UNIVERSIDADE ESTADUAL DE

CAMPINAS

Instituto de Matemática, Estatística e

Computação Científica

AMAURÍ HARVEY DA COSTA

Aplicações da Curva S e do Método do

Caminho Crítico no Planejamento de Obras

Campinas
2017
 Amaurí Harvey da Costa

Aplicações da Curva S e do Método do Caminho Crítico

no Planejamento de Obras

Dissertação apresentada ao Instituto de Mate-

mática, Estatística e Computação Científica
da Universidade Estadual de Campinas como
parte dos requisