taxas com base em uma estrutura de taxas deslizantes? O setor sem
fins lucrativos é geralmente o sistema de entrega de última
recorrer; no entanto, mais fundações e programas de doações corporativas
estão pressionando por receitas relacionadas a serviços ou programas, mesmo por
valores mínimos, antes que uma doação seja considerada. Tendo em mente
que quanto maior a existência de potencial de renda, maior a
envolvimento de empresas com fins lucrativos que competem pelo mesmo
cliente. O cliente pode ter renda zero e nenhum meio
para pagar uma taxa de serviço. Nesse caso, o potencial para este fator seria
abaixo de. Tenha em mente que a classificação de avaliação para este fator não
não significa que a oportunidade deva ser desconsiderada!
ÿ Interesse do financiador. Existe evidência de interesse do financiador - doações existentes
ou contratos para serviços similares? Em última análise, as fundações, United
Formas, governo, programas de doações corporativas e outros pedirão
a questão de sustentabilidade, “Como este programa/serviço será sustentado além do
nosso subsídio de três anos?” Muitos executivos consideram
esta pergunta seja irrespondível e - com base nas realidades de
soft money no setor — irrelevante. No entanto, é sempre solicitado. No
ausência de dotações de programas ou serviços, ou contratos governamentais, há
poucas opções para abordar a sustentabilidade de longo prazo
potencial.
Sua pesquisa indica movimento de fundações fazendo doações em

áreas relacionadas a esta oportunidade? No exemplo do CyberAngels, a rede social
a necessidade crescia rapidamente, mas havia pouco ou nenhum reconhecimento por fundações
ou outras fontes de financiamento de caridade. Mais uma vez, uma classificação de baixo potencial
na ausência de interesse do financiador.
Esta ferramenta pode ser útil desde que você reconheça que a avaliação é
um processo impreciso e contínuo que inclui julgamentos e refinamentos ao longo do caminho.
A avaliação não é uma simples decisão “ou/ou”. O uso de uma ferramenta de avaliação
fornecerá uma imagem de como a oportunidade
se alinha em termos de baixo a alto potencial, mas não fornecerá
uma fórmula científica para o sucesso. Diz Jerr Boschee:
“É preciso um empreendedor genuíno para agir apesar da ausência de certeza.

Os aspirantes a empreendedores querem esperar até que tenham o plano perfeito.
Mas um plano muito bom executado com paixão hoje sempre derrotará um
plano perfeito amanhã. (Primeiramente porque não existe uma
plano perfeito.)”7
O instrumento de avaliação também pode ser usado para analisar os serviços existentes
ou programas para avaliar se é ou não hora de descontinuar um serviço
ou programa à luz de outras oportunidades apresentadas. Uma avaliação pode

ajudá-lo a identificar os frutos mais baixos, bem como reconhecer o momento de colher
os frutos existentes antes que eles morram na videira.
JANELA DE OPORTUNIDADE
As oportunidades têm prazo de validade. A chave é determinar a posição do
janela relacionada com a oportunidade que se apresenta. O maior potencial é quando a
janela é aberta pela primeira vez. Um mercado estabelecido que
parece ter longevidade é bom também. Estimar por quanto tempo a janela permanece
aberta é mais uma forma de arte porque está sujeita a qualquer combinação de fatores
de mudança, como condições econômicas, políticas
mudança, desejo do cliente e assim por diante.
Portanto, uma questão crítica torna-se sua velocidade de resposta à posição da
janela. O mercado não tem interesse em esperar por
pessoas. As pessoas mais comprometidas com a missão e com grandes ideias
serão deixados em apuros se não puderem planejar rapidamente, reunir recursos ou
treinar a equipe antes que os fatores que influenciam a janela mudem.
Em seu livro New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century,
Jeffry Timmons discute a importância de aproveitar uma oportunidade enquanto
a janela de oportunidade no mercado está se abrindo. Ele oferece a
seguinte analogia:
“Outra maneira de pensar o processo de criação e aproveitamento de uma

jóia de oportunidade em tempo real é pensá-lo como um processo de seleção de objetos
sabedoria
(oportunidades) de uma esteira rolante passando por uma janela aberta (janela de
oportunidade). A velocidade da correia transportadora muda, e o
janela através da qual se move está constantemente abrindo e fechando. Este
a janela está continuamente abrindo e fechando e que a velocidade do
correia transportadora está em constante mudança representam a natureza volátil do
mercado e a importância do timing. Para que uma oportunidade seja criada e
aproveitada, ela precisa ser selecionada na esteira transportadora antes do
janela se fecha.”8
Numerosas condições afetam a janela de oportunidade. A demanda pode

ser alto e as condições de mercado abertas, mas a janela ainda pode ser
fechado se não houver absolutamente nenhuma chance de lançamento ou sustentabilidade. Algum
janelas podem ser projetadas, como no caso de um pedido substancial de
proposta (RFP) por uma grande filantropia ou agência governamental. E apesar da
abundância de conhecimento e recursos disponíveis neste país, a condição humana
ainda é frágil, e uma janela de oportunidade para
serviços ou produtos que criam benefício público podem permanecer abertos por muitos
anos. Obtenha uma imagem clara de onde a oportunidade se apresenta no
termos mais amplos da janela. O tempo é um critério crítico para o sucesso.
RESUMO 61
RESUMO
As oportunidades dão direção às organizações e ajudam a criar ou
sustentar o valor social. Boas oportunidades, no entanto, estão sujeitas a todos os tipos
de questões, incluindo tempo, ambientes em mudança e condições humanas. A capacidade
de reconhecer e depois buscar oportunidades é um
habilidade para o sucesso no mundo das organizações sem fins lucrativos. Neste capítulo,
consideramos a capacidade de reconhecer oportunidades e como manter
seus olhos abertos para todas as possibilidades. Consideramos o valor de desenvolver um
plano estratégico e as melhores formas de avaliar oportunidades. Finalmente, nós
examinou o reconhecimento de janelas de oportunidade e como aproveitá-las antes que
desapareçam.
ÿ Otimismo não basta.

ÿ Pense em inovação em serviços ou produtos existentes.
ÿ Reconhecer tendências e novos padrões de comportamento.
ÿ Saiba que há oportunidade no caos ou na catástrofe.
ÿ Relacionamentos são importantes – conscientize os outros sobre quem você é e
o que você está tentando realizar—Rede!
ÿ Uma grande ideia pode ou não representar uma boa oportunidade.
ÿ A avaliação é um processo impreciso e contínuo que inclui julgamentos e refinamento
criativo da ideia ao longo do caminho.
ÿ Um orçamento é apenas um documento de planejamento; buscar oportunidades sem
ser limitado pelos recursos atualmente disponíveis.
ÿ O reconhecimento de oportunidades é uma ciência e uma arte. Recolher o
quantidade certa de informações relevantes para o tamanho, escopo e tempo
acessível. Mas, em última análise, os instintos devem pesar muito em qualquer
processo de tomada de decisão.
ÿ A quantidade de recursos humanos e financeiros necessários para responder às
perguntas da avaliação deve depender do nível de comprometimento necessário
para avançar.
ÿ Uma compreensão clara da posição da janela de oportunidade
é necessário antes de agir porque o tempo é tudo!
Notas finais
1. Jerr Boschee, “Merging Mission and Money: A Board Member's Guide to Social
Entrepreneurship” (Washington, DC: National Center for Nonprofit Boards, 1998), p. 9.
2. Jeffry A. Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century,
(Nova York: Irwin McGraw-Hill, 1994), p. 20.
3. Herbert A. Simon, “O que sabemos sobre o processo criativo” (Carnegie-Mellon,
PA: Universidade Carnegie-Mellon, 1984).
4. Peter C. Brinckerhoff, Mission-Based Management: Leading Your Non-For-Profit into the 21st Century,
(Nova York: John Wiley & Sons, 1994), p. 132.
5. Entrevista com John Deadwyler, Presidente, Bernard Consulting Group (1999).
6. William D. Bygrave, MBA Portátil em Empreendedorismo (John Wiley & Sons,
1994), pág. 34.
7. Jerr Boschee, “Merging Mission and Money: A Board Member's Guide to Social
Entrepreneurship” (Washington, DC: National Center for Nonprofit Boards, 1998), p. 16.
8. Jeffry A. Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, (Nova York:
McGraw-Hill, 1994), p. 90.
Capítulo 4
MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
J. Gregory Dees, Miriam e Peter Haas Centennial Professor in Public Service, e co-diretor do Center
for Social Innovation, Stanford University, Graduate School of Business
NESTE CAPÍTULO
Não é apenas sobre o dinheiro
Avalie suas necessidades de recursos—empreendedoramente
Dez dicas para reduzir suas necessidades iniciais de caixa
Desenvolva sua estratégia de mobilização de recursos
Empreendedores, por nossa definição, perseguem corajosamente oportunidades sem

limitado pelos recursos atualmente disponíveis. Para ter sucesso em fazer
isso, eles devem ser engenhosos, o que significa que eles encontram maneiras de fazer mais
com menos, e persuadir outros a fornecer recursos em condições favoráveis.
Este capítulo apresenta a arte empreendedora da desenvoltura e fornece as ferramentas
necessárias para melhorar suas habilidades de mobilização de recursos em ambas as
dimensões.
NÃO É SÓ SOBRE O DINHEIRO

Quando você pensa em recursos, a captação de recursos pode ser a primeira coisa que
vem à mente. Se sim, pense novamente! Arrecadar dinheiro é importante, mas se você
comece concentrando-se no dinheiro, você perderá fatores-chave que são ainda mais
importante para o sucesso a longo prazo. O dinheiro é apenas um meio para um fim. Ele mente
no meio de um processo que começa com a sua ideia, bem como os recursos tangíveis que
você traz para o seu empreendimento, e termina com as capacidades que você precisa para
entregar seus resultados sociais.
63
64 MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
ÿ Não é o que você possui que conta, mas o que você pode fazer ou realizar.
Em sua essência, o empreendedorismo é fazer as coisas ou
mudando a forma como as coisas são feitas. Não se trata de acumular ativos.
O dinheiro é simplesmente uma ferramenta para ajudá-lo a desenvolver as capacidades que você
necessidade para criar o valor social que está no cerne da
sua missão.
ÿ As capacidades de produção de valor são uma função de muitos fatores. Dinheiro é
não é a única ferramenta necessária para criar valor social. Habilidades,
relacionamentos, conhecimento, integridade e reputação são apenas alguns dos
fatores tangíveis que também são necessários para o sucesso. O dinheiro pode ajudar
você atrai pessoas com habilidades, conhecimento, relacionamentos e reputação,
mas isso não é suficiente para garantir que elas empreguem seus
capital humano de forma eficaz e criativa na prossecução da sua missão.
Um compromisso compartilhado com sua missão pode ser muito mais importante
do que dinheiro para motivar sua equipe a fazer o que for preciso para produzir
resultados.
ÿ É mais fácil transformar recursos intangíveis em dinheiro do que dinheiro em recursos

tangíveis. Todo empreendedor social começa com um estoque de
recursos intangíveis, incluindo uma ideia, conhecimento relevante, experiência,
relacionamentos, reputação, paixão e compromisso. Esses
recursos são usados para atrair o dinheiro e os outros recursos
necessários para tirar o empreendimento do papel. Empreendedores sociais
experientes sabem como converter seus recursos intangíveis em resultados,
usando o mínimo de dinheiro necessário.
AVALIE SUAS NECESSIDADES DE RECURSOS — EMPREENDEDORIAMENTE
Esta seção orienta você através de um processo de tomada de decisão de quatro fases para
avaliar suas necessidades de recursos. Esse processo força você a pensar com cuidado
e criativamente sobre como você pretende buscar a oportunidade que você vê.
essencial
Para ser empreendedor sobre isso, você precisa
conceito
adote a seguinte abordagem:
ÿ Comece com o resultado que você deseja produzir, não com os recursos limitados que
você tem em mãos.
ÿ Considere formas menos intensivas em recursos para alcançar esses resultados.
ÿ Leve em consideração a incerteza que envolve seu empreendimento.
Este processo é um exercício preliminar útil para desenvolver seu plano empresarial
completo. As quatro fases são impulsionadas pelo resultado que você
deseja criar (ver Anexo 4.1).
AVALIE SUAS NECESSIDADES DE RECURSOS — EMPREENDEDORIAMENTE 65
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Sua Definir Conceba um Desenvolva um Deduzir

Desejado Capacidades Operativo Econômico Recurso
Resultados para o sucesso Estrutura Modelo Precisa
ANEXO 4.1 Quatro fases de uma avaliação de recursos empresariais.
FASE 1: DEFINIR AS CAPACIDADES

NECESSÁRIO PARA O SUCESSO
Esta primeira fase envolve a visualização dos resultados desejados e a definição dos
recursos necessários para produzi-los. Com base em sua missão (Capítulo 2) e na forma
como definiu sua oportunidade (Capítulo 3), você deve ter uma ideia específica de como
seu empreendimento criará seu valor social. Essa ideia pode ser usada para determinar
as coisas que você precisa fazer (ou fazer com que outras pessoas façam). Visualize os
resultados desejados – a criação de valor para seu público-alvo – e liste todas as etapas
necessárias para criar esse valor, até chegar a insumos que podem ser facilmente
adquiridos no mercado aberto. Para cada etapa, descreva os recursos necessários para
concluí-la com êxito. Como a maioria dos empreendimentos sociais são organizações de
serviços, as etapas principais provavelmente incluem desenvolvimento de programas ou
serviços, marketing, prestação de serviços e acompanhamento ou avaliação. Cada um
pode envolver componentes diferentes. Depois de identificar as principais etapas do
processo de criação de valor social, adicione os recursos administrativos que dão suporte
a esse processo.
passo Crie a lista de recursos necessários para seu novo empreendimento. Em seguida,
de ação desafie um amigo, conselheiro ou colega de equipe experiente para encontrar
qualquer coisa que esteja faltando na sua lista.
FASE 2: CRIE UM RECURSO INTELIGENTE

ESTRUTURA OPERACIONAL
Agora você pode começar a ser criativo. Com base em sua lista de recursos necessários,
você precisa conceber uma estrutura operacional com recursos inteligentes, que é
determinada por suas respostas às seguintes perguntas:
1. Quais capacidades você desenvolverá em sua própria organização?

2. Quais recursos você obterá de fornecedores ou contratados?
3. Quais recursos serão fornecidos pelos parceiros?
ESTUDO DE CASO
STEVE MARIOTTI E NFTE
Steve Mariotti fundou a National Foundation for Teaching Entrepreneurship (NFTE) em 1987.1
Mariotti era um empresário que se tornou professor
no sistema de escolas públicas da cidade de Nova York, onde descobriu que ensinar alunos em
risco a abrir seus próprios negócios os interessava em aprender e lhes dava esperança. Mariotti viu
uma oportunidade de
promover a alfabetização empreendedora entre jovens em risco, ensinando
cursos sobre este tema usando um currículo semelhante ao que ele desenvolveu
nas escolas públicas. De posse dessa ideia, Mariotti pôde identificar todos os
as capacidades necessárias para que seu novo empreendimento seja um sucesso. Em um nível
geral, para que a NFTE fosse bem-sucedida, alguém teria que realizar
os seguintes passos:
ÿ Recrutar jovens em risco para o programa

ÿ Fornecer um ambiente de ensino adequado
ÿ Ministrar o curso
ÿ Selecionar e treinar professores
ÿ Desenvolver um currículo eficaz
ÿ Fornecer os materiais para entregar o currículo de forma eficaz
ÿ Fornecer fundos ou apoio em espécie para ajudar os participantes a
negócios
ÿ Avaliar o desempenho do programa e revisar conforme necessário
ÿ Fornecer suporte administrativo (contabilidade, compras, captação de recursos
ing, etc.)
Uma estrutura inteligente de recursos permite que você crie e sustente valor social
enquanto faz uso eficiente de recursos escassos. Isso não significa sempre procurar a
maneira mais barata de fazer as coisas, porque a maneira mais barata
pode prejudicar a qualidade de seus programas. Você quer equilibrar resultados com
eficiência. A chave é encontrar uma estrutura que crie o valor
você deseja, que se encaixa com seus pontos fortes e realidades de mercado, e que
faz uso inteligente de recursos escassos. Tenha em mente que “Muitos caminhos levam
para Roma."
Imagine diferentes estruturas operacionais

O primeiro passo é imaginar o leque de possibilidades. Isso pode ser feito por
passando pela lista de recursos necessários e se perguntando:
essa capacidade ser entregue por outra pessoa? Se sim, quem seria
e como funcionaria? Nem todas as combinações possíveis valem a pena explorar, mas é
útil considerar seriamente algumas combinações que você
não tinha em mente quando você começou. Muitos empreendedores sociais começam
ESTUDO DE CASO
Considere a gama de opções da NFTE. Em um extremo, a NFTE

poderia fazer tudo internamente - montar seus próprios centros de aprendizado em cidades do interior,
mercado para potenciais alunos ou seus pais, desenvolver o currículo,
e contratar e treinar professores. Essa abordagem consumiria muitos recursos.
No outro extremo, a NFTE poderia se concentrar em apenas um elemento, por
exemplo, desenvolvimento de currículo – apenas escrever e empacotar planos de aula
para professores. A NFTE poderia encontrar um representante de vendas ou editora
para comercializar o currículo. Essa abordagem exigiria muito menos recursos, mas
seria eficaz para servir a missão da NFTE? Além desses extremos, a NFTE tinha
várias outras opções. Como um experimento mental, identifique pelo menos três
outras estruturas operacionais possíveis para NFTE.
com uma ideia preconcebida de como suas organizações funcionarão. Este exercício pode torná-lo
ciente de novas opções.
Escolha uma estrutura que seja promissora e eficiente

Agora que você vê as diferentes estradas, como você decide qual delas
leva? Antes de fazê-lo, você pode não saber qual estrutura seria
ideal, mas você pode fazer um julgamento. As quatro perguntas a seguir
deve ajudá-lo a selecionar uma estrutura com recursos inteligentes:
1. Quais recursos você está particularmente adequado para fornecer - seu

forças? A maioria dos empreendedores sociais traz capacidades distintas para
seus empreendimentos, coisas que eles fazem particularmente bem. Que capacidades você
traz para este empreendimento? Você pode realmente fazer essas coisas melhor ou mais
eficientemente do que outros que já estão por aí?
Como você sabe disso? Faz sentido para você fazer as coisas que você
fazer melhor em relação a outros fornecedores potenciais. Se você está começando isso
empreendimento com um parceiro, você pode fazer a mesma pergunta ao parceiro.
2. Quais capacidades são mais cruciais para o processo de criação de valor?
Algumas capacidades são provavelmente mais cruciais do que outras, na medida em que
eles têm o potencial de um efeito desproporcional sobre o valor
criada. Para identificar os recursos principais potenciais, pergunte a si mesmo: isso é
uma área na qual é provável que erros sejam cometidos sem muita atenção
à qualidade? Se forem cometidos erros, quanto dano eles causarão? Você
deve ser muito cauteloso sobre a contratação de quaisquer funções para
que você está vulnerável a erros dispendiosos. E se você achar isso
algumas funções são essenciais para o empreendimento, mas você não está particularmente
bom neles? Você tem duas opções: (1) você pode fazer o que for preciso
para construir a capacidade internamente, ou (2) você pode encontrar um parceiro altamente
motivado e qualificado para fornecer as capacidades necessárias. o
última opção provavelmente exigirá menos recursos, mas encontrar o

parceiro certo pode ser difícil.
3. Quais atividades motivam e fornecem significado para você e sua

equipe? Se você ou os membros de sua equipe inicial gostarem particularmente de certas
atividades e fazê-las razoavelmente bem, você provavelmente não deveria terceiriza-las -
mesmo que outros possam fazê-las um pouco mais eficientemente.
Seu empreendimento não vai funcionar para você a menos que você faça pelo menos alguns
das coisas que você mais gosta de fazer.
4. Quais recursos podem ser comprados mais baratos e fáceis do que podem
Ser construído? O custo torna-se importante para capacidades que não são
pontos fortes, não cruciais, e não suas paixões. Alguns recursos
só pode ser construído através de um grande investimento de tempo e dinheiro.
Outros são necessários apenas em caráter temporário ou parcial. Em ambos
caso, pode ser prudente contratar o fornecimento dessas capacidades por outros que já
tenham feito o investimento. Quão
facilmente você poderia construir a capacidade necessária? Você conhece fornecedores
externos que forneceriam muito mais barato do que você poderia
construa? Se você não conseguir encontrar fornecedores externos, você pode ter
não há escolha a não ser construir a capacidade internamente.
ESTUDO DE CASO
As principais decisões operacionais da NFTE. Mariotti trouxe duas importantes

pontos fortes para NFTE. Ele havia desenvolvido um currículo para ensinar
empreendedorismo a jovens em risco e era um professor talentoso. Com base nisso
fundo, ele acreditava que poderia recrutar e treinar professores. Ensino
foi também a atividade pela qual ele se sentiu mais apaixonado, o que foi uma sorte
porque a capacidade mais crucial para o sucesso da NFTE foi a alta qualidade
ensino. Um bom professor pode melhorar um plano de aula fraco e compensar
deficiências no local, materiais e outros sistemas de apoio. Um professor ineficaz
pode facilmente arruinar um programa, não importa quão
bom todo o resto é. Conseguir os alunos certos na sala de aula foi
também crucial, mas Mariotti não tinha força especial para fazer isso, e ele
não tinha nenhum desejo de construir seus próprios centros de aprendizagem. Ele
recorreu a parceiros altamente motivados e confiáveis que já tinham acesso aos
alunos e às instalações. O primeiro parceiro da NFTE foi o Boys & Girls Clubs de
Newark. A estrutura operacional inicial da NFTE manteve o ensino e alguns
do desenvolvimento curricular, juntamente com funções administrativas básicas,
internamente. Os principais parceiros forneceram aos alunos e aos locais para
ensino, sem custos para a NFTE. Empreiteiros forneceram ajuda com contabilidade,
angariação de fundos e parte do currículo e design de materiais.
Outros suprimentos necessários foram adquiridos no mercado aberto.
Usando essas quatro perguntas, você pode decidir sobre uma estrutura operacional que se baseia
em seus pontos fortes, protege os recursos essenciais, mantém você motivado e é econômica.
Esta deve ser uma estrutura inteligente de recursos.
Claro, escolher uma estrutura é uma arte, não uma ciência. Você deve fazer julgamentos com
base em informações limitadas. À medida que seu empreendimento se desenvolve e você aprende
mais, sua estrutura operacional provavelmente mudará. Esse processo de considerar outras
opções deve prepará-lo para a mudança. Por enquanto, você só precisa definir um ponto de
partida.
passo Explore estruturas operacionais alternativas. Descreva três diferentes estruturas
de ação operacionais plausíveis para seu novo empreendimento e avalie a inteligência de recursos
de cada uma usando as quatro perguntas.
FASE 3: DESENVOLVER UM RECURSO INTELIGENTE

MODELO ECONÔMICO
Com essa estrutura operacional em mente, você deve desenvolver um modelo econômico para
seu empreendimento que também seja inteligente em termos de recursos. Um modelo econômico
descreve de onde virão os fundos e para onde irão em seu empreendimento. Ele aborda duas
questões-chave: (1) Você gerará receitas operacionais para reduzir sua necessidade de recursos
externos? e (2) em que condições você adquirirá os diversos insumos para seu empreendimento?
uma ferramentaÉde
provável
melhor que seudo
noção modelo
que é econômico mude comfaça
viável. Por enquanto, o tempo, à medida
julgamentos e aque você obtém
negociação
seja criativa. O Social Enterprise Spectrum (Quadro 4.2) pode ajudar.
Você deve pensar nesse espectro como descrevendo uma gama contínua de opções com
opções puramente filantrópicas e puramente comerciais como pontos de extremidade extremos.
Seu empreendimento provavelmente estará em algum lugar no meio, mas onde? Considere cada
dimensão das partes interessadas – beneficiários, provedores de capital, força de trabalho e
fornecedores.
Beneficiários: Capturando Parte do Valor que Você Cria Você pode reduzir sua
necessidade de recursos externos encontrando um fluxo de receita viável que não prejudique sua
capacidade de servir sua missão.
Você precisa fazer as seguintes perguntas:
1. Quem se beneficia (ou poderia se beneficiar) do seu empreendimento?

2. É apropriado e prático cobrar uma taxa por esse benefício?
3. Quanto você poderia cobrar enquanto ainda alcança seu objetivo social
objetivos?
Você deve considerar três fontes possíveis: seus principais beneficiários pretendidos, terceiros
com interesses adquiridos e partes que se beneficiam diretamente de suas atividades.2
Contínuo de opções
Puramente filantrópico Híbridos Puramente Comercial
Motivos Gerais, Apelo à Boa Vontade Motivos mistos Apelo ao

Métodos, e interesse próprio
Metas
Orientado para a missão Equilíbrio da missão Orientado pelo mercado
e mercado
Criação de valor social Valor econômico social e econômico

valor criação
Os principais interessados
Beneficiários Não pague nada Taxas subsidiadas Pague todas as taxas de mercado
e/ou mistura de cheio
pagadores e aqueles
que não pagam nada
Capital Doações e Capital abaixo do mercado Capital de taxa de mercado

concessões e/ou mistura de cheio
pagadores e aqueles
que não pagam nada
trabalhadores Voluntários Salários abaixo do mercado Taxa de mercado
e/ou combinação de remuneração
voluntários e funcionários
totalmente pagos
Fornecedores Fazer em espécie Descontos especiais e/ Cobrar preços de

doações ou mix de em espécie mercado
e preço total
ANEXO 4.2 O espectro da empresa social.3
Você deve cobrar seus beneficiários pretendidos? Muitos empreendedores

sociais relutam em cobrar seus beneficiários primários, especialmente quando os
beneficiários são pobres ou são vistos como merecedores do benefício.
beneficiar. Essa relutância é moralmente apropriada em alguns casos, mas
também pode ser paternalista e paternalista. No Capítulo 1, notamos que
uma das tendências do empreendedorismo social é incentivar as pessoas a
assumir a responsabilidade de resolver seus próprios problemas. As vezes
cobrar uma taxa, mesmo pequena, pode aumentar o senso de poder e
responsabilidade das pessoas. A cobrança de taxas exclui aqueles que não são
sério. Quem opta por pagar uma taxa tende a ter um compromisso maior.
Finalmente, cobrar uma taxa abre você para uma disciplina de mercado que
pode ser útil. Se ninguém vai pagar, você pode não estar entregando o valor
você pensa que é. Pagar também dá aos beneficiários mais direito de reclamar
do que se eles recebessem serviços gratuitos. Estruturas criativas podem ser
desenvolvidas para abordar questões de acessibilidade. Essas estruturas incluem slides
escalas (com taxas mais baixas para pessoas mais pobres), bolsas de estudo e opções de
pagamento diferido.
COMO AS TAXAS DE USUÁRIO PODEM MELHORAR O IMPACTO.
Como parte de seu programa para promover o planejamento familiar em Bangladesh, a Population
Services International (PSI) vendeu preservativos. O preço não cobriu os custos totais do
preservativos, mas compensou alguns dos custos da PSI. Os benefícios foram muito além.
O preço dos preservativos ajudou a garantir que os homens que os compraram os usassem. Carregando um
preço também abriu um novo canal de distribuição - as pequenas lojas da aldeia onde o
homens iriam sair. Devido ao espaço limitado nessas lojas, os proprietários foram
improvável estocar itens não lucrativos. O preço do preservativo permitiu que os donos das lojas
lucrar e deu-lhes um incentivo para manter os preservativos em estoque. A distribuição gratuita provavelmente
teria acontecido por meio de clínicas governamentais ou sem fins lucrativos, o que
são menos convenientes e mais desajeitados para os homens.
Você poderia obter contratos com terceiros que têm interesse

no seu sucesso? Às vezes, terceiros têm interesse em
seu trabalho. Dois prováveis candidatos são o governo e os empresários. As agências
governamentais podem economizar dinheiro contratando você para
prestação de serviços àqueles que recebem benefícios governamentais. Os empregadores podem
fornecer acesso a serviços sociais para melhorar a produtividade dos funcionários. Em qualquer
um dos casos, você poderá contratar a prestação de serviços. É claro,
o pagamento de terceiros não tem todas as vantagens das taxas de usuário porque
a parte mais diretamente beneficiada não está tomando a decisão de pagamento.
Isso pode ser resolvido por meio de um sistema híbrido, com os beneficiários pretendidos
fazendo pequenos co-pagamentos.
MISTURA DE TAXAS DE TERCEIROS E DE USUÁRIO.
A GuateSalud oferece assistência à saúde e medicina preventiva para trabalhadores rurais em

Guatemala. Com a permissão dos proprietários das fazendas (finca), os fundadores montaram
serviços na fazenda, com um trabalhador treinado como auxiliar de médico disponível em tempo integral e
um médico fazendo visitas periódicas. O proprietário da finca paga os custos iniciais e um
mensalidade e os trabalhadores que visitam a clínica fazem um modesto co-pagamento por visita
e pagar pequenas quantias pelos remédios. Os donos das fincas conseguem trabalhadores mais saudáveis e
os trabalhadores têm acesso a cuidados de saúde de baixo custo e educação em saúde gratuita.
Você poderia encontrar maneiras de cobrar de pessoas que se beneficiam indiretamente de sua
sucesso? Muitos empreendedores sociais estão encontrando maneiras de criar empresas que
atendam à sua missão e gerem receita dos clientes
que não são os principais beneficiários. Pense em um restaurante que serve como um programa
de treinamento profissional para jovens sem-teto, ou um empreendimento de ecoturismo que
educa os participantes sobre questões ambientais e usa os lucros para apoiar atividades de
conservação. Ao produzir benefícios privados para clientes pagantes, você também poderá
cumprir sua missão social. Vale a pena considerar formas de alinhar os interesses dos clientes
pagantes com programas que criam valor social.
Provedores de capital: levantando dinheiro das fontes certas Mesmo que você
possa cobrar taxas, provavelmente precisará de capital inicial, capital de giro e capital de
expansão. Os empreendimentos sociais que não geram renda suficiente para cobrir todos os
custos operacionais também precisam aumentar os subsídios operacionais contínuos. Você
precisa fazer as seguintes perguntas:
1. De quem você poderia levantar capital para seu empreendimento?

2. Quais são todos os custos associados a essas fontes de capital?
3. Quais são provavelmente as fontes mais econômicas para servir sua missão?
Neste ponto, você não precisa de um plano de captação de recursos completo. Para o seu
modelo econômico, você só precisa de uma ideia aproximada de suas fontes de capital e seus custos.
Quais são suas opções? Se você está planejando criar um empreendimento sem fins lucrativos,
você pode obter capital na forma de (1) subsídios e doações, (2) subsídios recuperáveis
(semelhante a empréstimos com juros zero, em que você tem que reembolsar todo ou parte do
(3) empréstimos abaixo da taxa de mercado, (4) empréstimos ou títulos isentos de impostos, (5)
empréstimos à taxa plena do mercado e (6) empréstimos acima da taxa de mercado (feitos por
empréstimo tubarões). Estas opções são organizadas de acordo com os custos de reembolso.
Se você criar um verdadeiro negócio com fins lucrativos para servir à sua missão, também
poderá recorrer ao financiamento de capital.4 O investimento em capital tem características
muito diferentes da dívida. Os detentores de ações assumem mais risco, pois são pagos por
último, depois que todas as obrigações da dívida são cobertas. O patrimônio líquido não tem um
cronograma de pagamento fixo, mas tem uma vantagem ilimitada. Os detentores de dívidas não
recebem mais do que os juros que lhes foram prometidos. Os detentores de ações ganham
dinheiro com distribuições de lucros e vendendo sua participação, seja de volta para a
organização ou para outra pessoa. Se você planeja usar capital próprio, considere que tipo de
retorno seus acionistas esperam e quando. É importante ter um plano de saída para eles.
O CASO ESPECIAL DE INVESTIMENTOS RELACIONADOS A PROGRAMAS .
Os investimentos relacionados a programas (PRIs) são empréstimos ou investimentos de capital feitos por
fundações a taxas abaixo do mercado em relação ao risco envolvido. A maioria dos PRIs assume a forma de
empréstimos para organizações sem fins lucrativos, mas podem incluir investimentos de capital em organizações
com fins lucrativos quando isso se encaixa claramente na missão da fundação e não beneficia indevidamente os particulares.
A Fundação MacArthur, por exemplo, é um grande investidor de capital no Shorebank

Corporation, a holding líder de banco de desenvolvimento comunitário no
Estados Unidos. Várias fundações importantes têm programas PRI.
Você poderia reembolsar os provedores de capital? Se você não planeja ter nenhum
fontes de renda auferida, será difícil atrair fornecedores que buscam retorno. Em teoria, você poderia
reembolsar os investidores com subsídios futuros
e doações, mas poucos investidores apostam na sua vontade e capacidade de fazer isso.
Seus futuros doadores podem se opor a que seu dinheiro seja usado para pagar mais cedo
investidores. Sua melhor aposta para capital pode ser subsídios e doações. Mesmo assim,
você vai querer olhar para aqueles que são menos dispendiosos, considerando todas as coisas.
AS SUBSÍDIOS NÃO SÃO GRATUITAS.
Mesmo que você não tenha que pagá-los, os subsídios impõem custos. Diferentes provedores
impor custos diferentes. Ao avaliar suas opções, você deve considerar todos os custos de aquisição
(incluindo o tempo necessário para obter aprovação), os custos de gerenciamento e
manter o relacionamento (incluindo atender a restrições e requisitos especiais de relatórios), bem
como os custos de depender de uma fonte de financiamento que pode não ser
facilmente renovável.
Por que não usar subvenções e doações para tudo? Subsídios e nações parecem ser a maneira
mais inteligente de levantar capital, mesmo que você espere ter fortes fluxos de renda auferida. Em
muitos casos, são os
melhor fonte de capital inicial e inicial, mas nem sempre. Como apenas
mencionados, os subsídios e doações não são gratuitos. Outras fontes podem provar
ser mais econômico, mais responsivo ao tempo de suas necessidades, menos
restritivo e mais renovável. Reduzir sua dependência de fundos filantrópicos também pode ser
simbolicamente importante para organizações que
querem sinalizar seu compromisso com a auto-suficiência. Finalmente, se você puder retribuir
provedores de capital, libera esses fundos para investimento em outros projetos,
incluindo seus projetos futuros. É uma forma de reciclagem de dinheiro, que é inteligente em termos de
recursos em um sentido global. Ao não vincular recursos em um empreendimento que
pode pagá-los, eles são liberados para uso em empreendimentos que realmente precisam deles.
Quando você deve considerar reembolsar os provedores de capital? Mesmo para novos
empreendimentos sociais com potencial de renda auferida, pode ser difícil aumentar o capital que deve
ser reembolsado. Sem um histórico de produção de renda,
a maioria dos credores ou investidores não estarão suficientemente confiantes em sua vontade
e capacidade de reembolso. Mesmo as empresas com fins sociais e com fins lucrativos são muitas vezes
considerados investimentos de risco. Você precisará encontrar investidores
procuram principalmente um retorno social ou demonstram um forte potencial positivo para eles. Mais
adiante neste capítulo, discutiremos estratégias para atrair
fornecedores de recursos e gestão de riscos. Por enquanto, você precisa decidir quando pode ser
inteligente em termos de recursos buscar capital que você tem que reembolsar.
Considere o capital reembolsável quando tiver as seguintes necessidades:
• Grandes gastos de capital com receitas futuras previsíveis.

Com receitas futuras previsíveis, pode ser mais fácil levantar grandes quantias de capital por
meio de um empréstimo ou investimento de capital em vez de uma doação. Por exemplo, a
Pioneer Human Services, uma organização empresarial sem fins lucrativos em Seattle que
opera negócios que treinam e empregam pessoas desfavorecidas, recebeu um empréstimo de
vários milhões de dólares do PRI da Fundação Ford para iniciar um novo empreendimento
comprando uma empresa de impressão com fins lucrativos.
• Necessidades de fluxo de caixa de capital de giro.

Às vezes você tem que pagar as despesas bem antes de receber as receitas. Contanto que
as receitas sejam confiáveis, você pode ser elegível para um empréstimo de capital de giro
para preencher a lacuna. Por exemplo, a Success for All vende seu currículo para escolas e
fornece assistência na implementação. Seus custos são incorridos no início do ano, mas são
pagos pelas escolas muito mais tarde. Para crescer, o Sucesso para Todos precisava de
financiamento para pagar as contas enquanto esperava as escolas pagarem. Para atender a
essa necessidade, a Success for All aceitou um empréstimo do New Schools Venture Fund.
• Necessidades de capital de risco para iniciar um negócio potencialmente lucrativo.

Se você precisar de capital para iniciar um negócio com fins lucrativos que servirá à sua missão,
pode ser sábio procurar capital próprio. Empréstimos só fazem sentido quando você está
relativamente certo de sua capacidade de pagá-los no prazo.
O capital social não exige que você pague nenhum dinheiro, a menos e até que você tenha
dinheiro em excesso disponível. Além da Fundação MacArthur, muitos outros investidores
sociais fizeram investimentos de capital na Shorebank Corporation para ajudá-la a começar e
ajudar em expansões importantes.
Força de trabalho: equilibrando remuneração e desempenho O fator mais importante para

o seu sucesso é sua equipe. Suas habilidades, atitudes e outros ativos intangíveis podem fazer toda
a diferença quando se trata de seu sucesso. Seu modelo econômico precisa fazer algumas suposições
sobre se e quanto você pagará pelo capital humano por trás das capacidades de sua organização.
Você precisa fazer as seguintes perguntas:
1. Quais habilidades são necessárias para apoiar suas capacidades internas?
2. Quais dessas habilidades, se houver, podem ser efetivamente fornecidas pelo vol
unteers?
3. O compromisso com o voluntariado deve fazer parte de sua missão?

4. De quantos e de que tipo de pessoal remunerado você vai precisar? Quão bem
você vai pagá-los?
A ampla gama de estratégias de força de trabalho no setor social é impressionante.

Algumas organizações confiam fortemente e com sucesso em voluntários de meio
período, inclusive em cargos de liderança importantes. Outras organizações valorizam
os profissionais e usam voluntários apenas em funções limitadas – como membros do
conselho, arrecadadores de fundos e conselheiros. Como seu empreendimento será
formado? Vale a pena pensar em diferentes possibilidades.
Qual deve ser o papel dos voluntários? A resposta a esta pergunta deve ser
orientada por considerações e valores práticos. Do lado prático, você deve perguntar
quais funções podem ser fornecidas de forma legítima, eficaz e confiável por voluntários.
Isso irá variar muito de empreendimento para empreendimento. O uso de voluntários é
claramente a maneira de baixo custo para fornecer seus serviços, onde for viável.
Mesmo assim, pode não ser a abordagem de recursos inteligentes se não produzir os
resultados desejados. Para algumas organizações, o uso de voluntários é considerado
um valor fundamental profundamente enraizado e parte da missão. Ele permite que
você crie um tipo adicional de valor social – o valor que surge da união voluntária de
cidadãos para prover o bem comum. Se isso faz parte de sua missão, deve ser incluído
nos resultados que você pretende produzir e ter o peso adequado em suas decisões
de pessoal. Pode compensar algumas ineficiências.
Quão bem você deve pagar sua equipe? Poucas organizações podem funcionar de
forma eficaz sem pelo menos alguns funcionários remunerados. Onde você não usa
voluntários, você deve decidir sobre os níveis de compensação. Quão fácil é obter essa
habilidade com salários abaixo do mercado? Um salário baixo é sustentável? Embora
salários baixos sejam comuns no setor social, essa prática pode não ser inteligente em
termos de recursos se dificultar o recrutamento, aumentar a rotatividade ou contribuir
para o moral baixo. As pessoas do setor social geralmente aceitam salários mais baixos
porque se preocupam com a causa. Na verdade, eles estão doando seus
ESTUDO DE CASO
Quebrando a tradição dos baixos salários.

Mariotti decidiu desde o início que os professores eram o ativo mais importante da
NFTE e que os professores das escolas eram tipicamente mal pagos. Ele se
comprometeu a pagar bem seus professores. Ele disse que queria tratá-los como
professores de Harvard, em contraste com a forma como muitos professores de
escolas públicas são tratados. Este movimento sinalizou o compromisso da NFTE
em recompensar aqueles que fornecem sua capacidade mais crucial. Mariotti usou
outros dispositivos para selecionar professores quanto ao comprometimento com a missão.
salários ao empreendimento para um “retorno social”. Os baixos salários ajudam a garantir que
você está recebendo pessoas que se preocupam com sua missão e não apenas com o
dinheiro; no entanto, mesmo com esse tipo de compromisso, pode ser desmoralizante quando os
membros de sua equipe têm colegas no mundo dos negócios ganhando muito mais. Você quer
encontrar um nível salarial ideal para produzir resultados, atraindo e retendo produtividade e
membros da equipe comprometidos em posições-chave.
Fornecedores: Encontrando Negócios

Eficientes e Relacionamentos Sustentáveis
Ao finalizar seu modelo econômico, considere seus fornecedores, incluindo
quaisquer contratados ou parceiros necessários para fornecer os recursos necessários. Para
definir seu modelo econômico, você precisa fazer as seguintes perguntas:
1. Das capacidades que outros fornecerão ou apoiarão, que são mais

crucial?
2. Qual é a melhor maneira de garantir que as capacidades cruciais sejam fornecidas de forma
confiável?
3. Qual é a maneira mais econômica de garantir que as capacidades não cruciais sejam
fornecidas com qualidade e confiabilidade adequadas?
Tal como acontece com outras relações com as partes interessadas, uma ampla gama de arranjos é
disponíveis, incluindo doações em espécie, descontos e contratos de taxa de mercado.
Como você constrói relacionamentos fortes com fornecedores, empreiteiros e parceiros

cruciais? Ao selecionar uma estrutura operacional, você já identificou capacidades cruciais. Você
deve revisitar essa lista com atenção especial para os recursos cruciais que planeja deixar para
outros. Esses são seus fornecedores, contratados ou parceiros mais importantes.

É particularmente importante que você estruture esses relacionamentos para garantir um
desempenho confiável e de alta qualidade. Esses fornecedores, contratados ou
os parceiros devem valorizar muito seu relacionamento com sua organização
por motivos comerciais, sociais ou, idealmente, ambos.
• Os motivos comerciais podem ser diretos ou indiretos.

A razão comercial mais direta é quando você é um grande cliente pagador que esse
fornecedor não gostaria de perder. Esse tipo de poder
estará fora do alcance de muitos novos empreendimentos sociais em seus estágios iniciais.
Razões comerciais indiretas incluem os relacionamentos próximos que você pode
tem com clientes importantes. Talvez o seu presidente do Conselho
oferece muitos negócios a este fornecedor. Negócios indiretos
motivos são mais comuns e podem levar a doações em espécie,
serviços de bonificação ou descontos significativos.
• As razões sociais devem refletir um profundo compromisso contínuo.

A principal razão social para valorizar um relacionamento com você é uma
compromisso com a sua missão social ou, pelo menos, com uma parte integrante
ESTUDO DE CASO
MISTURAR MODELOS DIFERENTES : AJUDE O MUNDO A VER
Em 1997, 10 anos após sua fundação, a Help the World See (HTWS) oferecia
cuidados oftalmológicos em países em desenvolvimento de três maneiras muito
diferentes: (1) Enviava missões voluntárias de médicos e técnicos para realizar
exames oftalmológicos e fornecer óculos para gratuitamente; (2) distribuiu
gratuitamente óculos reciclados por outros canais; e (3) fez parceria com
organizações locais para criar clínicas de óculos permanentes e geradoras de
receita que vendiam óculos a preços bem abaixo do preço praticado, mas acima
dos custos diretos de produção dos óculos.
Em seus primeiros nove anos (1987–1996), o HTWS enviou 52 missões para
atender 100.000 pacientes, distribuiu cerca de 800.000 pares de óculos
reciclados e iniciou clínicas geradoras de receita em três países. Cada uma de
suas abordagens foi altamente eficiente em termos de caixa. Suas despesas
anuais em 1996 foram de apenas US$ 90.000. Como isso foi possível? A HTWS
recebeu aproximadamente US$ 300.000 em doações em espécie naquele ano.
Isso é mais do que uma proporção de 3:1 de doações em espécie para despesas
em dinheiro. O HTWS também fez uso intenso de voluntários qualificados para
suas missões, mantendo uma pequena equipe remunerada. As clínicas locais
contavam com funcionários pagos, mas ficavam em espaço doado, recebiam
descontos em suprimentos e cobravam taxas por óculos projetados para cobrir
despesas operacionais. Os parceiros ajudaram a apoiar as clínicas localmente.5
isto. Razões sociais também podem levar a condições favoráveis; no entanto, se

esta for a principal fonte de força em seu relacionamento, você precisa certificar-
se de que o compromisso do fornecedor seja duradouro e profundamente mantido.
Que tipos de termos financeiros são apropriados para parceiros? Se a capacidade

for crucial e o fornecedor estiver profundamente comprometido com os mesmos valores
que você, pode ser inteligente criar uma parceria. Você pode co-patrocinar programas,
com ambos colocando suas reputações em jogo. As implicações econômicas de uma
parceria variam dependendo de seus termos. O fluxo de fundos é uma escolha
estratégica determinada pelos pontos fortes e fracos relativos entre você e seu parceiro.
Qual de vocês está melhor posicionado para fornecer financiamento e qual tem a
posição de barganha mais forte? Considere o relacionamento da NFTE com o Boys &
Girls Clubs of Newark, seu primeiro parceiro. O financiamento fluiu através do Clube
para a NFTE, quase como se a NFTE fosse uma empreiteira. Por outro lado, o Working
Capital, um dos principais programas de microempresas nos Estados Unidos, começou
fornecendo fundos para ajudar organizações comunitárias a implementar seus
programas. Depois de se estabelecer, o Working Capital começou a explorar um modelo
diferente, no qual as organizações comunitárias pagavam ao Working Capital por seus
programas e
assistência técnica. Ao fazer suposições sobre os termos econômicos, você

pode esperar com os parceiros, pense em suas posições de barganha relativas.
ação Considere diferentes modelos econômicos: Com base em sua estrutura

degrau operacional preferida, defina dois ou três modelos econômicos distintos, mas
plausíveis, para implementar essa estrutura. Esses modelos
devem diferir significativamente em pelo menos duas dimensões do Espectro da Empresa
Social. Qual você acha que servirá melhor à sua missão
enquanto faz uso eficaz e eficiente de recursos escassos?
FASE 4: DEDUZA SEUS REQUISITOS DE RECURSOS

Armado com uma estrutura operacional preferencial e modelo econômico, você está
agora em condições de estimar suas necessidades de recursos. Este é um detalhamento,
processo intenso. Muitos empreendedores evitam isso, sabendo que qualquer
é provável que o plano mude à medida que o trabalho progride, mas isso é um erro.
Trabalhar nesse processo aprofunda sua compreensão de seu novo empreendimento
e prepara você para lidar com a mudança. A abordagem aqui recomendada é
dividido em nove passos pequenos. Leve-os um de cada vez. O processo é
inspirado no conceito de McGrath e MacMillan de “planejamento orientado pela
descoberta”.6 Esse tipo de planejamento começa com o que você deseja realizar e
trabalha para trás para determinar o que será necessário para chegar lá, e isso requer
para acompanhar suas suposições, testá-las e refinar seu plano à medida que avança.
Etapa 1: Defina suas metas de desempenho

para os primeiros três anos.
O que você espera realizar em cada um dos seus primeiros três anos de
operação—em termos de resultados sociais e objetivos financeiros? Desenho em
sua missão e a magnitude da oportunidade que você está buscando, estabeleça metas
realistas de desempenho social. Tanto quanto possível, indique esses objetivos em
termos concretos que lhe permitirão determinar os recursos necessários para
alcançando-os. As metas da NFTE podem incluir o número de alunos que concluem com
sucesso seus programas. Se você tiver objetivos operacionais financeiros explícitos,
como cobrir alguns ou todos os seus custos com renda auferida,
estes devem ser definidos. Por exemplo, você pode planejar cobrir 10 por cento de
seus custos no primeiro ano, 25% no segundo ano e 50% no terceiro ano.
Passo 2: Crie um Calendário de Atividades

Necessárias para Alcançar Seus Objetivos.
Sua lista de recursos e estrutura operacional devem ajudá-lo a elaborar
sua lista de atividades. Isso é mais concreto e específico do que sua lista de capacidades.
Esta é uma lista de “a fazer” mês a mês. Novamente, é útil começar
com seus objetivos e trabalhar para trás. Por exemplo, se a NFTE quer 200 jovens
para concluir seus programas no primeiro ano e as turmas são normalmente 20
alunos, então terá que realizar 10 programas. Se Mariotti pensa que

pode lidar com apenas cinco programas por ano, ele precisará contratar outro
professora. Certifique-se de incluir atividades administrativas importantes, arquivamento de
sua situação fiscal, configurar um sistema de contabilidade e assim por diante. Decida o que
precisa ser feito em cada mês para atingir seus objetivos. Faça isso pela primeira vez
três anos, e deve ser uma experiência reveladora. Se possível, tenha
alguém com experiência revise o calendário para ver se é realista.
Etapa 3: estime suas necessidades de caixa usando uma base hipotética

Conta corrente.
Agora é hora de se divertir com os números! Esqueça de projetar
demonstrações de resultados e balanços sofisticados. Você não precisa deles para
isto. Tudo o que você precisa fazer é imaginar uma conta corrente com
proteção de cheque especial. Saldos negativos são esperados. Fora da conta, você pagará
todas as suas despesas iniciais e operacionais. No
conta, você irá depositar o dinheiro gerado por suas operações (ganhos de entrada). O
capital não entra em cena neste momento porque nós
estão tentando determinar suas necessidades de capital. Usando seu calendário de
atividades, estime quanto custará para garantir que cada uma dessas atividades
lugar na hora. Você pode permitir ajuda voluntária ou doações em espécie, mas
somente se você estiver confiante sobre eles. Registre essas despesas em seu
conta corrente imaginária a cada mês em regime de caixa - quando você
esperaria escrever o cheque. Isso pode ser diferente de quando a atividade ocorre. Se você
não tiver que pagar seus honorários advocatícios por 30 dias,
registrar o custo no mês seguinte à prestação dos serviços jurídicos. Agora
registrar todo o caixa recebido das operações (receita auferida) como depósitos.
Novamente, registre o depósito somente quando você espera ter o dinheiro em mãos.
Em seguida, subtraia os cheques dos depósitos para cada mês separadamente para
criar seus fluxos de caixa mensais líquidos. Esta rede de suas saídas e entradas
ajuda você a ver os padrões ao longo do tempo. Finalmente, usando os resultados mensais,
crie um saldo corrente para a conta, a partir do primeiro mês. O saldo corrente reflete suas
necessidades totais de caixa até aquele momento. O mês
com o maior saldo corrente negativo reflete o valor total de caixa
você deve aumentar para passar por este período de três anos, se as coisas correrem como planejado!
Caso não o façam, você pode querer construir uma reserva de dinheiro. Seria prudente
adicionar 10 ou 20 por cento às suas necessidades operacionais de caixa para criar essa
reserva. Se você está surpreso com o total necessário, você pode querer reconsiderar
sua estrutura operacional, modelo econômico ou suas metas de desempenho.
Etapa 4: Anote suas suposições e identifique as

Os Mais Cruciais.
O tempo todo, você tem feito suposições. Novos empreendimentos estão repletos de
incerteza, mas suposições são necessárias para fazer qualquer planejamento. Faça uma lista
de suas suposições. Por exemplo, Mariotti poderia ter assumido que
20 alunos é um tamanho ideal de turma, que um bom professor deve receber $ 40.000 por
ano mais benefícios, e que os alunos que iniciam empreendimentos precisam em média $
150 em capital inicial e podem pagar isso em três meses.
Inclua apenas suposições que possam fazer diferença em seus fluxos de caixa esperados
ou outras necessidades de recursos. Para cada suposição crucial, você deve fazer as
seguintes perguntas:
1. Até que ponto um erro sobre essa suposição pode afetar sua
necessidades de recursos ou suas chances de sucesso?
2. Quão confiante você está sobre essa suposição?
3. Que evidências você tem para apoiá-lo?
Essas suposições com efeitos potencialmente grandes sobre as quais você está menos
confiante são as mais cruciais.
Etapa 5: Projete seu empreendimento com marcos

explícitos que reflitam os pontos em que você testou
suas suposições mais cruciais.
Suposições cruciais precisam ser testadas e refinadas ao longo do caminho. Alguns podem
ser testados com mais pesquisas, mas outros são melhor testados pela ação.
Seu empreendimento é um experimento vivo testando suas ideias e suposições.
Estabeleça marcos em seu calendário para revisitar suposições cruciais à luz de sua
experiência. É sensato encontrar formas precoces e de baixo custo para testar suposições
cruciais. Pense em maneiras de fazer isso. Isso pode exigir que você altere seu calendário
de atividades e suas estimativas de fluxo de caixa, mas valerá a pena. Se você estiver
errado sobre uma suposição-chave, você e seus provedores de recursos se beneficiarão
ao conhecê-la mais cedo ou mais tarde.
Usando seu talão de cheques operacional projetado, você pode determinar quanto dinheiro
precisa para atingir cada marco importante.
Etapa 6: planejar contingências visualizando

diferentes cenários que podem surgir.
As chances são de que as coisas não funcionem exatamente como você planejou. Algumas
de suas suposições provarão estar erradas. Essa é a natureza dos novos empreendimentos.
Se você tiver sorte, estará errado apenas em um assunto relativamente pequeno, e o ajuste
será fácil. Agora que você identificou suas suposições cruciais e estabeleceu marcos,
talvez queira pensar no “Plano B” – o que você fará se suas suposições estiverem muito
erradas.
Para cada marco, você deve imaginar cenários plausíveis nos quais você aprende algo
novo que questiona sua abordagem e/ou aumenta seus requisitos de recursos. O que
esses cenários podem ser depende da natureza de suas suposições mais cruciais. Pensar
antecipadamente sobre possíveis cenários de “dia chuvoso” que aumentariam suas
necessidades de caixa pode ajudá-lo a ver o valor de construir uma reserva de caixa. Este
exercício pode até ajudar
DEZ DICAS PARA REDUZIR SUAS NECESSIDADES INICIAIS DE CAIXA 81
você estima o valor que gostaria de ter em reserva. Para levar isso a
passo adiante, você poderia identificar o “calcanhar de Aquiles” do seu empreendimento, seu maior
potencial ponto fraco quando se trata de suposições. Qual seria o melhor
resposta se esta suposição é seriamente falha? Você poderia se ajustar mudando sua estrutura
operacional ou modelo econômico? Como isso mudaria sua
necessidades de recursos? Seu empreendimento ainda valeria a pena perseguir?
Etapa 7: Liste suas necessidades significativas de recursos não monetários.

O exercício do talão de cheques se concentra em suas necessidades de caixa, mas você tem outras
recursos necessários para realizar as atividades em seu calendário. Alguns
essas atividades, como reuniões com o prefeito, exigirão recursos não monetários, como alguém
que conheça bem o prefeito ou a equipe do prefeito
suficiente para obter o tempo que você precisa. Usando seu calendário de atividades, faça
uma lista de todos os recursos não monetários significativos que você precisará.
Etapa 8: compare o que você precisa com o que você já tem

Tem que determinar sua lacuna de recursos.
Você sem dúvida está começando com alguns recursos. Mariotti começou com um
currículo comprovado e um professor forte (ele mesmo). Se você está começando de
na base de uma organização existente, você poderá explorar os recursos dessa organização para
começar. Ao subtrair o que você
tem do que você precisa, você pode identificar suas lacunas de recursos - coisas
você precisa adquirir ou desenvolver.
Etapa 9: crie metas de arrecadação de fundos, uma lista de compras e um

Lista de Cultivo.
Esses são os três produtos finais concretos de sua avaliação de recursos.
O primeiro é um conjunto de metas de captação de recursos. Essas metas indicam o quanto você
precisam aumentar em diferentes pontos no tempo. Usando sua avaliação anterior de
fornecedores de capital, você pode combinar suas necessidades de capital com os tipos de
fornecedores de capital apropriados para o seu empreendimento. O segundo produto é uma lista
de compras, que inclui os recursos que você usará em dinheiro para
adquirir. Seja o mais específico possível sobre as características que procura; ele irá ajudá-lo a
fazer compras. Finalmente, faça uma lista de cultivo dos recursos que você precisa desenvolver,
mas não pode comprar, ou pelo menos não facilmente.
DEZ DICAS PARA REDUZIR SUAS NECESSIDADES INICIAIS DE CAIXA
Aqui estão 10 dicas que podem ajudar a reduzir suas necessidades de caixa no início
estágio de inicialização. Não se trata de pensar pequeno ou prejudicar a si mesmo
prático começando com poucos recursos. Trata-se de fazer mais com
gorjeta
menos dinheiro. Você tem que avaliar se alguma dessas dicas é útil
para você com base em seu efeito sobre sua capacidade de servir sua missão. Se uma dica
específica colocar em risco sua missão, não faça isso!
Dica 1: Organize seu empreendimento, financiando apenas uma ou duas etapas por vez.
A preparação de investimentos é uma ferramenta poderosa para o gerenciamento de
recursos. A ideia é levantar dinheiro apenas o suficiente para alcançar seu próximo marco
importante, ou um pouco além dele. Depois de atingir o primeiro marco, você deve ter
mais informações para usar na angariação de fundos adicionais. Embora essa técnica
seja comum no mundo do capital de risco, não é tão comum nas fundações. Se você
esperar até que você tenha demonstrado os resultados da primeira fase do seu
empreendimento para escrever uma proposta para a segunda fase, pode levar meses até
você conseguir sua próxima doação. O atraso pode ser mortal.
Você pode precisar educar seus parceiros de fundação para que eles vejam o valor de
proceder em etapas, colocando mais fundos à medida que ambos aprendem mais.
Dica 2: Converta custos fixos em custos variáveis. Custos fixos são os custos incorridos,
não importa quantas pessoas você atenda ou projetos que você conclua, como aluguel,
serviços públicos, remuneração de funcionários assalariados em tempo integral e assim
por diante. Os custos variáveis aumentam ou diminuem com base no seu nível de atividade.
Você pode converter custos fixos em custos variáveis alterando a forma de pagamento.
Royalties, comissões, taxas por peça e similares tornam os custos variáveis. Se a NFTE
pagasse um salário a todos os seus professores, o ensino seria um custo relativamente
fixo. Isso poderia ser convertido em um custo variável, pagando os professores por aluno.
Os pagamentos geralmente têm componentes fixos e variáveis. A ideia aqui é incorrer
em custos apenas quando você está entregando seu serviço. Isso é particularmente útil
para empreendimentos de renda auferida porque suas receitas também estão vinculadas
à prestação de serviços - os custos aumentam apenas quando as receitas aumentam -
mas também pode ser útil em outros empreendimentos. Custos fixos mais baixos
geralmente significam custos iniciais mais baixos e custos operacionais mais baixos nos
primeiros meses de operação, à medida que você aumenta seu volume de atividade.
Suas necessidades de caixa aumentam somente se você for bem-sucedido. Nesse caso,
você deve estar em uma posição mais forte para arrecadar mais dinheiro.
Dica 3: Procure por excesso de capacidade e recursos subutilizados. Identifique

fornecedores potenciais que recentemente expandiram suas instalações ou perderam um
grande cliente. Por exemplo, as empresas que se mudam para novos escritórios de dez
têm mais espaço do que precisam imediatamente, deixando espaço para crescimento.
Se você estiver disposto a começar com um escritório temporário, eles podem estar
dispostos a fazer um acordo. Em termos de recursos humanos, as pessoas atualmente
desempregadas estão mais motivadas do que as pessoas com emprego. Contadores
recém-aposentados podem receber a chance de colocar suas habilidades para trabalhar
para você.
Dica 4: Ajude os novos fornecedores a se estabelecerem. Empresas, escritórios de
advocacia e escritórios de contabilidade que são novos em sua área estarão procurando
agressivamente por negócios. Eles podem estar dispostos a fazer um bom negócio para
conseguir o trabalho e construir sua reputação. A nível pessoal, os recém-chegados a
DEZ DICAS PARA REDUZIR SUAS NECESSIDADES INICIAIS DE CAIXA 83
uma comunidade pode estar procurando maneiras de se envolver. Recém-promovido

executivos ou profissionais podem estar procurando maneiras de ganhar experiência
e visibilidade na liderança comunitária. Claro, você corre mais riscos
com novos jogadores, mas geralmente você consegue um acordo melhor. Você tem que
fazer um julgamento sobre quanto risco você pode assumir em uma determinada área.
Dica 5: Torne-se um cliente de baixo custo. Faça um esforço para entender
economia de seus fornecedores de recursos. Você pode ver maneiras de reduzir
seus custos para atendê-lo. Muitas empresas passam por momentos em que
eles estão ocupados (pico) e horários em que as coisas estão paradas (fora de pico) durante
um dia, uma semana ou mesmo um ano. Se o que você precisa pode ser fornecido
fora dos horários de pico, o fornecedor deve estar motivado para lhe dar uma
melhor acordo.
Dica 6: Torne-se um cliente de valor agregado. Você pode ser capaz de encontrar
maneiras de fornecer valor adicional aos seus fornecedores além do que você
pode pagar. Seu status como empreendedor social lhe dá uma vantagem especial com
potenciais fornecedores de recursos com fins lucrativos. Ajudá-lo pode melhorar a reputação
deles, se você lhes der reconhecimento público. Você pode
tem outros apoiadores que estariam inclinados a dar seus negócios para
este fornecedor, se o fornecedor lhe oferecer um acordo favorável. Isto pode ser
formalizada como uma campanha de “marketing de causa” na qual seu relacionamento é
utilizado para gerar negócios para o fornecedor.
Dica 7: Explore as possibilidades de compartilhar ativos com outras pessoas, de preferência

bens que possuem. Muitos dos recursos de que você precisa podem ser compartilhados com
outros. Pense em copiadoras, aparelhos de fax, salas de conferência, até mesmo alguém
para atender os telefones. Claro, você tem que lidar com a logística e estruturar um arranjo
justo, mas se você conseguir fazer isso funcionar,
pode reduzir significativamente suas necessidades de caixa. Este é um dos benefícios do
incubadoras de empresas, onde as jovens empresas partilham todo o tipo de recursos. As
incubadoras sem fins lucrativos não são tão comuns, mas existem.
Muitas vezes a incubadora oferece assistência técnica, bem como o compartilhamento dos
custos da instalação com outros novos empreendimentos. As incubadoras não se destinam a ser
casas permanentes. Você precisa de um plano para se livrar da assistência da incubadora
que esteja de acordo com as políticas da incubadora em relação
quando você deve sair.
Dica 8: Gerencie o dinheiro que você tem com cuidado, coletando antecipadamente, pagando
somente quando é devido e ganhando juros sobre seus saldos.7 Certifique-se de que o
dinheiro que você tem em mãos está trabalhando para você. Qualquer excesso acima de
suas necessidades imediatas deve render juros. Você não quer amarrá-lo
por longos períodos, mas deve ser investido de forma a torná-lo
disponível quando você precisar. Isso é particularmente importante para gerenciar grandes
doações que chegam no início do período de doação. Você
pode maximizar o dinheiro investido gerenciando seu fluxo de caixa com sabedoria.
Isso significa coletar dinheiro o mais cedo possível. Você deve educadamente
certifique-se de ser pago em tempo hábil. Por outro lado, não pague seu
contas antes do necessário. Isso mantém seu dinheiro no banco. Do
Claro, há duas exceções a esta regra. Alguns fornecedores oferecem
você um desconto para pagar antecipadamente. Se você está ganhando apenas taxas de juros baixas em
seu dinheiro, pode valer a pena. A segunda exceção é mais estratégica.
Se este for um fornecedor particularmente importante com o qual você deseja construir
um relacionamento forte e de longo prazo, você pode querer pagar mais cedo. Se você
tem o dinheiro, os juros perdidos podem valer a pena desistir
fortalecer o relacionamento.
Dica 9: Aproveite as ofertas especiais e compre pechinchas. Se você fizer compras

por aí, muitas vezes você pode encontrar recursos que servirão adequadamente aos seus
propósitos, mas que não são de primeira linha ou são oferecidos sob condições especiais e
condições. A Internet está tornando a busca por ofertas ainda mais fácil. Considere comprar
móveis e equipamentos usados. Muitas vezes é fácil se acostumar
móveis e equipamentos doados em espécie. Encontre as faculdades ou universidades
relevantes em sua área e veja se eles têm cursos que exigem que os alunos concluam
projetos de pesquisa ou serviço comunitário, ou
se eles executam programas de estágio supervisionado. Procure taxas de grupo. O seguro
e os benefícios dos empregados são duas áreas em que as associações muitas vezes
obter melhores negócios do que organizações individuais poderiam obter por conta própria.
Você pode ter que se juntar a uma associação para obter as ofertas, mas pode ser
vale o custo. Por fim, aproveite ao máximo seu status de organização sem fins lucrativos para obter
acesso a bens gratuitos, preços especiais, serviços pro bono e voluntários.
Dica 10: Negocie preço, mas apenas com quem tem autoridade para
fazer um acordo. Tudo é negociável, mas o atendimento ao cliente na linha de frente
os representantes raramente têm autoridade para ir além dos descontos padrão. Poucos
deles colheriam quaisquer benefícios de cortar um
acordo. Se você quiser pressionar mais, suba na cadeia de comando até
chegar a alguém que colheria os benefícios e tem autoridade. Se
é um pequeno negócio, vá para o proprietário. Se for uma cadeia ou um negócio maior,
encontrar alguém com responsabilidade de “lucros e perdas”. Por exemplo, em um
escritório de advocacia ou escritório de contabilidade, este seria um sócio.
DESENVOLVA SUA ESTRATÉGIA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS
Agora que você sabe de quais recursos precisa, como obtê-los? A mobilização de recursos
pode ser um processo difícil para novos empreendimentos com pouca
ou nenhum histórico. Você precisa arrecadar dinheiro, construir uma equipe, formar parcerias
e atrair clientes. Pode ser um ato de equilíbrio delicado obter os compromissos de que você
precisa. Os membros da equipe podem relutar em se comprometer até que você
levantar o dinheiro. Os provedores de capital podem estar relutantes em fornecer financiamento
até que você tenha uma equipe ou acordos com parceiros. Você pode encontrar
esses desafios com uma estratégia de quatro frentes de (1) capitalizar
DESENVOLVA SUA ESTRATÉGIA DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS 85
recursos intangíveis que você traz para o empreendimento; (2) gestão e alocação
estratégica de riscos; (3) combinar seus provedores com suas necessidades; e (4)
cultivar os intangíveis que você não pode comprar.8 O restante deste capítulo foi
elaborado para ajudá-lo a desenvolver suas habilidades em cada
dessas áreas.
PONTO 1: CAPITALIZE EM SUA CHAVE INTANGÍVEL

RECURSOS
Tudo começa com três recursos intangíveis principais. Estes são o seu capital social,
sua credibilidade ao lançar este empreendimento e o grau em que os potenciais
provedores de recursos têm um compromisso compartilhado com sua missão e
métodos. Esses três intangíveis permitem atrair os recursos necessários e fazê-lo
em condições favoráveis.
Faça um balanço do capital social que você pode usar para

este empreendimento Seu capital social é o reservatório de
boa vontade e confiança que você construiu por meio de seus relacionamentos com
outras pessoas.9 Não é apenas quem você conhece, é quem conhece você, quem
gosta de você , quem lhe deve um favor, quem confia em você e quem está
interessado no seu sucesso. Nesse sentido, o capital social tem amplitude e
profundidade. A amplitude do seu capital social é determinada pelo número de
pessoas que o conhecem. Pense em sua família, amigos, colegas de trabalho atuais
e antigos, colegas de escola, companheiros de clubes ou grupos religiosos, pessoas
que você conheceu em reuniões ou convenções e conhecidos informais. Uma ampla
rede amplia seu alcance. A profundidade de seu capital social é determinada pela
força de seus laços – a medida em que as pessoas em sua rede se esforçam para
ajudá-lo. A profundidade, é claro, é uma questão de grau e pode ser difícil de julgar.
Você pode não saber muito sobre a profundidade do seu capital social até testá-lo.
O capital social é especialmente importante nos estágios iniciais de um novo

empreendimento, quando você tem pouco histórico.10 Como empreendedor social,
você precisa estar ciente do capital social que traz para o empreendimento e pensar
estrategicamente sobre como usá-lo . As pessoas em sua rede social podem fornecer
recursos em condições favoráveis, emprestar seu próprio capital social ou fornecer
informações sobre outros possíveis fornecedores de recursos.
passo Identifique potenciais fornecedores de recursos amigáveis. Com suas
de ação metas de arrecadação de fundos, lista de compras e lista de cultivo à sua
frente, percorra suas redes sociais e procure possíveis correspondências.
Quem em sua ampla rede pode fornecer ou dar acesso aos recursos de que você
precisa? Depois de compilar uma lista de trabalho, avalie cada uma dessas partes
em relação à profundidade de seus laços com você em uma escala de 1 a 5. Uma
pontuação de 1 significa que eles mal o conhecem; 3 significa que eles
fazer um favor modesto, como tirar uma hora de um dia agitado para aconselhá-lo; e 5
significa que eles fariam praticamente qualquer coisa por você - seja porque devem a você
ou porque têm um vínculo muito forte com você.
Avalie honestamente sua credibilidade ao lançar este empreendimento Sua

credibilidade é a confiança que você pode criar em relativamente estranhos de que será
capaz de tornar seu empreendimento um sucesso, com base no que você traz para ele. É
sobre o que você fez, sua confiabilidade, as habilidades e o conhecimento que desenvolveu
e sua capacidade de demonstrar essas características aos outros. A credibilidade requer
mais do que apenas ter o capital humano necessário. Requer confirmação e comunicação.
Ajuda a ter um histórico facilmente verificável e as credenciais corretas.
Se você não fizer isso, você pode enfrentar uma batalha difícil. É por isso que você pode
encontrar engenheiros imigrantes dirigindo táxis nos Estados Unidos. Eles podem ter o
capital humano para ser um engenheiro, mas seu histórico e credenciais não podem ser
facilmente verificados.
O poder da credibilidade é que ela ajuda você a ir além de sua rede social imediata e
torna mais fácil atrair recursos mesmo dentro de sua rede. Se as pessoas para quem você
está lançando seu empreendimento não têm confiança de que você pode ter sucesso, até
mesmo bons amigos podem tentar guiá-lo em outra direção, em vez de ajudá-lo a superar
sua cabeça.
passo Avalie sua credibilidade. Peça a um amigo ou consultor que assuma o papel de
de ação
um potencial grande provedor de capital que não o conhece. Dê a essa pessoa seu
currículo, informações básicas e qualquer outra coisa que você usaria para
demonstrar sua credibilidade no lançamento deste novo empreendimento e peça uma
crítica. Sua experiência passada, conforme transmitida nesses documentos, mostra que
você possui os tipos de habilidades necessárias para lançar um novo empreendimento ou
mudar drasticamente um antigo? Sua avaliação deve incluir características gerais
associadas a empreendedores de sucesso, como persistência, ambição, integridade,
criatividade, habilidades de negociação e habilidades de gestão, bem como as habilidades,
características, credenciais ou conhecimentos específicos necessários para esse
empreendimento. Se a resposta for “não”, você precisa decidir se é porque você não tem
o capital humano necessário ou porque você não transmitiu efetivamente seu capital
humano. No primeiro caso, você pode precisar de um parceiro ou outros membros da
equipe para fornecer o que lhe falta.
Encontrar esse capital humano adicional deve se tornar uma prioridade. Caso contrário,
você pode precisar de uma melhor documentação do que você traz para esse esforço.
Avalie o nível de comprometimento compartilhado com sua missão e métodos

O comprometimento compartilhado é o grau em que os provedores de recursos
potenciais adotam os valores incorporados em sua missão social e acreditam em sua
abordagem para servir a essa missão. Assim como o capital social, o compromisso
compartilhado
mento tem amplitude e profundidade. A largura é determinada pelo número

de potenciais fornecedores de recursos que se preocupam com a missão do seu empreendimento,
valores e métodos. A amplitude pode ampliar seu alcance na busca de recursos. A profundidade
é determinada por quanto apoio esses espíritos afins estariam dispostos a fornecer e em que
termos.
O compromisso compartilhado é normalmente o imã que atrai muitos provedores de recursos
e a cola que os mantém comprometidos com um empreendimento social. Os termos financeiros
raramente são suficientes sozinhos. Os valores que fundamentam o compromisso compartilhado
relacionam-se tanto ao método quanto à missão. Pessoas
e as instituições às vezes têm visões fortes e orientadas por valores sobre métodos apropriados.
Duas pessoas preocupadas com altas taxas de gravidez na adolescência
pode discordar apaixonadamente sobre os meios certos para lidar com isso - um
favorecendo uma ênfase na abstinência e adoção, o outro favorecendo a educação sobre controle
de natalidade e aborto acessível. O desafio para
você deve encontrar provedores de recursos que compartilhem um compromisso com sua missão
e acreditem que seus métodos são apropriados e provavelmente eficazes.
ação Identifique potenciais provedores de recursos com fortes compromissos
degrau compartilhados. Novamente, usando os produtos finais do seu recurso como avaliação,
comece a fazer uma lista de potenciais fornecedores de recursos que
compartilhar um compromisso com sua missão e métodos. Para completar esta lista,
você pode precisar fazer pesquisa, mas você pode iniciá-lo agora, por conta própria ou
brainstorming com outros que são conhecedores da área. Por
principais provedores de capital, como fundações, você pode nomear
instituições específicas que deram a conhecer publicamente os seus valores. Diretórios e relatórios
anuais podem ajudá-lo a refinar e ampliar esta lista. Para provedores de recursos individuais,
suas descrições podem ter que ser mais
genérico. Você pode pensar em termos de membros de grupos de interesse que
tenha missões e valores próximos aos seus, ou pessoas cujas vidas
foram tocados pelo problema que você está abordando. Como você poderia chegar
indivíduos que compartilham seus valores e têm os recursos que você precisa? Você
pode considerar convenções, boletins informativos, listas de e-mail e sites
patrocinados por grupos afins. Por exemplo, a Mountain Association for Community Economic
Development, no leste do Kentucky, encontrou um
Desenvolvedor de sites comprometido com o desenvolvimento econômico rural
e conhecedor de pequenos negócios através de uma postagem em um boletim eletrônico
divulgado por meio do programa do Aspen Institute sobre
desenvolvimento. A pessoa estava trabalhando no leste do Oregon na época. o
chave é identificar canais para alcançar potenciais provedores de recursos com
fortes compromissos compartilhados.
Desenvolva uma abordagem que se baseie em todos os três intangíveis

Esses recursos intangíveis ajudam você a identificar fornecedores de recursos que são
mais provável para ajudá-lo. Geralmente é mais fácil iniciar sua pesquisa perto de
em casa e com pessoas que estarão favoravelmente inclinadas ao seu empreendimento.
Depois de começar, fica mais fácil abordar estranhos. Você tem
mais uma história para contar e mais um histórico para compartilhar. Para começar, você
deve fazer o seguinte:
Divulgue amplamente entre seus amigos e conhecidos sobre

o que você está planejando fazer. As redes sociais podem ser muito eficazes em
divulgando informações e atraindo interessados. Você pode
não sabe de antemão todos aqueles em sua rede que têm a capacidade
e interesse em ajudá-lo com este empreendimento.
Identifique alvos de alto potencial – ajuda a começar onde você tem uma vantagem.
Você precisa identificar potenciais fornecedores de recursos com quem
você tem um relacionamento forte ou que tem um profundo compromisso com o
valores por trás deste empreendimento. Se você concluiu as etapas da ação no
seções de capital social e compromisso compartilhado, você já está
sua maneira de identificar os provedores mais prováveis. Os provedores que
aparecem em ambas as listas devem receber alta prioridade. Entre aqueles que
aparecem em qualquer uma das listas, você também deve dar prioridade àqueles com quem
você já tem credibilidade ou pode demonstrá-la facilmente. Credibilidade
torna-se ainda mais crucial à medida que você desce essas listas para aqueles com
laços e compromissos mais fracos.
Desenvolva seu pitch que descreva sua missão e os valores por trás
isso, estabelece sua credibilidade no lançamento deste empreendimento e toca
sobre os tipos de ajuda que você precisa para tirá-lo do chão. A brevidade é
importante. Prepare um “discurso de elevador” – uma declaração que poderia ser
feita em uma breve viagem de elevador para chamar a atenção de alguém. Você
ESTUDO DE CASO
Discurso de elevador hipotético para a NFTE: “Você viu o que está acontecendo com
as crianças em nossas cidades do interior? Muitos jovens talentosos estão ficando
desmoralizados em tenra idade e se voltando para a violência e as drogas.
Uma educação melhor poderia mudar isso, mas as escolas públicas não estão
atingindo muitas dessas crianças. Nos últimos quatro anos, trabalhei com
as crianças mais difíceis em algumas das escolas mais difíceis de Nova York, e eu
encontrou uma maneira de chegar até eles. Ao mostrar-lhes como começar e
administram seus próprios negócios, consegui fazê-los se interessar
aprendendo novamente. Mas o sistema escolar público não está pronto para ensinar
empreendedorismo. Temos de encontrar uma forma de contornar a burocracia pública para
ajude essas crianças a se salvarem. Então estou deixando meu trabalho de professor para
lançar a Fundação Nacional para o Ensino do Empreendedorismo,
as mesmas técnicas que eu usava nas escolas. Mas se eu vou puxar
isso, vou precisar de ajuda.” Mariotti pode então ser mais específico sobre
o tipo de ajuda necessária, dependendo do que a pessoa tem a oferecer
e a natureza de seu relacionamento.
também deve desenvolver materiais de apoio para quem quiser saber mais sobre seu
empreendimento após o pitch.
Em seguida, peça o que você precisa, mas seja estratégico sobre quando e como você
faz isso. Algumas pessoas hesitam em fechar o negócio. Empreendedores de sucesso
precisam estar dispostos a vender e fechar negócio, mesmo com amigos e conhecidos.
Pedir ajuda a amigos não é “tirar vantagem deles”, a menos que você seja insincero ou
irracional. Usar seu capital social não é manipular as pessoas. Trata-se de dar a eles
oportunidades de fazer o que os amigos gostam de fazer — ou seja, ajudar. Você está
dando a eles a chance de fazer parte de algo emocionante e importante. Basta ser
honesto e respeitoso. As sugestões a seguir podem ajudar, se você não se sentir à
vontade para perguntar:
ÿ Comece informando às pessoas o tipo de ajuda que você precisa em geral e dê a elas
a oportunidade de oferecer por conta própria. Eles podem poupar-lhe o problema.
ÿ Ouça-os, avalie o interesse deles em seu empreendimento e pense no que eles podem
ganhar ao se envolverem com seu empreendimento, antes de pedir algo específico.
ÿ Se eles não oferecerem por conta própria, mas parecerem interessados, ajude-os a
ver como eles podem apoiar seu empreendimento e gostar de fazê-lo. Proponha
ideias que se ajustem aos seus interesses e habilidades.
ÿ Não tenha vergonha de pedir, mas peça apenas coisas que você acredita que elas
podem fornecer sem dificuldades indevidas. Seja realista e aberto a suas contra-
ofertas.
ÿ Se eles ajudarem ou pedirem ajuda a outra pessoa, expresse sua gratidão formalmente
e esteja disposto a retribuir caso surja a ocasião. ÿ Se eles quiserem “pensar sobre
isso”, seja persistente, mas não irritante.
Enquadre seus pedidos de forma que seja fácil para eles recusarem graciosamente
sem perder sua amizade, mas não perca de vista sua necessidade de seguir em
frente.
ÿ Se eles continuarem hesitantes, ofereça a eles uma forma de envolvimento de baixo

risco e baixo comprometimento, como servir como referência, revisar uma seção do
seu plano empresarial ou apresentar você a um de seus amigos.
Uma vez plantada a semente, seu compromisso pode crescer. ÿ Se
a pessoa que você está abordando tiver experiência relevante, envolva-a pedindo
conselhos. Eles podem lhe dar conselhos ainda mais valiosos do que os recursos
que você estava buscando deles. ÿ Estabeleça uma meta de sair de cada reunião
com algo útil, como uma indicação para outra pessoa. Mesmo feedback crítico sobre por
que seus alvos não estão interessados pode ser valioso.
PONTO 2: GERENCIAR E ALOCAR O RISCO

ESTRATEGICAMENTE
A especialista em angariação de fundos Kay Sprinkel Grace diz que os líderes sem fins lucrativos devem
pense nos doadores como “investidores”. Este é um ponto poderoso que deve ser estendido a todos os
provedores de recursos que aceitam pagamentos financeiros abaixo da taxa de mercado.
compensação. Como Grace coloca, “os investidores em organizações sem fins lucrativos procuram dois
resultados (financeiros e valores), mas um retorno principal: o conhecimento
que o seu investimento terá os resultados pretendidos e terá um impacto
na organização e na comunidade.”11 Mas o retorno não é a única coisa
investidores estão preocupados. Diferentes investidores têm diferentes níveis
de tolerância ao risco, e eles normalmente querem maiores retornos para tomar
riscos maiores. Porque eles não têm histórico e muitas vezes operam em um
orçamento apertado, novos empreendimentos sociais são inerentemente arriscados. Empreendedores
sociais inteligentes gerenciam os riscos e incertezas de forma a tornar o “investimento” mais atraente
para potenciais provedores de recursos.
Reduzir o risco do provedor de recursos

Embora você não possa eliminar a incerteza e o risco em seu novo empreendimento,
você pode tomar medidas para reduzir os riscos assumidos por seus provedores de recursos.
A ideia é reduzir os danos que podem ser criados se o seu empreendimento falhar
e/ou a probabilidade de falha. Esses são os dois principais componentes do risco do investidor. Alguns
dos métodos são semelhantes aos usados para
diminuir suas necessidades iniciais de caixa. Outros abordam o risco de maneiras diferentes. Para
reduzir o risco, você pode considerar o seguinte:
ÿ Permitir que os investidores organizem seus investimentos. Se você encenar seu empreendimento
em torno de marcos de teste de suposições, os provedores de recursos podem
assumir seus compromissos de forma incremental, um estágio de cada vez. Elas
têm menos a perder e preservam suas opções de saída, reduzir o suporte,
ou aumentar o seu investimento, de acordo com o seu sucesso. O primeiro
estágio geralmente representa o maior risco e, portanto, atrai provedores de recursos com
maior tolerância ao risco. Se tudo correr bem, a cada
fase sucessiva, mais incertezas são resolvidas e o risco é reduzido para os investidores.
ÿ Reduza seus custos fixos. Custos fixos mais altos significam maior exposição ao risco no sentido
de que você pode perder mais se ninguém ou muito poucos
clientes usam seu programa. Você pode repassar a redução de risco aos provedores de
recursos, permitindo que eles assumam compromissos variáveis
que aumentam se você for bem sucedido. Um membro da equipe pode concordar em começar
em regime de voluntariado ou a tempo parcial, mantendo-se noutro emprego, passando a
tempo inteiro consigo apenas quando o seu sucesso o justificar.
ÿ Oferecer benefícios imediatos que não dependem de sucesso posterior. Com

alguma criatividade, você pode pensar em algo que oferece o recurso
provedor um benefício imediatamente. O reconhecimento público pode dar aos

investidores uma exposição favorável diante de um grupo que é importante para
eles. Suas boas intenções são apreciadas, independentemente de seu sucesso
posterior. ÿ Ofereça anonimato aos investidores que o desejarem. Ironicamente, você
também pode reduzir o risco relacionado à reputação de um provedor de recursos
mantendo o suporte desse provedor anônimo até que seu sucesso seja claro.
Os pedidos de anonimato geralmente são baseados em crenças morais ou
religiosas, mas também podem reduzir o risco de quaisquer impressões negativas
que possam vir de serem associadas a um esforço fracassado. ÿ Formar uma
parceria com uma organização maior e mais estável. Ao absorver parte do risco, seu
parceiro reduz o risco que outros podem correr. Claro, isso exige que seu parceiro
seja tolerante ao risco.
A reputação do parceiro está em jogo, e ele pode ser chamado para dar suporte
em tempos difíceis.
Encontre provedores com alta tolerância ao risco Não

importa o que você faça para reduzir o risco do provedor de recursos, seu novo
empreendimento provavelmente apresentará algum risco irredutível, especialmente no
início. Portanto, você deve encontrar pelo menos algumas almas intrépidas que estejam
dispostas a viver com o risco e a incerteza. Você pode usar os seguintes métodos:
ÿ Considere fornecedores com tamanho para assumir o risco. O risco é relativo às

circunstâncias do seu provedor de recursos. Para um grande provedor de recursos,
o investimento que você procura pode ser relativamente pequeno – não é uma
grande preocupação. Grandes provedores de recursos geralmente podem
diversificar alguns dos riscos associados ao seu novo empreendimento.
ÿ Procure fornecedores que gostem de fazer parte de novos empreendimentos
arriscados. Algumas pessoas simplesmente gostam de fazer parte de novos
empreendimentos, mesmo sabendo dos riscos. Você pode ver isso em seu
histórico. Eles podem gostar intrinsecamente de correr riscos, ou a excitação de
fazer parte de algo novo compensa os riscos. Esteja preparado para que esses
fornecedores saiam quando seu empreendimento não for mais novo e empolgante.
ÿ Foco em provedores com motivação para assumir o risco. Provedores com poucas
outras opções viáveis devem se preocupar menos com o risco do seu
empreendimento. Uma fundação que precisa fazer doações rapidamente para
atender aos requisitos de pagamento mínimo do IRS para o ano estará menos
preocupada com o risco. Alguém que se aposentou antecipadamente estará menos
preocupado com o risco de trabalhar para você porque já tem uma renda básica
para se apoiar. ÿ Faça uma pesquisa ampla. Como as preferências de risco
geralmente são difíceis de determinar, pode valer a pena realizar uma ampla pesquisa
por provedores de recursos. Por exemplo, Steve Mariotti da NFTE escreveu cartas
para 160 das pessoas mais ricas listadas na revista Forbes . Apenas um
respondeu. Essa pessoa, que preferiu manter o anonimato,

forneceu suporte inicial para NFTE e ajudou a garantir o primeiro
contrato com os Boys & Girls Clubs de Newark. Essa abordagem estilo espingarda
pode ser cara, mas em alguns casos, pode ser a única
maneira de encontrar o que você precisa.
Reduzir as percepções de risco

Finalmente, você pode trabalhar para reduzir as percepções de risco entre seus potenciais
provedores de recursos fornecendo informações ou gerenciando
aparências.
ÿ Fornecer informações para reduzir incertezas. Às vezes, os provedores de recursos

potenciais percebem mais risco do que existe. Impedir isso
de acontecer fornecendo - de uma forma credível e digerível - as informações
relevantes para fazer um julgamento sobre o risco. UMA
plano bem desenvolvido para seu novo empreendimento pode ajudar, abordando
riscos percebidos diretamente. Pode mostrar que você fez seu trabalho de casa.
Fora isso, você precisa determinar onde o recurso
provedores veem os riscos e desenvolvem uma resposta que aborda seus
preocupa diretamente.
ÿ Gerenciar impressões, aplicando um giro positivo. Empreendedores algumas vezes
tentam esconder ou minimizar o risco inerente em seus empreendimentos.
Esta é uma tática questionável, mas comum. Muitas vezes, isso não é feito
com duplicidade consciente, mas com a firme convicção de que farão
seu empreendimento funciona não importa o quê. Ocasionalmente, os empreendedores
explicitamente elaboram esquemas para fazer seus empreendimentos parecerem mais sólidos.
do que são.12 Referências vagas podem criar a ilusão de que outros
provedores de recursos já se comprometeram. A má orientação também pode
trabalho focando a atenção no futuro, na necessidade desesperada ou no
valores inerentes ao que você está fazendo. Se você se envolver em impressão
gestão, você precisa ser claro sobre onde você desenha a moral
linha entre o spin benigno e o engano antiético. A publicidade
teste pode ser útil. Como você se sentiria se suas ações fossem publicadas na
primeira página do jornal de sua cidade natal?
Preservar alguns riscos compartilhados com os principais provedores

O risco compartilhado é uma motivação poderosa para os principais fornecedores de recursos estratégicos
fazer todo o possível para que o empreendimento funcione. Cuidado para não prejudicar
esse incentivo. O valor do risco compartilhado é claro com importantes
parceiros e com os principais membros da equipe. Você precisa de seu envolvimento ativo.
Ter algo significativo a perder fornece uma motivação poderosa para
eles. O valor do risco compartilhado também se estende aos principais provedores de capital.
Essa é uma das ideias por trás da ascensão da “filantropia de risco”. Risco
filantropos, como capitalistas de risco, fazem alguns grandes “investimentos” seletos.
mentos”, e eles se envolvem ativamente, fornecendo orientação estratégica. Por

Ao fazer esse alto nível de compromisso com algumas organizações, elas estão assumindo
mais riscos do que se espalhassem seu dinheiro por um grupo maior e fizessem
não se envolva além disso. Cada investimento individual torna-se importante. A gestão
estratégica do risco inclui saber quando é útil
manter um certo nível de risco compartilhado com provedores de recursos cruciais.
PONTO 3: COMBINE SEUS FORNECEDORES DE RECURSOS COM
SUAS NECESSIDADES
Nos negócios, é comum falar em combinar as fontes e usos de

fundos. Por exemplo, fundos de investidores que procuram um lucro a curto prazo
não devem ser investidos em projetos que exijam capital paciente e de longo prazo.
Este princípio de correspondência também é apropriado no setor social e pode
ser estendido a todos os tipos de recursos, não apenas dinheiro. Você deve considerar a
natureza de cada necessidade de recurso e desenvolver uma estratégia de provedor
que se adapta à natureza de suas necessidades.13
Analise suas necessidades e segmente os provedores

apropriados para cada um
Suas necessidades de recursos variam muito, assim como os interesses e capacidades de
potenciais fornecedores de recursos. Empreendedores habilidosos entendem
caráter de cada necessidade e tentar combiná-lo com um provedor adequado.
As perguntas a seguir devem ajudá-lo a encontrar as melhores correspondências:
ÿ Qual é a duração da necessidade? As necessidades temporárias de curto prazo podem

ser atendido por provedores que não estão dispostos ou não são capazes de assumir
um compromisso de longo prazo. Pense em serviços jurídicos especializados para um
evento único, como a compra de um prédio. As necessidades contínuas são as melhores
servidos por provedores que estão dispostos a fornecer suporte constante
hora extra. Doadores individuais leais ou clientes pagantes se enquadram
esta categoria. Ao contrário de muitas doações de fundações, seu apoio é renovável,
desde que você atenda às suas necessidades. Ainda outras necessidades
curto prazo, mas recorrente. Pense em eventos especiais ou auditorias periódicas.
Para estes, você deve perguntar com que frequência a necessidade se repetirá e com que
importante é ter o mesmo provedor para cada recorrência? Por
Por exemplo, pode ser bom ter o mesmo auditor todos os anos.
ÿ Quão crucial é essa necessidade? Cada empreendimento tem um conjunto central de atividades
que devem ser suportados para que a organização funcione em
um nível mínimo, incluindo um nível básico de prestação de serviços e certas funções
administrativas necessárias, como contabilidade,
captação de recursos e marketing. Muitas organizações também têm compromissos
que não podem ser facilmente revertidos, como atender a um
contrato. Idealmente, para atender a essas necessidades, você deseja que os provedores de recursos
que estão dispostos a assumir compromissos firmes e confiáveis em manter
esses compromissos.
ÿ Qual é o tamanho da necessidade em relação à capacidade dos provedores em potencial?

Algumas necessidades requerem relativamente pouco tempo, conhecimento ou dinheiro
em relação ao que os provedores de recursos potenciais têm a oferecer. Outros
sobrecarregaria qualquer um, exceto os maiores provedores de recursos. Grandes necessidades
às vezes pode ser dividido em pacotes menores, mas esse processo
pode ser caro e trabalhoso. O ideal é que você corresponda ao seu
grandes necessidades com provedores de recursos que têm a capacidade de lidar com
elas sem muita pressão.
ÿ Espera-se que a necessidade cresça, diminua ou permaneça no mesmo nível? Isto

é importante olhar para frente e ver como a necessidade mudará ao longo do tempo. Por
Por exemplo, se você espera que a renda auferida cubra uma porcentagem crescente
de seus custos operacionais no futuro, suas necessidades de subsídios filantrópicos
diminuirão. Nesse caso, a fundação concede que
são limitados no tempo pode ser apropriado. Se a necessidade vai crescer, você
vai querer explorar fontes e fornecedores que possam crescer com ele.
Antecipar transições e planejar a sustentabilidade

Não importa quão bem você tente atender às suas necessidades e fornecedores, os resultados
não serão perfeitos. Muitas de suas necessidades serão contínuas, até mesmo crescentes,
mas nem todos os provedores de recursos permanecerão no longo prazo. Provedores de
recursos em estágio inicial (pessoal e provedores de capital) que gostam de ajudar novos
empreendimentos sociais a decolarem podem estar prontos para seguir em frente quando seu
empreendimento se tornar mais maduro – mesmo que suas necessidades provavelmente
Prosseguir. Você deve antecipar a saída de alguns de seus recursos
fornecedores e ter fontes de substituição prontas. É prudente que você
realizar as seguintes atividades:
ÿ Identifique suas áreas de maior vulnerabilidade potencial. Liste seu

necessidades de recursos mais estrategicamente importantes e contínuas.
Estas são áreas nas quais você sofreria sérios danos se
você não conseguiu mobilizar os recursos necessários para apoiá-los.
ÿ Avalie o risco associado aos seus provedores de recursos nestes
áreas. Faça uma lista dos provedores de recursos com os quais você está contando
essas áreas e classifique-as em relação ao risco que representam para você.
Quão crucial é o seu compromisso de recursos específicos? O que é
probabilidade de deixarem de fornecer esses recursos? Poderia
eles podem ser facilmente substituídos? Usando essas perguntas, você pode criar um
classificação aproximada desses provedores do mais arriscado para o menos.
ÿ Reduza a vulnerabilidade de depender de provedores arriscados. Você
essencialmente três opções: (1) reduzir a probabilidade do
saída do provedor, (2) desenvolver substituições em potencial, ou (3) reduzir
o dano que resultaria se o provedor fosse embora. Você pode reduzir o risco de
saída do fornecedor fortalecendo a identificação desse fornecedor com seu
empreendimento ou encontrando maneiras de tornar a permanência mais atraente.
Se essa abordagem não for promissora, você pode identificar e começar a construir
relacionamentos com fornecedores em potencial que possam estar dispostos a
intervir e que tenham mais poder de permanência. Você pode querer mudar para
um tipo diferente de provedor – por exemplo, do financiamento da fundação ao
patrocínio corporativo.
Mantenha o princípio de correspondência em mente. Finalmente, você pode
procurar maneiras de reduzir o dano potencial. Isso pode ser difícil, mas pode ser
feito desenvolvendo novas maneiras de exercer a capacidade em questão com
menos recursos externos ou alterando sua estrutura operacional para que a
capacidade não seja mais crucial. ÿ Considere a diversificação de fornecedores,
mas seja sensível aos custos.
Ter muitos provedores de recursos pode reduzir o risco associado à saída de
qualquer um deles, mas a diversificação tem seus custos.
Primeiro, você incorre nos custos de transação de lidar com muitos fornecedores.
Pequenos provedores de recursos podem sobrecarregar desproporcionalmente
uma organização. Em segundo lugar, os provedores de recursos não são
completamente intercambiáveis. Um dos pontos-chave deste capítulo é que o
dinheiro não é o único recurso, nem mesmo o mais importante.
Finalmente, se a diversificação significar que cada um de seus fornecedores, em
média, assume compromissos menores, isso pode lhes dar menos interesse em
seu sucesso. Lembre-se de que a diversificação é um meio de redução de risco,
não um fim em si mesmo. É um meio caro, especialmente quando seu
empreendimento é pequeno, então use-o com cuidado. ÿ Considere levantar fundos
de dotação para substituir fontes de capital de risco. A renda de doações, se os fundos
forem administrados com prudência, fornece a fonte de caixa mais sustentável que
uma organização pode ter. Se suas necessidades de caixa mais cruciais forem
cobertas por doações, suas preocupações com provedores de capital de risco
acabaram; no entanto, levantar uma doação não é fácil, especialmente para um
novo empreendimento.
Poucas pessoas estão dispostas a doar algo que não está comprovado. Você pode
precisar esperar vários anos. Você também tem que estar preparado para arrecadar
muito dinheiro. São necessários cerca de US$ 20 de doação para gerar US$ 1 em
dinheiro para gastar anualmente. Pense em levantar 20 vezes o dinheiro que você
precisa para as principais despesas operacionais. A desvantagem de uma doação
é que ela protege você da disciplina de mercado. Você não precisa mais justificar
seu empreendimento para fornecedores de recursos. Ninguém sonharia em dotar
uma empresa para funcionar para sempre, independentemente de como ela está
se saindo no mercado. A dotação excessiva pode levar a práticas ineficazes, a
menos que outros mecanismos sejam implementados para compensá-la, como um
Conselho forte e avaliações de desempenho independentes.
PONTO 4: CULTIVAR E PEGAR EMPRESTADO O QUE VOCÊ

NÃO PODE COMPRAR
Você fez uma lista de suas necessidades não monetárias anteriormente neste capítulo. Você pode
ficar surpreso ao ver que a maioria (se não todos) deles estão intimamente relacionados com o
três recursos intangíveis que discutimos anteriormente. Eles são tipicamente
sobre a construção de novos relacionamentos (capital social), desenvolvendo expertise
e uma reputação (credibilidade) ou ação motivadora (compromisso compartilhado). Você já
explorou como usar esses três intangíveis em
sua estratégia de mobilização de recursos. Esta seção explica como você pode
construir ou aumentar seus recursos intangíveis.
Enriqueça seu capital social

Você pode construir capital social expandindo o número de pessoas em sua rede e aprofundando
seus laços com os principais membros de sua rede. Quão
você direciona seus esforços depende de suas necessidades e prioridades específicas.
ÿ Amplie sua rede. Você pode estender a amplitude de suas redes sociais
capital, tomando o tempo para conhecer e se envolver com novas pessoas.
Isso pode ser feito indo a reuniões e conferências, participando de
atividades cívicas e recreativas, e apenas iniciar uma conversa com a pessoa ao seu
lado em um avião. Isso tudo pode parecer
como uma perda de tempo para um empresário ocupado, mas mesmo relativamente
laços fracos podem ter grande valor. O importante é aproveitar ao máximo
oportunidades que você tem e acompanhar os contatos que você
faço. Se você tiver necessidades direcionadas mais específicas, seja estratégico ao ir a
eventos, ingressar em clubes e participar de atividades que
você em contato com as pessoas específicas que você precisa conhecer.
ÿ Emprestar capital social de outros. Além de desenvolver seu capital social, você pode adquiri-
lo de outras pessoas. A maneira mais simples é
peça referências e apresentações às pessoas que você conhece. Esta tática
pode ser muito útil, mesmo se você estiver tentando chegar a uma pessoa específica.
Funciona melhor quando a pessoa que faz a apresentação tem um
vínculo forte com você e com a pessoa a quem eles estão apresentando você. Você
deve procurar os “conectores” em sua rede.14 São pessoas com extensas redes sociais
que gostam de juntar as pessoas quando veem um interesse comum.
Além de sua rede pessoal, você pode emprestar algumas das redes sociais
capital das primeiras partes interessadas em seu empreendimento, membros da equipe,
Membros do conselho, membros do conselho consultivo, parceiros estratégicos e
consultores. À medida que você seleciona os principais participantes em seu novo empreendimento,
você deve considerar o capital social que eles podem contribuir.
ÿ Aprofundar relacionamentos-chave. Seja cuidadoso sobre quais relacionamentos
você quer aprofundar porque você não será capaz de fazer isso com cada
relação. A profundidade do seu capital social é normalmente desenvolvida
Uma pessoa de cada vez. Como fortalecer um vínculo social?15 A comunicação

mais frequente e o compartilhamento de informações podem ajudar muito. Você
não precisa ser intrusivo, apenas fique em contato com as pessoas.
Outra maneira de aprofundar os laços é ajudar os outros quando eles pedem,
ou, melhor ainda, oferecer ajuda voluntária antes que eles peçam. As pessoas
tendem a ser gratas e procuram oportunidades para retribuir favores.
Surpreendentemente, pedir às pessoas para ajudá-lo pode fortalecer seus laços
com você. Não é incomum que alguém desenvolva um interesse em seu sucesso
futuro se o ajudou no passado. Finalmente, dar às pessoas a oportunidade de
demonstrar suas habilidades ou seu bom caráter na frente de outras pessoas
pode ajudar a aprofundar seu relacionamento com elas. As pessoas geralmente
gostam de ser reconhecidas por suas habilidades e contribuições.
bandeira Há uma linha tênue entre construir uma rede de contatos mutuamente benéfica e
vermelha engajar-se em redes descaradamente egoístas. Seja sincero e respeitoso. Se
você adicionar alguém à sua rede social, esteja preparado para fazer parte dela.
Eles podem ligar para você antes de você chamá-los.
Você não deve ver isso como um problema, mas como uma oportunidade de aprofundar
esse relacionamento.
Fortaleça sua credibilidade Mesmo

que você não possa (moral ou legalmente) mudar seu histórico, você pode construir sua
credibilidade de várias maneiras.
ÿ Documente seu histórico e compartilhe-o. Documente suas experiências relevantes

e facilite para que as partes interessadas verifiquem seu histórico e vejam sua
relevância para seu empreendimento atual. Pergunte a si mesmo: por que as
pessoas deveriam apostar em mim para lançar esse novo empreendimento? O
que eu fiz que me prepara para este empreendimento? Como posso usar minha
experiência passada para demonstrar minha habilidade e caráter aos outros?
Lembre-se de que mesmo empreendimentos anteriores que fracassaram podem
ajudar a construir sua credibilidade se forem experiências de aprendizado úteis e
você lidar bem com o fracasso. As pessoas podem não acreditar na sua palavra,
então esteja preparado para documentar seu desempenho passado com
informações que possam ser verificadas. Você pode querer buscar publicidade
abertamente, embora isso seja potencialmente arriscado porque a imprensa nem
sempre é precisa ou justa. Mas pode levar sua história pessoal a um público
amplo. NFTE e Steve Mariotti chamaram a atenção da ABC News e foram
apresentados duas vezes em peças de interesse humano que foram transmitidas
em todo o país. Os vídeos desses segmentos ajudaram tremendamente a
credibilidade de Steve e da NFTE. Se você se sente desconfortável “tocando sua
própria buzina”, encontre outras pessoas que farão isso por você e que possam
falar de você com autoridade.
ÿ Demonstre autoconfiança através de suas ações. Você pode construir credibilidade
indiretamente por sua vontade de “apostar” em si mesmo, por
Por exemplo, largando um bom emprego para iniciar seu empreendimento ou

usando alguns de seus próprios fundos para cobrir despesas iniciais. À medida
que seu empreendimento cresce, você pode continuar a construir credibilidade
dando passos ousados que simbolizam o sucesso e demonstram confiança.
Lembre-se de Bill Strickland do Manchester Craftsmen's Guild (MCG) do Capítulo
1? Um dos factores que ajudaram o MCG a atrair grandes parceiros empresariais
em Pittsburgh foi o edifício de alta qualidade localizado numa zona difícil da
cidade. Entre outras coisas, esta impressionante instalação fez uma declaração
sobre a confiança de Strickland e do conselho na capacidade do MCG de crescer
e ter sucesso.
ÿ Aumente seu histórico positivo com “vitórias antecipadas”. Você pode construir credibilidade tendo
sucessos visíveis nos estágios iniciais de seu empreendimento.
Você precisa documentar e comemorar esses sucessos iniciais, mesmo que sejam vitórias
relativamente pequenas. Para obter vitórias antecipadas, defina pontos de referência claros que
possam ser usados para demonstrar suas capacidades e a viabilidade do empreendimento.
Eles podem estar vinculados aos marcos do seu plano ou podem ser etapas tomadas antes
mesmo de você atingir os primeiros marcos.
As vitórias antecipadas ajudam a construir a confiança de todos em você e no empreendimento.
A recuperação bem-sucedida de um revés inicial também pode ajudar a incutir confiança em
sua capacidade de lidar com as incertezas associadas a um novo empreendimento.
ÿ Emprestar credibilidade de outras pessoas, particularmente das “vacas de sino”.16 Assim como o
capital social, você pode construir credibilidade tomando-a emprestada dos membros da equipe
principal que você recruta, membros da diretoria e grandes investidores ou doadores. Quando
eles apostam suas reputações em seu empreendimento, os históricos deles são adicionados ao
seu. “Vacas de sino” podem ser particularmente úteis. As vacas sino são indivíduos com uma
reputação tão forte que dão credibilidade instantânea quando assumem um compromisso. O
rebanho os segue! Quem são as vacas de sino em sua comunidade ou seu campo de atuação?
Como você poderia levá-los a bordo? Muitos empreendedores sociais usam conselhos
consultivos para capturar um pouco da credibilidade de outros que não estão preparados para
assumir um grande compromisso com seus empreendimentos. Isso pode funcionar bem; no
entanto, os provedores de recursos inteligentes entendem a diferença entre uma função de
conselho consultivo e um compromisso mais substancial. Eles podem descontar o endosso da
vaca de sino de acordo. Além de suas reputações, seus principais stakeholders podem
emprestar sua credibilidade de maneiras concretas. Por exemplo, eles podem garantir uma linha
de crédito para você. Isso lhe dá uma reserva para sacar e permite que você construa sua
própria classificação de crédito usando e reembolsando a linha de crédito. Em breve você não
precisará da garantia deles.
bandeira Não se exagere ou crie um giro enganosamente positivo. Exageros e exageros podem levar a
vermelha expectativas irreais. Falha
atender a essas expectativas pode prejudicar seriamente sua credibilidade. Uma

auréola muito grande pode atrair repórteres investigativos que querem chegar à
“história verdadeira” e manchar a auréola, se puderem. Você precisa construir a
confiança das pessoas em você e em seu empreendimento, ao mesmo tempo em que
cria expectativas realistas sobre o que você realizará.
Melhore o compromisso compartilhado

Dos três intangíveis, o compromisso compartilhado é o mais difícil de construir por
conta própria. Ao contrário do capital social e da credibilidade, a amplitude e a
profundidade do compromisso compartilhado entre os potenciais provedores de
recursos é em grande parte uma função das condições sociais que não estão sob seu
controle. No entanto, você pode tomar medidas para criar comprometimento em
indivíduos específicos ou em grupos maiores por meio de advocacia. Para defender
sua causa para potenciais futuros provedores de recursos, você precisa realizar as seguintes tarefa
ÿ Identifique os valores que sustentam sua missão e seus métodos. As pessoas

são motivadas por valores, principalmente quando se trata de investir seu
tempo e recursos em um empreendimento social. Quais são os valores que
podem levar alguém a apoiar sua missão e seus métodos? Comece com os
valores que o tornam atraente para você, mas não pare por aí. Diferentes
pessoas podem apoiar sua missão por diferentes razões. Por exemplo, o
argumento da NFTE no início deste capítulo baseia-se em preocupações com
o bem-estar das crianças, capacitação econômica de pessoas desfavorecidas,
justiça social e racial e o papel do empreendedorismo na criação de
prosperidade econômica. Qualquer pessoa que se preocupe profundamente
com um ou mais desses valores é um candidato a abraçar o conceito NFTE.
Desenvolver sua capacidade de articular essas conexões de valor é o primeiro
passo para construir um compromisso compartilhado com sua missão. ÿ
Desenvolva suporte factual para seus esforços. Os valores são o ponto de partida,
mas você deve argumentar que sua abordagem servirá efetivamente aos
valores que os provedores de recursos em potencial prezam. Eles podem não
ver a conexão tão claramente quanto você. Esteja preparado para documentar
a necessidade e a promessa de sua abordagem. Por exemplo, as pessoas
que estão comprometidas com a educação podem não ver a conexão com um
programa de nutrição infantil até que lhes seja mostrado como a má nutrição
causa mau desempenho escolar. Geralmente é necessária uma combinação
de estatísticas e histórias. As estatísticas ajudam a documentar a magnitude,
intensidade e taxa de crescimento da necessidade. Histórias trazem a
mensagem para mais perto de casa; eles o tornam humano e real. ÿ Faça seu
caso para o público certo. Pense em quem você deseja alcançar com sua
mensagem de advocacia. Como você entrega isso aos provedores de recursos
certos – individualmente ou em grupo? Uma vez que eles são identificados,
crie uma apresentação que se baseie em seu “discurso de elevador”. A chave
é adaptar sua mensagem ao seu público
e se conectar com seus valores mais profundos. Imagens, slides e vídeos

pode dar vida à retórica e à estatística. Você também precisa ter acesso ao
locais certos para colocá-lo na frente das pessoas que você precisa convencer.
Eles vão a conferências? Você poderia falar em uma dessas conferências? Quais
periódicos eles lêem? Você poderia publicar um artigo nesse periódico ou ser
entrevistado nele?
RESUMO
Este capítulo forneceu ferramentas e estruturas para ajudá-lo a avaliar
suas necessidades e mobilizar recursos para seu novo empreendimento. A abordagem
proposta aqui é diferente daquela encontrada na maioria dos livros de administração de organizações
sem fins lucrativos. Em vez de se concentrar principalmente na captação de recursos, este capítulo
insta você a ter uma visão mais ampla, o que deve ajudar a torná-lo um fundraiser mais eficaz
e eficiente e, mais importante, um mais eficaz
empreendedor Social. Se você é relativamente novo neste setor e precisa
orientação mais específica sobre captação de recursos, você não terá problemas para encontrar
essa informação em outro lugar.17 Você deve tirar deste capítulo
novas perspectivas e ferramentas. Os principais pontos a serem lembrados são os seguintes:
ÿ Mobilizar recursos não significa acumular dinheiro ou ativos; Está

sobre a criação de recursos para cumprir sua missão.
ÿ O dinheiro é apenas um recurso que você precisará e não o mais im
um importante.
ÿ Considerar estruturas operacionais alternativas e modelos econômicos
antes de escolher uma abordagem; você pode encontrar uma maneira mais inteligente
de servir sua missão.
ÿ Ao avaliar suas necessidades de recursos, comece com o valor social que você
deseja criar e, em seguida, trabalhe de trás para frente para determinar seu recurso
necessidades, mantendo o controle de suas suposições.
ÿ O sucesso de seus esforços de mobilização de recursos depende muito
três intangíveis: capital social, credibilidade e compromissos compartilhados. Cultive e
gerencie-os com cuidado.
ÿ Seja sensível aos riscos que os provedores de recursos estão assumindo e desenvolva
estratégias para gerenciar e alocar esses riscos.
ÿ O melhor que puder, encontre provedores de recursos cujas capacidades e
interesses correspondem ao caráter de suas necessidades de recursos em curso.
Este capítulo forneceu algumas orientações sobre a mobilização de recursos

processo; no entanto, o empreendedorismo é muito mais uma tentativa e erro
processo. A mobilização de recursos não é diferente. Nenhuma fórmula simples ou conjunto
de princípios garantirá o sucesso. O sucesso será determinado em parte
RESUMO 101
pela sua vontade de se apressar e ser oportunista. Seja qual for o plano que você
conceber, seja flexível e aberto a mudanças. As coisas raramente saem conforme o
planejado. Divirta-se!18
Notas finais
1. Os fatos para este exemplo são extraídos de “Steve Mariotti e NFTE”, caso nº 391–169 da
Harvard Business School, preparado por Alice Oberfield sob a supervisão de J. Gregory
Dees, revisado em 7 de dezembro de 1994.
2. Veja meu artigo “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, Jan.–Feb. 1998, para
uma discussão mais aprofundada das opções e os prós e contras das estratégias de ganhos
em renda.
3. Versões deste espectro apareceram em “Enterprising Nonprofits” do autor,
Harvard Business Review, jan.–fevereiro. 1998, e em duas notas anteriores da Harvard
Business School, “Social Enterprise: Private Initiatives for the Common Good”, com Elaine
Backman (#395-116) e “The Social Enterprise Spectrum: Philanthropy to
Commerce” (#396-343).
4. A forma como você o cria depende da estrutura legal de sua empresa com fins lucrativos,
seja uma propriedade, parceria, sociedade limitada, sociedade anônima, sociedade de
responsabilidade limitada ou sociedade subcapítulo-S. Para uma explicação dessas
escolhas, ver, por exemplo, Barbara S. Shea, esq., com Jennifer Haupt, Guia Legal de
Pequenas Empresas da Revista Entrepreneur (Nova York: John Wiley & Sons, 1995),
especialmente os capítulos 2–4.
5. Jeffrey Orenstein, sob a supervisão do Professor J. Gregory Dees, “Help The World See:
Self-Sustaining Eye Care in Belize”, caso da Harvard Business School #897–142.
6. Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, “Discovery-Driven Planning”, Harvard Business

Review, julho-agosto de 1995.
7. Este ponto é inspirado em Compre na Baixa, Venda na Alta, Colete Antecipado e Pague Tarde de Dick Levin
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983).
8. Esta seção do capítulo baseia-se particularmente em quatro publicações que são altamente
recomendadas ao leitor interessado. Amar Bhide, A Origem e Evolução dos Novos Negócios
(Nova York: Oxford University Press, 2000); Amar Bhide e Howard Stevenson, “Attracting
Stakeholders”, nota nº 389–139 da Harvard Business School; Bob Reiss, Low Risk, High
Reward (Nova York: Free Press, 2000), e Jennifer A. Starr e Ian C. MacMillan, “Cooptação
de recursos via contratação social: estratégias de aquisição de recursos para novos
empreendimentos”, Strategic Management Journal, vol . . 11, 1990.
9. Este conceito se aplica tanto a indivíduos quanto a coletivos. Embora não tenha cunhado o
termo, Robert D. Putnam é o principal responsável por sua popularidade atual.
Veja, por exemplo, seu Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community
(Nova York: Simon & Schuster, 2000).
10. Ver, por exemplo, a análise de Jennifer A. Starr e Ian C. MacMillan, “Resource Cooptation
via Social Contracting: Resource Acquisition Strategies for New Ventures”, Strategic
Management Journal, vol. 11, 1990.
11. Kay Sprinkel Grace, Beyond Fund Raising: New Strategies for Nonprofit Innovation and
Investment (Nova York: John Wiley & Sons, 1997), p. 88.
12. Para exemplos, ver Bhide, The Origin and Evolution of New Businesses (Oxford: Oxford
University Press, 2000), pp. 80-82.
13. Esses pontos são inspirados por Regina Herzlinger, “Effective Oversight: A Guide for
Nonprofit Directors”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1994.
14. Veja o Capítulo 2 em Malcolm Gladwell, The Tipping Point (Boston: Little Brown & Com
empresa, 2000).
15. Essas sugestões são baseadas em categorias sugeridas por Starr e MacMillan,
págs. 86-87.
16. Ver nota 8 sobre “Atrair Partes Interessadas” por Bhide e Stevenson.
17. Um lugar útil para começar é Beyond Fund Raising: New Strategies for Nonprofit Innovation and Investment (Nova
York: John Wiley & Sons, 1997), de Kay Sprinkel Grace.
18. O autor deseja agradecer a Melissa Taylor pela ajuda inestimável na edição deste capítulo até um tamanho
razoável.
capítulo 5
O EMPREENDEDOR SOCIAL RESPONSÁVEL

Jed Emerson, cofundador, Roberts Enterprise Development Fund e Bloomberg
Pesquisador Sênior em Filantropia, Harvard Business School
NESTE CAPÍTULO
Definindo a responsabilidade e entendendo suas dimensões
A justificativa para ser um empreendedor social responsável: por que se preocupar?
A armadilha da responsabilidade: sentir-se responsável por todos, não ser responsável
por ninguém
Fazendo a responsabilidade trabalhar para você: passando do conceito à ação

Sobre bater o dedo do pé: possíveis implicações de ser responsável
Os seis passos para uma responsabilidade significativa
Empreendedores sociais são pensadores independentes e audaciosos que atacam

para criar mudanças sociais! Eles ficam na proa do navio, caindo
através do mar da injustiça, navegando para uma nova terra de programas eficazes e
inovação social emocionante! Eles não prestam contas a ninguém,
abrindo um caminho por comunidades carentes, levando as pessoas a um
mais brilhante amanhã! Uh . . . na realidade . . .
Embora haja quem, em seus momentos mais sonhadores,
se submeteriam a essa visão, o fato é que os verdadeiros empreendedores sociais não são
“solitários”, mas trabalham como parte de uma rede estendida
de indivíduos e grupos, todos preocupados com o bem comum
objetivo de abordar uma questão social crítica ou necessidade da comunidade. Portanto,
todos os empreendedores sociais devem trabalhar arduamente para comunicar e prestar
contas aos vários stakeholders. De fato, os empreendedores sociais provavelmente estão
mais preocupados com questões de responsabilidade do que muitas pessoas.
dado o seu compromisso com os valores fundamentais da mudança social e
eficácia. Este capítulo é sobre responsabilidade: o que é, por que é um
questão importante para empreendedores sociais e muito mais.
103
104 O EMPREENDEDOR SOCIAL RESPONSÁVEL
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE E
ENTENDENDO SUAS DIMENSÕES
essencial
A Webster's define responsável como sendo “sujeito a prestar contas: responsável”.
conceito Dar uma conta significa mais do que descrever o que você fez. Significa também
abordar a questão da
o que você realmente realizou e explicando seu desempenho.
Mas ser responsável não se limita ao que se fez no passado. Empreendedores sociais
responsáveis se esforçam para informar a vários stakeholders para onde estão indo e como
pretendem chegar lá. Empreendedores responsáveis estão comprometidos com a melhoria
contínua e
crescimento como são para qualquer política social mais geral ou outra
agenda que estão tentando seguir; no entanto, não somos simplesmente sociais
bancas de notícias do setor na rua, dispensando informações de forma “unidirecional”
direção. Se alguém é responsável perante alguém e responsável por fornecer
com informações, então segue-se apenas que deve-se também permitir que
“público” para influenciar o curso das ações que estão sendo descritas e realizadas. A pessoa
a quem você é responsável tem alguma influência
ou poder com base em como eles gostam de sua conta de suas ações e esforços
para melhorá-los. Afinal, seria ineficaz dizer simplesmente: “Nós
são responsáveis perante a comunidade, por isso publicamos nossas informações, mas
a comunidade não deve ter voz sobre o que nossa organização faz em
em nome deles!” A responsabilidade para empreendedores sociais envolve uma confiança que
são dados e que devemos cumprir, tanto comunicando nossa experiência a pessoas de fora
da nossa organização quanto respondendo ao feedback
fornecidos por outros.
A JUSTIFICAÇÃO PARA SER UM SOCIAL RESPONSÁVEL

EMPREENDEDOR: POR QUE SE PREOCUPAR?
Os empreendedores sociais são mais do que simplesmente pessoas com interesses

Ideias. Os empreendedores sociais são pessoas com visão, insight e entusiasmo, mas
também são, antes de tudo, pessoas que pedem aos outros que confiem
sua visão, percepção e entusiasmo. Do ponto de vista legal, essa confiança
é expressa em virtude do fato de que você recebe um status fiscal especial
(isento de impostos) que diz: “Achamos que o que você está fazendo é tão importante para
sociedade que vamos libertá-lo de um dos dois mais certos
coisas da vida: Impostos!”1 Em troca desse status especial, você deve prometer perseguir
seu objetivo social com integridade e honestidade – de uma forma muito real.
sentido, você recebe uma confiança pública para ter e proteger. Sendo publicamente
responsável é como os empreendedores sociais demonstram o cumprimento desse
Confiar em.
A JUSTIFICAÇÃO PARA SER UM EMPREENDEDOR SOCIAL RESPONSÁVEL: POR QUE SE PREOCUPAR? 105
Às vezes, ao salvar o mundo, os empreendedores sociais podem

esquecem facilmente que essa confiança é fundamental para sua eficácia. No meio de
batalha (seja angariação de fundos, desenvolvimento de novos programas ou gestão de uma
empresa próspera), pode ser fácil esquecer a necessidade de responsabilidade porque, afinal,
“. . . estamos aqui fazendo coisas que são boas para a sociedade - de
claro que estamos fazendo a coisa certa!” De fato, é fácil ver a responsabilidade
como um fardo - algo que você tem que fazer, mas um processo intensivo de tempo e
tarefa que atrapalha a realização do trabalho em si.
CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS EFICAZ
A verdade, porém, é que a responsabilização é um componente importante da

construir uma organização sem fins lucrativos eficaz. No setor com fins lucrativos, as
organizações são responsáveis perante uma variedade de constituintes: clientes, investidores
e credores, entre outros. Cada um desses grupos desempenha um papel
garantindo que a corporação faça o que diz que fará. Funcionam como cheques e
saldos aos administradores e funcionários da corporação. E, dependendo de como a
administração responde, eles podem ajudar a tornar a organização
altamente lucrativo. Regina Herzlinger apresentou os seguintes “três mecanismos básicos de
responsabilidade” que as organizações sem fins lucrativos não têm, mas as empresas têm:
1. “O interesse próprio que vem com a propriedade.”

2. “A competição que forçaria a eficiência.”
3. “O barômetro final do sucesso empresarial, a medida do lucro.”2
Por outro lado, no setor sem fins lucrativos, não há realmente nenhum
pesos e contrapesos. Com exceção da responsabilidade legal do
Conselho de Administração sem fins lucrativos para supervisionar as atividades do pessoal, sem fins lucrativos
os clientes geralmente devem aceitar os serviços em uma base de “pegar ou largar”. Os
advogados podem convocar conferências de imprensa e emitir documentos “em nome de
a comunidade” sem realmente ser obrigado a prestar contas a esse
mesma comunidade. As decisões de financiamento podem ser tomadas por indivíduos que
muitas vezes muito distantes do objetivo final dessas decisões. O setor sem fins lucrativos
realmente opera em um ambiente muito diferente quando
chega à prestação de contas.
ALCANÇAR MISSÃO E VISÃO
Sem esses “loops de feedback” diretos, no entanto, os empreendedores sociais são

também muitas vezes sem saber se estão realmente cumprindo sua própria missão e visão. As
perguntas críticas a serem respondidas incluem o seguinte:
ÿ Todos os nossos principais players estão comprometidos com nossa missão central?
ÿ Somos realmente eficazes em nosso trabalho?
ÿ Somos eficientes na aplicação de recursos?

ÿ Temos uma estratégia de financiamento responsável que é consistente com
nosso estágio de desenvolvimento organizacional?
ÿ Temos um sistema de informações gerenciais (tanto para o programa principal quanto
para nossas finanças) adequado para o futuro de nossa organização?
ÿ Nosso trabalho tem um impacto adequado?

ÿ Nossas palavras refletem a realidade de nossas ações?
Cada uma dessas áreas temáticas deve ser o foco de discussão e investigação
para a organização sem fins lucrativos empenhada em criar um compromisso de longo prazo
com a responsabilidade. Para empreendedores sociais eficazes, a busca da capacidade de
prestação de contas torna-se um mecanismo para ajudar a garantir que eles estejam alcançando
seus objetivos e respondendo à sua causa e missão social. A prestação de contas é uma
oportunidade de documentar o valor agregado que
empreendedores trazem para o mercado comunitário. No melhor caso
Nesse cenário, a responsabilização torna-se parte central da agenda de qualquer
empreendedor social.
Finalmente, os gerentes que buscam a criação de uma cultura de responsabilidade dentro
de sua organização devem estar convencidos de que, como afirmam Epstein e Bir chard, os
benefícios de fazê-lo incluem as seguintes melhorias:
ÿ Melhor tomada de decisão

ÿ Aprendizado acelerado
ÿ Melhor execução da estratégia
ÿ Força de trabalho mais capacitada
ÿ Melhor capacidade de comunicar sua história
ÿ Fidelidade aprimorada3
A responsabilidade pode ser usada como uma ferramenta para criar uma organização mais
eficaz e com melhor desempenho. Como Epstein e Bichard afirmam:
“O conceito [de accountability] evoca a imagem de uma autoridade superior, de rosto

jóia de severo, batendo na mesa por uma explicação. . . No entanto,
sabedoria
essa forma ameaçadora e autocrática de responsabilidade contrasta com uma variedade
atraente e empoderadora. Em vez de agir como um bastão para manter as pessoas
alinhados, os princípios de prestação de contas podem funcionar como uma cenoura para mantê-los
escalando para níveis mais altos de desempenho. O maior beneficiário da responsabilidade
não precisa ser uma autoridade superior, um estranho ou um grupo de interesse especial.
4
Pode ser a própria organização. . .”
Parte da responsabilidade de liderança do empreendedor social é criar um ambiente

operacional que permita a todos os envolvidos - tanto a equipe
A ARMADILHA DA RESPONSABILIDADE 107
e voluntários - para realizar toda a sua contribuição potencial para alcançar

a missão da organização. Construir uma estrutura organizacional que permita às pessoas
compreender as expectativas de desempenho e mostrar a
mundo como essas expectativas estão sendo perseguidas e superadas é um aspecto
importante de ser um empreendedor social eficaz.
A ARMADILHA DA RESPONSABILIDADE : SENTIR -SE RESPONSÁVEL PARA

TODOS , RESPONSABILIZANDO NINGUÉM
Vamos encarar a verdade: quando muitos gerentes de organizações sem fins lucrativos
ouvem a palavra “responsabilidade”, eles imediatamente veem uma onda de relatórios e
formulários afogando-os em um mar de demandas múltiplas de inúmeras fontes, como
a seguir:
ÿ Membros da diretoria e da equipe que desejam saber o que está acontecendo e

como a organização está fazendo.
ÿ O novo grupo de defesa do cliente que se formou no ano passado e quer um
dizer em como você projeta seu programa.
ÿ Financiadores do setor público com seus relatórios mensais e audiências públicas.
ÿ O pequeno comerciante da rua que veio e testemunhou contra
permitindo que “mais uma organização sem fins lucrativos” abra um novo programa no
vizinhança.
ÿ Dez diferentes fundações privadas e quatro grandes fundações nacionais, cada uma das
quais lhe concedeu uma doação e cada uma delas tem um formulário de avaliação
diferente que esperam que você preencha.
ÿ O grupo dos principais investidores individuais, cada um dos quais apresentou “novos
dinheiro” e cada um dos quais acha que deve lhe dizer o que fazer
com isso.
ÿ O público em geral: pessoas solicitando relatórios anuais, cópias de

seu 990 e informações sobre o quão bem você está cumprindo suas metas,
para que possam decidir se enviam ou não o cheque de $50.
Todas essas demandas são suficientes para transformar o empreendedor social idealista de
hoje no gerente esgotado de amanhã! Então, antes de explorarmos quem
está lá fora e o que você deve a eles, vamos todos respirar fundo e repetir, em voz lenta e
calma:
Não somos tudo para todas as pessoas.
Somos responsáveis primeiro por nós mesmos e depois pelos outros.
Podemos dar a todos o que eles precisam, se não o que eles querem!
AS TRÊS CHAVES PARA PRIORIZAR AS PARTES INTERESSADAS

Se tentarmos responder a todas as demandas de informações e capacidade de prestação
de contas da mesma maneira, ficaremos sobrecarregados. Com um pouco de pensamento e
reflexão, no entanto, podemos priorizar os diversos stakeholders a quem
nos sentimos responsáveis e fornecemos a eles oportunidades de informação
que dão a eles o que eles precisam saber, mantendo você são. Além de fornecer
informações, podemos criar vários mecanismos que nos permitem coletar informações que
podemos usar para ter certeza de que estamos seguindo a análise e as estratégias
corretas. Então, como começamos a construir tal
um sistema dentro de nossa organização?
ação Primeiro, a responsabilidade começa com os empresários certificando-se de que
degrau suas organizações têm uma missão abertamente declarada, que é clara
e inequívoco. A declaração de missão é o principal contrato do empreendedor social
com a sociedade, financiadores, clientes, membros (se o
organização os possui) e funcionários. Desempenho contra missão é
a coisa mais importante que um empreendedor social deve a alguém.
Em segundo lugar, dentro desta missão, deve-se reconhecer e aceitar o fato
que diferentes constituintes têm diferentes interesses e entendimentos
da sua organização e como ela deve aplicar seus recursos. Equilibrar demandas
concorrentes pode ser difícil, mas é preciso primeiro aceitar a
fato de que, ao receber as informações de que você dispõe, algumas pessoas pedirão ou
exigirão mais do que você pode dar. Simplesmente reconhecendo e fazendo as pazes com
esse fato no
O início ajudará a tornar sua jornada para a responsabilidade muito mais fácil.
Em terceiro lugar, existem três critérios básicos a ter em mente ao tentar
para atribuir a várias partes interessadas um nível de prioridade em sua estratégia de
capacidade de conta:
1. Qual é a extensão de sua contribuição anterior para sua organização? Pessoas e

organizações que ajudaram a tornar sua organização sem fins lucrativos o que ela
é hoje devem ter maior prioridade para sua atenção do que aqueles que não
contribuíram com recursos
para ajudar no seu sucesso. Esta contribuição certamente não é
estritamente uma proposta financeira. Aqueles que serviram em comissões,
forneceu a você o capital intelectual necessário para entender uma questão ou
estratégia específica, ou tomou outras medidas para fornecer
você com o que você precisava para começar merece uma contabilidade de
como você aplicou a contribuição deles e quais resultados você obteve
aproveitado dele, a menos que você simplesmente os pague por um serviço ou
contribuição de algum tipo.
2. Até que ponto eles podem ser vulneráveis ao mau desempenho ou má gestão de
sua parte? Quem está mais em risco se
você executa mal? Quão bem posicionados estão esses grupos ou indivíduos
A ARMADILHA DA RESPONSABILIDADE 109
para se “proteger” desse risco? Os grupos mais vulneráveis são frequentemente

aqueles que, por escolha ou circunstância, colocam
a maior confiança em sua visão e capacidade declarada de cumprir sua missão.
Esses indivíduos podem ser clientes ou participantes do programa, mas
eles também podem ser residentes da área, sua equipe ou outros. Se suas ações
afetarem outras pessoas, você será responsável perante elas.
3. Qual é a importância para você de seu apoio futuro? Este critério
é claramente pragmática e pode não ter a mesma posição que
os dois anteriores; no entanto, é uma consideração importante quando
avaliar a prioridade relativa das partes interessadas e de outros. Se você fizer
não respondem a grupos cuja participação ou investimento é crucial
para sua sobrevivência e sucesso futuros, você não sobreviverá ou terá sucesso
por muito tempo. Você não pode “dever” a eles uma conta de seu
progresso, a menos que também se enquadrem nos outros grupos, mas seria
seja sábio para dar-lhes um.
SOBRE SER RESPONSÁVEL

Além dos três critérios de priorização discutidos na seção anterior, vale a pena refletir
sobre mais duas coisas:
Primeiro, o que você deve ao público contribuinte em geral e, mais
especificamente, dentro do seu campo de prática? O público americano estendeu a você
o direito de evitar a tributação em troca de seu compromisso de criar valor social real.
Você deve isso ao público para fazer um verdadeiro
esforço para acompanhar seu desempenho e relatar a eles como você está se saindo
em seu trabalho. Embora a “sociedade” possa parecer generalizada e distante,
seu campo de prática não é. Muito poucos empreendedores sociais operam em um
vácuo. Outros o ajudaram ao longo do seu aprendizado
curva, e outros ainda estão atrás de você, que têm o direito de esperar que
você trabalhará, pelo menos em parte, para construir o campo de conhecimento a fim de
inovar e melhorar continuamente as estratégias e esforços que estão sendo executados
por sua organização.
Isso não significa que todos os empresários tenham que trabalhar à noite e
fins de semana para escrever livros grossos analisando seu trabalho, ou passar horas de
seu tempo ajudando os consultores de “desenvolvimento organizacional” do ano passado
para se tornarem os “consultores de empreendedores sociais” deste ano. Isso significa
que construir o capital intelectual e as redes de praticantes do
campo é importante. Os empreendedores sociais fazem um esforço genuíno para criar
e deixar documentação de seu trabalho e impacto. Todos devemos promover nossos
diversos aprendizados que surgiram de nossa experiência e nos orgulhar
discutir a diferença entre o que inicialmente entendemos e o que
viemos a entender através da experiência. Devemos participar de conferências e
participar de discussões de listas online. Devemos escrever
sobre e discutir ideias com os nossos pares. É fácil ficar inundado com
pedidos de informação e conhecimento, mas devemos compartilhar abertamente
com nossos parceiros sem fins lucrativos e o público em geral por meio do uso estratégico
de Websites, divulgação em papel e discussões. Este esforço faz parte
de buscar a prestação de contas.
Em segundo lugar, é importante entender que nosso senso de prioridade pode ser
situacionais e mudam ou evoluem ao longo do tempo à medida que os relacionamentos mudam,
novos recursos são comprometidos e novas parcerias são forjadas. Ao considerar os agrupamentos
relativos de partes interessadas, pense na variação
valor trazido por cada membro de um grupo e como eles se relacionam entre si.
Por exemplo, uma categoria de stakeholders pode ser “fundações”. o
a quantidade de prioridade dada a cada financiador será diferente com base em seu relacionamento
com eles, no histórico de financiamento, na quantidade de fundos já
comprometidos e a quantidade de fundos que você espera garantir em um investimento futuro.
Estar ciente e confortável com a natureza situacional de priorizar as partes interessadas pode
ajudá-lo a se sentir menos estressado e menos dilacerado por várias demandas daqueles no
mesmo grupo geral.
FAZENDO A RESPONSABILIDADE TRABALHAR PARA VOCÊ: MUDANÇA
DO CONCEITO À AÇÃO
À medida que pensamos em como abordar a concretização de nosso compromisso com a

prestação de contas, pode ser útil criar uma “lista de pendências” para a prestação de contas,
uma estrutura que podemos usar para organizar nosso trabalho. Vamos começar afirmando
ação que quando você busca uma agenda de responsabilidade para sua
degrau organização, você deve concluir as seguintes tarefas:
1. Identifique os constituintes perante os quais você é responsável e

para que.
2. Avalie seu desempenho de maneira significativa (de uma maneira que ajude
você responde as perguntas por que, bem como as perguntas de quê ).
3. Comunique aos seus principais constituintes uma informação compreensível,
conta oportuna e precisa de seu desempenho.
4. Crie processos para garantir que aqueles a quem você é responsável possam expressar
suas reações e exercer a influência apropriada
em suas ações futuras.
5. Construir sistemas de gerenciamento que respondam tanto às informações internas de
desempenho quanto ao feedback externo do con
instituições perante as quais você é responsável.5
Nas seções a seguir, vamos dar uma olhada em cada um dos frameworks
elementos por sua vez.
FAZENDO A RESPONSABILIDADE TRABALHAR PARA VOCÊ: DO CONCEITO À AÇÃO 111
IDENTIFIQUE AS CONSTITUÊNCIAS A QUEM VOCÊ
SÃO RESPONSÁVEIS E PARA QUE
Obviamente, se alguém está interessado em ser mais responsável, é importante saber a

quem devemos direcionar esse esforço de maior responsabilidade! Descobrir “quem está
dentro e quem está fora” pode ser uma tarefa e tanto, então o Anexo 5.1 pode ajudar
apresentando um ponto de partida para o seu processo de mapeamento. O ponto principal
aqui é que você faça um brainstorming com sua diretoria e equipe para identificar o maior
número possível de jogadores-chave relevantes.
O lado esquerdo do gráfico lista algumas categorias gerais para você começar. Preencha
o maior número possível de nomes e organizações específicas.
E, claro, adicione categorias e tipos de jogadores adicionais nos espaços em branco, conforme
apropriado. O ponto principal é começar a pensar e responder às perguntas ao longo do eixo
superior do gráfico. Estas questões centrais são as seguintes:
ÿ Quem são eles? ÿ

Que papel eles desempenham? ÿ
Como você está conectado com eles? ÿ Qual é a
forma mais eficaz de comunicar o seu trabalho
para eles?
ÿ Em uma escala de 1 a 3, sendo 3 menos importante, qual prioridade

classificação você atribuiria a eles? ÿ Como
você pode desenvolver uma conexão mais forte com eles?
Entendendo e identificando “complementadores”

Antes de priorizarmos sua lista, analise-a cuidadosamente e pense em quais organizações
existem ou são prováveis “complementares”. Adam Brandenberger e Barry Nalebuff cunharam
o termo complementadores para descrever jogadores cujos produtos ou serviços
complementam os seus. Como afirmam Brandenberger e Nalebuff: “Um jogador é um
complementador se os clientes valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro
jogador do que quando têm apenas o seu produto.”6 Assim, a creche é um complemento ao
trabalho. -programa de treinamento para jovens mães, mesmo que as duas não tenham
relacionamento formal.
Alguns complementadores são organizações com as quais você já desenvolveu um

relacionamento natural e outras são aquelas com as quais você pode compartilhar uma
potencial vantagem competitiva, mas com as quais você ainda não “fez um acordo”.
Compreender o potencial para a criação de novas alianças estratégicas é uma grande parte
da compreensão de como enquadrar as questões de responsabilidade no setor social. Volte
na sua lista e coloque um
AMBIENTE EXTERNO
PRINCIPAIS JOGADORES
Autoridades Contratantes Governamentais
Autoridades Governamentais, de Planejamento e Regulamentares
O negócio
Líderes de pequenas empresas
Grandes Líderes de Negócios
Residentes da comunidade local
Grupos Cívicos (Câmara de Comércio, Lions, Junior League, etc.)
Banqueiros
Organizações baseadas na fé
Escolas de negócios locais e outras instituições acadêmicas
Grupos de Serviços Jurídicos
Organizações profissionais
Fornecedores
Concorrentes
Meios de comunicação
Contatos de mídia
(continuou)
ANEXO 5.1 Quem está dentro e quem está fora.

Agências reguladoras
Associações Nacionais
Grupos de interesse especial
Adversários políticos
PARTES INTERESSADAS EXTERNAS
Residentes da área
Associações Comunitárias
Aliados Diretos
Concorrentes Diretos
Comunidades de Interesse
Parceiros de Joint-Venture
INVESTIDORES EXTERNOS
Fundações
Governo
Doadores Individuais
AMBIENTE INTERNO
PARTES INTERNAS
Quadro
Funcionários
Participantes do programa
ANEXO 5.1 Quem está dentro e quem está fora (continuação).

pequeno “c” ao lado de cada organização que você acha que atua ou pode atuar como
um “complementador” da sua organização e avalie como eles “acumulam” em sua
classificação de prioridade de outros jogadores em seu grupo.
Priorizando e Organizando. . .
Agora que você tem sua lista de jogadores em seu mercado, está pronto para priorizar
seus grupos. Para ajudar a organizar todas essas informações, pode ser melhor “agrupar”
seus vários grupos de responsabilidade e priorizar dentro de cada grupo. Em seu livro
Counting What Counts, Epstein e Bir chard se concentram em quatro grupos principais:
acionistas, funcionários, clientes e comunidades. E em seu próximo livro The Four By Four
Report, a professora Regina Herzlinger identifica os quatro grupos-chave para o setor sem
fins lucrativos como clientes, funcionários, doadores e sociedade. À luz de nosso foco em
empreendedores sociais, construiríamos essa ideia de quatro grupos-chave conforme
definidos pelo Dr. Herzlinger, mas os refinaríamos ainda mais como as seguintes entidades:
ÿ Participantes do programa, clientes e “beneficiários” de iniciativas de políticas públicas

apoiadas pela organização não governamental (ONG) ÿ Pessoal: tanto assalariado
quanto não assalariado
ÿ Público geral contribuinte ÿ Investidores
Agora, pegue sua lista de mapeamento e divida-os ainda mais nesses quatro grupos,
classificando-os para saber se eles devem receber 1, 2 ou 3 em sua classificação de
prioridade dentro de cada uma dessas áreas constituintes (sendo 1 o mais importante).
Com esta listagem agora em vigor, você está pronto para passar para a próxima área de
foco – ou seja, descobrir quais informações você rastreará e como as compartilhará com
seus grupos-alvo.
MEÇA SEU DESEMPENHO COM SIGNIFICADO
MANEIRAS (PARA AJUDAR A RESPONDER AS PERGUNTAS

POR QUE, BEM COMO AS PERGUNTAS QUE)
Tendo completado o exercício anterior para identificar cada jogador e entender como
você pode se relacionar melhor com eles, você está na metade do caminho para construir
uma estratégia de responsabilidade efetiva. Na verdade, ter um processo para garantir a
prestação de contas pode ajudá-lo a ser realmente responsável.
Parafraseando um ditado comum, o destino da responsabilidade é a jornada em direção à
responsabilidade!
À medida que você engaja grupos na discussão sobre seu interesse em fornecer a
eles o tipo de informação que eles acham que os ajudaria a entender mais sobre o que
você faz e quais desafios você enfrenta, você está sendo mais responsável perante eles
e respondendo às suas declarações.
precisa. Alcançar a responsabilidade não é simplesmente uma questão de parar em

qualquer ponto no tempo e dizendo: "Somos uma organização responsável".
É uma questão de se engajar em uma série de etapas que comunicam seu trabalho
e processo para aqueles fora e dentro de sua organização que têm um
interesse em contribuir para o seu sucesso em evolução.
Portanto, o primeiro passo na comunicação de informações para os outros é
ter informações disponíveis e de interesse para os jogadores dentro e
fora de sua organização. Inúmeros livros e artigos discutem a questão da avaliação. Estes,
sem dúvida, serão de seu interesse; Contudo,
tenha em mente que o que está em questão aqui não é necessariamente uma questão de
se você está avaliando o que você faz tanto quanto uma questão de
se você construiu sistemas de informação de gestão adequados para
rastreie o que você faz, fornecendo a você e aos outros informações válidas sobre seu
trabalho. É importante ter a medida adequada
e sistemas de desempenho em vigor, mas sem os sistemas de informações gerenciais
apropriados presentes para ajudá-lo a organizar e processar essas informações, as
informações são inúteis para você e para aqueles
com interesse em seu trabalho.
Além de ter os sistemas apropriados funcionando dentro de sua
organização, o empreendedor social eficaz também mantém uma forma de
coletar informações e medir o desempenho no ambiente externo. O extravagante ex-
prefeito de Nova York, Ed Koch, costumava se orgulhar
sobre estar na comunidade e na rua. Quando ele
cumprimentou seu eleitorado, ele não perguntou: "Como você está?" Em vez disso, ele
gritou: “Ei! Como estou ? ” Ele estava sempre procurando
feedback e coleta de informações sobre seu desempenho.
Quem é o seu Ed Koch? Qual é o seu mecanismo para garantir que você está
ouvindo não apenas internamente, mas também externamente? Examine sua organização
e suas operações para ver como você pode ir além do seu tradicional
ambiente operacional para perguntar: “Ei! Como estamos?”
Você ficará surpreso com o tipo de informação que receberá—
informações que podem fazer uma diferença crítica não apenas no grau de
que você é responsável perante suas comunidades de interesse, mas também o
grau em que você é bem-sucedido em melhorar continuamente a forma como sua
organização atinge seus objetivos e cumpre sua missão.
COMUNICAR ÀS SUAS PRINCIPAIS CONSTITUÊNCIAS
COMPREENSÍVEL, OPORTUNO E PRECISO

CONTA DO SEU DESEMPENHO
Muitas organizações publicam relatórios anuais de fim de ano para enviar a
doadores e outros de quem gostariam de solicitar apoio. Nós somos
todos familiarizados com os relatórios padrão do governo e das fundações que
completa para cumprir os termos do nosso financiamento. Mas, quando usamos o

palavra “comunicar”, estamos falando de muito mais do que simplesmente uma relação de
relatório em que terminamos a tarefa uma vez que
publicamos nossos números anuais e escrevemos sobre todas as grandes coisas que
fez no ano anterior. Por comunicação, queremos dizer que a organização
deve se envolver em um esforço para realmente se conectar com seus vários públicos
e as partes interessadas de uma forma adaptada às necessidades do grupo com
que estamos tentando interagir.
O Papel da Declaração de Política

Curiosamente, o primeiro passo para se comunicar verdadeiramente como uma organização é
muitas vezes criando uma política que realmente afirme nossa intenção e diga especificamente
atores internos e externos como pretendemos cumprir esse compromisso.
Talvez o primeiro passo para qualquer organização preocupada em cumprir suas
O compromisso com a prestação de contas é elaborar uma política declarando seu
compromisso e descrevendo o que o público e outras partes interessadas podem
prático esperar da organização.
gorjeta Essa declaração de política incluiria os seguintes elementos:
ÿ Datas em que as demonstrações financeiras estarão disponíveis ao público

ÿ Cronogramas de comitês e outras reuniões abertas à contribuição e participação do
público
ÿ Outras formas “não tradicionais” pelas quais a organização pretende
envolver-se em comunicação com aqueles que são importantes para ele
ÿ Identificação de documentos (por exemplo, relatórios anuais, análises financeiras,
auditorias sociais) para os quais podem ser encaminhados os indivíduos que dão
acesso a informações de interesse para quem busca um aprofundamento
compreensão do programa e suas atividades
Essa política de documentar e comunicar regularmente com os outros

fornece mais do que orientação para aqueles que desejam ter informações sobre
a organização—apoia a criação de uma cultura organizacional que vê
como aberta à responsividade e aprendizado da responsabilidade pública.
CRIE PROCESSOS PARA GARANTIR QUE AQUELES
QUEM VOCÊ É RESPONSÁVEL PODE DIVULGAR
REAÇÕES E INFLUÊNCIA DO EXERCÍCIO
Em um sentido clássico, o Conselho de Administração sem fins lucrativos deve ser o

veículo pelo qual uma comunidade responsabiliza seu setor sem fins lucrativos. Um Conselho
de Administração deve representar os interesses da sociedade
e comunidade. No mínimo, o Conselho de Administração sem fins lucrativos é o
mecanismo de supervisão primária, formal e legal para organizações sem fins lucrativos
ESTUDO DE CASO
O JOHNSON & JOHNSON CREDO
Um ótimo exemplo de uma declaração de política corporativa sólida que afirma a intenção e os
interesses da organização em comunicar e desenvolver um relacionamento sólido com seus
principais participantes é o “J&J Credo”, que diz, em parte, o seguinte:
“Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiros e

pacientes, com as mães e pais e todos os outros que usam nossos produtos e serviços.” Em
seguida, ela articula as responsabilidades para com esses clientes (ou seja, produtos de
qualidade, preços razoáveis, serviço rápido e preciso).7 A empresa credita seu credo, que
coloca os clientes em primeiro lugar entre os quatro grandes, com a orientação da alta
administração durante as crises de envenenamento por Tylenol na Johnson & Johnson.
É claro que uma declaração de política por si só é de pouca utilidade – ela deve ser tornada
real por um conjunto de sistemas que permitem que a organização compartilhe seu desempenho
com aqueles de fora da organização, internalize esse feedback e faça os ajustes necessários.
para melhorar o seu desempenho. Deve criar um processo pelo qual aqueles de fora da
organização possam ter suas vozes ouvidas e respondidas.
ções. Além do IRS e dos procuradores-gerais do estado, no entanto, que geralmente

se envolvem apenas em casos de má conduta extrema, o Conselho é muitas vezes
o único “mecanismo de responsabilização” disponível – e muitas vezes seu
funcionamento é muitas vezes fraco, atrasado e não está diretamente ligado às
muitas comunidades de interesse que podem ter interesse na missão da organização.
Conselhos de administração e responsabilidade

Os conselhos de administração com fins lucrativos nem sempre estão isentos de
problemas; no entanto, nesse caso, os acionistas têm o direito legal de remover
membros do Conselho e redirecionar os assuntos corporativos – não é uma tarefa
fácil, com certeza, mas um direito legal, no entanto. De fato, nos últimos anos, o
ativismo dos acionistas tem sido uma maneira significativa de muitos grupos
comunitários e de advocacia trabalharem para levantar preocupações comunitárias
e sociais no mais alto nível da América corporativa. De fato, mesmo investidores
tradicionais, como CalPERS, TIAA CREF e outros grandes investidores institucionais,
forçaram muitos conselhos com fins lucrativos a se moldarem, nomeando diretores
mais independentes, fornecendo divulgação mais completa dos assuntos corporativos,
sendo mais diretos em relação à remuneração dos executivos e assim por diante.
Infelizmente, muitas organizações sem fins lucrativos estão atrás da cortina do
Mágico de Oz, removidas de suas comunidades e aparentemente
irresponsáveis por suas ações. Esse estado de coisas levou até mesmo a iniciativas legislativas
em cidades como São Francisco, onde a legislação “sunshine” para organizações sem fins
lucrativos que recebem financiamento da cidade está sendo considerada para abrir os livros de
agências sem fins lucrativos que atendem aos cidadãos da cidade.
Uma estrutura de comitê comunitário

Além de criar uma declaração de política afirmando a responsabilidade e o interesse da
organização em estar aberta à opinião pública, os empreendedores sociais também devem
considerar a criação de oportunidades formais para as partes interessadas ouvirem o que está
acontecendo e (se apropriado) serem recrutados para
participar no apoio ao trabalho da organização.
A criação de uma estrutura de comitê apropriada pode fornecer às partes interessadas uma
maneira formal de saber o que está acontecendo e quais desafios o
organização está abordando. Tal abordagem pode incluir o mais tradicional comitê consultivo e/
ou de apoio à gestão da comunidade ou
a convocação de um Congresso Comunitário anual, no qual uma “Comunidade
Contabilidade” é apresentado ao público e demais interessados nos assuntos da organização
sem fins lucrativos e no qual é definida a agenda operacional para o
próximo ano. Toda organização sem fins lucrativos deve procurar recrutar membros da
comunidade para o serviço da Diretoria em seus diversos comitês permanentes.
Mas uma estrutura de comitê comunitário também poderia promover comitês mais
operacionais ou focados em projetos. Por exemplo, uma estrutura de Comitê de Empreendimentos
tem sido útil para aqueles engajados no desenvolvimento de empresas com propósitos sociais.
Esses comitês também fornecem um veículo para
investidores financeiros e outros sejam informados e envolvidos no desenvolvimento da
estratégia. Tal comitê pode tratar de questões contábeis, marketing, comércio eletrônico,
desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de novos programas e
outras questões específicas da própria organização.
CONSTRUA SISTEMAS DE GESTÃO PARA RESPONDER A AMBOS
AS INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E O
FEEDBACK DAS CONSTITUÊNCIAS PARA QUEM
VOCÊ É RESPONSÁVEL
Finalmente, o propósito central da vida dos empreendedores sociais é criar

mudanças sociais positivas e outras na sociedade. Saber se você ou não
estão realmente fazendo isso pode ser um grande desafio para muitos grupos, independentemente
da área específica que está sendo abordada. Historicamente, tais esforços têm
caíram sob a abrangência geral de “avaliação” e não foram
amplamente adotado por muitos empreendedores. Para muitos, as avaliações
tendiam a ser impostas externamente e não muito úteis para contribuir para a
criando uma melhor abordagem para o que muitas vezes são questões desafiadoras.
SOBRE CAIR O DEDO DO PÉ: POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES DE SER RESPONSÁVEL 119
Mais recentemente, os empreendedores sociais passaram a ver essa questão não

em termos de avaliação, mas sim como uma oportunidade para construir sistemas de
informação de gestão que possam auxiliar tanto os empresários como os funcionários
em entender mais sobre quais efeitos sua abordagem particular é
ter e como maximizar a eficácia organizacional. Para alcançar com sucesso essa
abordagem, os empreendedores devem proativamente enunciar
quais objetivos são buscados e como as estratégias propostas alcançam esses objetivos
metas. Além disso, aqueles que investem na organização devem apoiar na aquisição
de estratégias para construir sistemas de informação para rastrear efetivamente
desempenho do programa.
Uma vez que esses sistemas estejam implementados, os profissionais e seus
apoiadores devem usar esses dados para educar as partes interessadas da organização e os
público em geral sobre o tema em si e os desafios de enfrentá-lo. Isso significa mais do
que simplesmente relatar que o número “X” de
pessoas foram atendidas ou “Y” número de eventos realizados, mas pode ser um
oportunidade de apoiar os números para explicar os fatores relacionados à causalidade
e os esforços para intervir efetivamente em uma determinada comunidade ou sociedade
desafio.
Nesse nível, ser “responsável” é mais do que simplesmente publicar informações
financeiras ou descrever os objetivos gerais do programa, mas
uma oportunidade de usar o processo de responsabilização para comunicar ainda mais
sua mensagem e propósito. O efeito a longo prazo desta estratégia
é que você tenha sucesso em envolver um público potencial mais amplo em
tornando-se seus colaboradores, trabalhando para seu sucesso futuro!
SOBRE CAIR O DEDO DO PÉ: POSSÍVEL

IMPLICAÇÕES DE SER RESPONSÁVEL
Então, você deu o salto e decidiu se tornar totalmente responsável por

seus vários públicos – você é o “empreendedor social responsável” marchando em
direção à criação dos “melhores da categoria” em empresas sociais, traçando novas
direções na comunicação, documentação e
distribuindo seu conhecimento, quando — BAM! — você dá uma topada na realidade
da execução. Ser responsável pode ser difícil!
A prestação de contas também pode exigir que o empreendedor social considere
outros fatores também - fatores que podem realmente ter uma desvantagem e
que se você não antecipar pode se tornar pedras em seu caminho para o sucesso—
pedras nas quais você pode bater o dedo do pé! Nesta parte final do capítulo,
vamos abordar algumas dessas rochas e discutir maneiras de vê-las em
avançar e passar por cima deles!
Uma boa maneira de abordar este tópico é parar exatamente onde você está (pare
andando bem no meio da estrada em que você está atualmente) e vire
ao redor por um segundo para olhar para onde você veio. Faça uma pausa de apenas um minuto para
refletir sobre as três perguntas a seguir:
1. Que rochas já vimos em nosso caminho nesta estrada?
2. Quais foram os problemas que enfrentamos e quem foram os principais atores

envolvido?
3. Como nos mobilizamos para passar por cima (ou movimentar) essa
Rocha?
Feito isso, volte-se para encarar sua nova e emergente direção e faça as mesmas perguntas:
1. Que rochas posso ver daqui?
2. Quais são os problemas que provavelmente enfrentaremos e quem podem ser os principais
atores envolvidos?
3. Como poderíamos nos mobilizar para passar por cima (ou nos movimentar!)
aquela pedra?
Como você fez? Se você está tendo problemas para imaginar quais desafios você pode enfrentar em
seu caminho para a responsabilidade, talvez alguns dos exemplos a seguir ajudem:
ÿ “Nada é constante, exceto a mudança.” Algumas pessoas amam e prosperam na mudança, mas
a maioria odeia! A mudança pode ser assustadora, desajeitada e entorpecedora. Isso pode
fazer você se sentir nervoso, mal preparado e vulnerável. Criar uma cultura de responsabilidade
será, para muitas pessoas, percebido não como uma oportunidade, mas sim como uma
ameaça. Então, aceite essa realidade logo de cara. A mudança — e, mais especificamente,
a resistência à mudança — será uma das pedras mais óbvias no caminho. Portanto, você
passo
deve antecipá-lo, planejá-lo e não ficar chocado quando for confrontado com isso. ÿ “Faça o
que eu digo, não o que eu faço.” Para que a responsabilidade seja significativa, ela precisa
de ação
ser integrada à organização. Isso significa criar uma cultura que valorize a responsabilidade.
Deveria ser óbvio que a cultura organizacional é fortemente influenciada pelo comportamento dos
líderes na organização – por atos e não por palavras. Uma pedra muito real no caminho é
que os líderes da organização vão convocar uma grande reunião, fazer uma grande
apresentação sobre a necessidade de mais responsabilidade, e então os dias passam, os
meses passam, os líderes passam para a próxima crise ou prioridade, e nunca mais se ouve
falar da necessidade de buscar uma cultura de responsabilidade. Como empreendedor social
responsável, é seu trabalho fazer o que você diz e modelar um comportamento de
responsabilidade.
Peça a opinião das pessoas, valorize suas contribuições e aja de acordo com suas sugestões.
Abra-se para a “oportunidade de responsabilidade” da mesma forma que está pedindo que
sua equipe e a diretoria estejam em risco.
SOBRE CAIR O DEDO DO PÉ: POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES DE SER RESPONSÁVEL 121
Você ficará surpreso não apenas com os grandes benefícios que virão
você, mas também o grande peso que pode ser tirado de seus ombros. Quando
você abre as portas e envolve um conjunto mais amplo de partes interessadas em
seu trabalho, você descobrirá que muitos outros estão dispostos a
compartilhar o ônus de mover sua organização em direção à realização de seus
objetivos. “Modelar” a responsabilidade como líder pode ser uma experiência
libertadora para você e sua organização!
ÿ “Você acha que posso receber o relatório do mês passado em algum momento do ano que vem?”
A integração da responsabilidade em uma organização vai muito além de
simplesmente modelar o comportamento e afirmar uma cultura de responsabilidade.
A prestação de contas deve fazer parte dos sistemas de gestão que são
desenvolvidos ou que evoluem dentro de um
organização ou novo empreendimento. Oportunidades de responsabilidade
devem ser integrados aos sistemas operacionais da organização
e tornar-se parte de uma web conectada que flui da formulação de políticas
à estratégia de recompensas/compensações e orçamento.
ÿ “Não temos tempo, dinheiro ou recursos. Como posso ajudá-lo?"
Embora os esforços para ser mais plenamente responsáveis possam levar à criação
de organizações mais eficazes e bem-sucedidas em
a longo prazo, a curto prazo, ser responsável também pode exigir um investimento
de tempo e recursos adicionais por parte
da organização. Portanto, faz mais sentido para as organizações no início do
desenvolvimento construir um compromisso com a responsabilidade na cultura da
organização desde o início. Por que fazer esse esforço para engajar as partes
interessadas em um
estágio de desenvolvimento organizacional? Porque com o tempo os benefícios
superam em muito qualquer possível desvantagem de recursos adicionais
requerimento. Talvez mais importante, a jovem organização
que cria um compromisso com a responsabilidade está melhor posicionado
a longo prazo, construir parcerias honestas e assumir a advocacia e outras posições
com maior integridade.
ÿ “Quando perguntei o que você achou, não achei que você fosse me dizer!”
Ao declarar a perspectiva e as estratégias de uma organização de forma aberta e
publicamente, quase por definição, está deixando a organização aberta
para ser desafiado por aqueles com pontos de vista diferentes. Além disso, por
discutindo publicamente suas deficiências, você pode estar aberto a essas
que desafiaria tanto sua abordagem quanto sua capacidade de gerenciá-la. Todos
podemos estar preocupados com a educação, por exemplo, mas
há claramente uma série de caminhos possíveis que se pode seguir para lidar com
essa preocupação. Além disso, embora todos possamos compartilhar um determinado
preocupação, outros podem levantar questões sobre como o financiamento de uma
organização é alocado, os programas são desenvolvidos e as direções
são tomadas. Ser responsável, no entanto, não significa que alguém deva ser
fustigado pelos ventos do discurso público sobre uma questão. Significa

simplesmente usar a oportunidade de ser desafiado por outros para adotar uma
perspectiva diferente, pesar seus méritos em relação à sua estratégia inicial,
reajustar sua própria abordagem para integrar o que é valioso a partir dessa visão
diferente e, assim, continuar avançando em sua própria causa – a de você e seu
antigo “adversário”.
OS SEIS PASSOS PARA UMA RESPONSABILIDADE SIGNIFICATIVA
ferramenta No final do dia, o que tudo isso significa? Que pontos finais devem ser mantidos
do comércio
em mente? Quais são os Seis Passos para uma Responsabilidade Significativa?
Vamos tomá-los da seguinte forma:
1. Adote uma visão de responsabilidade. Os empreendedores sociais devem se reunir

com seus principais stakeholders e estabelecer um compromisso declarado com a
tarefa e a visão do tipo de organização aberta e capacitada que desejam criar.
Você não pode chegar à próxima cidade sem caminhar pela estrada, então
descubra para qual cidade (Accountaborough?) você está indo e comprometa-se
a chegar lá.
2. Faça um Mapa de Responsabilidade. Leve a si mesmo e seus principais atores ao
longo do processo descrito anteriormente e mapeie as organizações e os indivíduos
aos quais você deve prestar contas. Conheça-os — e se você não os conhece
agora, conheça-os em breve! Descubra quais jogadores se enquadram na lista de
prioridades e saiba por que eles têm quais classificações na sua lista.
3. Desenvolva uma Estratégia de Responsabilidade. Que passos estão entre você e

seu objetivo? Que rochas podem estar em sua estrada? Como você chegará onde
quer ir e quais mecanismos você precisará ter para chegar lá?
4. Agir, Analisar e Responder. Vá lá, envolva seus alvos, ouça o que eles têm a dizer,
pense sobre o que eles disseram e descubra uma resposta apropriada. Não basta
ter uma política e alguns comitês organizados; você deve estar totalmente
conectado e engajado em um processo de alcançar, ouvir e responder aos seus
alvos.
5. Faça de novo. À medida que avançamos na vida, os velhos hábitos custam a
morrer. Você pode ter um compromisso sincero e genuíno em manter uma postura
de responsabilidade, mas as coisas surgem, novas demandas são colocadas em
você e muitas vezes você precisa focar em outro lugar. Se você cair em um
caminho lateral por alguns metros, não se preocupe. Basta voltar ao caminho da
responsabilidade e seguir em frente.
6. Celebre a jornada. Às vezes, ser responsável pode ser um verdadeiro pé no saco.
Você tem toneladas de reuniões; se você perguntar a alguns
RESUMO 123
um o que eles pensam, isso significa que você tem que responder de alguma forma
ao que dizem; às vezes a coisa toda é apenas mais do que
você acha que vale a pena. Não se preocupe! Seja feliz! Você está construindo um
organização melhor, mais forte e mais eficaz (mesmo que você não possa
bastante ver em torno da próxima curva na estrada para saber que você está
indo na direção certa e se aproximando). E é isso que
é tudo sobre. Celebre o processo de se tornar um grande
empreendedor Social!
RESUMO
Embora as pessoas que trabalham no setor privado sejam responsáveis principalmente
aos seus supervisores, os empreendedores sociais também são responsáveis perante o
muitas partes interessadas que estão preocupadas com os objetivos comuns de abordar
uma questão social crítica ou necessidade da comunidade. Neste capítulo, definimos a
responsabilidade e consideramos a questão de por que os empreendedores sociais devem
ser responsáveis. Nós consideramos as implicações de
a armadilha da responsabilidade, aprendi a passar do conceito à ação e
descobriu as possíveis implicações de ser responsável. Finalmente, nós
discutiram os seis passos para uma responsabilização significativa.
ÿ Os verdadeiros empreendedores sociais não são solitários, mas trabalham como parte de uma
rede de indivíduos com ideias semelhantes.
ÿ Empreendedores sociais responsáveis se esforçam para informar aos stakeholders

para onde estão indo e como pretendem chegar lá.
ÿ A prestação de contas ajuda os empreendedores sociais a garantir que
alcançar seus objetivos e ser responsivo à sua causa social
e missão.
ÿ Considere criar uma “lista de pendências” para responsabilidade, uma estrutura

que você pode usar para organizar seu trabalho.
ÿ O destino da responsabilidade é a jornada para ser
contável!
ÿ Comunique seu desempenho aos seus principais públicos em um

maneira compreensível, oportuna e precisa.
ÿ Cuidado com os obstáculos à prestação de contas.
Notas finais
1. O outro, é claro, é a morte, que está além do nosso controle!
2. Regina E. Herzlinger, “Can Public Trust in Nonprofits and Government Be Re
armazenado?” Harvard Business Review, março-abril de 1996, p. 99.
3. Marc Epstein e Bill Birchard, Counting What Counts: Turning Corporate Accountability to Competitive
Advantage (Reading, MA: Perseus, 1999), pp. 12-16.
4. Ibidem p. 4.
5. Este esboço é inspirado em um similar apresentado por Marc Epstein e Bill
Birchard em Contando o que Conta: Transformando a Responsabilidade Corporativa em Competitiva
Vantagem (Reading, MA: Perseus, 1999).
6. Adam Brandenberger e Barry Nalebuff, Co-opetition (Nova York: Doubleday,
1996), pág. 18.
7. Laura Nash, Good Intentions Aside (Cambridge, MA: HBS Press, 1990), p. 41.
Capítulo 6
ENTENDENDO O RISCO, O SOCIAL

EMPREENDEDOR E GESTÃO DE RISCO
NESTE CAPÍTULO
O que realmente significa “risco”?
A arte de assumir riscos calculados
Entendendo o risco, a recompensa e a razão pela qual estamos jogando o jogo!
Entendendo suas opções: estratégias para gerenciar riscos Os
custos potenciais das estratégias de redução de riscos . . . Uma palavra de
cautela Aprendendo com seus erros
Os gerentes tradicionais de organizações sem fins lucrativos geralmente pensam sobre o

risco em termos amplos: “Se não conseguirmos essa doação, há uma boa chance de
fecharmos esse programa”. Ou talvez: “Se lançarmos esse programa, teremos que assumir
que seremos capazes de arrecadar fundos para mantê-lo no futuro”.
Ambas são declarações de risco; no entanto, há uma diferença entre quantos gerentes
de organizações sem fins lucrativos veem as muitas e complexas formas de entender o
risco e a abordagem adotada por muitos empresários ou empreendedores sociais
experientes. Essa diferença pode ser vista no fato de que uma proposta de doação
tradicional não inclui uma seção sobre “fatores de risco” ou “análise de risco”, enquanto
todo bom plano de negócios inclui essa discussão.
O QUE REALMENTE SIGNIFICA “RISCO” ?

essencial
Embora o setor com fins lucrativos tenha uma grande literatura sobre risco, suas
conceito
várias formas e como abordar um
125
126 ENTENDENDO O RISCO, O EMPREENDEDOR SOCIAL E A GESTÃO DE RISCO
análise da exposição ao risco, o setor sem fins lucrativos realmente não tem um entendimento
paralelo para orientar nossa discussão. Para efeitos da nossa abordagem
ao risco sem fins lucrativos, podemos simplesmente dizer que o risco é a “possibilidade de um
resultado indesejado”. Podemos definir melhor o risco dizendo que ele pode ser
entendida como tendo dois componentes básicos que nos permitem determinar
a gravidade potencial do risco: (1) a magnitude potencial de
resultados se eles ocorrerem – o “lado negativo” – e (2) a possibilidade de que
esses resultados indesejáveis realmente ocorrerão .
Ajuda a entender que o nível geral de risco é determinado pela “multiplicação” desses dois
fatores juntos. Em termos mais básicos, o produto de
magnitude e possibilidade é o risco inerente a qualquer oportunidade dada.
A DIFERENÇA ENTRE EXPOSIÇÃO AO RISCO, A

DISPOSIÇÃO A CORRER RISCOS E JOGAR
Algumas pessoas pensam que ser um empreendedor é ser um tomador de riscos e um
jogador. De muitas maneiras, o risco é um elemento central de ser um empreendedor,
e um empreendedor social deve estar especialmente confortável com esse fato.
Para um empreendedor tradicional com fins lucrativos, o risco está mais frequentemente ligado
ao desempenho da oportunidade de negócio considerada. Tão cedo quanto
século XVIII, o economista Richard Cantillon afirmou que os empresários
eram tomadores de risco que “compravam a um determinado preço e vendiam a um preço incerto,
portanto, operando em risco.”1 Para aqueles empreendedores sociais que operam empresas
com propósitos sociais, como uma padaria que emprega
moradores de um bairro de baixa renda ou de uma loja de bicicletas que emprega jovens
desabrigados, o empreendimento comercial e o risco específico que ele representa são
considerações importantes.
Embora haja algum debate sobre a porcentagem real de
falência de pequenas empresas nos Estados Unidos, deve-se reconhecer que o
desafios enfrentados por qualquer empreendimento inicial são muitas vezes significativos e
não deve ser tomada de ânimo leve.2 Independentemente do tipo de empresa sob
consideração, vários riscos devem ser levados em consideração - desde
falta de capital operacional, a um mercado altamente competitivo, à dificuldade de
penetrar nas metas de vendas - muitas das quais são discutidas mais adiante
este capítulo. A realidade, porém, é que, independentemente do tipo de
empreendimento ou programa administrado pelo empreendedor social, o risco deve ser
levado em conta, risco de um tipo e caráter com os quais o empresário tradicional pode não estar
familiarizado.
Além disso, além desse tipo diferente de risco empresarial, os empreendedores sociais lidam
com uma série de fatores de risco adicionais não presentes em um
empreendimento comercial tradicional. Ou seja, todos os empreendedores sociais estão
perseguindo metas e objetivos sociais que muitas vezes podem significar camadas adicionais
tanto de risco quanto de recompensa. No entanto, embora o empresário muitas vezes tenha dívidas/
3. Marc Epstein e Bill Birchard, Counting What Counts: Turning Corporate Accountability to Competitive
Advantage (Reading, MA: Perseus, 1999), pp. 12-16.
4. Ibidem p. 4.
5. Este esboço é inspirado em um similar apresentado por Marc Epstein e Bill
Birchard em Contando o que Conta: Transformando a Responsabilidade Corporativa em Competitiva
Vantagem (Reading, MA: Perseus, 1999).
6. Adam Brandenberger e Barry Nalebuff, Co-opetition (Nova York: Doubleday,
1996), pág. 18.
7. Laura Nash, Good Intentions Aside (Cambridge, MA: HBS Press, 1990), p. 41.
Capítulo 6
ENTENDENDO O RISCO, O SOCIAL

EMPREENDEDOR E GESTÃO DE RISCO
NESTE CAPÍTULO
O que realmente significa “risco”?
A arte de assumir riscos calculados
Entendendo o risco, a recompensa e a razão pela qual estamos jogando o jogo!
Entendendo suas opções: estratégias para gerenciar riscos Os
custos potenciais das estratégias de redução de riscos . . . Uma palavra de
cautela Aprendendo com seus erros
Os gerentes tradicionais de organizações sem fins lucrativos geralmente pensam sobre o

risco em termos amplos: “Se não conseguirmos essa doação, há uma boa chance de
fecharmos esse programa”. Ou talvez: “Se lançarmos esse programa, teremos que assumir
que seremos capazes de arrecadar fundos para mantê-lo no futuro”.
Ambas são declarações de risco; no entanto, há uma diferença entre quantos gerentes
de organizações sem fins lucrativos veem as muitas e complexas formas de entender o
risco e a abordagem adotada por muitos empresários ou empreendedores sociais
experientes. Essa diferença pode ser vista no fato de que uma proposta de doação
tradicional não inclui uma seção sobre “fatores de risco” ou “análise de risco”, enquanto
todo bom plano de negócios inclui essa discussão.
O QUE REALMENTE SIGNIFICA “RISCO” ?

essencial
Embora o setor com fins lucrativos tenha uma grande literatura sobre risco, suas
conceito
várias formas e como abordar um
125
análise da exposição ao risco, o setor sem fins lucrativos realmente não tem um entendimento
paralelo para orientar nossa discussão. Para efeitos da nossa abordagem
ao risco sem fins lucrativos, podemos simplesmente dizer que o risco é a “possibilidade de um
resultado indesejado”. Podemos definir melhor o risco dizendo que ele pode ser
entendida como tendo dois componentes básicos que nos permitem determinar
a gravidade potencial do risco: (1) a magnitude potencial de
resultados se eles ocorrerem – o “lado negativo” – e (2) a possibilidade de que
esses resultados indesejáveis realmente ocorrerão .
Ajuda a entender que o nível geral de risco é determinado pela “multiplicação” desses dois
fatores juntos. Em termos mais básicos, o produto de
magnitude e possibilidade é o risco inerente a qualquer oportunidade dada.
A DIFERENÇA ENTRE EXPOSIÇÃO AO RISCO, A

DISPOSIÇÃO A CORRER RISCOS E JOGAR
Algumas pessoas pensam que ser um empreendedor é ser um tomador de riscos e um
jogador. De muitas maneiras, o risco é um elemento central de ser um empreendedor,
e um empreendedor social deve estar especialmente confortável com esse fato.
Para um empreendedor tradicional com fins lucrativos, o risco está mais frequentemente ligado
ao desempenho da oportunidade de negócio considerada. Tão cedo quanto
século XVIII, o economista Richard Cantillon afirmou que os empresários
eram tomadores de risco que “compravam a um determinado preço e vendiam a um preço incerto,
portanto, operando em risco.”1 Para aqueles empreendedores sociais que operam empresas
com propósitos sociais, como uma padaria que emprega
moradores de um bairro de baixa renda ou de uma loja de bicicletas que emprega jovens
desabrigados, o empreendimento comercial e o risco específico que ele representa são
considerações importantes.
Embora haja algum debate sobre a porcentagem real de
falência de pequenas empresas nos Estados Unidos, deve-se reconhecer que o
desafios enfrentados por qualquer empreendimento inicial são muitas vezes significativos e
não deve ser tomada de ânimo leve.2 Independentemente do tipo de empresa sob
consideração, vários riscos devem ser levados em consideração - desde
falta de capital operacional, a um mercado altamente competitivo, à dificuldade de
penetrar nas metas de vendas - muitas das quais são discutidas mais adiante
este capítulo. A realidade, porém, é que, independentemente do tipo de
empreendimento ou programa administrado pelo empreendedor social, o risco deve ser
levado em conta, risco de um tipo e caráter com os quais o empresário tradicional pode não estar
familiarizado.
Além disso, além desse tipo diferente de risco empresarial, os empreendedores sociais lidam
com uma série de fatores de risco adicionais não presentes em um
empreendimento comercial tradicional. Ou seja, todos os empreendedores sociais estão
perseguindo metas e objetivos sociais que muitas vezes podem significar camadas adicionais
tanto de risco quanto de recompensa. No entanto, embora o empresário muitas vezes tenha dívidas/
O QUE REALMENTE SIGNIFICA “RISCO” ? 127
índices de patrimônio e outras métricas para entender o risco,3 como

o empreendedor social pensa melhor em risco?
LIDANDO COM RISCO E INCERTEZA

A boa notícia é que, ao entender o risco e a melhor forma de gerenciá-lo,
exposição, os empreendedores sociais podem seguir em frente com algum grau de confiança
de que “fizeram sua lição de casa” e entendem o que pode
pela frente. Eles podem, então, desviar sua atenção de se preocupar desnecessariamente
com o risco e se concentrar no gerenciamento eficaz da empresa.
Por ser estratégico, você pode controlar um elemento de risco e trabalhar para criar
situações em que, mesmo que as “pausas” não sejam do seu jeito, você está posicionado
para gerenciá-las de forma eficaz. Esta seção explora como entendemos a magnitude
potencial do que está em jogo, pensamos na possibilidade
de falha e passamos a gerenciar a exposição ao risco à medida que prosseguimos.
A magnitude de nossa perda potencial

Kris Kristofferson disse melhor: “Liberdade é apenas mais uma palavra para nada
ficou a perder.” Se alguém não tem nada em jogo em uma determinada proposição, é
completamente livre para se afastar da mesa sem se importar ou se preocupar com o
resultado da aposta que está sendo apostada. Os empresários, no entanto, quase sempre
têm algo em jogo e devem sempre carregar o peso de seus
risco. Esse “peso” pode ser melhor entendido como a magnitude de nossa perda potencial –
quais resultados indesejáveis podem vir dos resultados
não vai do nosso jeito? Se “apostarmos a fazenda”, não é simplesmente o fato de que
podemos perder nossa fazenda se o negócio der errado, mas a realidade de todos os
resultados que podem vir desse único evento - a magnitude total
da perda potencial. Teremos que nos mover. Vamos perder um pedaço de terra
nossa família trabalha há 100 anos. Teremos que mudar nosso lugar no
comunidade. Ao considerar a exposição ao risco, devemos primeiro fazer uma pausa para
responder à pergunta mais básica: o que realmente está em jogo? Para o empreendedor
social, queremos evitar os seguintes resultados:
ÿ Perda financeira
ÿ Reputação externa danificada

ÿ Moral interno danificado
ÿ Perda de influência política
ÿ Oportunidades perdidas
ÿ Deriva da missão
ÿ Retornos sociais negativos (ou severamente decepcionantes)
A quantidade de investimento que uma organização está considerando em um empreendimento

também influencia a quantidade de planejamento em que se deve se engajar antes
ESTUDO DE CASO
LÍDERES DA SOCIEDADE - AMANHÃ
Considere o seguinte cenário e veja quantos desses riscos você

pode identificar:
Leaders of Society—Tomorrow (LOST) é uma organização de serviços para jovens
localizada em Enterprise, Oklahoma. LOST está considerando abrir um
carrinho de comida no centro da Enterprise para treinar jovens em atendimento ao cliente.
O investimento financeiro que eles estão considerando é de $ 10.000. Seu planejamento
grupo também está pensando em abrir um restaurante de bairro para alcançar
o mesmo propósito de formar jovens, mas a construção do restaurante
espaço exigirá um investimento de $ 150.000. Eles receberam um
subsídio de planejamento do Gabinete de Desenvolvimento Comunitário e Social do Prefeito
para Empresas e Áreas Não Incorporadas Afiliadas de US$ 20.000.
A doação foi apresentada a eles em uma conferência de imprensa de alto nível
hospedado pelo prefeito de Enterprise e no qual seu representante distrital falou com
entusiasmo sobre o maravilhoso histórico do programa de LOST e
inovação na criação de oportunidades de treinamento de liderança para jovens
de todas as raças, credos e gêneros.
A equipe de planejamento da LOST é composta pelo diretor executivo da organização
(um indivíduo com mais de 20 anos de experiência
organizações sem fins lucrativos), três membros do Conselho que fazem parte do comitê
de desenvolvimento de programas do LOST e um representante jovem de um
área periférica da Empresa. A ideia de empreender o empreendimento surgiu
em parte como resultado do principal financiador público de LOST ter mudado sua
foco de doações da categoria geral de “Juventude em Crise” (sob a qual LOST recebeu
apoio nos últimos sete anos) para “Enterprise Opportunity Grants”, uma nova categoria de
doações criada após a vitória do prefeito , que participou de uma campanha “Ensine cada
um a caçar, não
Ensine cada um a mendigar”. Embora o diretor executivo tenha
se interessou pela ideia de empresa social, ele está claro que LOST
deve se reinventar para enfrentar os desafios de um tempo em mudança.
Qual é a magnitude e os tipos de risco financeiro e não financeiro para
qual LOST está exposto?
Agora, pense por que você está lendo este livro e o tipo de empreendimento que você
administra atualmente ou está considerando. Ao pensar sobre
sua própria situação, usando o gráfico fornecido no Anexo 6.1 pode ajudá-lo
organize suas definições de risco. Pode ajudar a pensar nas possibilidades
do que está em jogo para sua própria organização como caindo no geral
categorias apresentadas a seguir. Em seguida, avalie cada um em termos de
classificação que você atribuiria a ele. O objetivo deste exercício é ajudá-lo
considerar um elemento crítico de risco, as consequências indesejáveis
e possíveis desvantagens da proposta que você está considerando.
O QUE REALMENTE SIGNIFICA “RISCO” ? 129
Categoria de risco Exposição específica Classificação de risco
(Liste o que está especificamente (Classifique cada exposição de

em risco; seja em termos de risco específica de A a D, sendo
quantidade de fundos para despesas A a exposição de risco mais
de planejamento, despesas de significativa)
capital ou outra categoria de
despesas)
Risco financeiro 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Risco de Retorno Social 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Político/Público 1. 1.
Risco de Relações 2. 2.
3. 3.
4. 4.
Organizacional Interno 1. 1.
Risco 2. 2.
3. 3.
4. 4.
ANEXO 6.1 Medição da magnitude do risco: definindo o que está em jogo e como
muito está em risco.
lançamento do empreendimento. Para continuar nosso exemplo LOST, se um carrinho de comida

está sendo considerado, o montante de recursos investidos no planejamento
sem dúvida, ser menor do que para um restaurante de tamanho normal. A menos que uma organização
vendo o lançamento de um pequeno empreendimento como o primeiro passo para o
redesenho da organização patrocinadora e sua reinvenção como empresa de propósito social para o
novo século, provavelmente não é necessário
trazer consultores de renome da indústria para trabalhar como parte de um período de seis meses
comitê de planejamento que percorre o país examinando outros carrinhos de comida
sites! Novamente, a exposição ao risco representada por um carrinho de comida é diferente
do de um restaurante e não exige necessariamente o investimento ou a mesma quantidade de recursos
de planejamento, portanto, menos recursos
Estão em risco.
Há outra ruga na compreensão do risco, magnitude do risco e
o que está em jogo: Muitos empreendedores se concentram no que foi investido
sem apreciar plenamente que não se trata simplesmente do que se investe,
mas sim o que você tem a perder! Além disso, um alto nível de investimento
não significa necessariamente um alto nível de risco geral. Alto investimento (financeiro ou
não financeiro) geralmente torna a perda potencial alta (desde que
que o investimento é irreversível e o valor residual é baixo); no entanto
pode tornar o outro elemento, a probabilidade das perdas ocorrerem,
baixo. Por exemplo, a subcapitalização de empresas sem fins lucrativos e com fins lucrativos
pode reduzir o montante em risco, mas também aumenta as chances
de falha, tornando assim o risco total maior na presença de um menor
nível de investimento.
Finalmente, antes de deixar nossa discussão sobre a magnitude do que está
risco, vale a pena identificar especificamente um aspecto do risco social que é importante, ou
seja, o risco do cliente ou do impacto humano. Quando muitas redes sociais
e as inovações econômicas são examinadas, tendemos a nos concentrar na percepção
valor agregado de uma determinada proposta - novos empregos, mais pessoas atendidas ou
maiores eficiências alcançadas – enquanto ignoram ou não dão igual consideração ao cliente
ou ao risco de impacto humano envolvido. Seja um pequeno,
organização sem fins lucrativos baseada na comunidade ou uma grande organização de serviços
humanos, com impactos intencionais ou não intencionais na vida das pessoas em nossa comunidade
ou grupo-alvo deve ser reconhecido e abordado.
Quando um abrigo de bairro passa da intervenção em crises para serviços residenciais de
longo prazo com treinamento profissional, a intenção e a mudança de missão
pode ser louvável, mas essa mudança também pode ter um impacto adverso na vida das
pessoas. De fato, se considerarmos o impacto da reforma da previdência,
deve levar em conta que, embora o número de pessoas que recebem
apoio do bem-estar diminuiu, o “peso” do experimento em
a reforma do bem-estar não depende dos formuladores de políticas ou gerentes de programas,
mas naqueles indivíduos de renda muito baixa que tentam alimentar suas famílias e mudar
suas vidas. A magnitude do que está em jogo enquanto buscamos inovação no setor social
não é simplesmente uma questão de investimento e risco organizacional, mas também de
vida e perspectivas individuais. este
elemento de risco nunca pode ser levado muito levianamente ou subestimado em nossa
análise. Ainda podemos optar por experimentar novas abordagens ou explorar novas
conexões entre programas, serviços e impacto social, mas devemos
nunca perca de vista aqueles cujos interesses são o que realmente está em cima da mesa
quando nos sentamos para avaliar uma oportunidade ou uma nova ideia.
A Possibilidade de Falha
A primeira coisa que temos que entender é que cada oportunidade sob
consideração contém várias possibilidades para um resultado negativo—
existem graus de risco. Atravessar uma autoestrada movimentada representa um
nível de risco, dirigir um carro naquela rodovia representa outro, e voar
sobre a rodovia em um jato comercial representa um terço. Embora o risco seja
uma parte central de nossas vidas, vários graus de risco estão envolvidos em cada
ação que tomamos. Ao pensar em suas empresas sociais, as empresas sociais
A ARTE DE ASSUMIR RISCOS CALCULADOS 131
os empreendedores precisam refletir sobre o grau de risco envolvido fazendo as seguintes

perguntas:
ÿ Qual é a real possibilidade de que eles falhem?

ÿ Que fatores estiveram presentes no insucesso de outros empreendimentos semelhantes
que fracassaram?
ÿ Em retrospecto, poderiam ou deveriam ter sido tomadas medidas para aumentar
a probabilidade de sucesso?
ÿ Qual é o grau de risco que estão considerando no empreendimento?
A ARTE DE ASSUMIR RISCOS CALCULADOS
O primeiro passo para entender a arte de assumir riscos calculados é

sabemos que existem dois níveis em que o próprio risco é vivenciado: individual e
organizacional. A maneira como experimentamos o risco (se estamos
confortável com isso ou sentimos nosso coração batendo rapidamente alto em nosso
gargantas!) é conhecido como “tolerância ao risco”. Portanto, para precisar com precisão
avaliar o risco, devemos primeiro entender nossa própria tolerância ao risco. O que é
extremamente alto risco para uma pessoa ou organização pode não ser visto como
arriscado por outro. Em um nível objetivo ou estatístico, algumas atividades
e os empreendimentos são eles próprios mais “arriscados” do que outros; porém, nosso
nível de tolerância ao risco determina nossa capacidade de calcular que tipo de
risco é realmente representado para nós por essa determinada atividade. E é aí que
alguma da arte de calcular o risco acontece!
TOLERÂNCIA A RISCO INDIVIDUAL

Se você está lendo este livro, provavelmente tem algum senso próprio
nível de conforto com risco neste momento de sua vida. Tolerância ao risco individual
é simplesmente uma questão de preferência individual, gosto, experiência e personalidade.
Reconhecendo isso, deve-se também reconhecer que o risco de alguém
tolerância muda ao longo do tempo e em diferentes circunstâncias. É frequente
disse que os jovens se sentem mais confortáveis com o risco do que os mais velhos
porque têm “menos a perder” e são menos “conservadores”; Contudo,
todos conhecemos jovens que são extremamente conservadores quando
chega ao risco e às pessoas mais velhas que parecem ter perdido todo o senso de
perspectiva enquanto escalam montanhas e correm de mountain bike! Pessoal
a tolerância ao risco, então, não é uma função da idade, mas sim uma função da
individualidade e da vida.
Cada um de nós deve refletir sobre o grau em que se sente confortável
assumindo que níveis de risco. Existem várias ferramentas que podem ser usadas em
Este processo. Embora possa parecer estranho, muitos planos de aposentadoria
os pacotes de software incluem “testes de tolerância ao risco” que avaliam se um

investidor é conservador, moderado ou de alto risco. Ao navegar na Web, você pode
encontrar esses testes e usá-los como parte de sua autoavaliação
processo.
A seguinte “Lista de verificação individual para disposição para assumir riscos”
também pode fornecer um bom esboço em miniatura de sua capacidade de suportar
diferentes níveis de exposição a riscos. Reserve um minuto agora e analise essas
perguntas simples para considerá-las com referência a como você pode se classificar
como um tomador de risco.
LISTA DE VERIFICAÇÃO INDIVIDUAL PARA DISPOSIÇÃO A CORRER RISCOS 4
• Você pode correr riscos com dinheiro; ou seja, investir e não saber o resultado? •
Você leva um guarda-chuva sempre que viaja? Uma bolsa de água quente? UMA
termômetro?
• Se você está com medo de alguma coisa, você tenta vencer o medo? •
Você gosta de experimentar novas comidas, novos lugares e experiências
totalmente novas? • Você precisa saber a resposta antes de fazer a pergunta? •
Você assumiu um risco significativo nos últimos seis meses? Um risco modesto? Tenho
você simplesmente ficou em casa e ligou dizendo que estava doente?
• Você pode se aproximar de um completo estranho e iniciar uma conversa?

• Você já percorreu intencionalmente uma rota desconhecida? • Você
precisa saber que já foi feito antes de estar disposto a tentar? • Você já foi a um encontro
às cegas?
Tenha em mente que realmente não há um único teste a ser feito ou uma “melhor pontuação”.
Você deve usar esta lista como uma ferramenta de discussão com seu Conselho,
comitê de planejamento ou equipe de gerenciamento ao prosseguir com o processo de
avaliação da perspectiva de cada membro da equipe sobre o risco e o papel que o risco
pode desempenhar na tomada de decisões em relação ao início de novos programas e
empreendimentos sociais. Por experiência pessoal e conhecendo a si mesmo, você é
realmente o único que pode determinar seu grau de tolerância ao risco.
O importante é ter certeza de refletir sobre essa questão antes que você e sua equipe
avancem demais no caminho do empreendedorismo social!
Se você descobrir que não é um grande tomador de riscos, isso não significa que
você deva desistir do seu sonho de ser um empreendedor social de sucesso.
Isso, no entanto, significa que você precisará levar essa característica em consideração
ao construir sua equipe de gerenciamento e começar a perseguir seus objetivos . com
outros.
A ARTE DE ASSUMIR RISCOS CALCULADOS 133
TOLERÂNCIA A RISCO ORGANIZACIONAL

Diferentes organizações sem fins lucrativos também têm diferentes graus de tolerância ao
risco. Até certo ponto, essa diferença na tolerância ao risco é impulsionada pela cultura
organizacional, como visto nos dois exemplos a seguir:
Um jovem de serviço sem fins lucrativos decidiu que queria abrir uma loja.
Eles passaram mais de um ano envolvidos em seu processo de planejamento, entrevistando
moradores da área, participando de contagens de tráfego e aprendendo tudo o que podiam
sobre o tipo de loja que queriam abrir e, finalmente,
abriu uma loja de varejo de sucesso.
Outro jovem que serve sem fins lucrativos também decidiu que queria abrir um
armazenar. Eles passaram 60 dias procurando o que “sentiam” ser um bom local, passaram
um tempo discutindo como sua loja seria “diferente” de
outros do bairro, e lançou o empreendimento em 90 dias
primeiro decidindo que queriam fazê-lo.
Neste caso, ambos os empreendimentos foram bem sucedidos, mas não
erro sobre isso - a segunda organização assumiu um grau de risco muito maior do que a
primeira. Essa foi uma função dos empreendedores sociais
gestão de cada empreendimento e a cultura das organizações sem fins lucrativos envolvidas: um
lento, deliberado e preocupado em tentar minimizar o risco para o
maior grau possível; o outro rápido e focado, e disposto a assumir um grau maior de
exposição ao risco. Qual estava certo? Ambos! Cada
organização compreendeu seu nível de tolerância ao risco e capacidade de gerenciar
um processo que funcionou para eles.
Além da questão da cultura, um elemento importante da exposição ao risco organizacional
é a capacidade. A capacidade organizacional é definida como
a quantidade e o tipo de infraestrutura que uma organização traz para o seu
trabalho - pessoal, sistemas operacionais, redes - essencialmente tudo que um
sem fins lucrativos pode colocar em seu esforço e tudo o que pode significar a diferença
entre o sucesso e o fracasso.
A avaliação da capacidade organizacional no que se refere ao risco pode, no entanto, ser
enganoso. Muitos profissionais assumem que organizações grandes e estabelecidas que
estão ativas há muitos anos representam menos exposição geral ao risco porque têm mais
recursos, maior estabilidade percebida,
e o que é percebido como uma maior capacidade de lançar com sucesso um novo
empreendimento – seja um empreendimento de propósito social ou um programa inovador.
Deve-se reconhecer, no entanto, que as organizações estabelecidas também
trazer mais “bagagem cultural” para o processo de inovação. Aqueles que gerenciam tais
organizações têm, em um grau ou outro, uma participação
na prática, objetivos e programas atuais. Eles estão acostumados a “fazer coisas
do nosso jeito” e pode não ser, de fato, tão empreendedora e inovadora quanto
aqueles que operam organizações menores e mais ágeis com menos histórico estabelecido
que podem responder mais rapidamente às mudanças no mercado
e desafios emergentes.
Independentemente da idade e do tamanho da organização, os empreendedores sociais

devem avaliar o nível de tolerância ao risco de sua organização e as perspectivas de
como essa tolerância pode afetar a execução de suas estratégias de desenvolvimento. Que
fatores você deve considerar ao avaliar a tolerância de sua organização ao risco? Algumas
das seguintes áreas seriam importantes
explorar:
LISTA DE VERIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA DISPOSIÇÃO A CORRER RISCOS
• Como sua organização toma decisões? É uma cultura de “processo intensivo” ou

uma onde os gerentes são encorajados a perseguir suas ideias e “pedir desculpas mais tarde”?
• Quais sistemas de gestão estão em vigor relacionados à contabilidade, relatórios sociais,

e avaliação organizacional? Esses sistemas são controlados de perto por um
departamento ou um indivíduo que está aberto a mudanças?
• Qual tem sido a sua história organizacional nesta área? Sua organização sem fins lucrativos tentou
empreender algum tipo de empreendimento social no passado?
• Quando confrontada com desafios, a organização mobiliza principalmente políticas

cal, intelectual ou humano para superar o desafio?
• Você tem uma diversidade de conjuntos de talentos e habilidades, seja em sua equipe ou diretoria, que
pode ser empregado em desafios que você está enfrentando ou tende a ser o
“chefe de X” que é encarregado de resolver um problema específico por conta própria?
JOGO VERSUS CORRIDA DE RISCO

Finalmente, muitas pessoas confundem assumir riscos com jogos de azar, mas os dois não são
o mesmo. Compreender a diferença pode ajudar um empreendedor social a se gerenciar ao
avançar em tempos incertos. Em uma frase, o jogo é quando
a casa controla as cartas e você está jogando o jogo deles, enquanto o risco
tomar é quando você define o jogo e procura minimizar todos os fatores de risco conhecidos
para maximizar as chances de ganhar.
Os verdadeiros empreendedores demonstram uma capacidade de viver com a incerteza e
analisar risco. Eles são tomadores de risco informados , não apostadores do “banco das
calças”. Empreendedores de sucesso não são simplesmente as pessoas com melhores
ideias, mas sim as pessoas que sabem como executar as melhores ideias mais
de forma eficaz, aplicando os recursos apropriados e minimizando possíveis
vermelho riscos que possam tirá-los da disputa.
bandeira Lembre-se: assuma riscos, mas nunca jogue!
ENTENDENDO O RISCO, A RECOMPENSA E A RAZÃO

ESTAMOS JOGANDO O JOGO!
É claro que o risco em si não seria realmente divertido se não fossem as recompensas que
correr um risco pode trazer. Em alguns casos, a recompensa é fundamental: se um
ENTENDENDO O RISCO, A RECOMPENSA E A RAZÃO DE QUE ESTAMOS JOGANDO ! 135
o tigre está perseguindo você e você corre o risco de pular de um penhasco para
mergulhar na água abaixo e fugir, esse é um grande risco - mas você continua
vivendo, o que é uma boa vantagem! Em outros casos, as recompensas são mais
incrementais, variáveis e difíceis de avaliar. Por exemplo, sair para jantar com seus
pais pode lhe dar a grande recompensa de uma noite maravilhosa, compartilhar
histórias de sua juventude e criar laços com aqueles que lhe deram a vida, mas
também traz o risco de que, quando realmente confrontado por a visão de seus pais,
você vai regredir a um idiota de 14 anos, discutindo enquanto seus pais apertam
cada um de seus botões emocionais e você corre gritando do restaurante.
Que tipos de “upside” os empreendedores consideram? Uma delas é, obviamente,

a vantagem financeira de qualquer proposta de negócios. Mas talvez de maior
importância para o empreendedor tradicional e social é que algumas das vantagens
podem ter implicações significativas para as seguintes áreas:
ÿ Diversificando sua receita ou base de capital ÿ

Descobrindo novas maneiras de cumprir sua missão ÿ
Redefinindo-se em seu “mercado social” como uma organização sem fins
lucrativos profundamente inovadora em sua comunidade—só para citar alguns!
Para o empreendedor social, muitas vezes há um grande retorno social como

parte de sua vantagem – fornecer a jovens não treinados uma oportunidade de
treinamento no “mundo real”, integrar a sustentabilidade ambiental em um mercado
que estava envolvido em técnicas de produção desperdiçadas ou promover a causa
que você apoia por meio da afiliação de marca são apenas alguns dos benefícios
que podem vir a você. Portanto, pode ser útil entender que, ao pensar no lado
positivo do risco, é importante incluir os três fatores a seguir:
1. Seu “arrependimento”
2. Sua “vantagem”
3. Sua “tolerância ao risco” 6
Já discutimos a tolerância ao risco, mas o que é “arrependimento”? Arrependimento

é o que você tem a perder se as quebras não forem do seu jeito e é outra maneira
de ver a magnitude de suas perdas potenciais. Quanto vai te machucar se você
gastar US$ 200.000 tentando lançar uma nova loja de varejo oferecendo as obras
de arte de sua organização para venda? Quanto você está para ganhar? E até que
ponto você se sente confortável em ficar entre esses dois lugares até ter certeza de
qual caminho seguirá?
Deve-se reconhecer que desenvolver uma medida precisa de risco e a
probabilidade de que o risco continue no futuro são questões que contribuem ainda
mais para o risco. Muitas vezes, com novos empreendimentos (sejam novos para o
mercado ou simplesmente para a própria organização), pode ser extremamente
difícil afirmar definitivamente quais são os fatores de risco reais e como eles
podem ser pesados uns contra os outros e a chance de que realmente ocorram. Às vezes,
isso pode ser simplesmente uma função de quanto ou quão
pouco o empreendedor pode descobrir sobre determinada proposição. Uma decisão
terá de ser feito em relação a quanto tempo, energia e outros recursos devem ser
colocados no processo de “exploração”. Como regra básica de
polegar, nunca gaste mais em planejamento do que você pretende gastar na capitalização
do novo empreendimento. Por exemplo, se os custos iniciais de um
horta comunitária são $ 50.000 e você projeta ser capaz de ganhar um fluxo de receita
anual de $ 20.000 por ano, você provavelmente não deveria gastar
$ 200.000 e três anos explorando quais são seus riscos relativos
lançando o jardim!
Além de entender que o risco pode ser diminuído
conceito
Verifica pelo menos em parte por meio de due diligence eficaz, também deve ser lembrado
que a avaliação de risco não é uma proposta única e única, mas sim uma parte
contínua da gestão empresarial. A compreensão do empreendedor sobre produtos,
mercados, capital e outros
fatores vão mudar com o tempo (idealmente aumentando e, portanto, diminuindo
risco), mas o ambiente externo também mudará - talvez diminuindo
exposição ao risco, mas com mais frequência tornando a empresa existente suscetível a
novas e variadas ameaças de qualquer número de empresas emergentes ou em evolução.
áreas. Os empreendedores devem estar continuamente sintonizados com seu ambiente
e posicionar-se dentro dela para estar constantemente alerta para a necessidade de
desenvolver uma nova apreciação de suas forças, fraquezas e
exposição ao risco.
ENTENDENDO FATORES QUE AFETAM O

PROBABILIDADE DE RISCO
Ao avaliar a exposição ao risco, um processo central é entender quais fatores estão em
jogo que podem afetar a probabilidade de um risco se tornar realidade;
isto é, a probabilidade de um cenário de risco realmente se desenrolar. Fatores de risco
inclui o seguinte:
ÿ Qualidade da gestão
ÿ Qualidade da mão de obra
ÿ Cultura da organização
ÿ Força da infraestrutura organizacional
ÿ Conceito básico de empresa
ÿ Nível de capitalização
ÿ Perspectivas de financiamento de longo prazo
ÿ Mudanças no mercado
ÿ Mudanças na tecnologia
ÿ Reação das partes interessadas
ÿ Reação do concorrente
Vamos examinar cada um desses fatores de risco por sua vez:
Qualidade de Gestão
Talvez o risco mais significativo a ser considerado seja o de
risco. Costuma-se dizer que um bom gerente pode ter sucesso com um mau
empresa, mas um mau gerente matará uma boa empresa. Tendo o direito
jogadores e trabalhar para garantir que eles sejam um ativo e não um risco é uma
primeiro passo central para minimizar a exposição ao risco gerencial. Perguntas para
perguntar incluir se o conjunto de habilidades da equipe de gerenciamento é apropriado
para a tarefa em mãos, quão bem a equipe trabalha em conjunto, o grau de
em que a equipe está “descansada e pronta” para assumir o novo desafio, e
outros fatores específicos da organização em questão.
Qualidade da Força de Trabalho

Embora nem todo empreendedor social esteja envolvido na operação de empreendimentos
comerciais, as empresas de propósito social que procuram empregar um determinado
população-alvo também representam um tipo único de risco. Pense nisso:
muitos empreendedores sociais tentam administrar uma empresa e
lucrar com os mesmos funcionários que todos no mercado demitiram! A premissa
fundamental do empreendimento é extremamente
alto risco. Em uma empresa convencional, se os trabalhadores têm desempenho inferior ou têm
problemas significativos, alguém os demitiria do emprego. Em um
empreendimento de propósito social, no entanto, um elemento central de sua missão é
empregar tais indivíduos. O empreendedor social minimiza o risco de
empregar indivíduos de baixa qualificação, garantindo que eles tenham acesso a um
variedade de programas de apoio (como aconselhamento em saúde mental, moradia
subsidiada ou outros serviços) necessários para
maior sucesso pessoal.
Cultura da Organização
A questão da cultura organizacional é tecida ao longo deste livro. Ter uma cultura
organizacional que afirme abordagens empreendedoras para
gerenciar o desafio enfrentado pela organização sem fins lucrativos é um fator crucial de
sucesso a ser considerado. Por exemplo, uma premissa central da busca de objetivos
empresariais é a ideia de que, se você não tiver as pessoas certas para o trabalho,
você deve substituir as pessoas que não podem gerenciar a cobrança por aquelas
quem pode. Isso não significa necessariamente que você demite pessoas com extremo
preconceito, mas simplesmente que você reconhece o fato de que a organização não
atingirá seus objetivos ou administrará bem sua exposição ao risco com o
pessoas erradas nos slots certos. É uma questão de reconhecer que você está fazendo
um favor às pessoas, ajudando-as a se moverem para posições em que possam
têm sucesso e estão fora de posições onde estão tendo muitas “experiências de
aprendizado”. Muitas culturas sem fins lucrativos, no entanto, não confrontam
diretamente essa realidade e toleram desempenho baixo ou moderado por muito
mais tempo do que o apropriado. Ter uma cultura apropriada ao empreendimento
social significa ter uma organização que apóia todos os aspectos da busca de valor
social – tanto para as comunidades quanto para os indivíduos. A falta de tal cultura
pode representar um fator de risco significativo para a organização em relação à
sua sobrevivência no mercado e deve ser reconhecida como tal.
Força da infra-estrutura organizacional A força da

infra-estrutura organizacional é a capacidade de uma organização de assumir uma
determinada empresa; isto é, se tem a capacidade de administrar um
empreendimento comercial dinâmico e baseado no mercado. As questões a
explorar a este respeito são as seguintes:
ÿ Todo o seu pessoal já está sobrecarregado e incapaz de lidar com isso? ÿ

Você leva seis meses para obter as demonstrações financeiras do mês passado
da contabilidade? ÿ A organização é clara e focada em sua missão ou há
facções concorrentes conduzindo agendas conflitantes?
Conforme discutido anteriormente, todas as organizações trazem vários pontos

fortes e fracos para o processo de empresa social. Independentemente de a
iniciativa em consideração ser um empreendimento de propósito social ou uma
nova abordagem programática para um problema social, a organização que
patrocina o empreendimento traz seu próprio elemento de risco para o potencial de
sucesso ou fracasso do empreendimento. Conforme descrito em outra parte deste
capítulo, empreendedores sociais preparados dão um passo atrás e avaliam não
apenas seus próprios pontos fortes e fracos, mas também os de sua organização.
Conceito básico da empresa Em

contraste com o risco organizacional, o risco corporativo diz respeito ao risco
inerente a uma iniciativa de programa específica ou empresa de propósito social.
As perguntas a fazer a este respeito incluem o seguinte:
ÿ A estratégia empresarial é testada e confiável? ÿ É novo e

incerto?
ÿ A empresa tem um grau de risco maior do que outras empresas semelhantes?
ÿ Que elementos/fatores tornam essa empresa arriscada?
Todas essas questões devem ser consideradas ao avaliar o risco relativo de um

determinado empreendimento; no entanto, a consideração mais importante do risco
corporativo é a do próprio conceito. Você pode estar familiarizado com Gary
Caricatura Far Side de Larson de dois homens das cavernas tentando vender “Porcupine On-A-
Stick”. Embora faça um ótimo desenho animado, o produto em si seria
abrir não apenas para reclamações significativas de responsabilidade do produto, mas a realidade
de interesse limitado do consumidor também. Em uma nota menos humorística, tentar
fornecer emprego para aqueles com antecedentes criminais de crimes violentos operando uma
creche obviamente não é uma boa ideia porque a maioria dos pais hesitaria em se tornar
clientes assim que descobrissem a história
do pessoal. Por outro lado, a Delancey St. Movers, que emprega muitos
ex-presidiários e tem um excelente histórico de satisfação do cliente, é
um exemplo bem sucedido de um conceito de negócio muito mais viável.
Nível de capitalização
O nível e a estrutura de capital é a quantidade de fundos que uma organização
precisa ter em mãos para lançar um empreendimento. A capitalização pode
incluir fundos básicos de inicialização, conforme descrito mais adiante, mas também deve se concentrar em
custos como aquisição de equipamentos e plantas, suprimentos e estoque
adequado para inicialização, e outros fatores. O risco a este respeito está geralmente ligado
à capacidade da organização de garantir tal capital e atender qualquer
dívida que pode fazer parte da estrutura de capital.
O momento da infusão de capital também é crítico. Entende-se que um
empresa social em evolução requer vários tipos de financiamento em vários
estágios de desenvolvimento, mas deve-se reconhecer que o
incapacidade de garantir capital no momento certo pode ser um elemento significativo
de risco. Muitos empreendedores sociais se concentram principalmente em garantir fundos para
planejar ou lançar um empreendimento e nunca considerar (até que seja tarde demais!) a
questão de onde virão os fundos futuros . Com efeito, o risco representado por
a descapitalização das empresas não se limita aos empreendedores sociais, mas é
uma das causas centrais do fracasso de pequenas empresas também. Os empreendedores
sociais, no entanto, devem se concentrar nesse elemento de risco e em como minimizar seu
possível impacto, dada a prática comum sem fins lucrativos de lançar programas sociais “em
uma asa, uma oração e uma doação inicial”. Novamente, é
a diferença entre apostar e empreender uma
quantidade de exposição ao risco.
Perspectivas de financiamento de longo prazo

O risco de financiamento inclui fatores como os seguintes:
ÿ A quantidade de fundos necessários para apoiar o empreendimento

ÿ Se esses fundos estão prontamente disponíveis ou não
ÿ A quantidade de fluxo de caixa necessária para suportar a operação durante
em seu período de startup e expansão
A avaliação de risco de financiamento também deve considerar o custo de acesso

recursos financeiros necessários. Se a organização deve ser representada em
inúmeras reuniões, preencher vários relatórios e assim por diante, o processo

de garantir os fundos pode custar mais do que os próprios fundos são
que vale a pena! Isso inclui pagamentos de juros, bem como uma análise de
se a obtenção de fundos para o novo empreendimento pode diminuir os recursos disponíveis
para programas/empresas existentes ou concorrentes.
Mudanças no mercado
O risco de mercado é aquele risco inerente presente no próprio mercado – e,
no mínimo, incluirá qualquer um dos seguintes:
ÿ A presença e ações de concorrentes

ÿ O impacto das mudanças de recursos do mercado de capitais
ÿ A dinâmica dos mercados regionais ou nacionais em que a
empresa social opera
ÿ Mudanças nos gostos ou padrões de tráfego dos consumidores
ÿ Mudanças nos interesses de caridade dos doadores
O risco de mercado também pode incluir uma avaliação de mudanças no público

políticas que afetam uma empresa social. Uma iniciativa educacional que exige
aprovação local de escolas charter estará em risco se o departamento estadual de
regras de educação contra o apoio a tais esforços. Um empreendimento de reciclagem que
conta com um certo volume de contribuições recicladas para atender às suas
as margens serão impactadas negativamente tanto pela entrada de uma grande multinacional
processadora de itens reciclados quanto pela queda no preço das commodities
para produtos reciclados. Os empreendedores sociais devem lembrar que qualquer
mercado tem vários segmentos, forças e jogadores, todos os quais devem ser
considerados ao avaliar os componentes do risco de mercado.
Mudanças na tecnologia
Existem dois aspectos-chave para as mudanças na tecnologia: (1) tecnologias operacionais
internas e (2) o papel desempenhado por uma organização em uma determinada indústria
onde a mudança tecnológica impacta ou pode até eliminar um setor industrial (fabricantes de
carrinhos de volta da última
século, por exemplo). Mudanças na tecnologia podem afetar como as organizações sem fins
lucrativos se envolvem em seu trabalho (PCs para facilitar o processamento de papelada etc.) e podem
potencialmente levar a demissões e efeitos na economia como um todo—
aumentando as fileiras de clientes do programa.
Reação das Partes Interessadas

O conceito de empresa social pode gerar oposição significativa
daqueles que acreditam que caridade é caridade e negócios são negócios.
Aqueles que ajudaram a organização no passado e podem desempenhar um papel significativo
em seu futuro podem não apoiar a noção de avançar em direção à ei.
há uma mentalidade de empresa social para a gestão global de uma organização sem fins
lucrativos, ou a operação específica de um empreendimento social que faz negócios no
mercado com fins lucrativos. Gerenciar como a ideia de empresa social é introduzida e
posta em prática é uma área importante de possível exposição ao risco e
desafio para a gestão.
Reação do concorrente
Como mencionado anteriormente, o risco representado pelos concorrentes é um
componente importante do risco de mercado, mas também vale a pena abordar no
seu próprio. Na arena com fins lucrativos, a competição entre os jogadores é um dado
as pessoas falam sobre isso, planejam e, em muitos casos, prosperam com isso. No
setor isento de impostos, no entanto, temos sentimentos contraditórios em relação à concorrência.
Por um lado, as organizações sem fins lucrativos são alguns dos concorrentes mais
agressivos. Eles se envolvem em uma competição acalorada por tudo, desde doadores
individuais até cobertura da mídia e voluntários; na verdade, o serviço social
grupos muitas vezes competem pelos mesmos clientes que prometeram servir. Sobre
por outro lado, muitos no setor não gostam de reconhecer o quão feroz
a concorrência pode ser.
Independentemente de estarmos competindo em mercados com fins lucrativos ou
setor sem fins lucrativos, a questão não é se competimos (porque sabemos
sempre pode haver uma nova entrada entrando em uma área que sempre
servidos), mas sim como competimos.
O risco competitivo não é simplesmente uma questão de alguém se empenhando em
um esforço para pegar um pedaço do nosso bolo, mas é uma questão de como respondemos
a essa competição e o risco de comprometermos nossos próprios
integridade na busca de objetivos organizacionais ou pessoais que temos
convencidos são mais “justos” do que os de nosso adversário.
Muitas pessoas construíram uma riqueza significativa, mantendo uma reputação de
integridade e honestidade em seu trabalho. À medida que mais organizações se envolvem
em forte competição com outras organizações sem fins lucrativos e com
corporações entrando em áreas de atividade historicamente sem fins lucrativos, o setor
sem fins lucrativos deve reafirmar seu compromisso com o ideal de
justiça e integridade - não apenas espelhar os piores aspectos do lucro
competição de mercado.
Pode ser uma prática aceita no mercado com fins lucrativos que um
marca de sabonete promove seu produto em detrimento de outro, alegando maior
eficácia de limpeza - quando, na verdade, ambos os produtos contêm a mesma
ingredientes e são essencialmente idênticos. Tal prática é vista como
“simplesmente um anúncio”, e todos entendem que as reivindicações podem ser, na melhor
das hipóteses, achatadas. No setor sem fins lucrativos, no entanto, a justiça na publicidade
e a busca da concorrência leal deve ser a regra. Em seu entusiasmo para promover seu
próprio trabalho, uma organização sem fins lucrativos deve ser cuidadosa
para não ultrapassar a linha da justiça. Eles devem comunicar seu custo básico de fazer
negócios (e a possível “penalidade de lucro” incorrida por
em virtude da sua missão social) a qualquer empresa com fins lucrativos que solicite esta
informação, bem como ao público em geral. Eles devem ter cuidado para não reclamar
que “ninguém mais está prestando serviços a esse segmento da população”,
quando sabem que várias organizações estão envolvidas naquela comunidade. À medida que se
envolvem em esforços para educar o público sobre um problema ou
causa, eles devem ter um cuidado especial para apresentar com precisão não apenas o
questão em análise, mas também para fornecer uma apresentação justa para as organizações que
trabalham para resolver esse problema ou questão em particular.
A concorrência no setor sem fins lucrativos é saudável e certamente não deve ser
evitados, mas como empreendedores sociais se encontram em situações onde
concorrentes podem se envolver em práticas duvidosas, eles devem pausar e reengajar seus
valores centrais. Não é “aceitável” empregar uma população-alvo com um salário que não lhe
permita prover suas necessidades mais básicas.
necessidades, simplesmente porque têm opções de emprego limitadas. Não é
aceitável para funcionários sem fins lucrativos não terem pacotes de benefícios adequados
simplesmente para permitir que a organização estique um dólar e seja mais “competitiva” no
mercado de capital social. E não é aceitável que uma organização deturpe ou minimize o trabalho
de outras simplesmente para promover seus próprios esforços de promoção e desenvolver uma
“marca”. o
primeiro componente do risco competitivo é conhecer seu mercado específico
segmento e seus players. A segunda é entender o que cada jogador
vantagens competitivas são e como elas podem ser alavancadas tanto para benefício individual
quanto para a realização de um bem social mais amplo e comumente adotado. E o terceiro
componente é se engajar na competição de um
lugar de verdadeira integridade e consistência com seus valores fundamentais.
USANDO OS FATORES DE RISCO PARA AVALIAR

SUA RELAÇÃO DE RISCO
O seguinte é outro exercício para auxiliar seu comitê de planejamento.7 Em percepções individuais
e “ponderação” de risco podem ser distorcidas por uma variedade
de questões pessoais e outras; no entanto, se cinco dos seis membros do seu comitê de
planejamento acreditam que a questão da estratégia de capital é um risco primário
área para o empreendimento, talvez o grupo precise estar focando mais atenção nessa área!
ferramenta de Examine os fatores de risco associados a cada área geral de atividade: sua organização-
o comércio mãe, a própria empresa e o ambiente operacional. Cada membro do comitê deve preencher
este formulário e usá-lo para discutir a exposição ao risco de sua empresa em
qualquer área de interesse e possível preocupação. Preencha seu risco específico

áreas em cada categoria e atribua uma porcentagem a cada área que você identificar. Para fins de
exploração com seu comitê de planejamento, esta figura
Atribuído
Questões específicas Proporção de risco
Organizacional 1.
ÿ gestão
ÿ mão de obra 2.
ÿ cultura
ÿ financiamento de infraestrutura 3.
4.
5.
6.
7.
Subtotal: ___%
Empreendimento 1.
2.
ÿ conceito
ÿ capitalização ÿ 3.
infraestrutura
4.
5.
6.
7.
Subtotal: ___%
Ambiente externo 1.
2.
ÿ mercado ÿ 3.
tecnologia
ÿ reação das partes interessadas 4.
ÿ competição
5.
6.
7. Subtotal: ___%
Total geral: 100%
ANEXO 6.2 Uma análise do índice de risco.
ure é a sua “razão de risco”. Esta análise em miniatura ajudará seu comitê
identificar áreas de possível exposição ao risco que devem ser prosseguidas.
Todos citam o risco gerencial como uma questão-chave? Talvez uma conversa
precisa ser realizada com a equipe sênior em relação ao treinamento, desenvolvimento,
e questões de contratação de pessoal. Uma estratégia pode então ser desenvolvida para
cada área de preocupação e minimizar o risco real e percebido envolvido.
O RISCO DE DESVIO DA MISSÃO
Todas as organizações, com ou sem fins lucrativos, podem ser vítimas de desvio de missão.
Para organizações sem fins lucrativos que buscam estratégias inovadoras para
lidar com algumas das questões sociais mais desafiadoras do mundo, missão
deriva e a capacidade de responder aos riscos por ela representados, deve ser
uma consideração central. A possibilidade de que um novo programa ou atividade
pode levar uma organização em novas direções não é, por si só, ameaçador o suficiente
para os gerentes evitarem um curso de ação proposto. Missão
deriva ocorre como resultado de pelo menos um dos dois eventos: sucesso ou falha—
ou, às vezes, alguma coisa confusa no meio!
Empresas sociais bem-sucedidas são mestres exigentes. Eles exigem
mais dinheiro, mais pessoal e, talvez acima de tudo, mais atenção. Falhando
as empresas podem desviar o foco dos gerentes seniores de administrar o
organização “toda” e forçá-los a investir horas preciosas em reuniões de “reviravolta”. Em
ambos os casos, a organização logo percebe que o
empresa social está exigindo mais tempo e foco do que originalmente
planejado, em última análise, deslocando o “centro” da organização de seu principal
curso.
Portanto, à medida que uma organização sem fins lucrativos desenvolve seus esforços e encontra
sucesso iminente ou fracasso em queda livre, é especialmente importante que seus
stakeholders tenham oportunidades adequadas para retornar e reafirmar seu núcleo
missão e propósito. Da mesma forma que nunca se deve permitir que oportunidades de
financiamento ditem o desenvolvimento organizacional (ou seja, “Somos um programa de
tutoria, mas a Solicitação de Propostas pede grupos engajados em
educação em saúde, então vamos ajustar isso aqui e . . .”), o empreendedor social deve
garantir que uma nova ideia ou oportunidade de empresa social
não redireciona a organização para longe de sua vocação central.
Com isso em mente, muitas opções estão disponíveis para organizações que
estão interessados em afirmar sua missão central enquanto atuam em
oportunidades. Colaborações, subsidiárias e joint ventures permitem
organizações a perseguir um novo futuro, mantendo-se fiel ao histórico
propósito e experiência. Ao mesmo tempo, as necessidades mudam e as capacidades
evoluir. Se os envolvidos em uma organização sem fins lucrativos sentirem uma missão à deriva, eles
devem ter tempo para se afastar de suas atividades, avaliar o núcleo
missão da organização como um todo e reinventar a organização
apropriado.
ENTENDENDO SUAS OPÇÕES:

ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE RISCOS
À medida que abordamos nossa discussão sobre estratégias de gerenciamento de risco, é

importante que primeiro entendamos como o empreendedor social pode
ENTENDENDO SUAS OPÇÕES: ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE RISCOS 145
uma abordagem estratégica para a gestão de riscos. Para começar, a melhor maneira de
minimizar o risco é simplesmente não assumir nenhum. Embora exista algum nível de risco
em tudo o que fazemos, o empreendedor assume intencionalmente um grau de risco maior
do que os outros para obter maiores recompensas futuras. Então é
importante reconhecer no início que você está fazendo uma escolha para
abra-se para uma exposição de risco potencialmente maior - e você deve assumir a
responsabilidade por essa escolha. Mas se você acredita que assumir pouco ou nenhum
risco é uma estratégia eficaz para atingir seus objetivos, você
não estaria lendo este livro!
Nossa abordagem não deve ser pensar que seríamos capazes de realmente
minimizar ou eliminar totalmente o risco, mas simplesmente antecipar e
gerenciar riscos de forma eficaz no curso de nosso trabalho. Além disso, deve
deve-se reconhecer que, mesmo com a reavaliação contínua, novos empreendimentos são,
muitas vezes, repletos de incertezas que não podem ser totalmente (ou com custo-benefício)
resolvidos até que o empreendimento seja lançado e testado no mercado. Isso é
importante para nós reconhecer isso porque a verdadeira incerteza é mais difícil
gerenciar do que os riscos conhecidos, e a presença de incerteza torna qualquer
esforço de nossa parte para gerenciar o risco tão difícil.
Em seu artigo da Harvard Business Review , “Strategy Under Uncertainty”,
Hugh Courtney e seus coautores identificam os seguintes quatro níveis de incerteza:
1. Um futuro linear razoavelmente claro

2. Futuros alternativos que podem ser claramente descritos em cenários discretos
3. Uma gama de futuros que formam mais um continuum
4. Verdadeira ambiguidade em que mesmo um continuum não pode ser definido8
As técnicas analíticas de avaliação de risco funcionam melhor nas duas primeiras

condições. Nas duas últimas situações, a flexibilidade torna-se nossa resposta central para
gerenciar efetivamente o risco - flexibilidade informada pela análise
fizemos antes. Courtney fala sobre a importância de encontrar a combinação certa de (1)
ações sem arrependimento, (2) opções e (3) grandes apostas para
o nível de incerteza enfrentado. Em seu capítulo sobre gerenciamento na incerteza,
Hammond diz que o gerente eficaz deve ter (1)
planos, (2) planos de ciclo curto, (3) ampliadores de opções e (4) “esteja preparado”
planos.9 Seja como for que você opte por pensar nisso, ambas as abordagens são o que
podem ser vistas como ferramentas de gerenciamento de incerteza e complexidade que você
pode aplicar para ajudá-lo a planejar os riscos inevitáveis que você enfrentará
no lançamento e operação de seu empreendimento.
Dada a longa lista de fatores de risco discutidos anteriormente e aos quais
o empreendedor social é suscetível, pode-se perguntar: Por que mesmo
irmão! Por que se deixar aberto aos riscos do empreendedorismo? Nós iremos,
os benefícios são grandes, e pode-se tomar várias medidas para se proteger contra
os impactos potencialmente negativos de qualquer nível de exposição ao risco que você
decidir levar. E há maneiras de nos organizarmos e nos prepararmos para

risco para maximizar nossas chances de sucesso. Antes de passar a abordar as etapas
específicas que você pode seguir para começar a gerenciar sua exposição ao risco, devemos
começar entoando um mantra de gerenciamento conciso:
“Flexibilidade na execução será a chave para o meu sucesso.”
Repetir este mantra diariamente pode ajudar a evitar que você

ficar preso em seus hábitos rotineiros de entender tanto sua organização quanto o ambiente
em que ela opera. Social de sucesso
empreendedores estão, talvez antes de tudo, conscientes de suas mudanças
ambiente e ágil na ponta dos pés! Vivemos em uma época cada vez mais
transformação rápida. Novas organizações são formadas e antigas se dissolvem. A nova
tecnologia vem online e elimina as velhas formas de comunicação. Novas ideias são
abordadas e velhas construções desaparecem. Durante todo esse tempo,
cada um de nós deve estar aberto à mudança e ser capaz de assimilar rapidamente novas
informações, entender suas implicações e inovar uma abordagem revisada
ao nosso mundo recém-definido.
Nos “antigos” dias (antes de 1980!), as regras e regulamentos do programa guiavam
ofertas e iniciativas organizacionais. Hoje, a única regra é a relevância – ou seja, se não for
relevante para as necessidades de sua organização, consumidores e comunidade, livre-se
dela! A melhor prevenção para garantir que
você não corre o risco da irrelevância é ficar na ponta dos pés, ficar ligado,
e fique em forma. Aqueles que estão presos na lama serão afogados pela maré vindoura.
Aqueles que procuram criar uma mudança social positiva devem ser
capazes de ler os ventos inconstantes, a fim de posicionar nossas várias comunidades de
interesse para melhor negociar o ambiente em mudança em que vivemos
todos nos encontraremos.
Empreendedores sociais bem-sucedidos são mais capazes de serem flexíveis na busca de
seus objetivos e executar suas estratégias e, assim, minimizar o risco
de ser deixado para trás ou, pior ainda, eliminado completamente.
CATEGORIAS DE GESTÃO DE RISCO E O RISCO

FATORES QUE ABORDAM
ação Saiba quais são seus riscos potenciais antecipadamente. Esta categoria de
degrau gerenciamento de risco se concentra nas seguintes técnicas de coleta de informações:
1. Fale com especialistas. Independentemente de quão inovador ou de ponta o seu

conceito de negócio é, alguém lá fora, em algum lugar, adotou uma abordagem
relacionada. Encontre-os e aprenda o que eles sabem. Fazer
você tem uma ótima ideia para um novo serviço ou oferta de programa? Encontre um
importante player no mesmo setor e saiba por que eles não estão fazendo
a mesma coisa. Se não forem, talvez haja uma razão para isso. Você
pode ter uma excelente nova ideia ou você pode simplesmente ter encontrado um
buraco óbvio que aqueles familiarizados com a indústria sabem evitar.
2. Use grupos de foco. Os grupos focais podem ser usados de várias maneiras.
Primeiro, se você estiver visando uma determinada base de clientes, reúna
representantes desse segmento de mercado e apresente suas ideias a eles, avalie
sua resposta e faça os ajustes apropriados. Em segundo lugar, junte-se a uma
associação do setor e participe de um almoço de indivíduos que gerenciam
empreendimentos semelhantes; facilite uma conversa em que as pessoas possam
contar histórias de guerra umas às outras - e educá-lo no processo. Terceiro, se
você estiver operando um empreendimento social que carrega algum elemento de
risco social, convoque uma sessão com as pessoas que provavelmente terão
preocupações ou problemas sobre o empreendimento proposto. Por exemplo, se
você pretende contratar pessoas que já receberam assistência social, você deve
saber quais barreiras de emprego elas encontram e ter planos para enfrentá-las. Se
você está lançando um negócio de ecoturismo, você precisa estar conectado com
os moradores ou interesses locais para entender suas preocupações em trazer
grupos de turismo para sua área e como essas preocupações podem ser melhor
abordadas.
3. Envolva-se em exercícios de estimativa de probabilidade. Leve seu Conselho ou
grupo de planejamento através de seu gráfico de análise de índice de risco
(desenvolvido anteriormente neste capítulo) e avalie quais são as probabilidades de
um determinado risco realmente ocorrer.
4. Use uma análise SWOT – e aja de acordo com suas descobertas. Avalie seus pontos
fortes e entenda o que você precisa fazer para aumentar suas fraquezas. A maioria
das pessoas está familiarizada com a ideia de uma análise SWOT (forças, fraquezas,
oportunidades, ameaças). Você deve fazer uma avaliação detalhada de sua
organização em relação a cada um desses elementos e desenvolver estratégias de
como abordar e superar quaisquer deficiências em sua organização. Permitir que
você tenha tempo para avaliar quais são seus verdadeiros pontos fortes e fracos é
um passo importante no gerenciamento de riscos. Nessa mesma linha, muitas
organizações gastam uma quantidade significativa de tempo tentando corrigir pontos
fracos em sua organização, muitas vezes redirecionando recursos de áreas “fortes”
de competência organizacional na crença equivocada de que tal realocação de
suporte compensará o mau desempenho. De fato, muitas organizações sem fins
lucrativos têm dificuldade em confrontar a realidade de que uma determinada área
de programa ou grupo de funcionários está com desempenho insatisfatório e precisa
ser eliminada.
Peter Drucker, o autor e conferencista que era um guru da administração antes de

existirem os gurus da administração, disse que se você não é o número um ou o
número dois em uma determinada atividade, você deve interromper essa atividade
e direcionar seus recursos para um melhor uso.
Este é um caminho difícil para muitos grupos; porém, o fato de
a questão é que 80 por cento do seu tempo é provavelmente ocupado por

20% de seus problemas, e se você simplesmente eliminasse mais
áreas problemáticas (em vez de trabalhar para melhorá-las), você
seria melhor e diminuir sua exposição ao risco. Então novamente,
conhecer suas fraquezas e apoiar seus pontos fortes.
5. Trabalhe para construir redes, parcerias e alianças que possam ajudar
alimentá-lo com informações em todas as áreas de atividade acima mencionadas.
O setor sem fins lucrativos tem longa experiência na construção de redes para
defender a aprovação de legislação importante ou compartilhar informações
importantes para os membros da rede. Cada vez mais,
empreendedores sociais estão construindo suas próprias redes para se conectar,
apoiar os esforços uns dos outros e aprender a ser mais eficaz
em seu trabalho. Fazer parte de uma rede de organizações envolvidas
em trabalho semelhante ou enfrentar desafios semelhantes pode ajudá-lo
ver o que pode estar ao virar da esquina e ouvir como os outros têm
enfrentou os mesmos riscos. Poucas organizações estão na posição
de fazer tudo sozinhos e, cada vez mais, à medida que os recursos
cada vez mais acirrada e a competição fica mais forte, os grupos se verão
forçados a desenvolver parcerias e alianças estratégicas. Em vez de se sentir
“encaixotado” por essa perspectiva, a criatividade social
empreendedor abraça a possibilidade de criar novas parcerias para colaborar e
compartilhar riscos. Embora todas as parcerias exijam o investimento de tempo e
recursos para
mantê-los, eles podem ser uma estratégia crítica para diminuir o risco
exposição, compartilhar responsabilidades e aumentar as recompensas gerais.
As parcerias podem ajudá-lo a dividir o ônus do risco envolvido e, nos casos de
parcerias corporativas, podem permitir
para alavancar recursos além de sua própria organização que
pode ser fundamental para sua capacidade de antecipar, negociar e
gerenciar uma variedade de fatores de risco potenciais. Além de uma parceria ou
aliança formal, fazer parte de uma rede maior também é uma tática importante
para diminuir a exposição ao risco.
6. Compile suas informações em um único documento ou área de projeto em
para ter certeza de que você está vendo a imagem inteira. O fluxo de
conversas e perspectivas podem mover-se sobre você em diferentes
maneiras todos os dias; alguns dias as considerações financeiras estão na frente e
no centro, enquanto nos outros dias o programa ou a política sobem ao palco.
Reunir suas informações em um único fichário ou documento e, em seguida,
percorrer cada área de exposição de risco potencial, considerando suas estratégias
de resposta, é a chave para o desenvolvimento de um plano de redução de risco
coerente e bem coordenado e
esboço de resposta.
Tome medidas para reduzir perdas potenciais (ou seja, minimizar a magnitude potencial de sua
exposição ao risco) por meio das seguintes estratégias:
1. Faça com que outras pessoas compartilhem a perda, como assumir parceiros ou investidores
quem pode se dar ao luxo de assumir o risco financeiro ou não financeiro (por exemplo,
aqueles com excesso de capacidade). Explore a possibilidade de parceria
igualmente com outros jogadores para distribuir o risco e a responsabilidade. Considerar
locação de equipamentos com alto risco de mudança tecnológica para se proteger da
rápida obsolescência em sua operação
sistemas. Explore a possibilidade de comprar cobertura de seguro, especialmente para
coisas que têm baixa probabilidade, mas alto custo potencial.
2. Organize seus compromissos. Preparando seus compromissos - isto é, mantendo várias

opções em jogo antes de fazer um investimento final em qualquer
determinada estratégia - permite que você mantenha suas opções abertas enquanto
você possivelmente pode, além de permitir que você faça investimentos menores e
incrementais ao longo de um período de tempo mais longo. Ao desenvolver sua
esforço, avalie quais opções estão disponíveis para você e como você pode
“empilhar” seu investimento de recursos e pessoal dependendo
como cada componente se comporta. Por exemplo, uma organização sem fins lucrativos
que opera vários empreendimentos de propósito social estava planejando lançar outros,
mas não sabia dizer em que ponto
momento qual empreendimento seria mais adequado. Cada um dos diferentes
empreendimentos em consideração dependia de vários
variáveis, nenhuma das quais diretamente controlada pela organização sem fins lucrativos.
Em vez de simplesmente apressar o processo e assumir um compromisso
para o curso de ação que parecia mais provável na época,
a organização se engajou em um estágio paralelo de sua estratégia. este
A estratégia permitiu-lhe manter as suas opções em aberto ao longo da linha do tempo do
que teria sido possível se eles se comprometessem com um único
curso de ação. Essa abordagem permitiu que quatro processos de planejamento diferentes
avançassem simultaneamente. Como se viu,
durante este período, duas das opções “quebraram”, e a organização
foi então posicionado para ir com aqueles dois em vez de ter
assumiu compromissos em áreas em que, em última análise, não queria
perseguir.
3. Ter opções de saída claramente enunciadas. Como parte do seu negócio
estratégia, estabeleça vários pontos no tempo em que você vai dar um passo atrás,
avaliar as condições alteradas e modificar sua abordagem ou
sair. As opções de saída permitem reavaliar a exposição ao risco e cortar
suas perdas antes de comprometer todos os recursos necessários ou expor-se totalmente
a perdas possivelmente devastadoras.
4. Reduza o potencial de perda real. Outras estratégias incluem esforços para
usar insumos e materiais que estejam em conformidade com os padrões da indústria e,
portanto, pode ser vendido a terceiros no caso de o próprio empreendimento

não tem sucesso. Além disso, seguindo uma estratégia de manter
custos fixos e compromissos baixos (arrendamento em vez de comprar ou
contratar elementos que podem acarretar altos custos fixos), a startup
organização pode minimizar ainda mais sua exposição. Finalmente, no caso de
preocupações sobre o risco relacionado à reputação da organização
(seja interno ou externo), as medidas para proteger a organização-mãe da
exposição ao risco representada pelo novo empreendimento também podem
ser tomadas dando à organização um nome distintamente diferente ou
estabelecendo-a como uma entidade legal separada. Considerando que outros tipos
de “firewalls” pode ser eficaz é uma parte importante do esforço para
minimizar o potencial de perda real do empreendimento.
Tome medidas para reduzir as chances de resultados indesejáveis realmente ocorrerem

(ou seja, minimizar a magnitude potencial de sua exposição ao risco)
através das seguintes técnicas de redução de risco:
1. Execute estratégias para fortalecer ou superar sua organização

fraquezas. Com base em sua SWOT e outras análises, você deve
ter um bom controle sobre onde suas capacidades organizacionais
mentira e quais áreas de sua operação podem ser uma responsabilidade
presente ou futura. Essas áreas podem se enquadrar em categorias como gerenciais,
força de trabalho, infraestrutura, etc. Estratégias devem ser desenvolvidas para
atender especificamente às necessidades de cada área de exposição ao risco
mas pode incluir ações como as seguintes:
ÿ Treinamento/desenvolvimento da equipe
ÿ Contratação de novos funcionários
ÿ Criação de novas políticas

ÿ Implementar uma estratégia concertada para aprender com os outros em um
rede
ÿ Parceria com uma organização que possui a experiência específica
você não tem
2. Implementar esforços para proteger o risco do mercado. O risco de mercado pode

operam em vários níveis, mas um dos principais é o da contratação de
relacionamentos com organizações externas. Na medida do possível,
deve-se fazer um esforço para garantir contratos de preço fixo para
itens que podem flutuar no preço, o que cria opções para você
caso o mercado se mova em uma direção inesperada (por exemplo, oferecendo
uma gama de produtos ou serviços até ver o que funciona, então
concentrando). Por outro lado, deve-se também tentar assegurar
contratos de curto prazo em áreas do mercado onde você acredita
você pode aumentar suas próprias taxas em algum momento futuro
em tempo.
3. Estabelecer processos de avaliação contínua e equipes de ação. Toda organização

deve ter um pequeno grupo de indivíduos focado
em supervisionar os relatórios operacionais e o processo de um determinado programa
ou empreendimento. Este grupo de trabalho deve ter indivíduos
representando várias áreas da corporação e possuindo vários conjuntos de habilidades.
Quer sejam chamados de comitê de empreendimento, supervisão do programa ou
grupos de ação, esses comitês podem ajudar a
identificar e corrigir os fatores de risco controláveis ao longo do caminho. Além disso,
todo empreendimento - seja empreendimento de propósito social ou
programa sem fins lucrativos – deve ser guiado por um plano de negócios que delineie
estratégias, táticas e recursos necessários. E a execução
do plano de negócios não deve ser supervisionado por todo o Conselho
(a menos que a organização seja extremamente pequena ou uma startup), mas sim
por uma comissão de trabalho, conforme descrito anteriormente. Este comitê
pode consistir no diretor executivo da organização,
gerente e membros do Conselho nomeados, mas também deve incluir
investidores engajados e indivíduos específicos com experiência direta
(consultores pagos ou voluntários). Este grupo de trabalho dá
gerentes de operações um lugar para trazer problemas, fornece uma maior
arena para discutir estratégias, e pode dar acesso a uma rede mais ampla
de players para apoiar a execução do plano de negócios. Como é verdade de
o velho ditado de que “duas cabeças pensam melhor do que uma”, uma estrutura de
comitê de empreendimento ajuda a diminuir o risco, trazendo mais mentes para
trabalhar no desafio de executar qualquer estratégia.
4. Desenvolver e atualizar continuamente uma estratégia competitiva viável que analise
as ações de potenciais concorrentes e desenvolva um conjunto de respostas para
estabelecer e proteger sua posição com os clientes,
financiadores e outras partes interessadas. Como dito anteriormente, a competitividade
considerações devem se concentrar não apenas no que seu concorrente
no mercado pode fazer, mas também sobre como você responderá. Embora você não
possa controlar as ações dos outros, você controla
sua postura no mercado depois de agir. Uma compreensão íntima não apenas de
seus ativos e alternativas estratégicas, mas também de seus
valores e missão, é fundamental porque ajuda você a responder
à concorrência, seja qual for a sua forma, de forma
apropriado para a situação com a qual você é confrontado e
consistente com o seu próprio compromisso com a integridade.
5. Diversifique seu portfólio. Se o empreendimento for um dos vários operados por uma
empresa-mãe, seguir uma estratégia para diversificar sua
risco através da criação de uma carteira de programas/investimentos também deve
ser considerado. O risco da carteira é aquela exposição ao risco representada por
seus investimentos. Muitos empreendedores sociais podem começar com um único
programa ou empreendimento, mas muitos descobrem que não demora muito para
estão operando vários programas em vários locais em diferentes mercados. O risco da carteira é
melhor avaliado entendendo-se que uma atividade de alto risco, quando combinada com uma
atividade de baixo risco, equivale a uma
atividade de médio risco. De fato, uma organização pode reduzir sua exposição geral ao risco
trazendo programas mais conservadores e
empreendimentos para “equilibrar” outras atividades mais agressivas.
Por exemplo, uma organização sem fins lucrativos que opera um restaurante (que depende de as
pessoas terem dinheiro suficiente para sair para comer) pode considerar um brechó
como um segundo empreendimento porque os brechós se saem bem em mercados “para baixo”,
enquanto os restaurantes fazem pior. Uma organização sem fins lucrativos envolvida na educação de adultos
pode diversificar suas ofertas de programas adicionando recreação para adultos. Um programa sem fins
lucrativos para jovens fora da escola pode reduzir sua exposição ao risco desenvolvendo ofertas para
adultos que reingressam no mercado de trabalho,
e assim por diante. Novamente, assumindo que o desvio da missão e outros riscos são assumidos
bem em conta, os esforços para diversificar as atividades de uma organização podem
ajudar a diminuir o risco geral ao qual essa organização está exposta.
vermelho Embora a diversificação de risco seja uma estratégia testada ao longo do tempo, mantenha em
bandeira Lembre-se de que uma organização deve ter recursos adequados e
pessoal para ter sucesso em “diversificar o risco”. Se não for executada adequadamente, a
diversificação pode esticar os principais recursos organizacionais
muito fina e em muitas áreas de atividade concorrentes. Além disso,
diversificar as atividades de uma organização também pode se afastar de seu núcleo
competências, em áreas onde a organização pode realmente ter
maior exposição ao risco! E essa estratégia não é uma estratégia de balanceamento de alto risco
com baixo risco; trata-se de diversificar o risco idiossincrático com projetos
que estão expostos a riscos diferentes e não correlacionados. A ideia é que eles vão
ainda estarão expostos a riscos, mas o ideal é que eles não estraguem de uma vez!
Entenda que você provavelmente enfrentará momentos em que vários elementos de risco estão
mudando rapidamente ou não está claro o que o futuro trará. Entenda quais opções você tem para
gerenciar a incerteza residual e
complexidade em um ambiente imprevisível, incluindo o seguinte:
1. Pense nas opções “sem arrependimento”, “para todos os climas” ao considerar

qualquer estratégia empresarial. Procure identificar cursos de ação com pequenas
riscos negativos não importa o que aconteça, que não dependem das condições
que pode mudar seu sucesso. Reconhecer, no entanto, que todos os empresários provavelmente
têm que assumir algum grau de risco para
para perseguir a visão ou recompensa desejada.
2. Comprometa-se com (e execute) uma reavaliação frequente e honesta. Como estes

reavaliações são realizadas, os empresários também devem manter a
portas de saída ou revisão abertas e esteja disposto a usá-las. Quando você
reavalie sua posição, lembre-se de que os custos irrecuperáveis não contam! Se
você investiu $ 75.000 em um esforço inicial que agora está operando
três vezes a taxa de queima de caixa prevista, seu investimento inicial

já está torrado. Esteja preparado para ir embora e, ao avaliar
sua situação, concentre-se em suas perspectivas futuras - não em seu investimento
passado. (As pessoas do setor sem fins lucrativos ficam chocadas quando
ouvir falar de corporações fechando iniciativas em que já
investiu milhões de dólares. Eles podem fazer isso - embora certamente não
gostem! - porque estão focados em quanto
é provável que custe no futuro, não em quanto eles
colocaram até hoje).
3. Evite “grandes apostas” e compromissos irreversíveis, a menos que você seja
extremamente experiente e tenha dinheiro a perder. Mantenha seus investimentos
focados ou certifique-se de que eles podem ser recuperados (valor de resgate) se
e quando você sair. Como já foi dito, trabalhar para manter os custos fixos baixos
e tentar garantir contratos em que você possa vincular pagamentos futuros a
sucesso futuro (por exemplo, taxas por peça, aluguel como porcentagem do
vendas, etc).
4. Estruture o negócio para aumentar suas opções mais abaixo
linha. Além dos vários serviços ou produtos, cultive vários fornecedores, alugue
em vez de comprar equipamentos, garanta o espaço que
é flexível, e certifique-se de colocar opções de compra no contrato de arrendamento caso
você acertou o jackpot.
5. Crie planos de contingência e, em pontos de parada apropriados, tenha
seu Conselho percorre vários cenários para as etapas que você pode tomar se
desastres ou riscos acabam sendo realizados. Planeje suas respostas
a desastres inesperados e esteja preparado para eles. Pessoas pequenas
que vivem em zonas de terremotos trancam suas casas nas fundações, tentam
manter meio tanque de gasolina no carro e têm três dias
de comida enlatada no porão — junto com uma garrafa de vinho tinto!
Qual é o seu “plano de terremoto”?
Dê um passo adiante e leve seu Conselho ou equipe por vários cenários. É

surpreendente quantas estratégias organizacionais são desenvolvidas
por gestores sem fins lucrativos que não incluem “cenários de problemas” ou qualquer
tipo de planejamento para erro. No entanto, o fato é que nada nunca
funciona exatamente como se projetou. Os mercados mudam, as pessoas mudam,
e as oportunidades evoluem. Embora não seja possível para os gestores antecipar cada
mudança das projeções, o empreendedor social deve antecipar durante as etapas de
planejamento os possíveis problemas que podem surgir
e como eles podem ser melhor abordados.
A questão não é se você adivinha qual será o cenário “certo”
ser, mas sim que você dê a si mesmo e à sua equipe a oportunidade de
desenvolver as “habilidades de flexibilidade” necessárias para buscar o sucesso. Lembrar,
planejamento para problemas não precisa tirar o entusiasmo do
processo de desenvolvimento, mas pode dar mais confiança àqueles que executam o que
muitas vezes são estratégias muito desafiadoras através do conhecimento de que “e se . . .”
cenários foram discutidos e possíveis opções avaliadas.
ESTRATÉGIAS ESPECIAIS DE REDUÇÃO DE RISCO
DISPONÍVEL PARA EMPREENDEDORES SOCIAIS
Várias estratégias de redução de risco estão abertas a empreendedores sociais que não estão
disponíveis para empreendedores com fins lucrativos. Ter pleno conhecimento dessas
estratégias pode ajudá-lo a obter a vantagem necessária para o sucesso — mas lembre-se,
não estamos falando sobre como obter uma vantagem injusta sobre os outros no mercado.
Os verdadeiros empreendedores sociais sempre operam com integridade e justiça quando se
trata de competição, porque sabem que fazer o contrário prejudicaria sua missão central, que
é criar maior valor social e bem da comunidade. A realidade, no entanto, é que, como os
empreendedores sociais buscam o bem social, eles podem carregar um fardo significativamente
maior do que seus colegas com fins lucrativos.
A falta de incentivo ao lucro, o compromisso de contratar aqueles com barreiras

significativas de emprego que não conseguiram encontrar emprego nas principais empresas
com fins lucrativos e vários outros custos sociais devem ser arcados pelo empreendedor
social. Em troca de arcar com esses custos, os empreendedores sociais recebem algumas
ferramentas para ajudar a gerenciar e diminuir seu risco de fracasso. Tais ferramentas são as
seguintes:
ÿ O status de isenção fiscal da organização ÿ A

capacidade de solicitar e receber em espécie e outras doações ÿ Acesso a capital com
taxa de mercado baixa, abaixo ou zero (na forma de subsídios, investimentos relacionados
a programas ou outros investimentos /veículos de capital)
ÿ Acesso a mão de obra voluntária
OS CUSTOS POTENCIAIS DAS ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO DE RISCO
. . . UMA PALAVRA DE CUIDADO

Este capítulo concentrou-se em uma discussão sobre a variedade de abordagens que podem
ser adotadas para estratégias de redução de risco, mas deve-se ressaltar que muitas
estratégias de redução de risco têm algum nível de custo associado a elas – seja financeiro
ou não. Esses custos podem, na verdade, trazer o perigo de aumentar a exposição a outros
fatores de risco. Ao avaliar quais etapas de redução de risco são apropriadas, os
empreendedores sociais também devem examinar o valor agregado por cada estratégia de
redução de risco para fazer
OS CUSTOS POTENCIAIS DAS ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO DE RISCO . . . UMA PALAVRA DE CUIDADO 155
certeza de que o custo adicional de qualquer estratégia melhora a relação risco/

recompensa, ou pelo menos não piora, reduzindo o risco.
COBERTURA E PLANEJAMENTO DE SEGUROS

Com as estratégias de risco de negócios da organização em vigor, todos os
empreendedores sociais devem considerar que tipo de cobertura de seguro real eles
devem ter para ajudar a proteger contra formas mais tradicionais de risco: incêndio,
roubo, responsabilidade e assim por diante. Um programa de seguro é simplesmente
uma avaliação formal de qual exposição de risco operacional a organização carrega e
quais apólices de seguro específicas estão disponíveis para cobrir essa exposição,
minimizando assim a probabilidade de um evento que possa acabar tirando a organização
sem fins lucrativos do negócio. O processo para garantir a cobertura adequada é básico,
descrito a seguir:
1. Determinar como as perdas seguráveis podem ocorrer e que tipo de

seguro seria o mais adequado: ÿ Incêndio
ÿ
Responsabilidade ÿ Automóvel
ÿ Compensação do Trabalhador
ÿ Interrupção de Negócios ÿ
“Homem-Chave” (ou seja, para se proteger contra a perda de pessoal-
chave) ÿ Responsabilidade de Diretores e Diretores (para se proteger contra a
possibilidade de indivíduos envolvidos no governo de sua organização serem
sujeitos a ações judiciais)
ÿ Política de Erros e Omissões (para se proteger contra responsabilidades
decorrentes de seus clientes e outros conselhos ruins) ÿ Bonding —
Performance Bonds (para garantir que, se você celebrar um contrato, seu cliente
será coberto no caso de você não poder cumprir os termos de desempenho
do contrato)
— Garantias para funcionários (para segurá- lo no caso de um funcionário

que manuseia grandes quantias em dinheiro ou outros títulos decidir deixar
seu emprego prematuramente!) ÿ Crime/Roubo ÿ Aluguel
ÿ Vida em Grupo, Saúde, Deficiência, Aposentadoria

2. Procure aconselhamento/consultores profissionais. Avaliar e selecionar os tipos
de seguro apropriados pode ser complicado e chato – ambos podem levar a
erros! Assegure-se de ter
orientação profissional adequada à medida que você avalia suas necessidades e desenvolve
um programa de seguro adequado para você.
3. Procure a melhor compra. Muitas empresas oferecem cobertura semelhante ou relacionada
e, se você decidir colocar toda a sua cobertura em uma única empresa, também poderá
negociar tarifas melhores.
Compre ao redor para se certificar de que você está recebendo o valor do seu dinheiro!
CRIANDO ESTRATÉGIAS DE SAÍDA

Para muitas organizações sem fins lucrativos acostumadas a viver “mão a boca” e se contentar
com menos, a ideia de sair – de encerrar programas ou empreendimentos que não atingem suas
metas de desempenho dentro de um prazo razoável – é um anátema e, portanto, vale a pena
abordar por conta própria. Por não ter pontos de saída predefinidos ao longo do caminho, você
aumenta a probabilidade de acabar em uma situação ruim com pouco espaço para se mover.
Gerentes experientes sabem que, quando as coisas começam a dar errado, podem ir mal
rapidamente. Os empreendedores sociais devem estar à frente da curva e antecipar opções. As
estratégias de saída são uma parte do “kit de ferramentas de flexibilidade” do empreendedor social.
A eficácia das opções de saída gira em torno de três pontos principais, cada um dos quais se move
sequencialmente de um para outro:
ÿ “time-outs” planejados
ÿ Execução de estratégias de reviravolta ÿ Soltar o

martelo (também conhecido como “saber quando jogar e quando desistir!”)
1. Tempos de espera planejados: Ter uma opção de saída efetiva depende de ter enunciado
os “tempos de espera”, durante os quais o progresso é avaliado, o retorno dos recursos
investidos até o momento é avaliado e uma nova decisão é tomada para seguir em frente.
Estes podem ser benchmarks qualitativos vinculados a certos eventos, ou podem ser
objetivos financeiros claramente declarados:
ÿ Levantaremos todo o nosso capital operacional até 10 de junho. ÿ Teremos

cinco subsídios do programa de US$ 50.000 por peça por
15 de julho.
ÿ Teremos encontrado um gerente de programa que todos apoiamos até 10 de dezembro.
Com cada um desses pontos no tempo claramente declarados e incluídos no plano de

negócios, todas as partes interessadas podem ter a oportunidade de “fazer a pergunta” e
sair do campo.
APRENDENDO COM SEUS ERROS 157
2. Execução de estratégias de recuperação: Com base nas descobertas do

“tempo limite”, a organização pode decidir revisar tanto sua estratégia
quanto suas expectativas de desempenho. Essa estratégia de recuperação
deve abordar diretamente os fatores específicos que levaram a organização
a perder seus benchmarks e propor um novo conjunto de metas de
desempenho de curto prazo a serem atingidas e metas financeiras a serem alcançadas.
Uma estratégia de recuperação geralmente não tenta reafirmar ou examinar
todo o plano de negócios, mas identifica quais são as áreas problemáticas
específicas e quais medidas imediatas serão tomadas para resolvê-las.
Essa estratégia é monitorada semanalmente, se não diariamente, e se
torna o foco dos esforços de todos os jogadores.
3. Soltar o martelo: pode parecer extremo, mas o seguinte
ções são tomadas como medida de último recurso:
ÿ Se você não garantiu seu capital operacional até o dia 10 e a organização

sabe que não quer fazer reservas operacionais para cobrir a despesa,
você a fecha. ÿ Se você tiver apenas quatro doações até a data definida
e realmente precisar de todas as cinco para operar adequadamente o seu
programa, encerre-o e devolva os fundos em vez de tentar executar
um programa medíocre. ÿ Se você tem os fundos e não consegue
encontrar um gerente que possa se esforçar para escalar, você o fecha.
Esses não são pontos de falha, mas sim oportunidades para sair com
responsabilidade de uma situação de inadimplência. Lembre-se de que devolver
os fundos ou encerrar um programa não será visto como um fracasso pelos
investidores ou stakeholders informados, mas sim como um retrocesso. Ter que
fechar um empreendimento após o fato como resultado de uma contratação
inadequada ou subcapitalização é uma falha na gestão e você poderá evitar se
for honesto, inteligente e planejar com antecedência.
APRENDENDO COM SEUS ERROS

Os empreendedores sociais que executam uma boa gestão de risco hoje são
aqueles que aprenderam com os erros de ontem.
No setor com fins lucrativos, bons empreendedores (que garantem vários
patrocinadores para seu próximo empreendimento) têm alguns fracassos em suas
costas. Eles conhecem seus pontos fortes e seus limites; demonstraram vontade
de aprender e resiliência para voltar a jogar. No setor sem fins lucrativos, por outro
lado, estamos acostumados a ter que ter a resposta.
Ao redigir uma proposta de doação para uma fundação, você não escreve: “Bem,
isso é realmente experimental e não temos certeza de que funcionará, mas
é o nosso melhor palpite neste momento.” Em vez disso, você escreve: “O XYZ
O Grupo demonstrou sua capacidade de gerenciar com eficácia esse tipo de programa e
continuará a ter sucesso ao ajudar nossa nação a transformar o
esquina da pobreza”.
Essa abordagem muitas vezes pode criar uma dinâmica insalubre que prejudica a
capacidade do nosso setor de aprender, crescer e desenvolver
estratégias para avançar nossa causa. Em vez de seguir o conselho de Shakespeare de
matar todos os advogados, a primeira coisa que devemos fazer é desenvolver a capacidade
como campo de aprender com nossos erros!
UM COMPROMISSO COM A APRENDIZAGEM
Como parte desse compromisso com o aprendizado, empreendedores sociais eficazes

documentar o processo. Eles reservam um tempo para se afastar da experiência e refletir;
investem em escrever sobre sua experiência; e trabalham com investidores para produzir
cases, livros e artigos
documentar o que foi tentado, quais revisões foram feitas e o que foi
aprendido. Todas essas etapas, quando tomadas em conjunto com outros profissionais ou
mesmo executadas por uma única organização, fazem parte do risco proativo
gestão. Ao criar uma trilha em papel de nossa experiência, permitimos que outros
aprender com nosso trabalho e continuar a se envolver em atividades ainda melhores e de “ordem superior”
erros, empurrando ainda mais o envelope.
Para que esse processo ocorra, no entanto, os empreendedores sociais
também deve trabalhar para cultivar a presença de investidores informados em seus
processo. Se os praticantes “vendem” um determinado resultado para investidores
filantrópicos, mas não procuram envolvê-los em um processo de aprendizado sobre o
verdadeiras realidades do trabalho, então os investidores nunca entenderão a natureza
dos riscos que estão sendo solicitados a assumir.
Por outro lado, os investidores devem buscar a verdade no processo de
apoiando empreendedores sociais e, para ser honesto, muitos apoiadores de
empreendimentos sem fins lucrativos não estão abertos a assumir essa responsabilidade. Em alguns
maneiras, é mais reconfortante “saber” que nossos fundos ajudaram a abordar uma causa
crítica ou apoiaram um evento maravilhoso do que ter que lidar com o
realidade das deficiências em grande parte da filantropia tradicional hoje.
Juntos, investidores e investidas devem mudar os termos do relacionamento filantrópico,
engajar-se na verdadeira inovação e assumir conjuntamente o
risco inerente a qualquer esforço sincero para efetuar
mudança para os indivíduos, a sociedade e o nosso mundo.
Lembre-se que sem uma compreensão formal de como aprender com
o processo à medida que avança, você corre o risco adicional de pagar por um
educação que você nunca consegue. Como diz o ditado: “Me engane uma vez, que vergonha
vocês; engane-me duas vezes, vergonha para mim!” Todos os empreendedores sociais
devem entender que suas experiências precisam ser documentadas e amplamente divulgadas.
RESUMO 159
para garantir que os erros cometidos por uma organização em um determinado momento
não sejam repetidos em outro momento – pela mesma organização ou não!
NUNCA ARRISQUE TANTO QUE NÃO VAI CONSEGUIR

PARA VOLTAR A JOGAR OUTRO DIA
Embora haja um grande romance e emoção no ato de “apostar a casa” em um
empreendimento de alto risco, e todos nós poderíamos fazer bem em viver pelo lema
“Nada arrisca, nada ganha”, empreendedores sociais que apostam todos apostaram
tolamente. Se você está simplesmente preocupado com sua própria educação e experiência
pessoal e deixa isso claro para todos, tudo bem - vá em frente e aposte a casa. Mas a
realidade para a maioria dos empreendedores sociais é que você está jogando por apostas
maiores do que seu próprio interesse; você está apostando a vida de seus clientes em
uma “nova” estratégia de intervenção e está investindo preciosos dólares de caridade em
sua visão e habilidades. E você deve menos a si mesmo do que a quem investe em você
não jogar tudo para o alto em uma esperança e um sonho.
• Assuma riscos informados.
• Persiga sonhos fundamentados na realidade.

• Mas nunca arrisque tanto que você será tirado do jogo por completo, porque
precisamos de cada um dos líderes talentosos e apaixonados que podemos reunir
se quisermos alcançar nossos objetivos!
RESUMO
Toda organização tem uma certa exposição ao risco, ou a possibilidade de um resultado

indesejável. A chave para o risco é compreendê-lo e, em seguida, determinar a melhor
forma de gerenciá-lo. Neste capítulo, definimos o risco e depois examinamos a arte de
assumir riscos calculados. Consideramos como equilibrar risco e recompensa e analisamos
as melhores maneiras de avaliar diferentes estratégias de gerenciamento de risco.
Consideramos os custos inerentes às diferentes estratégias de redução de risco e como
aprender com nossos erros.
ÿ Risco é a possibilidade de um resultado indesejável. ÿ O risco é

medido de duas formas principais: a magnitude potencial do risco e a possibilidade de
sua ocorrência. ÿ A tolerância ao risco pessoal não é uma função da idade, mas
uma função da individualidade e da vida. ÿ Assuma riscos, mas nunca jogue.
ÿ Não espere eliminar totalmente o risco, mas gerenciá-lo de forma eficaz.

ÿ Pese cuidadosamente os custos de redução do risco em relação ao potencial
pacto do próprio risco.
Notas finais
1. Robert Herbert e Albert Link, The Entrepreneur: Mainstream Views and Radical
Críticas (Nova York: Praeger Publishers, 1982), p. 17.
2. Ao pesquisar para este capítulo, encontramos citações como: “Um terço dos novos
empresas falham nos primeiros seis meses. Três quartos em cinco anos. Nove de
dez empresas existentes hoje deixarão de existir.” Ricardo Snowden,
O Guia Completo para Comprar um Negócio (Nova York: Amacom Publishing, 1994).
No entanto, também estamos cientes de que, em outros estudos, mudanças de propriedade e
fechamentos voluntários (por exemplo, quando o proprietário se aposenta sem sucessor ou obtém um
ótimo trabalho e decide que é melhor do que administrar um negócio) foram contados como
“falhas”. De fato, Bruce Kirchoff, ex-economista-chefe da Small Business Ad ministration (SBA),
argumentou que uma análise cuidadosa dos dados mostrou um período de oito anos
taxa de sobrevivência de 54 por cento, 28 por cento com seus proprietários originais e 26 por cento
sob nova propriedade. Alguns dos que fecharam (os 46 por cento) aparentemente o fizeram
por motivos pessoais que nada tinham a ver com o fracasso econômico do negócio. Veja Bruce
Kirchoff, Economia Empresarial, em William Bygrave,
MBA Portátil em Empreendedorismo (Nova York, John Wiley & Sons, 1997), pp. 458–460.
3. Deve-se notar, no entanto, que há um interesse crescente em criar tais métricas
também para uso no setor social. Escritos sobre questões relacionadas a estruturas de retorno social
sobre investimento, o uso de betas sociais para refletir o risco de mercado de vários
populações-alvo e abordagens quantitativas para entender o risco social, são
ganhando cada vez mais jogo. Para referências de publicações, consulte a página de artigos e
publicações em www.redf.org.
4. Extraído de Robert Hisrich e Michael Peters, Entrepreneurship: Starting, Developing, and Managing a
New Enterprise (Chicago: Irwin Publishers, 1995). Esta lista de verificação foi originalmente impressa
em Robert Hisrich e Candida Brush, The Woman Entre preneur (Lanham, MD: Lexington Books,
1985).
5. De fato, os estudos sobre tolerância ao risco entre empreendedores têm gerado resultados conflitantes.
Os empreendedores nem sempre têm um alto nível de tolerância ao risco em comparação com as
populações em geral, como você sabe de Hisrich e Peters, pp. 54-55.
6. Ron S. Dembo e Andrew Freeman, Seeing Tomorrow: Rewriting the Rules of Risk
(Nova York: John Wiley & Sons). Esses três fatores são retirados de Dembo e
Freeman, mas foram revisados para nosso uso aqui.
7. Você tem um comitê de planejamento, certo? Sob o lema “Cinco cabeças pensam melhor que uma”,
uma estratégia importante para gerenciar o risco é envolver outras pessoas na
seu processo de planejamento.
8. Hugh Courtney, Jane Kirkland e Patrick Viguerie, “Strategy Under Uncertainty,”
Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1997, pp. 68-71.
9. Hammond et al., Keep Your Options Open with Flexible Plans, em John S. Hammond,
Ralph L. Keeney e Howard Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions,
(Boston: Harvard Business School Press, 1999), pp. 173–174.
Capítulo 7
DOMINANDO A ARTE DA INOVAÇÃO
J. Gregory Dees, Miriam e Peter Haas Professor Centennial em Serviço Público, e co-diretor do
Centro de Inovação Social, Stanford University Graduate School of Business
NESTE CAPÍTULO
O que é inovação?
Onde procurar oportunidades inovadoras

Equilibrando as tensões no processo de inovação
Gerenciando a resistência à inovação
Criando uma empresa inovadora e adaptável
No Capítulo 1, dissemos que os empreendedores sociais se envolvem em inovação,

adaptação e aprendizado contínuos. Isso soa ótimo, mas o que faz isso
significa? E mais ao ponto, o que isso significa para você?
Você pode ter a impressão de que os empreendedores sociais devem constantemente
apresentar novas ideias radicais, pulando de uma para outra,
nunca vendo nada passar. Ou, você pode ter imagens de inventores malucos que passam
todo o tempo trabalhando em novas ideias, nunca trazendo
qualquer um deles para se concretizar. Alguns empreendedores sociais são inovadores
radicais compulsivos, mas esse tipo de criatividade obsessiva não é comum e
muitas vezes não é muito eficaz.
Como você verá neste capítulo, essas imagens são construídas sobre algumas
suposições amplamente difundidas sobre inovação que simplesmente não são
verdadeiras. A inovação é muito mais comum do que as pessoas pensam. Pode assumir muitas formas,
e não depende de ter uma personalidade criativa. Pelo contrário, repousa
em uma combinação de estar atento ao seu ambiente operacional,
comprometidos com sua missão e abertos a novas maneiras de fazer as coisas.
A inovação bem-sucedida é tanto uma questão de execução quanto de ter novas ideias.
A inovação é uma verdadeira arte que empreendedores de sucesso,
161
162 DOMINANDO A ARTE DA INOVAÇÃO
social ou não, aprenda a praticar bem. Os empreendedores mais bem-sucedidos também

criam um clima para apoiar a inovação de outros em seus
organizações.
O QUE É INOVAÇÃO?
Quando as pessoas ouvem a palavra inovação, elas tendem a pensar em alguma

idéia ou invenção revolucionária — a lâmpada, a televisão, o computador pessoal. Eles acham
que as ideias inovadoras precisam ser totalmente novas, criadas do nada. Quando as
observamos de perto, no entanto, poucas inovações passam nesse teste. A maioria das
“novas” ideias são construídas sobre velhas ideias que
foi recombinado ou alterado incrementalmente de alguma forma criativa. Quando
você estuda suas histórias, você vê que muitas das inovações mais poderosas foram o
resultado de um processo lento de desenvolvimento contínuo e
melhoria. As pessoas às vezes têm grandes ideias inovadoras, mas isso
é raro.
essencial
Simplificando, a inovação envolve o estabelecimento de novos e melhores
conceito maneiras de atingir um objetivo que vale a pena. Para os empreendedores sociais,
isso significa novas e melhores maneiras de servir suas
missão. É útil dizer mais sobre cada uma das palavras-chave deste
definição.
ÿ Estabelecimento. . . Inovação é ação efetiva, não simplesmente

tendo uma ideia. Pode ser contrastado com a invenção, que é sobre
gerando novas ideias.
ÿ Novo. . . Inovação envolve mudança. Ser novo nesse sentido é um
questão de grau. Embora a maioria de nós pense em mudanças radicais como
mudanças inovadoras, até mesmo incrementais, contam. Uma nova combinação de
ideias antigas e familiares podem ser inovadoras.
ÿ e melhor. . . A inovação deve ser vista como melhorias na
olhos de pelo menos algumas das pessoas afetadas. Caso contrário, como um autor
coloca, isso seria apenas chamado de “um erro”.
ÿ Formas de . . . A inovação pode assumir muitas formas, incluindo mudanças na
o que você está fazendo, como você está fazendo, onde você está fazendo,
ou com quem.
ÿ Realizando . sobre ser . . Inovação é obter resultados, não apenas

diferente. É orientado para resultados.
ÿ um objetivo que vale a pena. . . A inovação é sempre entendida em relação a um
objetivo considerado valioso pelos envolvidos.
As pessoas podem discordar sobre quais objetivos valem a pena. Quando
eles fazem, eles também discordam sobre o que conta como uma inovação real.
ONDE PROCURAR OPORTUNIDADES INOVADORAS 163
ONDE PROCURAR OPORTUNIDADES INOVADORAS

A inovação pode ocorrer em qualquer esfera da vida, desde cozinhar até consertar carros.
Aqui estamos preocupados com as inovações dos empreendedores sociais – indivíduos
criando empresas para servir ao bem comum. Eles tendem a se envolver com a criação e
entrega de produtos, serviços ou programas. Para simplificar, falaremos nesses termos.
As oportunidades de inovação podem ocorrer em muitos lugares diferentes. O

economista Joseph Schumpeter usou cinco categorias para classificar as diferentes
maneiras pelas quais os empreendedores empresariais podem ser inovadores.1 Suas
categorias podem ser parafraseadas para nossos propósitos da seguinte forma:
1. Criar um produto, serviço ou programa novo ou aprimorado – um com o qual os

usuários ainda não estão familiarizados ou com aspectos novos para os
consumidores. A maioria dos exemplos que as pessoas consideram inovações (os
primeiros automóveis, computadores etc.) se enquadram nessa categoria.
2. Introduzir uma estratégia ou método de operação novo ou aprimorado – um que não
tenha sido usado pela organização que o adotou. O novo método ou estratégia
pode afetar um ou muitos dos elementos de uma empresa, incluindo como o
produto, serviço ou programa é projetado, testado, produzido, comercializado,
distribuído e avaliado.
A criação pela Ford da linha de montagem para produzir carros é um exemplo
dramático desse tipo de inovação.
3. Alcançar um novo mercado, atender a uma necessidade não atendida – disponibilizar
um produto, serviço ou programa para um grupo que de outra forma não teria
acesso a ele. O esforço do Centro de Apoio a Iniciativas Locais para trazer os
supermercados de volta aos bairros da cidade seria um exemplo desse tipo de
inovação.
4. Aproveitar uma nova fonte de suprimento ou mão de obra – encontrar um pool de
mão de obra que não tenha sido usado anteriormente por esta organização, o que
reduz custos, melhora a qualidade e/ou cria benefícios adicionais para algum novo
grupo. A Pioneer Human Services, ao decidir criar empresas de manufatura usando
ex-presidiários e usuários de drogas como força de trabalho, aproveitou uma nova
fonte de trabalho de uma maneira mutuamente benéfica.
5. Estabelecimento de uma nova estrutura industrial ou organizacional – alterando os

relacionamentos entre as organizações existentes para melhorar o desempenho,
incluindo fusões, cisões, alianças e outros arranjos contratuais. A fusão da America
Online, Inc., o principal provedor de serviços online, com a Time Warner, Inc., uma
empresa que possui muito conteúdo e também linhas de cabo, é um exemplo
desse tipo de inovação.
Com base nos desenvolvimentos recentes no campo do empreendedorismo social,

poderíamos adicionar uma sexta e sétima categoria da seguinte forma:
6. Enquadrar novos termos de compromisso – alterando os termos nos quais você se

relaciona com clientes, consumidores, fornecedores, financiadores ou funcionários.
Por exemplo, quando a LL Bean ofereceu pela primeira vez uma garantia de
satisfação incondicional, eles mudaram os termos de compromisso com seus
clientes de pedidos pelo correio.
7. Desenvolvimento de novas estruturas de financiamento—explorando diferentes

opções para reduzir ou cobrir os custos de produção ou entrega de seu produto ou
serviço. Do lado do lucro, o desenvolvimento do franchising, onde um proprietário
local compra os direitos de operar um negócio local usando uma marca nacional,
como McDonald's, foi uma estrutura de financiamento inovadora para o crescimento
de um negócio.
Lembrete: Quando falamos de “novo”, não queremos dizer completamente “novo para o
mundo”, queremos dizer “novo para os mais diretamente afetados” e queremos dizer “novo
como realidade”. Mesmo que a ideia já exista ou tenha sido experimentada em outros
lugares, é uma inovação se estiver sendo implementada em um contexto em que
representa uma mudança, radical ou incremental, na forma como as coisas foram feitas.
Use a lista de categorias para gerar exemplos de inovações que ocorreram em

verificação
de conceito seu campo de interesse escolhido, ou mais amplamente no setor social. Algumas
coisas não são tão fáceis de classificar porque ultrapassam as fronteiras entre as
categorias. Isso é bom. O objetivo das categorias e do exercício é expor as
múltiplas dimensões da inovação. Esses exemplos podem ser históricos ou contemporâneos.
Exemplos de diferentes campos são listados para estimular seu pensamento.
1. Novo produto, serviço ou programa: Quando a National Foundation for Teaching

Entrepreneurship (NFTE) começou a oferecer cursos de empreendedorismo para
jovens nos Newark Boys & Girls Clubs, introduziu um novo produto.
Seu exemplo: _______________________________________________ 2. Nova

estratégia ou método: Quando as clínicas de saúde rurais nos países em
desenvolvimento começaram a usar conexões via satélite para conectar pacientes
rurais com especialistas em centros médicos urbanos, eles usaram um novo
método de operação.
Seu exemplo: _______________________________________________ 3. Novo
mercado: Quando o programa do corpo de serviço juvenil do City Year mudou-se para
uma cidade que não tinha um corpo de serviço juvenil, ele entrou em um novo
mercado.
Seu exemplo: _______________________________________________

EQUILIBRANDO TENSÃO NO PROCESSO DE INOVAÇÃO 165
4. Nova fonte de abastecimento ou trabalho: Quando a Habitat for Humanity decidiu

mobilizar mão de obra voluntária e suprimentos em espécie para construir casas para
os pobres, recorreu a um novo tipo de fonte de trabalho para esse fim.
Seu exemplo: _______________________________________________
5. Nova indústria ou estrutura organizacional: Quando a segunda colheita
foi criado para servir como um grupo guarda-chuva para bancos de alimentos, criou um
novo tipo de estrutura para o negócio de banco de alimentos.
Seu exemplo: ___________________________________________________
6. Novos termos de compromisso: Quando Oak St. House em São Francisco
abandonou seu programa de abrigo noturno em favor de um programa que exige que os
residentes empregáveis participem de um treinamento e emprego
programa de colocação, criou novos termos de engajamento para seus residentes.
Seu exemplo: _______________________________________________

7. Nova fonte de financiamento: Quando a Share Our Strength criou um
“Charge Against Hunger” com a American Express, criou uma nova
fonte de financiamento para suas atividades de combate à fome.
Seu exemplo: _______________________________________________
EQUILIBRANDO TENSÃO NO PROCESSO DE INOVAÇÃO
O processo de inovação pode ser pensado em três estágios (ver

Anexo 7.1). A primeira etapa é a concepção. Os inovadores devem ser capazes de ver
novas possibilidades e avaliar seu potencial. A segunda etapa é a persuasão. A inovação bem-
sucedida requer a cooperação de outros. o
o inovador deve persuadir os outros de que vale a pena cooperar.
A terceira etapa é a implementação. Mesmo com outras pessoas a bordo, o processo inovador
continua. A implementação não é apenas uma questão de seguir um plano. É um processo
criativo contínuo de aprendizado e ajuste.
A maioria das inovações são modificadas nesta fase.
Cada estágio tem uma tensão inerente. Inovadores de sucesso são capazes de
dominar as três tensões seguintes:
ÿ Usando a mente de iniciante e a mente de especialista para conceber

idéias inovadoras. “Na mente do iniciante há muitas possibilidades, na do especialista
são poucas.” Esta é uma frase famosa de um
Mestre Zen que ajudou a trazer o Zen para os Estados Unidos. Iniciantes
trazer uma nova perspectiva para qualquer situação e muitas vezes pode ver
possibilidades inovadoras melhor do que especialistas na área, que estão estabelecidos em
seus caminhos. Um verdadeiro inovador deve manter uma tensão saudável entre a
mente do iniciante e a mente do especialista. Os inovadores precisam ver
as possibilidades que os especialistas perdem por causa de seus arraigados
Estágios:Concepção Persuasão Implementação
Tensões: Vendo possibilidades Persistência Atenção aos detalhes
Avaliação realista Abertura para mudar Ouvindo o mercado
ANEXO 7.1 Tensões no processo de inovação.
hábitos de pensamento. É claro que nem todas as ideias que os iniciantes têm são
de igual mérito. Algumas ideias de “iniciantes” podem não ser rentáveis
ou podem até mesmo desafiar as leis da física. Além de ver o
inúmeras possibilidades, os inovadores precisam identificar aqueles com o
mais promete. Eles precisam ser capazes de avaliar ideias. Iniciantes
não pode fazer isso; nesta fase e desta forma, a “mente do especialista”
devem entrar em ação. Os inovadores devem ter experiência suficiente para identificar
inovações genuinamente promissoras e para responder ao detalhado “como
pode”, como: Como essa ideia pode se tornar uma realidade viável?
ÿ Ser persistente diante da rejeição, mas também estar aberto a mudar de rumo enquanto
convence os outros sobre os méritos de sua ideia. Se a história de inovação e
empreendedorismo tem alguma lição a transmitir,
mostra claramente que a concepção original que alguém tem em
mente, por mais inovadora que seja, muda com o tempo. Isso deve
adaptar-se aos desafios de transformar uma visão em realidade. Um inovador
quem está preso a uma maneira particular de fazer as coisas tem mais probabilidade de
falhou; no entanto, a história do empreendedorismo também mostra que os inovadores
devem ser persistentes, especialmente aqueles que propõem inovações mais radicais.
Os inovadores têm muitas barreiras a superar. Persistência
diante da rejeição é essencial. As pessoas muitas vezes não entendem
ou ficam desconfortáveis com a inovação. Você deve andar um
linha tênue entre persistência e seu primo problemático, teimosia. Assim, os inovadores
mais eficazes exibem o que o professor de empreendedorismo Amar Bhide chama de
“perseverança flexível”.
eles encontram resistência, eles se perguntam se a resistência
indica uma falha em sua ideia e uma oportunidade de melhorá-la, ou simplesmente
uma falta de compreensão da outra parte.
ÿ Manter o ouvido no chão enquanto mantém o nariz na pedra de amolar enquanto
implementa a ideia. Ok, esta é uma mistura terrível
metáfora, mas essa imagem brutal captura uma grande tensão enfrentada pelos
novadores durante o estágio de implementação. Os empreendedores normalmente se
sentem impelidos a se concentrar exclusivamente em manter suas empresas e projetos
incipientes à tona; no entanto, mantendo o nariz para o
rebolo desta forma pode protegê-lo de informações importantes
EQUILIBRANDO TENSÃO NO PROCESSO DE INOVAÇÃO 167
que você precisa para levar adiante o processo de inovação com sucesso.
A inovação não é um processo suave. Novas ideias muitas vezes precisam ser
modificado na prática. A inovação bem-sucedida requer uma ampla conscientização,
e isso não é fácil de cultivar, especialmente quando um novo empreendimento está
em andamento. Você precisa manter seu ouvido no chão para obter
as informações que você precisa para fazer ajustes em seu inovador
Ideias. Este não é um processo de escuta passiva, mas um aprendizado ativo
e processo de questionamento. Significa (1) ouvir as pessoas que você
estão atendendo no momento e, se possível, aqueles que você deseja atender, mas
ainda não sirva; (2) observar os desenvolvimentos em sua área e áreas afins; (3)
procurar aulas em lugares improváveis; e (4) perguntar constantemente se você
está aprendendo alguma coisa que possa ajudar.
ESTUDO DE CASO
MUHAMMAD YUNUS E GRAMEEN BANK
Na década de 1980, Muhammad Yunus confundiu muitas pessoas em organizações sem fins lucrativos
agências, programas de desenvolvimento econômico, governo e bancos com o sucesso de uma
nova abordagem para o desenvolvimento econômico,
baseado na ideia de fazer empréstimos aos pobres que lhes permitam começar
pequenos negócios. Especialistas nestas áreas em seu país natal de
Bangladesh e na comunidade de ajuda internacional pensaram inicialmente
O conceito de Yunus não era viável.
Yunus é um nativo de Bangladesh que foi educado em economia clássica. Depois de estudar
como bolsista da Fulbright nos Estados Unidos, voltou para a Universidade de Chittagong. Ele
foi imediatamente dominado por
a pobreza nas aldeias ao redor da universidade. Yunus enviou seu
estudantes nas aldeias, estudando cuidadosamente não apenas os sistemas dentro
onde os aldeões viviam e trabalhavam, mas também tentando “entender a
vida de uma única pessoa pobre.”3 Ele identificou os obstáculos encontrados pelos mais pobres
dos pobres para garantir uma quantidade mínima de capital para iniciar e manter negócios muito
pequenos.
Yunus começou a fazer perguntas aparentemente simples, mas suas respostas
desafiou o status quo. Por exemplo: Por que os pobres não são dignos
de crédito? Os banqueiros responderam que os pobres não têm garantias e estão
muitas vezes analfabetos. Além disso, um banco não pode arcar com empréstimos
pequena. É muito trabalho para os agentes de crédito. Em resposta, Yunus apareceu
com a ideia de garantia social – o intenso apoio moral, gerencial e financeiro que pode ser
criado por um pequeno grupo de tomadores
trabalhando juntos. Este conceito formou o núcleo de seu “empréstimo de pares”
modelo. Pequenos grupos de mutuários na mesma aldeia compartilhariam a responsabilidade
pelo pagamento de empréstimos feitos a qualquer pessoa do grupo. Sediada
(contínuo)
Nesse conceito, Yunus desenvolveu produtos e serviços que antes não existiam e os utilizou
para trazer capital para pessoas que não
anteriormente tinha acesso a ele. Ele inovou em múltiplas dimensões.
Com a fundação do Grameen Bank, Yunus mudou a cara da ajuda
aos pobres em Bangladesh e inspirou esforços semelhantes em todo o mundo.
“É a premissa econômica básica do Grameen Bank que uma oferta de
capital a um custo razoável pode ajudar a transformar o trabalho excedente da
pobres em bens e serviços que podem então lhes trazer novos direitos.”4 Desde então, o
Grameen Bank atendeu milhões de microempresários em Bangladesh. O modelo do Grameen
Bank foi estudado
e avaliado pela comunidade internacional e replicado e
adaptado em todo o mundo. A cada vez, a inovação continua para adequar o modelo ao
ambiente econômico e cultural de cada programa.
O Grameen Bank continua a inovar em novas direções. Tornou-se

evidente que a falta de capital não foi o único fator que contribuiu para
pobreza. A pobreza é exacerbada pela falta de informação, organização,
e infraestrutura. Assim, a Grameen ampliou seus serviços para dar
o acesso precário à tecnologia moderna, experimentos com energia solar e
energia eólica e construir um programa de seguro saúde e um plano de aposentadoria. Por
exemplo, Grameen Phone, um consórcio internacional,
está construindo uma rede celular nacional em toda a área urbana de Bangladesh.
Yunus administrou bem as três tensões. Como iniciante em bancos, telecomunicações e
serviço social, Yunus viu possibilidades que
não eram evidentes para os especialistas, mas ele também trouxe rigor e sua própria
expertise para o processo de avaliação e refinamento de suas ideias. Ele os revisou e os
testou. Ele foi persistente em face da rejeição, e ainda assim aprendeu no processo. Os
banqueiros lhe disseram que a garantia é importante e que é caro administrar pequenos
empréstimos. Então ele
desenvolveu o conceito de “empréstimo de pares” que se baseia em “garantia social”
e reduz os custos de administração de empréstimos. Ele lutou para construir um
enorme operação bancária em Bangladesh, enquanto ainda escuta os pobres
e apresentar novas ideias para atender às suas necessidades além do capital.
Para informações adicionais sobre Muhammad Yunus e Grameen
Bank, veja as referências para este capítulo no Apêndice B.
ação Questões-chave para estimular o processo inovador: A inovação

degrau o processo geralmente começa com algum tipo de informação estimulante que
indica um problema ou uma oportunidade. Os inovadores geralmente veem os
problemas como oportunidades disfarçadas. A seguir
perguntas são destinadas a estimular o seu pensamento. Em cada caso, você precisa
perguntar se sua resposta à pergunta indica uma oportunidade para
estabelecendo uma nova e melhor maneira de realizar sua organização
objetivo.
GESTÃO DA RESISTÊNCIA À INOVAÇÃO 169
1. Quão bem você está atendendo seus clientes, clientes, etc.? Você poderia
estar fazendo um trabalho melhor? Você poderia estar fazendo outras coisas para eles?
Quão bem seus concorrentes estão atendendo seus clientes?
2. Você está alcançando todas as pessoas que gostaria de alcançar? Se não,
por que não? Esses clientes em potencial não atendidos sabem sobre sua
Serviços? Se sim, o que os mantém afastados? Alguém está fazendo um trabalho
melhor para eles? Se não, como você pode passar a palavra a eles?
3. A demografia (por exemplo, idade, etnia, idioma preferido, níveis de educação, renda,
riqueza) mudou na comunidade em que você
servir ou quer servir? Se você adaptar seu produto, serviço ou
programa para refletir essas mudanças?
4. Os valores sociais, humores, percepções ou política mudaram em um
forma que dificulta a sua eficácia ou cria novas oportunidades? Existem coisas que
você não podia fazer antes que você pode fazer agora
por causa dessa mudança climática social?
5. Sua equipe está insatisfeita ou frustrada com o trabalho? O moral está baixo
ou alto? Que tipo de taxa de atrito você tem? Como melhorar a produtividade e a
satisfação do pessoal?
6. Que tipos de inovações estão funcionando em outros campos que podem ser
adaptado em seu campo? O que seria necessário para migrar essas inovações para o
seu campo?
7. Temos algum novo conhecimento científico ou nova tecnologia que
poderia melhorar a maneira como você opera? Como poderia ser colocado em uso?
Na medida em que você administra uma empresa social e não consegue responder a essas
perguntas com confiança, pode não estar prestando atenção
suficientemente ao solo. Mesmo as pessoas que pensam que podem responder a
perguntas com confiança podem ter as respostas erradas. Como você sabe
que seus clientes e funcionários estão satisfeitos? Eles podem não te dizer honestamente
o que eles sentem. Eles podem simplesmente sair. Procure indicadores independentes
confiáveis para responder a essas perguntas.
GESTÃO DA RESISTÊNCIA À INOVAÇÃO
Por definição, inovação envolve mudança. A mudança pode ser bem-vinda quando
as pessoas afetadas estão muito insatisfeitas com o status quo, a
a mudança proposta não é ameaçadora para eles, e a mudança é relativamente fácil; no
entanto, isso raramente é o caso. A inovação pode ser ameaçadora para as pessoas e, mesmo
quando não é ameaçadora, as pessoas tendem a resistir.
mudar de inércia. Para entender a resistência à inovação e responder a ela, você precisa
considerar o nível de ameaça implícito na inovação e o nível de inércia que você provavelmente
encontrará.
A INOVAÇÃO PODE SER AMEAÇADA
Tomando emprestada a famosa frase de Schumpeter, a inovação é tipicamente um “processo

destrutivo criativo”.5 O novo, se bem-sucedido, expulsa o antigo. Aqueles com
um interesse adquirido no status quo pode achar isso ameaçador. Compreensão
e gerenciar os aspectos potencialmente “destrutivos” da inovação é essencial para o sucesso.
É claro que nem toda inovação é ameaçadora. A inovação, pela nossa definição, é uma
questão de grau. Algumas mudanças são mais dramáticas e ameaçadoras do que outras.
Como um empreendedor social aborda uma oportunidade de inovação específica deve
depender em grande parte do caráter do
inovação prevista.
Especialistas em inovação distinguem inovações incrementais de
inovações radicais . As inovações radicais são tipicamente mais ameaçadoras,
mas precisamos entender o porquê. As ameaças que podem ser
essencial inovação se enquadram em três categorias. Essas categorias podem ser descritas
conceito em termos de Três Cs.
ÿ Competência. A inovação requer substancialmente diferentes

conhecimentos e habilidades do que a abordagem antiga?
ÿ Competição. A inovação compete com a abordagem antiga,
substituindo-o ou reduzindo significativamente a demanda por ele?
ÿ Valores Fundamentais. A inovação requer uma mudança de valores ou cultura?
Vamos explorar cada uma dessas categorias.
Competência—Usamos os termos aprimoramento de competência e mudança de

competência para explicar a primeira ameaça potencial da inovação. A inovação que
aprimora a competência baseia-se no conhecimento e nas habilidades existentes no campo
em que a inovação está ocorrendo. Amplia esse conhecimento de forma natural. A
inovação que muda a competência requer conhecimento e experiência que é
fundamentalmente diferente do conhecimento atual e
base de habilidades na área.
É claro que a diferença entre esses dois tipos de inovação é uma
questão de grau sem uma linha divisória nítida. A maioria das inovações constrói
em conhecimentos antigos, mas também requerem alguns novos conhecimentos e habilidades. Nós
pode pedir de qualquer inovação: quanto do conhecimento e habilidade existentes
base ainda é relevante e útil? Por exemplo, a passagem de motores de automóveis de
dois e quatro cilindros para motores de seis e oito cilindros foi uma
inovação que aumenta a competência. A introdução do computador
chips em automóveis é um exemplo de inovação que muda a competência porque se
baseia na ciência da computação em oposição à mecânica
Engenharia. A criação de um veículo totalmente eletrônico exige um
mudança ainda maior na competência, mas nenhuma dessas mudanças é tão radical
quanto a mudança de charretes para automóveis no primeiro
Lugar, colocar. Mesmo assim, parte do conhecimento que os fabricantes de buggy desenvolveram
oped ainda era relevante - conhecimento básico sobre rodas, eixos, molas,
assentos, e assim por diante. Poucas inovações mudam os requisitos de conhecimento
completamente, mas algumas inovações mudam os requisitos de conhecimento
suficiente para ser uma ameaça para aqueles que investiram tempo e esforço para desenvolver
as antigas competências.
Concorrência—Usamos os termos complementar e competitivo para explicar a segunda fonte

potencial de ameaça. Inovação complementar
aumenta os métodos existentes atendendo a um grupo diferente de usuários ou
atendendo melhor a um subgrupo específico de usuários. A inovação competitiva é
destinado a substituir os métodos existentes. Ameaça a abordagem existente
com a extinção, ou pelo menos o reduz a um papel muito menor.
Novamente, a ameaça competitiva pode ser uma questão de grau, e a percepção dessa
ameaça pode mudar ao longo do tempo, à medida que a nova abordagem evolui.
e melhora. O que começa parecendo uma inovação complementar
pode tornar-se competitivo. A natureza competitiva de uma inovação
depende do seu ponto de comparação. Tomemos o exemplo dos computadores pessoais. Eles
foram em grande parte uma inovação complementar do ponto de vista
visão de fabricantes de computadores mainframe de grande escala, como a IBM. Elas
trouxe clientes diferentes para o mercado. Como computadores pessoais
evoluíram, no entanto, eles definitivamente se tornaram uma inovação competitiva de
o ponto de vista dos fabricantes de minicomputadores. Minicomputadores foram posicionados
entre mainframes e computadores pessoais. As companhias
que os fez (Digital Equipment, Prime, Data General, Wang e outros) foram todos gravemente
prejudicados à medida que os computadores pessoais cresciam em sofisticação.
Valores essenciais —Finalmente, usamos os termos consistência de valor central e mudança de

valor central para explicar a terceira fonte potencial de ameaça. A inovação consistente com o
valor central não representa uma ameaça e até mesmo apóia o
valores e a cultura implícitos na antiga abordagem. Mudança de valor central
inovação está fundamentada em um novo conjunto de valores e requer mudanças na
cultura para implementá-lo com sucesso.
Tal como acontece com as duas distinções anteriores, as mudanças nos valores podem ser um
questão de grau. Alguns valores são mais fortemente defendidos do que outros e
são mais resistentes à mudança. É por isso que nos concentramos em valores fundamentais,
aqueles valores profundamente arraigados que resistem à mudança. Um exemplo pode ajudar a
explicar a diferença. Quando os móveis de madeira eram em grande parte feitos à mão,
a introdução de uma nova ferramenta de marcenaria que permitiu maior precisão,
a incrustação de madeira finamente detalhada foi uma inovação consistente com o valor central. o
introdução de métodos automatizados de produção em massa, no entanto, foi um
inovação de mudança de valor central. Ele sinalizou uma ênfase na baixa
custos ao invés de artesanato. Assim, foi uma mudança difícil para os fabricantes de móveis que
estavam mais comprometidos com a excelência artesanal.
As inovações organizacionais também podem mudar o valor. Considere o
mudança de uma filosofia de gestão hierárquica de cima para baixo para uma mais
abordagem baseada em equipe. A mudança nos valores necessários pode ser uma tarefa difícil
um para os gerentes antigos aceitarem. Isso pode explicar por que a General Motors criou a
divisão Saturno como uma divisão operacional completamente separada.
unidade. Seria impulsionado por um conjunto diferente de valores e cultura, desde
do chão de fábrica para o chão do showroom. Uma nova organização
poderia fazer isso muito mais fácil do que uma organização mais antiga e entrincheirada.
Relações entre as três ameaças—É importante notar que as inovações que mudam a
competência, não são necessariamente competitivas ou
mudança de valor central. Essas coisas podem muitas vezes andar de mãos dadas, mas não
sempre. O forno de micro-ondas estava mudando a competência, exigindo novos
conhecimento; no entanto, não era competitivo porque a maioria das pessoas quer
tanto um micro-ondas quanto um forno convencional; e não foi mudança de valor. Embora
alguns críticos se preocupassem com sua segurança e eficácia, as empresas que fabricavam
fornos convencionais não precisavam fazer um
mudança de valores para produzir microondas. Eles apenas tiveram que fazer uma mudança
competência. A geladeira foi uma inovação que mudou a competência
sobre a velha caixa de gelo; também era competitivo, eventualmente dirigindo caixa de gelo
produção a mais uma novidade, construída por fabricantes de móveis
para fins decorativos e não funcionais; mas não foi mudança de valor.
Um exemplo de empresa social—Um abrigo para sem-teto que atualmente fornece refeições
para seus moradores pode decidir estender seus serviços de alimentação
a um novo mercado, pessoas famintas mas não desabrigadas, abrindo
uma despensa de alimentos. Se houver uma necessidade não atendida para este serviço, então isso seria
contam como um reforço de competência, complementar, consistente em valor
inovação. Não requer conhecimentos ou habilidades significativamente novos,
e não ameaça os serviços essenciais do abrigo ou os valores essenciais. Se o mesmo abrigo
decidisse que queria abrir um restaurante como um campo de treinamento profissional para
seus moradores, essa seria uma inovação mais desafiadora. Cozinhar pode ser a mesma
coisa, mas treinamento profissional e restaurante
habilidades de gerenciamento são diferentes das habilidades de administrar um abrigo ou
uma cozinha. Essas necessidades de habilidades teriam que ser atendidas; no entanto, este
ainda seria complementar ao serviço principal de oferta de abrigo
e consistente com os valores fundamentais. Dada a magnitude e a natureza
do problema dos sem-abrigo, é pouco provável que o programa de formação profissional
tornar o abrigo obsoleto da mesma forma que as geladeiras faziam as caixas de gelo
obsoleto. Pode adicionar alguns novos valores relacionados ao empoderamento das pessoas
cuidar de si mesmos, mas não é provável que ameace os valores de
a equipe do abrigo.
Olhando para a lista que você criou no Exercício #1 deste capítulo, você pode
conceito
Verifica determinar se as inovações que você identificou foram aprimoramento de competência
ou mudança de competência? Que eram complementares ou
competitivo com as práticas anteriores? Que eram consistentes com o valor central e
quais estavam mudando o valor central para as empresas envolvidas?
ESTRATÉGIAS PARA RESPONDER ÀS AMEAÇAS
RESISTÊNCIA
ação Desenvolver uma estratégia para lidar com as ameaças da inovação requer
degrau três passos. O primeiro passo é avaliar a natureza e a magnitude da
a ameaça. O segundo passo é usar essa análise para desenvolver um aplicativo
abordagem para enfrentar a ameaça.
Etapa 1: avaliar a ameaça usando o perfil de ameaça de inovação

Quando você apresentar ideias inovadoras, determine se a inovação provavelmente será uma
mudança de competência, competitiva ou de valor central. Você pode preencher um perfil de
ameaça para determinar a magnitude
da ameaça. Para cada uma das dimensões de ameaça, avalie sua inovação
ao longo de um continuum de 1 a 10, com 10 representando o grau mais alto
de ameaça.
Ameaça de mudança de competência:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Nenhuma nova competência necessária 10 Requer habilidades completamente novas
Ameaça Competitiva:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Totalmente complementar 10 Diretamente competitivo com as formas antigas
Ameaça de valor central:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Consistente com valores antigos 10 Requer uma mudança drástica nos valores fundamentais
Desenvolva suas estratégias com base no perfil de risco.

Um nível relativamente alto de ameaça está em uma pontuação de 5 ou superior em uma determinada escala.
Etapa 2: desenvolver uma abordagem para lidar com a ameaça

Como você gerencia a ameaça depende da magnitude e do
natureza da ameaça. Se a magnitude de uma determinada ameaça é baixa, então ela pode
geralmente são tratadas com comunicações claras e garantias para o
partes ameaçadas. Se a ameaça for alta em qualquer uma das três dimensões,
então você precisa desenvolver uma estratégia para atender, reduzir ou evitar
a resistência que a ameaça causará. Considere cada uma das dimensões. UMA
classificação alta é qualquer coisa acima de cinco na escala.
Quando a ameaça de competência é alta. . . A busca pela inovação de mudança de

competência requer (1) um investimento significativo em treinamento
as pessoas ameaçadas para que desenvolvam as novas competências, ou
(2) encontrar e trabalhar com pessoas que já possuem a experiência necessária. Também é possível
misturar as duas opções, por exemplo, contratando
pessoas com a nova habilidade, enquanto treinam outras.
A primeira opção reduz a ameaça aos indivíduos com as habilidades antigas. Isto
é geralmente preferida, desde que as pessoas afetadas estejam dispostas e sejam capazes
para desenvolver as novas habilidades, o custo do treinamento não é particularmente alto e
ele pode ser entregue em tempo hábil. Se a ameaça competitiva for alta e
a ameaça do valor central é baixa, as pessoas devem estar ansiosas para aprender as novas habilidades;
no entanto, eles podem não estar tão ansiosos se a inovação exigir uma mudança na
valores fundamentais. Se a mudança de habilidades for particularmente radical, o treinamento pode ser
um processo caro e lento que dificulta o esforço de inovação.
A segunda opção tem seus próprios desafios. Atrair pessoas que já possuem a nova competência
pode ser difícil e caro. Isso depende de
a oferta de pessoas com essa habilidade e suas alternativas no mercado de trabalho. Pagar por essas
novas habilidades pode causar problemas. Considere um empreendedor social que deseja criar um
serviço de matchmaking online que
reúne voluntários em potencial com organizações sem fins lucrativos apropriadas em seus
comunidade. A competência necessária para construir um Website eficaz e um
banco de dados sofisticado é diferente da correspondência de voluntários tradicional
Habilidades. Habilidades de programação de computador devem ser adquiridas. Estes tendem a
ser caro, especialmente pelos padrões tradicionais sem fins lucrativos. Trazendo novidades,
profissionais altamente remunerados podem até levar a percepções de desigualdade salarial entre a
velha guarda e os novos contratados. Além das questões de pagamento, você pode
estar pedindo às pessoas que tragam suas habilidades para um campo de atividade que é novo para
eles. Se for necessária uma mistura de conhecimento antigo e novo, eles podem ter que
desenvolver sua compreensão do campo para o qual estão se movendo.
Em muitos casos, uma combinação de treinar a velha guarda e trazer
na nova guarda é a opção mais sensata. Se bem feito, eles podem orientar e ensinar uns aos outros;
no entanto, isso só é viável se ambos os grupos forem
motivados a fazê-lo, ambos os grupos são capazes de aprender um com o outro em
uma quantidade razoável de tempo, e a mistura provavelmente não resultará em um
choque de valores fundamentais.
Quando a ameaça competitiva é alta. . . Como as inovações competitivas representam uma ameaça
direta ao status quo, elas provavelmente sofrerão resistência.
por pessoas e organizações investidas na velha abordagem; no entanto, este
é apenas o tipo de inovação que não pode ser ignorada sem pagar um
preço. As organizações existentes devem avaliar honestamente e explorar
inovações competitivas. O problema é que buscar uma inovação competitiva dentro de uma
organização existente será visto como uma forma de “nibalização da lata” porque reduzirá a demanda
pela abordagem antiga e
sobrecarregará os recursos organizacionais. A alternativa pode ser
pior. Outra pessoa pode buscar essa inovação competitiva às suas custas. A venda de livros online é
um bom exemplo em que a Barnes & Noble sentiu
pressionado a criar um site online, mesmo que canibalizasse as vendas da loja, porque se
não o fizesse, a Amazon.com estaria tirando essas vendas.
O processo de buscar uma inovação competitiva em uma organização existente que é
ameaçada por essa inovação é difícil de gerenciar por causa das tensões internas que ela
cria. As tensões aumentam
quando a inovação é tanto de mudança de competência quanto competitiva. Tal
às vezes, as inovações são chamadas de “destruidoras de competências” porque tornam as
competências preexistentes cada vez menos relevantes, pois o
novas formas pegam. Isso significa que o pessoal antigo não pode ser facilmente transferido para o
nova abordagem. Suas opções vão desde campanhas de comunicação com
planos de transição suaves e prolongados com reciclagem e incentivos para
ações mais dramáticas, como encerrar ou encerrar a operação antiga e demitir os
funcionários associados. É ainda pior quando
a inovação também ameaça os valores centrais. O caso especial de alta
níveis de ameaça em todas as dimensões é discutido a seguir.
Quando a ameaça do valor central é alta. . . Inovações que mudam o valor central
são os mais difíceis de perseguir dentro de uma estrutura organizacional existente. A
mudança de valor, se possível, é um processo longo e difícil. Se você
têm um tempo limitado para agir sobre a inovação, mudando então os valores
uma organização existente pode não ser viável. Mesmo que o tempo não seja uma
consideração urgente, a mudança de valor não será fácil. O que você pode fazer? Você
basicamente duas opções: você pode criar uma organização totalmente nova
com novos valores, ou você pode criar uma unidade separada, com um firewall ao redor
ele, que opera dentro ou em afiliação com o pai existente, de estilo antigo
organização. A última opção deixa em aberto a possibilidade de que o novo
os valores acabarão se infiltrando na antiga organização. Isso seria útil se a inovação
também fosse seriamente competitiva.
A divisão Saturn da General Motors foi citada anteriormente como um exemplo
da opção de unidade separada. Os valores de Saturno são diferentes dos tradicionais
fabricantes de automóveis de muitas maneiras. Por exemplo, os Saturns são vendidos de
forma diferente da maioria dos carros novos - sem pechinchar, sem vendedores comissionados,
sem pressão, apenas representantes de clientes informados. Na época da criação de Sat
urn, essa abordagem era inédita. General Motors e outros
fabricantes de automóveis experimentaram trazer um pouco dessa abordagem para
vendas de automóveis em showrooms mais tradicionais, mas não tem sido fácil. Isto
cortes contra a cultura e os valores das vendas tradicionais de automóveis. Vendedores
habilidosos tendem a olhar com desprezo para representantes de clientes sem pechinchas,
vendo-os como meros “recebedores de pedidos”. Onde está a habilidade, emoção,
ou desafio nisso? A infiltração de valores de Saturno no resto da
A GM está ocorrendo, mas é um processo lento.
Quando todas as três dimensões de ameaça são altas. . . A necessidade de uma nova
organização é ainda maior no caso especial quando uma inovação é
altamente transformadora de competências, competitiva e transformadora de valor. Em tal

Em alguns casos, é altamente improvável que as organizações comprometidas com os
métodos antigos sejam capazes de converter em tempo hábil. A resistência será grande
e as paixões serão altas. Esta combinação é um forte argumento para um
nova startup dedicada à nova forma de operar.
A INÉRCIA COMO FONTE DE RESISTÊNCIA A

INOVAÇÃO
A inovação pode ser resistida mesmo quando não é ameaçadora. Algumas inovações,
como inovações de processo, não são visíveis para o público externo. Eles aparecem
externamente apenas em custos mais baixos ou melhor qualidade. Nesses casos, é
provável que a resistência inercial seja interna. Em muitos
casos, no entanto, a inércia é com clientes, clientes e financiadores. Isso é
importante entender as fontes de inércia no mercado,
bem como na organização.
As responsabilidades da novidade
Na literatura de empreendedorismo, escritores falam sobre a “melhor ratoeira
falácia." Essa falácia vem de uma citação atribuída a Ralph Waldo Emer filho, um famoso
filósofo americano. De acordo com a história, Emer filho disse em uma palestra
essencial
que se uma pessoa construísse uma ratoeira melhor, “ainda que construa sua casa
conceito
na floresta, o mundo fará uma
caminho batido até sua porta.”6 Emerson foi brilhante, mas neste assunto,
seu conselho é perigoso. É correto apenas em circunstâncias especiais—
nomeadamente, quando as pessoas precisam muito de ratoeiras, ficam seriamente
insatisfeitas com as ratoeiras que têm, usar a sua nova ratoeira é relativamente fácil, os
custos da nova ratoeira são relativamente baixos, a sua casa no
Woods é relativamente fácil de encontrar, você conta para a pessoa certa sobre seu novo
ratoeira, e a palavra se espalha facilmente para outros que usam ratoeiras. Dentro
Na maioria das situações, as pessoas estão acostumadas com suas velhas “mousetraps”, que fazem um
trabalho adequado. A mudança pode exigir que eles aprendam algo novo ou
fazer algo diferente. Velhos hábitos custam a morrer. Poucos deles saberão que
você tem uma nova ratoeira para oferecer, a menos que você anuncie. Aqueles que ouvem
sobre isso pode não estar convencido de que é realmente melhor. Sua palavra não
ser suficiente; afinal, você tem um viés porque quer vender ratoeiras.
Até que eles experimentem ou outros experimentem, eles não saberão ao certo quão bem
funciona. Tem que ter o preço certo e fácil para eles conseguirem. Projetar um produto
melhor é apenas o primeiro passo no processo de marketing. Conseguir pessoas
mudar seu comportamento geralmente requer um esforço mais proativo.
Lacunas de informação. As pessoas muitas vezes não se apressam em adotar uma nova
abordagem. Por um lado, eles podem não saber que a nova abordagem está disponível
capaz deles. Descobrir nem sempre é fácil. Os economistas têm um termo para
isto – “custos de pesquisa”. Buscando informações sobre alternativas e
sua atratividade é cara. Pense em cirurgia ocular a laser para corrigir
miopia. Muitas pessoas míopes desconhecem essa alternativa aos óculos. Imagine o quão
pouco eles saberiam sem publicidade.
Risco e incerteza. Mesmo que as pessoas estejam cientes da nova opção, elas
pode hesitar. Novas abordagens, por definição, não são familiares, e o desconhecido é
arriscado. Esse risco poderia ser reduzido se eles tivessem mais informações,
mas a informação não é gratuita, nem está disponível gratuitamente. Eles podem fazer
algumas pesquisas e descobrir que existe uma nova abordagem, mas obter informações
confiáveis sobre como isso pode funcionar para eles requer muito tempo adicional
e despesa. No caso de cirurgia ocular a laser, é necessário obter um médico
opinião e encontrar uma fonte imparcial de dados sobre o sucesso do procedimento de
outras pessoas com deficiências visuais semelhantes que tentaram.
Em alguns casos, mesmo com uma busca extensa, as informações não são suficientes para
resolver com clareza a questão de saber se a nova abordagem é realmente superior. Risco
e incerteza permanecem, e isso pode ser um
impeditivo de muitas pessoas.
Custos de mudança. Mesmo que obtenham informações confiáveis que ajudem a reduzir
o risco e a incerteza, as pessoas se acostumam a fazer as coisas de uma certa maneira.
Mudá-lo impõe um “custo” sobre eles. O custo pode não ser em dólar
termos; pode ser apenas uma questão de inconveniência, mas a maioria das pessoas precisa de um
motivo ou incentivo para mudar. Este é um problema sério quando os “custos de mudança”,
como os economistas os chamam, são altos. Estes são os custos, financeiros ou não, que
estão envolvidos quando alguém muda de uma coisa
para outro. Há altos custos de troca, por exemplo, quando uma empresa muda de
computadores Apple para IBM para seus funcionários depois de anos
de usar maçãs. Não só as novas máquinas são caras, mas os custos de
treinando pessoas nas novas máquinas IBM e a perda de produtividade
as pessoas aprendem que os novos sistemas também são altos. Mudando para um diferente
marca de lápis tem custos de troca relativamente baixos em comparação. Voltando ao nosso
exemplo de cirurgia ocular, o custo de mudar de óculos para
olhos corrigidos a laser é relativamente alto. A menos que usar óculos seja um grande
incômodo para você, pode não valer a pena mudar.
Fontes Especiais de Inércia no Setor Social

O processo pode ser ainda mais difícil no setor social por causa da
missão social das organizações e a dependência, em muitos casos, de
financiamento filantrópico ou pagamentos de terceiros.
Benefícios para a sociedade versus benefícios para os indivíduos envolvidos. Muitos

organizações de propósito social estão tentando criar benefícios para a sociedade, não
apenas para os indivíduos que usam seus produtos, serviços ou programas.
Considere a Population Services International, que vende dispositivos de controle de natalidade em

países em desenvolvimento que têm sérios problemas populacionais. Em famílias individuais que
precisam de mão-de-obra barata que as crianças podem fornecer
nas sociedades agrárias não podem se beneficiar direta ou imediatamente do uso
controle de natalidade. A sociedade colhe a maioria dos benefícios. Qualquer inovação que
beneficia a sociedade, ao mesmo tempo em que oferece pouco benefício aos indivíduos cuja
cooperação é necessária provavelmente encontrará resistência. É claro que, se a inovação trouxer
benefícios líquidos tanto para o indivíduo quanto para a sociedade, seria
uma venda mais fácil, mas nem todas as inovações funcionam dessa maneira. Mesmo neste caso, é
pode ser difícil se os benefícios individuais forem intangíveis ou não
evidente por um longo tempo.7
Convencer os pagadores de terceiros. As empresas têm clientes pagantes

quem pode julgar se uma determinada inovação é uma melhoria
para eles; no entanto, quando se trata de benefícios sociais, não é incomum
que terceiros paguem pelo menos parte da conta. Esses pagadores podem ser
filantropos, agências governamentais ou outras partes interessadas, como
como empregadores. Os empreendedores sociais não precisam apenas convencer suas equipes
e seus clientes a adotarem uma abordagem inovadora, mas também devem
convencer os financiadores. Isso adiciona outro eleitorado e um que pode não
ver os benefícios da inovação de forma tão clara ou rápida. No caso de
alguns pagadores de terceiros, como fundações e agências governamentais,
o processo de tomada de decisão pode ser lento e burocrático. Isso pode ser
especialmente problemático quando a janela de oportunidade é de curta duração.
O outro problema com pagadores de terceiros é que eles podem não ser bons
juízes do valor de uma inovação em particular. Eles podem estar dispostos a apoiar algo que não é
realmente uma melhoria só porque é uma inovação, e eles podem não ver o valor da verdadeira
inovação. Depende
sobre o que impulsiona seus processos de decisão e quão bem eles podem avaliar o
inovação potencial.
Curva de Aceitação de Inovação

Escritores da área de alta tecnologia usam um gráfico para ilustrar os estágios de adoção de novas
tecnologias. É chamado de ciclo de vida de adoção de tecnologia.8
Essa ideia pode ser útilmente generalizada para a aceitação de qualquer inovação. O Anexo 7.2
descreve uma determinada população de clientes, clientes, funcionários ou
financiadores diante da perspectiva de adotar uma forma inovadora de fazer
coisas.
ferramenta de
Essa curva captura a ideia de que algumas pessoas são mais rápidas em aceitar uma
o comércio determinada inovação do que outras. Claro, a forma exata
da curva de aceitação da inovação e os tamanhos relativos dos diferentes segmentos
variam muito de uma inovação para outra. O tamanho
de cada segmento e a velocidade com que se pode passar dos segmentos inovadores para os
segmentos majoritários depende do caráter da inovação
Inovadores Cedo Cedo Tarde Retardatários

Adotantes Maioria Maioria
Adaptado de Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, quarta edição (Nova York:
A Imprensa Livre, 1995), p. 262.
ANEXO 7.2 Curva de adoção da inovação.
ção, satisfação geral com o status quo, a cultura ou o clima em

qual a inovação está sendo buscada e as personalidades dos indivíduos no público-alvo.
Mesmo assim, é útil pensar em termos dessas
tipos de segmentos ao lidar com a resistência à inovação. Deixe-me explicar cada categoria.
Como exercício, pense na adoção da reciclagem
pelas famílias americanas à medida que avançamos.
Inovadores—Em geral, este é um pequeno grupo de pessoas atraídas principalmente
pela novidade da inovação. Eles são curiosos e estão ativamente
em busca de coisas novas. Eles toleram a incerteza. No setor social,
esta é a vanguarda. Essas pessoas querem estar na vanguarda das questões sociais. A
liderança é importante para eles e intrinsecamente gratificante.
Estas são as pessoas que fazem lobby por um centro de reciclagem para sua cidade, fazem
sua própria compostagem já, e assim por diante.
Early Adopters—Este é um grupo um pouco maior que está pronto para algo novo. Eles
estão descontentes com o status quo e veem a inovação
como possivelmente de benefício significativo para eles. Eles geralmente estão em
circunstâncias em que enfrentam pouco risco ou custo na adoção da inovação.
Ao contrário dos inovadores, eles não são atraídos pela novidade em si, mas pelos
benefícios potenciais. Eles valorizam intrinsecamente os benefícios sociais e apreciam
os benefícios intangíveis para eles próprios de adotar uma inovação social.
Eles são indivíduos progressistas e ativos, mas não os líderes de uma nova
movimento. Essas pessoas vão até um centro de reciclagem e separam seu papel, vidro e
metal. Eles provavelmente já estão envolvidos em alguns esforços de conservação.
Early Majority—Este é um grupo muito maior que está disposto a mudar para
uma nova abordagem, mas quer ter certeza de que a nova abordagem funciona antes
eles mudam. Eles podem estar insatisfeitos com o status quo e prontos para
mudança, mas eles são mais céticos do que os primeiros adeptos sobre
se o novo é necessariamente melhor. Eles podem ver mais custo e inconveniência para si
mesmos em aceitar a inovação. Eles têm que ser
mostraram resultados, mas são receptivos à mensagem. Com a inovação social,
eles são um pouco mais céticos em relação aos benefícios sociais e intangíveis para si
mesmos do que os primeiros adotantes. Eles exigem um relativamente
maneira de baixo custo para começar. Eles esperam a coleta na calçada para seus itens
recicláveis. Eles coletam apenas o que é relativamente fácil de coletar e fazer
apenas a triagem necessária.
Maioria Tardia—Este grupo também é considerável, mas está relativamente satisfeito com
o status quo ou enfrenta obstáculos significativos para adotar a nova abordagem. Eles não
estão confortáveis com sua própria capacidade de adotar e se beneficiar da nova abordagem.
Mudar para uma nova abordagem é visto como um
dor de cabeça que deve ser justificada com benefícios claros e o conforto que
muitos outros adotaram a nova abordagem. Em alguns casos, a maioria tardia apenas tem
processos de tomada de decisão lentos. Essas pessoas respondem
pressão dos colegas para fazer a coisa socialmente benéfica. Eles podem reciclar se for
relativamente fácil, se forem instados a fazê-lo por seus amigos e vizinhos, e se sentirem
vergonha ou vergonha se não o fizerem.
Retardatários—Finalmente, este grupo vem na retaguarda. Os retardatários são altamente
cético em relação a qualquer coisa nova, relativamente satisfeito com o status quo, e
dispostos a não se conformar, embora a maioria tenha comprado o novo
abordagem. Eles estão casados com velhas maneiras de fazer as coisas e têm que ser
trouxe chutes e gritos. Essas pessoas podem nunca aceitar um
inovação particular até que eles precisem. Com a inovação social, estes são
os céticos que querem saber o que está nele para eles e que suspeitam do
motivos das pessoas que impulsionam a inovação. Eles vão reciclar apenas
quando o coletor de lixo (ou o lixão da cidade) se recusa a levar lixo misturado
e insiste na separação dos recicláveis.
Cada grupo apresenta seus próprios desafios e requer diferentes métodos de
jóia de persuasão. Geoffrey Moore9 argumenta que as lacunas entre cada
sabedoria grupo são maiores do que normalmente se entende, e especificamente que um
existe um grande “abismo” entre os adotantes iniciais e a maioria inicial, conforme
ilustrado no Anexo 7.2. Com inovadores e adotantes iniciais,
o desafio é apenas encontrá-los e passar a palavra a eles. Faça
fácil para eles tentarem a nova abordagem. Alcançando o início e depois o final
maioria requer um esforço de marketing mais proativo, desempenho credível
dados e métodos para reduzir os riscos de adoção. Naturalmente, o abismo
é mais amplo para inovações mais radicais. Atravessá-lo está longe de ser fácil.
Como esse modelo se aplica no setor social? Considere uma organização que desenvolve
um currículo radicalmente novo para usar as artes para ensinar
ciência e matemática. Persuadir as escolas a adotar este currículo será muito
provavelmente seguirão a curva de adoção da tecnologia. escolas independentes que
se orgulham de oferecer currículos inovadores e que não se importam
provavelmente serão os adotantes mais dispostos. A seguir estão
provavelmente são as escolas independentes que estão altamente insatisfeitas com o

métodos atuais e estão abertos a novas abordagens. Isso pode incluir
algumas escolas charter relativamente novas que procuram uma característica diferenciadora
ou uma escola pública individual em um sistema com
gestão, liderança progressiva e muita flexibilidade local. o
abismo será entre esses adotantes iniciais e sistemas escolares maiores
com processos decisórios mais elaborados. Mesmo aqueles sistemas públicos que estão
abertos à mudança, sistemas nos quais os resultados educacionais
foram pobres, serão mais lentos para adotar um novo currículo por causa da
custos de retreinamento de professores e o conservadorismo inerente em um sistema
com muitos constituintes. Eles têm que ver os resultados e ser capazes de demonstrá-los aos
principais grupos políticos, desde o conselho escolar até o
sindicato dos professores. Os adotantes majoritários tardios são distritos escolares que estão
indo bem e têm menos motivos para mudar, mas o farão se a nova abordagem
mostra resultados muito promissores em outros grandes sistemas escolares.
O desafio especial da inovação disruptiva10

Clayton Christensen, professor de Harvard, identificou uma forma de inovação
que muitas vezes passa despercebido em detrimento das empresas. A maioria das pessoas vê
inovações como reduzir o custo, melhorar a qualidade ou aumentar a eficácia de algum
produto ou serviço para
clientes. Christensen chama isso de “inovações sustentáveis”. Até mesmo inovações que
alteram a competência, são competitivas e que alteram o valor central são geralmente
sustentáveis. Como ele coloca, “inovações sustentáveis melhoram o desempenho de produtos
estabelecidos, ao longo das dimensões de desempenho
que os principais clientes nos principais mercados têm valorizado historicamente.”
Christensen contrasta inovações sustentadoras com o que ele chama de inovações
disruptivas . Inovações disruptivas “resultam em pior desempenho do produto, pelo menos no
curto prazo” e “trazem ao mercado uma proposta de valor muito diferente do que estava
disponível anteriormente”. Disruptivo
inovações atraem inicialmente “poucos clientes marginais”, geralmente procurando
para uma alternativa de baixo custo ao produto principal; no entanto, essas inovações evoluem
para alternativas atraentes para os principais clientes.
É assim que eles ganham o nome de disruptivos. Curiosamente, disruptivo
as inovações não precisam ameaçar as competências existentes ou valores centrais, e
inicialmente são percebidos como não competitivos porque servem
um mercado marginal. Tornam-se competitivos, mas, quando isso for reconhecido, o estrago
pode estar feito.
O problema das inovações disruptivas é que elas passam despercebidas pelos
organizações tradicionais até que seja tarde demais. Um exemplo disso foi o varejo com
desconto, iniciado pela Kresge com a Kmart e pela Dayton-Hudson
com suas lojas Target. As lojas de descontos acabaram prejudicando as vendas das lojas de
departamento, especialmente Sears, Montgomery Ward e JCPenney,
que visavam um público de mercado de massa. Mais recentemente, o Wal-Mart
impulsionou esse conceito ainda mais com as superlojas, agora competindo com
redes de mercearias e lojas de departamento. As compras pela Internet de itens como
livros e mantimentos podem revelar-se uma grande ruptura na inovação para livreiros
e mercearias. Outros exemplos incluem organizações de manutenção de saúde
(HMOs) como uma inovação disruptiva no mercado de seguros de saúde e “mini-mills”
siderúrgicas que passaram a competir com grandes siderúrgicas.
O significado dessa nova distinção é que não basta prestar atenção às necessidades
de seus principais clientes ao decidir quais inovações explorar. Se você está operando
a partir da base de uma organização existente, precisa observar inovações disruptivas
– novas abordagens que agora atraem um grupo marginal, mas que podem se tornar
diretamente competitivas com você à medida que evoluem. Se você está tentando
promover uma inovação disruptiva em uma organização existente, o tipo de resistência
que você provavelmente encontrará terá uma forma diferente da resistência a inovações
claramente ameaçadoras. Embora as inovações disruptivas sejam ameaçadoras, elas
não são imediatamente reconhecidas. A resistência será uma forma de inércia baseada
na percepção de que sua proposta de inovação não é importante porque atende
apenas a um mercado marginal e não se compara favoravelmente em medidas de
desempenho.
Para mais informações sobre este tópico, não deixe de conferir o livro de Clayton
Christensen, The Innovator's Dilemma (Harvard Business School Press, 1997).
SUPERANDO A RESISTÊNCIA BASEADA NA INÉRCIA

A resistência baseada na inércia pode aparecer em muitos grupos de partes
interessadas, mesmo quando uma inovação não é ameaçadora. Usando a Curva de
Aceitação da Inovação e seu conhecimento das fontes específicas de resistência,
passo
você pode desenvolver uma estratégia para lidar com isso. Para minimizar a
de ação
resistência baseada na inércia e seguir em frente, você deve seguir estes cinco passos:
1. Identifique os prováveis inovadores e adotantes iniciais dentro do eleitorado

resistente. Isto é, naturalmente, mais fácil dizer do que fazer. Dentro de qualquer
círculo eleitoral, você encontrará uma variedade de pontos de vista sobre a
abertura à inovação. Aproxime-se do eleitorado e encontre aqueles que: • Estão
mais inquietos e insatisfeitos com o status quo • Têm um histórico próprio de
experimentação e inovação • Se beneficiarão mais significativamente com a
inovação específica
você desenvolveu.
2. Divulgue para esses prováveis adotantes e facilite a adoção de sua inovação.
Reduza os custos de pesquisa e informação para esses adotantes de alto
potencial indo até eles. Obtenha ativamente o
palavra para fora. Prometa trabalhar com esses inovadores e adotantes iniciais
para eliminar os erros da inovação. Ofereça-lhes atenção especial e torne-os
parte da equipe. Se possível, você pode tentar cultivar um senso de propriedade
entre esse grupo. Eles podem ser uma parte ativa do processo de inovação.
3. Use os usuários iniciais para demonstrar os benefícios de sua inovação sobre o

status quo. Acompanhe a experiência dos inovadores e adotantes iniciais. Refine
sua inovação de acordo. Documente os sucessos e construa um caso que atraia
um grupo maior de usuários e financiadores.
4. Compreender as necessidades e preocupações de outros usuários em potencial,

especialmente aqueles que podem estar na maioria inicial. Por que esses
constituintes são resistentes? Na medida do possível, lide com suas preocupações
específicas e esteja preparado para abordá-las. Os benefícios para eles não são
claros? Os custos de troca são altos? Além disso, no caso de organizações,
certifique-se de entender o processo de tomada de decisão e quem tem
influência. Em seguida, determine o que motiva as principais fontes de influência
e os principais tomadores de decisão.
O que seria necessário para levá-los a experimentar a inovação?
5. Torne mais fácil para eles obter as informações de que precisam, certifique-se de
que as informações sejam confiáveis e encontre maneiras de reduzir os riscos e
custos de experimentar sua inovação. Facilite a comunicação entre os primeiros
usuários e apoiadores e esses adotantes posteriores. Deixe os primeiros usuários
contarem a história. Ofereça demonstrações ou simulações para mostrar como
sua inovação funciona, sem exigir nenhum compromisso dos potenciais
adotantes. Se possível, ofereça uma maneira de baixo custo para testar sua
inovação. Reduza os custos de troca de sua inovação e reduza os custos de
troca de volta se eles não estiverem satisfeitos. Ofereça a esses novos usuários
uma saída caso a inovação não atenda às suas necessidades.
Sugestões específicas para lidar com a

resistência interna Os inovadores geralmente
trabalham dentro das organizações para implementar suas inovações. Raramente é
sábio forçar uma inovação em uma organização porque a equipe resistente pode
encontrar muitas maneiras de sabotá-la. A abordagem de inovação forçada deve ser
usada apenas quando o tempo ou as pressões financeiras impedem a construção de
apoio dentro da organização e, mesmo assim, é questionável. Normalmente, a
resistência interna deve ser enfrentada com uma campanha de persuasão. As seis
etapas a seguir devem ajudar.
1. Identifique um defensor da inovação e ajude essa pessoa a recrutar a equipe

certa. Toda inovação em uma organização existente precisa de um campeão
com poder e autoridade para levar a inovação
frente. Se o campeão não for um membro sênior da equipe, a inovação também pode
precisar de um protetor da alta administração e de uma equipe
que está empenhada em encontrar uma maneira de fazer a inovação funcionar.
2. Providencie um lugar para os resistentes mais prováveis da equipe. A composição da
equipe pode ser projetada para cooptar as irmãs mais prováveis, dando-lhes voz no
processo. Pelo menos um respeitado
e resistente intelectualmente honesto deve ser colocado na equipe. Enquanto o
equipe trabalha na inovação, este resistente pode fornecer um
perspectiva crítica. O resistor irá ajudá-lo a descobrir como
lidar com outros resistentes.
3. Encontre uma maneira de clientes, financiadores ou outros parceiros externos importantes
uma voz no processo. A perspectiva externa é importante com
em relação a qualquer inovação que afete esses públicos externos.
Até as empresas se envolvem nesse tipo de divulgação. Em um estudo inovador de
empresas de médio porte em crescimento, Clifford e Cavanagh
descobriram que os inovadores de sucesso “consideravam seus clientes
e distribuidores como parceiros bem-vindos no processo de inovação.”11
4. Acompanhe a experiência da equipe e os resultados que ela tem com a inovação. Para
ajudar a persuadir os outros do valor da inovação, você
necessidade de construir um caso para seus benefícios em relação à missão social da
organização. Comece a acompanhar essa experiência desde o início, mas dê
o tempo da equipe para resolver os problemas e refinar a inovação. este
informações podem ser usadas pela alta administração para decidir onde e
quão agressivamente para avançar com a inovação.
5. Determine a fonte de resistência entre os funcionários. A resistência
poderia ser apenas resistência normal a qualquer tipo de mudança ou qualquer coisa
desconhecido; no entanto, no caso de inovação radical, a resistência pode vir de uma ou
mais das seguintes fontes:
• Dificuldade percebida em aprender as novas habilidades exigidas pelo
inovação
• Medo de que a inovação seja uma ameaça competitiva à velha forma de
fazendo coisas e possivelmente para seus trabalhos
• Um choque de valores fundamentais entre a equipe associada à velha maneira
e aqueles que trabalham no novo
6. Adapte sua estratégia de resposta ao tipo de resistência. Se a resistência
é aversão normal à mudança, você pode usar o gerenciamento usual
ferramentas de persuasão: comunicação, treinamento, cenouras (recompensas) ou
varas (castigos). Se o problema estiver relacionado aos novos requisitos de habilidades,
invista em programas de treinamento apropriados. Se a inovação é uma ameaça
competitiva ao status quo, você precisa ter um
estratégia para a mudança de pessoal e possivelmente demitir funcionários que não podem ser
deslocado, à medida que a nova abordagem assume o controle. Se a resistência estiver em um
choque de valores, você pode ter que criar uma unidade operacional separada para
perseguir a inovação. Esta deve ser a ocasião para discutir
CRIANDO UMA EMPRESA INOVADORA E ADAPTÁVEL 185
valores fundamentais da organização como um todo. Algumas inovações

requerem mudanças organizacionais bastante traumáticas. Este não é o lugar para
falam de reestruturação organizacional, mas líderes comprometidos com
a inovação deve estar preparada para tomar decisões difíceis.
CRIANDO UMA EMPRESA INOVADORA E ADAPTÁVEL
Não basta você, empreendedor social, ser inovador. Como

sua organização cresce, você precisa garantir que ela forneça um ambiente que apoie
a inovação dentro das fileiras. Porque o mundo é
mudando rapidamente, as organizações eficazes precisam mudar com ele. Qualquer
organização que esteja seriamente comprometida com uma missão social deve buscar
constantemente melhores resultados. Não é apenas um requisito para a sobrevivência,
mas um imperativo moral. Mas como você cria um produto inovador,
organização adaptativa?
DUAS BÊNÇÃOS MISTURADAS: SUCESSO E FORTE
LÍDERES
Ironicamente, dois dos maiores obstáculos potenciais para a criação de uma organização
inovadora são o sucesso passado e um forte líder visionário.
O preço do sucesso
A maioria das organizações passa por um processo evolutivo à medida que
jóia de crescer, resultando em maior burocracia e rigidez. Interessantemente,
sabedoria
o sucesso inicial contribui para essa ossificação. Em um estudo de referência
de empresas americanas de médio porte em rápido crescimento, Dick Cavanagh e
Don Clifford concluiu: “A mensagem é clara. Quanto mais bem sucedido um
empresa se torna, mais dificuldade ela encontra em manter sua inovação.”12 O sucesso
pode gerar complacência, a sensação de que “Nós
ter isso resolvido. Por que mexer nisso?”
Infelizmente, o velho ditado: “Se não está quebrado, não conserte”, acaba
ser mau conselho de gestão. Organizações que esperam sobreviver e
prosperar devem procurar constantemente melhores maneiras de servir suas missões.
No entanto, por que se preocupar se as coisas estão indo bem? A resposta é que se você esperar
até que as coisas comecem a falhar por conta própria, pode ser tarde demais. No
década de 1980, a Digital Equipment Corporation estava no auge do sucesso em
o negócio de minicomputadores que foi pioneiro. Este sucesso pode ter
cegou para a importância dos computadores pessoais – uma inovação potencialmente
disruptiva. O digital entrou no mercado de computadores pessoais muito
tarde e nunca conseguiu estabelecer uma forte posição competitiva. Após sérios
problemas financeiros no início da década de 1990, resultando em bilhões de
dólares em perdas, a Digital passou por grandes esforços de reestruturação. Em 1997, a

Digital foi adquirida pela Compaq Computer Corporation, uma fabricante líder de
computadores pessoais.
É claro que qualquer organização deve reconhecer e desenvolver seus sucessos, mas
não deve se basear neles. É importante continuar balançando o barco, mesmo quando as
coisas parecem bem. Isso significa que a liderança de uma organização bem-sucedida
deve enviar um forte sinal de que o sucesso é para construir, não para se basear. É uma
plataforma, não um sofá.
O lado negativo da liderança visionária forte Muitos

empreendimentos bem-sucedidos são conduzidos por um líder forte e visionário, a pessoa
que viu a oportunidade inicial e reuniu os recursos e as tropas para persegui-la. A energia,
o poder e a confiança dessa pessoa podem ser críticos para o sucesso de um
empreendimento jovem e inovador ou para revitalizar uma organização mais antiga. Essa
pessoa pode se tornar a força inovadora central da organização. Quando isso acontece,
as pessoas na organização tendem a buscar novas ideias nesse indivíduo. Essa situação
pode levar a uma dependência doentia de uma pessoa, que pode não estar na melhor
posição para conduzir os próximos níveis de inovação. Nenhuma pessoa em uma
organização tem o monopólio das boas ideias.
O líder visionário pode até sofrer de uma doença comum: a síndrome do fundador. Isso
acontece quando o líder/fundador está relutante em abrir mão do controle. Às vezes, o
fundador está tão intimamente identificado com a visão original que desencoraja o tipo de
atitude questionadora que leva a mais inovação. Muitos empreendedores relatam que é
difícil “soltar meu bebê”. Essa atitude é natural. Eles se dedicaram tanto ao empreendimento
que criaram que é difícil para eles ver que ele tem vida própria. Mas, assim como os pais
devem deixar seus filhos crescerem e tomarem suas próprias decisões, os fundadores
visionários devem permitir que outros em sua organização tomem alguma iniciativa e
gozem de alguma autonomia.
passo A sua organização sofre de algum destes problemas? Responda às três

de ação perguntas a seguir para avaliar a complacência de sua organização e sua
dependência de um líder central (possivelmente você):
1. Quantas inovações sua organização implementou ou se

testado seriamente nos últimos dois anos?
2. Quantas ideias novas foram sugeridas por outros funcionários além do líder (você)?
Se uma pessoa de fora perguntasse às pessoas em sua organização que tinham
as ideias para essas inovações, quantas seriam atribuídas a alguém além do líder
(você)?
3. Quando novas ideias são apresentadas em uma reunião, todos os olhos se voltam
para o líder (você) para avaliar sua (sua) reação?
Se a resposta para a primeira pergunta for “poucos, se houver algum”, então você pode
ter um problema de complacência. Se a resposta para a segunda pergunta for “não muitas”
e a resposta para a terceira pergunta for “sim”, então sua organização tem uma pontuação
alta em “dependência do líder”. Isso é verdade mesmo que sua resposta à primeira
pergunta tenha indicado um alto nível de atividade inovadora. Se vem principalmente do
líder, então a organização não é realmente uma organização inovadora.
QUANDO A “DEPENDÊNCIA DO LÍDER” NÃO É UM PROBLEMA

Ser dependente do líder pode não ser um problema se sua organização se enquadrar em
uma das três categorias. O escritor de administração Jim Collins sugere duas condições
sob as quais uma organização “não deve ser construída para durar”.13 Nesses casos,
algum nível de dependência do líder pode ser aceitável. Às suas duas condições,
acrescentamos uma terceira.
Rare Genius—A situação mais clara é quando a organização “serve como uma
plataforma para um gênio”, como diz Collins. Ele menciona os exemplos do laboratório
de pesquisa e desenvolvimento de Thomas Edison, a Polaroid de Edwin Land, a Digital
Equipment Corporation de Ken Olsen e até mesmo a Microsoft de Bill Gates. Os
investidores podem debater sua afirmação de que “não há razão moral ou lógica de
negócios para que a Microsoft deva sobreviver à presença orientadora de Bill Gates”;
no entanto, o ponto é que algumas organizações são realmente expressões de um
gênio raro. Seria trágico para esse gênio sair prematuramente do círculo central, em
nome da criação de uma organização mais inovadora e adaptável. É natural que tais
organizações dependam de seus líderes para inovação. Pode ser ainda melhor se as
habilidades do líder em inovação pudessem ser institucionalizadas para permitir que a
organização seja produtiva além do ponto em que as habilidades do líder começam a
desaparecer, mas isso pode ser difícil de alcançar devido ao papel dominante que
esses líderes desempenham.
Finalidade limitada—Outra condição que Collins discute é quando uma organização

funciona como um “dispositivo de injeção descartável”. Nesse caso, a organização é
simplesmente um catalisador para “injetar um novo produto ou uma tecnologia inovadora
no mundo”. Ele está pensando em novos negócios de tecnologia, mas esse conceito
também pode ser aplicado ao setor social.
Pense em organizações que têm uma missão relativamente de curto prazo para resolver
um problema específico, como limpar os resquícios de um antigo problema ambiental
em uma comunidade específica. Uma vez que a limpeza esteja completa, a organização
pode reivindicar a vitória e se dissolver. Ser dependente do líder durante esse período
pode não ser um problema sério, se o líder for forte.
Startup – Mais uma condição sob a qual a dependência do líder pode não ser um
problema sério é durante os estágios iniciais de iniciar uma organização, quando um
fundador líder claro desempenha o papel de principal inovador,
enquanto o resto da equipe se concentra na execução. Essa divisão natural

de trabalho pode servir a organização de forma eficaz por um tempo, mas como o
equipe cresce e a organização passa do estágio inicial de startup, luta pela sobrevivência,
é hora de pensar em fazer a organização como um todo
mais inovador. Esta condição é claramente temporária.
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Quando vão além do período de inicialização, poucas organizações têm a

propósito limitado ou gênio raro que torna a dependência do líder um
estratégia. Normalmente, a dependência do líder é um problema sério que deve ser
abordado. Se o líder não se sentir confortável em tomar as medidas para reduzir essa
dependência, a melhor solução pode ser o fundador original
sair ou assumir um papel diferente na organização. Nos negócios, isso
é uma solução comum.
Para criar uma organização inovadora e adaptável que não seja dependente de líderes, é
necessário trabalhar em três dimensões para apoiar a inovação:
estabelecer normas culturais, construir capacidades organizacionais e instituir mecanismos
de reforço.
Estabelecendo Normas Culturais

Além das políticas formais e organogramas que designam as linhas
de autoridade, toda organização tem uma cultura. A cultura de uma organização
é o conjunto de valores e normas que descreve “como fazemos as coisas em torno
aqui." As culturas podem ser fortes ou fracas, rígidas ou flexíveis, abertas ou fechadas.
Organizações bem-sucedidas geralmente têm culturas fortes, mas adaptáveis.
Construir tal cultura é mais sobre o que você faz do que sobre o que você
dizer. Especificamente, a cultura de uma organização inovadora geralmente é caracterizada
pelos seguintes Cinco Rs.
1. Unidade incansável para melhoria contínua. A organização e

seus líderes devem demonstrar um forte desejo de melhorar tudo
eles fazem. A inovação deve ser um valor central no sentido em que se espera. Deve-
essencial se esperar que as pessoas em todos os níveis procurem novas
conceito maneiras de fazer as coisas. Esse desejo é sinalizado de várias maneiras. A alta
administração certamente tem um papel fundamental na definição do tom, por meio
de avaliações de desempenho e políticas.
2. Receptividade a novas ideias de todos os níveis e fontes. Mais sênior
gerentes acham que são receptivos a novas ideias, mas perguntam às tropas
ou observe o fluxo da discussão em uma reunião. Muitas vezes, novas ideias são
nunca expressa por ninguém além do líder, ou as ideias são
demitidos assim que forem propostos. Mesmo os gerentes que querem
encorajar o pensamento criativo pode inconscientemente pará-lo em seu
faixas pela maneira como eles reagem a isso. O comportamento sufocante

pode assumir muitas formas, incluindo, mas não se limitando a, executivos
seniores serem muito rapidamente críticos e negativos, encorajar outros a
encontrar falhas, simplesmente ignorar a ideia, deixar de fornecer tempo ou
recursos para explorar ou testar a ideia, mudar o ideia para que ela se torne
deles, alegando que eles pensaram na mesma coisa há muito tempo, ou
estruturando reuniões para que seja difícil para as pessoas colocarem novas ideias na mes
3. Triagem rigorosa e teste de novas ideias. Isso pode parecer contradizer a
norma de receptividade, mas não é. Rigor não significa ser rápido em julgar
com fatos limitados. As pessoas devem ter uma oportunidade justa de
defender sua nova ideia, mas devem ser mantidas em padrões adequadamente
altos. A chave para combinar receptividade e rigor é fornecer tempo e recursos
para os funcionários que acreditam em suas ideias para desenvolvê-las,
construir seu caso e, se necessário, testá-las. Todos os envolvidos no
processo devem adotar a mentalidade “como pode” discutida anteriormente.
Como podemos fazer essa nova ideia funcionar para que possamos servir
melhor à nossa missão?
Isso não significa que as ideias devam ser estudadas até a morte. Em muitos
casos, a única maneira de saber como e quão bem uma inovação pode
funcionar é experimentá-la. Tom Peters e Bob Waterman, em seu clássico de
gestão, In Search of Excellence, falaram sobre um viés de ação em empresas
excelentes, expresso como “faça, conserte, experimente” . campeão que está
disposto a assumir a responsabilidade, pode ser testado. A chave é começar
pequeno, se possível, e gerenciar o risco de queda, caso a ideia falhe.
(Consulte o Capítulo 5 sobre gerenciamento de risco.)
4. Respeito por erros honestos e risco calculado. As inovações sempre envolvem

risco e incerteza. Organizações inovadoras experimentam taxas de falha de
projeto mais altas do que suas primas menos inovadoras; no entanto, eles
também têm taxas de sucesso mais altas e maior vitalidade organizacional.
Uma cultura inovadora não deve apenas tolerar erros honestos, mas também
respeitá-los. Isso não significa aceitar um trabalho de má qualidade ou um
desempenho individual ruim.
Significa reconhecer quando a falha, o erro, foi resultado da incerteza natural
em torno da inovação, e não da má execução por parte da equipe responsável
por ela.
Na prática, essa distinção pode ser difícil de fazer porque, em retrospectiva,
pode ser fácil ver como a falha poderia ter sido evitada. E é natural procurar
um bode expiatório, mas essa tendência deve ser conscientemente resistida.
Os líderes devem se perguntar: o erro foi resultado de um julgamento honesto?
A pessoa responsável tomou as medidas apropriadas assim que ficou claro
que isso não estava funcionando (por exemplo, nenhuma tentativa de
encobrimento)? Eu ainda confio
julgamento e habilidade dessa pessoa? Eu acredito que eles aprenderam

desta experiência e não cometerá o mesmo erro novamente? Se
as respostas são “sim”, então o inovador deve ser respeitado por
o esforço e não punido de forma alguma.
James Burke conta a história de uma linha fracassada de novos produtos
infantis que ele lançou quando era chefe de uma divisão de novos produtos na
Johnson & Johnson. Após o fracasso, ele foi chamado para ver o
chefe da firma, Robert Wood Johnson II, também conhecido como General.
O General era um chefe duro, e Burke achava que ele estava em
problema, mas o general parabenizou Burke por seu esforço, dizendo com
veemência: “O negócio é tomar decisões e
você não toma decisões sem cometer erros. Agora, não
nunca cometer esse erro novamente, mas por favor, certifique-se de fazer
outros erros”. Burke teve uma carreira de muito sucesso, mesmo administrando
toda a Johnson & Johnson. A história ajudou a enviar um
sinal de que mesmo um chefe durão pode respeitar erros honestos.15
5. Responsabilidade e autoridade pela inovação em níveis inferiores. o
a noção de inovação e melhoria deve fazer parte de toda descrição formal ou
informal de trabalho. As pessoas em toda a organização devem sentir um
senso de responsabilidade para melhorar a forma como o
organização funciona. Eles também devem ter autoridade para agir. este
não significa que todos devem ser livres para fazer o que gostam
sem passar por um processo de aprovação, mas significa que um
quantidade de autoridade deve ser delegada. Processos de aprovação para
as ideias que excedem a autoridade não devem ser multifacetadas e
complicadas. Eles devem ser rigorosos, como mencionado anteriormente, mas não
burocrático. As respostas às solicitações devem ser oportunas e a
experimentação deve ser apoiada.
Construindo Capacidades Organizacionais

A cultura por si só não é suficiente para garantir que uma organização seja inovadora
e adaptável. A inovação requer certas atitudes individuais e organizacionais
capacidades que devem ser conscientemente desenvolvidas e cultivadas, incluindo
o seguinte:
1. Recolha e processamento de informação. A organização deve ser

capaz de “manter o ouvido no chão”, como mencionamos quando discutimos
o processo de inovação. Isso requer que tempo e recursos sejam dedicados
a obter informações confiáveis sobre como você está
fazendo e como você pode fazer melhor. Também exige que sua equipe
ser bom em ouvir os outros dentro e fora da organização,
networking com outras pessoas que possam ter acesso a informações úteis,
analisando e avaliando as informações que chegam
transversalmente, e comunicar informações importantes internamente.
2. Trabalhando além das linhas funcionais e limites organizacionais. Pessoas

precisam ser capazes de se comunicar e trabalhar em linhas funcionais porque poucas
inovações estão restritas a uma função. Isso significa
aprendendo a falar as línguas uns dos outros e entendendo como
diferentes partes da organização trabalham juntas para produzir resultados.
3. Pensamento criativo, crítico e construtivo. Algumas pessoas são naturalmente criativas,
mas a maioria não é. Eles precisam aprender a
pensar “fora da caixa”, ver as coisas de ângulos desconhecidos, jogar
com ideias de forma construtiva, por conta própria ou em grupo, e para
identificar as idéias que parecem ter uma promessa real. Individuais e
a definição de problemas em grupo e as habilidades de resolução de problemas são importantes.
4. Pensando no futuro. Inovações mais radicais e pioneiras exigem que as pessoas

pensem além das informações de hoje para
imaginar como será o mundo daqui a cinco ou dez anos.
Algumas mudanças podem ser antecipadas com relativa confiança, como
mudanças demográficas, enquanto outras são muito mais especulativas
e exigir que os inovadores pensem em termos de múltiplos cenários.
Esse ponto de vista também é crucial na defesa contra inovações potencialmente
disruptivas que podem tornar seu trabalho irrelevante.
5. Gerenciando risco, incerteza e tempo. Como mencionado anteriormente, as inovações
sempre envolvem um elemento de risco e incerteza. Eles muitas vezes têm que ser
julgados antes que alguém saiba se e como eles
vai funcionar. Se não for gerenciado adequadamente, o fracasso de uma inovação
experimental pode custar caro. Os gestores precisam saber como
testar ideias sem colocar recursos significativos em risco. Eles também
precisam saber quando têm tempo para fazer isso e quando devem
agir de forma mais rápida e dramática porque a janela de oportunidade está se
fechando em breve. (Consulte o Capítulo 5 sobre gerenciamento de risco.)
Instituindo Mecanismos de Reforço

Além de normas informais e capacidades organizacionais, inovações
organizações precisam de mecanismos que apoiem e reforcem inovações
comportamento. A inovação é inerentemente difícil. Qualquer mudança em como as coisas são
feito é perturbador e desconfortável para as pessoas. Embora algumas pessoas
pode gostar de mudanças, a maioria das pessoas não gosta. Eles podem não querer
balançar o barco ou causar trabalho adicional. Como resultado, as organizações que desejam
incentivar o comportamento inovador precisam
estimulá-lo e recompensá-lo. Os tipos de mecanismos que são importantes
para o efeito incluem o seguinte:
1. Missão compartilhada clara e convincente. A motivação mais poderosa para a inovação

contínua é o compromisso com a missão de
a organização. (Veja o Capítulo 2 sobre a missão.) Se possível, o
A missão deve ser estruturada em termos de aspirações que forneçam uma

justificativa para a melhoria contínua. Deve ficar claro que o
missão não está sendo servida ficando parado enquanto há espaço para
melhoria. A missão também deve ser flexível na forma como a organização cumpre
a sua missão, para que possa explorar novas formas de operar se estas se
mostrarem mais eficazes ou eficientes. É claro,
algumas restrições em métodos alternativos podem fazer sentido para
razões morais ou estratégicas.
2. Sistemas para medir de forma confiável o desempenho organizacional. Um sistema
para uma medição oportuna e confiável do desempenho, que esteja logicamente
vinculada à missão da organização, é essencial para demonstrar o valor de
determinadas inovações. Mesmo que as pessoas na organização tenham uma
missão compartilhada clara, na ausência de tal
sistema, eles podem discordar sobre o valor de adotar novas abordagens para
trabalho deles. Um sistema aceito para medir o desempenho relacionado à missão
é crucial para resolver preocupações e classificar entre as inovações para encontrar
aquelas mais dignas de serem perseguidas. Em alguns casos (ver
seguinte exemplo de John Sawhill e The Nature Conservancy), um
melhor sistema de medição pode desencadear uma onda de inovação em um
organização. Pode ajudar as pessoas a ver novas maneiras de fazer seu trabalho e
pode tornar claros os limites das velhas abordagens.
3. Sinais fortes enviados pela alta administração. Os sinais mais poderosos são
enviados pelo comportamento, não apenas pelas palavras. Os líderes da
organização precisam dar o exemplo de duas maneiras: eles precisam buscar
melhorias inovadoras de forma ativa e visível, e eles
necessidade de responder às ideias inovadoras de forma construtiva. Em ambos
maneiras, eles se tornam modelos para outros membros da equipe. Seu
comportamento é muitas vezes tema de histórias que indicam os valores do
organização. Você pode apostar que a história sobre como o General respondeu
à linha de produtos fracassada de James Burke se espalhou na Johnson &
Johnson e afetou muito mais pessoas do que James Burke. Ele enviou
uma mensagem.
4. Recompensas em forma de reconhecimento e recursos. A maioria dos escritores

sobre inovação concorda que recompensas puramente financeiras raramente
motivam as pessoas a serem inovadoras. No entanto, é importante sinalizar o valor
que alguém criou por meio de suas atividades inovadoras. o
tipos de recompensas mais bem-vindos e apropriados para a inovação são
reconhecimento de uma forma que seja visível para os pares do indivíduo e
companheiros de equipe e acesso mais fácil a recursos para buscar ideias mais
inovadoras no futuro.
5. Financiamento para apoiar a experimentação. Experimentação com novos

idéias geralmente requer recursos. Se sua equipe tiver que sair para
esses recursos em todas as ocasiões, a inovação será inibida.
O desafio de angariação de fundos funciona como um impedimento. Embora seja difícil

fazer, dada a natureza do financiamento no sector social, é útil
para financiar a experimentação e avaliação inicial internamente. No
caso ideal, você teria um pool de fundos de “venture” irrestritos
que estão disponíveis para apoiar o teste de ideias inovadoras.
6. Incorporação da inovação na avaliação de desempenho individual.
A expectativa de que as pessoas procurem novas e melhores formas de
servir à missão da organização deve ser incorporado em suas descrições de cargos e
no sistema de avaliação de desempenho. Pode não fazer
faz sentido estabelecer um objetivo de “três novidades” este ano, mas
é apropriado perguntar como a pessoa melhorou, ou pelo menos tentou
melhorar, as atividades em sua esfera de influência e a organização como um todo. Se
as avaliações também incluem contribuições de subordinados ou pares, é justo
perguntar o quão receptiva a pessoa em questão
tem sido explorar novas maneiras de fazer as coisas.
7. Responsabilidade pela inovação até o nível do Conselho. Trabalho
descrições e avaliações de desempenho só podem ir tão longe se o
a responsabilidade também não é sentida no nível do Conselho. O Conselho deve
olhar para a questão da inovação quando avalia a alta administração, e deve olhar para
a mesma questão em qualquer auto-avaliação.
O Conselho deve se responsabilizar pela inovação. Quadro
membros podem ser uma fonte útil de ideias inovadoras. O Conselho pode
também pode ser um impedimento para a inovação se não apoiar novos
empreendimentos ou experimentação.
8. Disposição para criar novas unidades quando novos empreendimentos são baseados
em inovações potencialmente ameaçadoras. Como vimos anteriormente neste capítulo,
às vezes uma inovação é tão diferente que não pode ser efetivamente
perseguido dentro de uma organização existente. Nestes casos, pode ser
útil para criar uma organização separada para perseguir os mais radicais
inovação. Vimos essa abordagem no exemplo de Saturno anteriormente.
A falha em fazer isso pode levar os inovadores radicais a criar
sua própria organização separada (não afiliada) ou levar a sérios conflitos internos que
são prejudiciais tanto para os inovadores quanto para os “antigos”.
guarda."
ação Se você está construindo uma empresa social, você deve acompanhar seu
degrau progredir usando as diretrizes desta seção. Para obter uma avaliação verdadeiramente
independente, você deve permitir que os membros de sua equipe forneçam suas
avaliações confidenciais em cada uma dessas dimensões para ver se
os pontos de vista deles concordam com os seus.
Passo 1: Usando as diretrizes sugeridas anteriormente, crie sua própria Lista de Verificação
de Organização Inovadora. A lista de verificação deve permitir que sua equipe ou
observadores experientes para avaliar sua organização em cada um dos
ESTUDO DE CASO
JOHN SAWHILL E A CONSERVAÇÃO DA NATUREZA
Desde a sua criação em 1951, a The Nature Conservancy tem uma missão clara: Preservar
plantas e animais e habitats especiais que representam a diversidade da vida. Durante
décadas, todas as medições tradicionais indicavam que a TNC era uma das mais bem
sucedidas
organizações sem fins lucrativos. Ele viu aumentos dramáticos no número de acres sob sua
proteção, associações e doações. “Pensamos em comprar um
pedaço de terra, cerque-o e, assim, proteja o que quer que estivesse naquele
preservar.”16
Em 1990, John Sawhill tornou-se o CEO da The Nature Conservancy.
Ele iniciou um processo de planejamento que incluiu todas as partes interessadas. As
discussões rapidamente se concentraram em preocupações crescentes de que a eficácia de
longo prazo da estratégia de conservação não estava alcançando a missão.
As atividades comerciais, residenciais e recreativas fora das reservas têm um impacto
significativo na qualidade da terra, água e
ar dentro das conservas. Em alguns casos, as contagens de espécies no
conservas tinha realmente diminuído. “Como você protege uma espécie
quando a principal ameaça a essa espécie vem de 100 milhas de distância?”
Sawhill viu claramente que as antigas medidas de desempenho simplesmente
não eram indicadores válidos de eficácia. Ele liderou o desenvolvimento de
novas definições de sucesso que levariam mais diretamente a Conservancy a realizar sua
missão ao longo do tempo. Ele então se concentrou em medir
as atividades que resultam em cada sucesso. “Em última análise, temos que medir nosso
sucesso pelas espécies que salvamos. Mas a curto prazo. temos que aprender o que . . nós
devemos monitorar.” Essa mudança na medição
levou a uma inovação na estratégia. Por exemplo, cada projeto de conservação tinha que ter
um plano “5-S”: “Definir o sistema ecológico que estamos tentando proteger, os estresses
desse sistema, a fonte dos estresses,
a estratégia para lidar com esses estresses e como mediríamos nosso sucesso.” O
pensamento mudou para o nível de ecossistemas inteiros
e bacias hidrográficas.
A nova estratégia da TNC levou-a a se concentrar mais no uso da terra em
grandes áreas ao redor de suas reservas. Essas paisagens maiores são
pertencentes e usados por interesses que muitas vezes parecem competir com objetivos
ambientais. A TNC teve que abordar como alinhar
crescimento econômico com proteção ambiental. Os funcionários da Conservatória começaram
a pensar em promover
desenvolvimento. Isso levou a novos relacionamentos com empresas para encontrar
comum, alinhar agendas e proteger conjunta e cuidadosamente o
“Últimos grandes lugares.”
Assim, a inovação no pensamento estratégico, impulsionado por uma missão clara

e um sistema de medição melhorado, levou a inovações do programa.
(contínuo)
Por exemplo, a TNC criou a Virginia Eastern Shore Sustainable Development Corporation,
uma organização com fins lucrativos que tem três objetivos:
lucratividade, geração de empregos e proteção ambiental. Seus negócios
incluem turismo de natureza, alimentos especiais e produtos orgânicos. Além disso, a
TNC firmou uma parceria com a Georgia-Pacific,
uma das maiores empresas de produtos florestais do mundo, para gerenciar conjuntamente
terras de conservação ao longo do rio Roanoke na Carolina do Norte e
Rio Altamaha na Geórgia. O objetivo era permitir que o meio ambiente
extração sustentável de madeira dessas regiões, permitindo que as terras protegidas
sejam economicamente produtivas.
Por meio de um processo de planejamento inclusivo e uma nova atuação
sistema de medição, John Sawhill ajudou a tornar a The Nature Conserv vanncy em uma
organização mais inovadora.
Para obter informações adicionais sobre John Sawhill e The Nature Conservancy,
consulte outras leituras no Apêndice B.
itens mencionados anteriormente sob os títulos de Normas Culturais, Capacidades

Organizacionais e Mecanismos de Reforço. Entrevistados
deve ser capaz de especificar o quão perto sua organização está de operar
com as normas, capacidades ou mecanismos que apoiam a inovação. Por
cada item, pergunte: “Quão bem nossa organização se encaixa com as seguintes
descrições?” Em seguida, ofereça uma escala para responder de 1 a 5, sendo 1
“de jeito nenhum”, 3 sendo “às vezes” e 5 sendo “perfeitamente”.
Passo 2: Depois de completar a lista de verificação, os respondentes devem ser questionados
a pergunta aberta: “Com base em suas respostas à lista de verificação e em suas
experiência com esta organização, quais devem ser nossas prioridades se estivermos
para se tornar uma organização mais inovadora?”
Passo 3: Registre as respostas e, com base nos resultados, desenvolva um plano
de ação para melhorar.
Passo 4: Tome seu pulso inovador de tempos em tempos. Acompanhe as inovações
que foram implementadas em sua organização e suas
fonte. Repita a pesquisa se o ritmo da inovação parecer muito lento ou se
as inovações são todas provenientes de um indivíduo ou grupo.
UMA ORGANIZAÇÃO PODE SER MUITO INOVADORA?
A inovação pode criar uma certa quantidade de turbulência em uma organização. Isto
pode ser disruptivo e caro. Então, é possível ser muito inovador? Sim,
isso é. A capacidade de inovação de uma organização é inerentemente limitada por seus
diversos recursos, financeiros e humanos. A inovação sobrecarrega
esses recursos. Muito pode sobrecarregar uma organização e esgotar
seus recursos. Quanto mais radical a inovação, mais desgastante.
De qualquer forma, os benefícios de uma inovação geralmente vêm depois que ela não é
mais uma inovação. A maioria das inovações segue uma curva natural de aprendizado. Nos
estágios iniciais da curva, enquanto a organização está apenas aprendendo como fazer essa
nova abordagem corretamente, a inovação raramente é eficiente ou eficaz. Os verdadeiros
benefícios vêm depois que a inovação amadurece e a organização desenvolve proficiência nela.
Mudar para mais uma nova abordagem antes que os benefícios da última inovação possam ser
colhidos pode levar a uma organização ineficaz que está sempre lutando com algo novo.
Os empreendedores sociais precisam estar continuamente inovando, adaptando e

aprendendo, de acordo com a definição do Capítulo 1; no entanto, isso não significa estar
constantemente engajado em inovações novas e radicais. O processo deve seguir um curso
natural, com a maioria das inovações após a inicialização sendo de natureza incremental.
Inovações radicais pontuam esse processo contínuo de aprendizado e adaptação apenas
ocasionalmente, conforme necessário.
RESUMO
A inovação é realmente uma arte. É preciso trabalho duro, algum talento natural e perseverança.
Neste capítulo, definimos inovação de uma maneira que deve ajudá-lo a ver as várias maneiras
pelas quais você pode fazer isso. Discutimos as tensões inerentes ao processo de inovação.
Também exploramos as fontes naturais de resistência à inovação e como gerenciá-las. Por fim,
explicamos o que é preciso para construir uma organização inovadora. No decorrer de tudo isso,
esperamos que você tenha aprendido alguns conceitos e ferramentas para aprimorar seu próprio
processo de inovação.
ÿ Inovação é estabelecer novas e melhores formas de cumprir sua missão social.
ÿ Trata-se tanto de ação quanto de ideias.
ÿ Ele vem em muitas variedades e de muitas fontes. ÿ O processo é

repleto de tensões que precisam ser equilibradas. ÿ A inovação pode ser ameaçadora
de diferentes maneiras, cada uma exigindo uma estratégia diferente. ÿ A inércia é inimiga
natural da inovação, mas pode ser conquistada. ÿ Sucesso e liderança forte podem
dificultar a inovação, se você
descuidado.
ÿ A inovação é tanto organizacional quanto individual. ÿ Não exagere;

você pode obter muito de uma coisa boa.
RESUMO 197
Notas finais
1. Joseph A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge: Harvard University
Press, 1934) reimpresso em (New Brunswick: Transaction Publishers, 1983), p. 66.
2. Amar Bhide, “Desenvolvendo Estratégias de Start-Up”, nota da Harvard Business School

#394-067.
3. Muhammad Yunus, Banker to the Poor: Micro-Lending and the Battle against World Poverty
(Nova York: Public Affairs, membro do Perseus Books Group, 1999), p. ix.
4. Atiur Rahman, “Desenvolvimento Rural de Baixo: Lições Aprendidas com a Experiência do

Grameen Bank em Bangladesh”, The Journal of Socio-Economics, Verão de 1996, v. 25, n.
2, pág. 189.
5. Joseph A. Schumpeter, Capitalismo, Socialismo e Democracia, ed. 3 (Nova York:
Harper & Row, 1950), p. 81.
6. De acordo com The Oxford Dictionary of Quotations (Oxford: Oxford University Press, 1979)
esta citação é atribuída a Ralph Waldo Emerson por Sarah SB Yule em seu livro Borrowings,
1889. Ela supostamente veio de uma palestra que ela assistiu.
7. Esta distinção e exemplo são extraídos de V. Kasturi Rangan, Sohel Karim,
Sherly K. Sandberg, “Do Better At Doing Good”, Harvard Business Review, maio-junho de
1996.
8. Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (Nova York: Harper, 1991), ver p. 12 para um
versão genérica desta curva.
9. Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, pp. 17–25.
10. Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston: Harvard Business School
Press), 1998.
11. Donald K. Clifford e Richard E. Cavanagh, The Winning Performance (Nova York:
Bantam Books, 1985), p. 223.
12. Donald K. Clifford e Richard E. Cavanagh, The Winning Performance, p. 51.
13. Jim Collins, “Built to Flip”, Fast Company, março de 2000, p. 136.
14. Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Em Busca da Excelência (Nova York:
Harper & Row, 1982), p. 134.
15. Richard S. Tedlow, “James Burke: Uma Carreira em Negócios Americanos”, Harvard Busi
ness School caso #389-177.
16. Alice Howard e Joan Magretta, “Sobrevivendo ao sucesso: uma entrevista com John Sawhill,
da The Nature Conservancy”, Harvard Business Review, set.–outubro. 1995. Todas as
citações neste exemplo são deste artigo, exceto quando indicado. Fatos adicionais vieram de
um rascunho não publicado de John C. Sawhill, “Missão Impossível? Medindo o sucesso em
organizações sem fins lucrativos”, 1999.
Capítulo 8
ENTENDENDO E ATRAINDO
SEUS “CLIENTES”
Kristin Majeska, Diretora Executiva, Common Good: Investments in Nonprofit Solutions
NESTE CAPÍTULO
Identificando seus clientes
Entendendo as necessidades e desejos de seus clientes
Criando uma proposta de valor vencedora
Preços para maximizar o impacto social
Promovendo seu produto, serviço e missão
O cliente mudou-se para o centro do palco. Slogans da empresa, produto

brochuras, até mesmo comerciais de televisão nos cercam com abordagens “focadas no cliente”.
Ao mesmo tempo, as organizações sem fins lucrativos estão colocando mais
e mais ênfase nas necessidades e desejos dos clientes/consumidores/clientes à medida que eles
descobrem a melhor forma de cumprir sua missão.
Os empreendedores com fins lucrativos estão dolorosamente cientes de que os clientes podem
escolher se quer usar seu serviço ou comprar seu produto. Da mesma forma, os empreendedores
sociais reconhecem que os indivíduos que eles esperam servir
devem fazer uma escolha consciente de participar de tudo o que sua organização oferece. Mesmo
os clientes inadimplentes de um abrigo para sem-teto ou crianças
participando de um programa de arte gratuito são participantes voluntários . Na verdade, realizar
uma missão sem fins lucrativos geralmente requer convencer uma série de participantes
voluntários – beneficiários, voluntários, doadores, membros do Conselho,
etc.—para realizar ações específicas.
Os empreendedores sociais nem sempre usam a palavra cliente, mas o mais
os bem-sucedidos se concentram tão intensamente em seus participantes quanto os negócios
inteligentes se concentram em seus clientes. Por quê? Porque os empresários procuram
oportunidades para atingir seus objetivos. O foco no cliente é uma abordagem da
199
200 ENTENDENDO E ATRAINDO SEUS “CLIENTES”
o mundo dos negócios que pode ajudar qualquer organização sem fins lucrativos a ter sucesso
criando benefícios reais para seus clientes.1 Os empresários sabem que o
única maneira de criar grandes mudanças com recursos limitados é aproveitar esses
situações de “ganha/ganha” – os pontos ideais onde o que beneficia os participantes da organização
também avança diretamente na missão da organização.
A compreensão do cliente informa como os empreendedores sociais realizam
sua missão.
No mundo dos negócios, os clientes comunicam o que eles valorizam fazendo uma compra — ou
não. As organizações sem fins lucrativos raramente têm um feedback tão pronto, mas
seu sucesso ainda depende de seus participantes fazerem as
escolhas. A verdadeira compreensão do cliente ajuda as organizações sem fins lucrativos a garantir que
despendam seus esforços e recursos em algo de valor para seus participantes.
Este valor pode assumir a forma de uma refeição quente, aumento da autoconfiança,
lugar seguro para criar arte, uma noite de música clássica soberba ou as habilidades para
tornar-se um defensor da comunidade. Na verdade, porque as organizações sem fins lucrativos não têm a
resultados financeiros claros que mantêm os negócios no caminho certo, concentrando-se
a compreensão de seus participantes voluntários pode ser a única maneira pela qual as organizações
sem fins lucrativos podem ter certeza de que realmente cumprem sua missão.
essencial
Ao longo deste capítulo, descrevemos práticas adaptadas de
o mundo lucrativo. Assim, usaremos o termo cliente como
conceito
abreviação para se referir a qualquer pessoa que voluntariamente participa de um
empresa orientada para a missão. Essa participação do “cliente” pode levar a
forma de uso de um serviço, participação em uma atividade, voluntariado, doação de dinheiro ou bens
para uma organização sem fins lucrativos, ou mesmo compra de um serviço
ou produto. Os “clientes” de um empreendedor social podem incluir os seguintes grupos:
Beneficiários diretos (o motivo da existência da organização sem fins lucrativos) que:
Usar um serviço: Destinatários de mercearia do banco de alimentos
Participe de uma atividade: Participantes do grupo de livros da biblioteca local

Ofereça seu tempo: Famílias de baixa renda que ajudam a construir
suas próprias casas em terras doadas
Doe dinheiro ou bens: Membros de um cinema de arte local
Compre um serviço ou produto: Clientes pagantes de uma clínica médica de baixo custo
consultório
Beneficiários Indiretos (aqueles que se beneficiam de forma secundária de

ajudar a organização sem fins lucrativos a cumprir sua missão, incluindo a satisfação
de simplesmente gostar de fazer uma contribuição) que:
Usar um serviço: Adolescentes que deixam latas de refrigerante em um

centro de reciclagem sem fins lucrativos
Participe de uma atividade: Pais que participam de reuniões para “reinventar” a

escola do bairro
IDENTIFICANDO SEUS CLIENTES 201
Ofereça seu tempo: Residentes locais que rastreiam lontras para

programas de conservação
Doe dinheiro ou bens: Patrocinadores corporativos de um treinamento profissional
programa
Compre um serviço ou produto: Os compradores de produtos fabricados por
estagiários com múltiplas barreiras ao emprego
Os empreendedores sociais quase sempre têm mais de um conjunto de clientes, e é muito

difícil manter todos esses clientes satisfeitos durante todo o
Tempo. No entanto, alguns princípios de compreensão do cliente podem ajudar
você convence muitos tipos diferentes de clientes a tomar as decisões
que ajudam a apoiar a sua missão.
IDENTIFICANDO SEUS CLIENTES
GRUPOS DE CLIENTES: A SOMA É

MAIOR QUE O TODO
Desde que foi fundado para administrar um hotel reformado, o Weingart
Center Association (WCA) tornou-se um grande complexo multiuso
de saúde e serviços humanos para os sem-teto e pobres em Los Angeles,
Califórnia. O caminho para o sucesso da WCA começou quando se perguntou pela primeira vez “Quem é
nosso cliente?" Se esperava ter sucesso, a WCA percebeu que tinha que
ir além dos mitos de que todos os sem-teto eram homens desgrenhados
e mulheres amontoadas nas portas com carrinhos de compras. A WCA reconheceu que seus
clientes formavam um mercado diversificado. A WCA se concentrou em
as circunstâncias que levaram as pessoas à falta de moradia e ao tipo de
barreiras que precisavam superar para sair das ruas. A organização
primeiro presidente se lembra de ter ajudado a desenvolver diferentes planos de jogo para servir
três grupos distintos de clientes ou “segmentos” de indivíduos sem-teto
com necessidades muito diferentes. A WCA segmentou seu mercado em indivíduos que
estavam na rua principalmente por causa de:
ÿ Um revés temporário, muitas vezes financeiro

ÿ Abuso de substâncias ou outros problemas de saúde física
ÿ Doença mental2
Os empreendedores sociais geralmente entendem intuitivamente que nem todos os seus

clientes são iguais, mas a maioria não tem o luxo de personalizar
seus serviços para agradar cada cliente individualmente. Como a WCA demonstrou, no entanto,
isso não precisa significar uma abordagem “tamanho único”
às suas ofertas de serviços ou ao seu marketing.
essencial
A segmentação de clientes é a identificação de grupos de clientes com necessidades,
comportamentos e características demográficas comuns que podem ajudá-lo a atingir
conceito
grupos específicos e adaptar suas ofertas a eles.
As companhias aéreas fornecem um dos exemplos mais familiares (e muitas vezes frustrantes!)
de segmentação de clientes. Ao identificar clientes distintos
tipos, as companhias aéreas podem vender o mesmo produto básico - digamos, transporte de
Nova York a São Francisco - de forma que ambos maximizem seu preço por
assento e enche o avião. As companhias aéreas visam conscientemente diferentes clientes
segmentos com ofertas que variam de assentos mais amplos na classe executiva a benefícios de
passageiro frequente, promoções com antecedência, promoções de última hora e café Star bucks.
Eles são bem-sucedidos quando atingem os grupos certos de
clientes com as combinações certas de atrativos pelo preço certo.
No mundo sem fins lucrativos, as campanhas de arrecadação de mala direta usam segmentação
constantemente. É provável que criem cinco, dez ou mais versões de uma carta
solicitar fundos durante a mesma campanha, adaptando cada carta a um tipo específico de doador
potencial com motivações prováveis específicas para doar.
Pense na arrecadação de fundos anual de uma faculdade típica. O texto da carta que você
receber solicitando uma doação varia dependendo se você é um recém-formado, um ex-aluno ativo,
um doador caducado, um dos pais e até mesmo se você passou a maior parte de seus anos de
faculdade na casa de campo ou
o laboratório de química.
ferramenta de Agrupar clientes potenciais em segmentos é tanto uma arte quanto uma
o comércio uma ciência. Aqui estão três maneiras comuns de “segmentar” um mercado:
Método de segmentação Definição Exemplo (Somente Ilustrativo)
Demográfico Com base em fatores identificáveis, segmentos da YMCA: jovens

como idade, sexo, tamanho da profissionais, homens de meia-
família, renda, educação, etc. idade, mães que trabalham em
casa, jovens, idosos, etc.
Comportamental Com base no comportamento real, Segmentos YMCA (com base no uso
principalmente no uso de um serviço da academia): treino diário,
ou produto relevante participante da aula, treino ocasional,
duas vezes por ano, etc.
Estilo de vida Baseado principalmente em atividades, Segmentos da YMCA: yuppie

interesses e opiniões consciente do corpo, jogador de
basquete masculino,
exercitador de ordens do médico,
passeios de fitness em família, etc.
O método de segmentação escolhido depende de quais informações

é relevante para a decisão do cliente que você deseja influenciar e
quais informações você pode obter. Por exemplo, um serviço humano ou
1. O cliente sabe 2. O cliente é 3. O cliente encontra 4. O cliente tem um

o que você oferece motivado a usar sua oferta mais boa experiência e
seu serviço atraente do que devoluções/envios
outros usos dele outros clientes
ou seus recursos
ANEXO 8.1 Processo de decisão de participação.
A organização pode descobrir que o gênero dos sem-teto tende a influenciar seu
desejo de permanecer em um abrigo, portanto, o gênero deve ser incluído na
segmentação de clientes do abrigo; no entanto, a organização pode descobrir que o
gênero é irrelevante para atrair clientes para seu refeitório. Em vez disso, a melhor
maneira de agrupar esses clientes pode ser em termos de autoimagem e tempo de
vida nas ruas – se as pessoas que compartilham essas características tendem a
pensar de maneira semelhante sobre as ofertas de sopas.
Então, por que a segmentação é valiosa? Conforme visto no Anexo 8.1, pelo
menos quatro coisas precisam acontecer para que um cliente tome a decisão de
participar de um programa ou fazer uma compra.
A segmentação fornece uma maneira útil de garantir que você atenda a cada uma
dessas quatro condições da melhor maneira para cada grupo de clientes.
Por exemplo, você pode precisar de uma estratégia sofisticada para levar sua
mensagem a um segmento e pode fazer promoções muito econômicas para alcançar
outro segmento. Com base em uma forte compreensão do comportamento específico
de um de seus segmentos, jovens de baixa renda, Spiral Arts, um grupo de artes
comunitárias de Portland, Maine, criou um “art mobile”. Sabendo que esse segmento-
alvo provavelmente estará “andando” na rua, dois artistas aparecem na esquina com
uma van, cobrem-na com cavaletes e telas e começam a pintar. Poucos minutos
depois de os primeiros curiosos se aproximarem para inspecionar o que está
acontecendo, um grupo inteiro de jovens está pintando sem hesitação porque estão
em seu próprio território.
Compreender e distinguir entre diferentes tipos potenciais de clientes pode ser

extremamente valioso para organizações iniciantes. Empreendedores sociais
inteligentes podem determinar um tipo específico de cliente que serão capazes de
atender de forma mais eficaz e podem concentrar seus esforços iniciais na criação
de algo de valor para esse grupo. Uma vez que esses empreendedores tenham
demonstrado o sucesso de sua abordagem ou serviço com um tipo de cliente, eles
têm credibilidade para obter os recursos para atender a segmentos adicionais de
clientes.
Infelizmente, tratar segmentos de clientes de maneira diferente pode ser caro.

Especialistas em marketing sugerem segmentar sua base de clientes somente se as
seguintes condições existirem:
1. Você pode identificar e medir segmentos que são claramente diferentes

de um para o outro.
2. Os segmentos são suficientemente grandes para valer a pena o investimento em

tratando-os de forma diferente.
3. Você pode realmente comunicar diferentes mensagens ou serviços para
cada segmento.
4. É provável que os segmentos respondam de maneira diferente às suas mensagens ou
Serviços.
As empresas de pesquisa de mercado e consultoria usam múltiplas informações

fontes e técnicas estatísticas para definir cuidadosamente os segmentos. Organizações com
menos recursos ainda podem gerar insights significativos
prático experimentando uma tática empreendedora para identificar diferentes segmentos de
gorjeta clientes em seu mercado.
1. Reúna todos os dados que você tem sobre clientes em potencial e seu comportamento,
como fontes de referência, informações demográficas, pesquisas, listas de e-mail,
dias em que você atende mais clientes, número de serviços usados ou itens
comprados por cliente, respostas
para divulgar campanhas, promoções ou qualquer coisa que possa ter um
pista sobre seus clientes. Inclua clientes em potencial que fizeram
não tirar proveito de seus serviços.
2. Procure agrupamentos naturais dentro de cada característica ou comportamento.
Por exemplo, quais tipos de clientes se inscrevem em seus diferentes
programas? Que dia da semana e hora do dia são mais movimentados—
quem tende a vir então? Que tipos de clientes classificaram a “qualidade” como a
mais importante em uma pesquisa? O que seus apoiadores mais fortes entre seus
clientes ou suas maiores contas têm em
comum?
3. Solicite informações dos funcionários mais próximos de sua empresa

clientes, assistentes sociais, recepcionistas, balconistas,
os voluntários do phone-a-thon, etc. - uma sessão de grupo funciona
melhor. Peça-lhes que descrevam o(s) tipo(s) de cliente(s) que atendem às
seguintes critérios:
ÿ Usa todos ou compra a maioria dos serviços que você oferece.
ÿ Aproveita seus programas ou compras de maior sucesso
seus itens de maior margem de lucro.
ÿ Se inscreve em um programa e nunca aparece ou parece, mas
não compra.
ÿ Nunca chega a uma casa aberta ou olha na vitrine da loja

e não entra.
ÿ Usa apenas seus serviços de menor taxa ou analisa primeiro o preço. ÿ
Indica amigos para sua organização ou quer saber mais sobre sua missão
social.
Faça perguntas ao grupo para criar uma imagem das pessoas que estão
descrevendo. Como eles reconhecem essas pessoas? Quando eles os veem?
Que serviço ou produto essas pessoas parecem valorizar mais? O que os
motiva a usar nosso serviço? Que reações eles normalmente exibem quando
ouvem pela primeira vez sobre o que oferecemos a eles? Que outros serviços
sem fins lucrativos eles consomem? Onde você iria procurá-los em seu tempo
livre?
4. Classifique suas descobertas das etapas 2 e 3 em cinco a dez segmentos de
clientes. Certifique-se de que cada grupo de características faça sentido em
conjunto e que um cliente tenha mais em comum com outros em seu segmento
do que com os de outros segmentos.
5. Pergunte aos seus funcionários se eles podem imaginar um exemplo de cada

segmento. Em seguida, peça-lhes que deem a cada segmento um nome
descritivo, como “Mãe Nervosa”, “Turista que fala muito” ou “Jovem que não
quero estar aqui”.
6. Faça um brainstorming de como você poderia alcançar e satisfazer melhor cada segmento.
Combine todos os segmentos aos quais você responderia de forma semelhante
maneiras.
Se você está lançando uma nova empresa, comece com os segmentos de clientes
que você descobriu em sua pesquisa de mercado. No mínimo, comece a pensar em
como diferentes divisões demográficas podem responder de maneira diferente ao que
você espera oferecer. Converse com organizações que trabalham atualmente em seu
campo para entender segmentações mais reveladoras – você pode até tentar fazer
algumas das perguntas acima mencionadas.
VALORIZANDO CLIENTES DE EMPRESAS SOCIAIS

A maioria das organizações, incluindo empresas com fins lucrativos, passa seus
primeiros dias apenas tentando começar a trabalhar. Eles então tendem a tentar
freneticamente atrair seus primeiros clientes. Nestes primeiros dias, qualquer cliente é
bom; no entanto, à medida que uma organização se torna mais experiente, ela
reconhece que atende a alguns tipos de clientes com mais sucesso do que a outros.
Por exemplo, uma organização sem fins lucrativos pode achar que isso realmente faz
a diferença na vida dos que não têm, mas tem muito pouco sucesso com os que não querem.
Com esse tipo de compreensão do cliente, uma organização sem fins lucrativos pode decidir como
maximizar sua capacidade de cumprir sua missão - uma decisão que provavelmente será tão única
quanto a própria organização sem fins lucrativos.
Se você está apenas começando, agora é a hora de avaliar o tipo de cliente que
você pode atender de forma mais eficaz e focar sua organização em atender a esse
segmento. Depois de ter sucesso, você sempre pode crescer para atender a mais
segmentos!
Quando as empresas com fins lucrativos decidem quais segmentos de clientes
segmentar, elas tendem a se concentrar na lucratividade final de cada cliente ou
segmento de clientes, às vezes até estimando os lucros ao longo do “tempo de vida”
total de cada cliente. Quanto maior o lucro total em dólares, mais valioso o cliente é
para sua organização. Os empreendedores sociais geralmente criam um tipo diferente
de “resultado final”. Eles usam seus objetivos sociais como medida de sucesso. Em
vez de calcular o ganho ou perda financeira média de cada segmento de clientes, os
empreendedores sociais querem saber o(s) resultado(s) social(is) que alcançam em
relação aos fundos que gastam em cada grupo de clientes.
Por que uma empresa social fundada explicitamente para ajudar os mais
necessitados – não aqueles com mais dinheiro – se preocupar em determinar seus
segmentos de clientes “mais valiosos”? A análise mais valiosa do cliente não leva
necessariamente uma organização orientada para a missão a buscar ou evitar um
determinado tipo de cliente. No entanto, deve levar a organização a examinar a gama
de oportunidades que tem para causar um impacto social positivo. Aqui estão várias
questões a serem consideradas ao avaliar os clientes:
1. Dado nosso conjunto finito de recursos, quais são os prós e os contras de

focar nos tipos de clientes que atendemos com mais eficácia?
2. Se quisermos atender mais desses clientes, como atrair e
atende-los da melhor forma possível?
3. O que nos torna bons em atender a esse tipo de cliente e como podemos
aplicar esse aprendizado para gerar melhores resultados sociais também em
nossos outros segmentos?
4. O que torna nosso custo para atender certos tipos de clientes tão alto em
relação a seus resultados sociais? Com esse conhecimento, o que podemos
fazer para diminuir esses custos sem diminuir nossa eficácia?
Para as empresas, calcular a lucratividade de cada segmento de clientes

geralmente se traduz em grandes melhorias nos lucros. Muitas vezes, apenas 20%
dos clientes de uma empresa geram 80% de seus lucros. Uma grande porcentagem
de clientes tende a ser moderadamente lucrativa para atingir o ponto de equilíbrio
(veja o Quadro 8.2).
Surpreendentemente, a maioria das empresas involuntariamente comercializa e
vende de forma agressiva para clientes que perdem dinheiro, clientes que custam à
empresa muito mais do que arrecadam, mesmo quando esse lucro é calculado sobre
Não lucrativo
clientes reduzem
lucros totais
100%
80% Apenas 20%

das vendas do cliente
representam 80%
dos lucros totais
Porcentagem de
da empresa
lucros totais
Moderadamente Não lucrativo
Rentável Clientes
Clientes
Muito
Rentável
Clientes
20% Número total de clientes 100%
ANEXO 8.2 O efeito 80-20.
o longo prazo. As empresas estão se tornando mais hábeis em identificar e

buscar clientes que se encaixem no perfil “top-20” e não investir para
atender às necessidades dos clientes que eles provavelmente não atenderão de forma lucrativa.
realidade A Ashbury Images, uma serigrafia de São Francisco fundada para empregar
Verifica indivíduos em transição de moradores de rua, recentemente analisou suas vendas por
tipo de cliente. Ashbury descobriu que seu mais antigo e
a maioria dos clientes tradicionais de serigrafia, pequenas organizações sem fins lucrativos,
eram na verdade seu segmento menos lucrativo. Esta empresa de propósito social agora
espera lucros futuros muito maiores por ter reorientado seus negócios para
atender grandes clientes corporativos. O segmento corporativo não só oferece
melhores margens e programação mais previsível, mas esses clientes
também valorizam os pontos fortes da Ashbury, um produto de alta qualidade
produto e uma missão social.
Como as organizações sem fins lucrativos reagem quando descobrem que algumas de suas
grupos de clientes parecem ser mais “caros” para servir do que outros?
Diversas ferramentas surgiram nos últimos anos para ajudar as organizações
fazer as escolhas difíceis sobre como dedicar seus recursos finitos.
Entre outros, Jed Emerson da Roberts Enterprise Development
Fund e Fay Twersky da BTW Consultants defenderam a incorporação de um fator de “grau de
dificuldade” na medição do impacto social. Elas
sugerem que ajustar “medidas de sucesso” para a dificuldade e risco de

trabalhar com um determinado grupo de clientes ou uma missão específica cria um
imagem mais precisa dos resultados por dólar gasto. Esta técnica
também reconhece aqueles que assumem o trabalho mais desafiador porque
esses ajustes significam que o trabalho mais difícil tem o maior potencial de “retorno do
investimento” quando é bem-sucedido.3
Vários autores usaram matrizes como o Anexo 8.3 para ajudar as organizações a pensar nas
relações entre “Missão” e “Dinheiro”.
(por exemplo, as implicações econômicas de atender a um segmento específico de clientes
ou executando um programa específico). Acadêmicos RE Gruber e M. Mohr primeiro
sugeriu que as organizações sem fins lucrativos considerem as diferentes atividades que compõem
seu “portfólio” quando determinam sua estratégia.4 Professor Sharon
A Oster usa um mapa de portfólio de produtos semelhante para ajudar as organizações a
determinar o equilíbrio certo entre suas atividades, assim como o Centro Nacional de
Empreendedores Sociais.
ferramenta de Mapear suas atividades, programas ou segmentos de clientes pode
o comércio dar-lhe uma boa ideia do que a sua organização pode “dar ao luxo de fazer”
e um mecanismo para avaliar estratégias potenciais. Por exemplo,
a maioria das organizações continua a dar suporte a quaisquer atividades no canto superior direito
do mapa do portfólio de produtos, aquelas que contribuem altamente
tanto para a missão quanto para a viabilidade econômica. No outro extremo, atividades ou
segmentos de clientes com pouco impacto social e contribuição baixa ou negativa para a viabilidade
econômica da organização (canto inferior esquerdo) são
bons candidatos para um redesenho (no espírito empreendedor!), ser fechado ou ser transferido
para uma organização que possa fazê-los
Melhor. Saber o tamanho das atividades (ilustrado pelo diâmetro do
Jovens em risco
Alto
(Centro da Juventude)
Baixa renda
adulto ("No
Treinamento de Trabalho
Contribuição Programa)
para a missão
Vizinhança
ativistas
Crianças
(Comunidade
(Espaço de Arte)
Cafeterias)
Baixo
Baixo Contribuição para a Viabilidade Econômica Alto
ANEXO 8.3 Exemplo de mapa de portfólio de produtos: Comunidade sem fins lucrativos.
(O tamanho do local representa o orçamento do programa.)
local no mapa) que são de alto valor social, mas muito onerosos para a organização (canto superior
esquerdo) podem levar a uma ênfase no controle
custos, sem comprometer a qualidade do programa, ou na angariação de fundos em outros locais
da organização que possam subsidiar essas atividades. Empreendedores sociais devem ser
cautelosos com segmentos de clientes que contribuem significativamente para a viabilidade da
organização, mas não muito para o sucesso da organização.
missão (canto inferior direito). Os recursos associados a esses segmentos
pode ser atraente, mas corre o risco de arrastar também o foco da organização
longe de sua missão social.5
ferramenta de Então, como você calcula o eixo “contribuição para a viabilidade econômica” da matriz?
o comércio Você pode calcular o lucro de um cliente
segmento estimando as receitas totais geradas por todas as vendas para
o segmento e, em seguida, subtraindo o custo total de fazer essas vendas. Os custos totais incluem
não apenas os custos diretos de fornecer o produto ou
serviço, mas também todos os custos de marketing para o segmento e todas as despesas gerais
custos alocados ao segmento com base no uso ou necessidade. Por exemplo,
o custo total de servir um hipotético “segmento jovem” no YMCA
pode incluir não apenas o pessoal jovem, mas também os seguintes custos:
ÿ O custo de desenvolver um currículo estruturado para jovens

ÿ O custo de desenvolvimento de cartazes e materiais de marketing para distribuição nas escolas
ÿ O tempo do diretor de marketing gasto em reuniões com a escola

diretores
ÿ O tempo administrativo gasto processando registros e fichas de missão
ÿ Um salva-vidas adicional
ÿ Dez horas semanais de atendente de vestiário
Ao rastrear e alocar custos com precisão, este YMCA pode descobrir que
custa US $ 50 por mês para dobrar a quantidade média de exercício físico
feito por crianças de 9 a 12 anos e $ 200 por semana para fazer o mesmo por 15 a 16 anos
anos de idade.
ação Você sabe quem são seus clientes? Quem você quer que eles sejam?
degrau Reserve um momento para anotar vários tipos de clientes que surgem em seu
mente. Escreva um pequeno parágrafo descrevendo cada tipo, incluindo onde
eles estão localizados, como eles usam seu produto, quais outros produtos relacionados
eles usam, que tipo de estação de rádio o principal tomador de decisão provavelmente
ouve, e assim por diante. Use muitos adjetivos. Compartilhe seus perfis com outras pessoas em
sua organização para ver o que eles podem adicionar e para deixar todos curiosos sobre como
iniciar um processo mais rigoroso de segmentação de clientes.
Por fim, escolha o cliente ou segmento de clientes que você suspeita ser mais
“custo-benefício” em termos de resultado social por dólar ou hora de tempo
gasto com eles, o menos "custo-benefício", e aquele que você assume que está no
meio. Conte com a ajuda do seu contador para fazer uma “volta do envelope”
cálculo dos custos totais anuais de atendimento a esse segmento, incluindo a estimativa dos
custos indiretos realmente usados (por exemplo, quais custos desapareceriam se
você não tinha esse cliente ou tipo de cliente). Agora some o
número dos resultados sociais com os quais você se importa (ou seja, refeições servidas,
exames de certificação aprovados, doenças infantis prevenidas) por
essa quantia em dólar. Você estava certo sobre o segmento para o qual atuou
menos? O que você fará de diferente agora que tem essa informação?
ENTENDENDO SEUS CLIENTES

NECESSIDADES E DESEJOS
Infelizmente, saber quem são seus clientes não é suficiente. Crescer,

na verdade, mesmo para sobreviver, você precisa entender por que eles são seus clientes,
o que eles gostam e o que transformaria aqueles que não estão participando de seus
programas ou comprando seus produtos em clientes. Com um
pouca diligência e criatividade, você pode fazer exatamente isso.
PESQUISANDO SEU MERCADO

Empresas com fins lucrativos gastam bilhões de dólares todos os anos em pesquisa de
clientes. Felizmente para empreendedores sociais com recursos limitados,
você pode fazer uma pesquisa de mercado perspicaz em um orçamento.
Uma pesquisa de mercado eficaz fornece as informações que ajudarão seu
organização tomar decisões específicas. Alan Andreasen, autor de ambos
Pesquisa de marketing barata, mas boa e marketing estratégico para não profissionais,
recomenda “pesquisa de marketing retroativa” para garantir que seus esforços de pesquisa
sejam úteis antes de começar a gastar dinheiro. Aqui está
uma versão do processo que ele sugere:
1. Determinar quais decisões-chave serão tomadas usando os resultados de

sua pesquisa.
2. Determine as informações necessárias para tomar a melhor decisão.
3. Esboce um exemplo dos resultados da pesquisa que você está propondo
e pergunte a si mesmo ou aos tomadores de decisão se esse tipo de informação
é o que eles precisam.
4. Descubra qual análise você precisará fazer para obter esses resultados.6
5. Determine quais perguntas você deve fazer para fornecer as informações
para esta análise.
6. Verifique se essas perguntas já foram respondidas por
sua organização ou em outro lugar.
ENTENDENDO AS NECESSIDADES E DESEJOS DE SEUS CLIENTES 211
7. Crie sua amostra (com base nos grupos de clientes que deseja
aprender sobre).
8. Faça sua pesquisa.
9. Analise seus dados e comunique suas descobertas.
10. Ajude seus tomadores de decisão a usar as descobertas para orientá-los.7
Informações existentes
Informações que já foram coletadas por terceiros podem ser eficazes para responder a perguntas
como “qual é o tamanho do mercado para o programa que estamos pensando em lançar?”
Organizações locais como a
Câmara de Comércio, o Centro de Desenvolvimento de Pequenas Empresas, ou o seu
O escritório estadual de desenvolvimento econômico costuma ter boas informações sobre o
população local. Associações comerciais, agências governamentais e periódicos específicos do
setor podem ser ótimas fontes para obter informações sobre o tipo de pessoa
quem pode participar de programas como o seu ou usar serviços como o seu, quantas vezes e
quanto eles podem pagar. Vários recursos na Internet podem
fornecer dados adicionais sobre como vincular essas informações à demografia geral de sua
área para entender seus clientes em potencial. Por exemplo, pelo menos uma empresa fornece
descrições gratuitas de “estilo de vida” do bairro e informações demográficas por CEP e
informações mais detalhadas
informações por zip 4.8
O Anexo 8.4 mostra fontes que você pode consultar e perguntas que você pode
peça para pesquisar o mercado para um programa de empregos de verão.
1. Haverá um número suficiente de jovens que queiram trabalhar durante o verão?
• Sistema Escolar: • Quantos juniores e seniores nos bairros alvo?
Departamento do Quantos menores de 18 anos trabalharam no verão passado?
Trabalho: • Organização juvenil local: Estimativa de quantos juniores e seniores olharam, mas não conseguiram
encontrar um emprego no verão passado
2. É provável que empregadores suficientes contratem jovens de verão com o salário proposto?
• Câmara de Comércio: Quantas empresas na área-alvo com mais de cinco

funcionários?
• Departamento do Salário médio por hora inicial e número de empregos sazonais
Trabalho: • Programa piloto nacional: Número médio de alunos contratados por tamanho de negócio sob
condições econômicas comparáveis
3. Haverá benefício econômico suficiente para a comunidade para subscrever o verão

programa de empregos?
• Censo: % de famílias com determinados níveis de renda nos bairros-alvo
• Grupo de defesa da juventude: Estudos que mostram benefícios de médio prazo de estágios semelhantes
empregos de verão em termos de ser modelos, escritório e
habilidades de entrevista, etc.
ANEXO 8.4 Exemplo: Determinando mercados.

Muitas vezes você também pode aprender muito com outra fonte de informação existente—
sua própria organização. Embora possa não parecer “dados”, os registros de sua organização podem
ser reveladores se você os analisar sistematicamente. Por
por exemplo, antes de seguir uma sugestão para começar a fornecer
atendimento a moradores de um programa para mães ex-moradores de rua que se mudam
de volta ao mercado de trabalho, você poderia analisar as situações de cuidados infantis do passado
e moradores atuais. Os relatórios dos treinadores de emprego podem revelar quantos empregos em
potencial os residentes não foram capazes de aceitar devido a restrições de cuidados infantis. Os
relatórios dos gerentes de caso podem fornecer os dados necessários para identificar
os prestadores de cuidados primários à criança usados até agora pelos residentes e as soluções
encontradas por outras mulheres em situações comparáveis. Os números podem
até sugerir que a parceria com um provedor existente pode oferecer a cobertura extra necessária.
Observação
essencial
A observação é um meio eficaz e geralmente barato de coletar novas informações sobre
conceito seu mercado e como seus clientes ou potenciais clientes realmente se comportam em seu
ambiente natural. Observar, contar e medir pistas físicas pode
fornecer aos empreendedores sociais informações que podem se tornar munição para a mudança
social. Por exemplo, contar quantos ônibus cheios passam
por um ponto de ônibus em um bairro de baixa renda sem parar durante
a hora do rush pode ser uma justificativa convincente para aumentar o serviço. Ou analisar a
quantidade de lixo em locais específicos do centro pode levar a um
campanha focada em incentivar os compradores a depositar seu lixo ou exortar os alunos do ensino
médio a usar as lixeiras da escola.9
Ao observar os clientes, você pode observar as regras de orientação para
lucrar “novos pesquisadores de mercado” da seguinte forma:
“Explore cenários naturais. Observar. Ouço. Realmente ouça. Deixe de lado os preconceitos.
Analise.”10
Esse tipo de “nova pesquisa de mercado” não é apenas barato – qualquer pessoa
pode ser um observador - mas também há muito espaço para criatividade. Por exemplo, uma
organização sem fins lucrativos desenvolvendo um currículo de “jogos não violentos” poderia
siga a dica dos fundadores da Skyline Products, criadores de produtos infantis
brinquedos. Sem filhos, os fundadores da Skyline criaram grupos de brincadeiras
em escolas e parques locais. Com a permissão dos pais (e enquanto recebiam o pagamento pela
creche!), esses empresários observaram cuidadosamente
as crianças brincando com brinquedos novos, fizeram muitas perguntas e usaram
esses insights para desenvolver brinquedos que sejam atraentes para seus clientes-alvo.11 Como
prestador de serviços sem fins lucrativos, você pode tomar nota do primeiro
folhetos que os clientes pegam quando entram na sua sala de espera ou como
diferentes tipos de clientes respondem quando ouvem falar de preços ou
opções de pagamento. Semelhante a todas as pesquisas de mercado, no entanto, tome cuidado para não
extrapolar suas descobertas muito longe. Vale a pena o seu tempo para entender esses
princípios básicos de pesquisa como como selecionar a “amostra” que você deseja.
observe para ter certeza de que representa com precisão o mercado que você está tentando
entender.12
Grupos de foco
ferramenta de
Por definição, os empreendedores sociais procuram formas inovadoras de
o comércio atender as necessidades da sociedade. Grupos focais são maneiras úteis de obter novos
ideias sobre as necessidades e reações de seus clientes em potencial
novos serviços ou mensagens de marketing — direto da fonte. Um foco
grupo consiste de oito a dez membros de seu mercado-alvo (tente incluir clientes atuais e
clientes potenciais que não conhecem
você) que são guiados por um facilitador para responder a perguntas abertas sobre um tópico
específico. Os grupos focais são um meio de baixo custo para conduzir entrevistas face a face,
com o benefício adicional de interações que ocorrem dentro do grupo. Grupos relativamente
homogêneos
cujos membros compartilham habilidades verbais, valores e experiências semelhantes reduzem
o risco de que alguns participantes se sintam intimidados e sem voz
suas próprias opiniões - muitas vezes uma preocupação particular para os empresários no
setor social.
Voluntários da América, uma grande organização nacional de voluntários com 43
afiliadas, recentemente conduziu grupos focais antes de decidir sobre uma declaração para se
descrever em uma grande campanha de mídia. Os grupos focais
foram uma verdadeira revelação. A organização ficou surpresa ao descobrir que o
declaração que havia motivado sua equipe por anos “não ressoou com a
público . . Com
. nós
isso,
estávamos
a Volunteers
[apenas]
of America
falandoreafirmou
para nós sua
mesmos.”13
missão em
Emtermos
resposta
coma os
este
quais
achado
o
público em geral pudesse se relacionar.
Os participantes dos grupos focais são recrutados de lugares que você provavelmente
encontre indivíduos que representem sua base de clientes. Dependendo da sua
missão, você pode atrair participantes de uma cozinha de sopa, uma sinfonia
hall de entrada ou o shopping center local. Explique o que você está fazendo e
prepare-se para oferecer aos participantes $ 30 a $ 50 por seu tempo. Facilitadores profissionais
que podem orientar e focalizar sutilmente o grupo e obter todas as
participantes a contribuir terão os melhores resultados, mas você também pode orientar
uma sessão você mesmo — se estiver convencido de que pode ser objetivo. Lembre-se que é
tão importante saber o que os clientes não gostam!
A chave é definir uma meta específica para o grupo de foco, como entender como fornecer um
melhor atendimento ao cliente ou como promover um comportamento desejável. Em seguida,
faça perguntas como:
ÿ O que o atrai no programa que acabei de descrever?

ÿ Que aspectos deste programa o desanimam?
ÿ Para quem você acha que foi projetado?
ÿ Com que frequência você participaria deste programa? E se tivesse esse recurso adicional?
Este?
ÿ O que o convenceria a experimentar este programa por uma sessão?
Incentive os participantes a dizer mais sobre comentários que o levem

surpreenda e certifique-se de gravar a sessão em vídeo para que você capture todas as
os detalhes e observar as reações não verbais dos participantes.
Teste de marketing
ferramenta de
Depois de ter um serviço ou produto concreto que gostaria de oferecer,
o comércio certifique-se de fazer seu marketing de teste, mesmo que seu financiador já
acha o programa uma ótima ideia! O marketing de teste é essencialmente a realização de
um experimento. Em vez de perguntar aos seus clientes o que eles
acham que fariam, você lhes dá a oportunidade, registra os resultados e, se
você é empreendedor, você descobre por que eles fizeram o que fizeram. A Celestial Seasonings,
líder norte-americana em chás de ervas, colocou seus chás em
testes de sabor desde seus primeiros dias, quando seu fundador empreendedor
caminhou até os compradores de lojas de produtos naturais com copos de diferentes misturas.
A empresa agora de US $ 100 milhões estima que 250.000 pessoas testaram seu
produtos em 1998 - isso é um testador para cada US$ 400 em vendas.14
Você pode testar seu serviço ou produto levando protótipos a potenciais
clientes ou distribuidores com os quais você pode contar para ser honesto. Por exemplo, quando a
organização sem fins lucrativos Grupo de Trabajo Redes prepara folhetos de educação em saúde
para mulheres de baixa renda no Peru, os editores dedicam tempo para
mostrar rascunhos das ilustrações para mulheres de seu público-alvo. Discussões individuais que
revelam como um cliente típico provavelmente interpretará seus desenhos coloridos ajudam a
garantir que a mensagem do texto seja comunicada de forma eficaz, principalmente para clientes
com alfabetização limitada.
Embora os testes possam parecer demorados, Ava DeMarco, cofundadora da Little Earth
Productions, uma empresa que faz moda
jóia de
sabedoria acessórios de borracha reciclada, placas de carros e similares, explica por que eles acreditam
que as informações de mercado são essenciais. “Se você projeta um produto, o apresenta e
ele falha, você perde tempo e dinheiro
nesse produto - tempo e dinheiro que você poderia ter gasto em algo
senão [incluindo sua missão social!] então há uma dupla perda. O mais cedo
você pode fazer sua pesquisa de mercado, mais cedo você vai garantir
você tem sua escada encostada na parede direita.”15
Organizações com origens sem fins lucrativos podem se surpreender ao saber que o
A necessidade de testar os produtos é válida mesmo quando os produtos são doados. o
San Francisco City Store, uma empresa de propósito social que vende produtos inusitados
Recordações de São Francisco em lojas que empregam indivíduos em transição
dos sem-abrigo, descobriram que mesmo produtos “gratuitos” podem ser caros. Em seus primórdios,
a loja estocava muitos itens inusitados doados por causa de sua missão social. A gerência não
considerou a oportunidade
custo de não encher suas prateleiras com outros produtos que eles tinham prova que os clientes
realmente comprariam. Escusado será dizer que, uma vez que os produtos comprovados foram
destaque, as vendas e os lucros gerais subiram, apesar do custo mais alto de
estocar esses bens.
pesquisas
social de A pesquisa é outra ferramenta de pesquisa de mercado de baixo orçamento na ferramenta
comércio disposição dos empreendedores. Na verdade, mencionar a sua organização para que o
missão cial pode ser uma maneira de convencer os clientes a responder às suas
perguntas, juntamente com atrativos mais tradicionais, como cupons ou
mercadoria grátis. Mantenha a pesquisa curta e fácil de retornar, e você
obter informações que são um valioso começo para entender seus clientes,
mesmo quando não é estatisticamente significativo. Por exemplo, o atacadista Little
A Earth projetou uma pequena pesquisa que se encaixava em uma pequena etiqueta anexada aos
seus produtos. A pesquisa pediu aos clientes seus nomes, endereços, salário
gamas, se eram estudantes, porque compraram o produto e
quais outros produtos eles tendiam a comprar. Os resultados confirmaram muitas hipóteses e
identificaram um novo grupo de compradores.16
A National Public Radio realiza pesquisas informais de seus ouvintes durante
cada unidade de promessa. Ao encorajar especificamente os ouvintes a ligar “se isso
é um programa que você valoriza”, a NPR permite que os membros “votem” em seus programas
favoritos fazendo promessas durante esse período.
A Internet também está aumentando rapidamente a velocidade e o volume de
dados do cliente. Como a Internet é interativa, os clientes podem instantaneamente
dizer-lhe o que eles gostam. Se você usa uma pesquisa para perguntar ou se apenas
observar as preferências dos clientes, você pode usar sua “pesquisa” para
você oferece a cada cliente on-line — seja promovendo um comportamento saudável, um novo livro
ou formandos de seu programa de treinamento profissional.
Independentemente do meio, no entanto, fazer perguntas “válidas” – perguntas que não
enviesam os resultados da pesquisa – não é tarefa fácil. Seus entrevistadores, seus entrevistados
e especialmente a maneira como você escreve seu questionário podem distorcer seus resultados a
ponto de causar mais danos
do que bom. Se você não puder contar com a ajuda de um redator de perguntas especializado (eles
existem!), tente usar perguntas que já foram testadas por
pesquisadores, e ter seu questionário revisado por críticos severos
e testado por pessoas reais.17
vermelho A pesquisa de mercado está longe de ser infalível. Nosso mundo seria muito
bandeira diferente, sem o telefone, a máquina Xerox e muito
mais, se os valentes empreendedores não tivessem persistido em perseguir ideias
apesar da falta de interesse inicial dos clientes. Como empreendedor social, você
pode muito bem apresentar um serviço ou produto que seus clientes-alvo ainda não sabem que
serão valorizados. “Empurrando” uma ideia,
em vez de responder apenas ao que seus clientes dizem que querem ou
precisa, pode fazer sentido - se você realmente conhece seus clientes.
CONHEÇA O SEU CLIENTE

Se você puder ir além dos fatos demográficos e respostas de pesquisas para entender as necessidades
e atitudes dos clientes que você tem como alvo, você
pode aprender como deixá-los felizes por usarem seus serviços. Se você pode fazer
os clientes de hoje felizes, eles ficarão com você e contarão a seus amigos.
Você saberá que está criando valor e terá a melhor chance de
aumentar sua base de clientes — e fazer mais bem.
essencial
“O valor de qualquer produto ou serviço é o resultado de sua capacidade de
atender às prioridades de um cliente.”18 Organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos
conceito
geralmente assumem que sabem o que seus clientes
precisar. Na verdade, você só pode descobrir as prioridades dos clientes, faladas e
não ditas, através de uma escuta cuidadosa.
Jack Welch, CEO da General Electric (GE) liderou este gigante corporativo no
pensamento focado no cliente que a tornou uma das empresas mais lucrativas da década de 1990.
Welch foi pioneiro na técnica de marketing de CEO.
Em vez de tentar vender um produto, Welch e seus executivos sentaram-se
com os CEOs de seus clientes para entender as forças que influenciaram a lucratividade dos negócios
de seus clientes. Usando essa perspectiva do cliente, a GE desenvolveu soluções que aumentaram a
lucratividade de seus clientes. Nas palavras do presidente de um cliente da GE com
mais de US$ 1 bilhão em vendas:
“Meus caras da fábrica amam [GE]. Eles estão acostumados a lidar com empurradores de produtos.
Com a GE, eles estão lidando com um grupo de pessoas que dedicaram um tempo
aprender seus problemas e ajudar a resolvê-los. Quando se trata de decidir quem vai ficar com
nosso negócio de plásticos, não chega nem perto.”19
De CEO a engenheiro de fábrica, a GE também se certifica de conversar com os vários

indivíduos que influenciam uma decisão de compra. Audição cuidadosa semelhante
fornece pistas para os vários indivíduos que podem ter interesse em
seu serviço. Por exemplo, um fabricante sem fins lucrativos de
equipamento adaptativo para crianças, The Kids' Project, percebeu que, embora os fisioterapeutas
fossem fortes defensores de seus equipamentos,
eles também precisavam educar os professores e diretores regulares, os tomadores de decisão com
controle sobre a sala de aula e o orçamento.
City Lore, um centro de folclore e cultura urbana sem fins lucrativos em Nova York
City, descreve as prioridades do cliente subjacentes ao seu Catálogo de Cultura
para professores:
“Precisamos começar com a premissa de que as artes populares não vendem. Nós temos
aprendi essa lição repetidas vezes. Nenhum professor que receberá este catálogo está ensinando
artes populares ou tem artes populares no topo de uma lista de prioridades.
Precisamos trazer NOSSA visão para as necessidades DELES. Suas necessidades não são: 'Como
posso ensinar meus filhos sobre artes folclóricas na cidade ou na zona rural de Nevada?' Dentro
em vez disso, suas necessidades são algo como: 'Como posso trazer a Guerra Civil para
vida para meus alunos? Como posso montar uma unidade sobre a América Latina que
fala com meus alunos dominicanos?' . . . Organizando o catálogo
20
perguntas como essas lhe darão uma chance muito maior de sucesso.”
A compreensão do cliente da City Lore não mudou sua missão, mas

permitiu à City Lore apresentar esta missão na forma de um cliente
solução. O catálogo de artes folclóricas preserva 100% do núcleo de City Lore
crença de que “a cultura de base e a aprendizagem local são cruciais para construir
uma sociedade criativa e viável” – ainda assim, na verdade, coloca esses materiais no
Sala de aula.
No mundo do empreendedor social, não é incomum encontrar uma situação em que
seus principais clientes parecem querer algo diretamente oposto à missão de sua
organização. Não traduza “chegar a
conheça seus clientes” para “dar aos clientes o que eles querem”. Em vez disso, use a
compreensão do cliente para ajudá-lo a identificar o “doce
pontos”, aquelas áreas onde o que beneficia seus clientes também faz avançar diretamente
a missão de sua organização.
essencial
Entender o que é importante para seus clientes pode informar
conceito sua estratégia sem ditar isso.
ENTREVISTA
JOHN DURAND, INDÚSTRIAS DIVERSIFICADAS DE MINNESOTA
John DuRand fundou a Minnesota Diversified Industries (MDI) no

década de 1960 para criar empregos com oportunidades de carreira de longo prazo e bons
benefícios para deficientes de desenvolvimento. De uma ideia inicialmente “capitalizada”
com US$ 100, a DuRand transformou a MDI em uma empresa de fabricação e montagem
de US$ 60 milhões por ano que hoje emprega e oferece excelentes
benefícios para mais de 1.000 pessoas com uma série de barreiras ao emprego. A MDI
vende para clientes corporativos como 3M e Toro por meio de um
divisão. Sua outra divisão é a fornecedora exclusiva de plástico resistente
caixas de correio para os exigentes correios dos EUA.
Perguntamos a John DuRand como a MDI usava sua compreensão de sua
clientes para iniciar uma organização que teve um tremendo impacto social.
PERGUNTA: Como você encontrou seu primeiro cliente?

DURAND: Comecei a ligar para números que encontrei nas Páginas Amarelas. Então eu fui
olhar para os prédios da empresa para ter certeza de que seria grande
suficiente para ser um bom cliente. Em seguida, visitei a fábrica. falei do meu jeito
em uma reunião com os gerentes da fábrica e perguntou: "Você tem alguma
(contínuo)
problemas?” Eu não disse a eles o que fizemos. Em vez disso, deixei os clientes em potencial
falarem sobre o que precisavam. Acontece que eles precisavam de algo que pudéssemos fazer
muito bem. Quando terminamos esse trabalho, fiz a mesma pergunta: “Que outros problemas
você tem?” O gerente da fábrica estava frustrado com alguns requisitos de costura de alta mão
de obra. Eu disse: “Somos bons nisso” e descobrimos muito rapidamente e com sucesso como
fazer a costura.
PERGUNTA: Como você cria os relacionamentos fortes com os clientes aos quais você costuma
aludir?
DURAND: Eu não falo sobre mim. Quero falar de você, cliente.
É assim que descobrimos como posso ajudá-lo. Ocasionalmente, a MDI caiu na armadilha de
gema da focar demais em nós mesmos. Por exemplo, alguns de nossos clientes nos perguntaram se
sabedoria poderíamos armazenar algum produto. A MDI recusou porque havíamos decidido por uma política
de entrar apenas em negócios de alto conteúdo de mão de obra. Mais tarde, percebi que
estávamos errados. Estamos no negócio para servir os nossos clientes. Portanto, se nossos
clientes desejam um depósito para seus produtos, nossa empresa deve automaticamente estar
ansiosa para fornecer esse depósito.
PERGUNTA: Quem são seus clientes mais valiosos?

DURAND: Eu escolho meus clientes com cuidado. Eu provavelmente gasto mais tempo qualificando
clientes do que perseguindo-os! Mesmo depois de um pequeno contrato, geralmente podemos
descartar os clientes que estão comprando apenas pelo preço. Optamos por ter relações muito
profundas com apenas alguns clientes. Achamos que não é mais arriscado do que vincular seu
negócio à produção de apenas um ou dois produtos.
No início do processo, conversamos com os clientes sobre problemas com o fornecedor

anterior. O que seu fornecedor anterior não poderia fornecer? Que mudanças eles estão
esperando em sua indústria? Que mudanças poderíamos ajudá-los a antecipar, como melhores
materiais, entrega mais rápida, etc.?
O objetivo é comunicar que levamos a sério o desejo de fazer parte da solução deles. Se eu não
puder ter essa conversa depois de ter feito um bom trabalho para eles, não quero a empresa
como cliente. Continuamos atendendo os clientes ao longo de nosso relacionamento, geralmente
com uma equipe mista de gerentes de fábrica, gerentes de produção, engenheiros, garantia de
qualidade, etc.
Não apenas perguntamos a eles o que estamos fazendo bem e onde podemos melhorar, mas
também falamos sobre o que eles antecipam para o futuro. Frequentemente nos reunimos com
nossos fornecedores e trazemos suas ideias de volta ao cliente. Por exemplo, descobriremos
uma nova máquina que reduziria substancialmente os custos unitários do cliente. Podemos
oferecer a compra dessa máquina em troca de nosso cliente assinar um contrato de dois anos.
PERGUNTA: Como você precifica?

DURAND: Nós precificamos para o próximo ano; ou seja, analisamos o custo total para o cliente
trabalhar conosco ao longo do tempo. Se houver um investimento que possamos fazer que
aumente nossa produtividade ou diminua o custo unitário, faremos nossa lição de casa e depois
pediremos a eles que façam parceria conosco. Frequentemente baixamos nossos preços unitários
no segundo ou terceiro ano quando vemos nossos próprios custos caírem.
Uma estratégia de “conhecer você” não funciona apenas quando você tem alguns grandes
clientes, como GE ou MDI. Você pode aplicar essas mesmas táticas para saber mais
sobre segmentos de participantes individuais. Seja na forma de reconhecimento público
por uma grande doação de caridade, dominar uma habilidade comercializável ou o
presente perfeito para o Dia dos Pais, os clientes estão procurando soluções para suas
necessidades. Você pode entender essas necessidades por meio de conversas casuais e
perguntas diretas. Você ouve comentários como “Estou com tanta pressa” ou “Minha filha
adoraria isso!”? Seus clientes estão vestidos como se estivessem vindo do trabalho? Eles
têm filhos a reboque? Eles parecem desfrutar de seu tempo em sua localização? Esses
petiscos são todas pistas para o estilo de vida e as necessidades potenciais de seus
clientes. Crie o hábito de anotá-los e procurar padrões. Teste suas hipóteses em conversas
regulares com clientes e você começará a desenvolver uma imagem em constante
evolução de seus segmentos de clientes.
passo Marque uma consulta hoje com três de seus clientes maiores ou mais frequentes.
de ação Se você trabalha com muitas pessoas, da próxima vez que um cliente regular vier,
ofereça-se para levá-lo para tomar um café para obter uma breve opinião sobre
como aumentar a satisfação do cliente. Não tente promover nada durante essa interação.
Em vez disso, faça sua lição de casa sobre o cliente e venha munido de perguntas abertas
com foco nele e em sua família, negócios etc. melhor guia para continuar a agradar seus
clientes no futuro.21
APRENDENDO COM SEUS CONCORRENTES?

Analise competitiva? Somos uma organização sem fins lucrativos! Não temos concorrentes!
Os autores de High Performance Nonprofit Organizations discordam, argumentando que
“as organizações sem fins lucrativos estão de fato envolvidas em várias formas de
competição. Eles competem por financiamento, mas também por funcionários, voluntários
e às vezes até clientes.”22 Pense nisso como aprender com as “melhores práticas” de outros.
A concorrência mantém o mercado do capitalismo sob controle e as empresas com
fins lucrativos estão constantemente em alerta, garantindo que elas ofereçam o melhor
valor pelo menor custo. Por saberem que seus clientes podem votar com sua participação
e/ou recursos, os empreendedores sociais também devem observar a concorrência para
obter insights sobre o que os clientes valorizam.
Primeiro, identifique seus concorrentes diretos. Quem está oferecendo uma
oportunidade semelhante aos clientes que você segmenta? Por exemplo, para uma
organização sem fins lucrativos que espera fazer parceria com corporações para marketing
relacionado a causas, “concorrentes” incluiriam outras organizações sem fins lucrativos
com missões diferentes, mas com o mesmo objetivo de parceria corporativa. Na era de
muitos programas “Welfare to Work”, as organizações sem fins lucrativos se viram
competindo entre si e com empresas privadas por treinamento profissional qualificado pelo governo
candidatos. O abrigo de animais local pode não enfrentar nenhuma competição para receber
cães e gatos de rua, mas pode facilmente encontrar sua campanha de arrecadação de
fundos competindo por dólares de financiamento local com organizações sem fins lucrativos
que vão desde o Boys & Girls Club local até organizações nacionais para a prevenção da
crueldade aos animais.
Parapela
estão competindo ter certeza
atençãode
ouque
pelovocê está de
dinheiro coletando informações
seus clientes, do cliente
seja capaz daqueles que
de responder aos
seguintes tipos de perguntas e revisar suas respostas pelo menos a cada seis meses:
ÿ Que tipos de serviços/ produtos meus concorrentes oferecem e eu não?

Vice-versa?
ÿ Quais serviços ou conveniências adicionais a concorrência
providenciar? ÿ Como estão estruturados os programas de nossos

concorrentes? ÿ Que nível de atendimento ao cliente meus concorrentes
alcançam? ÿ Que táticas de vendas e marketing meus concorrentes estão empregando?
(por exemplo, emprego garantido após treinamento, indicações de assistentes
sociais) ÿ Quais os preços que meus concorrentes cobram? Quem paga esse preço? (por exemplo,
participantes, contratos governamentais)
ÿ O que mais meus concorrentes exigem de seus clientes? (por exemplo, presença
obrigatória, testes, horários de trabalho da madrugada)
Qual é frequentemente a fonte mais barata para um empreendedor obter

informações competitivas práticas
dos concorrentes ? “Visitando”
. Faça a competição!
uma pergunta Pare nos
de atendimento escritórios
ao cliente difícilou
deshowrooms
responder.
Compre um produto e experimente. Peça informações sobre um programa. Obtenha uma
cotação para um projeto. Fazer um pedido. Observe todos os detalhes sobre sua
experiência como cliente: atmosfera, qualidade do produto, sinalização, profissionalismo,
preços, atendimento ao cliente, eficiência, conveniência e assim por diante. Se você não
puder visitar seus concorrentes, envie um voluntário.
Para realmente aprender com outras organizações, você também precisará dar uma
longa olhada no espelho. Imediatamente após visitar um concorrente, faça você mesmo
percorrer o mesmo processo em sua organização. O que está diferente?
Onde você pode melhorar ou modificar o que faz? Lembre-se dos detalhes.
Tom Stemberg, o CEO da Staples, a cadeia de superlojas de material de escritório, é um
discípulo de compras competitivo. Toda semana, Stemberg ainda visita pelo menos uma
das lojas de seu concorrente em todo o país e pelo menos uma de suas próprias lojas. Ele
afirma que tal observação é fundamental para o crescimento de sua empresa e que ele
“nunca visitou uma loja onde eu não aprendi alguma coisa” . . Coletar
CRIANDO UMA PROPOSTA DE VALOR VENCEDORA 221
brochuras, folhetos e relatórios anuais de seus colegas e

concorrentes permite que você acompanhe os temas e o posicionamento dos outros,
bem como o seu programa e resultados de angariação de fundos. Os sites também
fornecem um vislumbre muitas vezes informativo e anônimo das organizações. E
não subestime o valor de uma boa conversa com um cliente, funcionário,
ou voluntário que tenha experiência em primeira mão com uma organização similar.
Depois de explicar o que você espera aprender com essas perguntas (como
para melhorar sua capacidade de servir sua missão, certo?), você pode perguntar a essas
indivíduos o que eles gostaram especialmente ou não gostaram, o que foi diferente
de sua experiência com seu grupo, e assim por diante.
Agora pense além de seus concorrentes imediatos. Leia as revistas
sobre sua indústria. Vá a feiras e reuniões de associações. o que
você pode aprender com organizações em outras partes do estado ou do país? Que
outras organizações estão atendendo a necessidades semelhantes de seus clientes? Se
você é um desenvolvedor sem fins lucrativos de software educacional, o que
você pode aprender com os produtores de videogame de maior sucesso? Internet
sites para crianças? Programas educacionais a cabo? O mundo está cheio de exemplos
de ideias para replicar (e evitar!).
Por sua natureza, os empreendedores sociais estão constantemente à procura de
novas ideias, não importa qual seja a fonte. Você pode até olhar para o que o seu
tipos de clientes como em indústrias completamente diferentes. Por exemplo,
quando o Boston Ballet queria aprender a mudar sua imagem pública,
olhou não apenas para o Balé de São Francisco, mas também para o Museu de Ciências
de Boston, que recentemente melhorara sua imagem pública, e para Au
Bon Pain, uma rede de padarias com sede local e reputação de
bom atendimento ao cliente.
ação Visite três concorrentes diretos durante as próximas três semanas – fisicamente
degrau ou através de folhetos e conversas com os participantes.
Reúna pelo menos três novas ideias de cada visita. Se sua organização
compara favoravelmente em todos os aspectos, use as visitas para observar o que parece
importa mais para os clientes de outras organizações e assuma o compromisso de se
concentrar em melhorar esse aspecto de sua própria organização. Dentro de
nas três semanas seguintes, visite três organizações que atendem seus segmentos de
clientes, mas em diferentes setores ou mercados. Em cada uma delas, desafie-se a
encontrar três lições que você possa aplicar à sua organização.
CRIANDO UMA PROPOSTA DE VALOR VENCEDORA
APROVEITANDO SUA VANTAGEM COMPETITIVA

essencial
Vantagem competitiva é um termo usado em demasia, mas um conceito
conceito incrivelmente poderoso. Simplificando, uma vantagem competitiva é um recurso
ou característica que dá ao seu serviço, programa ou produto um
custo, qualidade ou outro benefício em relação a outros concorrentes no mesmo

mercado. Muito provavelmente, essas vantagens competitivas variarão de acordo com o
segmento de cliente.
Os empreendedores são conhecidos por criar suas vantagens competitivas
identificar as necessidades dos clientes que não estão sendo atendidas por outros e responder
a essas necessidades com suas próprias inovações. Por exemplo, a Ce lestial Temperos está
constantemente à procura de oportunidades com base em
o que seus concorrentes não fizeram.
“É extremamente importante que você identifique e entenda o patrimônio de sua concorrência.

Se você não fizer isso, você não está se diferenciando claramente no mercado. Descubra
quais necessidades não estão sendo atendidas pelo seu
concorrência. Conversamos com usuários do Lipton, por exemplo, e dizemos 'Ok, você gosta
Lipton porque é barato e você pode encontrá-lo em todos os lugares, mas como é
não atende suas necessidades? O que você gostaria de ver Lipton fazendo isso
eles não estão fazendo?”—Michael Karrasch, Gerente Sênior de Consumer
e Pesquisa de Marketing, Temperos Celestiais24
A Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), liderada por

guru da estratégia, o professor Michael Porter, queria incentivar as empresas a se mudarem
para áreas urbanas que sofrem com o desemprego e
pobreza. Começou investigando como tal movimento poderia beneficiar as empresas. O ICIC
descobriu que as cidades do interior ofereciam quatro
vantagens:
ÿ “Uma localização estratégica no centro das principais áreas urbanas, rodovias,

e nós de comunicação com potenciais vantagens logísticas
ÿ Uma força de trabalho subutilizada com alta retenção em meio a um
todo o mercado de trabalho nacional
ÿ Um mercado local carente com poder de compra substancial

que pode dar suporte a muito mais negócios de varejo e serviços do que
agora tem
ÿ Oportunidades para as empresas se conectarem e fornecerem terceirização para clusters

competitivos (por exemplo, assistência médica e
turismo) na economia regional”25
Para Gateway Security, a empresa ficou em 66º lugar no ranking da revista Inc.
Inner City 100, o vínculo do fundador com o centro da cidade era sua vantagem competitiva.
Quando grandes corporações procuravam serviços de segurança em
Newark, Nova Jersey, dominada pelo crime, Louis Dell'Ermo conseguiu o emprego precisamente
porque ele era um residente vitalício e veterano da força policial local.
Ao longo dos anos, a Dell'Ermo construiu essa vantagem competitiva com
estratégias como a contratação de graduados de programas locais de treinamento em segurança
que, como ele diz, “pode dizer pelo barulho do trânsito o que está acontecendo.
Eles sabem o que esperar.”26
Como uma organização sem fins lucrativos que entra em novos mercados, você provavelmente descobrirá que o
as características que permitiram que seus programas principais prosperassem são diferentes das
vantagens de que você precisa nesses novos mercados.
vermelho Na verdade, algumas de suas vantagens competitivas tradicionais podem
bandeira acabam se tornando passivos em seus novos empreendimentos.
“Descobrimos que a nossa marca era tão forte e tão fortemente associada à ajuda aos
desfavorecidos que os potenciais clientes da nossa
as empresas de serviços de recrutamento presumiram que não enviaríamos trabalhadores
qualificados. Alteramos o nome da empresa de recrutamento para Emprego na Comunidade
Serviços.” — Jane Kenneally, Diretora de Desenvolvimento e Comunidade
Relações, Goodwill Industries do norte da Nova Inglaterra
Como um empreendedor lutando para que sua voz seja ouvida no geral
de mensagens de marketing, faz sentido focar seu marketing em
comunicar suas vantagens competitivas. Uma vez que você sabe por que você
são uma escolha diferente e melhor do que as alternativas, certifique-se de que
seus clientes-alvo também ouvem isso.
“teste” de Antes de iniciar qualquer esforço de marketing, use esta ferramenta de desenvolvimento de
o comércio oed por Jay Levison, autor de Guerrilla Marketing Excellence,
para ter certeza de que você realmente atingiu uma vantagem competitiva—
você pode até considerar fazer essas perguntas à sua equipe de linha de frente ou,
em um formato diferente, perguntando a uma amostra de clientes:
ÿ “Meu mercado-alvo perceberá isso como uma vantagem?
ÿ Essa vantagem é realmente diferente do que os concorrentes oferecem?
ÿ Os clientes se beneficiarão honestamente dessa vantagem?
ÿ Os clientes em potencial acreditarão na minha declaração sobre a vantagem?
ÿ Essa vantagem motiva os clientes a comprar ou

ação progenitora agora ou muito em breve?”
Se você respondeu “não” a qualquer uma dessas perguntas, volte para sua pesquisa de clientes
e concorrentes e sua avaliação de sua própria organização para encontrar ou criar uma vantagem
mais forte para promover.27
DESENHANDO SUA PROPOSTA DE VALOR

Simplificando, uma proposta de valor é “o valor do que você recebe em relação ao que você
essencial
dá em troca disso”. Embora seu marketing

conceito
destaca a razão mais convincente para os clientes se interessarem pelo seu programa ou
produto, você ainda está oferecendo um pacote completo.
Muitos fatores além do serviço ou produto afetam o cliente (por exemplo,
interações com a equipe, conveniência, um telefonema de acompanhamento, encaminhamentos para
outros serviços). A combinação de qualidade, entrega, interação com
seus funcionários antes, durante e depois de participar de seu programa,
as características e preço do produto ou serviço, a relativa facilidade de voluntariado, os requisitos

para completar um programa, e assim por diante, todos
compor sua “proposta de valor”.
Pense em como você decide onde comprar mantimentos em um determinado dia.
Você pode considerar a seleção de alimentos de um supermercado, a qualidade de seus
vegetais e seus preços, mas você também pode tomar sua decisão
com base no horário da loja, sua localização, a facilidade de estacionamento, a quantidade de
na loja, ou se você também poderá retirar uma receita na mesma loja. Alternativamente, você
pode simplesmente ir ao supermercado do bairro que você frequenta por uma questão de
princípio. Uma comunidade
cliente do banco de alimentos pode tomar um conjunto semelhante de decisões com base em sua
ou suas prioridades. Projetar uma proposta de valor significa desagregar o
ESTUDO DE CASO
ATIVOS DE TRABALHO LONGA DISTÂNCIA
Working Assets Long Distance usa uma proposta de valor cuidadosamente elaborada
para competir com sucesso contra empresas muitas vezes maiores.
Working Assets corresponde às tarifas e planos de chamadas das principais empresas de
longa distância, mas em vez de gastar bilhões de dólares em
publicidade no mercado de massa, a empresa se destaca por ajudar
seus clientes “construem um mundo melhor”. Working Assets tenta incorporar
e comunicar esse valor em tudo o que faz. A empresa destina 1% de sua receita para
organizações sem fins lucrativos progressivas indicadas por
seus clientes. Working Assets também torna mais fácil para seus clientes
doar para esses tipos de grupos, permitindo-lhes “arredondar” seus
fatura todos os meses—qualquer dinheiro pago acima do valor devido vai para instituições
de caridade. A empresa apresenta as principais questões sociais em cada fatura mensal e
oferece aos seus clientes ligações gratuitas para Washington para dar suporte a esses problemas.
A Working Assets também mantém seus clientes informados promovendo um
uma pequena lista de livros “provocadores de reflexão” no verso de suas contas e incluindo
colunistas progressistas sindicalizados em seu site. A empresa faz promoções conjuntas
com empresas socialmente responsáveis como a Ben & Jerry's Ice Cream. Faturamento
de todos os ativos de trabalho
os extratos são enviados em papel 100% reciclado pós-consumo. Até o cartão de visita é
feito de plástico reciclado! O resultado desta
proposta de valor “socialmente responsável” internamente consistente é que
Os clientes da Working Assets estão entre os mais fiéis do setor.
Working Assets economiza um pacote por não ter que re-recrutar ex-clientes de volta dos
concorrentes, tem dívidas incobráveis extremamente baixas e
cresce principalmente através do boca-a-boca e ótimas relações públicas. E
de 1986 a 1998, uma companhia telefônica relativamente pequena deu
mais de US$ 16 milhões para organizações sem fins lucrativos progressivas.
fatores individuais que provavelmente contribuirão para a decisão de um cliente de

participar do que você oferece.
passo Como você cria uma proposta de valor vencedora? Comece voltando ao que você
de ação aprendeu sobre seu segmento de clientes-alvo.
Pergunte a si mesmo não apenas de quais serviços ou produtos eles gostam, mas
também o que mais é importante para eles. Eles valorizam a interação humana amigável?
Eles são consumidos pela necessidade de se sentirem eficientes? Eles gostam de receber
aconselhamento técnico antes de tomar uma decisão? Eles só se sentem à vontade para
falar em um idioma diferente do inglês? Eles envolverão seus filhos ou cônjuges em
decisões importantes? Tente descrever o “pacote ideal” do ponto de vista deles. Quais são
as uma ou duas mudanças em sua proposta de valor que seriam mais importantes para
seus clientes. Como você pode chegar lá?
Você também pode identificar as prioridades do cliente que não são ditas, talvez até
ocultas para os próprios clientes, pensando na economia total de seus mundos. Em vez de
se concentrar no serviço ou produto de sua organização, imagine que você é o chefe de
uma família em cada um dos cinco principais segmentos (ou presidente dos cinco maiores
clientes) e responda às seguintes perguntas:
ÿ Quais são meus objetivos para minha família (ou meu negócio)? ÿ
Que coisas me preocupam? ÿ Como essa organização pode me
ajudar a atingir minhas metas? O que essa organização está fazendo que me impede
de atingir essas metas?28
O custo em dólares de participação em seu programa ou uso de seu serviço é apenas

uma pequena parte do investimento de seu cliente. Um cliente também pode ter
essencial
que se ausentar do trabalho, pagar por cuidados infantis, se preparar para o
conceito
programa, pagar pelo transporte e talvez até esperar pelos seus serviços. Em
troca, usar seu serviço promete produzir benefícios tangíveis e/ou intangíveis para seu
cliente. A equação econômica total de um cliente é essa soma de dólares, tempo, fator de
incômodo e custos relacionados, equilibrados pelo “valor” dos benefícios recebidos.29
Duas empresas empreendedoras de propósito social no Maine, Alpha One e Faithworks,

usam com sucesso sua compreensão da economia de seus clientes para cumprir suas
missões sociais.
passo Quão perto você está de se tornar a primeira escolha de seus clientes-alvo para
de ação atender às suas necessidades? Faça o seu melhor palpite para classificar as
prioridades de seus clientes, incluindo o custo econômico total, se você tem ou não
a pesquisa de mercado para apoiá-lo (mas repita este exercício quando tiver alguns dados
mais precisos do cliente!). Agora dê à sua organização uma pontuação de 1 a 10 no
cumprimento de cada uma dessas prioridades. O mais objetivamente possível, avalie seus
concorrentes – diretos e indiretos – sobre como eles atendem a cada prioridade. Um perfil
vencedor se parece com este exemplo abaixo, no qual sua empresa supera seus
concorrentes pela maior margem nos itens de maior prioridade.
ESTUDO DE CASO
ALFA UM
A missão da Alpha One é “ser uma empresa líder que fornece à comunidade informações,
serviços e produtos que criam oportunidades para
pessoas com deficiência viverem de forma independente”. Desde muito antes da Lei dos
Americanos Portadores de Deficiência, a Alpha One vem convencendo os tomadores de decisão
a garantir que os novos prédios públicos sejam projetados para serem acessíveis a
tudo. Seu argumento mais convincente? Comparações entre concreto
exemplos de reformas onerosas e/ou processos judiciais causados pela falta de acessibilidade e
os custos de incorporação desses objetivos desde as primeiras etapas de planejamento. Com o
tempo, a Alpha One ficou conhecida por sua expertise e passou a oferecer informações e
assistência às construtoras. Hoje, os
os serviços de consulta de acesso e design sem barreiras da organização empregam arquitetos
que são especialistas em seu campo e cobram por seus serviços.
O cartão de visita do fundador da Faithworks, Paul Rubin, resume sua
objetivo da organização, “Fornecer uma força de trabalho produtiva para a embalagem
indústria e oportunidades de emprego para todos”. Rubin descobriu
como seu maior patrimônio, um pool de mais de 1.000 trabalhadores que podem ser
mobilizado com poucas horas de antecedência para lidar com mais de 500.000 peças por
dia que deve ser inserido, lacrado, recheado, embalado ou de outra forma preparado para ser
enviado ao consumidor, pode ser o maior patrimônio de seus clientes
também. Os clientes da Faithworks tendem a ser empresas que têm um
prazo para um grande projeto com requisitos de trabalho manual que eles
possivelmente não poderiam se encontrar com seus próprios trabalhadores. Por empregar
indivíduos com barreiras que os impediram de obter trabalho em
ambientes estruturados típicos, é muito flexível e paga com base em
desempenho, Faithworks pode rapidamente preencher sua loja de mais de 150 pessoas
com trabalhadores ansiosos. O retorno rápido e a alta qualidade da Faithworks muitas vezes
economiza milhares de dólares para seus clientes. Por sua vez, a capacidade de Rubin de atender
prioridades econômicas de seus clientes se traduziu no equivalente a
mais de 80 empregos em tempo integral para indivíduos que vivem no limite.
Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Eu em relação a

Cliente Minha pontuação Pontuação Pontuação Pontuação Melhor Concorrente30
Prioridade nº 1 10 8 6 7 2
Como você pode alterar sua proposta de valor para garantir que você tenha o
perfil vencedor?
Atendendo à Demanda Orientada pelo

Mercado com Fornecimento Orientado à Missão
O que você faz quando sua missão social está no caminho do que sua
clientes-alvo querem? Os dilemas típicos incluem os seguintes cenários:
ÿ Um fabricante de móveis de madeira que emprega pessoas com deficiência de desenvolvimento

percebe que seus funcionários atuais não podem fazer volume suficiente em
o curto tempo de resposta necessário para obter grandes encomendas rentáveis,
no entanto, a organização não pode encontrar novos deficientes de desenvolvimento
candidatos com as habilidades certas nem executar um segundo turno.
ÿ Voluntários fazem equipamentos adaptativos personalizados de alta qualidade, mas fazem isso
de acordo com sua programação, não com o tempo dos clientes.
ÿ Quando os moradores de rua em um programa de arteterapia obtêm a

chance de ter seu trabalho vendido, as criações dos participantes tornam-se
cada vez mais comercial e cada vez menos terapêutico.
Algumas soluções da vida real são as seguintes:
ÿ Certifique-se de focar nos segmentos de clientes que são os melhores

adequado para sua organização. Depois de diversificar em vários produtos mais sofisticados,
produtos de madeira de várias etapas, The Nezinscot Guild - uma madeira do Maine
fabricante de produtos com uma força de trabalho com deficiência de desenvolvimento -
olhou cuidadosamente para seus pontos fortes. Eles decidiram atingir apenas os clientes
que queriam os produtos mais básicos que os funcionários pudessem produzir com mais
eficiência.
ÿ Verifique suas suposições sobre como você busca sua missão social. Inicialmente, a organização
sem fins lucrativos Juma Ventures assumiu que para cumprir sua missão
teve que empregar exclusivamente jovens em situação de risco em San Francisco Ben &
Franquias Jerry's Ice Cream. Com o tempo, porém, os gerentes do Juma
descobriram que poderiam empregar mais jovens em risco no total se também contratassem
alguns funcionários mais experientes que ajudariam o negócio a crescer.
ÿ A Creative Work Systems começou como uma fábrica que empregava exclusivamente pessoas
com deficiência de desenvolvimento. Hoje, apenas 50 por cento de sua força de trabalho na
fabricação de móveis vem dessa
população. A Creative Work Systems descobriu que ter uma mistura de
trabalhadores melhorou sua lucratividade ao mesmo tempo em que
sua missão de integrar os deficientes na comunidade.
ÿ Ofereça proativamente um tipo diferente de valor ao seu cliente. As crianças

Project, um programa de Easter Seals no Maine, conta com voluntários para
fazer o equipamento adaptativo personalizado que oferece às escolas,
fisioterapeutas e familiares. Eles garantem que cada cliente entenda que o The Kids' Project
não pode garantir a entrega
datas, e eles também garantem que cada cliente saiba que
seus preços baixos dependem do trabalho voluntário.
Não lucrativo
clientes reduzem
lucros totais
100%
80% Apenas 20%

das vendas do cliente
representam 80%
dos lucros totais
Porcentagem de
da empresa
lucros totais
Moderadamente Não lucrativo
Rentável Clientes
Clientes
Muito
Rentável
Clientes
20% Número total de clientes 100%
ANEXO 8.2 O efeito 80-20.
o longo prazo. As empresas estão se tornando mais hábeis em identificar e

buscar clientes que se encaixem no perfil “top-20” e não investir para
atender às necessidades dos clientes que eles provavelmente não atenderão de forma lucrativa.
realidade A Ashbury Images, uma serigrafia de São Francisco fundada para empregar
Verifica indivíduos em transição de moradores de rua, recentemente analisou suas vendas por
tipo de cliente. Ashbury descobriu que seu mais antigo e
a maioria dos clientes tradicionais de serigrafia, pequenas organizações sem fins lucrativos,
eram na verdade seu segmento menos lucrativo. Esta empresa de propósito social agora
espera lucros futuros muito maiores por ter reorientado seus negócios para
atender grandes clientes corporativos. O segmento corporativo não só oferece
melhores margens e programação mais previsível, mas esses clientes
também valorizam os pontos fortes da Ashbury, um produto de alta qualidade
produto e uma missão social.
Como as organizações sem fins lucrativos reagem quando descobrem que algumas de suas
grupos de clientes parecem ser mais “caros” para servir do que outros?
Diversas ferramentas surgiram nos últimos anos para ajudar as organizações
fazer as escolhas difíceis sobre como dedicar seus recursos finitos.
Entre outros, Jed Emerson da Roberts Enterprise Development
Fund e Fay Twersky da BTW Consultants defenderam a incorporação de um fator de “grau de
dificuldade” na medição do impacto social. Elas
sugerem que ajustar “medidas de sucesso” para a dificuldade e risco de

trabalhar com um determinado grupo de clientes ou uma missão específica cria um
imagem mais precisa dos resultados por dólar gasto. Esta técnica
também reconhece aqueles que assumem o trabalho mais desafiador porque
esses ajustes significam que o trabalho mais difícil tem o maior potencial de “retorno do
investimento” quando é bem-sucedido.3
Vários autores usaram matrizes como o Anexo 8.3 para ajudar as organizações a pensar nas
relações entre “Missão” e “Dinheiro”.
(por exemplo, as implicações econômicas de atender a um segmento específico de clientes
ou executando um programa específico). Acadêmicos RE Gruber e M. Mohr primeiro
sugeriu que as organizações sem fins lucrativos considerem as diferentes atividades que compõem
seu “portfólio” quando determinam sua estratégia.4 Professor Sharon
A Oster usa um mapa de portfólio de produtos semelhante para ajudar as organizações a
determinar o equilíbrio certo entre suas atividades, assim como o Centro Nacional de
Empreendedores Sociais.
ferramenta de Mapear suas atividades, programas ou segmentos de clientes pode
o comércio dar-lhe uma boa ideia do que a sua organização pode “dar ao luxo de fazer”
e um mecanismo para avaliar estratégias potenciais. Por exemplo,
a maioria das organizações continua a dar suporte a quaisquer atividades no canto superior direito
do mapa do portfólio de produtos, aquelas que contribuem altamente
tanto para a missão quanto para a viabilidade econômica. No outro extremo, atividades ou
segmentos de clientes com pouco impacto social e contribuição baixa ou negativa para a viabilidade
econômica da organização (canto inferior esquerdo) são
bons candidatos para um redesenho (no espírito empreendedor!), ser fechado ou ser transferido
para uma organização que possa fazê-los
Melhor. Saber o tamanho das atividades (ilustrado pelo diâmetro do
Jovens em risco
Alto
(Centro da Juventude)
Baixa renda
adulto ("No
Treinamento de Trabalho
Contribuição Programa)
para a missão
Vizinhança
ativistas
Crianças
(Comunidade
(Espaço de Arte)
Cafeterias)
Baixo
Baixo Contribuição para a Viabilidade Econômica Alto
ANEXO 8.3 Exemplo de mapa de portfólio de produtos: Comunidade sem fins lucrativos.
(O tamanho do local representa o orçamento do programa.)
local no mapa) que são de alto valor social, mas muito onerosos para a organização (canto superior
esquerdo) podem levar a uma ênfase no controle
custos, sem comprometer a qualidade do programa, ou na angariação de fundos em outros locais
da organização que possam subsidiar essas atividades. Empreendedores sociais devem ser
cautelosos com segmentos de clientes que contribuem significativamente para a viabilidade da
organização, mas não muito para o sucesso da organização.
missão (canto inferior direito). Os recursos associados a esses segmentos
pode ser atraente, mas corre o risco de arrastar também o foco da organização
longe de sua missão social.5
ferramenta de Então, como você calcula o eixo “contribuição para a viabilidade econômica” da matriz?
o comércio Você pode calcular o lucro de um cliente
segmento estimando as receitas totais geradas por todas as vendas para
o segmento e, em seguida, subtraindo o custo total de fazer essas vendas. Os custos totais incluem
não apenas os custos diretos de fornecer o produto ou
serviço, mas também todos os custos de marketing para o segmento e todas as despesas gerais
custos alocados ao segmento com base no uso ou necessidade. Por exemplo,
o custo total de servir um hipotético “segmento jovem” no YMCA
pode incluir não apenas o pessoal jovem, mas também os seguintes custos:
ÿ O custo de desenvolver um currículo estruturado para jovens

ÿ O custo de desenvolvimento de cartazes e materiais de marketing para distribuição nas escolas
ÿ O tempo do diretor de marketing gasto em reuniões com a escola

diretores
ÿ O tempo administrativo gasto processando registros e fichas de missão
ÿ Um salva-vidas adicional
ÿ Dez horas semanais de atendente de vestiário
Ao rastrear e alocar custos com precisão, este YMCA pode descobrir que
custa US $ 50 por mês para dobrar a quantidade média de exercício físico
feito por crianças de 9 a 12 anos e $ 200 por semana para fazer o mesmo por 15 a 16 anos
anos de idade.
ação Você sabe quem são seus clientes? Quem você quer que eles sejam?
degrau Reserve um momento para anotar vários tipos de clientes que surgem em seu
mente. Escreva um pequeno parágrafo descrevendo cada tipo, incluindo onde
eles estão localizados, como eles usam seu produto, quais outros produtos relacionados
eles usam, que tipo de estação de rádio o principal tomador de decisão provavelmente
ouve, e assim por diante. Use muitos adjetivos. Compartilhe seus perfis com outras pessoas em
sua organização para ver o que eles podem adicionar e para deixar todos curiosos sobre como
iniciar um processo mais rigoroso de segmentação de clientes.
Por fim, escolha o cliente ou segmento de clientes que você suspeita ser mais
“custo-benefício” em termos de resultado social por dólar ou hora de tempo
gasto com eles, o menos "custo-benefício", e aquele que você assume que está no
meio. Conte com a ajuda do seu contador para fazer uma “volta do envelope”
cálculo dos custos totais anuais de atendimento a esse segmento, incluindo a estimativa dos
custos indiretos realmente usados (por exemplo, quais custos desapareceriam se
você não tinha esse cliente ou tipo de cliente). Agora some o
número dos resultados sociais com os quais você se importa (ou seja, refeições servidas,
exames de certificação aprovados, doenças infantis prevenidas) por
essa quantia em dólar. Você estava certo sobre o segmento para o qual atuou
menos? O que você fará de diferente agora que tem essa informação?
ENTENDENDO SEUS CLIENTES

NECESSIDADES E DESEJOS
Infelizmente, saber quem são seus clientes não é suficiente. Crescer,

na verdade, mesmo para sobreviver, você precisa entender por que eles são seus clientes,
o que eles gostam e o que transformaria aqueles que não estão participando de seus
programas ou comprando seus produtos em clientes. Com um
pouca diligência e criatividade, você pode fazer exatamente isso.
PESQUISANDO SEU MERCADO

Empresas com fins lucrativos gastam bilhões de dólares todos os anos em pesquisa de
clientes. Felizmente para empreendedores sociais com recursos limitados,
você pode fazer uma pesquisa de mercado perspicaz em um orçamento.
Uma pesquisa de mercado eficaz fornece as informações que ajudarão seu
organização tomar decisões específicas. Alan Andreasen, autor de ambos
Pesquisa de marketing barata, mas boa e marketing estratégico para não profissionais,
recomenda “pesquisa de marketing retroativa” para garantir que seus esforços de pesquisa
sejam úteis antes de começar a gastar dinheiro. Aqui está
uma versão do processo que ele sugere:
1. Determinar quais decisões-chave serão tomadas usando os resultados de

sua pesquisa.
2. Determine as informações necessárias para tomar a melhor decisão.
3. Esboce um exemplo dos resultados da pesquisa que você está propondo
e pergunte a si mesmo ou aos tomadores de decisão se esse tipo de informação
é o que eles precisam.
4. Descubra qual análise você precisará fazer para obter esses resultados.6
5. Determine quais perguntas você deve fazer para fornecer as informações
para esta análise.
6. Verifique se essas perguntas já foram respondidas por
sua organização ou em outro lugar.
7. Crie sua amostra (com base nos grupos de clientes que deseja
aprender sobre).
8. Faça sua pesquisa.
9. Analise seus dados e comunique suas descobertas.
10. Ajude seus tomadores de decisão a usar as descobertas para orientá-los.7
Informações existentes
Informações que já foram coletadas por terceiros podem ser eficazes para responder a perguntas
como “qual é o tamanho do mercado para o programa que estamos pensando em lançar?”
Organizações locais como a
Câmara de Comércio, o Centro de Desenvolvimento de Pequenas Empresas, ou o seu
O escritório estadual de desenvolvimento econômico costuma ter boas informações sobre o
população local. Associações comerciais, agências governamentais e periódicos específicos do
setor podem ser ótimas fontes para obter informações sobre o tipo de pessoa
quem pode participar de programas como o seu ou usar serviços como o seu, quantas vezes e
quanto eles podem pagar. Vários recursos na Internet podem
fornecer dados adicionais sobre como vincular essas informações à demografia geral de sua
área para entender seus clientes em potencial. Por exemplo, pelo menos uma empresa fornece
descrições gratuitas de “estilo de vida” do bairro e informações demográficas por CEP e
informações mais detalhadas
informações por zip 4.8
O Anexo 8.4 mostra fontes que você pode consultar e perguntas que você pode
peça para pesquisar o mercado para um programa de empregos de verão.
1. Haverá um número suficiente de jovens que queiram trabalhar durante o verão?
• Sistema Escolar: • Quantos juniores e seniores nos bairros alvo?
Departamento do Quantos menores de 18 anos trabalharam no verão passado?
Trabalho: • Organização juvenil local: Estimativa de quantos juniores e seniores olharam, mas não conseguiram
encontrar um emprego no verão passado
2. É provável que empregadores suficientes contratem jovens de verão com o salário proposto?
• Câmara de Comércio: Quantas empresas na área-alvo com mais de cinco

funcionários?
• Departamento do Salário médio por hora inicial e número de empregos sazonais
Trabalho: • Programa piloto nacional: Número médio de alunos contratados por tamanho de negócio sob
condições econômicas comparáveis
3. Haverá benefício econômico suficiente para a comunidade para subscrever o verão

programa de empregos?
• Censo: % de famílias com determinados níveis de renda nos bairros-alvo
• Grupo de defesa da juventude: Estudos que mostram benefícios de médio prazo de estágios semelhantes
empregos de verão em termos de ser modelos, escritório e
habilidades de entrevista, etc.
ANEXO 8.4 Exemplo: Determinando mercados.

Muitas vezes você também pode aprender muito com outra fonte de informação existente—
sua própria organização. Embora possa não parecer “dados”, os registros de sua organização podem
ser reveladores se você os analisar sistematicamente. Por
por exemplo, antes de seguir uma sugestão para começar a fornecer
atendimento a moradores de um programa para mães ex-moradores de rua que se mudam
de volta ao mercado de trabalho, você poderia analisar as situações de cuidados infantis do passado
e moradores atuais. Os relatórios dos treinadores de emprego podem revelar quantos empregos em
potencial os residentes não foram capazes de aceitar devido a restrições de cuidados infantis. Os
relatórios dos gerentes de caso podem fornecer os dados necessários para identificar
os prestadores de cuidados primários à criança usados até agora pelos residentes e as soluções
encontradas por outras mulheres em situações comparáveis. Os números podem
até sugerir que a parceria com um provedor existente pode oferecer a cobertura extra necessária.
Observação
essencial
A observação é um meio eficaz e geralmente barato de coletar novas informações sobre
conceito seu mercado e como seus clientes ou potenciais clientes realmente se comportam em seu
ambiente natural. Observar, contar e medir pistas físicas pode
fornecer aos empreendedores sociais informações que podem se tornar munição para a mudança
social. Por exemplo, contar quantos ônibus cheios passam
por um ponto de ônibus em um bairro de baixa renda sem parar durante
a hora do rush pode ser uma justificativa convincente para aumentar o serviço. Ou analisar a
quantidade de lixo em locais específicos do centro pode levar a um
campanha focada em incentivar os compradores a depositar seu lixo ou exortar os alunos do ensino
médio a usar as lixeiras da escola.9
Ao observar os clientes, você pode observar as regras de orientação para
lucrar “novos pesquisadores de mercado” da seguinte forma:
“Explore cenários naturais. Observar. Ouço. Realmente ouça. Deixe de lado os preconceitos.
Analise.”10
Esse tipo de “nova pesquisa de mercado” não é apenas barato – qualquer pessoa
pode ser um observador - mas também há muito espaço para criatividade. Por exemplo, uma
organização sem fins lucrativos desenvolvendo um currículo de “jogos não violentos” poderia
siga a dica dos fundadores da Skyline Products, criadores de produtos infantis
brinquedos. Sem filhos, os fundadores da Skyline criaram grupos de brincadeiras
em escolas e parques locais. Com a permissão dos pais (e enquanto recebiam o pagamento pela
creche!), esses empresários observaram cuidadosamente
as crianças brincando com brinquedos novos, fizeram muitas perguntas e usaram
esses insights para desenvolver brinquedos que sejam atraentes para seus clientes-alvo.11 Como
prestador de serviços sem fins lucrativos, você pode tomar nota do primeiro
folhetos que os clientes pegam quando entram na sua sala de espera ou como
diferentes tipos de clientes respondem quando ouvem falar de preços ou
opções de pagamento. Semelhante a todas as pesquisas de mercado, no entanto, tome cuidado para não
extrapolar suas descobertas muito longe. Vale a pena o seu tempo para entender esses
princípios básicos de pesquisa como como selecionar a “amostra” que você deseja.
observe para ter certeza de que representa com precisão o mercado que você está tentando
entender.12
Grupos de foco
ferramenta de
Por definição, os empreendedores sociais procuram formas inovadoras de
o comércio atender as necessidades da sociedade. Grupos focais são maneiras úteis de obter novos
ideias sobre as necessidades e reações de seus clientes em potencial
novos serviços ou mensagens de marketing — direto da fonte. Um foco
grupo consiste de oito a dez membros de seu mercado-alvo (tente incluir clientes atuais e
clientes potenciais que não conhecem
você) que são guiados por um facilitador para responder a perguntas abertas sobre um tópico
específico. Os grupos focais são um meio de baixo custo para conduzir entrevistas face a face,
com o benefício adicional de interações que ocorrem dentro do grupo. Grupos relativamente
homogêneos
cujos membros compartilham habilidades verbais, valores e experiências semelhantes reduzem
o risco de que alguns participantes se sintam intimidados e sem voz
suas próprias opiniões - muitas vezes uma preocupação particular para os empresários no
setor social.
Voluntários da América, uma grande organização nacional de voluntários com 43
afiliadas, recentemente conduziu grupos focais antes de decidir sobre uma declaração para se
descrever em uma grande campanha de mídia. Os grupos focais
foram uma verdadeira revelação. A organização ficou surpresa ao descobrir que o
declaração que havia motivado sua equipe por anos “não ressoou com a
público . . Com
. nós
isso,
estávamos
a Volunteers
[apenas]
of America
falandoreafirmou
para nós sua
mesmos.”13
missão em
Emtermos
resposta
coma os
este
quais
achado
o
público em geral pudesse se relacionar.
Os participantes dos grupos focais são recrutados de lugares que você provavelmente
encontre indivíduos que representem sua base de clientes. Dependendo da sua
missão, você pode atrair participantes de uma cozinha de sopa, uma sinfonia
hall de entrada ou o shopping center local. Explique o que você está fazendo e
prepare-se para oferecer aos participantes $ 30 a $ 50 por seu tempo. Facilitadores profissionais
que podem orientar e focalizar sutilmente o grupo e obter todas as
participantes a contribuir terão os melhores resultados, mas você também pode orientar
uma sessão você mesmo — se estiver convencido de que pode ser objetivo. Lembre-se que é
tão importante saber o que os clientes não gostam!
A chave é definir uma meta específica para o grupo de foco, como entender como fornecer um
melhor atendimento ao cliente ou como promover um comportamento desejável. Em seguida,
faça perguntas como:
ÿ O que o atrai no programa que acabei de descrever?

ÿ Que aspectos deste programa o desanimam?
ÿ Para quem você acha que foi projetado?
ÿ Com que frequência você participaria deste programa? E se tivesse esse recurso adicional?
Este?
ÿ O que o convenceria a experimentar este programa por uma sessão?
Incentive os participantes a dizer mais sobre comentários que o levem

surpreenda e certifique-se de gravar a sessão em vídeo para que você capture todas as
os detalhes e observar as reações não verbais dos participantes.
Teste de marketing
ferramenta de
Depois de ter um serviço ou produto concreto que gostaria de oferecer,
o comércio certifique-se de fazer seu marketing de teste, mesmo que seu financiador já
acha o programa uma ótima ideia! O marketing de teste é essencialmente a realização de
um experimento. Em vez de perguntar aos seus clientes o que eles
acham que fariam, você lhes dá a oportunidade, registra os resultados e, se
você é empreendedor, você descobre por que eles fizeram o que fizeram. A Celestial Seasonings,
líder norte-americana em chás de ervas, colocou seus chás em
testes de sabor desde seus primeiros dias, quando seu fundador empreendedor
caminhou até os compradores de lojas de produtos naturais com copos de diferentes misturas.
A empresa agora de US $ 100 milhões estima que 250.000 pessoas testaram seu
produtos em 1998 - isso é um testador para cada US$ 400 em vendas.14
Você pode testar seu serviço ou produto levando protótipos a potenciais
clientes ou distribuidores com os quais você pode contar para ser honesto. Por exemplo, quando a
organização sem fins lucrativos Grupo de Trabajo Redes prepara folhetos de educação em saúde
para mulheres de baixa renda no Peru, os editores dedicam tempo para
mostrar rascunhos das ilustrações para mulheres de seu público-alvo. Discussões individuais que
revelam como um cliente típico provavelmente interpretará seus desenhos coloridos ajudam a
garantir que a mensagem do texto seja comunicada de forma eficaz, principalmente para clientes
com alfabetização limitada.
Embora os testes possam parecer demorados, Ava DeMarco, cofundadora da Little Earth
Productions, uma empresa que faz moda
jóia de
sabedoria acessórios de borracha reciclada, placas de carros e similares, explica por que eles acreditam
que as informações de mercado são essenciais. “Se você projeta um produto, o apresenta e
ele falha, você perde tempo e dinheiro
nesse produto - tempo e dinheiro que você poderia ter gasto em algo
senão [incluindo sua missão social!] então há uma dupla perda. O mais cedo
você pode fazer sua pesquisa de mercado, mais cedo você vai garantir
você tem sua escada encostada na parede direita.”15
Organizações com origens sem fins lucrativos podem se surpreender ao saber que o
A necessidade de testar os produtos é válida mesmo quando os produtos são doados. o
San Francisco City Store, uma empresa de propósito social que vende produtos inusitados
Recordações de São Francisco em lojas que empregam indivíduos em transição
dos sem-abrigo, descobriram que mesmo produtos “gratuitos” podem ser caros. Em seus primórdios,
a loja estocava muitos itens inusitados doados por causa de sua missão social. A gerência não
considerou a oportunidade
custo de não encher suas prateleiras com outros produtos que eles tinham prova que os clientes
realmente comprariam. Escusado será dizer que, uma vez que os produtos comprovados foram
destaque, as vendas e os lucros gerais subiram, apesar do custo mais alto de
estocar esses bens.
pesquisas
social de A pesquisa é outra ferramenta de pesquisa de mercado de baixo orçamento na ferramenta
comércio disposição dos empreendedores. Na verdade, mencionar a sua organização para que o
missão cial pode ser uma maneira de convencer os clientes a responder às suas
perguntas, juntamente com atrativos mais tradicionais, como cupons ou
mercadoria grátis. Mantenha a pesquisa curta e fácil de retornar, e você
obter informações que são um valioso começo para entender seus clientes,
mesmo quando não é estatisticamente significativo. Por exemplo, o atacadista Little
A Earth projetou uma pequena pesquisa que se encaixava em uma pequena etiqueta anexada aos
seus produtos. A pesquisa pediu aos clientes seus nomes, endereços, salário
gamas, se eram estudantes, porque compraram o produto e
quais outros produtos eles tendiam a comprar. Os resultados confirmaram muitas hipóteses e
identificaram um novo grupo de compradores.16
A National Public Radio realiza pesquisas informais de seus ouvintes durante
cada unidade de promessa. Ao encorajar especificamente os ouvintes a ligar “se isso
é um programa que você valoriza”, a NPR permite que os membros “votem” em seus programas
favoritos fazendo promessas durante esse período.
A Internet também está aumentando rapidamente a velocidade e o volume de
dados do cliente. Como a Internet é interativa, os clientes podem instantaneamente
dizer-lhe o que eles gostam. Se você usa uma pesquisa para perguntar ou se apenas
observar as preferências dos clientes, você pode usar sua “pesquisa” para
você oferece a cada cliente on-line — seja promovendo um comportamento saudável, um novo livro
ou formandos de seu programa de treinamento profissional.
Independentemente do meio, no entanto, fazer perguntas “válidas” – perguntas que não
enviesam os resultados da pesquisa – não é tarefa fácil. Seus entrevistadores, seus entrevistados
e especialmente a maneira como você escreve seu questionário podem distorcer seus resultados a
ponto de causar mais danos
do que bom. Se você não puder contar com a ajuda de um redator de perguntas especializado (eles
existem!), tente usar perguntas que já foram testadas por
pesquisadores, e ter seu questionário revisado por críticos severos
e testado por pessoas reais.17
vermelho A pesquisa de mercado está longe de ser infalível. Nosso mundo seria muito
bandeira diferente, sem o telefone, a máquina Xerox e muito
mais, se os valentes empreendedores não tivessem persistido em perseguir ideias
apesar da falta de interesse inicial dos clientes. Como empreendedor social, você
pode muito bem apresentar um serviço ou produto que seus clientes-alvo ainda não sabem que
serão valorizados. “Empurrando” uma ideia,
em vez de responder apenas ao que seus clientes dizem que querem ou
precisa, pode fazer sentido - se você realmente conhece seus clientes.
CONHEÇA O SEU CLIENTE

Se você puder ir além dos fatos demográficos e respostas de pesquisas para entender as necessidades
e atitudes dos clientes que você tem como alvo, você
pode aprender como deixá-los felizes por usarem seus serviços. Se você pode fazer
os clientes de hoje felizes, eles ficarão com você e contarão a seus amigos.
Você saberá que está criando valor e terá a melhor chance de
aumentar sua base de clientes — e fazer mais bem.
essencial
“O valor de qualquer produto ou serviço é o resultado de sua capacidade de
atender às prioridades de um cliente.”18 Organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos
conceito
geralmente assumem que sabem o que seus clientes
precisar. Na verdade, você só pode descobrir as prioridades dos clientes, faladas e
não ditas, através de uma escuta cuidadosa.
Jack Welch, CEO da General Electric (GE) liderou este gigante corporativo no
pensamento focado no cliente que a tornou uma das empresas mais lucrativas da década de 1990.
Welch foi pioneiro na técnica de marketing de CEO.
Em vez de tentar vender um produto, Welch e seus executivos sentaram-se
com os CEOs de seus clientes para entender as forças que influenciaram a lucratividade dos negócios
de seus clientes. Usando essa perspectiva do cliente, a GE desenvolveu soluções que aumentaram a
lucratividade de seus clientes. Nas palavras do presidente de um cliente da GE com
mais de US$ 1 bilhão em vendas:
“Meus caras da fábrica amam [GE]. Eles estão acostumados a lidar com empurradores de produtos.
Com a GE, eles estão lidando com um grupo de pessoas que dedicaram um tempo
aprender seus problemas e ajudar a resolvê-los. Quando se trata de decidir quem vai ficar com
nosso negócio de plásticos, não chega nem perto.”19
De CEO a engenheiro de fábrica, a GE também se certifica de conversar com os vários

indivíduos que influenciam uma decisão de compra. Audição cuidadosa semelhante
fornece pistas para os vários indivíduos que podem ter interesse em
seu serviço. Por exemplo, um fabricante sem fins lucrativos de
equipamento adaptativo para crianças, The Kids' Project, percebeu que, embora os fisioterapeutas
fossem fortes defensores de seus equipamentos,
eles também precisavam educar os professores e diretores regulares, os tomadores de decisão com
controle sobre a sala de aula e o orçamento.
City Lore, um centro de folclore e cultura urbana sem fins lucrativos em Nova York
City, descreve as prioridades do cliente subjacentes ao seu Catálogo de Cultura
para professores:
“Precisamos começar com a premissa de que as artes populares não vendem. Nós temos
aprendi essa lição repetidas vezes. Nenhum professor que receberá este catálogo está ensinando
artes populares ou tem artes populares no topo de uma lista de prioridades.
Precisamos trazer NOSSA visão para as necessidades DELES. Suas necessidades não são: 'Como
posso ensinar meus filhos sobre artes folclóricas na cidade ou na zona rural de Nevada?' Dentro
em vez disso, suas necessidades são algo como: 'Como posso trazer a Guerra Civil para
vida para meus alunos? Como posso montar uma unidade sobre a América Latina que
fala com meus alunos dominicanos?' . . . Organizando o catálogo
20
perguntas como essas lhe darão uma chance muito maior de sucesso.”
A compreensão do cliente da City Lore não mudou sua missão, mas

permitiu à City Lore apresentar esta missão na forma de um cliente
solução. O catálogo de artes folclóricas preserva 100% do núcleo de City Lore
crença de que “a cultura de base e a aprendizagem local são cruciais para construir
uma sociedade criativa e viável” – ainda assim, na verdade, coloca esses materiais no
Sala de aula.
No mundo do empreendedor social, não é incomum encontrar uma situação em que
seus principais clientes parecem querer algo diretamente oposto à missão de sua
organização. Não traduza “chegar a
conheça seus clientes” para “dar aos clientes o que eles querem”. Em vez disso, use a
compreensão do cliente para ajudá-lo a identificar o “doce
pontos”, aquelas áreas onde o que beneficia seus clientes também faz avançar diretamente
a missão de sua organização.
essencial
Entender o que é importante para seus clientes pode informar
conceito sua estratégia sem ditar isso.
ENTREVISTA
JOHN DURAND, INDÚSTRIAS DIVERSIFICADAS DE MINNESOTA
John DuRand fundou a Minnesota Diversified Industries (MDI) no

década de 1960 para criar empregos com oportunidades de carreira de longo prazo e bons
benefícios para deficientes de desenvolvimento. De uma ideia inicialmente “capitalizada”
com US$ 100, a DuRand transformou a MDI em uma empresa de fabricação e montagem
de US$ 60 milhões por ano que hoje emprega e oferece excelentes
benefícios para mais de 1.000 pessoas com uma série de barreiras ao emprego. A MDI
vende para clientes corporativos como 3M e Toro por meio de um
divisão. Sua outra divisão é a fornecedora exclusiva de plástico resistente
caixas de correio para os exigentes correios dos EUA.
Perguntamos a John DuRand como a MDI usava sua compreensão de sua
clientes para iniciar uma organização que teve um tremendo impacto social.
PERGUNTA: Como você encontrou seu primeiro cliente?

DURAND: Comecei a ligar para números que encontrei nas Páginas Amarelas. Então eu fui
olhar para os prédios da empresa para ter certeza de que seria grande
suficiente para ser um bom cliente. Em seguida, visitei a fábrica. falei do meu jeito
em uma reunião com os gerentes da fábrica e perguntou: "Você tem alguma
(contínuo)
problemas?” Eu não disse a eles o que fizemos. Em vez disso, deixei os clientes em potencial
falarem sobre o que precisavam. Acontece que eles precisavam de algo que pudéssemos fazer
muito bem. Quando terminamos esse trabalho, fiz a mesma pergunta: “Que outros problemas
você tem?” O gerente da fábrica estava frustrado com alguns requisitos de costura de alta mão
de obra. Eu disse: “Somos bons nisso” e descobrimos muito rapidamente e com sucesso como
fazer a costura.
PERGUNTA: Como você cria os relacionamentos fortes com os clientes aos quais você costuma
aludir?
DURAND: Eu não falo sobre mim. Quero falar de você, cliente.
É assim que descobrimos como posso ajudá-lo. Ocasionalmente, a MDI caiu na armadilha de
gema da focar demais em nós mesmos. Por exemplo, alguns de nossos clientes nos perguntaram se
sabedoria poderíamos armazenar algum produto. A MDI recusou porque havíamos decidido por uma política
de entrar apenas em negócios de alto conteúdo de mão de obra. Mais tarde, percebi que
estávamos errados. Estamos no negócio para servir os nossos clientes. Portanto, se nossos
clientes desejam um depósito para seus produtos, nossa empresa deve automaticamente estar
ansiosa para fornecer esse depósito.
PERGUNTA: Quem são seus clientes mais valiosos?

DURAND: Eu escolho meus clientes com cuidado. Eu provavelmente gasto mais tempo qualificando
clientes do que perseguindo-os! Mesmo depois de um pequeno contrato, geralmente podemos
descartar os clientes que estão comprando apenas pelo preço. Optamos por ter relações muito
profundas com apenas alguns clientes. Achamos que não é mais arriscado do que vincular seu
negócio à produção de apenas um ou dois produtos.
No início do processo, conversamos com os clientes sobre problemas com o fornecedor

anterior. O que seu fornecedor anterior não poderia fornecer? Que mudanças eles estão
esperando em sua indústria? Que mudanças poderíamos ajudá-los a antecipar, como melhores
materiais, entrega mais rápida, etc.?
O objetivo é comunicar que levamos a sério o desejo de fazer parte da solução deles. Se eu não
puder ter essa conversa depois de ter feito um bom trabalho para eles, não quero a empresa
como cliente. Continuamos atendendo os clientes ao longo de nosso relacionamento, geralmente
com uma equipe mista de gerentes de fábrica, gerentes de produção, engenheiros, garantia de
qualidade, etc.
Não apenas perguntamos a eles o que estamos fazendo bem e onde podemos melhorar, mas
também falamos sobre o que eles antecipam para o futuro. Frequentemente nos reunimos com
nossos fornecedores e trazemos suas ideias de volta ao cliente. Por exemplo, descobriremos
uma nova máquina que reduziria substancialmente os custos unitários do cliente. Podemos
oferecer a compra dessa máquina em troca de nosso cliente assinar um contrato de dois anos.
PERGUNTA: Como você precifica?

DURAND: Nós precificamos para o próximo ano; ou seja, analisamos o custo total para o cliente
trabalhar conosco ao longo do tempo. Se houver um investimento que possamos fazer que
aumente nossa produtividade ou diminua o custo unitário, faremos nossa lição de casa e depois
pediremos a eles que façam parceria conosco. Frequentemente baixamos nossos preços unitários
no segundo ou terceiro ano quando vemos nossos próprios custos caírem.
Uma estratégia de “conhecer você” não funciona apenas quando você tem alguns grandes
clientes, como GE ou MDI. Você pode aplicar essas mesmas táticas para saber mais
sobre segmentos de participantes individuais. Seja na forma de reconhecimento público
por uma grande doação de caridade, dominar uma habilidade comercializável ou o
presente perfeito para o Dia dos Pais, os clientes estão procurando soluções para suas
necessidades. Você pode entender essas necessidades por meio de conversas casuais e
perguntas diretas. Você ouve comentários como “Estou com tanta pressa” ou “Minha filha
adoraria isso!”? Seus clientes estão vestidos como se estivessem vindo do trabalho? Eles
têm filhos a reboque? Eles parecem desfrutar de seu tempo em sua localização? Esses
petiscos são todas pistas para o estilo de vida e as necessidades potenciais de seus
clientes. Crie o hábito de anotá-los e procurar padrões. Teste suas hipóteses em conversas
regulares com clientes e você começará a desenvolver uma imagem em constante
evolução de seus segmentos de clientes.
passo Marque uma consulta hoje com três de seus clientes maiores ou mais frequentes.
de ação Se você trabalha com muitas pessoas, da próxima vez que um cliente regular vier,
ofereça-se para levá-lo para tomar um café para obter uma breve opinião sobre
como aumentar a satisfação do cliente. Não tente promover nada durante essa interação.
Em vez disso, faça sua lição de casa sobre o cliente e venha munido de perguntas abertas
com foco nele e em sua família, negócios etc. melhor guia para continuar a agradar seus
clientes no futuro.21
APRENDENDO COM SEUS CONCORRENTES?

Analise competitiva? Somos uma organização sem fins lucrativos! Não temos concorrentes!
Os autores de High Performance Nonprofit Organizations discordam, argumentando que
“as organizações sem fins lucrativos estão de fato envolvidas em várias formas de
competição. Eles competem por financiamento, mas também por funcionários, voluntários
e às vezes até clientes.”22 Pense nisso como aprender com as “melhores práticas” de outros.
A concorrência mantém o mercado do capitalismo sob controle e as empresas com
fins lucrativos estão constantemente em alerta, garantindo que elas ofereçam o melhor
valor pelo menor custo. Por saberem que seus clientes podem votar com sua participação
e/ou recursos, os empreendedores sociais também devem observar a concorrência para
obter insights sobre o que os clientes valorizam.
Primeiro, identifique seus concorrentes diretos. Quem está oferecendo uma
oportunidade semelhante aos clientes que você segmenta? Por exemplo, para uma
organização sem fins lucrativos que espera fazer parceria com corporações para marketing
relacionado a causas, “concorrentes” incluiriam outras organizações sem fins lucrativos
com missões diferentes, mas com o mesmo objetivo de parceria corporativa. Na era de
muitos programas “Welfare to Work”, as organizações sem fins lucrativos se viram
competindo entre si e com empresas privadas por treinamento profissional qualificado pelo governo
candidatos. O abrigo de animais local pode não enfrentar nenhuma competição para receber
cães e gatos de rua, mas pode facilmente encontrar sua campanha de arrecadação de
fundos competindo por dólares de financiamento local com organizações sem fins lucrativos
que vão desde o Boys & Girls Club local até organizações nacionais para a prevenção da
crueldade aos animais.
Parapela
estão competindo ter certeza
atençãode
ouque
pelovocê está de
dinheiro coletando informações
seus clientes, do cliente
seja capaz daqueles que
de responder aos
seguintes tipos de perguntas e revisar suas respostas pelo menos a cada seis meses:
ÿ Que tipos de serviços/ produtos meus concorrentes oferecem e eu não?

Vice-versa?
ÿ Quais serviços ou conveniências adicionais a concorrência
providenciar? ÿ Como estão estruturados os programas de nossos

concorrentes? ÿ Que nível de atendimento ao cliente meus concorrentes
alcançam? ÿ Que táticas de vendas e marketing meus concorrentes estão empregando?
(por exemplo, emprego garantido após treinamento, indicações de assistentes
sociais) ÿ Quais os preços que meus concorrentes cobram? Quem paga esse preço? (por exemplo,
participantes, contratos governamentais)
ÿ O que mais meus concorrentes exigem de seus clientes? (por exemplo, presença
obrigatória, testes, horários de trabalho da madrugada)
Qual é frequentemente a fonte mais barata para um empreendedor obter

informações competitivas práticas
dos concorrentes ? “Visitando”
. Faça a competição!
uma pergunta Pare nos
de atendimento escritórios
ao cliente difícilou
deshowrooms
responder.
Compre um produto e experimente. Peça informações sobre um programa. Obtenha uma
cotação para um projeto. Fazer um pedido. Observe todos os detalhes sobre sua
experiência como cliente: atmosfera, qualidade do produto, sinalização, profissionalismo,
preços, atendimento ao cliente, eficiência, conveniência e assim por diante. Se você não
puder visitar seus concorrentes, envie um voluntário.
Para realmente aprender com outras organizações, você também precisará dar uma
longa olhada no espelho. Imediatamente após visitar um concorrente, faça você mesmo
percorrer o mesmo processo em sua organização. O que está diferente?
Onde você pode melhorar ou modificar o que faz? Lembre-se dos detalhes.
Tom Stemberg, o CEO da Staples, a cadeia de superlojas de material de escritório, é um
discípulo de compras competitivo. Toda semana, Stemberg ainda visita pelo menos uma
das lojas de seu concorrente em todo o país e pelo menos uma de suas próprias lojas. Ele
afirma que tal observação é fundamental para o crescimento de sua empresa e que ele
“nunca visitou uma loja onde eu não aprendi alguma coisa” . . Coletar
brochuras, folhetos e relatórios anuais de seus colegas e

concorrentes permite que você acompanhe os temas e o posicionamento dos outros,
bem como o seu programa e resultados de angariação de fundos. Os sites também
fornecem um vislumbre muitas vezes informativo e anônimo das organizações. E
não subestime o valor de uma boa conversa com um cliente, funcionário,
ou voluntário que tenha experiência em primeira mão com uma organização similar.
Depois de explicar o que você espera aprender com essas perguntas (como
para melhorar sua capacidade de servir sua missão, certo?), você pode perguntar a essas
indivíduos o que eles gostaram especialmente ou não gostaram, o que foi diferente
de sua experiência com seu grupo, e assim por diante.
Agora pense além de seus concorrentes imediatos. Leia as revistas
sobre sua indústria. Vá a feiras e reuniões de associações. o que
você pode aprender com organizações em outras partes do estado ou do país? Que
outras organizações estão atendendo a necessidades semelhantes de seus clientes? Se
você é um desenvolvedor sem fins lucrativos de software educacional, o que
você pode aprender com os produtores de videogame de maior sucesso? Internet
sites para crianças? Programas educacionais a cabo? O mundo está cheio de exemplos
de ideias para replicar (e evitar!).
Por sua natureza, os empreendedores sociais estão constantemente à procura de
novas ideias, não importa qual seja a fonte. Você pode até olhar para o que o seu
tipos de clientes como em indústrias completamente diferentes. Por exemplo,
quando o Boston Ballet queria aprender a mudar sua imagem pública,
olhou não apenas para o Balé de São Francisco, mas também para o Museu de Ciências
de Boston, que recentemente melhorara sua imagem pública, e para Au
Bon Pain, uma rede de padarias com sede local e reputação de
bom atendimento ao cliente.
ação Visite três concorrentes diretos durante as próximas três semanas – fisicamente
degrau ou através de folhetos e conversas com os participantes.
Reúna pelo menos três novas ideias de cada visita. Se sua organização
compara favoravelmente em todos os aspectos, use as visitas para observar o que parece
importa mais para os clientes de outras organizações e assuma o compromisso de se
concentrar em melhorar esse aspecto de sua própria organização. Dentro de
nas três semanas seguintes, visite três organizações que atendem seus segmentos de
clientes, mas em diferentes setores ou mercados. Em cada uma delas, desafie-se a
encontrar três lições que você possa aplicar à sua organização.
CRIANDO UMA PROPOSTA DE VALOR VENCEDORA
APROVEITANDO SUA VANTAGEM COMPETITIVA

essencial
Vantagem competitiva é um termo usado em demasia, mas um conceito
conceito incrivelmente poderoso. Simplificando, uma vantagem competitiva é um recurso
ou característica que dá ao seu serviço, programa ou produto um
custo, qualidade ou outro benefício em relação a outros concorrentes no mesmo

mercado. Muito provavelmente, essas vantagens competitivas variarão de acordo com o
segmento de cliente.
Os empreendedores são conhecidos por criar suas vantagens competitivas
identificar as necessidades dos clientes que não estão sendo atendidas por outros e responder
a essas necessidades com suas próprias inovações. Por exemplo, a Ce lestial Temperos está
constantemente à procura de oportunidades com base em
o que seus concorrentes não fizeram.
“É extremamente importante que você identifique e entenda o patrimônio de sua concorrência.

Se você não fizer isso, você não está se diferenciando claramente no mercado. Descubra
quais necessidades não estão sendo atendidas pelo seu
concorrência. Conversamos com usuários do Lipton, por exemplo, e dizemos 'Ok, você gosta
Lipton porque é barato e você pode encontrá-lo em todos os lugares, mas como é
não atende suas necessidades? O que você gostaria de ver Lipton fazendo isso
eles não estão fazendo?”—Michael Karrasch, Gerente Sênior de Consumer
e Pesquisa de Marketing, Temperos Celestiais24
A Initiative for a Competitive Inner City (ICIC), liderada por

guru da estratégia, o professor Michael Porter, queria incentivar as empresas a se mudarem
para áreas urbanas que sofrem com o desemprego e
pobreza. Começou investigando como tal movimento poderia beneficiar as empresas. O ICIC
descobriu que as cidades do interior ofereciam quatro
vantagens:
ÿ “Uma localização estratégica no centro das principais áreas urbanas, rodovias,

e nós de comunicação com potenciais vantagens logísticas
ÿ Uma força de trabalho subutilizada com alta retenção em meio a um
todo o mercado de trabalho nacional
ÿ Um mercado local carente com poder de compra substancial

que pode dar suporte a muito mais negócios de varejo e serviços do que
agora tem
ÿ Oportunidades para as empresas se conectarem e fornecerem terceirização para clusters

competitivos (por exemplo, assistência médica e
turismo) na economia regional”25
Para Gateway Security, a empresa ficou em 66º lugar no ranking da revista Inc.
Inner City 100, o vínculo do fundador com o centro da cidade era sua vantagem competitiva.
Quando grandes corporações procuravam serviços de segurança em
Newark, Nova Jersey, dominada pelo crime, Louis Dell'Ermo conseguiu o emprego precisamente
porque ele era um residente vitalício e veterano da força policial local.
Ao longo dos anos, a Dell'Ermo construiu essa vantagem competitiva com
estratégias como a contratação de graduados de programas locais de treinamento em segurança
que, como ele diz, “pode dizer pelo barulho do trânsito o que está acontecendo.
Eles sabem o que esperar.”26
Como uma organização sem fins lucrativos que entra em novos mercados, você provavelmente descobrirá que o
as características que permitiram que seus programas principais prosperassem são diferentes das
vantagens de que você precisa nesses novos mercados.
vermelho Na verdade, algumas de suas vantagens competitivas tradicionais podem
bandeira acabam se tornando passivos em seus novos empreendimentos.
“Descobrimos que a nossa marca era tão forte e tão fortemente associada à ajuda aos
desfavorecidos que os potenciais clientes da nossa
as empresas de serviços de recrutamento presumiram que não enviaríamos trabalhadores
qualificados. Alteramos o nome da empresa de recrutamento para Emprego na Comunidade
Serviços.” — Jane Kenneally, Diretora de Desenvolvimento e Comunidade
Relações, Goodwill Industries do norte da Nova Inglaterra
Como um empreendedor lutando para que sua voz seja ouvida no geral
de mensagens de marketing, faz sentido focar seu marketing em
comunicar suas vantagens competitivas. Uma vez que você sabe por que você
são uma escolha diferente e melhor do que as alternativas, certifique-se de que
seus clientes-alvo também ouvem isso.
“teste” de Antes de iniciar qualquer esforço de marketing, use esta ferramenta de desenvolvimento de
o comércio oed por Jay Levison, autor de Guerrilla Marketing Excellence,
para ter certeza de que você realmente atingiu uma vantagem competitiva—
você pode até considerar fazer essas perguntas à sua equipe de linha de frente ou,
em um formato diferente, perguntando a uma amostra de clientes:
ÿ “Meu mercado-alvo perceberá isso como uma vantagem?
ÿ Essa vantagem é realmente diferente do que os concorrentes oferecem?
ÿ Os clientes se beneficiarão honestamente dessa vantagem?
ÿ Os clientes em potencial acreditarão na minha declaração sobre a vantagem?
ÿ Essa vantagem motiva os clientes a comprar ou

ação progenitora agora ou muito em breve?”
Se você respondeu “não” a qualquer uma dessas perguntas, volte para sua pesquisa de clientes
e concorrentes e sua avaliação de sua própria organização para encontrar ou criar uma vantagem
mais forte para promover.27
DESENHANDO SUA PROPOSTA DE VALOR

Simplificando, uma proposta de valor é “o valor do que você recebe em relação ao que você
essencial
dá em troca disso”. Embora seu marketing

conceito
destaca a razão mais convincente para os clientes se interessarem pelo seu programa ou
produto, você ainda está oferecendo um pacote completo.
Muitos fatores além do serviço ou produto afetam o cliente (por exemplo,
interações com a equipe, conveniência, um telefonema de acompanhamento, encaminhamentos para
outros serviços). A combinação de qualidade, entrega, interação com
seus funcionários antes, durante e depois de participar de seu programa,
as características e preço do produto ou serviço, a relativa facilidade de voluntariado, os requisitos

para completar um programa, e assim por diante, todos
compor sua “proposta de valor”.
Pense em como você decide onde comprar mantimentos em um determinado dia.
Você pode considerar a seleção de alimentos de um supermercado, a qualidade de seus
vegetais e seus preços, mas você também pode tomar sua decisão
com base no horário da loja, sua localização, a facilidade de estacionamento, a quantidade de
na loja, ou se você também poderá retirar uma receita na mesma loja. Alternativamente, você
pode simplesmente ir ao supermercado do bairro que você frequenta por uma questão de
princípio. Uma comunidade
cliente do banco de alimentos pode tomar um conjunto semelhante de decisões com base em sua
ou suas prioridades. Projetar uma proposta de valor significa desagregar o
ESTUDO DE CASO
ATIVOS DE TRABALHO LONGA DISTÂNCIA
Working Assets Long Distance usa uma proposta de valor cuidadosamente elaborada
para competir com sucesso contra empresas muitas vezes maiores.
Working Assets corresponde às tarifas e planos de chamadas das principais empresas de
longa distância, mas em vez de gastar bilhões de dólares em
publicidade no mercado de massa, a empresa se destaca por ajudar
seus clientes “construem um mundo melhor”. Working Assets tenta incorporar
e comunicar esse valor em tudo o que faz. A empresa destina 1% de sua receita para
organizações sem fins lucrativos progressivas indicadas por
seus clientes. Working Assets também torna mais fácil para seus clientes
doar para esses tipos de grupos, permitindo-lhes “arredondar” seus
fatura todos os meses—qualquer dinheiro pago acima do valor devido vai para instituições
de caridade. A empresa apresenta as principais questões sociais em cada fatura mensal e
oferece aos seus clientes ligações gratuitas para Washington para dar suporte a esses problemas.
A Working Assets também mantém seus clientes informados promovendo um
uma pequena lista de livros “provocadores de reflexão” no verso de suas contas e incluindo
colunistas progressistas sindicalizados em seu site. A empresa faz promoções conjuntas
com empresas socialmente responsáveis como a Ben & Jerry's Ice Cream. Faturamento
de todos os ativos de trabalho
os extratos são enviados em papel 100% reciclado pós-consumo. Até o cartão de visita é
feito de plástico reciclado! O resultado desta
proposta de valor “socialmente responsável” internamente consistente é que
Os clientes da Working Assets estão entre os mais fiéis do setor.
Working Assets economiza um pacote por não ter que re-recrutar ex-clientes de volta dos
concorrentes, tem dívidas incobráveis extremamente baixas e
cresce principalmente através do boca-a-boca e ótimas relações públicas. E
de 1986 a 1998, uma companhia telefônica relativamente pequena deu
mais de US$ 16 milhões para organizações sem fins lucrativos progressivas.
fatores individuais que provavelmente contribuirão para a decisão de um cliente de

participar do que você oferece.
passo Como você cria uma proposta de valor vencedora? Comece voltando ao que você
de ação aprendeu sobre seu segmento de clientes-alvo.
Pergunte a si mesmo não apenas de quais serviços ou produtos eles gostam, mas
também o que mais é importante para eles. Eles valorizam a interação humana amigável?
Eles são consumidos pela necessidade de se sentirem eficientes? Eles gostam de receber
aconselhamento técnico antes de tomar uma decisão? Eles só se sentem à vontade para
falar em um idioma diferente do inglês? Eles envolverão seus filhos ou cônjuges em
decisões importantes? Tente descrever o “pacote ideal” do ponto de vista deles. Quais são
as uma ou duas mudanças em sua proposta de valor que seriam mais importantes para
seus clientes. Como você pode chegar lá?
Você também pode identificar as prioridades do cliente que não são ditas, talvez até
ocultas para os próprios clientes, pensando na economia total de seus mundos. Em vez de
se concentrar no serviço ou produto de sua organização, imagine que você é o chefe de
uma família em cada um dos cinco principais segmentos (ou presidente dos cinco maiores
clientes) e responda às seguintes perguntas:
ÿ Quais são meus objetivos para minha família (ou meu negócio)? ÿ
Que coisas me preocupam? ÿ Como essa organização pode me
ajudar a atingir minhas metas? O que essa organização está fazendo que me impede
de atingir essas metas?28
O custo em dólares de participação em seu programa ou uso de seu serviço é apenas

uma pequena parte do investimento de seu cliente. Um cliente também pode ter
essencial
que se ausentar do trabalho, pagar por cuidados infantis, se preparar para o
conceito
programa, pagar pelo transporte e talvez até esperar pelos seus serviços. Em
troca, usar seu serviço promete produzir benefícios tangíveis e/ou intangíveis para seu
cliente. A equação econômica total de um cliente é essa soma de dólares, tempo, fator de
incômodo e custos relacionados, equilibrados pelo “valor” dos benefícios recebidos.29
Duas empresas empreendedoras de propósito social no Maine, Alpha One e Faithworks,

usam com sucesso sua compreensão da economia de seus clientes para cumprir suas
missões sociais.
passo Quão perto você está de se tornar a primeira escolha de seus clientes-alvo para
de ação atender às suas necessidades? Faça o seu melhor palpite para classificar as
prioridades de seus clientes, incluindo o custo econômico total, se você tem ou não
a pesquisa de mercado para apoiá-lo (mas repita este exercício quando tiver alguns dados
mais precisos do cliente!). Agora dê à sua organização uma pontuação de 1 a 10 no
cumprimento de cada uma dessas prioridades. O mais objetivamente possível, avalie seus
concorrentes – diretos e indiretos – sobre como eles atendem a cada prioridade. Um perfil
vencedor se parece com este exemplo abaixo, no qual sua empresa supera seus
concorrentes pela maior margem nos itens de maior prioridade.
ESTUDO DE CASO
ALFA UM
A missão da Alpha One é “ser uma empresa líder que fornece à comunidade informações,
serviços e produtos que criam oportunidades para
pessoas com deficiência viverem de forma independente”. Desde muito antes da Lei dos
Americanos Portadores de Deficiência, a Alpha One vem convencendo os tomadores de decisão
a garantir que os novos prédios públicos sejam projetados para serem acessíveis a
tudo. Seu argumento mais convincente? Comparações entre concreto
exemplos de reformas onerosas e/ou processos judiciais causados pela falta de acessibilidade e
os custos de incorporação desses objetivos desde as primeiras etapas de planejamento. Com o
tempo, a Alpha One ficou conhecida por sua expertise e passou a oferecer informações e
assistência às construtoras. Hoje, os
os serviços de consulta de acesso e design sem barreiras da organização empregam arquitetos
que são especialistas em seu campo e cobram por seus serviços.
O cartão de visita do fundador da Faithworks, Paul Rubin, resume sua
objetivo da organização, “Fornecer uma força de trabalho produtiva para a embalagem
indústria e oportunidades de emprego para todos”. Rubin descobriu
como seu maior patrimônio, um pool de mais de 1.000 trabalhadores que podem ser
mobilizado com poucas horas de antecedência para lidar com mais de 500.000 peças por
dia que deve ser inserido, lacrado, recheado, embalado ou de outra forma preparado para ser
enviado ao consumidor, pode ser o maior patrimônio de seus clientes
também. Os clientes da Faithworks tendem a ser empresas que têm um
prazo para um grande projeto com requisitos de trabalho manual que eles
possivelmente não poderiam se encontrar com seus próprios trabalhadores. Por empregar
indivíduos com barreiras que os impediram de obter trabalho em
ambientes estruturados típicos, é muito flexível e paga com base em
desempenho, Faithworks pode rapidamente preencher sua loja de mais de 150 pessoas
com trabalhadores ansiosos. O retorno rápido e a alta qualidade da Faithworks muitas vezes
economiza milhares de dólares para seus clientes. Por sua vez, a capacidade de Rubin de atender
prioridades econômicas de seus clientes se traduziu no equivalente a
mais de 80 empregos em tempo integral para indivíduos que vivem no limite.
Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Eu em relação a

Cliente Minha pontuação Pontuação Pontuação Pontuação Melhor Concorrente30
Como você pode alterar sua proposta de valor para garantir que você tenha o
perfil vencedor?
Atendendo à Demanda Orientada pelo

Mercado com Fornecimento Orientado à Missão
O que você faz quando sua missão social está no caminho do que sua
clientes-alvo querem? Os dilemas típicos incluem os seguintes cenários:
ÿ Um fabricante de móveis de madeira que emprega pessoas com deficiência de desenvolvimento

percebe que seus funcionários atuais não podem fazer volume suficiente em
o curto tempo de resposta necessário para obter grandes encomendas rentáveis,
no entanto, a organização não pode encontrar novos deficientes de desenvolvimento
candidatos com as habilidades certas nem executar um segundo turno.
ÿ Voluntários fazem equipamentos adaptativos personalizados de alta qualidade, mas fazem isso
de acordo com sua programação, não com o tempo dos clientes.
ÿ Quando os moradores de rua em um programa de arteterapia obtêm a

chance de ter seu trabalho vendido, as criações dos participantes tornam-se
cada vez mais comercial e cada vez menos terapêutico.
Algumas soluções da vida real são as seguintes:
ÿ Certifique-se de focar nos segmentos de clientes que são os melhores

adequado para sua organização. Depois de diversificar em vários produtos mais sofisticados,
produtos de madeira de várias etapas, The Nezinscot Guild - uma madeira do Maine
fabricante de produtos com uma força de trabalho com deficiência de desenvolvimento -
olhou cuidadosamente para seus pontos fortes. Eles decidiram atingir apenas os clientes
que queriam os produtos mais básicos que os funcionários pudessem produzir com mais
eficiência.
ÿ Verifique suas suposições sobre como você busca sua missão social. Inicialmente, a organização
sem fins lucrativos Juma Ventures assumiu que para cumprir sua missão
teve que empregar exclusivamente jovens em situação de risco em San Francisco Ben &
Franquias Jerry's Ice Cream. Com o tempo, porém, os gerentes do Juma
descobriram que poderiam empregar mais jovens em risco no total se também contratassem
alguns funcionários mais experientes que ajudariam o negócio a crescer.
ÿ A Creative Work Systems começou como uma fábrica que empregava exclusivamente pessoas
com deficiência de desenvolvimento. Hoje, apenas 50 por cento de sua força de trabalho na
fabricação de móveis vem dessa
população. A Creative Work Systems descobriu que ter uma mistura de
trabalhadores melhorou sua lucratividade ao mesmo tempo em que
sua missão de integrar os deficientes na comunidade.
ÿ Ofereça proativamente um tipo diferente de valor ao seu cliente. As crianças

Project, um programa de Easter Seals no Maine, conta com voluntários para
fazer o equipamento adaptativo personalizado que oferece às escolas,
fisioterapeutas e familiares. Eles garantem que cada cliente entenda que o The Kids' Project
não pode garantir a entrega
datas, e eles também garantem que cada cliente saiba que
seus preços baixos dependem do trabalho voluntário.
ÿ Pense nas implicações da missão do seu projeto de negócios durante os estágios de

planejamento. Antes de lançar sua linha de cartões de felicitações, a organização
de artes comunitárias de Port land Maine, Spiral Arts, perguntou à loja
proprietários e designers gráficos para selecionar imagens de seus programas de
artes que provavelmente venderiam bem. Quando os clientes começaram a comprar
cartões com imagens projetadas durante seus programas normais, Spiral
Arts estava confortável que apresentar o trabalho de seus alunos não
comprometer a integridade de suas classes, e a organização
começou a incentivar os participantes a enviar seus trabalhos favoritos
especificamente com cartões em mente.
PREÇOS PARA MAXIMIZAR O IMPACTO SOCIAL
Preço é o que os clientes estão dispostos a abrir mão – na forma de liberdade,

dinheiro, ou qualquer coisa que eles valorizem - em troca de outra coisa. Preço é
apenas um dos muitos fatores que influenciam a decisão de um cliente de participar de seu
programa ou usar seus serviços. Ainda assim, para os empresários
que estão dispostos a agitar as coisas, a precificação pode ser uma ferramenta valiosa para
cumprir uma missão social. Vamos dar uma olhada em alguns dos mais comuns
opções para definir preços, como você pode usar diferentes estratégias de preços para
atender aos objetivos da sua organização e como você pode tirar proveito
sensibilidade ao preço dos clientes. Embora os preços assumam muitas formas, esta seção
trata do pagamento monetário. Por favor, veja o estudo de caso sobre Social
Marketing na página 238 para uma breve discussão de outras formas de “preços”.
SUAS OPÇÕES DE PREÇO
Cobrar ou Não Cobrar?31

Em contraste com os empreendedores com fins lucrativos, os empreendedores sociais geralmente enfrentam
situações em que existam razões imperiosas para não cobrar absolutamente nada do
cliente. Antes de simplesmente definir um preço que cubra o seu
custos, pense nas seguintes circunstâncias. A maioria de nós concordaria
que não faz sentido cobrar motoristas que “usam” um sinal de parada para
orientar sua condução.
Os clientes que obedecem a um sinal de pare também beneficiam a sociedade como um
todo, pois reduzem os acidentes de trânsito. Essa justificativa para não cobrar dos usuários
é conhecida como “externalidade positiva”. Em vez de desencorajar os motoristas
de usar a orientação dos sinais de pare pedindo que paguem por esse privilégio, as
comunidades optam por incentivar o uso ilimitado de sinais de pare por
Não está carregando. Da mesma forma, a eliminação de pedágios para caronas e taxas para
ônibus faz sentido por causa das externalidades positivas que eles
providenciar.
PREÇOS PARA MAXIMIZAR O IMPACTO SOCIAL 229
Outros fatores também podem influenciar sua decisão de preços. Por exemplo,
você notará que poucas igrejas exigem uma doação mínima para cuidar de seus cultos,
presumivelmente por motivos ideológicos. Às vezes isso
não faz sentido econômico cobrar de um cliente: os custos de cobrança do valor cobrado
seriam maiores do que o total das taxas cobradas. No
muitos parques pequenos, por exemplo, guardas florestais cobram taxas de uso no
verão, mas permitem aos visitantes acesso gratuito ao parque durante o resto
o ano porque o número total de visitantes é tão baixo que é literalmente
“não vale o tempo.”
Por outro lado, por mais doloroso que seja, também há excelentes razões baseadas em
missões pelas quais os empreendedores sociais devem cobrar
seus clientes. No primeiro caso, a cobrança de uma taxa exige que os clientes localizem seus
dólares, tempo ou outros recursos entre diferentes opções e
ao fazê-lo demonstram os programas ou serviços que valorizam. Ao concordar em pagar por
um serviço (mesmo que seja uma pequena quantia do custo total), os clientes
indicam que o serviço vale pelo menos tanto para eles. Serviços
que são subutilizados quando têm uma etiqueta de preço sugere que os clientes pretendidos
não valorizam (ou não podem) o serviço a esse preço. As respostas dos clientes aos preços
podem se traduzir em guias úteis para empreendedores sociais que estão tentando alocar
seus recursos escassos para melhor
atender esses clientes.
Pedir aos clientes que paguem um preço pelo uso de um programa ou serviço também
tende a reduzir seu consumo. Por exemplo, quando as cidades introduzem
uma taxa de coleta “por lata de lixo”, eles costumam ver os moradores reduzirem suas
“lixo” e aumentar a quantidade de resíduos que reciclam. É claro que cobrar uma taxa também
pode atingir objetivos ideológicos, como gerar
compromisso adicional de um cliente que está literalmente “mais investido”
em um resultado de programa.
32
Razões para não cobrar do cliente Razões para cobrar do cliente
Bem público Alocação de recursos do programa

Externalidades positivas Entendendo o valor mínimo para o
cliente
Objetivos ideológicos Reduzindo o consumo

Custos de cobrança Objetivos ideológicos
Quem cobrar?
Alguém tem que pagar os custos do seu serviço, e acontece que quem
paga as contas importa. Como em muitas famílias, quem paga as contas
tendem a fazer as regras, ou pelo menos exercem influência significativa. Acho
sobre como você pode alinhar suas fontes de financiamento à sua missão. Por
exemplo, o primeiro presidente do conselho da Hugo House de Seattle, “uma
centro de artes dedicado a servir a comunidade”, conteve-se
de usar seus amplos recursos financeiros pessoais para resolver os problemas da startup
dores de crescimento. Em vez disso, ela encorajou o centro de artes a fazer conexões e gerar
fundos em toda a comunidade. Como resultado, dois
anos depois, a Hugo House tinha uma base de financiamento muito diversificada, incluindo 30
por cento da receita obtida e um “relacionamento com o cliente” próximo com um
grupo muito mais diversificado na comunidade.33
Pedir aos beneficiários que paguem, em termos monetários ou outros, pode ser uma forma
de tratá-los com respeito. Contribuir de forma visível dá aos beneficiários uma voz na organização,
a voz do cliente. Por exemplo, a exigência da Habitat for Humanity de que as famílias de baixa
renda contribuam com “sweat equity” – que paguem por sua futura moradia com horas
trabalharam em suas próprias casas e em outras casas - torna a compra de casa

processar mais uma transação do que uma doação. E a Habitat nunca tem um
escassez de famílias ansiosas para trabalhar em um lar.
Sua estratégia de preços também deve levar em consideração as realidades competitivas.
Alguém ou alguma combinação de pessoas tem que pagar. Muitos
anos atrás, o Bennington College tomou uma decisão filosófica de não ser
em dívida com grandes doadores. Como resultado, a faculdade agora não tem o
opção de subsidiar as mensalidades com fundos de doação e se viu
em desvantagem competitiva ao recrutar estudantes.
Calculando um preço
A fórmula mais comum, embora não necessariamente a melhor, para precificar um bem ou serviço
é “custo mais”. Custo mais significa calcular o custo da organização para produzir ou adquirir uma
unidade (por exemplo, uma hora
de aconselhamento) e marcando esse custo em um determinado percentual. Por exemplo,
se uma loja de presentes de um museu de arte comprar um item de seu fornecedor por US$ 5,
provavelmente marcará esse custo em 100% e cobrará do consumidor US$ 10.
Existe uma suposição inerente de que essa marcação cobrirá pelo menos todos os
custos indiretos da organização, como aluguel, vendedores, publicidade,
e similar.
O preço para “empatar” é um esforço um pouco mais complexo. Uma organização calcula
quantas unidades deve vender a um determinado preço para pagar
tanto para os custos de cada unidade vendida quanto para os custos fixos da organização. Definir
esse preço significa fazer suposições sobre o volume provável que
será vendido a um determinado preço.
essencial
Em vez de focar internamente nos custos de uma empresa, a precificação
conceito baseado no valor econômico para o cliente (EVC) tem como foco o
preço máximo que um cliente provavelmente pagará por um item específico ou
serviço adquirido para um fim específico. Essa percepção do cliente
pode basear-se principalmente em valor econômico tangível (por exemplo, “vou economizar
$ 400 em um ano em contas de aquecimento se eu instalar novas janelas de $ 300”) ou pode
ser intangível (por exemplo, “Eu gastarei até $ 100 em um par de calças se elas fizerem
me pareço e me sinto ótimo”). Como você deve ter adivinhado, é provável que o EVC varie
amplamente entre clientes heterogêneos, por isso geralmente é usado em conjunto com as
estratégias de preços segmentados que discutiremos mais adiante neste
seção.
Ao contrário de suas contrapartes com fins lucrativos, cuja existência se baseia em
maximizando os lucros, as organizações sem fins lucrativos muitas vezes lutam com o conceito
de cobrar mais do que o mínimo por um produto ou serviço. Na San Francisco City Store, sem
fins lucrativos, os jovens funcionários questionaram a
ética de uma organização sem fins lucrativos cobrando “muito” por determinados produtos. Esses
jovens em risco entenderam a necessidade de marcar produtos para cobrir
todos os custos do negócio, mas não se sentiam à vontade para cobrar
mais do que o preço da drogaria local por um rolo de filme simplesmente por causa
local de destino turístico da loja. Da mesma forma, esses funcionários foram
muitas vezes surpreso ao descobrir que os clientes pagariam duas ou três vezes
o que eles estimaram que um item “vale” com base em suas próprias rendas
e prioridades.
É claro que a disposição dos clientes em pagar muitas vezes é diretamente influenciada pela
o preço de serviços ou produtos alternativos que podem atender ao mesmo
precisar. Precificação baseada na concorrência significa precificação em relação ao
taxa” na indústria. O preço igual ou muito próximo dos preços dos concorrentes é quase
obrigatório em um negócio de commodities em que uma pequena diferença de preço
provavelmente terá um grande impacto na decisão do cliente. Organizações
licitação para contratos através da apresentação de propostas seladas envolver-se de outra forma
de preços baseados na concorrência. Eles tentam precificar seu trabalho apenas abaixo do preço
dos outros concorrentes enquanto ainda cobrem seus custos e
obtendo o maior lucro possível.
Todas as organizações cujos clientes podem escolher, incluindo todas as
empresários, devem estar atentos aos preços de seus concorrentes,
e indireta. Escolher um nível consistente de preços em relação ao que os concorrentes estão
cobrando (por exemplo, igualar, com prêmio, sempre o mais baixo) é uma
decisão estratégica chave.
Formas de Pagamento
Pensando de forma empreendedora sobre como você estrutura suas taxas, não importa
quão altos ou baixos eles são, podem dar a mais clientes acesso ao seu serviço e podem
potencialmente fortalecer sua organização.
ÿ Pagamento a prazo. Uma clínica odontológica em um bairro de baixa renda

pode tornar o trabalho ortodôntico disponível para os pais que pagam
uma única nota de US$ 2.000 seria impossível simplesmente oferecendo um plano de
parcelamento. Existem opções de tempo criativo para “clientes” de angariação de fundos
também. Por exemplo, a Stanford Business School Alumni Association inteligentemente
assume que os recém-formados estão “se sentindo pobres” e estão
probabilidade de aumentar seu poder aquisitivo ao longo do tempo, por isso oferece um período de cinco anos
promessa com a menor doação no ano 1 e a maior no ano 5.
ÿ Empréstimos. Como os fabricantes de automóveis e agentes imobiliários

reconheceram claramente, os clientes médios pensam na acessibilidade em
termos de sua renda mensal. Os empreendedores sociais podem ser capazes de
criar um mundo de oportunidades oferecendo empréstimos ou depósitos para itens
não tradicionais. Por exemplo, os credores de microempresas se basearam com
sucesso no fato de que proprietários de pequenas empresas podem e cumprem
consistentemente os pagamentos mensais exigidos de empréstimos para
investimentos empresariais que estariam fora de seu alcance como compras
únicas. ÿ Unidade Única versus Oferta de Pacote. Considere dar aos consumidores a
opção de comprar apenas um item individual, em vez de um pacote.
Por exemplo, muitos apresentadores de artes reconheceram que poucas pessoas
de 30 a 50 anos se comprometerão com uma série de shows com muita
antecedência e responderam também disponibilizando assentos em “série” como
a compra de um único ingresso a um preço mais alto por apresentação. .
ÿ Oferta de Pacote versus Unidade Única. As estruturas de pagamento também podem
ser usadas para beneficiar uma organização. Oferecer bons negócios em shows
vendidos como uma série completa pode ajudar a aumentar o público e antecipar
a venda de ingressos, além de melhorar o fluxo de caixa do apresentador. ÿ
Garantia de devolução do dinheiro. A Thomas College, uma faculdade de pequenas
empresas no Maine, recentemente criou manchetes ao introduzir uma “garantia
de devolução do dinheiro” para seu programa de Bacharelado em Artes. Thomas
acredita que reduzir o risco dos alunos em potencial remove um grande obstáculo
inicial para os alunos que, de outra forma, não estariam na escola. Ao mesmo
tempo, a política dá à escola incentivos adicionais para garantir que ela esteja
realmente ajudando seus alunos a atingirem suas metas de carreira.
ADEQUAÇÃO DE PREÇOS AOS SEUS OBJETIVOS

Passo 1: Quais são seus objetivos estratégicos?
Etapa 2: qual estratégia de preços atingirá melhor seus objetivos?
Como todos os outros elementos de sua estratégia de marketing, seus preços devem ser
cuidadosamente calculados para trazer a resposta desejada, quer você esteja
administrando uma empresa da Fortune 500 ou uma organização empresarial sem fins
lucrativos. Vejamos os possíveis resultados de algumas estratégias de preços.
Preço para maximizar as receitas pelo menor preço possível que cubra seus
custos unitários Razões para fins lucrativos: As leis da oferta e da demanda dizem
que, à medida que o preço cai, a demanda aumenta. Você venderá mais widgets se os
vender a um preço mais baixo e ganhará uma fatia maior de seu mercado. Produzir ou
vender um grande volume de widgets pode reduzir seu custo total por widget, o que
significa que você pode realmente obter um lucro maior vendendo a um preço mais baixo.
Racionalidades do empreendedor social: Preços mais baixos significam que seus produtos
ou serviços são acessíveis a mais pessoas na comunidade, independentemente
de seus meios econômicos.
Um dos principais objetivos do The Good Shepherd Food Bank é reduzir sua
preços. Para o Bom Pastor, consolidador de alimentos doados e de baixo custo para
bancos de alimentos em todo o estado do Maine, menor a manutenção por libra
taxa que cobra, mais os bancos de alimentos podem fornecer às famílias necessitadas.
O fato de que preços mais baixos levam a um maior volume de vendas (ou seja, mais
trabalho) também torna esta uma estratégia tentadora para o emprego apoiado
negócios - quanto mais trabalho, mais empregos - desde que o trabalho permita
que a organização cubra totalmente seus custos, incluindo o pagamento de um “salário justo” para
seus funcionários.
Como o Faithworks geralmente assume projetos únicos, às vezes estima um preço maior do
que seu custo real mais uma margem de lucro.
ser. Nesses casos, a Faithworks rotineiramente repassa essa economia para
seus clientes. A organização acredita que a melhor forma de manter o
O máximo de seus funcionários trabalhando é desenvolver um relacionamento honesto que faça
com que os clientes voltem repetidamente.
Preço para maximizar o lucro daqueles que podem pagar

e cobrar de cada tipo de cliente o preço pelo qual você
Receba o maior lucro total
ÿ Escolha um preço único para todo o mercado com base na combinação de preço e volume
de vendas resultante que gerará maior
lucros totais.
ÿ Dê descontos a grupos de clientes identificáveis que provavelmente
estar disposto ou ser capaz de pagar menos do que outros grupos de clientes.
Por exemplo, ofereça um desconto para estudantes ou idosos ou um desconto
tabela de honorários com base na renda familiar.
A taxa variável que a Planned Parenthood cobra pelos serviços de saúde é

diretamente atrelada à renda autodeclarada dos pacientes. Aqueles que se identificam como não
podendo pagar a conta inteira são cobrados menos do que aqueles que
cuja renda excede um certo nível. Essa precificação baseada em segmentos está diretamente
ligada à crença da Planned Parenthood no “direito fundamental de cada indivíduo de gerenciar
sua fertilidade, independentemente da renda do indivíduo”.34
ÿ Use promoções de preços que atraem apenas clientes sensíveis ao preço porque exigem
algum tipo de esforço. Por exemplo, oferecer um desconto, cupons, realizar vendas a
descoberto, oferecer para igualar o concorrente
preços, e assim por diante.
ÿ Dê descontos com base no uso do seu produto pelos clientes. o

os clientes que mais usam seu produto provavelmente serão mais
preocupado com o seu custo. Ao mesmo tempo, eles tendem a custar menos por
causa do tamanho de seus pedidos. Trate-os bem.
Razões para fins lucrativos: Uma empresa deve extrair o máximo de dólares de
clientes ao longo da vida do relacionamento.
Racionalidades do empreendedor social: Cobrar um preço mais alto daqueles clientes
que estão dispostos a pagar mais para que você possa subsidiar os clientes em
necessidade. Verifique o mapa do seu portfólio de produtos para ter certeza de que está
mantendo um equilíbrio viável de programas para atingir esse objetivo.
A Alpha One também opera a Wheelchairs Unlimited, lojas de varejo que vendem
equipamentos adaptativos que permitem que os deficientes vivam de forma mais
independente. A Wheelchairs Unlimited pode vender equipamentos personalizados para
beneficiários do Medicaid, mesmo quando a administração sabe que não vai equilibrar
essas transações. O fundador Steven Tremblay acredita que usar os lucros de clientes
com margens mais altas para subsidiar equipamentos para aqueles sem meios financeiros
é simplesmente “parte da missão da organização”.
OperacionaisOvermelho
preço pode ser simplesmente
Preço calculado
de Lucro. Se você pelo
chegou tãoCusto
longedasno Despesas
livro, você
lucrativos.provavelmente
de não
Lembre-selucros
que, pensará
nesta que só
nosequação
primeirosdeveriaaapenas
porque
cinco você
sete ésubstituir
uma
anos, “zero”
organização
a maioria nopequenas
das lugar dos
sem fins
empresas investe todos os seus lucros (e mais) de volta na construção de seus
negócios. Uma quantidade razoável de lucro não apenas ajudará você a subsidiar seus
objetivos sociais, mas também poderá ajudá-lo a construir uma organização que estará lá
a longo prazo.
Preço para incentivar os clientes a experimentar um novo produto ou serviço

com custo inicial zero ou baixo Razões para fins lucrativos: uma vez que os
clientes experimentem um ótimo produto, eles voltarão para comprar mais pelo mesmo
preço ou mais alto.
Racionalidades do empreendedor social: Facilite a mudança de comportamento. Em
1984, a organização sem fins lucrativos Populations Services, Inc. (PSI) introduziu
preservativos em Bangladesh para ajudar a reduzir o crescimento populacional do país. A
PSI precificou com sucesso os preservativos ao mesmo preço de outros “pequenos luxos”,
como um cigarro, uma xícara de chá e coisas do gênero.
bandeira Certifique-se de que seu preço é maior que o custo de coleta, un
vermelha menos você está preparado para fazer um subsídio ainda maior.
Preço Para aumentar o valor percebido definindo um preço acima do necessário

Razões para fins lucrativos: Maximize o lucro capitalizando o “apelo esnobe” de um
produto.
Racionalidades do empreendedor social: Aumentar o valor percebido de um serviço ou

produto que promove uma missão social. PSI também introduziu o controle de natalidade
pílulas em Bangladesh a um preço baixo, pensando que isso aumentaria a demanda.

Na verdade, a organização logo percebeu que precisava aumentar seus preços para
o nível de outras marcas no mercado - um preço muitas vezes superior ao custo de equilíbrio
do PSI - para dar aos usuários em potencial confiança no produto.
Um jantar de angariação de fundos de US$ 1.000 por prato pode gerar muito mais
juros e lucro líquido do que um preço de entrada mais baixo, mas evento maior.
Preço para gerar compromisso de seus clientes por

Definir um preço alto o suficiente para motivar os clientes
Para tirar o máximo proveito do seu serviço ou produto
Resources é um programa privado de treinamento profissional para imigrantes em Nova York
Cidade. Entre as características distintivas da organização está que os próprios participantes,
e não o governo ou instituições de caridade locais, devem pagar por um
parte de sua formação. Os imigrantes pagam US$ 400 por semestre, adiantados ou de seus
salários, uma vez que estão trabalhando – e cerca de 98% dos graduados do programa estão
agora empregados.35
Preço para testar o valor de sua oferta definindo um preço

Que os clientes pagarão se anexarem um valor mínimo
ao seu produto ou serviço
As clínicas médicas geralmente cobram um co-pagamento mínimo, em parte para incentivar
os clientes a usar apenas os serviços de que precisam.
ação Anote sua estratégia de preços atual. É consistente com o seu
degrau objetivos estratégicos gerais? Examine a lista anterior de estratégias comuns. Existe
uma estratégia de preços que possa apoiar melhor
sua missão principal?
USANDO A SENSIBILIDADE DE PREÇO PARA SUA VANTAGEM
essencial
A sensibilidade ao preço descreve quão dramaticamente um grupo de clientes
conceito reagirá a uma mudança de preço. A alta sensibilidade ao preço significa que mesmo
um pequeno aumento no preço fará com que os clientes comprem muito menos
um determinado item e, da mesma forma, que uma pequena queda de preço provocará um
aumento perceptível nas compras. Quando há baixa sensibilidade ao preço, os clientes
mudam seus hábitos de compra relativamente pouco em resposta aos preços
subindo ou descendo, a menos que as mudanças de preço sejam dramáticas.
A sensibilidade ao preço pode variar por produto, por categoria de produto, por total
faixa de preço, por tipo de loja, por nível de serviço exigido, por geografia,
por época do ano, e assim por diante, bem como por segmento de clientes. Um empreendedor
social pode aplicar uma compreensão da sensibilidade ao preço para fornecer
mais serviço a um preço mais alto que ainda é percebido como “bom valor” por
o consumidor. Alternativamente, por exemplo, aproveitando o preço
sensibilidade, um empreendedor social pode ser capaz de reduzir a taxa individual de

uma aula, mas ainda cobrir o custo fixo da aula porque a taxa mais baixa atrai mais
alunos.
bandeira Os membros da equipe de organizações sem fins lucrativos que estão
vermelha acostumados a fornecer serviços gratuitos ou atender populações de baixa
renda provavelmente assumirão que os clientes são mais consistentemente
muito sensíveis a preços do que prova ser o caso. Por exemplo, a Senior Spectrum,
uma agência sem fins lucrativos da área de Maine sobre envelhecimento, lançou
recentemente um negócio com fins lucrativos que fornece serviços para ajudar os
idosos a viver de forma mais independente. Alguns funcionários da Senior Spectrum
que mudaram para o negócio com fins lucrativos inicialmente se sentiram desconfortáveis
em cobrar por seus serviços. Esses funcionários projetaram suas próprias suposições
de que os clientes não gostariam de pagar pela assistência que estavam prestando,
embora seus clientes, muitos dos quais contratando serviços em nome de familiares
idosos, valorizassem muito o serviço e achassem que o preço era absolutamente justo. .
Os seguintes tipos de fatores levam à diminuição da sensibilidade ao preço:
ÿ Percepção de que o produto ou serviço é único ÿ Baixo custo

relativo na compra total do produto ou serviço ÿ Percepção de boa
relação preço/qualidade
Os seguintes tipos de fatores levam a uma maior sensibilidade ao preço:
ÿ Conhecimento de alternativas ou substitutos facilmente disponíveis ÿ

Facilidade de uso de produtos concorrentes diretos ÿ Grande despesa
total para o cliente
A melhor maneira de determinar a sensibilidade ao preço é experimentar. Mantendo-

se ciente da possível reação de injustiças percebidas, tente alterar seus preços em
diferentes serviços. Acompanhe suas taxas de participação no novo preço e compare-
as com suas taxas no preço antigo (certifique-se de que seja em um período
comparável). Sempre que possível, observe seus clientes.
Eles perguntam sobre o preço de um serviço, apenas para dizer “não, obrigado”
quando descobrem quanto custa? Eles veem um preço baixo e se inscrevem em duas
aulas quando normalmente se comprometeriam com apenas uma? Verifique também
as respostas dos concorrentes às suas mudanças e leve em consideração os
movimentos deles em sua própria estratégia.
Você provavelmente descobrirá que está cobrando dos clientes menos do que o
preço ideal para alguns tipos de itens e vice-versa, que geraria mais interesse (ou
venderia mais de seu serviço socialmente desejável) se reduzisse o preço de outros
serviços ou itens. Continue experimentando ao longo do tempo. Mesmo que os gostos
e as prioridades de seus clientes não estejam mudando (e geralmente estão), seu
ambiente competitivo está.
Você também pode desenvolver técnicas de precificação para permitir que clientes
muito sensíveis ao preço paguem menos pelo mesmo produto do que os clientes
PROMOVENDO SEU PRODUTO, SERVIÇO E MISSÃO 237
de segmentos de baixa sensibilidade a preços. Volte para o preço para maximizar

Exemplos de lucro para revisar técnicas éticas para fazer essa distinção.
ação Conduza pelo menos um experimento de sensibilidade ao preço. Diminuir o
degrau preço de um de seus serviços ou produtos mais vendidos em 10%.
Certifique-se de que a remarcação esteja claramente visível e observe os resultados.
Observe o que acontece quando você o move de volta para cima. E se você aumentar o
preço em 5%? Qual preço atende melhor ao objetivo final de sua organização?
PROMOVENDO SEU PRODUTO, SERVIÇO E MISSÃO
O marketing assume muitas formas. Os relacionamentos são os mais tranquilos, mas talvez
a forma mais eficaz de marketing. A maioria dos empreendedores sociais
também justificadamente orgulhosos de suas reputações. Construir uma marca forte pode
reforçar essas reputações. E muitos empreendedores sociais têm um
arma “não deveria ser um segredo”, sua missão social – se eles escolherem
use-o. Veremos cada uma dessas formas de marketing individualmente.
MARKETING CONSTRUINDO RELAÇÕES
O estudioso de administração Peter Drucker disse certa vez: “O propósito do negócio

não é fazer uma venda, mas fazer e manter um cliente” .
construir relacionamentos com clientes faz sentido para empreendedores sociais
porque é eficaz, pode ser feito a um custo muito baixo e se baseia na
habilidades de pessoas que muitas vezes residem em líderes sem fins lucrativos. Empreendedores sociais
podem se beneficiar pensando estrategicamente sobre o relacionamento com o cliente,
referências de clientes e importantes intermediários valiosos com quem criar relacionamentos.
Um desafio para os empreendedores sociais é canalizar seus fortes relacionamentos na

comunidade para sua maior vantagem. Carrie Portis, Diretora de Desenvolvimento
Empresarial da Rubicon Programs, dá um ótimo exemplo: “Na Rubicon Bakery, quando as
pessoas [pretensos voluntários] perguntam como
eles podem ajudar a crescer nossa padaria, dizemos a eles para comprar nossos bolos,
amigos para comprar nossos bolos e agradecer ao supermercado por estocar nossos bolos.
No começo eles riem, então eles entendem e espero que eles saiam e façam um
compra.”37 Rubicon sabe que relacionamentos podem criar clientes.
Seu investimento contínuo em entender as necessidades de seus clientes
e exceder suas expectativas é a melhor fonte de negócios repetidos.
Quando perguntamos a Rick Surpin, fundador da Cooperative Home Care Associates, quais
técnicas de marketing ele usou para aumentar sua saúde em casa
negócio de cuidados de saúde de uma startup criada para empregar mulheres mudando de
bem-estar para um negócio lucrativo de US $ 7 milhões, sua resposta foi simples.
"Eu não sei nada sobre marketing", disse ele. “Acabei de construir um bom re
38
jóia de relacionamentos com clínicas e órgãos governamentais, um a um.”
sabedoria
Uma pesquisa recente com 900 profissionais de vendas e marketing confirmou que
os empreendedores devem concentrar sua energia naqueles que já os conhecem e os
apoiam. Esses especialistas classificaram as “referências” como o
técnica mais eficaz para atrair novos clientes. Os autores da pesquisa, o Grupo Nierenberg,
concluíram que “o caminho mais curto para novas
clientes vem de revisar os contatos existentes e perguntar a eles quem
pode dar a recepção mais calorosa.”39
Os relacionamentos também podem desempenhar um papel importante para as empresas sociais
tentando alcançar pequenos clientes individuais. Você pode simplesmente precisar identificar
o intermediário certo. O proprietário do Hereford House Restaurant (#70
no Inner City 100 de 1999 da revista Inc. ) ilustrou essa técnica quando ele
virou uma churrascaria moribunda no meio de uma parte muito difícil de
Cidade de Kansas. Ele “aconchegou-se com concierges em hotéis do centro, persuadindo
eles parassem em seu restaurante entregando certificados de presente. E para garantir que
os taxistas guiassem os recém-chegados, ele ocasionalmente jogava
'cabbie saraus' com salgadinhos grátis.”40 Da mesma forma, a San Francisco City Store, sem
fins lucrativos, desenvolveu um bom relacionamento com o San Francisco
Guilda de Guias Turísticos quando percebeu que os membros da Guilda podiam literalmente
levar turistas às suas lojas.
O grupo de advocacia Alpha One descobriu que os arquitetos seriam
aliados estratégicos em sua luta para garantir que todos os prédios públicos fossem
acessíveis. Embora os proprietários de edifícios devam aprovar os custos associados à
acessibilidade, os arquitetos têm uma voz poderosa – e a confiança desses tomadores de
decisão. Alpha One cultivou ativamente esses relacionamentos e
arquitetos instruídos sobre os benefícios sociais e econômicos de projetar
edifícios para máxima acessibilidade.
Marketing Social
Ao falarmos sobre táticas de marketing, é importante reconhecer que
alguns empreendedores sociais enfrentam desafios especiais. Mudanças sociais muitas vezes
exige que os participantes alterem seus comportamentos para o “bem da sociedade”
um alto custo pessoal. Por exemplo, os agricultores de baixa renda na Colômbia estão
improvável que mude do cultivo de plantas de coca para o cultivo de culturas que não
não ganham o suficiente para alimentar suas famílias, mesmo que simpatizem com
o objetivo de reduzir o vício em cocaína. Convencer indivíduos a participar de um programa
social quando seus custos pessoais de participação parecem
superar seus benefícios pessoais é uma tarefa muito mais difícil do que
convencer os clientes a fazer compras que são indiscutivelmente em sua própria
melhor interesse.
Os professores V. Kasturi Rangan, Sohel Karim e Sheryl Sandberg argumentam
que a melhor maneira de abordar o marketing social é primeiro
analisar a mudança de comportamento desejada da perspectiva do participante-alvo. Os

empreendedores sociais devem planejar seu marketing com base
de dois fatores: (1) os custos desejados dos participantes, sejam financeiros, psicológicos
(como parar de fumar) ou em termos de tempo, e (2) a
benefícios tangíveis e intangíveis que esses participantes irão desfrutar como resultado da
mudança proposta. As abordagens de marketing mais eficazes variam de acordo com a
combinação desses custos e benefícios.
O Anexo 8.5 pode ajudá-lo a determinar as principais táticas de marketing a serem aplicadas em
uma determinada situação mapeando os custos e benefícios dos participantes.41
CONSTRUINDO UMA MARCA
essencial
De acordo com um ranking recente, o McDonald's é a marca número 1 no
mundo, “a marca internacional por excelência com consistente
conceito
valores de marca, domínio da indústria e uma personalidade viva.”42
As marcas são valiosas porque influenciam diretamente as decisões dos clientes. Eles fornecem
aos compradores atalhos no processamento de todas as informações envolvidas na escolha de
um produto, serviço ou ação. No
palavras de Norio Ohga, presidente da Sony, “Nosso maior patrimônio são quatro
Benefícios Participante Intangível,

tangíveis e pessoais Benefícios benefícios sociais
Baixo custo Missão: Persuadir os homens a serem Missão: Aumentar os níveis de reciclagem
testado para câncer de cólon.
• A mudança é fácil
• A mudança é fácil • Benefícios sociais intangíveis
• Benefícios individuais claros e diretos
Tática:
Tática: Faça o benefício final conveniente e
Comunicação e informação estressado
Participante
Custos
Missão: Ajudar as pessoas a parar de fumar Missão: Reduzir o cultivo de coca
• A mudança é difícil • A mudança é difícil

• Indivíduo e família claros e diretos • Benefícios intangíveis e indiretos
benefícios
Tática:
Primeiro tente criar benefícios
pessoais. Caso contrário, aproveite o
Tática: entusiasmo daqueles que reduzem primeiro e
Equilibrar a comunicação com atacam a infraestrutura e as normas culturais
Alto custo
sistemas de apoio fortes que apoiam o cultivo
ANEXO 8.5 Análise do plano de marketing.

letras: SONY. Não são tanto nossos prédios ou nossos engenheiros ou nossas fábricas,
mas nosso nome. . . devemosopreservar e construir
valor da empresa nonossa
séculoreputação,
21.”43 As pois issotambém
marcas determina
podem ser muito poderosas para organizações iniciantes. Duas marcas que não existiam
em 1990, Amazon.com e eBay, agora são tão fortes que seus nomes evocam
instantaneamente o comércio na Internet e o sucesso no mercado de ações.
essencial
Os empreendedores sociais que trabalham no setor sem fins lucrativos podem
conceito ter uma vantagem quando se trata de construir uma marca. De acordo com um ex-
executivo de marketing da Procter & Gamble, “a maioria das instituições sem fins
lucrativos já é uma marca. A questão é se eles estão definindo, articulando e gerenciando
isso a seu favor.”44 Hoje, muitas organizações sem fins lucrativos estão prestando atenção
em suas marcas e tentando criar abordagens holísticas para fidelizar doadores, clientes e
o público por meio de seus reputação e imagem do grupo. As organizações sem fins
lucrativos esperam usar suas marcas para aumentar a captação de recursos, merchandising,
alianças com fins lucrativos e até, dizem eles, aumentar sua voz nas políticas públicas.
Steven Abbot, porta-voz da Volunteers of America, descreve o branding como uma tática
defensiva: vai se perder nesse bombardeio de mensagens.”45 O Museu de Ciência de
Boston incorporou um remake de marca em seus materiais de marketing tradicionais.
Tanto um novo slogan, “It's Alive”, quanto um novo logotipo, transmitindo uma sensação
de movimento, foram criados para reforçar o objetivo do museu de ser visto em constante
mudança (ou seja, vale a pena visitas frequentes). Mas o logotipo e o slogan do Museu
de Boston também estão cumprindo um dever duplo. Pela primeira vez, estão ajudando a
vender mercadorias na loja do museu. Por que essa combinação de uma marca com
qualidade de museu e mercadorias da loja de presentes? Diz o gerente de vendas de
varejo do museu, “reconhecemos a necessidade real de nos perpetuarmos
comercialmente”.46 Mais do que seus colegas com fins lucrativos, os empreendedores
sociais correm um risco quando comercializam sua marca de forma muito agressiva ou se
desviam de sua missão principal. Ir atrás dos holofotes, financiar dólares ou fidelizar
doadores pode distrair os programas da sua organização. E se o público achar que seu
vendendo refrigerantes,
marketing é em
mais
vez
bobagem
de promover
do que
uma
substância
boa causa,ou você
que você
podeparece
rapidamente
estar alienar
doadores, voluntários e a comunidade em geral.
As campanhas de branding também têm seus limites. Nenhuma quantidade de marketing

é uma panacéia para uma organização fraca ou desorganizada. Nas palavras do vice-
presidente do Boston Museum of Science, “o branding requer uma declaração verdadeira
sobre o que uma organização tem a oferecer. Você não apenas cria uma imagem e reza.”48
ESTUDO DE CASO
A MARCA SOHO REPRESENTANTE
O Soho Repertory Theatre em Nova York recentemente tentou melhorar sua identidade
de marca. Orientado pela membro do Conselho Cynthia Round,
A Soho Rep analisou o que os consumidores pensavam do teatro. Não somente
o Soho pesquisou o que seus clientes pensavam sobre sua vanguarda
peças, mas também perguntou o que achavam do logotipo do teatro,
sua capacidade de assentos e seu nicho no mundo das artes. Soho gostou do fato
que seu público esperava que fosse “inovador” e “experimental” e
decidiu transformar essa expectativa em uma verdadeira vantagem competitiva
através de sua marca.
O plano de branding do Soho inclui muito mais do que criar uma imagem. Dentro
As palavras de Round, “a entrega de uma experiência pessoal consistente de usar o
serviço” era o objetivo. O diretor artístico do teatro, Daniel
Aukin, colocou esse conceito em termos mais concretos: “Quando um público
membro ou membro em potencial interage com o teatro - seja
eles estão vendo um show, esperando no saguão, vendo um pôster no
rua, ou receber um cartão postal ou carta – há uma consistência e uma visão além dessas
interações”.
Informada por sua pesquisa de clientes, a Soho Rep está implementando sua
estratégia de marca em grandes formas e em pequenos detalhes. A publicidade do teatro
agora reflete claramente sua imagem de vanguarda, assim como os cartões de visita de
Aukin. Em breve, até a cor das paredes pintadas do saguão do teatro
sutilmente faça o mesmo.
E Aukin, que entrou com a atitude cética de que uma marca
estratégia “soava como algo que você faria se estivesse tentando vender
batatas fritas” considerou o processo nada menos que “incrivelmente útil”.
ferramenta de
Então, como você fortalece sua marca, ainda que com cuidado? Scott Bed bury, a força
o comércio por trás da campanha da marca Nike “Just Do It”
e a marca Starbucks identifica oito princípios de construção de marca:
ÿ Uma grande marca está nisso a longo prazo.

ÿ Uma grande marca pode ser qualquer coisa (pense na Intel, assim como na Starbucks
e Nike).
ÿ Uma grande marca se conhece (peça aos consumidores para descobrir o que
eles acreditam).
ÿ Uma grande marca inventa ou reinventa toda uma categoria de produto (Dis
ney, Apple).
ÿ Uma grande marca aproveita a emoção (como a emoção de um jogo de basquete).
ÿ Uma grande marca é uma história que nunca é contada completamente (a história
da Levi's, The HP Way).
ÿ Uma grande marca tem consistência de design (Ralph Lauren, Nike). ÿ
Uma grande marca é relevante (não apenas tentando ser legal).49
Como afirma Bedbury, construir uma marca é um “longo curso” e pode significar
investir recursos escassos. Antes de assumir esse compromisso, pergunte a si mesmo
se sua organização se enquadra em uma dessas situações comuns em que investir
significativamente em sua marca faz sentido:
ÿ Precisamos construir nossa identidade com relativa rapidez porque estamos

entrando em novos mercados onde não somos conhecidos? A marca Habitat
for Humanity ajuda pequenos grupos de voluntários em todo o mundo a recrutar
voluntários e doadores, comunicando um conjunto reconhecido de valores e
abordagem à propriedade de casas de baixa renda, eliminando a necessidade
de cada afiliado local desenvolver lentamente a credibilidade ao longo do tempo.
ÿ A qualidade percebida é um valor muito importante para nossos clientes e a

qualidade varia significativamente entre os fornecedores? As Associações de
Enfermeiras Visitantes, sem fins lucrativos, mais conhecidas como VNAs,
continuaram a prosperar em uma era de crescente competição de prestadores
de serviços de saúde, em parte devido à força de seu nome e tradição de
cuidado e qualidade que remontam à casa inicial das enfermeiras fundadoras
chama aos doentes em comunidades pobres.
ÿ Temos poucas chances de interação direta com um grande segmento de nossos
clientes? O UNICEF quase não tem contato direto com o consumidor americano
médio, mas vende milhões de dólares em cartões e presentes todos os anos. O
UNICEF conta com sua marca para transmitir seu foco explícito em ajudar as
crianças, para evocar a imagem de “o que apenas um dólar pode comprar” e
para gerar um sentimento de boa vontade internacional.
Então, o que os empreendedores com poucos recursos podem fazer para fortalecer
sua marca sem quebrar o banco? Pense criativamente e aproveite os ativos de suas
organizações. Aqui estão alguns exemplos:
Pense em visibilidade: o City Year deu ao presidente Clinton um moletom e um
relógio com seu logotipo – e em troca ganhou seu nome na TV e no rádio nacionais em
um contexto que comunicava a importância de seu trabalho e o respeito pela organização.
Construa sobre o que você faz bem: por meio de suas vendas de biscoitos, as
escoteiras vão muito além das meninas e pais que são os principais clientes da
organização. Reconhecendo que cada caixa de biscoitos será manuseada e talvez lida
várias vezes pelos consumidores, as Girl Scouts transformaram as próprias embalagens
de biscoitos em veículos eficazes para comunicar as novas maneiras que sua
organização está preparando jovens
mulheres para o futuro - mountain bike, aulas de informática e construção

auto confiança.
Desenhe um produto que reforce a sua marca e missão: The National
O boletim informativo da Headache Foundation, HeadLines, demonstra o compromisso da
organização em melhorar a qualidade de vida dos que sofrem de enxaqueca, dedicando várias
páginas a respostas detalhadas a perguntas específicas dos membros.
perguntas sobre enxaqueca. Ao mesmo tempo, a HeadLines reforça sua credibilidade como
fonte de informação de ponta ao recrutar diferentes especialistas
para responder a cada pergunta, relatando os últimos avanços na enxaqueca
tratamento (na verdade listando as datas dos últimos estudos acadêmicos), e
arriscando o pescoço para recomendar medicamentos específicos.
vermelho Os empreendedores sociais podem emprestar muitas táticas de marketing de baixo custo
bandeira de seus colegas com fins lucrativos.50 Assim como branding e marketing
campanhas podem reforçar uma reputação, mas também podem trazer
baixo. Empreendedores sem dinheiro muitas vezes enfrentam a tentação do “faça você mesmo”.
Embora você possa usar muitas técnicas de marketing de guerrilha para implementar efetivamente
os princípios deste capítulo, tome cuidado com
seus materiais de marketing e causar uma má impressão duradoura.51
ação Volte e pense nos seus clientes mais valiosos. Em geral, que tipo de reputação eles
degrau valorizam? Que marcas atraem
eles? Agora, imagine o que eles diriam se fossem solicitados a descrever sua marca. Eles
poderiam? Conduza seu próprio grupo de foco ou aliste-se
a ajuda de um profissional de marketing para realmente perguntar a seus clientes como
eles percebem você. Armado com esse conhecimento, decida como você pode construir
ou mudar essa percepção com dois ou três passos concretos.
Causa relacionada ao comércio

O marketing relacionado a causas pode ser uma maneira muito eficaz para os empreendedores
sociais alavancarem os recursos financeiros e criativos de organizações mais estabelecidas. O
marketing relacionado a causas geralmente assume a forma de
vincular duas marcas aos olhos dos clientes ou “co-branding”.
Got Milk? - Os produtores de leite da Califórnia se uniram à garota
Olheiros para criar um anúncio em outdoor de alto impacto que transmitisse o
apelo saudável associado a um brownie fofo, biscoitos Girl Scout,
e leite.
Charge Against Hunger —Ao longo de vários anos, a American Express doou US$ 0,03 para
os esforços de alívio da fome da Share Our Strength (SOS) todas as vezes
um cartão American Express foi usado durante a temporada de férias. Juntos
com outros parceiros corporativos, a American Express deu mais de US$ 16
milhões para o SOS, enquanto aumenta seu próprio volume de transações, a satisfação do titular
do cartão e o número de estabelecimentos que aceitam seu cartão.52
Adote um animal de estimação - uma Humane Society local recebe anúncios gratuitos para um
ou dois animais de estimação disponíveis para adoção todas as semanas em um jornal local. o
paper marca pontos por apoiar a comunidade e, sem dúvida,
agrada alguns leitores com as fotos e perfis de animais fofos. Os animais em destaque muitas
vezes encontram um lar, e a questão do cuidado adequado do animal de estimação fica
boa visibilidade.
O professor de marketing Alan Andreasen incentiva as organizações sem fins lucrativos a pensar em
eles mesmos como “parceiros” de boa-fé nesses pares de marketing. Ele sugere três passos: (1)
Avalie sua organização para entender o que
valor que você pode oferecer a um parceiro em potencial; (2) Identificar e abordar o
potenciais parceiros que mais poderiam se beneficiar do que sua organização
ofertas; e (3) Ajudar ativamente a criar e monitorar a parceria. Aqui estão
as perguntas que ele recomenda que você responda para entender o que sua organização pode
oferecer a um potencial parceiro corporativo:
ÿ Qual é a nossa imagem?

ÿ Temos um forte reconhecimento de marca?
ÿ Nossa causa é especialmente atrativa para certas empresas e
indústrias?
ÿ Nosso público-alvo é particularmente atraente para algumas corporações?

ÿ Promovemos uma causa que o público considera especialmente urgente?
ÿ Temos influência com certos grupos de pessoas?
ÿ Somos locais, nacionais ou internacionais?
ÿ Temos um líder carismático ou conhecido?
ÿ Nossa organização é experiente e estável?53
RELAÇÕES PÚBLICAS MISSIONÁRIAS
Os empreendedores sociais têm uma vantagem invejável quando se trata de gerar publicidade, a
forma de marketing de menor custo direto. A maioria das mídias
as pessoas gostam de contar histórias de interesse humano sobre pessoas fazendo “coisas boas”,
especialmente quando a abordagem é original. O primeiro passo nas relações públicas é avaliar
como a divulgação de sua missão social provavelmente funcionará em
favor de sua organização. . . ou contra ela. Então você pode colocar o básico
ferramentas de relações públicas para o trabalho.
Se você é uma empresa de propósito social que oferece um produto ou serviço que não
diretamente ligado à sua missão, você precisará verificar sua pesquisa de mercado
para garantir que seus clientes-alvo provavelmente se sintam motivados pelo
missão social da sua organização. Infelizmente, para muitas pessoas, o
A palavra sem fins lucrativos evoca associações como “qualidade inferior” ou “não profissional”.
Clientes em potencial que veem seu produto ou serviço como
“caridade” dificilmente se deixarão perceber o valor em seu valor
proposição. John DuRand da MDI explica: “Na minha experiência, o mundo dos negócios não
confia em organizações sem fins lucrativos. Eles assumem que se uma organização
não tem incentivos monetários que impulsionem sua qualidade ou pontualidade, apenas
não vai fazer um bom trabalho.” DuRand evita esse problema ao não mencionar os MDI's
missão social em seus discursos de vendas. A gestão de São Francisco
O CVE, serviço de zeladoria comercial com finalidade social, adota uma abordagem mais
proativa. “Às vezes, esperamos até que estejamos limpando um prédio com muito sucesso
por seis meses antes de realmente destacar nossa missão
Para o consumidor. Nesse ponto, o fato de nossos funcionários estarem se recuperando
de doença mental é mais provável de ser visto como um plus. Na verdade, pensamos que
a conversa ajuda a quebrar um pouco do estigma associado à doença mental. No entanto,
anteriormente a mesma informação pode ter sido vista como um
fraqueza potencial”, diz John Brauer, Diretor Executivo da CVE.54
Alternativamente, sua missão social pode ser um poderoso ponto de venda. Perguntar
a si mesmo quantos biscoitos Girl Scout são comprados todos os anos a um preço
premium. As Girl Scouts incorporaram completamente sua missão
em sua comercialização. A East End Kids Katering, fornecedora de refeições nutritivas de
baixo custo para programas de cuidados infantis de baixa renda em Portland, Maine,
encontrou na sua missão um fator preponderante para atrair os clientes iniciais para
um novo negócio de restauração. A impressora de tela Ashbury Images comercializa seu
missão estrategicamente, em diferentes graus para diferentes segmentos de clientes.
Divulgar uma missão social com o objetivo de gerar vendas para um
atividade orientada para o mercado muitas vezes levanta questões éticas, como pode
criança” de angariação de fundos em algumas organizações. A liderança das empresas
sociais deve definir uma política clara com exemplos do que é e
o que não é aceitável para este tipo de promoção. Ao formular
sua política, certifique-se de fazer perguntas como as seguintes:
ÿ Qual é a coisa certa a fazer do ponto de vista de nossos beneficiários? (Não se

esqueça de obter a opinião deles , porque pode não ser o que você
Espero.)
ÿ O que esperamos dos beneficiários em termos de histórias, entrevistas, fotos e assim
por diante?
ÿ Uma oportunidade de relações públicas realmente promoveria nosso
causa?
ÿ Como nossos torcedores tradicionais reagirão?
Reveja a questão de promover sua missão social periodicamente como seu

empreendimento evolui. Depois de muitos anos, Creative Work Systems, uma organização sem fins lucrativos
organização com três empresas de manufatura de madeira de emprego apoiadas, decidiu
incluir em suas etiquetas: “Saco Bay Provisioners é uma empresa sem fins lucrativos do
Maine que produz produtos de qualidade para o cliente exigente. Sua compra de produtos
apoia pessoas com deficiências físicas, mentais
e deficiências adquiridas”. Susan Percy, Diretora Executiva, explica que um
medo de “explorar” seus beneficiários dificultou a decisão, mas
a organização acreditava que o valor de promover o seu trabalho em termos
de um produto Maine de alta qualidade tornou aceitável o “gancho” social da etiqueta.
Depois de decidir se e como você gostaria de comunicar sua

missão ao público, colocar as ferramentas tradicionais de relações públicas para funcionar;
é, de longe, uma das melhores maneiras de aumentar seu investimento em marketing.55 Comece por
reconhecendo que você provavelmente tem a base para algo que a maioria dos repórteres
deseja — uma boa história. Em seguida, ajude a mídia a transformar sua história em
“notícias” com um giro positivo. Como qualquer empresa, você pode enviar comunicados de
imprensa promovendo seus “novos” programas ou produtos, dando muitos detalhes específicos
sobre o que os torna interessantes. Como empreendedor social, você provavelmente está
ainda melhor posicionado do que a maioria das empresas para sediar um evento que o
público deve ouvir falar. Não se esqueça que os políticos adoram apoiar publicamente boas
causas em tais eventos e que onde os políticos vão, a mídia
segue. Se o seu esforço social é sustentado por pesquisas ou se você acha que
os resultados do seu trabalho são algo para se vangloriar, tente preparar informações em um
formato fácil para o jornal ou televisão local
estação para usar. Ou use um ativo clássico sem fins lucrativos, o voluntário. Sugira pro
arquivamento de um voluntário superstar ou avise um repórter júnior que 50 funcionários
de uma empresa local estará pintando seu abrigo para sem-teto no sábado
manhã com uma grande oportunidade de foto (falar sobre boa vontade recíproca!).
Aqui estão algumas dicas para garantir que sua ótima história chegue aos olhos e ouvidos de
seus clientes:
ÿ Direcione seus esforços para as revistas, jornais, televisão ou programas de rádio com
maior probabilidade de serem vistos por seus clientes.
ÿ Familiarize-se com essas publicações e programas. Que tipos de histórias eles incluem?
Eles são analíticos? Muito interesse humano?
Eles têm novos recursos de produtos mensais?
ÿ Pergunte como você pode ajudar o jornalista. Fale brevemente com os editores.
Peça orientações aos redatores e outras informações para ajudá-lo a preparar seu
comunicado à imprensa adequadamente.
ÿ Comece a fazer networking e construir relacionamentos com a mídia. Toque em
relacionamentos já cultivados por membros do Conselho e outros
partes interessadas em sua organização.
ÿ Lembre-se que você não compra relações públicas. Seja flexível e
trabalhe com jornalistas mesmo que eles não queiram colocar sua organização na
primeira página – cada pequena menção ajuda na conscientização.
ÿ Facilite para o jornalista. Reúna uma ficha informativa de uma página.
Facilite o acesso a qualquer pessoa em sua organização. Sugira ótimo
oportunidades de fotos.
ÿ Concentre-se no que você está tentando comercializar e estruture maneiras fáceis de
a história para incluir esses benefícios específicos. Dependendo da sua
objetivos, você pode destacar os benefícios de seus programas sociais ou focar nos
maiores pontos de venda dos itens artesanais cujas vendas apoiam sua missão.56
RESUMO 247
ação
Responda as seguintes questões:
degrau
ÿ Como a promoção de nossa missão social afetaria nossos mais valiosos

segmentos de clientes?
ÿ Qual é a política de relações públicas da missão social da nossa organização?
Foi revisitado nos últimos três anos? Se não, reveja esta política.
Agora pense no ano passado. Que “notícias” você não divulgou que
teria tido um bom valor de relações públicas? Pense neste ano. O que é
a mensagem-chave que você gostaria de comunicar? Percorra seu calendário para identificar
três itens de notícias em potencial que mostrariam isso
mensagem chave. Estabeleça um plano de ação para colocar pelo menos uma dessas histórias
onde seu segmento de clientes mais valioso a verá.
RESUMO
Os empreendedores sociais têm energia, convicção, criatividade, compaixão,
dirija - o nome dele, você tem. Um foco consciente no cliente pode canalizar
todos esses recursos em uma única direção, criando um
força para o bem social. Aqui estão as chaves para encontrar e manter esse foco:
ÿ Identifique seus clientes. Separe seus clientes em

grupos que você pode imaginar, alcançar e, acima de tudo, entender. Descubra que
tipo de clientes você atende de forma mais eficaz, pergunte
você mesmo por que, e use esse conhecimento para atender excepcionalmente bem
seus “melhores” clientes e para melhorar seu serviço para os outros.
ÿ Pesquisa — não presuma que você sabe o que os clientes valorizam. Cavar
Fontes de informação. Observar. Mais importante, pergunte aos seus clientes! Ouça
atentamente as suas respostas e conheça as
pessoas que compõem o seu mercado. . . e quem determinará o seu
sucesso.
ÿ Atenda às prioridades de seus clientes. Depois de entender o que seus clientes valorizam,
certifique-se de fornecer isso de maneiras grandes e pequenas. Esteja constantemente
à procura de melhores maneiras de encantar seus clientes.
ÿ Comercialize sua vantagem competitiva. Identifique como você pode servir seus
clientes de forma mais eficaz do que qualquer outra pessoa. Certifique-se de que os
clientes em potencial saibam o quão bem você pode atender às necessidades deles.
ÿ Use o preço para ajudar a atingir seus objetivos. Selecione as táticas de precificação
e níveis de preços que dão suporte à sua estratégia geral.
ÿ Crie uma imagem de marca forte. Defina, comunique e gerencie seus
nome e reputação da organização. Certifique-se de que a experiência de seus clientes
seja consistente com a imagem que você se esforça para transmitir.
ÿ Comercialize sua missão. Decida como e quando divulgar sua missão

social promoverá seus objetivos. Empregue táticas de relações públicas
para traduzir sua missão em marketing gratuito.
Notas finais
1. J. Gregory Dees, “A Customer by Any Other Name”, Who Cares Magazine, 1998.
2. Adaptado do discurso de Maxene Johnston, “Tackling Social Ills with Business
Skills”, em Philip Kotler e Alan Andreasen (eds.), Marketing estratégico para organizações sem fins
lucrativos (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice Hall, 1991), pp. 58–59.
3. Jed Emerson, capítulo “Social Return on Investment: Exploring Aspects of Value Creation in the Non-Profit
Sector” na próxima publicação do Roberts Enterprise Development Fund (San Francisco: REDF, 2000).
4. RE Gruber e M. Mohr, “Strategic Management for Multiprogram Nonprofit Organizations”, California

Management Review, Primavera de 1982. v. 24.
5. Sharon Oster, Gestão Estratégica para Organizações Sem Fins Lucrativos (NY: Oxford
University Press, 1995), p. 93.
6. Alan Andreasen, Cheap but Good Marketing Research (Dow Jones-Irwin, Homewood, IL, 1988) descreve
várias opções e “como fazer” pesquisa básica de mercado em termos leigos. É muito útil ter esse guia em
mãos se você pretende fazer essa pesquisa internamente; achamos que muitas vezes é uma opção viável.
7. Alan Andreasen, Cheap but Good Marketing Research (Dow Jones-Irwin, 1988), p. 65.
8. A CACI desenvolveu uma segmentação de domicílios americanos em 62 tipos de bairros chamados
ACORNS. Procure seu site e perfis de bairro gratuitos em www.demographics.caci.com.
9. Alan Andreasen, Cheap but Good Marketing Research, p. 87.

10. Joshua Macht, “The New Market Research”, Inc., julho de 1998, p. 86.
11. Joshua Macht, “A Nova Pesquisa de Mercado”, p. 86.
12. Veja o Cheap but Good Marketing Research de Andreasen ou outros guias introdutórios para uma
pesquisa de mercado válida do tipo faça você mesmo.
Billitteri, Philanthropy, 20 de “'Branding':
maio de 1999,A Hot
versão
Trend
online.
for Charities,” The Chronicle of 13. Thomas
14. Jessica Hale, “The Secret Ingredient”, Business Start-Ups Online, dezembro de 1997,
versão on-line.
15. Carla Goodman, “Você pode chegar lá daqui?” Revista Entrepreneur, versão online, “Arquivo de Dicas”.
16. Carla Goodman, “Você pode chegar lá daqui?”

17. Alan Andreasen, Cheap but Good Marketing Research, p. 186.
18. Adrian Slywotzy e David Morrison, The Profit Zone (Nova York: Random House,
1997), pág. 23.
19. Adrian Slywotzy e David Morrison, The Profit Zone, p. 82.
20. Amanda Dargan e Steve Zeitlin, “The Culture Catalog”, em Lessons Learned: Case
Estudos da National Endowment for the Arts Publications (http://
arts.endow.gov/pub/Lessons/Casestudies/CityLore.html).
22. Christine Letts, William Ryan e Allen Grossman, High Performance Nonprofit Organizations (Nova
York: John Wiley & Sons, 1998), p. 98. O trabalho de Letts, Ryan e Grossman baseia-se nas
discussões anteriores de Ellen Greenberg sobre “Competindo por recursos escassos” (Journal of Business
Strategy, 1982) e o tratamento de Sharon Oster da concorrência nos Capítulos 3 e 4 de Strategic
Management of Nonprofit Organizations (Oxford, 1995).
RESUMO 249
23. Tom Stemberg com Stephanie Gruner, "Spies Like Us", revista Inc. , agosto de 1998,
pág. 45.
24. Jessica Hale, “The Secret Ingredient”, Business Start-Ups Online, dezembro de 1997, versão
online.
25. Michael Porter e Anne Habiby, “Compreendendo o Potencial Econômico do
Inner Cities”, revista Inc. , maio de 1999, p. 49.
26. Emily Barker, “The Old Neighborhood”, revista Inc. , maio de 1999, p. 65.
27. Jay Conrad Levinson, Excelência em Marketing de Guerrilha (Boston: Houghton Mifflin,
1993), pág. 116.
31. Toda essa discussão sobre o valor dos preços para uma organização sem fins lucrativos baseia-se no
discussão em Sharon Oster, Gestão Estratégica para Organizações Sem Fins Lucrativos (Oxford
University Press, 1995), p. 98-102.
32. Adaptado de Sharon Oster, Gestão Estratégica para Organizações Sem Fins Lucrativos
(Oxford University Press, 1995), p. 101.
33. Laura Hirschfield, “Richard Hugo House: A Study in Social Entrepreneurship”, em Lessons Learned:
Case Studies da National Endowment for the Arts Publications (http://arts.endow.gov/pub/Lessons/
Casestudies/Hugo. html).
34. Trecho da “Declaração de Missão” da Planned Parenthood em
www.plannedparenthood.org/about.
35. Barbara Elliot, “A Job Tree Grows in Brooklyn” no site do Center for Renewal,
Janeiro de 1997 (http://centerforrenewal.org).
36. Jonathan Levine, “Customer, Sell Thyself”, Fast Company, No. 3, p. 148.
37. Carrie Portis e Kristin Majeska, “Managing Key Relationships with the Rest of the World: Lessons Learned
(the Hard Way) by Social Purpose Enterprises” em Social Purpose Enterprises and Venture Philanthropy
in the New Millennium: Practitioner Perspectives (Volume 1) ( Roberts Enterprise Development Fund, São
Francisco, 2000), p. 73.
38. Entrevista com Rick Surpin, fundador da Cooperative Home Care Associates.
39. Cheryl McManus, “Customer Bait”, revista Inc. , julho de 1999, p. 93.
40. Joshua Macht, “The Inner City 100: Creative Instincts”, revista Inc. , maio de 1999, p. 73.
41. V. Kasturi Rangan, Sohel Karim e Sheryl Sandberg, “Do Better at Doing Good”, em Harvard Business
Review sobre organizações sem fins lucrativos, pp. 167–190. Diagrama modificado pp. 174–175 (Harvard
Business School Press, 1999), também disponível por US$ 5,50 como reimpressão da Harvard Business
Review de maio-junho de 1996.
42. “The World's Greatest Brands”, Fast Company, agosto de 1997, online.
43. Mercer Management Consulting, “Managing Brands as Strategic Assets”, A Mercer Commentary, 1997,
p. 1.
44. Thomas Billitteri, “'Branding': A Hot Trend for Charities,” The Chronicle of Philanthropy, 29 de
maio de 1999, online.
45. Thomas Billitteri, “'Branding': A Hot Trend for Charities.”
49. Alan Webber, “What Great Brands Do”, Fast Company, agosto de 1997, p. 96.
50. A série Marketing de Guerrilha de Jay Conrad Levinson fornece conselhos práticos particularmente úteis
e sugestões de “como fazer”. Consulte também as 301 Idéias de Marketing Do-It Yourself: From
America's Most Innovative Small Companies , da revista Inc ..
51. Veja a série de pequenas empresas Guerilla Marketing escrita por Jay Conrad Levinson
(Boston: Houghton Mifflin).
52. Alan Andreasen, “Lucros para organizações sem fins lucrativos: encontrando um parceiro”, em Harvard Business
Review sobre organizações sem fins lucrativos (Harvard Business School Press, 1999), pp. 117–118, também
disponível por US$ 5,50 em novembro-dezembro. Reimpressão da Harvard Business Review de 1996 .
53. Andreasen, pp. 126-130.
54. FND Carrie Portis e Kristin Majeska, p. 67.
55. Muitos recursos voltados para pequenas empresas, como o Levinson Guerilla Marketing
series, são aplicáveis a este aspecto do seu marketing.
56. Inclui algumas dicas de Gene Koprowski, “Smart Companies Use Public Relations
Tactics to Get Good Ink”, em Dallas Murphy, The Fast Forward MBA em Marketing
(Nova York: John Wiley & Sons, 1997), p. 132-135.
Capítulo 9
GESTÃO FINANCEIRA
Tom McLaughlin, gerente de serviços de consultoria de gerenciamento,
BDO Seidman, LLP
NESTE CAPÍTULO
Os únicos cinco relatórios financeiros que você precisará
Noções básicas de gestão financeira
Manter o controle de tudo (contabilidade de custos)
O preço do sucesso (não é muito alto)
Você não começa a escalar o Monte Everest apenas com energia e entusiasmo.
Você precisa saber que pode confiar em seus colegas, seu equipamento,
seus suprimentos, seus planos e sua rede de suporte. Em suma, você tem
para poder confiar em seus sistemas. É o mesmo com a empresa social.
Ok, talvez a coisa do Monte Everest esteja exagerando, mas você entendeu.
As demandas financeiras estão implícitas em praticamente todos os componentes do
empreendimento social. Eles são particularmente importantes em inovação, abundância de
recursos e responsabilidade. A inovação é quase impossível quando as finanças
estão no caos. O que pode parecer inovação diante de crises financeiras
é realmente apenas uma gestão reacionária inteligente. Gerentes engenhosos sabem
como reconhecer e usar suas forças financeiras a seu favor.
As ideias tradicionais sobre prestação de contas funcionam de maneira um pouco diferente
para empreendedores sociais porque a prestação de contas no financiamento tradicional sem
fins lucrativos está quase sempre associada à prestação de contas a financiadores externos
ou reguladores. No financiamento tradicional sem fins lucrativos, os financiadores externos geralmente
predefinir a necessidade também. As agências governamentais fazem isso o tempo todo
quando emitem Solicitações de Propostas para programas específicos. Em contrapartida, os
empreendedores sociais raramente obtêm provas da necessidade e do financiamento
pois está amarrado no mesmo pacote organizado, portanto, a responsabilidade financeira
interna é crítica. Os sistemas financeiros devem estar implementados, as informações financeiras
251
252 GESTÃO FINANCEIRA
práticas de gestão de fluxo e orçamento devem ser sólidas, e deve haver

ter um maior senso de responsabilidade mútua para fazer tudo funcionar
suavemente. Todos esses fatores têm implicações operacionais que iremos
considerar mais tarde.
Empreendedores sociais eficazes conhecem seus recursos financeiros sem

sendo indevidamente restringido por eles, então muito do trabalho na área financeira
área de empreendimento social consiste em saber o que você pode tomar por
concedido em sua própria organização. Seu sistema de gestão financeira já tem que estar
funcionando bem, senão você precisa primeiro gastar seu tempo
tornando-o melhor.
ferramenta de
Em todos os exemplos deste capítulo, nos referimos à Receita Federal
o comércio Formulário 990, o equivalente corporativo sem fins lucrativos do Formulário 1040 do IRS
que todos nós colocamos no correio em 15 de abril. (Aliás, as empresas sem fins lucrativos
têm mais facilidade do que nós, indivíduos. O 990 não vence até o décimo quinto dia do quinto mês
após o final do ano fiscal.) Quando nós
citar uma proporção ou fazer uma observação, muitas vezes incluímos o número exato do
linha relevante do 990.
OS ÚNICOS CINCO RELATÓRIOS FINANCEIROS QUE VOCÊ PRECISARÁ
Controlar as finanças de uma organização sem fins lucrativos só é possível se você tiver o direito
de se formar na hora certa. Quem recebe esses relatórios e quando eles recebem
eles são tão importantes quanto o que são porque pessoas diferentes precisam de diferentes tipos
de informações sobre suas respectivas áreas de responsabilidade.
Aqui estão os cinco relatórios:
ÿ Balanço (“Demonstração da Posição Financeira”). Esta é a janela para a saúde financeira da

organização sem fins lucrativos. Ele apresenta muitas informações boas e cumulativas
sobre os ativos e passivos da organização e é a fonte de muitos dos componentes do
rácios financeiros descritos mais adiante neste capítulo.

ÿ Demonstração de lucros e perdas (Demonstração de Atividades). Em uma base de agência,
esta declaração deve mostrar a extensão do
lucratividade. As declarações de lucros e perdas de programas individuais não
a mesma coisa e deve ir para cada gerente cujo programa
produz recebíveis.
ÿ Recebíveis envelhecidos. Especialmente para organizações sem fins lucrativos envolvidas em taxas por serviço
trabalho ou empresas sociais que recebem parte de sua receita em um
base de crédito, este relatório é inestimável. Ele deve mostrar a idade das contas não
pagas da agência em incrementos de 30 dias para cada categoria de receita principal.
Como no relatório anterior, os gerentes de programa devem obter seus
própria versão direcionada deste relatório.
OS FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA 253
ÿ Projeção de fluxo de caixa. É muito mais fácil planejar um desastre de fluxo de caixa
do que ser surpreendido por um. Alguém familiarizado com a sua organização sem fins lucrativos
as operações devem estar montando uma projeção de fluxo de caixa com um ano
de antecedência, ou pelo menos a cada trimestre.
ÿ Relatório de utilização. Isso irá variar em cada configuração. Deve especificar
informações sobre a quantidade de serviços prestados e outros dados críticos
conforme necessário. Como bônus, esses tipos de relatórios também ajudam
identificar tendências e oportunidades.
A grade a seguir ajuda a mostrar os principais pontos sobre a distribuição do relatório financeiro
butão. Tome-o como um guia, não uma receita.
Quem deveria
Relatório Pegue Quando
Balanço patrimonial CEO, Conselho Mensal, mas deve estar

disponível sob demanda
Lucros e perdas Corporativo: CEO, Conselho Mensal, mas deve estar

Baseado em programas: gerentes de disponível sob demanda
programas individuais
Recebíveis Antigos Corporativo: CEO, Conselho Mensal, mas deve estar

CEO de Projeção de Fluxo de Caixa Pelo menos trimestralmente
Utilização Corporativo: CEO, Conselho Mensal, mas deve estar

ANEXO 9.1 Pontos-chave na distribuição de relatórios financeiros.
OS FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA
Aqui está o teste mais simples, rápido e revelador de suas demonstrações financeiras que
você pode fazer sem uma calculadora. Encontre o balanço patrimonial, que
no 990 começa com a linha 45. Passe o dedo pela lista de final de ano
ativos das linhas 45 a 58. Deixe-o parar no maior número único
nessa faixa. Quem controla esse ativo controla a organização.
Pense nisso. Se o maior ativo for o dinheiro, quem controla o dinheiro
flow tem muito a dizer sobre a agência. Se for uma grande doação mantida como
carteira de ações (linha 54), quem controla essa carteira fica firmemente
o banco do motorista. Se o maior número individual estiver em contas a receber—
o dinheiro devido à agência por serviços já prestados - então quem deve esse dinheiro
essencialmente controla a organização.
O que isso significa para os empreendedores sociais? É simples: obtenha
o apoio de quem controla o maior ativo antes de embarcar em
uma jornada de empreendedorismo social. Melhor ainda, seja essa pessoa.
Em geral, você já deve saber se sua organização gerencia bem suas finanças. Os
relatórios financeiros estão disponíveis quando você precisa deles? Eles fornecem
informações valiosas? Seu pessoal de gestão financeira pode usar seus sistemas para
produzir relatórios especiais? Suas auditorias financeiras anuais são livres de surpresas?
Se você respondeu “sim” a todas essas perguntas, é provável que você tenha sistemas
financeiros adequados.
UM SISTEMA DE CONTABILIDADE DE CAIXA ? OU ACUMULADO?
Do empacotador do supermercado, você tem uma escolha - papel ou plástico. Não é

assim para sistemas de gestão financeira sem fins lucrativos. Os sistemas contábeis
são mantidos em regime de caixa ou de competência. O uso do método de acumulação
deve ser automático. Nos sistemas de caixa, o dinheiro não é considerado recebido até
que exista em dinheiro, e as despesas não são reais até que os cheques que as
pagaram sejam compensados. Isso distorce os recursos de entrada e saída. Os sistemas
de acumulação fornecem muito mais responsabilidade e relatórios precisos ao
documentar coisas como receitas devidas, mas ainda não recebidas (contas a receber)
e despesas devidas, mas ainda não pagas (contas a pagar). Papel ou plástico podem
ser uma escolha difícil, mas o acúmulo versus dinheiro para organizações sem fins
lucrativos é fácil.
ÍNDICES FINANCEIROS
Além desses testes rápidos para pessoas ocupadas e/ou com fobia de matemática, você
pode calcular vários índices financeiros para analisar sua demonstração financeira mais
profundamente. Geralmente, esses índices produzem informações sobre três categorias
de saúde financeira: liquidez, estrutura de capital e lucratividade.
Os índices a seguir usam a coluna B (Fim do ano) do saldo de 990

para todos os cálculos do balanço, salvo indicação em contrário.
Liquidez A
essencial
liquidez mede a capacidade de uma organização de tomar ações no curto prazo
conceito por meio de dinheiro ou ativos líquidos. Em sua maioria, essas ações são rotineiras,
como pagar contas e cobrir folhas de pagamento, mas também podem incluir
grandes eventos da vida organizacional, como comprar um veículo ou um imóvel. O
dinheiro é rei (ou rainha, se sua organização for uma ma triarquia) em uma organização
sem fins lucrativos. Com ele, você pode fazer praticamente qualquer coisa. Sem isso, você
cambaleia.
Alguns indicadores importantes de liquidez são os seguintes:
Relação atual
RELAÇÃO: Taxa de Corrente
CATEGORIA: Liquidez
Ativos correntes
FÓRMULA:
Passivo Circulante
soma das linhas 45 a 54

FÓRMULA DO FORMULÁRIO 990:
soma das linhas 60 a 63
29.000 139.800 12.000 10.000

RELAÇÃO DE AMOSTRA: 1,45
132.000
O que é isso
O índice de liquidez corrente é provavelmente a medida mais amplamente reconhecida de
liquidez. Este cálculo simples - facilitado porque a maioria das demonstrações financeiras
auditadas tem subtotais para ativos circulantes e
passivos – combina os ativos de curto prazo de uma organização com os
passivos que espera enfrentar durante o mesmo período.
O poder desta relação reside na sua simplicidade. “Atual” para a maioria das indústrias é
definido como um ano, então, na verdade, ele seleciona um período de 365 dias e
pergunta: “Durante esse período de tempo, como os recursos que podem ser convertidos em
dinheiro se comparam com os passivos que sabemos que virão
devido no mesmo período?”
O que deve ser
A sabedoria convencional é que essa proporção deve ser de pelo menos 2:1, ou seja,
para cada dólar de passivos que vencem, deve haver pelo menos dois dólares de ativos
disponíveis para pagá-los. De um modo geral, quanto maior o
proporção melhor - até certo ponto. Um índice de corrente excessivamente alto pode realmente
ser um problema (e um sinal de timidez ou desatenção da administração)
se isso significar que ativos desnecessários estão sendo acumulados em formas de curto prazo,
em vez de serem investidos em resultados de longo prazo.
A natureza da necessidade de caixa da agência sem fins lucrativos é fundamental para uma
interpretação sensata desse índice. Organizações sem fins lucrativos com quantias substanciais de
procedimentos de faturamento complicados precisam ter uma capacidade mais forte de atender
flutuações de curto prazo no passivo do que aqueles que recebem metade de suas receitas em
dinheiro na porta.
O que não é
Esta é realmente uma medida bastante grosseira. Agrupando um grande número de ativos
categorias em “corrente” mascara a falta de liquidez significativa que caracteriza algumas delas.
Os estoques, por exemplo, normalmente não são
transformado em dinheiro facilmente - nem a agência em curso deve querer converter
porque são presumivelmente essenciais para a continuidade da prestação de serviços.
Felizmente, a consideração do estoque é irrelevante para muitas organizações sem fins
lucrativos e, portanto, o índice atual é tão útil quanto qualquer coisa que se possa precisar.
Para grupos que precisam de uma medida de liquidez mais ajustada onde o estoque é
um problema, tente o teste ácido:
Títulos negociáveis à vista Recebíveis
Passivo circulante
Capital de giro — você já deve ter ouvido essa frase antes — é simplesmente o ativo
circulante menos o passivo circulante.
Dias em dinheiro
RELAÇÃO: Dinheiro em dias
CATEGORIA: Liquidez
Dinheiro e Equivalentes 365

FÓRMULA:
Despesas operacionais Depreciação
45 46 365
17 42
29.000 365
RELAÇÃO DE AMOSTRA: 10 dias
1.019.400 26.000
O que é
Privado de comida, o corpo humano mostra-se surpreendentemente resistente. Ele
diminui seu ritmo, muda seu foco, muda seus sistemas. Quando a alimentação
recomeça, ela prontamente retorna aos seus ritmos anteriores. O mesmo vale para a
organização sem fins lucrativos e seu suprimento de dinheiro. Sem dinheiro, a entidade
ajusta seus sistemas e compensa. Este é um fenômeno natural, pelo menos no sentido
de gestão, então a questão importante é: por quanto tempo pode continuar se o caixa
de alguma forma for completamente desligado? O índice de caixa dos dias dá essa
resposta.
Pense no caixa de dias como o número de dias de desembolsos de caixa de
tamanho médio que a organização pode suportar sem qualquer receita em dinheiro. Se
uma organização sem fins lucrativos gasta em média US$ 10.000 por dia ao longo de
um ano e tem US$ 200.000 em caixa e equivalentes em caixa, ela tem caixa para 20 dias.
O que deve ser Até
certo ponto, quanto mais alto, melhor. No entanto, por si só, o número não nos diz
muito, já que é bastante improvável que o dinheiro recebido seja completamente
desligado por um longo período de tempo. O que torna o número tão útil é que ele pode
ser uma boa referência. Na verdade, o índice de caixa dos dias é útil principalmente no
contexto da análise comparativa.
O que isso significa é que as normas do setor são essenciais para o uso completo
dos cálculos de caixa dos dias. Embora algumas inferências claras possam ser
extraídas da proporção no vácuo, os insights mais profundos vêm de uma comparação
cuidadosa com organizações semelhantes. Se nada mais, calcular essa média ajuda a
focar o gerenciamento em quão perto do osso seu fluxo de caixa está funcionando. Os
saldos de caixa podem abrir os olhos, especialmente em um
organização, mas este número vai cortar todas as fantasias e contar

você exatamente onde você está.
Dias a receber
RELAÇÃO: Dias a Receber
CATEGORIA: Liquidez
Contas a receber 365
FÓRMULA:
A receita operacional
47c 365
FÓRMULA DO FORMULÁRIO 990: *
1d 2 3
139.800 365
RELAÇÃO DE AMOSTRA: 50 dias
974.700 37.700
*A ideia aqui é usar apenas fontes de receita que normalmente geram recebíveis. Linhas 1 e 2 em
O Formulário 990 também inclui subsídios, que normalmente não são considerados recebíveis da mesma forma que
faturas; no entanto, “subsídios do governo” é uma frase um pouco antiquada que geralmente significa
“contratos governamentais”, então geralmente é mais seguro incluir a linha 1c. Esta parte da fórmula requer
julgamento.
O que é isso
Esta é uma proporção multiuso, se alguma vez houve uma. Em um número, este
medida não só diz algumas coisas muito significativas sobre o tamanho e a natureza
das contas devidas à organização em um determinado momento, mas também
oferece uma visão sobre a eficácia dos sistemas de gestão financeira como
bem como a filosofia de gestão.
Para obter os dias de contas a receber, pegue o valor total de contas a receber e
divida-o pelo valor médio de cobranças geradas em cada um dos
365 dias do ano.
O que deve ser

Menor é melhor. Tempo é definitivamente dinheiro, e quanto menos tempo levar para
receber as contas, mais dinheiro provavelmente terá à mão. Por sua vez, que
significa mais dinheiro para ser transformado em outra forma produtiva de ativo—
como investimentos — em vez de ficar atrelado a recebíveis que não geram receita.
Os recebíveis do Days podem oferecer uma excelente janela para os estilos de gerenciamento.
Um número inchado pode significar sistemas de cobrança inchados e ineficientes
(o que provavelmente implica alguma combinação de má preparação e supervisão
de pessoal, sistemas administrativos fracos, tecnologia de computador inadequada
ou gestão desatenta). Por outro lado,
há alguma ironia fina aqui. Um índice igual ou inferior ao padrão da indústria em um
conjunto de índices de outra forma sem brilho pode, na verdade, não significar uma
gestão eficiente, mas um desesperado, mão-a-boca, implorar aos clientes para quem
temos uma folha de pagamento - estilo de gestão do encontro amanhã.
prático Uma dica. O volume de contas a receber representa um dos melhores
gorjeta áreas para um novo gerente fazer progressos rápidos na interrupção de um
deslizar. A maioria das agências tem pouca ou nenhuma ideia de quanto tempo leva para cobrar
suas contas, e muitas não entendem como é necessário cuidar.
Ou melhor, não percebem a importância de manter os recebíveis sob
ao controle. Às vezes, tudo o que é preciso para melhorar a situação é começar a rastrear os dias
em recebíveis (também chamado de período de cobrança) e definir
uma meta mais baixa para o diretor financeiro atingir.
O que não é
Conforme apresentado, o contas a receber de dias não revela nada sobre o
qualidade das contas. Para isso, é necessário: (1) acesso aos registros internos,
e (2) conhecimento da indústria. Até certo ponto, pode-se contar com a
auditores da organização para insistir que os recebíveis que nunca serão cobrados sejam eliminados
da contagem total, mas se os auditores não entenderem o setor - ou se a administração estiver
determinada a refiná-los -
o valor total das contas a receber será inflacionado.
Analisar a liquidez de sua agência é uma tarefa que vale a pena, mas o que
você pode fazer sobre isso se os resultados não forem do seu agrado - ou se você simplesmente
precisa de dinheiro para empreender um empreendimento social? Aqui estão algumas sugestões:
ÿ Faça um lucro. O excesso de receitas sobre despesas deste ano pode ser
utilizado para os investimentos do próximo ano.
ÿ Cobrar os valores devidos a você mais rapidamente (reduzir contas a receber).

Reforce seus sistemas e políticas de faturamento. Tente obter dinheiro na frente;
verifique possíveis riscos de crédito ruim antes de entregar os serviços; informatize seu
sistema de faturamento. Um método barato é calcular
seus dias em contas a receber e diga ao gerente de negócios que ele
sejam avaliados favoravelmente se essa proporção melhorar em 20% este ano.
ÿ Alongue suas contas a pagar. Algumas organizações sem fins lucrativos pagam suas contas automaticamente
assim que os receber, mesmo que o fornecedor não espere
pagamento por mais algumas semanas. Use o recurso de agendamento de fatura em seu
software de contabilidade para diminuir a saída de caixa.
Apenas certifique-se de não exceder os termos de pagamento de seus fornecedores, ou
esta será uma estratégia autodestrutiva. Alternativamente, tente negociar
prazos de pagamento mais longos sem quaisquer encargos.
ÿ Reduza seu estoque. Se você deve manter regularmente um
quantidade de bens para fornecer seus serviços (como um programa de oficina vocacional),
tente reduzi-la. O mesmo vale para qualquer equipamento que você possa usar. Observação:
relativamente poucas organizações sem fins lucrativos precisam de
estoque ou equipamento de produção, então isso pode não ser viável.
ÿ Negocie melhores financiamentos. Sempre que você pede dinheiro emprestado, os juros
os pagamentos aumentam rapidamente. Veja se você pode reduzir os juros
comprando agressivamente o empréstimo ou simplesmente pedindo para renegociar.
Melhor ainda, emprestar grandes quantias de dinheiro por meio dos mercados de capitais
tradicionais (“o mercado de títulos”). Se sua agência for muito pequena para processar
seus próprios títulos (90% de todas as organizações sem fins lucrativos são muito pequenas), verifique
para ver se sua associação estadual ou algum outro grupo pode montar uma emissão
conjunta de títulos em que vários pequenos lucros sem fins lucrativos participam de
uma única emissão de títulos para reduzir as taxas. ÿ Receba doado. Ok, então não
acontece com muita frequência que uma fundação local amigável esteja disposta a investir
algumas centenas de milhares de dólares em sua agência e deixá-la ali por cinco
anos para amortecer seus empreendimentos sociais. Mas talvez você possa encontrar
alguns serviços em espécie que possam ser doados, ou possivelmente um
equipamento, um prédio ou algo semelhante. A capacidade de oferecer aos doadores
uma dedução fiscal é uma vantagem que apenas instituições de caridade públicas
sem fins lucrativos têm, então você pode tentar usá-la.
FAZER OU COMPRAR?
É a pergunta clássica dos negócios. Você fornece seus próprios serviços e produtos ou
os adquire de terceiros? A questão assume especial importância para os empreendedores
sociais porque eles geralmente devem privilegiar opções flexíveis, planos de pagamento
que economizem dinheiro e compromissos de recursos por etapas.
Estrutura de capital A
essencial
próxima categoria de saúde financeira mais importante é a estrutura de capital. Por
que a estrutura de capital é tão importante para uma organização sem fins lucrativos?
conceito
Todas as organizações precisam de capital para adquirir ativos como equipamentos
e prédios, e simplesmente para fornecer uma base sólida para a agência. As organizações
sem fins lucrativos, no entanto, não podem simplesmente vender ações para levantar capital,
uma vez que – por definição – elas não podem ser “propriedade” de indivíduos. A única
alternativa de encontrar uma fundação disposta a investir algumas centenas de milhares de
dólares em sua organização e deixá-la parada por alguns anos é gerá-la você mesmo a partir
de lucros ou empréstimos. Muitas fontes de financiamento querem limitar a lucratividade das
organizações sem fins lucrativos, e os bancos sempre limitam o valor que estão dispostos a
emprestar, de modo que as organizações sem fins lucrativos têm relativamente poucas
opções para construir uma estrutura de capital adequada. A seguir estão algumas maneiras
de medir a adequação de sua estrutura de capital:
Fluxo de caixa para dívida total

RELAÇÃO: Fluxo de Caixa para Dívida Total
CATEGORIA: Capital
Depreciação do lucro líquido

FÓRMULA:
Resposabilidades totais
18 42a
66B
34.000 26.000 132.000

RELAÇÃO DE AMOSTRA: 0,45
O que é Ter
passivos significa ser obrigado a pagá-los. Um dos testes mais rápidos para entender algo sobre a
estrutura de capital da organização sem fins lucrativos é o contraste entre lucro e depreciação
como fontes de caixa e passivos totais. Esse índice dá uma reviravolta ligeiramente diferente na
ideia de caixa gerado internamente. O que ela pergunta é quanto dinheiro livre está disponível a
cada ano para satisfazer as obrigações registradas. Como será visto em capítulos posteriores, o
lucro cria dinheiro para a organização sem fins lucrativos. Como a depreciação é uma despesa que
não é paga em dinheiro, ela também deixa dinheiro na organização. Juntas, essas duas fontes de
caixa são medidas em relação ao passivo total da organização.
O que deve ser mais alto

é melhor. Essa é uma proporção em que a maioria das organizações sem fins lucrativos não terá
uma pontuação alta porque seus rendimentos líquidos geralmente são relativamente baixos. Ainda
assim, o lucro e a depreciação são fontes inevitáveis de caixa, independentemente do status fiscal,
de modo que o índice é um indicador justo da estrutura de capital.
Dívida ao Saldo do Fundo (Ativos Líquidos)

RELAÇÃO: Dívida para Saldo do Fundo (Ativo Líquido)
CATEGORIA: Capital
Passivos de longo prazo

FÓRMULA:
Ativos líquidos
64ab
74
0
RELAÇÃO DE AMOSTRA: N/D
77.800
Observação: para obter um número mais preciso, adicione o final do patrimônio líquido do ano ao patrimônio líquido do
ano anterior e divida por 2. Isso fornece uma imagem mais precisa do patrimônio líquido médio.
O que é
Direto do mundo com fins lucrativos (onde o saldo do fundo ou patrimônio líquido significa
patrimônio), esse índice diz algo sobre a quantidade de endividamento de longo prazo que uma
agência possui para fazer seus negócios. Dívida de longo prazo significa dinheiro emprestado para
qualquer finalidade com um período de retorno superior a um ano, de modo que a relação dívida/
saldo do fundo empilha o endividamento total de uma organização em relação ao seu patrimônio
líquido acumulado ou saldo do fundo. Uma outra maneira de pensar sobre isso é que ele coloca
fundos emprestados contra fundos “próprios”. Se uma organização é altamente alavancada – o que
significa que ela tomou muito dinheiro emprestado – você verá aqui.
O que deveria ser Este

é importante por si só. Números mais baixos indicam baixas cargas de dívida.
Como o número é expresso em porcentagem, é fácil compará-lo com os índices de saldo de dívida/
fundo de outras organizações sem fins lucrativos. Os índices da indústria ajudam a colocar
a resposta em perspectiva, mas o cerne da questão é simplesmente quão alto o número

vai.
Talvez não surpreendentemente, os melhores resultados aqui estão bem abaixo de
1,00. A riqueza acumulada não é tão desejável em um ambiente sem fins lucrativos quanto
em um proprietário, mas ainda é bom saber que o valor total emprestado é menor que o
“patrimônio líquido” da corporação.
Novamente, alguma interpretação cuidadosa é necessária. Muitas organizações sem
fins lucrativos operam em áreas onde é necessário pouco investimento de capital, de modo
que a relação dívida/fundo deve ser baixa e até irrelevante. Às vezes, o conselho é tímido
e se recusa a autorizar qualquer dívida de longo prazo se puder evitá-la. Outros grupos
devem investir pesadamente em equipamentos e geralmente precisam tomar empréstimos
para fazê-lo, então o problema para eles é mais como a natureza da dívida e como a carga
de dívida de uma organização sem fins lucrativos se compara aos seus pares.
A outra consideração aqui é o que acontece com essa proporção ao longo do tempo.
Procure a relação entre esse índice e a direção estratégica da organização. Se as condições
justificarem a expansão, espere que o número aumente, provavelmente por vários anos.
Se a dívida estiver em declínio ou for reestruturada, você também verá algumas mudanças.
Lembre-se de que uma mudança significativa em qualquer direção na carga da dívida se
traduzirá em um aumento ou diminuição significativa nos dólares pagos pelas operações
por juros.
Aliás, você pode reverter esse índice e obter um número igualmente útil mostrando
quantas vezes o saldo do fundo cobre o nível de dívida de longo prazo.
Margem Total
RELAÇÃO: Margem Total
CATEGORIA: Rentabilidade
Despesas de receita
FÓRMULA:
receita
18
12
34.000
RELAÇÃO DE AMOSTRA: 3,2%
1.053.400
ALGUMAS OUTRAS COISAS PARA OBSERVAR _
A DEMONSTRAÇÃO FINANCEIRA AUDITADA
Verifique sua carta de opinião, que é a carta assinada de sua empresa de auditoria que pode ser
encontrada logo abaixo da capa de suas demonstrações financeiras. Diz que suas demonstrações
financeiras foram “auditadas”? Se ele disser que eles foram “revisados”, você não pode confiar
nas informações tão completamente quanto necessário. Em um parágrafo posterior, deveria
também dizer algo no sentido de que “as demonstrações financeiras da administração apresentam
de forma justa” a condição da agência. Se houver dúvidas expressas sobre a capacidade da
organização de “continuar em atividade”, considere esta declaração como o equivalente a um
alarme de incêndio tocando.
ÿ Calcule o tempo decorrido entre o último dia do seu ano fiscal (geralmente
indicado no primeiro parágrafo da carta de parecer) e a data da própria carta.
A data da carta é o último dia significativo que a equipe de auditoria passou no local e, portanto, é
considerada essencialmente o fim da auditoria. Se houver mais de 90 a 120 dias entre essas duas datas,
uma das duas coisas pode ser verdadeira: (1) ou a equipe de auditoria esqueceu de comparecer no
horário (improvável, já que é paga para fazer essas coisas) ou (2) sua agência não estava preparada
para ser auditada no prazo. Descubra qual foi.
ÿ Leia as notas no final do demonstrativo financeiro. Se alguma das seguintes coisas se aplicar, vale a
pena explorar um pouco mais.
—Transações com partes relacionadas (por exemplo, um contrato de serviços profissionais entre a
agência e o cônjuge do diretor executivo). Não inerentemente errado ou mesmo antiético, apenas vale a
pena investigar.
—Uma declaração de dívida de longo prazo onde os números nos próximos anos aumentam.
Isso significa aumentar o endividamento; se isso for conhecido e houver um plano para lidar com isso, tudo
bem. Se não, é outro sinal de alerta.
— Uma linha de crédito estourada — significa que a agência precisa desesperadamente de dinheiro. Não
é um bom momento para pensar em pensamentos empreendedores.
— Processos não resolvidos.
Lucratividade
essencial
Finalmente, chegamos à lucratividade, ou “o resultado final”, como os tipos de
conceito mídia de tirar o fôlego gostam de chamá-la. Embora o aluno médio da sétima série
conheça a fórmula da margem total — receita total menos despesas totais divididas
pela receita total — as organizações sem fins lucrativos têm outra fórmula de lucratividade
que podem usar: lucro das operações.
A margem de lucro das operações considera que as organizações sem fins lucrativos
obtêm receitas de outras fontes além daqueles serviços estritamente prestados em troca
de dinheiro. Os recursos provenientes da captação de recursos e de fontes não auferidas,
como juros ou aluguéis, são exemplos clássicos desse tipo de receita não operacional.
Mais do que algumas organizações sem fins lucrativos perdem dinheiro em suas
operações e o compensam por meio de angariação de fundos. Este é um padrão clássico,
e não há nada de errado com ele. Mas uma agência interessada em atividades de
empreendedorismo social que consistentemente perde dinheiro em suas operações e o
recupera por meio de captação de recursos tem uma fraqueza potencial porque depende
da generosidade de terceiros para ser lucrativa. Talvez mais importante, pode haver uma
ética organizacional sutil que aceita as perdas do programa como inevitáveis. Isso pode
ser perigoso em um contexto empresarial.
Margem Total (“Lucro”)

RELAÇÃO: Margem Total
Despesas de receita
FÓRMULA:
receita
18
12
34.000
1.053.400
O que é
Este é o resultado final, aquele que os redatores de editoriais apontam com entusiasmo,
aquele em que gerentes durões e sensatos de todos os tipos supostamente se concentram
obstinadamente. É o que sobra depois de subtrair todas as despesas de todas as receitas
e dividir esse número por todas as receitas. É o indicador fundamental de lucratividade, e
o IRS exige que você mostre metade da matemática apenas preenchendo o Formulário
990 de qualquer maneira.
O que deveria ser

mais alto é melhor, até certo ponto. Embora a maioria dos gerentes de organizações sem
fins lucrativos agora reconheça a necessidade de pelo menos tentar obter lucro a cada
ano, essa realização é apenas uma condição do negócio sem fins lucrativos, não o propósito dele.
A questão lógica é: “Quanto lucro é suficiente?” A resposta é: “Para que você precisa
disso?” Como a maioria dos tipos de corporações sem fins lucrativos não pode vender
ações e como a maioria das fundações não gosta da ideia de contribuir com capital de giro
(para dizer o mínimo), o lucro é uma das poucas maneiras pelas quais as organizações
podem gerar dinheiro para investimento, inovação, ou capitalização. De um modo geral,
quanto mais estável e imutável for a organização, menor será a necessidade de lucro.
Organizações sem fins lucrativos planejando expansão, novos empreendimentos ou
apenas tentando construir um futuro mais confiável precisarão de margens totais mais
altas. Padrões específicos do setor, se disponíveis, fornecerão uma excelente orientação
sobre exatamente quanta lucratividade grupos semelhantes desfrutam.
Margem Operacional
RELAÇÃO: Margem Operacional
Receita operacional Despesa operacional

FÓRMULA:
A receita operacional
1d 2 3 13 14
1d 2 3
974.700 37.700 785.100 130.800

974.700 37.700
O que é
Avance para o próximo nível de análise calculando a margem operacional. Por mais útil
que seja, a margem total pode disfarçar algumas coisas críticas acontecendo
na organização. Por exemplo, uma organização experimentou um gigante

déficit de um ano. Felizmente para eles, esse foi o mesmo ano em que alguns
alma recentemente partida deixou-lhes um legado mais do que gigante. Mais um
do que um legado gigante menos um déficit gigante é igual a um pequeno lucro. Por
um ano, pelo menos. Mas essa sorte mascarava um problema com a economia subjacente
que a taxa de operação teria revelado.
O que esse índice pede é que comparemos todas as receitas derivadas de
operações contra todas as despesas associadas a essas operações.
Isso significa eliminar qualquer receita obtida com a captação de recursos, bem como
dividendos, rendimentos extraordinários, etc. Para ser justo, também significa eliminar as
despesas identificáveis associadas a essa angariação de fundos. Algumas vezes essa
sutileza não é possível porque os dados que o forasteiro obtém com frequência
não separa as despesas de angariação de fundos de forma confiável (embora o Formulário
990 faz). Isso nos dirá o verdadeiro lucro, menos toda aquela arrecadação de fundos
ruído.
O que deve ser

Há uma coisa engraçada sobre essa proporção; os veteranos, especialmente aqueles que
atuam em conselhos, muitas vezes se sentem orgulhosos de um alto nível de arrecadação
de fundos (ou seja, uma margem operacional negativa). E, de fato, fazer uma quantidade
substancial de angariação de fundos é algo para se orgulhar. Mas isso significa que a agência está
extremamente dependente de seus contribuintes. Visto de outra forma, quem contribui com
a receita operacional não quer ou não pode pagar integralmente
frete. A continuidade da existência dos serviços fica à mercê do
gostos - e meios - desses contribuidores de terceiros.
A resposta para esse dilema soa evasiva: a margem operacional
deve estar exatamente onde a organização quer que esteja. Ou a corporação depende de
bom grado da captação de recursos para complementar uma margem operacional
cronicamente negativa, ou usa a captação de recursos para pagar a diferença entre
programas apenas bons e ótimos. É uma escolha individual - não
tamanho único, mas deve ser uma escolha consciente e deliberada.
Gerenciamento de portfólio
Uma das realidades silenciosas das organizações sem fins lucrativos é que elas fazem o que os tipos financeiros
com fins lucrativos chamam de gerenciamento de portfólio. Se você pensar em uma organização sem fins lucrativos
grupo de programas e serviços como uma carteira de ações e títulos,
é fácil imaginar que alguns programas e serviços serão rentáveis
enquanto outros podem ser perdedores de dinheiro. Isto é esperado. A diferença entre
organizações com fins lucrativos e organizações sem fins lucrativos é que as últimas podem esperar
continuar a fornecer os serviços deficitários - se isso for necessário
para a comunidade ou útil para a agência de outras maneiras. O truque é
equilibrar os perdedores de dinheiro com um peso equivalente em lucros
programas.
Para mais reflexões sobre essa abordagem de “portfólio” sem fins lucrativos, consulte
Sharon Oster (Gestão Estratégica para Organizações Sem Fins Lucrativos, Oxford
Press, 1995) ou o artigo de Robert Gruber e Mary Mohr “Gestão Estratégica para Organizações Sem
Fins Lucrativos Multiprogramas” na primavera de 1982
Revisão da Administração da Califórnia.
E AS STARTUPS ?
Todos esses comentários se aplicam a entidades em andamento, geralmente programas empresariais
dentro de agências estabelecidas (os tipos com fins lucrativos chamam isso de “intraempreendedorismo”).
Mas e as empresas sociais que estão começando desde o início? Por
para eles, os índices financeiros não significarão muito até que sejam estabelecidos
por um tempo. As startups, por definição, não terão benchmarks disponíveis para
eles, mas eles ainda podem usar a análise de proporção. O primeiro passo é fazer
projeções financeiras para os três primeiros anos, e o próximo passo é aplicar os índices
para entender os fundamentos financeiros de sua estratégia. Verdade, projeções financeiras
é quase certo que mudarão, mas a disciplina de colocar em números um plano
financeiro específico de três anos pode ser útil para identificar os pontos fortes e fracos
do seu modelo e para ajudá-lo a começar a pensar sobre os vários cenários que podem
surgir.
Para lucrar ou não para lucrar, e quanto?

O termo sem fins lucrativos é mais infeliz de certa forma porque parece
implicam que esses tipos de organizações não podem ter lucro. Na realidade,
organizações sem fins lucrativos devem lucrar da mesma forma que todas as outras organizações
entidade precisa ter lucro. É só que as organizações sem fins lucrativos não podem pagar nenhum dos
esse lucro na forma de dividendos aos acionistas (porque eles não podem
possuem acionistas).
Algumas pessoas acreditam que as organizações sem fins lucrativos “não deveriam” ter lucro. Seus
raciocínio é que um único dólar de lucro significa que a organização
poderia ter fornecido outro dólar de serviço. Embora louvável
na intenção, esta atitude é muito míope. As organizações sem fins lucrativos precisam do extra
almofada de lucro para crescimento, reinvestimento em ativos tangíveis, melhorias no fluxo de caixa
e para muitas outras necessidades operacionais grandes
e pequeno.
Quanto lucro é suficiente? Esta é a pergunta-chave, e infelizmente ela deve ser respondida com
uma resposta insatisfatória . Uma organização em rápido crescimento precisa ser o mais lucrativa
possível para ajudar a financiar o
crescimento; o mesmo acontece com uma organização sem fins lucrativos que emprestou uma quantia significativa de
dinheiro. Organizações sem fins lucrativos empreendedoras devem ser o mais lucrativas possível para
ajudar a diminuir sua dependência de fontes externas. Mas uma organização sem fins lucrativos que
sente que atingiu um tamanho confortável, tem pouca ou nenhuma dívida e tem um bom
nicho para seus serviços não precisa de muita lucratividade. No fim,
a resposta a esta pergunta é um julgamento altamente individualizado.
Usando índices financeiros para comparar sua organização

Os índices financeiros são poderosos em si mesmos, mas usá-los
prático como benchmarks ajudarão a ampliar e esclarecer sua mensagem. Lá
gorjeta
Existem dois tipos de benchmarks: índices internos, especialmente ao longo de um período
de anos, e benchmarks externos. Um programa de benchmarking interno identifica um conjunto de
índices significativos para uma organização sem fins lucrativos e, em seguida, rastreia
eles ao longo do tempo. Ao se familiarizar com seu significado e regularmente
compilando e analisando o perfil da sua organização sem fins lucrativos, você pode ver facilmente o
efeitos de decisões aparentemente não relacionadas e os resultados de
políticas.
A segunda e ainda mais poderosa abordagem é reunir os mesmos
informações sobre muitas outras organizações e compare-as com suas
ter. Claro, obter essa informação pode não ser fácil. Algumas cidades e
os estados mantêm bases de dados públicas baseadas em relatórios financeiros arquivados por
organizações sem fins lucrativos que lhes prestam serviços. Se isso não for possível, verifique com
associações, firmas de contabilidade e outros consultores da indústria para ver se eles
guardar tais informações.
ACOMPANHANDO TUDO ( CONTABILIDADE DE CUSTOS )
Depois de ter a empresa em funcionamento, você precisará de um sistema para acompanhar os

custos associados a ela. Existem duas características de custos
associados à execução de atividades empresariais. Primeiro, é fundamental saber
o custo de seus esforços para ajudar a decidir se deve expandir, contrair ou encerrar
todo o programa. A segunda característica é que é extremamente
coisa difícil de fazer, e poucas organizações podem fazê-lo satisfatoriamente.
Aqui está uma razão sutil pela qual a contabilidade de custos é tão importante. Muitos
os leitores interessados em empreendimentos sociais têm muita experiência com programas
tradicionais financiados pelo governo. Nesses arranjos, o governo realmente faz muito do trabalho
para a organização sem fins lucrativos. Especificamente, ele
exige relatórios de custos, que usa para fazer coisas como definir taxas e conduzir pesquisas para
programas relacionados. Mas isso significa efetivamente que o
sem fins lucrativos não precisa pensar em coisas como preço e lucratividade,
e não tem o hábito de construir sistemas para responder ao mercado
condições porque só precisa agradar seu financiador governamental.
Quando o mercado aberto é o determinante final, como na empresa social, os músculos de
gerenciamento de custos da organização sem fins lucrativos podem ser fracos. Muitas vezes isso
O PREÇO DO SUCESSO (NÃO É TERRIVELMENTE ALTO) 267
pensará apenas no rastreamento e gerenciamento de custos como se fosse apenas mais

um programa sobre o qual deve relatar, em vez de um que deve ser gerenciado ativamente.
Por que os sistemas contábeis existentes não produzem relatórios adequados? Na

prática, bons sistemas contábeis devem ser capazes de produzir muitos relatórios úteis, mas
tratam-se de questões financeiras. O que os empreendedores precisam – e o que eles
provavelmente entendem intuitivamente – é de informações sobre economia. Não basta
saber quanto custou o funcionamento do programa de food service no mês passado; o
importante é saber por que servir banquetes para 200 pessoas é menos lucrativo do que
jantares para 12 pessoas.
A solução para o dilema depende de uma variedade de fatores. Em alguns casos, pode
ser prático construir um sistema de contabilidade de custos, e pode muito bem haver
ferramentas disponíveis para fazer isso. Qualquer tipo de ambiente de produção, por
exemplo, pode usar um dos muitos pacotes de software de custeio e rastreamento de
trabalho de fabricação no mercado hoje. Em outros casos, pode não ser prático fazer nada
além de improvisar um sistema baseado em informações contábeis e no que mais estiver
disponível. A chave é estar ciente da necessidade e tomar medidas antes mesmo de iniciar
a empresa para garantir a disponibilidade de informações de custo utilizáveis.
PERDENDO O SUBSÍDIO OCULTO DO GOVERNO : ESTABILIDADE
A gestão tradicional sem fins lucrativos geralmente depende de financiamento governamental

pesado, e por que não? Quem mais em nossa sociedade tem o incentivo de investir grandes
quantias de dinheiro em populações desvalorizadas, como jovens delinquentes ou pessoas com deficiência?
Os provedores de serviços sem fins lucrativos que trabalham nessas áreas obtêm benefícios óbvios
cada vez que depositam um pagamento do governo por seus serviços, mas também obtêm algo
muito menos óbvio: estabilidade de receita. Os empreendedores sociais geralmente não têm essa
estabilidade e, na verdade, devem se preparar para o que podem ser as oscilações mais voláteis na
receita (e despesas e investimentos de capital) de qualquer programa que gerenciem. Nada de
errado com isso — faz parte do charme do empreendimento social.
Esteja preparado para isso testando vários cenários financeiros, fazendo análises tradicionais de
ponto de equilíbrio e obtendo uma compreensão completa do que a empresa significa para o resto
de sua organização.
O PREÇO DO SUCESSO (NÃO É TERRIVELMENTE ALTO)
Nenhuma boa ação fica impune, portanto, se sua organização achar que seu empreendimento
social é muito bem-sucedido, você precisará pensar em um tópico que, de outra forma, não
teria muito tempo no ar na gestão de organizações sem fins lucrativos - impostos - Imposto
de Renda Empresarial Não Relacionado ou UBIT para ser específico.
Quando isso acontece, a primeira coisa a fazer é parar de hiperventilar.

Você já está no ar e não é bom para você. Estamos falando de impostos , não de questões
de vida ou morte. Eles são o produto de outros seres humanos, eles têm sua própria lógica
especial e não são tão intimidantes quanto algumas pessoas querem que você acredite.
A HISTÓRIA DE UBIT
No curso normal das coisas, Tio Sam e seus vários sobrinhos e sobrinhas nos governos
estaduais e municipais reivindicam o direito absoluto de tributar os lucros que as corporações
fazem (observe que dissemos “lucros”, não “receitas” – um tradição de tributar os dólares que
chegam à mesa após as despesas, não os dólares que entram na máquina em primeiro
lugar). No caso de organizações sem fins lucrativos, especialmente instituições de caridade
públicas, que deveriam ser organizadas para servir ao público, nosso bom tio abre mão
voluntariamente desse direito de tributar os lucros. É por isso que as organizações sem fins
lucrativos também são conhecidas como organizações isentas de impostos.
Há uma captura. Em troca de desistir do direito de tributar os lucros, Tio Sam pede que
as organizações sem fins lucrativos operem dentro de suas missões pretendidas. (Para
facilitar as coisas, vamos falar sobre organizações sem fins lucrativos como equivalentes a
instituições de caridade públicas, embora isso não seja exatamente verdade – muitas
organizações sem fins lucrativos não são instituições de caridade públicas – mas para nossos
propósitos a diferença é irrelevante.) Se a organização sem fins lucrativos sempre operar fora
de sua missão e obter lucro com isso, pode ter que pagar o que é chamado de Imposto de
Renda de Negócios Não Relacionados.
essencial
O que é um negócio não relacionado? Esse é o cerne da questão.
conceito De acordo com a Receita Federal (e eles mandam nesse tipo de definição), trata-se
de uma atividade exercida regularmente e não relacionada à missão beneficente que
gera renda com a venda de bens ou serviços. Observe que falamos apenas sobre renda, não
sobre lucros. Os impostos visam o lucro, mas ainda não chegamos lá.
Vamos supor que uma grande faculdade de direito de uma universidade decidiu realizar
uma grande venda de garagem para ajudar a arrecadar alguns milhões de dólares. Os lucros
da venda de pátio estão sujeitos ao UBIT? Não, porque as vendas de pátio não são atividades
comerciais tradicionais realizadas para gerar renda.
Agora vamos supor que essa mesma faculdade de direito descobriu que seria muito mais
fácil levantar alguns milhões de dólares se eles possuíssem uma fábrica de massas e
simplesmente canalizassem os lucros para a escola. Este arranjo está sujeito ao UBIT? Como
se vê, este é o caso real que fez com que o Congresso e o IRS estabelecessem o conceito
de UBIT. A Faculdade de Direito da Universidade de Nova York, por um tempo, foi proprietária
da CF Mueller Company, uma grande fabricante de massas, e a falta de clareza na lei na
época motivou as disposições do UBIT que conhecemos hoje. Essa história é toda verdadeira,
exceto que tudo isso aconteceu há tanto tempo que eles chamaram de macarrão, não de
macarrão.
O PREÇO DO SUCESSO (NÃO É TERRIVELMENTE ALTO) 269
Aqui está uma lista de atividades de negócios que seriam consideradas relacionadas ou
não relacionados a organizações sem fins lucrativos selecionadas:
O que há de relacionado
ÿ Mensalidades para estudantes
ÿ CDs feitos pela sinfonia

ÿ Receitas de feiras
ÿ Produtos feitos por clientes com deficiência
O que não está relacionado

ÿ Aluguel de mercado justo de inquilinos que não atendem expressamente à missão do
senhor da terra
ÿ A maioria dos aluguéis de listas de discussão
ÿ Venda de publicidade
Tom McLaughlin conhece o lucro quando o vê

Primeiro, um preconceito. Os impostos não me assustam. Eu não gosto deles, é claro - quem
faz? — mas posso viver com eles. Ajuda que, de uma forma ou de outra, os impostos
ajudar a apoiar a maioria dos meus clientes. Então eu fiz uma espécie de paz com eles.
Vou fazer todas as pausas legalmente disponíveis para mim, mas, no final, se sobrar lucro
corporativo genuíno, vou me arriscar. Basta aplicar o
regras de forma justa e universal.
Há muitos anos, dirigi um programa de seguros de uma associação comercial. Oferecemos
todos os tipos de seguro para os membros da nossa corporação sem fins lucrativos.
Através de uma combinação de um movimento muito inteligente (feito por meus antecessores,
admito) e uma crise de seguro nacional muito desagradável, fomos os
única fonte para organizações sem fins lucrativos em nosso estado para obter cobertura de
seguro. Naturalmente, insistimos que qualquer organização que aproveitasse o nosso seguro
programa ser um membro da associação. Então, recebemos muitas dívidas. Mais,
nossa companhia de seguros nos reembolsou pelas despesas associadas
executando o programa.
Por dois ou três anos, estivemos em Fat City. Nossa margem de lucro funcional no
programa poderia ser educadamente descrita como obscena. Os membros e seu dinheiro
entraram, todos nós parecíamos heróis, e estávamos
capaz de fazer muitas coisas que não poderíamos ter feito de outra forma para o nosso
membros.
A questão é que estávamos ganhando tanto dinheiro com esse programa que nossos
advogados e contadores começaram a ficar com aquela carranca que costumam ter
quando eles cheiram lucro em uma organização sem fins lucrativos. Eles nos mostraram como levar cada
legalmente disponível para nós - e ainda tínhamos muito lucro restante. Elas
estávamos extremamente preocupados, mas lidamos com o problema de uma forma
aparentemente inovadora – pagamos o imposto. Simples. O IRS estava feliz,
os advogados e contadores ficaram confusos, mas aliviados, e ainda tínhamos

muito dinheiro sobrando para pagar pelo nosso bom trabalho. Mais importante, o
mundo não acabou.
Ok, sabemos que você está se perguntando. Sim, eventualmente a bolha estourou e
voltamos a ser um programa de seguro levemente lucrativo, mas isso é
uma história para outro dia.
QUANTO É O IMPOSTO?
A fórmula básica para determinar qualquer imposto corporativo é a mesma: as receitas menos
as despesas aprovadas pelo IRS (“qualificadas”) são iguais ao lucro tributável.
Há sempre a possibilidade de discussão sobre as definições precisas
de cada um desses termos, é claro, mas isso pode ser trabalhado em cada situação. As taxas
de imposto sobre o UBIT são baseadas no valor do lucro líquido reportado e são as mesmas que
as taxas de imposto sobre o lucro líquido das empresas com fins lucrativos. Os primeiros $ 1.000
são isentos, depois as taxas de imposto aumentam em
aumenta à medida que a quantidade de lucros aumenta.
Obtenha aconselhamento qualificado

A maioria das organizações sem fins lucrativos, e até mesmo muitas organizações sem fins lucrativos que administram empresas sociais,
nunca precisará se preocupar com questões UBIT. Situações de inicialização

geralmente perdem dinheiro de qualquer maneira, e mesmo as empresas sociais lucrativas em
andamento podem não obter mais do que um pequeno lucro, na melhor das hipóteses. No entanto,
a melhor estratégia é garantir um consultor qualificado com antecedência. Ainda que
você nunca vai muito além do acampamento base, é uma boa ideia conhecer o
terreno.
RESUMO
Toda organização, seja comercial ou social,

precisa ter informações financeiras precisas e oportunas para ajudar na decisão
os fabricantes direcionam a alocação de recursos. Se as informações forem imprecisas ou
tarde, não só os clientes podem perder, mas a própria organização pode em breve
encontrar-se em perigo. Neste capítulo, revisamos os cinco relatórios financeiros mais importantes
para empresas sociais e aprendemos sobre os fundamentos da gestão financeira. Consideramos
a importância da contabilidade de custos e analisamos de perto um imposto que causa medo no
coração
de organizações sem fins lucrativos em todos os lugares—Imposto de Renda Empresarial Não Relacionado, ou UBIT.
Pronto para a viagem? Certo, vamos desmontar o acampamento. Rumo ao cume!

ÿ Empreendedores sociais eficazes conhecem seus recursos financeiros com

sendo indevidamente constrangido por eles.
RESUMO 271
ÿ Para ser eficaz, um empreendimento social exige uma contabilidade completa

bilidade.
ÿ Fique de olho em sua liquidez, estrutura de capital e prof

itabilidade.
ÿ Tenha um sistema contínuo de relatórios financeiros internos.
ÿ Obtenha aconselhamento qualificado.
ÿ Não tenha medo do UBIT.

Capítulo 10
PLANEJAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO SOCIAL

Jeanne Rooney, vice-presidente e diretora do UMB Bank
Serviços financeiros e de consultoria sem fins lucrativos
NESTE CAPÍTULO
Planejamento empresarial: por quê?
Planejamento empresarial: como?
Planejamento de negócios: Qualquer que seja o objetivo, não importa o escopo, ele funciona Plano de
negócios para a empresa social: O documento Comparando um plano de empresa social com um
plano de negócios tradicional
Todos os tipos de organizações, tanto sem fins lucrativos quanto com fins lucrativos, em todos os
estágios de desenvolvimento, da inicialização ao crescimento e à maturidade, podem se beneficiar
da disciplina de planejamento de negócios. Os empreendedores sociais podem se beneficiar do
desenvolvimento de um plano de negócios, quer estejam iniciando uma nova organização sem fins
lucrativos ou desenvolvendo uma organização já existente. Um plano de negócios pode ser valioso
para empreendedores sociais que desejam explorar a possibilidade de iniciar uma organização com
fins lucrativos, que estará relacionada e apoiará uma organização sem fins lucrativos existente.
Para complementar a literatura existente sobre planos de negócios, ao longo deste capítulo o
termo planejamento de negócios será usado para se referir a todas essas razões para o
planejamento. Negócios e plano de negócios são igualmente relevantes para a organização sem
fins lucrativos e com fins lucrativos, seja iniciando ou buscando crescimento.
Para unir a linguagem dos setores sem fins lucrativos e com fins lucrativos, os termos empresa
social e plano de empresa social são usados ocasionalmente.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS : POR QUÊ?
A sabedoria convencional hoje é que qualquer pessoa iniciando um novo empreendimento - ou

movendo uma organização existente para uma nova direção importante - deve
273
274 PLANEJAMENTO PARA O EMPREENDIMENTO SOCIAL
primeiro esboce um plano de negócios. Por quê? O plano de negócios, e talvez até
mais importante, o processo de desenvolvimento do plano de negócios, podem ser
ferramentas poderosas para criar clareza na direção, conhecimento real sobre a organização
e seu mercado, forte comprometimento de todos os stakeholders e energia para ação.
Os planos de negócios são o link direto dos objetivos estratégicos de uma organização.
plano para todos os outros tipos de planejamento. Um plano de negócios eficaz fornece
uma estrutura operacional que assegure que as decisões sobre clientes, produtos e serviços
e recursos humanos e financeiros sejam
correlacionada com a visão estratégica e missão. Um bom plano de negócios
convida – e até inspira – uma cornucópia de interesse público e investimento na organização.
Este capítulo pretende convidar - e até mesmo inspirar - você a aprender

sobre planejamento de negócios, para entender como ele pode ser prontamente adaptado
um empreendimento social e incorporar essa poderosa ferramenta ao repertório de sua
organização. Então vamos começar!
O VALOR DE CONCLUIR UM PLANO DE NEGÓCIOS

Conforme definido no Capítulo 1, “Os empreendedores sociais reconhecem e incansavelmente
buscar oportunidades sem ser limitado por recursos atualmente em
lado, e são guiados por uma missão explícita de criar e sustentar
valor." Se os empreendedores sociais estão fazendo isso, como eles explicam isso para
alguém?
Os empreendedores sociais não permitem que seus próprios recursos iniciais limitem as
opções. Na ausência de recursos financeiros ou outros recursos suficientes, os
empreendedores mobilizam os recursos de outros para alcançar seus objetivos.
objetivos empresariais. Como eles vão convencer os “outros”
que devem investir recursos no empreendimento social?
O Capítulo 1 também descreve ser um agente de mudança como um dos papéis do
empreendedores sociais. A descrição inclui: “Exibir um elevado senso de responsabilidade
para com os eleitorados atendidos e para os
resultados criados. Tomar medidas para garantir que a empresa social seja
criando valor. Buscando proporcionar melhorias sociais reais para clientes e comunidades,
bem como um atrativo social e/ou financeiro
retorno aos investidores”.
O planejamento empresarial, tanto do processo quanto dos documentos resultantes, pode
ser ferramentas incrivelmente poderosas e positivas para os agentes de mudança. Um negócio
plano não é apenas uma previsão sobre um programa, uma função ou um recurso. Em vez
disso, é uma mistura das expectativas sobre vários fatores
em um plano que molda o futuro. A estrutura é construída com os principais interessados,
movendo-se em direção à visão compartilhada, tomando decisões diárias e medindo o
sucesso. O plano é um alerta para identificar, avaliar e agir sobre as oportunidades.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS : POR QUÊ? 275
Por meio do planejamento de negócios, os empreendedores sociais podem entender

melhor a conexão entre o fim e os meios.1 Eles podem começar a
fechar a lacuna entre onde a empresa social está e onde eles
quer que seja. Os leitores-alvo do plano de empresa social podem ser inspirados a realizar a
ação solicitada.
Há muitas razões para concluir um plano de negócios, incluindo a
Segue:
ÿ Atração de investimentos. A empresa social pode facilmente encontrar-se

competir com outras organizações sem fins lucrativos e talvez até com empresas
comerciais por recursos financeiros e humanos escassos e clientes. A maioria dos
investidores não tem o hábito de dar dinheiro para
qualquer um que apenas pergunte; eles esperam pensativo e bem apresentado
Planos de negócios. Os investidores em empresas sociais estão cada vez mais
adotando essa mesma filosofia, eles estão cada vez mais receptivos - e às vezes
exigentes - planos de negócios. Se social
empreendedores planejam criar uma empresa com fins lucrativos, um plano de negócios
é essencial para ampliar o leque de opções de aquisição de capital,
incluindo fontes tradicionais, como bancos.
ÿ Identificação de riscos. Uma conversa sobre incerteza e risco pode
parecem teóricos, até filosóficos, mas se os riscos são ignorados no
fases de inicialização, desenvolvimento ou crescimento de uma empresa social,
eles rapidamente se tornam muito reais. Consulte o Capítulo 6, “Compreendendo
Risco”, para uma discussão sobre o imperativo de identificar e reduzir o risco.
Ao considerar uma mudança para qualquer tipo de território desconhecido, os
empreendedores sociais não devem confiar apenas em seus instintos.
O processo de planejamento de negócios é uma excelente ferramenta para minimizar
risco. Através do uso de narrativas, suposições e previsões financeiras, o impacto
de vários riscos pode ser determinado e documentado. Desde que a natureza e o
impacto potencial dos riscos sejam
antecipados, eles não pegarão os empreendedores sociais e os stakeholders de
surpresa.
ÿ Medição de resultados. As organizações sem fins lucrativos e seus investidores estão radicalmente
e mudando rapidamente para abordagens de financiamento baseadas em resultados,
em vez de baseadas em necessidades. O planejamento de negócios eficaz inclui
não apenas insights sobre as necessidades do cliente e os benefícios
fornecidos pelo produto ou serviço, mas também previsões dos resultados de atender
com sucesso essas necessidades. As empresas dependem muito de previsões
financeiras, e o mesmo deve acontecer com a empresa social. Outras previsões
importantes incluem posição de mercado,
satisfação do cliente e participação de mercado. Porque a empresa social tem “linhas
de fundo duplas” – social e financeira – sua
plano de negócios deve incluir previsões de avaliações de resultados
e outras medidas de valor social. Veja a seção mais adiante em
este capítulo intitulado “Comparando um Plano de Empreendimento Social com um

Plano de Negócios Tradicional” para formas adicionais em que os negócios
o planejamento pode incluir o desenvolvimento de resultados sociais e valor social
agregado.
ÿ Usando uma abordagem de negócios. Em conjunto com a abordagem de financiamento

baseada em resultados, o setor sem fins lucrativos às vezes está adotando, às vezes
tolerando, a abertura à experimentação com
abordagens baseadas no mercado e métodos empresariais. O processo de planejamento
de negócios envolve muitos assuntos, questões e questões de negócios e mercado, por
isso é uma boa maneira de experimentar
e continuar a desenvolver novas perspectivas. Muitos investidores, clientes, membros
do Conselho e voluntários são empresários; a
processo de planejamento pode ser particularmente benéfico se incluir esses
principais partes interessadas e usa uma linguagem que une as perspectivas dos mundos
empresarial e sem fins lucrativos.
ÿ Apresentando a equipe de gestão. Planejamento de negócios - tanto o
documento e o processo - é uma demonstração dos empreendedores
capacidade e potencial para cumprir suas missões. Os empreendedores sociais mostram
suas habilidades identificando claramente os problemas; liderar as partes interessadas
através da pesquisa, pensamento e
tomando uma decisão; e estabelecer planos substanciais.
ÿ Construindo alianças. Tanto as organizações sem fins lucrativos quanto as empresas
descobriram que as colaborações geralmente são a única maneira de alavancar recursos
para lidar com mercados e problemas complexos. Cada vez mais, os investidores em
empresas sociais estão buscando evidências de colaboração
para garantir o máximo aproveitamento de seus investimentos. O planejamento de
negócios é uma excelente maneira de fazer com que todas as partes envolvidas se concentrem
sobre a colaboração em si e para reduzir mal-entendidos e
aumentar a responsabilidade de cada um.
ÿ Verificando o pensamento. O planejamento dentro da estrutura do modelo de planejamento
de negócios amplamente aceito garante que as questões críticas tenham sido
consideradas — e respondidas, se necessário. Social
os empresários sabem que os assuntos necessários foram abordados, a lógica parece
sólida e o plano parece viável.
O planejamento de negócios ajuda os empreendedores sociais a evitar a continuação do
“o que sempre fizemos” e o fácil e perigoso
“vamos apenas adicionar 10% ao plano deste ano.” Um bom plano pode ser um
pedra de toque para empreendedores sociais, para mantê-los à deriva
muito longe em atividades não relacionadas ou improdutivas.
ÿ Verificação de viabilidade. A preparação de um plano de negócios força o teste de
viabilidade de mercado e estabilidade financeira do produto ou serviço
e, de fato, todo o empreendimento social. Um plano de negócios garante
que os planos de produtos e serviços estejam correlacionados com a estratégia
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS : COMO? 277
ESTUDO DE CASO
REJEITANDO UMA IDEIA: ENCONTRAR A PRÓXIMA
Bonnie Bellehumeur é a presidente e CEO da Second Harvest of

Wisconsin, um banco de alimentos. Quando Bonnie entrou no Denali Fellows, ela
tinha certeza de que seu plano de negócios seria iniciar uma mercearia no centro da cidade,
oferecendo preços mais baixos, maior qualidade e
maior seleção do que o que estava atualmente disponível. Ela começou ela
pesquisa de mercado e descobriu que as principais mercearias haviam descoberto
que eles poderiam fazer a mesma coisa e lucrar. Bonnie disse: “Eu
não podia competir com eles. Eu estava devastado. Tempo é tudo. EU
deveria ter começado a mercearia anos atrás, quando pensei nisso pela primeira vez.”
Os Denali Fellows desafiaram Bonnie a identificar outra oportunidade
para avaliar. Ela deu uma nova olhada em um dos pequenos programas da Second Harvest e
percebeu que ele tinha potencial para atender novos tipos de clientes no mercado nacional.
Bonnie relatou que a disciplina de fazer pesquisa de mercado e obter feedback do
equipe de planejamento “me deu o incentivo para pensar grande, então até
maior e ver que pode ser factível.”
plano e integrado com o plano financeiro. É uma forma de confirmar a

adequação da gestão, recursos humanos e marketing
planos de apoio ao desenvolvimento e entrega do produto ou serviço.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS : COMO?
Existe uma maneira certa e uma maneira errada de abordar o planejamento de negócios
processo. Nesta seção, descobriremos como criar o tipo certo de plano de negócios da
maneira certa e como se manter motivado durante todo o
processo.
A RESISTÊNCIA A INICIAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
A maioria dos empreendedores está tão empolgada com seu produto ou serviço que
estão convencidos de que o mercado sentirá o mesmo. A maioria dos empreendedores
sociais é tão apaixonada por sua missão e tão preocupada com o
necessidades de seus clientes que eles estão completamente focados em obter seus
programa para o maior número de clientes possível. Então, por que reservar um tempo para planejar?
Mesmo sem planejamento, os indivíduos têm carreiras de sucesso, os empreendedores
encontram mercado para seus produtos e serviços e os empreendedores sociais atendem
às necessidades da comunidade. Esses indivíduos poderiam ter alcançado
metas ainda maiores se tivessem planejado? Eles estão ignorando as realizações ainda maiores
dos empreendedores que fizeram um planejamento eficaz? Talvez.
Em 1997, a Small Business Administration publicou um estudo sobre empresas que atendiam
aos critérios de longevidade, viabilidade e crescimento. Oitenta por cento dessas pequenas
empresas bem-sucedidas relataram ter preparado um plano de negócios. Então, dada essa
evidência esmagadora de que criar um plano de negócios pode ajudar a levar a um
empreendimento bem-sucedido, por que as pessoas resistem ao planejamento?
Em alguns casos, os empreendedores podem saber que o planejamento é importante, mas

sentir que realmente realizar um esforço de planejamento pode ser ilusório para eles. Os
empreendedores sociais orientados para a ação podem ter uma resistência natural a qualquer
coisa que pareça burocrática. Como o planejamento implica uma mudança potencial, a relutância
em fazer o planejamento pode ser uma forma de resistência à mudança. Esse tipo de resistência
pode ser sentido por empreendedores sociais, funcionários e/ou membros do Conselho. A
resistência à partida pode ser resultado de más experiências anteriores com o processo de
planejamento. Essa pessoa pode pensar o seguinte em relação ao planejamento:
1. Foi uma perda de tempo. O futuro nunca é o que você espera.

As coisas mudam tão rapidamente que qualquer planejamento fica desatualizado antes
de ser concluído.
2. Contratamos um consultor para escrever o plano, mas nunca o usamos.
3. Passamos muito tempo escrevendo um plano, então ele ficou na prateleira em um

fichário de três anéis.
4. Era muito complexo, muito difícil e muito demorado.
5. Muitas empresas de sucesso não fazem planejamento, então por que deveríamos?
Todas essas experiências malsucedidas podem – e acontecem – em organizações reais. O

planejamento de negócios é semelhante a qualquer outro processo organizacional, pois pode não
ser entendido ou implementado adequadamente, ou pode ser abordado com baixas expectativas
que o condenam ao fracasso. A mesma coisa, por exemplo, pode acontecer com a admissão de
clientes, gerenciamento de voluntários e redação de subsídios. Se a equipe de liderança de uma
organização não estiver comprometida, sua equipe não for bem treinada e os resultados esperados
não forem claramente definidos, qualquer processo pode ser ineficaz.
dica
prática Então, como esse pensamento negativo pode ser evitado?
1. Não planeje com mais antecedência do que os próximos três a cinco anos. Planos de
longo prazo são mais especulativos e sujeitos a mudanças e, portanto, menos úteis para
a maioria das organizações.
2. Envolva as partes interessadas no desenvolvimento do plano de negócios. Isso inclui o
diretor executivo de uma organização, equipe, Conselho de Administração e
representantes de clientes, voluntários e comunidade. Um consultor pode ser

contratado para orientar as partes interessadas ao longo do processo, mas um
consultor experiente não fará o plano de negócios para, mas sim com as partes
interessadas.
3. Integrar o planejamento de negócios ao mainstream das operações. Se o
planejamento for configurado como um processo paralelo que nunca se cruza com
o desenvolvimento do programa ou com os processos orçamentários, é provável
que o plano não seja usado depois de concluído.
4. Use o plano. Se os membros de uma organização dedicarem muito tempo e esforço
ao processo de planejamento de negócios, eles ficarão muito mais energizados e
dispostos a futuros esforços de planejamento quando o plano for realmente usado
por uma organização, em vez de simplesmente arquivado.
O simples fato é que o planejamento de negócios não é tão difícil quanto parece. É
como começar, construir e manter um programa de condicionamento físico pessoal. Muitas
informações estão disponíveis sobre o que fazer e até como fazer, e muitos programas de
computador e sites estão disponíveis para ajudá-lo no processo. Confira o apêndice para
uma lista de alguns dos melhores recursos de planejamento de negócios na Internet.
INICIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS

OK. Você entende o valor e os desafios do planejamento de negócios – agora, o que você
deve fazer? Lembre-se de que os resultados que você procura no processo de
não apenasplanejamento
de pensar em
defazê-lo.2
negóciosAqui
vêmestá
de realmente
uma abordagem
fazer opasso
plano adepasso:
ação de
passo
negócios
a passo
,
1. Assuma o compromisso. Você tem que querer fazê-lo.
2. Revise os esforços de planejamento anteriores. Lembre-se das realizações

resultantes. Identifique a resistência que você encontrou anteriormente ao iniciar,
seguir até a conclusão e/ou acompanhar a implementação. Antecipe a resistência
da corrente e resolva-a diretamente.
3. Certifique-se de que é o seu plano de negócios. Você deve estar envolvido, talvez
até liderando todo o processo. Você tem que entender as perguntas, refletir sobre
as respostas e estar relativamente certo sobre as decisões resultantes.
4. Desenvolva um “plano para planejar”. Incorpore intensidade, frequência e duração

do seu envolvimento e de seus stakeholders no processo.
Você deve abrir espaço para o planejamento. Estruture e celebre o sucesso inicial.
Consulte a seção a seguir para obter ideias sobre como dividir o planejamento de
negócios em partes mais gerenciáveis.
ESTUDO DE CASO
QUATRO PLANOS DE NEGÓCIOS EM SETE ANOS: O VALOR DA

CONCLUINDO UM PLANO DE NEGÓCIOS
Sandra Sanders acredita em planos de negócios. Ela esteve envolvida na

preparação de quatro deles nos últimos sete anos! Por exemplo, a Women's
Employment Network (WEN) é uma organização sem fins lucrativos de Kansas
City que fornece recursos para mulheres de baixa a moderada renda que
procuram emprego. Um membro do Conselho incentivou Sandra, na época
Diretora de Programas da WEN, a investigar o crescimento global da
microempresa e ver como a WEN poderia apoiá-la em Kansas City. Em 1993,
Sandra participou do Curso de Treinamento e Desenvolvimento Empresarial
FastTrac, oferecido pelo Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership da
Fundação Ewing Marion Kauffman. Seu plano se concentrava na viabilidade.
Sandra disse: “Foi de grande valor para a diretoria da WEN tomar sua decisão.
Eles foram capazes de avaliar os riscos financeiros e decidiram que não queriam
assumi-los.”
No entanto, durante o curso FastTrac, outros tomaram conhecimento do
conceito de microempresa e os potenciais investidores deram um passo à frente.
Uma organização sem fins lucrativos separada, o First Step Fund, foi criada.
Nesse meio tempo, Sandra tornou-se Gerente de Planejamento e
Desenvolvimento de Recursos do Francis Child Development Institute no Penn
Valley Community College, um dos Metropolitan Community Colleges em
Kansas City. Os principais investidores do Instituto, a Francis Families
Foundation e os Metropolitan Community Colleges, estavam preparados para
fazer investimentos significativos; no entanto, eles queriam “ver o plano”.
Usando a experiência de Sandra com o First Step Fund e a orientação de um
consultor, o Instituto preparou um plano de negócios que captou a situação do
Instituto, as oportunidades de crescimento e as limitações de seus recursos
atuais, especialmente suas instalações.
Logo depois, os investidores fizeram investimentos multimilionários em uma
nova instalação e compromissos de longo prazo com as operações do Instituto.
Carole Ellison, a recém-aposentada Diretora Executiva do Instituto, e Sandra
sabem que o plano de negócios foi a chave para o entendimento dos investidores
sobre o que é o Instituto e os recursos necessários para garantir a posição do
Instituto. Sandra observou: “Muitas organizações sem fins lucrativos estavam
fazendo planejamento estratégico, o que pode parecer confuso.
O planejamento de negócios é mais prático, mais direto. Você realmente tem
que pensar. Você é forçado a perguntar por que está fazendo algo. Há mais
clareza sobre a tomada de decisão de buscar financiamento.”
5. Aprenda sobre planejamento de negócios e obtenha suporte. Organizar para fora

Apoio, suporte. Os empreendedores sociais não devem, e provavelmente não podem, fazer
um plano de negócios eficaz sozinho, então o próximo passo é conversar com o
os principais interessados para que compreendam o valor e os desafios do
planejamento de negócios. Com o compromisso e envolvimento deste grupo-
chave, você ficará entusiasmado em obter
iniciado e finalizado. Entre em contato com organizações sem fins lucrativos em sua comunidade que
você respeita e que têm habilidades de planejamento eficazes, ou um Conselho
membro, membro da equipe ou voluntário. Peça que compartilhem suas
processo e seus documentos com você.
6. Sobreviva a interrupções. Não deixe que o sentimento de culpa pelas interrupções
o impeça de reiniciar o processo de planejamento. Chances
são, durante a interrupção, você aprendeu algo relevante para
Seu plano.
As seções anteriores deste capítulo descrevem muitos dos incentivos

para o planejamento empresarial. Empreendedores sociais astutos reconhecem que
efeitos significativos geralmente têm causas significativas. Nesse cenário, um plano de
negócios que vale a pena geralmente é o resultado de um processo valioso para desenvolvê-lo.
A flexibilidade no propósito e escopo do planejamento de negócios permite
que as seguintes ações ocorram:
ÿ Os empreendedores e suas equipes não precisam esperar até que tudo esteja
planejado antes de agir. Eles podem estar fazendo como estão planejando.
Eles não “param tudo” para planejar. Eles não precisam gastar
meses planejando “algo”. Eles sabem que não precisa
ser perfeito antes que eles possam agir. Durante o processo, eles percebem
pesquisas, contatos e melhorias imediatamente acionáveis.
ÿ De fato, o plano em si nunca precisa ser considerado “feito” para
planejamento de negócios tenha um impacto significativo sobre o empreendimento
social e seus stakeholders. O processo pode desencadear resultados positivos e
energia entre as partes envolvidas. E a energia pode rapidamente
começar a se espalhar por toda a empresa.
ÿ A ênfase deve ser em tornar o processo de planejamento do negócio
trabalhar para a organização, não aderindo a um procedimento complicado ou
detalhes onerosos.3
O que é um “bom” planejamento de negócios? A resposta depende muito do

necessidades da empresa social. Além do “Valor de Conclusão”
descrito em uma seção anterior, um bom planejamento de negócios provavelmente
deve gerar as seguintes atividades:
ÿ Abrindo e aprimorando a comunicação multidirecional entre

as partes interessadas - todas as partes críticas para o sucesso do
empreendimento social.
ÿ Fazer perguntas desafiadoras. Aprendendo as respostas. Saber mais

sobre a empresa social e seu mercado.
ÿ Unindo feedback de mercado e projeções financeiras para que
oportunidades que são viáveis - e aquelas que não são - são
identificado.
ÿ Dar clareza às partes interessadas sobre como o empreendimento social pode

avançar rapidamente em direção à sua missão social.
ÿ Desenvolver uma estrutura para interpretar novas informações. Empreendedores sociais
e suas equipes reconhecem quando novas informações e
mudanças afetam seu plano de negócios. As novas informações podem lembrá-los
de uma pergunta que foi inicialmente marcada como “não se aplica” e agora deve ser
considerada.
O planejamento de negócios deve ser uma das habilidades dos empreendedores sociais.
Eles devem reunir os recursos necessários para “Just Do It” e obter a
experiência pessoal.
Energia Empreendedora
O Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership no Ewing Marion
A Fundação Kauffman patrocina a divulgação nacional do Programa de Treinamento e
Desenvolvimento Empresarial Fast Trac. FastTrac II é
um curso de 11 semanas durante o qual os empreendedores de pequenas empresas
existentes aprendem a preparar seus primeiros planos de negócios.
Um dos cursos está localizado na Kauffman Foundation em Kansas
Cidade, Missouri. Cinquenta empresários lotam a sala de treinamento, disposta em
pequenos grupos de dez. Cada grupo tem um conselheiro de negócios – que é um empresário
ou um especialista em pequenos negócios – e há dois
instrutores. Empresários e especialistas convidados são convidados a visitar o
classe, e em qualquer noite, cerca de 60 empresários e seus defensores estão reunidos. A
sala literalmente balança com energia empreendedora!
Os alunos chegam cedo para fazer contatos uns com os outros e se encontrar com
seus conselheiros. O lugar parece explodir nos intervalos rápidos para o jantar,
durante o qual todos compartilham avidamente suas histórias contínuas e em tempo real.
Muitas vezes, os alunos relatam que não concluíram a lição de casa porque pegaram o que
aprenderam na última aula e implementaram em
seus negócios no dia seguinte! Os alunos ficam até tarde, muitas vezes a ponto de
o pessoal desiste e os deixa aos cuidados do segurança. Muitos
dos empresários começam a fazer negócios uns com os outros, têm reuniões
por meses, se não anos, e até mesmo fundir seus negócios.
Embora o objetivo declarado do curso seja preparar um plano de negócios,
realisticamente, apenas um bom primeiro rascunho pode ser concluído dentro de 11 semanas.
No entanto, os testemunhos e os sucessos subsequentes da

ex-alunos indicam fortemente que o valor do curso foi imensurável.
Por exemplo, em entrevistas com a mídia, os ex-alunos repetidamente se voluntariam que o
curso FastTrac foi um ponto de virada no trabalho em direção a sua
missões.
O que aconteceu? No final da aula, os alunos não tinham fantasia
documentos, mas eles apenas experimentaram um processo desafiador, dinâmico e vigoroso
– um processo que eles poderiam continuar dentro de seus negócios – o processo de
planejamento de negócios.
Sugestões para começar

“Pare de abordar empreendimentos como 'se estamos indo bem, vai funcionar'. Olhar
aos negócios e como eles tomam decisões. Comece a emprestar o melhor, mas
mantenha o coração do seu trabalho. Se você não adotar as melhores práticas de negócios,
tudo bem, mas saiba por que não. Consiga uma formiga consultora muito boa. Desenvolva
um relacionamento contínuo com eles. Eles fornecem uma realidade
Verifica. Eles vão fazer perguntas que até mesmo uma fundação pode não
pense em perguntar.”—-Sandra Sanders, Desenvolvimento e Planejamento de Recursos
Gerente do Francis Child Development Institute no Penn Valley Community College, um dos
Metropolitan Community Colleges
“Eu fiz meu plano de negócios principalmente eu mesmo. Alguém pode fazer isso por você,
mas você não vai entendê-lo, ou ser capaz de explicá-lo aos investidores. Eu recomendo
treinadores. Se você ficar quieto sobre o que está fazendo, então
não vai progredir. Fale com o máximo de pessoas que puder. Eles lhe darão afirmações e
correções. O plano será melhor. A Iniciativa Denali
foi maravilhoso. A New Venture Creation de Jeffry Timmons tem exemplos reais de planos de
negócios. Quando os vi, pensei: 'Posso fazer isso!' UMA
maravilhoso membro do Conselho me orientou por toda a seção financeira.”—-Bonnie
Bellehumeur é a Presidente e CEO da Second Harvest
de Wisconsin, um banco de alimentos em Milwaukee
Escrever um plano de negócios “teria sido solitário” se eu não tivesse meu painel consultivo.
“Foi um processo energizante. Um dos membros do nosso Conselho é
um ex-empreendedor de estufa de sucesso e um Ph.D atual. em horticultura na Kansas State
University. Ele me ajudou com todos os tipos de pesquisa de mercado e estatísticas do
Departamento de Agricultura. A Cidade do Kansas
compradores de flores da área para uma mercearia e uma loja de ferragens da cadeia nacional foram
no meu painel. Don Wise, nosso ex-diretor executivo, que construiu a estufa atual, me ajudou.
Eu nem sabia as perguntas a fazer
sobre finanças. Um dos professores da Iniciativa Denali me mostrou que enquanto
as análises financeiras eram as mais difíceis, eram também as mais
parte útil do plano de negócios.” — Dennis Vanderpool, Diretor Executivo, Associated Youth
Services em Kansas City, Kansas
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS: QUALQUER FINALIDADE , NÃO

IMPORTA QUAL O ESCOPO , FUNCIONA
O planejamento de negócios funciona — é simples assim. Mas, para criar um vencedor

plano de negócios, temos que primeiro aprender mais sobre o processo. Nas seções a seguir,
faremos exatamente isso.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS: QUANDO?
O Fórum Empresarial do Instituto de Tecnologia de Massachusetts incentiva e auxilia empresas de

rápido crescimento. Em uma relação altamente respeitada
livro, os autores afirmam: “Toda organização deve ter um plano de negócios
para orientar suas operações e garantir sua viabilidade e crescimento.”4 “Estamos convencidos de
que os negócios individuais sempre diferem o suficiente para tentar
encaixá-los todos em um formato comum de cortador de biscoitos é ridículo e corre o risco de
encobrindo questões individuais importantes e dando ênfase indevida a
assuntos menores. No entanto, ao identificar os princípios que acreditamos nortear o processo de
investimento, procuramos ser específicos.”5
Ao considerar os princípios norteadores do planejamento empresarial, evitando uma
abordagem de “preencher as lacunas” e praticar repetidamente o planejamento eficaz, os
empreendedores aprenderam que a abordagem do plano de negócios abrange uma ampla gama de
situações de negócios, incluindo o seguinte:
ÿ Startup com e sem fins lucrativos
ÿ Organizações com e sem fins lucrativos existentes que buscam crescimento e/ou financiamento
adicional, seja capital, dívida ou subsídios
ÿ Organização sem fins lucrativos existente iniciando outra organização sem fins lucrativos ou com fins lucrativos, conforme
seja uma entidade legal independente ou uma subsidiária da empresa existente

sem fins lucrativos
ÿ Sem fins lucrativos nacionais: Iniciando um novo capítulo ou aumentando um capítulo existente
ÿ Qualquer estágio do ciclo de vida de desenvolvimento, crescimento e maturação da organização

sem fins lucrativos ou com fins lucrativos
ÿ Qualquer ponto ao longo do espectro de empreendimento social descrito no Capítulo 1,

“Empreendedorismo Social”, seja puramente filantrópico,
completamente comercial, ou algo intermediário na geração
receitas e oferta de produtos/serviços
ÿ Seja empatando ou gerando lucro líquido para investir no

missão social
ÿ Novas atividades dentro de organizações com e sem fins lucrativos existentes, por exemplo,
novos produtos, serviços ou programas, novos segmentos de mercado direcionados (grupos
de clientes) ou uma nova instalação
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS : QUALQUER FINALIDADE, QUALQUER ESCOPO , FUNCIONA 285
ÿ Departamento por departamento dentro de uma grande organização

ÿ Uma aliança entre qualquer número e combinação de fins lucrativos e
sem fins lucrativos
Independentemente do objetivo ou escopo, todas essas situações devem abordar

os seguintes itens: gestão e organização, mercado, clientes e concorrentes, produto
ou serviço, desenvolvimento e entrega, finanças, crescimento e estratégia de saída.
Essa flexibilidade permite que os empreendedores comecem a planejar, testando-

o com uma pequena parte da organização. Em vez de preparar um plano de negócios
para toda a organização, os empreendedores podem praticar o processo de
planejamento de negócios em um programa, serviço ou produto existente que desejam
desenvolver ou em um novo que gostariam de adicionar.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS: PARA QUEM?
Para qualquer uma dessas situações, há também um leque de leitores e usuários do

plano de negócios. Embora o leitor mais comum do plano seja o potencial investidor,
um número surpreendente de planos é elaborado por outros motivos, como os
seguintes grupos:
ÿ Investidores e financiadores existentes

ÿ Grandes fornecedores, clientes, parceiros e agentes existentes/potenciais ÿ Uso
interno, pela equipe, diretoria e voluntários
Muitas vezes, um plano de negócios básico é personalizado para vários leitores.

Por exemplo, uma fundação pode estar interessada em informações gerais sobre um
empreendimento social, mas pode estar especificamente interessada em financiar um
programa específico. Um banco pode querer saber sobre as sinergias entre uma
empresa com fins lucrativos e sua controladora sem fins lucrativos, mas pode estar
especificamente interessado na viabilidade da empresa com fins lucrativos como um
negócio independente.
Um plano de negócios pode ser facilmente personalizado para o nível de
sofisticação, nível de detalhe e tipo de formato que os leitores e usuários consideram
mais útil. Embora toda essa flexibilidade seja atraente, os empreendedores sociais
devem lembrar que, para qualquer plano de negócios específico, o objetivo e o escopo
devem ser claramente definidos.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS: COM QUE FREQUÊNCIA?
Uma vez não é suficiente. Muitos empreendedores se orgulham de ter concluído um

plano de negócios, especialmente um que eles realmente usam, mas o brilho fica
manchado quando explicam que foi feito há 10 anos e
eles não fizeram outro desde então. Embora o objetivo e o alcance da

o plano de negócios original pode não ser mais relevante, a necessidade de planejamento
de negócios atual continua. As organizações mudam e os negócios
planos têm que mudar junto com eles.
Embora os empreendedores devam “usar” seus planos de negócios diariamente,
eles não precisam atualizar o próprio documento do plano de negócios toda vez
eles obtêm novas informações ou fazem novas suposições. Uma revisão anual é
sobre a frequência certa. Os empreendedores devem comparar o que realmente aconteceu
com o que o plano de negócios previu que aconteceria.
E conforme a necessidade do Conselho, equipe de gestão e investidores, eles podem
preparar um relatório explicando tanto as realizações planejadas quanto os desenvolvimentos
não planejados. Os empreendedores sociais devem usar essa comparação
como uma oportunidade de aprender mais sobre a organização, mudar premissas e
modificar o planejamento futuro.
PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS: QUANTO?

Apesar do alto valor de um plano de negócios, lembre-se de que é um plano. Se
circunstâncias mudam para que as premissas e planos não sejam mais
válidos, então não se sinta obrigado a continuar com eles. Em vez disso, use o novo
informações como uma oportunidade para discutir as mudanças necessárias com os
stakeholders e atualizar o plano de negócios e os planos de ação relacionados.
Os empreendedores sociais devem aceitar e até mesmo abraçar o fato
prático que as coisas mudam, mas agora eles têm uma estrutura dentro
gorjeta
qual se adaptar à mudança. Eles podem se ajustar ao feedback do mercado
e adaptar as ideias à medida que elas avançam.
O objetivo primordial deve ser manter boas habilidades de planejamento. este
depende de adquirir as habilidades e depois generalizá-las. Empreendedores
devem empurrar as bordas da forma como eles atualmente usam o planejamento. Qualquer
variação no que eles fazem agora torna suas habilidades de planejamento mais flexíveis e
adaptável a mudanças futuras.6
PLANO DE NEGÓCIOS PARA O EMPREENDIMENTO SOCIAL :

O DOCUMENTO
O que é um “bom” plano de negócios? Possui as seguintes qualidades:
ÿ Um documento de trabalho que fique dobrado, não empoeirado.

ÿ Um documento que captura todo o empreendimento social, ou cada aspecto importante
de um novo serviço, ou as sinergias de uma colaboração.
Ele quebra uma organização grande e complexa em partes gerenciáveis
que as pessoas possam colocar seus braços ao redor.
PLANO DE NEGÓCIOS PARA O EMPREENDIMENTO SOCIAL : O DOCUMENTO 287
ESTUDO DE CASO
CRESCIMENTO
Em 1998, Dennis Vanderpool tornou-se o Diretor Executivo da Associated

Youth Services (AYS), que agora opera uma estufa de 5.000 pés quadrados e
pode se orgulhar de vários graduados empregados em estufas comerciais
locais. Dennis lançou o segundo ciclo de planejamento de negócios da AYS
cinco anos após o primeiro. A princípio, Dennis pensou que estava apenas
procurando maneiras de refinar o modelo de estufa. Então ele começou a se
concentrar no fato de que, embora a estufa fosse uma grande experiência de
aprendizado para os jovens, não havia empregos suficientes na comunidade
para os graduados. E o tamanho da estufa estava limitando a capacidade de
sustentá-la financeiramente, muito menos qualquer outra coisa no AYS.
Dennis disse que o planejamento de negócios o ajudou a “pensar maior,

ampliar os limites das possibilidades, pensar de forma mais criativa e pensar
em coisas que as organizações sem fins lucrativos nem imaginam serem
possíveis”. Por exemplo, “mudar a cultura de 'scrimping' e fazer com menos do
que suficiente para arriscar gerenciar algo novo e grande, gerar lucros e
atualizar recursos”. Um crescimento significativo foi planejado para abordar as
duas principais preocupações descritas acima. Fique ligado.
ÿ Um conjunto de objetivos complementares. O plano concentra-se em algumas

oportunidades importantes e quantificáveis, em vez de muitos projetos menos
significativos.
ÿ Palavras e números integrados, pensando e falando.
Um bom plano deve ser uma das ferramentas dos empreendedores sociais. Eles
devem reunir os recursos necessários para “Just Do It”.
RECURSOS DE PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS
As empresas preparam planos de negócios há décadas. Como resultado, muitos bons

recursos estão disponíveis para você, mas para montar um plano vencedor, você não
precisa ler dezenas de livros sobre como fazê-lo.
Isso não significa, no entanto, que você pode simplesmente preencher um modelo
genérico de plano de negócios para preencher as lacunas ou que pode contratar um
vez disso, consultor
sua ação de
deve
plano
concluir
de negócios
as seguintes
externo
tarefas:
para escrever
etapa um padrão para você. Em
ÿ Compre um livro bem escrito que inclua as muitas perguntas difíceis que você deve
responder sobre cada assunto do plano de negócios.
ÿ Use um software bem desenvolvido que exija que você faça mercado e
pressupostos financeiros e oferece-lhe a oportunidade de desenvolver
vários cenários, ou “e se”.
ÿ Contrate um consultor experiente que guie você e sua chave
partes interessadas por meio de um rigoroso processo de planejamento de negócios, e
incentiva você a escrever seu próprio plano de negócios.
Este capítulo não pode começar a cobrir a miscelânea de todos os assuntos, questões,
questões, pesquisas e previsões que devem ser consideradas para inclusão em um plano de
negócios. Os empreendedores sociais devem obter um
bom livro e bons conselhos e comece pelos pontos sugeridos.
Uma empresa não achará relevantes todos os pontos sugeridos, nem uma rede social
empreendimento; no entanto, as listas de assuntos não devem ser tomadas de ânimo leve. o
orientações e listas destinam-se a levar os leitores a considerar se este é um
assunto ou uma pergunta que eles ignoraram ou não conhecem.
Os leitores devem ter tempo para ver se o assunto pode ser interpretado ou adaptado aos
seus empreendimentos sociais. Por exemplo:
ÿ Muitos livros de planos de negócios são orientados para produtos, incluindo

questões de fabricação, montagem e logística diferentes daquelas
enfrentados por uma empresa que presta um serviço. Mas quando o livro pede
sobre o desenvolvimento de produtos, o provedor de serviços não deve descartar a
questão. Como o serviço será desenvolvido? Por exemplo, qual experiência é
necessária para pesquisar as necessidades dos clientes, fundir o conhecimento nos
novos programas, desenvolver materiais e
treinar aqueles que prestam os serviços? São testes piloto, mercados de teste,
e uma distribuição controlada necessária? Qual é o cronograma para o desenvolvimento
do serviço?
ÿ A maioria dos livros inclui uma seção para “estratégia de saída”. Isso pode
ser um dos paradoxos do empreendedorismo – planejar o desenvolvimento e o
crescimento de um negócio enquanto se pergunta como
pode “acabar”. É claro que, para um negócio de alta tecnologia e alto crescimento que
está buscando capital de risco e a possibilidade a curto prazo de “ir
público”, a estratégia de saída é de preocupação imediata. Para outros empresários
que preveem envolvimento de longo prazo no negócio,
saída pode relacionar-se melhor com a avaliação de risco. Por exemplo, e se
financiamento adequado não estiver disponível, ou se as receitas não atenderem
requisitos mínimos? Embora a organização não seja
desligado, caso um serviço específico ou um tipo de cliente seja
abandonado?
ÿ Com o objetivo e o escopo do plano de negócios em mente, os empreendedores sociais

elaboram uma lista viável de informações, decisões e planos que devem ser incluídos
no plano de negócios.
O PLANO DE NEGÓCIOS TRADICIONAL

A seguir está uma lista dos assuntos geralmente aceitos que devem ser incluídos no plano
de negócios. Não é um exemplo completo dos pontos que devem ser considerados para
inclusão em cada seção.7 Certifique -se de consultar outros recursos de planejamento de
negócios mais completos antes de iniciar o negócio.
1. Sumário Executivo
• Escreva-o de forma que possa ficar sozinho.
2. Descrição do negócio
• Qual é a natureza do negócio? O que faz e
para quem?
• Descreva as oportunidades que são as razões para escrever o plano de negócios.8
• Em que setor esse negócio está? Qual é a maturidade da indústria? Que papel
na indústria esse negócio desempenha? • Quais são os produtos e serviços
fornecidos e por que eles são
precisava?
• Qual é o estágio de desenvolvimento do negócio? Qual é o estágio de

desenvolvimento de cada produto ou serviço principal? • Se o plano não for para
uma empresa inteira, descreva a adequação
da parte menor para a estrutura maior.
• Forneça um resumo do plano estratégico. • Fornecer
um histórico do negócio na medida em que seja relevante para o futuro.
3. Gestão e organização • Que experiência

relevante cada membro da gestão traz para o negócio? Quem faz o quê, por
que e como? • Descreva os pacotes de remuneração. • Como a organização
cresce com o negócio? • Descrever os sistemas de informação gerencial. • Que
experiência relevante cada membro do Conselho de Administração traz para o
negócio? • Quais são as questões de responsabilidade, legais, de seguros e
fiscais significativas? Como eles são tratados?
4. Mercado
• Clientes
— Descreva os clientes que poderiam ser atendidos e, em seguida, os

segmentos de mercado-alvo, tanto atuais quanto desejados.
— Definir as necessidades e desejos dos clientes.
• Descreva as características do produto ou serviço e seus benefícios para os

clientes-alvo.
• Concorrentes
— Quem são os concorrentes? Quais são seus produtos e serviços? Que
mercados atendem? Quais são as suas receitas, quotas de mercado e margens
de lucro bruto?
—O que os concorrentes estão fazendo que os torna bem-sucedidos?
— Qual é a natureza da concorrência futura?
• Posição de mercado: atual e desejada
— O que é único neste negócio? O que diferencia os produtos e serviços?
— Qual é o tamanho do mercado no qual a empresa está operando? Que fatia

de mercado poderia ser assegurada? • Preços — O que é uma unidade de
venda? Qual método de precificação é usado para definir seu valor para o
mercado?
—Os preços são diferentes entre os segmentos de mercado?

—Como o preço se compara com a concorrência?
• Marketing e vendas: métodos e planos atuais — Inclui relações
públicas e publicidade.
—Que conhecimento (interno e externo) é necessário para essas funções?
— O negócio depende de clientes recorrentes ou novos clientes contínuos?
—Como comercializar “a mensagem?”

• Apoiar todos os itens acima com pesquisas e análises de mercado que tornem os
dados relevantes para este negócio; em outras palavras, realizar a tomada de
decisão baseada em fatos.
5. Produto e serviço
• Para cada produto/serviço, quais são os processos, recursos (ou seja, humanos,
técnicos, de capital e financeiros) e custos envolvidos desde a pesquisa até o
recebimento pelo cliente final?
—Desenvolvimento e testes —
Fabricação e montagem —Entrega
• Como são medidos o desempenho do produto, a qualidade do serviço e a satisfação

do cliente? Quais têm sido os resultados? Quais são as mudanças planejadas?
• Descrever questões de propriedade intelectual, tanto como titular quanto como

usuário de tais direitos.
6. Suposições (Estas são críticas e muitas vezes são negligenciadas ou
despreparado.)
• A base para estimar todos os números significativos nas seções financeiras e
outras deve ser clara, substancial e documentada. Por exemplo, o número de
produto ou serviço será
vendidos e a base para esta estimativa; o preço unitário junto com seu
fundamentação de apoio, e assim por diante.
• Essas suposições são críticas para os leitores em sua avaliação
da validade do plano e, portanto, do seu posterior investimento (financeiro ou
outro) no negócio.
• Eles são valiosos para os empreendedores na preparação de vários cenários
narios e, mais tarde, lembrando as suposições quando reais
resultados são comparados com o plano.
7. Incerteza e riscos
• Descrever as causas da incerteza e dos riscos; por exemplo, eco
fatores nômicos, tecnológicos e sazonais; legais e regulamentares
questões; fornecimento, distribuição e considerações financeiras. Descreva a
ação necessária para minimizar seu impacto.
• Qual é o impacto da incerteza e dos riscos nas premissas
usado na previsão? Conforme apropriado, prepare vários cenários,
especialmente financeiro. Não existe um “futuro” e nem
os cenários de melhor ou pior caso são prováveis.
• Identificar marcos - pontos em que a viabilidade do negócio
qualidade, produto ou serviço são avaliados para que os ajustes possam
ser feito para minimizar o risco.
8. Crescimento e saída
• Defina crescimento como qualquer combinação de receitas, lucro líquido,

número de clientes atendidos, número de unidades vendidas, variedade de
produtos e serviços, participação de mercado, melhorias no atendimento ao
cliente e qualidade dos produtos e serviços, lojas físicas, locais virtuais etc.
• Qual é a base para acreditar que o crescimento é possível?

• Como o crescimento será alcançado? Em que período?
9. Financeiro
• As demonstrações financeiras tradicionais projetadas para o horizonte

temporal do plano de negócios.
—Sempre: Demonstração de resultados, balanço patrimonial, análise de fluxo de caixa
—Normalmente: Estrutura de financiamento; por exemplo, agendar e
termos de dívida e patrimônio
— Frequentemente: Demonstração de resultados para cada produto e serviço principal

linha, análise de ponto de equilíbrio para cada
—Conforme apropriado: Custos iniciais de um novo negócio, novo produto ou
serviço, ou entrada em um novo mercado; despesas de capital
• Informações financeiras importantes, como margem de lucro bruto em cada
principal produto e serviço, taxa de retorno dos investimentos, receita por
funcionário, etc. Como eles se comparam à indústria
padrões?
• Inclua narrativa, bem como declarações.
10. “Regras gerais”
• O plano de negócios deve abranger pelo menos três anos. Nisso

forma, inicialização, desenvolvimento e/ou crescimento podem ser capturados.
• Um plano formal cobrindo todo o negócio e preparado para terceiros geralmente
tem cerca de 50 páginas, incluindo o financeiro
seção, mas sem contar os apêndices. Muitos planos de negócios
nunca são apresentados a terceiros. E certamente, todos os
materiais que suportam o desenvolvimento de um plano de negócios são
raramente apresentado a terceiros, exceto no caso de capitalistas de risco que
realmente se envolvem ativamente na gestão do negócio.
• O plano de negócios deve ser otimista e realista.9
Como a maioria dos empreendedores considera a seção financeira a mais assustadora, a

seguir estão mais algumas diretrizes que podem ajudá-lo a obter
através dele em uma peça:
ÿ Geralmente, a seção financeira do plano de negócios não é tão detalhada quanto os

orçamentos anuais de uma organização, que são baseados em
estimativas específicas sobre clientes e planos específicos de trabalho para
recursos humanos conhecidos. Quando preparado, o plano de negócios é
baseado em suposições sobre o futuro. Mais tarde, como o anual
orçamento está preparado, sabe-se mais sobre o futuro imediato.
ÿ Geralmente, os planos de negócios são apresentados a terceiros como parte
de um pedido de recursos financeiros. Isso inclui custos iniciais, financiamento para
manter as operações até que a receita cubra as despesas e
financiamento para apoiar o crescimento.
Uma abordagem “de trás do envelope” para um plano de negócios pode ser eficaz?
Claro, há histórias sobre empreendedores que escrevem suas receitas
projeções e requisitos de capital em um guardanapo de coquetel e os capitalistas de risco à
vista comprometem o financiamento no local - e muitos
dessas histórias são de fato verdadeiras. Mas não há histórias sobre os muitos
guardanapos que são jogados no lixo.
COMPARANDO UM PLANO DE EMPREENDIMENTO SOCIAL COM UM PLANO DE NEGÓCIOS TRADICIONAL 293
No entanto, um “sim” de advertência pode ser dado a essa pergunta. Conforme

observado na seção anterior, “Resistência ao início”, muitos empreendedores preparam
planos de negócios de forma aleatória. Por exemplo, eles sabem que devem ter:
• Uma equipe de gerenciamento forte

• Um produto ou serviço que é comprovadamente desejado pelo mercado • Um
plano financeiro completo e realista
O empresário que está “com pressa” seria bem aconselhado a pegar um bom livro de
planejamento de negócios, encurralar a equipe de gerenciamento e reservar tempo
suficiente para uma sessão de trabalho. Revise as perguntas nas seções anteriores e, pelo
menos, debata-as verbalmente e confirme se elas foram abordadas ou se realmente não
são aplicáveis – por enquanto.
COMPARANDO UM PLANO DE EMPRESA SOCIAL COM UM

PLANO DE NEGÓCIOS TRADICIONAL
Como você deve ter notado, a maioria dos livros de planejamento de negócios e outros
recursos são orientados para empresas com fins lucrativos (é por isso que escrevemos
este livro!). Mas, mesmo assim, nem todos os pontos de um esboço de plano de negócios
sugerido são relevantes para todas as organizações com fins lucrativos. Os empreendedores
sociais que lideram empresas com fins lucrativos acharão esses livros úteis, mas os líderes
de organizações sem fins lucrativos também devem usar os pontos como sugestões para
as questões relevantes para seus empreendimentos. Eles devem simplesmente considerar
o propósito das perguntas e perguntar se elas podem ser adaptadas à sua organização.
O esboço a seguir acompanha vagamente o apresentado na seção anterior e descreve
algumas das maneiras pelas quais as definições e interpretações podem ser diferentes
para a organização sem fins lucrativos e a organização com fins lucrativos com uma missão
abordada nosocial.
plano Essas diferenças
de empresa devem ser reconhecidas e uma ferramenta do comércio
social.
1. Descrição do negócio
• A tensão entre a missão social e a necessidade de empoderamento financeiro.
Conforme explicado por Peter Konrad e Alys No vak: “As organizações sem
fins lucrativos não são julgadas apenas pelo lucro final, mas por sua eficiência
e eficácia no cumprimento de suas metas de caridade. No entanto, se eles não
cumprirem seus objetivos fiscais de linha de fundo, geralmente também deixarão
de cumprir seus objetivos de caridade.”10 2. Gestão e organização • Em
pesquisas, investidores em empresas com fins lucrativos afirmam que a força
do gestão e organização impulsionam seus
decisão de investir. Eles aprenderam que um produto ou serviço médio nas

mãos de uma equipe de gerenciamento talentosa tem mais probabilidade de
ser lucrativo do que um ótimo produto ou serviço oferecido por uma organização
mal gerenciada. • Dentro da comunidade sem fins lucrativos, há um crescente
reconhecimento de que o financiamento da capacidade organizacional e da eficácia
da organização sem fins lucrativos deve ter a mesma importância que o apoio a
programas inovadores. Ao preparar um plano de empreendimento social, as
partes interessadas devem avaliar a gestão e a organização, prever os custos
de melhoria da capacidade e eficácia, lançá-lo à luz do crescimento e buscar
investidores que estejam dispostos a investir na estrutura crítica para o longo
prazo. alcance do sucesso da programação. • Apresente o treinamento,
desenvolvimento e outras oportunidades
oferecidos a funcionários e voluntários.

3. Mercado
• Um plano de empreendimento social eficaz muda o foco de um

perspectiva orientada por programas para uma perspectiva orientada para o
mercado. Às vezes, isso realmente significa: pergunte ao cliente o que ele
precisa e dê a ele. Mais frequentemente, a entrada do mercado é mais sutil.
Uma maneira de pensar sobre esse desafio é que, embora a empresa social
deva atender às necessidades de seus clientes, muitos de seus clientes não
sabem quais são suas necessidades e a maioria não sabe quais serviços
atenderiam às suas necessidades. Ao construir conhecimento sobre seus
clientes e aplicar sua experiência, a empresa social identificará os serviços que
melhoram e/ou agregam valor à vida do cliente. A empresa social oferecerá
serviços que capitalizem suas vantagens competitivas. • Toda empresa, social
ou comercial, tem muitos tipos de clientes. Provavelmente a situação mais difícil
é quando quem compra o produto ou serviço não é quem o utiliza.
Esse arranjo é comum no setor sem fins lucrativos. O usuário do serviço não
paga nada nem menos do que o custo total. Quem paga o saldo é o governo,
uma fundação, um indivíduo ou algum outro terceiro.
• O pagamento de terceiros cria desafios complexos para os não

lucro. Por exemplo, se uma empresa com fins lucrativos identifica um produto
desejado pelos clientes, agora, a empresa pode garantir o financiamento,
agora, para construir o produto e colocá-lo no mercado, agora. Normalmente,
uma organização sem fins lucrativos identifica uma necessidade imediata de um
cliente usuário, mas como o financiamento do cliente pagador terceirizado não
pode ser acessado rapidamente, há um atraso na resposta
COMPARANDO UM PLANO DE EMPREENDIMENTO SOCIAL COM UM PLANO DE NEGÓCIOS TRADICIONAL 295
ao mercado. Além disso, o valor do produto ao terceiro

muitas vezes é diferente dos custos da organização sem fins lucrativos, portanto,
vários clientes pagantes devem ser aproveitados para obter a receita necessária. Longe
pensar nesses terceiros é como clientes e/ou investidores. Isso pode ser
empoderador para o empreendedor social porque muda a perspectiva de sentir que
o terceiro
partido está recebendo “nada” em troca do financiamento.
• Responda à demanda orientada pelo mercado com fornecimento orientado à missão.

Promova o produto, serviço e missão. Comercialize o social
missão!
• As colaborações estendem o alcance da organização sem fins lucrativos para alavancar

os recursos da comunidade para trabalhar em direção à missão social. Essas
colaborações devem ser apresentadas nas seções de gestão, marketing e/ou finanças
do plano de empresa social.
• O plano de marketing deve apoiar o desenvolvimento de recursos

esforço, que por sua vez deve ser integrado com o plano financeiro.
4. Financeiro
• O plano financeiro é uma forma de os empreendedores sociais preverem

os recursos de que necessitam para criar/sustentar valor social, e uma
forma de mostrar como esses recursos serão utilizados, dando assim aos
investidores a garantia de que o valor do investimento será
maximizado.
• As organizações sem fins lucrativos podem e devem produzir um lucro líquido - um excedente de
receitas sobre despesas - que podem ser reinvestidas para continuar
esforçando-se para a missão. Desta forma, as organizações sem fins lucrativos
podem gerar seu próprio capital para capacidade, pesquisa e desenvolvimento,
crescimento e muito mais.
• Os empresários comerciais pedem dinheiro o tempo todo. Isso é

uma das principais razões pelas quais eles preparam planos de negócios - para
demonstrar o investimento financeiro necessário para obter um produto
ou serviço ao cliente. Os empreendedores sociais não devem
hesite em mostrar uma necessidade de dinheiro. Eles devem tentar não ser
limitados pelos montantes e fontes de financiamento atualmente em
mão. Eles devem prever de forma realista e apresentar claramente os
investimentos e/ou fluxos de receita necessários de recursos externos para alcançar
a posição de mercado desejada.
• De acordo com Peter Brinckerhoff, empoderamento financeiro

“significa que você tem dinheiro para cumprir sua missão com
flexibilidade e serviço de alta qualidade. . . além da mera estabilidade.
(Organizações sem fins lucrativos) estão financeiramente posicionadas para assumir riscos prudentes em
em nome das pessoas a quem servem, têm recursos para

inscreva-se agora, esta semana, este mês para atender às necessidades de serviço que
surgem em sua comunidade, eles têm diversas fontes de renda.”11
• Os investidores em empreendimentos comerciais esperam um retorno, geralmente
financeiro. Se a definição de investidor for expandida para incluir o
cliente pagador terceirizado descrito anteriormente, então o que é
a natureza do retorno do seu investimento? De fato, fundações e outros estão
cada vez mais fazendo essa pergunta.
Como no Capítulo 1, “As empresas sociais têm um objetivo social alcançado

por meio de um método social. O objetivo principal de uma empresa social é
melhorar as condições sociais de uma forma que vai além dos benefícios financeiros
criado para os clientes, funcionários, gerentes ou investidores da organização. A empresa
social depende da boa vontade de pelo menos alguns dos
seus principais interessados”. Assim, o retorno de um investimento social pode incluir
qualquer um dos seguintes resultados:
• Estimativa do retorno financeiro do investimento. Pode mostrar um

lucro, ponto de equilíbrio ou prejuízo, mas deve ser calculado e
ser um dos, embora não o fator determinante para a tomada de decisão.
• Demonstrar um impacto mensurável por meio de avaliações de resultados,
satisfação do cliente e outras avaliações.
• Alcançar a capacitação financeira conforme definido anteriormente.
• Demonstrar integridade, capacidade e responsabilidade no
uso prudente de recursos, incluindo humanos, financeiros, tecnológicos e de
capital.
• Ter impacto não apenas através do serviço direto, mas também do alcance,
influência e liderança na comunidade. Nisso
forma, os investimentos dos atuais financiadores são alavancados
além dos dólares absolutos, influenciando outros a se envolverem e se
comprometerem com a visão social e
missão.
• A recompensa do voluntariado e contribuição para a vida estética
e crescimento pessoal.12
• Os empreendedores sociais devem trabalhar com seus contadores para
apresentar adequadamente o seguinte no plano.
—Valor dado às contribuições de recursos, incluindo recursos humanos
voluntários e capital em espécie e despesas. Ambos
o IRS e as normas contábeis abordam como esses valores
deve ser determinado. Uma estimativa do valor justo de mercado de
quaisquer doações significativas devem ser incluídas no plano da empresa
social porque são recursos para a organização sem fins lucrativos
que não exigem um desembolso de dinheiro para garantir.
RESUMO 297
—Campanhas de capital e doações —O custo total para
desenvolver, iniciar, oferecer e entregar serviços, independentemente de um usuário ou

pagador estar disposto a cobri-lo.
RESUMO
Diga o que quiser sobre o processo de planejamento de negócios, mas o simples fato é que as organizações
que fazem planos para o futuro - e depois os seguem - são muito mais capazes de enfrentar os desafios do
que as organizações que não fazem planos para o futuro. . Neste capítulo, exploramos a resposta à
pergunta: “Por que planejamento de negócios?” e então aprendemos exatamente como fazê-lo.
Consideramos diferentes aspectos do processo de planejamento de negócios - como para quem, quando e
quanto planejamento fazer - e analisamos as características de um bom plano de negócios. Por fim,
descobrimos como um plano de empresa social difere de um plano de negócios tradicional.
ÿ Todos os tipos de organizações, tanto sem fins lucrativos como com fins lucrativos, podem ser
ajuste do processo de planejamento de negócios.
ÿ Planos de negócios são o link direto do plano estratégico de uma organização para todos os outros
tipos de planejamento dentro de uma organização. ÿ Os planos de negócios ajudam a fechar a
lacuna entre onde a organização

está hoje e onde deveria estar no futuro. ÿ Não planeje com mais
antecedência do que os próximos três a cinco anos. ÿ Sempre envolva as partes
interessadas no processo de planejamento do negócio. ÿ Planeje para planejar! ÿ O planejamento
de negócios funciona!
Notas finais
1. The Best of Inc. Guide to Business Strategy (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Press,
1988), pág. 53.
2. David W. Virtue, Ph.D., Adaptado da série “Start Out Training”, Behavior in Fitness and
Big Miles Training, 1997.
3. Inc., p. 13.
4. Stanley R. Rich e David E. Gumpert, Business Plans that Win $$$: Lessons from the
MIT Enterprise Forum (Nova York: Harper & Row, 1985), p. 3.
5. Rich e Gumpert, p. XI.
6. Virtude.
7. Alguns dos pontos são adaptados do seguinte: Rhonda M. Abrams, The
Plano de Negócios de Sucesso: Segredos e Estratégias (Grants Pass, OR: The Oasis
Press, 1993); Terrence P. McGarty, Business Plans That Win Venture Capital (Nova
York: John Wiley & Sons, 1989); Rico e Gumpert.
8. Frederic M. Alper e Jeffry A. Timmons, “Guia de plano de negócios para organizações sem fins lucrativos”,
baseado no “Business Plan Outline” em New Venture Creation, de Jeffry A. Timmons
(1999), e preparado para uso exclusivo no programa Denali Initiative.
9. Alpers e Timmons.
10. Peter Konrad e Alys Novak, Gestão Financeira para Organizações Sem Fins Lucrativos: Chaves para o Sucesso,
(Denver, CO: Fundação de Educação Empresarial, 1996).
11. Peter C. Brinckerhoff, Financial Empowerment: More Money for More Mission (Dillon,
CO: Alpine Guild, Inc., 1996), p. 1 e 17.
12. Bruce Sievers, “If Pigs Had Wings”, Grantmakers in the Arts, outono de 1997.
APÊNDICE A
RESUMO DO EMPREENDEDOR SOCIAL

GUIA PARA A LEI
Bruce Hopkins, JD, LLM, Polsinelli, Shalton & White
À medida que os empreendedores sociais buscam incansavelmente novas oportunidades,

eles correm o risco de colidir com questões legais. Este apêndice foi criado para fornecer
um guia para as regras jurídicas básicas com maior probabilidade de afetar os
empreendedores sociais. Não é um guia completo para a lei relevante, nem se destina a
substituir uma consulta com um advogado. Pelo contrário, é um ponto de partida. Deve
alertar os empreendedores sociais para os principais requisitos legais e ajudá-los a
formular perguntas para um advogado quando precisarem de aconselhamento jurídico.
Gostaria de agradecer aos meus colegas Jeffery E. Fine, Virginia C. Gross e Thomas
J. Schenkelberg por suas contribuições para este Apêndice. Para um tratamento mais
abrangente dessas e de outras questões legais, consulte o livro de Bruce Hopkins, Starting
and Managing a Nonprofit Organization: A Legal Guide (Nova York: John Wiley & Sons,
2001).
As questões abordadas neste apêndice incluem o seguinte:
1. O que preciso saber antes de iniciar uma nova organização sem fins lucrativos?
2. Como as novas operações de renda auferida afetarão minha situação fiscal?
3. Quando faz sentido criar uma afiliada com fins lucrativos ou uma joint venture
separada?
4. Como posso proteger minha propriedade intelectual?
5. Quais são as questões legais que preciso saber sobre o uso da Internet?
299
300 APÊNDICE A
O QUE DEVO SABER ANTES _

CRIANDO UMA NOVA SEM FINS LUCRATIVOS?
Uma organização sem fins lucrativos é uma organização, normalmente uma corporação, que
é organizada e operada para um propósito que é benéfico para o público,
ou pelo menos uma comunidade. Não pode distribuir seu lucro líquido a pessoas que a
controlem, como seus escritórios ou diretores. A principal distinção
entre uma organização sem fins lucrativos e uma organização com fins lucrativos é que o
último é exercido para eventualmente distribuir seus ganhos (lucros) para seus
proprietários e investidores.
Isso não quer dizer que uma organização sem fins lucrativos não possa ter lucro. Isto
pode, mas não pode simplesmente distribuir lucros a particulares. Em vez de,
qualquer lucro obtido por uma organização sem fins lucrativos deve ser usado para seus
propósitos que podem incluir compensação.
Além disso, uma organização sem fins lucrativos normalmente não é de propriedade de
pessoas. Uma organização sem fins lucrativos pode ter membros, mas a maioria dos estados
os estatutos não permitem que uma organização sem fins lucrativos emita ações ou outras
evidências de propriedade. Se uma organização sem fins lucrativos tem membros, seus
membros geralmente tomam ações comparáveis às dos acionistas de
uma corporação com fins lucrativos levaria (por exemplo, eleger o Conselho
membros e votação em grandes eventos societários, como fusão ou dissolução). Se uma
organização sem fins lucrativos não tiver membros, o Conselho
dos Conselheiros, sozinho, decidirá essas questões.
Uma organização sem fins lucrativos pode ser estabelecida como uma corporação, um fundo,
ou uma associação sem personalidade jurídica. Uma corporação é o mais comum
forma de uma organização sem fins lucrativos e fornece a maior proteção de responsabilidade
para seus fundadores.
SIGNIFICADO DE “ISENÇÃO DE IMPOSTO”
Geralmente, como uma entidade é organizada de acordo com a lei estadual determina
se é uma organização sem fins lucrativos. Se uma organização é isenta de impostos (ou seja,
isenta de imposto de renda federal) é determinado pelo governo federal
lei, ou seja, o Internal Revenue Code (“Código”). Nem todas as organizações sem fins lucrativos
são isentas de impostos, mas uma organização quase sempre deve ser um
entidade sem fins lucrativos seja isenta de impostos.
O Código estabelece muitas categorias diferentes de organizações isentas de impostos. Por
exemplo, organizações de caridade, educacionais e religiosas
são geralmente designados na Seção 501(c)(3) do Código, enquanto o comércio,
negócios e associações profissionais são descritos na Seção
501(c)(6) do Código (como “ligas de negócios”).
BREVE GUIA DO EMPREENDEDOR SOCIAL PARA O DIREITO 301
REQUISITOS BÁSICOS TRIBUTÁRIOS FEDERAIS

PARA STATUS DE ISENÇÃO DE IMPOSTOS
Para ser uma organização isenta de impostos para fins de impostos federais, uma
organização deve satisfazer dois testes: um teste organizacional e um teste operacional.
O primeiro teste exige que a entidade sem fins lucrativos seja organizada para um ou
mais propósitos específicos de isenção de impostos. Este teste pode ser cumprido fazendo
com que os documentos organizacionais da organização sem fins lucrativos declarem
seus propósitos em conformidade com sua isenção fiscal e que, após a dissolução ou
liquidação, seus ativos sejam distribuídos a uma organização qualificada. Se a organização
for uma corporação, a linguagem que atenda a esses requisitos deve ser encontrada em seus estatutos
A organização também deve ser operada em conformidade com um ou mais propósitos
de isenção de impostos. Esse teste operacional avalia não apenas se as atividades estão
em conformidade com o status de isenção fiscal de uma organização, mas também se a
organização está envolvida em atividades não permitidas, como lobby excessivo.
O lucro líquido de uma organização sem fins lucrativos não pode reverter em benefício
de acionistas privados ou indivíduos. Essa proibição contra a transferência dos lucros de
uma organização para um acionista privado ou indivíduo é comumente chamada de "renda
privada". Um acionista privado ou indivíduo refere-se a uma pessoa que tem um interesse
pessoal e privado nas atividades da organização isenta de impostos. Esse tipo de pessoa
é chamado de “insider”, que essencialmente está em posição de exercer um controle
significativo sobre os assuntos da organização.
Além disso, uma organização sem fins lucrativos não pode conferir um benefício
privado, em vez de público. Ao contrário do seguro privado, esta análise de benefício
privado considera o escopo da classe a ser atendida pelas atividades isentas de uma
organização, em vez de transferências diretas de renda ou prestação de serviços não
relacionados ao propósito isento.
A proibição de benefício privado não se limita a situações em que os benefícios
revertam para os membros de uma organização. A concessão de benefícios privados de
uma organização a pessoas desinteressadas (ou seja, pessoas que não são acionistas
privados ou indivíduos com interesse pessoal e privado na organização sem fins lucrativos)
pode fazer com que ela confira um benefício privado.
O IRS está autorizado a impor multas pecuniárias em transações injustas entre certas
organizações isentas de impostos e membros de sua equipe de gestão e outros com
influência sobre as decisões da organização. Essas penalidades são chamadas de
“sanções intermediárias”. As regras de sanção intermediárias se aplicam às instituições
de caridade públicas da Seção 501(c)(3) e às organizações de bem-estar social da Seção
501(c)(4). Contrariamente às disposições do direito privado, as sanções intermédias
impõem impostos especiais de consumo aos beneficiários da transacção, em vez de
revogar a
302 APÊNDICE A
status de isenção fiscal da organização. O IRS pode impor impostos individuais

e revogação da isenção em situações que justifiquem tais penalidades.
Essas transações desleais para fins de sanções intermediárias
são chamadas de “transações de benefícios excedentes”. A definição deste termo é
baseado no conceito de contraprestação do direito contratual, que exige, por
que um contrato seja válido, que as partes recebam aproximadamente igual
benefícios da transação. Assim, uma transação de benefício excedente é essencialmente
aquela em que uma das partes em uma transação recebe benefícios indevidos ou excedentes.
benefícios em relação aos recebidos pela outra parte.
PROIBIÇÃO DE LOBBY
Por estatuto, nenhuma “parte substancial” das atividades de uma organização de caridade
pode estar “fazendo propaganda ou tentando influenciar a legislação”. Se uma parte substancial
das atividades de uma organização são tentativas de
influenciar a legislação, a organização é uma organização de “ação” e não pode se qualificar
como entidade beneficente. Se uma parte substancial das atividades de uma organização é ou
não considerada lobby é uma determinação factual.
A lei tributária federal prevê uma eleição pela qual uma organização beneficente pode
gastar uma certa quantia de seus fundos, com base em uma
fórmula, sobre atividades de lobby. Uma instituição de caridade que planeja
envolver-se em mais do que uma quantidade mínima de lobby pode querer considerar
fazer esta eleição.
Em outros casos, os impostos podem ser impostos no lugar ou em adição à revogação da
isenção de impostos. Ao contrário de uma organização de caridade, um bem-estar social
organização não tem tais limites de lobby e pode ser uma organização de ação.
Da mesma forma, as ligas de negócios não têm limites em suas atividades de lobby.
ATIVIDADES DE CAMPANHA POLÍTICA
As organizações de caridade estão proibidas de participar ou intervir

em qualquer campanha política em nome ou oposição a um candidato político. Os impostos
podem ser impostos em vez ou em adição à revogação do imposto
isenção. Organizações de bem-estar social e ligas de negócios podem se envolver em alguma
atividade de campanha política, mas podem estar sujeitas a impostos sobre
tais atividades. Normalmente essas entidades realizam suas atividades de campanha
em comitês de ação política relacionados.
OBTENÇÃO DO RECONHECIMENTO DO ESTADO DE ISENÇÃO DE IMPOSTOS
As organizações sem fins lucrativos que desejam ser reconhecidas como organizações da Seção 501(c)(3) são
geralmente obrigados a solicitar o reconhecimento deste status com o IRS. As organizações
da Seção 501(c)(3) incluem instituições de caridade públicas e privadas
fundações.
Uma instituição beneficente pública é uma organização isenta de impostos de acordo com a
Seção 501(c)(3) do Código e classificada pelo IRS como uma entidade beneficente que não seja
uma fundação privada. As instituições de caridade públicas geralmente obtêm seu financiamento
ou apoio principalmente do público em geral na realização de suas atividades sociais,
educacionais, religiosas ou outras atividades de caridade que servem ao bem-estar comum.
Essas instituições de caridade também incluem “organizações de apoio”. As instituições de
caridade públicas são elegíveis para contribuições dedutíveis máximas do imposto de renda do
público e não estão sujeitas às mesmas regras e restrições que as fundações privadas.
Uma fundação privada é uma organização de caridade que é financiada por uma única fonte
(como um indivíduo, família ou corporação) e tem um programa de concessão de doações
administrado por seus próprios curadores ou diretores. Foi estabelecido para manter ou ajudar
atividades sociais, educacionais, religiosas ou outras atividades de caridade que sirvam ao bem-
estar comum, conduzidas por outras organizações.
Uma organização da Seção 501(c)(3) deve preencher e arquivar um Formulário 1023 do IRS
junto ao IRS. O formulário exige que a organização descreva completamente suas atividades e
operações, bem como seu histórico e projeções financeiras.
Se uma organização sem fins lucrativos solicitar o reconhecimento do status da Seção 501(c)(3)
dentro de 27 meses após sua formação, o reconhecimento do status da Seção 501(c)(3) pelo
IRS começa na data da formação da organização.
Organizações sem fins lucrativos que não sejam organizações da Seção 501(c)(3) (como
organizações de bem-estar social) não são obrigadas a solicitar o reconhecimento do status de
isenção fiscal junto ao IRS. Mesmo assim, essa organização sem fins lucrativos seria
aconselhável solicitar ao IRS para receber a garantia de que o IRS concorda com sua própria
posição de que é isento de impostos. Uma organização sem fins lucrativos dá esse passo
preenchendo um formulário 1024 com o IRS.
REQUISITOS DE RELATÓRIO
Uma organização isenta de impostos com mais de US$ 25.000 por ano em receitas brutas
geralmente deve apresentar uma declaração anual de informações (geralmente, o Formulário
990) com o IRS. As organizações que normalmente recebem $ 25.000 por ano ou menos em
receitas brutas estão isentas desta exigência de arquivamento. Se uma organização tiver receita
comercial não relacionada, ela também deve apresentar uma declaração de imposto (Formulário
990-T).
As fundações privadas também entregam declarações anuais de informações (Formulário
990-PF) à Receita Federal e são obrigadas a apresentar uma cópia ao procurador-geral dos
estados em que foram constituídas e estão operando.
REGISTRO DE SOLICITAÇÃO
As organizações envolvidas na solicitação (angariação de fundos) dentro de um estado devem

investigar os requisitos de solicitação de caridade do estado. A maioria dos estados
304 APÊNDICE A
tem algum tipo de ato de solicitação de caridade. Esses requisitos de registro variam muito
de estado para estado.
Uma “solicitação” é normalmente definida como qualquer contato (por telefone, correio,
ou não) com os residentes de um estado. Muitos estados isentam certos
501(c)(3) do registro, mas exigem que outras organizações sem fins lucrativos se registrem.
Além disso, a maioria dos estados exige profissionais
angariadores de fundos e solicitadores para se registrar.
Para obter mais detalhes sobre a criação de uma nova organização sem fins lucrativos, consulte
Anthony Mancuso's How to Form a Nonprofit Corporation in all 50 States,
ed. 4, (Berkeley, CA: Nolo Press, 1997) ou Iniciando e
Gerenciando uma organização sem fins lucrativos: um guia jurídico (Nova York: John Wiley
& Filhos, 2001).
COMO A NOVA RENDA GANHA

OPERAÇÕES AFETAM MEU STATUS FISCAL ?
Muitas organizações isentas de impostos se envolvem em atividades de forma independente

ou com indivíduos ou entidades externas que não promovem os interesses da organização
fins isentos. Essas atividades são conhecidas como atividades de renda de negócios não
relacionadas (“UBI”). UBI é encontrado se a atividade for um comércio ou negócio,
é realizado regularmente e não está relacionado com os fins isentos do
organização.
O IRS geralmente pode estabelecer que uma atividade é um “comércio ou negócio”.
Portanto, as questões geralmente são se a atividade é realizada regularmente
e não está relacionado com a função isenta da organização em questão. Um exemplo seria
a operação de um cachorro-quente em um hospital isento
ficar em um carnaval. Se a atividade for planejada e conduzida dentro de um
algumas semanas, provavelmente não seria considerado UBI porque, embora a atividade
não esteja relacionada à operação de um hospital, não é realizada regularmente.
Um exemplo de uma atividade não relacionada que é realizada regularmente seria
a operação de uma mercearia 12 meses por ano por um hospital isento.
Tal atividade seria considerada não relacionada à função isenta da organização e seria
considerada regularmente exercida. UMA
O caso mais difícil em que se encontra a UBI pode ser a operação de uma farmácia pelo
hospital, que vende produtos tanto para pacientes quanto para não pacientes. As vendas
aos pacientes do hospital isento não são tributadas sob
a doutrina da conveniência, mas as vendas para os não pacientes seriam consideradas UBI.
Existem muitas exceções à descoberta de UBI, incluindo (1) comércio ou

negócios realizados por voluntários; (2) exceções de conveniência; (3) exceções para bens
doados; (4) atividades qualificadas de entretenimento público; (5) feiras; (6) determinados
serviços hospitalares; (7) certo bingo e
outros jogos de azar; (8) certas distribuições de artigos de baixo custo; e

(9) certas trocas em aluguéis de listas de discussão entre determinadas instituições de caridade.
Sob essas exceções, o imposto não é cobrado mesmo se os três elementos da
UBI discutidas anteriormente são estabelecidas.
Embora a organização isenta deva relatar e pagar impostos sobre seu UBI
atividades, as atividades da UBI não prejudicarão o status de isenção do
organização se as atividades não atingirem um nível tão significativo que o
atividades tornam-se as atividades primárias da organização. Infelizmente, não há
percentual objetivo de receita bruta ou tempo gasto
que constitua um nível inadmissível de UBI resultando na perda do status de isenção.
Portanto, as organizações isentas de impostos devem proceder com cautela para
evitar uma contestação pelo IRS.
QUANDO FAZ SENTIDO CRIAR UM LUCRO _

AFILIADO OU EMPREENDIMENTO CONJUNTO SEPARADO ?
Quando a UBI atinge níveis significativos, as organizações isentas que não sejam
fundações privadas devem considerar o uso de uma corporação subsidiária com fins
lucrativos para operar as atividades da UBI. As atividades da UBI
ser transferido para a filial, enquanto a organização-mãe isenta
continuaria suas atividades de função isentas. Se as entidades forem operadas
separadamente, as atividades UBI da subsidiária não serão atribuídas
para o pai isento e, portanto, o status de isento do pai seria
não ser prejudicada mesmo que as atividades da subsidiária sejam significativas.
Além da propriedade de subsidiárias corporativas integrais, organizações isentas
que não sejam fundações privadas geralmente se envolvem em atividades com
indivíduos e entidades não relacionadas chamadas joint ventures.
Tais atividades são cuidadosamente examinadas pelo IRS para garantir que as
atividades promovam os propósitos isentos da organização e não forneçam benefícios
privados proibidos ou benefícios privados para as pessoas envolvidas. As joint
ventures são normalmente operadas em entidades que
desfrutar de tratamento tributário de parceria de fluxo contínuo, como navios de
parceria limitada, parcerias gerais e sociedades de responsabilidade limitada. Se a
atividade exercida no veículo da joint venture favorecer os objetivos isentos do
parceiro isento, quaisquer rendimentos que fluam para o
parceiro fiscal isento é tratado como receita de função relacionada não sujeita a
imposto. Se a joint venture, por outro lado, não for considerada
função isenta da organização, a receita fluiria para
a organização isenta como UBI. Se o UBI não for significativo em relação a
as atividades de função isentas da organização como um todo, o fluxo
através do UBI, embora tributável, não deve pôr em causa o estatuto de isenção do
a organização.
306 APÊNDICE A
O outro desafio de planejamento envolvendo joint ventures é evitar o financiamento

privado e o benefício privado. Transações estruturadas com ambos
entidades de fluxo contínuo e corporações C não podem fornecer
ou benefício privado para os empreendedores conjuntos com fins lucrativos. O IRS
examina cuidadosamente as joint ventures para garantir que essas proscrições sejam
não violado.
COMO POSSO PROTEGER MINHA PROPRIEDADE INTELECTUAL ?
O sistema legal dos EUA fornece direitos e proteções para proprietários de propriedades
que resultam dos “frutos do trabalho mental”. Essa propriedade é chamada de “propriedade
intelectual”. Direitos e proteções dos proprietários de
propriedade intelectual são baseados em patentes, marcas registradas, direitos autorais e
leis estaduais de segredos comerciais, que protegem os motivados pelo lucro, bem como
como sem fins lucrativos, empresários. Em geral, (1) as patentes protegem as invenções de
coisas tangíveis; (2) os direitos autorais protegem várias formas de expressão escrita e
artística; (3) marcas registradas/marcas de serviço protegem um nome ou símbolo
que identifique a origem dos bens ou serviços; e (4) segredos comerciais protegem o know-
how que proporciona uma vantagem competitiva.
DIREITOS AUTORAIS
Um direito autoral é um direito de propriedade legal que concede a autores, artistas,

compositores, fotógrafos ou outras partes criativas direitos exclusivos sobre
suas criações (ou seja, livros, gráficos, obras escultóricas, música, pinturas,
programas de computador) por um período limitado. Um direito autoral surge com a fixação
de uma obra em um meio de expressão tangível e perdura por toda a vida
do autor mais 70 anos. Um direito autoral se aplica a publicações e
obras inéditas. Registro de um direito autoral no Escritório de Direitos Autorais
em Washington DC não é necessária para a existência de direitos autorais ou para
o uso do símbolo de copyright (© 1999 John Doe); no entanto, o registro
é um pré-requisito para uma ação judicial por violação de direitos autorais e para a
recuperação de danos estatutários e honorários advocatícios. Os direitos autorais são
registrados no Escritório de Direitos Autorais da Biblioteca do Congresso.
As leis de direitos autorais dos EUA têm favorecido historicamente a parte criativa
quem realmente desenvolve o produto do trabalho. Uma exceção surge no
relação empregador-empregado. Obras criadas por funcionários
no âmbito de seu emprego são de propriedade de empregadores sob
a doutrina do “trabalho contratado”. Por outro lado, as obras criadas por
contratantes independentes ou freelancers são de propriedade dos criadores de
tais obras, mesmo que o comissionado tenha efetivamente pago
tal produto de trabalho, a menos que (1) as partes criativas atribuam ou cedam
seus direitos sobre a obra por instrumento escrito, ou (2) a comissão
partes interessadas contribuem separadamente com assunto protegido por direitos autorais, no qual
caso a obra seja de propriedade conjunta. Museus, instituições de caridade e sociedades
que contratam agências de publicidade, artistas ou designers para criar um assunto passível de
cópia, como designs de cartões comemorativos, campanhas publicitárias,
ou outras obras gráficas, deve exigir que tais partes cedam seus direitos autorais sobre o produto de
trabalho à entidade sem fins lucrativos como parte do
processo de contratação ou comissionamento.
MARCAS REGISTRADAS
Uma marca registrada é uma palavra, frase, símbolo ou design, ou combinação

de palavras, frases, símbolos ou desenhos, que identifica e distingue
a origem dos bens ou serviços de uma parte dos de outros. UMA
marca de serviço é o equivalente a uma marca registrada, exceto que identifica e
distingue a origem de um serviço em vez de um produto. O objetivo
de uma marca registrada ou marca de serviço é identificar a origem dos bens ou serviços e não
simplesmente descrever os bens ou serviços subjacentes. Troca
os direitos de identidade são valiosos para entidades sem fins lucrativos, bem como entidades com
fins lucrativos. Em geral, uma marca de produtos é aposta no produto ou na sua embalagem,
enquanto uma marca de serviço aparece na publicidade dos serviços.
Os direitos de marca comercial surgem de (1) uso real da marca ou (2) da
depósito de um pedido adequado para registrar uma marca na Patente dos EUA e
Escritório de Marcas. O titular de uma marca não registrada pode usar o símbolo
“™” "sm"
para denotar sua reivindicação de direitos sobre uma marca registrada, ou para significar sua
reivindicação de direitos em uma marca de serviço. Apenas os titulares de uma marca registrada
federalmente podem usar o símbolo de registro (®) em conexão com sua
uso de marcas registradas ou marcas de serviço, no entanto. Ao contrário de patentes ou direitos de
cópia, os direitos de marca registrada podem durar indefinidamente se o proprietário continuar a usar
a marca para identificar seus produtos ou serviços. O prazo inicial de um governo federal
registro de marca é de 10 anos, com prazos de renovação de 10 anos. Entre
no quinto e sexto ano após a data do registro inicial, uma declaração juramentada
devem ser arquivados, estabelecendo certas informações para manter o registro
vivo. A não apresentação desta declaração resulta no cancelamento do registro.
Enquanto os direitos sobre uma marca são estabelecidos pelo uso e adoção, a manutenção ou
proteção dos direitos sobre uma marca depende em parte se a marca é
distintivo, sugestivo, descritivo ou genérico. As marcas distintivas são as
marcas mais fortes, muitas vezes porque as palavras são inventadas, arbitrárias ou fantasiosas.
EXXON® é uma frase cunhada usada por uma empresa de petróleo e é considerada
uma marca forte e inerentemente distintiva. OLD CROW® para uísque é um exemplo de marca
arbitrária porque, embora as palavras possam ser comuns, quando usadas com as mercadorias em
questão, a marca não sugere
nem descreve qualquer ingrediente ou característica do produto. STRONG HOLD® para unhas é
uma marca sugestiva porque a palavra sugere a natureza dos produtos sem realmente descrevê-los.
TENDER VITTLES
308 APÊNDICE A
aplicado à ração para gatos chama a atenção para os ingredientes, qualidade ou natureza do
produto e, portanto, é descritivo. Palavras genéricas são sinônimas do nome do produto, como
“tecido facial” ou “manteiga”.
Os termos genéricos são sempre, e as marcas descritivas geralmente são negadas
proteção da marca. Palavras descritivas podem ser protegidas
mediante prova de “significado secundário” – frase ambígua que indica que a marca adquiriu
significado e distintivo indicativo de origem, mesmo que seja descritivo. Marcas sugestivas são
mais fortes
do que as marcas descritivas, embora a classificação das marcas como
sugestivo ou descritivo é muitas vezes embaçado. As marcas distintivas são consideradas
como os identificadores de origem mais fortes.
A violação de marca registrada exige prova de “probabilidade de confusão” em
o mercado relevante, o que não requer necessariamente uma confusão real. A confusão real,
no entanto, é muitas vezes a melhor evidência da probabilidade de confusão. As marcas podem
infringir com base na semelhança de aparência,
som ou conotação. Embora a concorrência real não seja necessária, a
risco de confusão aumenta quando as mercadorias vendidas sob condições semelhantes
marcas são concorrentes ou intimamente relacionadas. Os titulares de marcas registradas podem impor
seus direitos sobre bens ou serviços que representam uma extensão natural da linha de
suas marcas. A violação é muitas vezes comprovada por pesquisas com consumidores e pela
testemunho de especialistas em marketing. Casos de infração envolvendo organizações sem fins lucrativos
muitas vezes posicionam uma instituição de caridade nacional, como a YMCA, contra um dissidente
capítulo local, que caiu em desgraça com a organização nacional
mas ainda usa as marcas da organização nacional sem autorização.
O capítulo local geralmente é responsabilizado por criar uma associação falsa
e apropriação indébita da identidade comercial do titular da marca, bem como
para diluir o valor das marcas.
PATENTES
Uma patente para uma invenção é uma concessão de um direito de propriedade pela Patente dos EUA
e Trademark Office que concede ao seu titular (ou herdeiros ou cessionários) um
direito legalmente executável de excluir outros de praticar a invenção
descrito e reivindicado na patente. O prazo de validade de uma patente é de 20 anos a partir
a data em que o pedido de patente foi depositado nos Estados Unidos
Estados, sujeito ao pagamento de taxas de manutenção. Assim como outras formas de
propriedade, os direitos simbolizados por uma patente podem ser herdados, vendidos,
alugados, hipotecados e até tributados.
O Congresso especificou que uma patente será concedida se o inventor apresentar
uma aplicação oportuna que descreva adequadamente uma invenção nova, útil e não óbvia de
assunto adequado. Para ser oportuno, um aplicativo
deve ser arquivado no prazo de um ano de qualquer ato que reduz a invenção a
prática.
As patentes geralmente são concedidas a inventores individuais, que normalmente

assinam suas patentes para seus empregadores. Se os inventores descobriram o
tópico da invenção durante o curso de seu emprego, mas não
ceder a patente a seus empregadores, os empregadores podem ser considerados como
adquiriram um “direito de compra”, autorizando os empregadores a usar a patente
internamente como parte de suas operações comerciais, sem dever royalties a
os inventores. Muitos empregadores exigem que seus funcionários atribuam quaisquer
desenvolvimentos ou descobertas patenteáveis ao empregador para evitar quaisquer
controvérsias de propriedade.
Uma patente não precisa necessariamente cobrir uma máquina ou um novo
gadget — muitos itens podem ser patenteados, incluindo métodos de negócios, designs
de animais de estimação, acessórios e designs de roupas, software de computador,
tecidos e designs de tecidos, invenções de alimentos, joias, plantas e muito mais.
SEGREDOS COMERCIAIS
Os segredos comerciais englobam todas as formas e tipos de transações financeiras, comerciais, científicas,
informações técnicas, econômicas ou de engenharia, incluindo padrões, planos,
compilações, dispositivos de programa, fórmulas, projetos, protótipos, métodos,
técnicas, processos, procedimentos, programas ou códigos, sejam tangíveis ou
intangíveis, e se ou como armazenados, compilados ou memorializados
fisicamente, eletronicamente, graficamente, fotograficamente ou por escrito, se
(1) o proprietário tomou medidas razoáveis para manter essas informações
segredo; e (2) as informações derivam de valor econômico independente,
real ou potencial, de não ser geralmente conhecido e não ser
facilmente determinável através de meios apropriados pelo público. Os segredos
comerciais são geralmente protegidos contra apropriação indébita ou divulgação não
autorizada por estatutos estaduais específicos ou acordos entre empregadores e
empregados ou contratados independentes que restringem o uso de
tais segredos comerciais.
Segredos comerciais para organizações sem fins lucrativos podem incluir
listas de doadores e técnicas de captação de recursos, planos estratégicos de longo
prazo, estratégias de aquisição e muito mais.
LICENCIAMENTO
O licenciamento é a concessão do direito a outra parte de usar uma ideia, marca

registrada, patente ou direito autoral em troca de contraprestação negociada.
O licenciante retém os direitos sobre a ideia, marca registrada, patente ou direito de
cópia. Ceder é vender os direitos da ideia, marca registrada, patente ou
direitos autorais absolutos.
Um contrato de licenciamento geralmente fornece ao proprietário da propriedade
intelectual royalties baseados em taxas fixas ou variáveis. O licenciante deve
310 APÊNDICE A
reservamos o direito de controlar ou fiscalizar as atividades do licenciado no que diz respeito à

natureza e qualidade dos bens ou serviços comercializados ou vendidos,
ou a ideia, marca ou direitos autorais podem ser considerados abandonados ou perdidos.
Os acordos de licenciamento têm sido utilizados por entidades sem fins lucrativos para reforçar
a relação de afinidade entre a organização, seus membros,
e certos fornecedores de bens ou serviços. Por exemplo, muitas instituições de caridade
(como o Sierra Club) oferecem cartões de crédito de afinidade em que uma parte do
os fundos cobrados são doados para a caridade. De acordo com as interpretações existentes do
IRS, um royalty passivo do emissor do cartão é considerado isento de impostos
renda, mas a prestação de quaisquer serviços auxiliares pela instituição beneficente pode
resultar na caracterização dos proventos de royalties como tributáveis não relacionados
renda do negócio.
COMPETIÇÃO INJUSTA
A concorrência desleal consiste em atos ou práticas, no curso de comércio ou

negócios, que sejam contrários às práticas honestas, incluindo, em particular:
(1) atos que possam causar confusão com os produtos ou serviços, ou a
atividades industriais ou comerciais, de uma empresa; (2) alegações falsas
que possam denegrir ou desacreditar os produtos ou serviços, ou as atividades industriais ou
comerciais de uma empresa; (3) indicações ou alegações que possam induzir o público em erro,
nomeadamente quanto ao fabrico
processo de um produto ou quanto à qualidade, quantidade ou outras características de produtos
ou serviços; (4) atos relativos à aquisição ilegal,
divulgação ou uso de segredos comerciais; e (5) atos que causem diluição ou outras
dano ao poder distintivo da marca alheia ou tirar proveito desleal da boa vontade ou reputação
da empresa alheia. A concorrência desleal às vezes é chamada de “delitos comerciais”. Embora
o Lan ham Act, o estatuto federal de marcas registradas, tenha se tornado uma lei federal
de concorrência desleal, várias leis estaduais também tratam da concorrência desleal.

As alegações de concorrência desleal não se limitam a empresas comerciais. Sobre
pelo contrário, as empresas sem fins lucrativos são vulneráveis a ações injustas e enganosas.
práticas comerciais, especialmente angariadores de fundos sem escrúpulos que tentam confundir
o público adotando nomes ou marcas que são confusamente semelhantes a
instituições de caridade conhecidas e respeitadas.
QUAIS SÃO AS QUESTÕES JURÍDICAS QUE PRECISO SABER

ANTES DE USAR A INTERNET?
Vivemos em uma era digital, quer se queira ou não admiti-lo. A proliferação da Internet significa
uma revolução na forma de fazer negócios.
Mesmo quem não sabe “dar um duplo clique” não pode negar o crescimento
o surgimento do comércio eletrônico como a onda do futuro. A Internet em

final da década de 1990 foi o equivalente histórico da televisão no
1940 - um meio poderoso que um dia afetará praticamente todas as pessoas
dentro de seu caminho. A Internet e o e-commerce apresentam novidades maravilhosas
oportunidades de marketing e horizontes motivados pelo lucro, bem como
sem fins lucrativos, empresários. Os consumidores superaram seus medos iniciais de
questões de privacidade e segurança e agora estão acumulando milhões de dólares
de bens e serviços regularmente através da Internet.
INTERNET/E-COMMERCE
A Internet é uma rede global de telecomunicações, conectando redes de computadores e
usuários. A Internet permite comunicação e transmissão imediatas e globais. Parte da
empolgação (assim como do desafio) de usar efetivamente a Internet é reconhecer que as
pessoas
em todo o mundo podem acessar o conteúdo e as informações que são postadas. Dentro
de fato, as fronteiras internacionais e a jurisdição local se dissolvem, até certo ponto, no
ciberespaço. A interação entre a aplicação de leis locais, estaduais
leis sobre transmissões e disputas pela Internet será um dos temas mais
questões jurídicas contestadas no início do século XXI. Por exemplo, muitos
os empreendedores tentam aumentar as visitas ao site patrocinando apostas ou concursos.
Infelizmente, empreendedores ansiosos às vezes
não reconhecem que os indivíduos que residem em países remotos e distantes podem
acessar os sorteios tão prontamente quanto os residentes dos Estados Unidos.
As leis estaduais, bem como as leis de muitos países estrangeiros, regulam os jogos
do acaso, e o empresário incauto pode ter violado leis em muitos
jurisdições que regem loterias ou jogos de azar.
USO E GESTÃO DO SITE

Para manter uma presença na Internet, uma empresa ou empresa
deve primeiro estabelecer um site. Um site é um local eletrônico no
World Wide Web que pode conter texto, gráficos, imagens visuais ou som.
O site é acessado por um único localizador uniforme de recursos (URL) ou nome principal,
que é o equivalente a um número de telefone ou endereço para
o site. Os nomes de domínio são solicitados e emitidos por serviços de registro de nomes de
domínio, como Network Solutions, Inc. (Internic), que, por
algum tempo, detinha o direito exclusivo de alocar nomes de domínio. Agora, 29 organizações
têm o direito de alocar nomes de domínio de primeiro nível, terminando em
os agora comuns .com, .net, .org, .edu, .gov e outros nomes de domínio
cordas estarão disponíveis em breve. Enquanto o sufixo .org foi inicialmente reservado
para instituições de caridade, a distinção entre .com, .net e .org tornou-se
o grau em que .org não é mais sinônimo de empreendimento de caridade.
312 APÊNDICE A
O aspecto mais importante do gerenciamento de sites é levar

precauções apropriadas para garantir que o desenvolvedor do Site,
geralmente um contratante independente, atribui e abandona a propriedade
dentro e para o site e sua linguagem de marcação de hipertexto (html) para a parte
comissionada. Conforme observado em outro lugar, na ausência de tal assinatura por escrito,
o desenvolvedor do site pode reivindicar a propriedade do site
e seu conteúdo. O proprietário do site deve considerar o uso de isenções de responsabilidade
ou uma declaração de termos e condições que regem o acesso ao Site,
alertar o usuário sobre quaisquer regras ou regulamentos que regem o uso do site
e/ou seu conteúdo. Está se tornando comum que tais isenções de responsabilidade e
declarações de políticas exijam que o usuário clique em um ícone “Aceito”, para criar um
registro probatório de consentimento, antes de ter permissão para acessar
o site ainda mais. O usuário também deve ser avisado de que as transmissões
através da Internet não são seguros, e que não deve haver expectativa de privacidade em
qualquer informação transmitida (ou mesmo no acesso do usuário ao site).
O proprietário do site deve ser cauteloso ao usar “links”—con red

conexões de um site para o site de outra parte. Vinculando can cre flag
responsabilidade se o usuário for enganado ou confuso sobre a origem do
um site ou associação entre os proprietários de dois sites. Um link também pode
ser interpretado como um endosso de bens ou serviços de outra parte.
APÊNDICE B
PARA LER MAIS

Capítulo 1: Empreendedorismo Social
Peter C. Brinkerhoff, Empreendedorismo Social. (Nova York: John Wiley & Sons,
2000).
William D. Bygrave, MBA Portátil em Empreendedorismo, ed. 2 (Nova York: John
Wiley & Sons, 1997).
J. Gregory Dees, “Enterprising Nonprofits”, Harvard Business Review, janeiro-
fevereiro de 1998.
Site EntreWorld para mais informações sobre empreendedorismo social e para
atualizações deste livro; www.entreworld.com Christine W. Letts, William P. Ryan e
Allen Grossman, Organizações sem fins lucrativos de alto desempenho (Nova York:
John Wiley & Sons, 1999).
Heather McLeod, “The New Social Entrepreneurs”, Who Cares, abril de 1997; Site
do Fundo de Desenvolvimento Empresarial Roberts; www.redf.org
Capítulo 2: Definindo Sua Missão

Peter F. Drucker, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Manual do
Participante (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
Peter F. Drucker, Inovação e Empreendedorismo (Nova York: Harper Business,
1985).
Frances Hesselbein, Excelência em Liderança Sem Fins Lucrativos, programa de
vídeo (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
Frances Hesselbein e Paul M. Cohen, editores, Leader to Leader (San Francisco:
Jossey-Bass, 1999).
Richard Pascale e Anne Miller, “Acting Your Way into a New Way of Thinking”,
Leader to Leader, nº 9, verão de 1998.
Gary J. Stern, Ferramenta de Autoavaliação da Fundação Drucker: Guia de Processo
(San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
Capítulo 3: Reconhecendo e Avaliando Novas Oportunidades

Peter C. Brinckerhoff, Gestão Baseada em Missão: Liderando sua organização sem
fins lucrativos no século 21 (Nova York: John Wiley & Sons, 1998).
313
314 APÊNDICE B
William D. Bygrave, MBA Portátil em Empreendedorismo, ed. 2 (Novo

York: John Wiley & Sons, 1997).
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Lucrativos”, California Management Review, Primavera de 1982, p. 15-22.
Peter Schwartz, The Art of the Long View: Planning for the Future in an Un Certain World
(Nova York: Doubleday, 1996).
Herbert A Simon, “O que sabemos sobre o processo criativo”, artigo,
Universidade Carnegie Mellon.
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Business Ventures e o Empreendedor, ed. 4, (Burr Ridge, IL: Richard D.
Irwin, 1994).
Jim Taylor, Watts Wacker e Howard Means, The 500-Year Delta: What
Acontece depois do que vem a seguir (Nova York: Harperbusiness, 1998).
Jeffry A. Timmons, Criação de Novos Empreendimentos: Empreendedorismo no Século
21, ed. 5 (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1998).
Jeffry A. Timmons, Novas oportunidades de negócios: Chegando ao lugar certo
na hora certa (Amherst, NH: Brick House Publishing Co., 1990).
Medindo os resultados do programa: uma abordagem prática, manual da United Way.
Karl Vesper, New Venture Mechanics (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
1992).
Capítulo 4: Mobilização de Recursos

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Amar Bhide e Howard H. Stevenson, “Atrair Partes Interessadas”, Harvard Business
School, nota nº 389-139.
J. Gregory Dees, “Enterprising Nonprofits”, Harvard Business Review,
Jan.-Fev. 1998.
Malcolm Gladwell, The Tipping Point: Como Pequenas Coisas Podem Fazer Grande
Diferença (Boston: Little Brown & Company, 2000).
Kay Sprinkel Grace, Beyond Fund Raising: New Strategies for Nonprofit Innovation and
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“
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Dick Levin, compre na baixa, venda na alta, receba cedo e pague tarde (Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall, 1983).
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Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American
Comunidade (Nova York: Simon & Schuster, 2000).
PARA LER MAIS 315
Bob Reiss com Jeffrey L. Cruikshank, Baixo Risco, Alta Recompensa: Iniciando e Crescendo
Seu Negócio com Risco Mínimo (Nova York: Free Press, 2000).
Jennifer A. Starr e Ian C. MacMillan, “Cooptação de recursos via contratação social:
estratégias de aquisição de recursos para novos empreendimentos”, Strategic Management
Journal, vol. 11, 1990.
Capítulo 5: O Empreendedor Social Responsável Adam

Brandenberger e Barry Nalebuff, Coopetition: A Win/ Win Mind set that Redefines Competition
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Marc J. Epstein e Bill Birchard, Contando o que conta: transformando a responsabilidade

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Harvard Business Review sobre organizações sem fins lucrativos (Boston: Harvard Business
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R. Edward Freeman, Gestão Estratégica: Uma Abordagem das Partes Interessadas (Nova
York: HarperInformation, 1986).
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Regina E. Herzlinger, “Supervisão eficaz: um guia para diretores sem fins lucrativos”,
Harvard Business Review, julho-agosto de 1994.
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(Boston: Harvard Business School Press, 1993).
Oliver Williamson, The Economic Institutions of Capitalism (Nova York: Free Press, 1985).
Capítulo 6: Entendendo o Risco, o Empreendedor Social e o Gerenciamento de Risco

Max H. Bazerman, Julgamento na Tomada de Decisão Gerencial, ed. 4 (Nova York: John
Wiley & Sons, 1997).
William D. Bygrave, MBA Portátil em Empreendedorismo, ed. 2 (Nova York: John Wiley &
Sons, 1997).
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Robert D. Hisrich e Michael P. Peters, Empreendedorismo: Iniciando, Desenvolvendo e
Gerenciando uma Nova Empresa, ed. 3 (Burr Ridge, IL: Richard D.
Editores Irwin, 1994).
Robert D. Hisrich e Candida Brush, The Woman Entrepreneur: Iniciando, Financiando e
Gerenciando um Novo Negócio de Sucesso (Lexington, MA: Lexington Books, 1990).
Jim Schell, The Entrepreneur Magazine Small Business Answer Book: So lutions to the 101
Most Common Business Problems (Nova York: John Wiley
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William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Michael J. Roberts e Amar
Bhide, The Entrepreneurial Venture (Boston: Harvard Business School
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Richard W. Snowden, The Complete Guide to Buying a Business (Nova York:
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Capítulo 7: Dominando a arte da inovação

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PARA LER MAIS 319
Formulário
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Outros sites úteis

www.guidestar.org
www.wiley.com
www.nptimes.com
www.redf.org
ÍNDICE
Abade, Steven, 240 Avaliação, no ciclo de planejamento, 31

Empréstimos acima da taxa de mercado, 72 Imagens Ashbury, 207, 245
Responsabilidade: Premissas, no plano de negócios, 290-291
realização de, 115 agenda Atrair clientes, consulte Pesquisa de mercado
para, 110 benefícios de, Atração de investimentos, 275
110 Público, identificação de, 99
Conselho de Administração, geralmente, 116-118 Auditorias, 261-262
desafios de, 120 comunicações e, 115-116 comitês Aukin, Daniel, 241
comunitários e, 118 grupos constituintes,
identificação de, 111-114 critérios para, 109-110 Balanço patrimonial, 252
definidos, 104 organizações sem fins lucrativos eficazes Bedbury, Scott, 241-242
e, 105 implicações de, 5, 21, 119-122 inovação e, 193 Vacas de sino, 98
sistemas de gestão, papel em, 118-119 significativo, Bellehumeur, Bonnie, 277
seis passos para, 122-123 percepções de, 107 medição Empréstimos abaixo da taxa de mercado, 72
de desempenho e, 114-115 priorização de stakeholders, Benchmarking, 266-267

108-109 justificativa para empreendedores sociais , Beneficiários:
104-105 direto, 200 no
modelo econômico, 69-71 indireto,
200 taxas de usuário, 230
Bennington College, 230 Better
mousetrap fallacy, 176 Bhide, Amar,
166 Board of Directors, 116-118 Bond
Contadores, função de, 296 market, 258 Boschee, Jerr, 44, 59
Métodos de contabilidade, 254, 267 Boston Museum of Science, 240-241
Método de contabilidade de exercício, 254 Bottom line, 206, 275 Boundaries,
Teste de ácido, 256 organização, 191 Boys and Girls Clubs
Reconhecimento, 36 of Newark, 68, 76 Brainstorming, 45-46 Brand
Comitês de grupos de ação, 151 image, 240-243 Brandenberger, Adam, 111
Etapas de ação, no ciclo de planejamento, 30 Break even, 230 Brinkerhoff, Peter C., 50, 296
Adote um Animal de Estimação, 243 Brochuras, 221 Orçamento, no ciclo de planejamento,
Advocacia, 99 30-31 Burke, Jim, 190, 192 Descrição do negócio, no
Relatório de recebíveis antigos, 252 plano de negócios, 289, 293-294
Allen, Paulo, 2
Alianças:
benefícios de, geralmente, 47
edifício, 276 gerenciamento de
risco, 148 valor agregado, 55-56
Alpha One, 225-226, 234, 239
American Diabetes Association, 22
Andreasen, Alan, 210, 244 Annie E. Casey
Foundation, 22 Relatórios anuais, 221 Empreendedores de negócios, características de, 4-5
Parcerias de negócios, 14
321
322 ÍNDICE
Plano de negócios: Relatório de projeção de fluxo de caixa,

estudo de caso, 253 Fluxo de caixa em relação à dívida total,
287 elementos de, 286-287 259-260 Marketing relacionado a causas,
comprimento de, 286 243-244 Cavanagh, Dick, 185 CF Mueller
propósito de, 274 revisões, Company, 270 Câmara de Comércio, 211
286 plano de empresa Resistência à mudança, 120 Pesquisa de
social comparado com, 293-297 tempo de, 284-285 marketing barata, mas boa ( Andreasen), 210
tradicional, 289-293 usuários de, 285 listas de verificação de disposição para assumir
escrita diretrizes, 279, 281-284 Planejamento de riscos: Individual, 132 organizacional,
negócios: estudos de caso, 277, 280, 282-283 134 Christensen, Clayton, 181-182 City Lore, 216-217
documentação, consulte Recursos de informações City Year, 242 Clifford, Don, 185 Coalition, 47
do plano de negócios, 287-289 propósito de, Collaborations, 144 Collection period, 258 Collins ,
273-274 resistência a, 277-279 valor de, 274-277 Jim, 187 empreendimentos comerciais, 14
Negócios práticas, 50 Bygrave, William D., 6, 16, Compromisso: com a prestação de contas, 121 com
53 o plano de negócios, 279 com o cliente, 235 com o
aprendizado, 158-159 na missão, 24, 26
gerenciamento de risco e, 149, 152-153 preparação,
149 relacionamentos com fornecedores e, 76
Comunicação(s): responsabilidade e, 115-116 em
planejamento de negócios, 281 idioma, 32 papel do
líder em, 36 habilidades de escuta, 32 missão e, 27,
36 comitês comunitários, 118 compensações, 74-75
Cantillon, Richard, 126 inovação de aprimoramento de competência, 170
Capitalização, 139 Inovação de competência, 173-174 Inovação de
Provedores de capital, no modelo econômico: mudança de competência, 170, 172, 176
reembolso de, 72-73 Concorrência, no plano de negócios, 290 Preços
papel de, geralmente, 72-74 baseados na concorrência, 231 Vantagem
Requisitos de capital, 58 competitiva, 51, 221-223, 248 Análise competitiva,
Estrutura de capital, índices financeiros: 219-221 Inovação competitiva, 171-172, 174-176
fluxo de caixa para dívida total, 259-260 Risco competitivo, 141-142, 151 Inovação
dívida para saldo de fundos, 260-261 complementar , 171 Complementadores, 111, 114
Estudos de caso: Concepção, em inovação, 165 Consistência, em
Alpha One, 226 líderes, 35
plano de negócios, 287
planejamento de negócios, 277, 280, 283
CyberAngels, 48
Banco Grameen, 167-168
Habitat para a Humanidade, 11-12
Ajude o Mundo a Ver (HTWS), 77
Johnson & Johnson Credo, 117
Líderes da Sociedade-Amanhã (LOST), 128
Fundação Nacional para o Ensino
Empreendedorismo (NFTE), 66, 67, 68, 75,
99
The Nature Conservancy, 192, 194-195
Teatro de Repertório do Soho, 241
Ativos de Trabalho Longa Distância, 224
Caixa, consulte Provedores
de capital de fluxo de caixa,
72-74 percepções de, 63-64
Método de contabilidade de caixa, 254
Fluxo de caixa, 74, 256-266
ÍNDICE 323
Constituintes: Planejamento orientado a descoberta:

comunicação com, 115-116 identificação criação de calendário, 78
de, 111-114 estimativas de necessidades de caixa,
Planos de contingência, 153 78-79 metas de desempenho, 78
Melhoria contínua, 188-189, 192 inovações disruptivas, 181-182 distribuição,
Associados Cooperativos de Assistência Domiciliar, 6 diversificação, provedores de recursos e
237-238 95.
Direitos autorais, 306 Veja também Documentação de diversificação
Recursos principais, avaliação de, 67 de portfólio: prestação de contas e, 109 coleta de
Inovação de mudança de valor central, 171-172, 175-176 informações e, 148 na avaliação de necessidades
de recursos, 99 Doers, 6 Dólares, 6 Nome de
Inovação consistente de valor central, 171 domínio, 312 Doações, 72-73 Doadores, deduções
Valores fundamentais, 33 fiscais para, 259 Minutas, de missão, 26, 37-41
Contabilidade de custos, 267-268 Dreamers, 6 Drucker, Peter F., 3, 20, 24, 28, 30, 147,
Custo mais fórmula, 230 237 DuRand, John, 217-218, 245
Relação custo-benefício, 58
Contando o que conta (Epstein/Brichard), 114
Cupons, 233
Courtney, Hugh, 145
Sistemas de Trabalho Criativo, 227, 245-246
Credibilidade, 64, 95, 97-98
Associações cruzadas, 46
Normas culturais, 188-189 Early adopters, aceitação da inovação
Proporção atual, 254-255 curva, 179, 182-183
Identificação do cliente, 201-204, 247 Maioria inicial, curva de aceitação da inovação,
Necessidades do cliente, 24, 30 179-180
Análise das necessidades do cliente, componentes de, Operações de renda auferida, 303-304
210-215 Catering para crianças do East End, 245
Pesquisa de clientes, 29-30 Desenvolvimento Sustentável da Costa Leste
Valor do cliente, 205-211 Corporação, 10
CyberAngels, 48, 55, 57, 59 Comércio eletrônico, 310-311
Modelo econômico, avaliação das
Índice de caixa dos dias, 256-257 necessidades de recursos:
Índice de dias a receber, 257-259 beneficiários, 69-71 provedores de capital,
Deadwyler, John, 50-51 72-74 fornecedores, 75-77 força de
Patrimônio da dívida, 72 trabalho, 74-75
Razão de saldo de dívida para fundo, 260-261
Tomada de decisão, como fator de sucesso, 16 Valor econômico para o cliente (EVC), 230-231 80-20 efeito,
Decisão, 6 207
Dedicação, 6 Ellison, Carole, 280
Dell'Ermo, Louis, 222 Emerson, Jed, 207
De Marco, Ava, 214 Funcionário(s):
Demografia: capacidade, 33
empresas inovadoras e, 191 novos padrões como recursos de informação, 204
em, 46 Empoderamento, 106, 296
Depreciação, 260 Fundos de doação, 95
Detalhes, 6 Termos de noivado, 164
Destino, 6 Empreendedorismo:
Determinação, 6 características de, geralmente, 3-9
Devoção, 6 definidas, 2 sociais, consulte Fatores de
Beneficiários diretos, 200 sucesso do empreendedorismo social, 16-17
Descontos, 76, 233-234
324 ÍNDICE
Varredura ambiental, 28-29 Fundação Ford, 73

Financiamento de capital, 72 Afiliadas com fins lucrativos, 304-305f
Transações de benefícios em excesso, 301 Fundadores, como fator de sucesso, 16
Resumo executivo, plano de negócios, 289 Quatro F, 16
Estratégias de saída, 149, 156-157, 288, 291 Relatório Quatro por Quatro, The (Herzlinger), 114
Experimentação, 193 Simpatia, como fator de sucesso, 17
Referências externas, 266 Frugalidade, como fator de sucesso, 17
Empréstimos com taxa de mercado total, 72
Facilitador, em grupos focais, 213 Financiador(es):

Fichas informativas, 247 expectativas, 51 juros,
Falha: modelo de avaliação de oportunidades, 59
fatores de, 51 Financiamento, geralmente:
possibilidade de, 130-131 oportunidades, tipos de, 14, 18 de risco,
Faithworks, 225-226, 233 139-140 estruturas, 164
Treinamento Empresarial FastTrac e
Desenvolvimento, 280, 282
Viabilidade, 276-277, 280 Jogos de azar, 126-127
Feedback, significado de, 200, 282, 286 Gates, Bill, 2 Gateway
Programas de taxa por serviço, 14 Security, 222 General Electric
Taxas, consulte Taxas de usuário (GE), 216, 219 Georgia Pacific, 10 Girl
Gestão financeira: recebíveis Scouts, 32, 243-245 Estabelecimento de
antigos, 252 balanço metas, 30 Good Shepherd Food Bank,
patrimonial, 252 noções The, 233 Goodwill, 9, 296 Governança,
básicas de, 253-254 estudo 31 Financiamento do Governo, 267-268 Subsídios,
de caso, 269 projeção de 72-73 Crescimento, em plano de negócios, 291,
fluxo de caixa, 253 contabilidade 295 Gruber, RE, 208 Grupo de Trabajo Redes,
de custos, 266-267 índices 214 Garantias, devolução do dinheiro, 232 Guerilla
financeiros, 254-266 gerenciamento Marketing Excellence (Levison) , 223
de portfólio, 265 demonstração de
lucros e perdas, 252
Imposto de Renda de Negócios Não Relacionados
(UBIT), relatório de utilização 268-271, 253
Índices financeiros:
benchmarking, 266 Habitat for Humanity, 11-12, 242
estrutura de capital, 259-262 Apostilas, 221
liquidez, 254-259 rentabilidade, Ajude o Mundo a Ver (HTWS), 77
262-265 Herzlinger, Regi, 105, 114
Seção financeira, em plano de negócios, 292, 295-296 Hesselbein, Frances, 35
Demonstrações financeiras, auditadas, Casa Hugo, 230
261-262. Veja também tipos específicos de demonstrações
financeiras Ano fiscal, 262 Organizações planas, Implementação, em inovação, 165
17 Flexibilidade: na missão, 23, 27 como fator Endividamento, 260
de sucesso, 16, 33-34, 146 Perseverança flexível, 166 Beneficiários indiretos, 200
Foco, como fator de sucesso, 16, 33-34 Foco grupos, 147, Doações em espécie, 76.259
213-214 Inércia:
resistência baseada, superação, 182-183 estudo de
caso, 181-182 curva de aceitação da inovação,
178-181 como responsabilidade da novidade, 176-177
fontes de, 177-178
ÍNDICE 325
Lacunas de informação, implicações de, 176-177 Internal Revenue Service (IRS), 264, 269-270, 297,
Coleta de informações: 301, 303
identificação do cliente, 204-205, 247 informações Internet:
existentes, 211-212 grupos focais, 213-214 como recurso de informação, 215
importância de, 28-29, 191 observação, 212-213 considerações legais, 310-312
pesquisas, 215 teste de marketing, 214-215 Interrupções, 281
Entrevista, com DuRand, John, 217-218
Intraempreendedorismo, 265
Interno envolvido, 29
Iniciativa para uma cidade interior competitiva Formulários do IRS:
(ICIC), 222 Formulário 990, 252-253, 264, 303

Inovação, veja Empresas inovadoras Formulário 1023, 302
quantidade de, 196-197 Formulário 1040, 252
benefícios de, geralmente, 196
estudo de caso, 167-168 criação Johnson & Johnson, 190, 192
de empresa inovadora, 183, 185 definidos, Joint ventures, 144, 304-305
162 importância de, 5, 30 resistência Juma Ventures, 227
baseada em inércia para, 176-183 liderança
e, 185-188 novas oportunidades e, 45-46 Kanter, Rosabeth Moss, 16
fontes de oportunidades, 163-165 processo Karim, Sohel, 238
de, 165-167 gerenciamento de resistência, Centro Kauffman para Empreendedorismo
169, 173-176, 193 estimulação de, 168-169 Liderança, Ewing Marion Kauffman Foundation,
como fator de sucesso, 16 como ameaça, 280, 282 Kids' Project, The, 216, 227-228 King,
170-172 Martin Luther, Jr., 46 Koch, Ed, 115
Retardatários, curva de aceitação da inovação, 180

Langer, Ellen, 3
Lista de Verificação da Organização da Inovação, 195 Maioria tardia, curva de aceitação da inovação,
Perfil de Ameaça de Inovação, 173 180
Empresas inovadoras: estudo Dependência do líder, 187-188
de caso, 194-195 Líder do Futuro, O
características de, 188-193, 195 criação (Heskett/Schlesinger), 32-33
de, 183, 185 Liderança:
Inovadores, curva de aceitação da inovação, 179, responsabilidade e, 106-107
182-183 alavancagem, 22 missão e, 24,
Em busca da excelência 32-34 forte visionário, 186-187
(Peters/Waterman), 189 fatores de sucesso, 185-186
Cobertura de seguro, 155-156
Recursos intangíveis, 64 Questões legais:
Propriedade intelectual, proteção de: direitos criação de organizações sem fins
autorais, 306 em geral, 305 licenciamento, lucrativos, 299-300 disputas de nomes
309 patentes, 308 marcas registradas, de domínio, 312 rendimentos auferidos,
306-308 segredos comerciais, 308-309 303-304 e-commerce, 310-311 afiliados
concorrência desleal, 309-310 com fins lucrativos, 304-305 propriedade
intelectual, 305-310 joint ventures,
304-305 lobby, 302 atividades de
campanha política, 302 requisitos de
Proporções internas, 266 relatórios, 303
Resistência interna, lidando com, 183-184
326 ÍNDICE
Questões legais, (Continuação) Participação de mercado, 57
registro de solicitação, isenção fiscal Potencial de valor de mercado, modelo de

303, definido, status de isenção fiscal avaliação de oportunidade, 54, 56-57
300, 300-304 Instituto de Tecnologia de Massachusetts,
Uso e gerenciamento do site, 31 Fórum Empresarial, 284
Alavancagem, em missão, 21-22 Mídia, campanhas de relações públicas, 246-247
Levison, Jay, 223 Organizações de membros, 47
Passivos, 259-260 Mesclando Missão e Dinheiro: Um Conselho
Licenciamento, 309 Guia do Membro para
Liquidez: Empreendedorismo Social (Boschee), 44
índice de liquidez corrente, Missão: responsabilidade e, 108 realização de,
254-255 dias de caixa, 105-106 características de, 20 clareza de, 22
256-257 dias de recebíveis, 257-259 fluência, 34 pesquisa de clientes e, 29-30 clientes
estratégias de gestão financeira para, 258-259 e, 20-21 como disciplina, 22 -23, 35 varredura
ambiental, 28-29 como ferramenta flexível, 23
Habilidades de escuta, 32 como definir, 23-24, 26-27, 37-41 importância de,
Little Earth Productions, 214-215 19-20 papel de liderança em, 27, 32-35 como
Empréstimos, como pagamento, 232 alavanca, 21- 22 gestão de, 35-37 avaliação de
Lobby, 302 oportunidades e, 52-53 no ciclo de planejamento,
Centro de Apoio a Iniciativas Locais, 163 30-31 revisão, abordagem diagnóstica, 24-26, 35
Logos, 240, 242 rigidez, 34 compartilhados, 192 empreendedores
sociais e, 4-5 planejamento estratégico e, 27, 30-31
Fundação MacArthur, 72, 74 diretrizes de redação, estudo de caso, 37-41
McLaughlin, Tom, 269 Gerenciamento baseado em missões – liderando
Gestão: sua organização sem fins lucrativos no século 21
responsabilidade e, 118-119 qualidade (Brinckerhoff), 50 Desvio de missão: definido, 34
de, 137 papel no ciclo de planejamento, implicações de, geralmente, 43, 49, 144 risco
31 tolerância e, 144 Fornecimento orientado por
Seção de gestão, no plano de negócios, 289, 294 missões, 227-228 Grupos de redação de missões, 37,
41 Erros: inovação e, 189-190 aprendendo com,
Equipe de gerenciamento, 276 157-158 Mohr, M., 208 Moore, Geoffrey, 180
Risco gerencial, 137
Guilda dos Artesãos de Manchester, 7-8, 98
Mapeamento, 208-209
Mariotti, Steve, 66, 68-69, 75, 97
Mercado, em plano de negócios, 290-293-294
Demanda impulsionada pelo mercado, 227-228
Marketing: em
plano de negócios, 290
social, 238
Análise do plano de marketing, 238-239
Risco de mercado, 150
Posição de mercado, no plano de negócios, 290,
293-294
Pesquisa de mercado:
análise competitiva, 219-221 identificação
do cliente, 202-204 análise das necessidades
do cliente, 210-215 segmentação do cliente,
202-205 valor do cliente, 205-211 implicações
de, geralmente, 201-202, 247 Nalebuff, Barry, 111
Centro Nacional de Assistência Social
Risco de mercado, 140-141 Empresários, 208
ÍNDICE 327
Fundação Nacional para o Ensino Seção de organização, no plano de negócios, 289,

Empreendedorismo (NFTE), 66-69, 75-76, 294
97, 99 Orfeu Orfeu Orquestra de Câmara, 10, 12-13
Fundação Nacional de Dor de Cabeça, 243 Oster, Sharon, 208
Rádio Pública Nacional (NPR), 215 Fornecedores externos, custos, 68
Conservação da Natureza, O, 10, 13 Pensamento “fora da caixa”, 49-50, 191
Avaliação de necessidades, 56-57
Ativos líquidos, 260 Compras de pacotes, 232 parcerias:
Rede, 47, 96-97, 148, 246 termos financeiros, 76-77 gerenciamento
Novas oportunidades: de risco, 148 valor agregado, 55-56
avaliação, consulte estudo de caso de avaliação de Pascale, Richard, 22 patentes, 308
oportunidade, CyberAngels, 48 inovação e, 45-46 reconhecimento de padrões, 46
networking, 46-47 novos padrões, 46 habilidades de pagamento, formas de, 231-232 Percy,
reconhecimento, 44, 61 planejamento estratégico e, Susan, 246 desempenho avaliação,
49-51 tipos de, 60-61 eventos não intencionais, 47- 49 inovação e, 193 Persistência, 166
Persuasão, 165 Peter J. Sharp
Foundation, 12 Peters, Tom, 189
Filantropia, afastamento de, 13, 18 Pioneer Human Services,
73, 163 Planned Parenthood, 233 Planned timeouts, 156
Boletins informativos, 243 Ciclo de planejamento: componentes de, 30-31 papel do
Criação de Novos Empreendimentos: Empreendedorismo líder em, 36 Declaração de política, 116 Atividades de
para o Século XXI (Timmons), 44-45, 60, 283 campanha política, 302 Population Services International,
178, 234-235 Portable MBA in Entrepreneurship, The
Guilda Nezinscot, 227
Grupo Nierenberg, 238
Nove F's, 16
Forasteiro objetivo, 29
Objetivos: em
ciclo de planejamento, 30
sociais, 9
Observação, em pesquisa de mercado, 212-213
Ohga, Norio, 240
Avaliação de oportunidade:
demanda, 52 importância de, (Bravo), 53
51-52 adequação à missão, Porter, Michael, 222
modelo 52-53, consulte Tipos Diversificação de portfólio, 151-152
de modelo de avaliação de oportunidades de oportunidades, Risco da carteira, 151
60-61 Portis, Carrie, 237
Modelo de avaliação de oportunidade: Poder, dos líderes, 33
componentes de, geralmente, 53 potencial Comunicados de imprensa, 246
de mercado, 56-57 potencial de valor Sensibilidade ao preço, 235-237

social, 55-56 potencial de sustentabilidade, Preços:
57-60 cálculo de preço, 230-231 estudo
Custo de oportunidade, 29 de caso, 227-228 influências
Orientação para oportunidades, 4 sobre, 228-229 objetivos e,
Capacidades organizacionais, 190-191 232-235, 248 pagamento, formas de,
Capacidade organizacional, 58, 133 231-232 sensibilidade ao preço,
Cultura organizacional, como fator de risco, 137-138 235-237 maximização de receita,
Infraestrutura organizacional, força de, 138 consulte Receita
estratégias de maximização
Organizações, tipos de, 9-12 quem cobrar, 229-230
328 ÍNDICE
Externalidade positiva, 228 Recursos:

Clientes principais, 20-21 credibilidade e, 95, 97-98
Priorizando, 108-109, 226, 247 importância de, 63-64 fornecedores
Benefício privado, 71, 301 de correspondência com as necessidades, 92-95
Privatização, tendências em, 13 avaliação de necessidades, consulte Compromisso
Comunicação proativa, 119 compartilhado de avaliação de necessidades
Serviços pro bono, 76 de recursos, 95, 98-99 capital social, 95-97
Guia de Processo da Fundação Drucker
Ferramenta de autoavaliação (popa), 37-38 Geração de receita, 9-10, 71
Procrastinação, 6 Estratégias de maximização de receita:
Mapa do portfólio de produtos, 208 compromisso com o cliente, 235 preços ao
Produto/serviço, no plano de negócios, 290-291 menor preço para cobrir os custos unitários,
Lucratividade: 232-233 valor do produto e 235 preços
quantidade de lucro, baseados em segmentos, 233-234 preços de
necessidade de 266, razão apelo esnobe, 234-235 subsídios, 234
de margem operacional de 266, razão de
margem total de 263-264, 261-263
Demonstração de lucros e perdas, 252 Recompensas, 192-193
Comitês de supervisão do programa, 151 Risco:
Investimentos relacionados ao programa (PRIs), 72 preocupações básicas da empresa, 138-139 no
Estratégias de promoção: plano de negócios, 291 estudo de caso, 128
imagem da marca, 240-243 definidos, 125-126 fatores, 136-143 falha,
estudos de caso, 238, 241 possibilidade de, 130-131 jogos de azar,
relações públicas, orientada para a missão, 243, 126-127, 134 inovação e, 177 de desvio de
245-248 construção de relacionamento, missão , 144 perda potencial, magnitude de,
237-240 127-128, 130-131 estratégias de redução,
Relações públicas, orientadas para a missão, 243, 245-248 154-155 recompensas e, 134-136 compreensão
de, 134-135
Despesas qualificadas, 270
Rangan, V. Kasturi, 238

Rebates, 233 Receptividade,
importância de, 189 Subsídios recuperáveis,
72 Reforço, 191-193, 195 Rejeição, lidar Capital de risco, 74
com, 166 Construção de relacionamento: Exposição ao risco:
“firewalls”, 150 jogos
comparados com, 126-127 magnitude da
importância de, 237-240 capital perda potencial, 127, 129-130 Identificação
social e, 96 com fornecedores, de risco, 275 Gerenciamento de
76 risco, consulte Importância do risco de, 73, 91-92
Planos de reembolso, 14 técnicas de coleta de informações, 146-154
Requisitos de relatório, 303 empresas inovadoras, 191 estratégias,
Solicitação de proposta (RFP), 60, 144, 251 144-146 Razão de risco, 142-144, 147 Compartilhamento
Resistência, superação, 173-185, 193, 277-276 de risco, 148 Assunção de risco: calculado, 131 jogo vs.,
134 Tolerância ao risco: implicações de, 159
Avaliação das necessidades de
recursos: capacidades necessárias para o
sucesso, 65 estudo de caso, 77 duração da
necessidade, 93 modelo econômico, 69-77
estrutura operacional, 65-69 requisitos de
recursos, dedução de, 77-94
ÍNDICE 329
individual, 131-132 Teatro de Repertório do Soho, 241

organizacional, 133-134 Rogers, Registro de solicitação, 303
Barbara, 23 Rubicon Programs, Artes Espirais, 203, 228
Inc., 10, 13, 237 Partes interessadas:
responsabilidade e, 118
Saco Bay Provisiones, 246 Sandberg, envolvimento no plano de negócios, 278-279, 281,
Sheryl, 238 Sanders, Sandra, 280, 296 priorização, 108-109 exposição ao
283 San Francisco City Store, 231, risco e, 140-141
239 Sawhill, John, 192, 194-195 Say, Jean
Baptiste, 3 Schumpeter, Joseph, 3, 163, 170 Ex-alunos da Stanford Business School
Screening processo, 189 Seção 501(c)(3) Associação, 231-232
organizações, 300-303 Segmentação: Startups, gestão financeira para, 265
identificação do cliente, 202-204, 247 valor do Stemberg, Tom, 220
cliente, 208-210 importância de, 203 Autoconfiança, Stevenson, Howard, 4
importância de, 97 Senior Spectrum, 236 ServiceMaster, Alinhamento estratégico, 55
32-33 Compartilhe nossa força (SOS), 244 Marketing estratégico para organizações sem fins lucrativos
Compromisso compartilhado, 64, 76, 95, 98-99 Missão (Andreason), 210

compartilhada, 36 Risco compartilhado, 92 Shorebank Planejamento estratégico:
Corporation, 72, 74 Vendas a descoberto, 233 Simon, tendências em, 50-51
Herbert A., 46 Unidade individual compras, 232 Produtos valor de, 49-50
Skyline, 212 Slogans, 242 Administração de Pequenas Strickland, Bill, 7-8, 98
Empresas, 278 Centro de Desenvolvimento de Pequenas Subsidiárias, 144, 304-305
Empresas, 211 Capital Social, 64, 95-97 Plano de Fatores de sucesso, 16-17
empresa social, plano de negócios tradicional comparado Sucesso para todos, 74
com, 293-297 Empresas sociais, geralmente: Fornecedores:
características de, 9 espectro, 14-15 Empreendedores cultivo de, 153
sociais, empreendedores de negócios diferenciados, 4-5 relacionamento com, 75-77
Empreendedorismo social, gene rali: desafios de, 15-16 Oferta e demanda, 227-228
definidos, 2-3 importância de, 12 Marketing social, 238 Suporte aos clientes, 20-21
Setor social, tendências em, 12-14 Valor social: Surpin, Rick, 237
Pesquisas, em pesquisa de mercado, 215
Potencial de sustentabilidade, modelo de avaliação
de oportunidades, 54, 57-58
Custos de comutação, 177, 183
Análise SWOT, 147-148, 150, 265
Tributação, 269
Empréstimos de taxa de mercado isentos de impostos, 72
Status de isenção de impostos:

operações de renda auferida e, 303-304 requisitos de
impostos federais, 300-302 reconhecimento de, 302-303
requisitos de relatório e, 303
Trabalho em
equipe: no planejamento de
negócios, 281 motivação para, 68
Avanços tecnológicos, impacto de, 140
Ciclo de vida de adoção de tecnologia, 178-179
modelo econômico e, 71 potencial, 10 D's de empreendedores, 6
modelo de avaliação de oportunidade, 53, 55-56 Encerrando um programa, motivos para, 157
Teste de marketing, 214-215
Dinheiro suave, 57 Pagamento de terceiros, 71, 178
330 ÍNDICE
Thomas College, 232 definido, 223

Resistência baseada em ameaças, estratégias de resposta: diretrizes de design, preços
desenvolvimento de abordagem, 173-176 223-226, promoção 226-237,
Perfil de Ameaça de Inovação, 173 237-247
Tempo, importância de, 60-61, 191 Vanderpool, Dennis, 287
Timmons, Jeffry, 44-45, 60 Comitê de empreendimento, 151
Índice de margem total, 261-262 Filantropia de risco, 92
Associações comerciais, como recursos de Visão:
informação, 211, 221 conquista de, 105-106 de
Marcas registradas, 306-308 prestação de contas, 122
Segredos comerciais, 308-309 empreendedores sociais e, 5
Feiras, 221 Liderança visionária, 186-187
Treinamento, funcionários/voluntários, 58 Associações de Enfermeiros Visitantes (VNAs), 242
Tremblay, Steven, 234 Visualização, 65
Estratégias de recuperação, 157 Voluntários, função de, 74-75
Twersky, Fay, 207 Voluntários da América, 213, 240
Incerteza: no Waterman, Bob, 189

plano de negócios, 291 Acumulação de riqueza, 261 Sites:
tratando, 127 inovação e, disputas de nomes de domínio,
176, 191 avaliação de risco e, 312 e-commerce, 310-311 como
145 recurso de informação, 221 uso e
Concorrência desleal, 309-310 gerenciamento de, 311 Weingart
UNICEF, 242 Center Association (WCA), 201 Welch,
Localizador uniforme de recursos (URL), 311 Jack, 216 Wheelchairs Unlimited, 234 Janela de
Via Unida, 51 oportunidade, 43, 60-61. Veja também Novas
Negócios não relacionados, definidos, 269-270 oportunidades Wise, Don, 283 Workforce: no modelo
Renda comercial não relacionada (UBI), 304-305 econômico, 74-75 qualidade de, 137 Working Assets Long
Imposto de Renda de Negócios Não Relacionados Distance, 224 Working capital, 74, 256 Working
(UBIT): cálculo de, 270 fontes de informação para, Capital, 76
270-271 visão geral, 268-269 atividades
relacionadas, definidas, 270 atividades não
relacionadas, definidas, 270 impostos não
relacionados, definidos, 269
Taxas de usuário, 69-71, 228

Relatório de utilização, 253
YMCA, 209
Criação de valor, 5, 18, 67-68 Yunus, Muhammad, 167-168
Proposta de valor: estudo
de caso, 224 vantagem
competitiva, 221-223

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UM KIT DE FERRAMENTAS PARA EMPREENDEDORES SOCIAIS

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Quero agradecer ao meu bom amigo Steve Roling da Fundação Kauffman.

Sou profundamente grato a todos os amigos e colegas que incentivaram e

Gostaria de expressar meus profundos agradecimentos e apreço a George R.

J. Gregory Dees é o Miriam and Peter Haas Centennial Professor em

e falar em público. Ele foi selecionado pelo Nonprofit Times em 1998

Bruce Hopkins é a maior autoridade do país em organizações isentas de impostos e

Rob Johnston é vice-presidente sênior de programas da Peter F. Drucker

Jerry Kitzi é o presidente da Social Venture Partners of Greater Kansas

Kristin Majeska é a Fundadora e Diretora Executiva da Common Good:

Jeanne Rooney é vice-presidente e diretora do UMB Bank Nonprofit

xii SOBRE OS AUTORES

capacitação de organizações sem fins lucrativos, oferecendo uma ampla gama de

CAPÍTULO 1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL 1

Fatores que Levam ao Sucesso Empresarial 16

CAPÍTULO 2 DEFININDO SUA MISSÃO 19

Missão como a ferramenta mais útil do empreendedor 20

CAPÍTULO 3 RECONHECENDO E AVALIANDO

Sempre de olho! 44 O Valor de

CAPÍTULO 4 MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS 63

Desenvolva sua estratégia de mobilização de recursos 84

CAPÍTULO 5 O SOCIAL RESPONSÁVEL

A razão para ser um empreendedor social responsável:

CAPÍTULO 6 COMPREENSÃO DO RISCO: O

O que “risco” realmente significa? 125 A

Uma palavra de cautela 154

Aprendendo com seus erros 157

CAPÍTULO 7 DOMINANDO A ARTE DA INOVAÇÃO 161

Onde procurar oportunidades inovadoras 163

CAPÍTULO 8 COMPREENDER E ATRAIR

Criando uma Proposta de Valor Vencedora 221

CAPÍTULO 9 GESTÃO FINANCEIRA 251

CAPÍTULO 10 PLANEJAMENTO PARA O SOCIAL

Planejamento Empresarial: Como? 277

Comparando um Plano de Empreendedorismo Social com um

APÊNDICE A EMPREENDEDORES SOCIAIS

APÊNDICE B PARA LEITURA ADICIONAL 313

Ewing Marion Kauffman (Sr. K) foi um empresário de sucesso e ex-proprietário do clube de

INTRODUÇÃO DOS EDITORES

• Estar fundamentado no melhor pensamento sobre negócios de negócios eficazes

• Adote uma abordagem “prática” muito prática e

xx INTRODUÇÃO DOS EDITORES

um livro sobre “valorização do empreendedorismo social” ou a teoria da

Quando tentamos gerar uma lista de todos os tópicos que pensávamos

O ESTILO DESTE LIVRO

INTRODUÇÃO DOS EDITORES xxi

Red Flag: Um problema, risco, armadilha ou complicação em potencial.

verificação Verificação de Conceitos: Uma revisão de conceitos e ferramentas introduzidos anteriormente.

xxii INTRODUÇÃO DOS EDITORES

processo oferecendo exercícios, listas de verificação e etapas de ação. É claro,

J. Gregory Dees Pedro Economia Jed Emerson

Peter Economy, BA, autor de negócios, www.petereconomy.com

em sua casa e os saldos pendentes de todos os seus cartões de crédito) em risco

Muitos de vocês já são empreendedores sociais, mesmo que nunca

O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL ?

O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL ? 3

nomenon, construindo uma siderúrgica boutique, ou simplesmente abrindo uma nova

Os empreendedores são agentes de mudança inovadores, orientados para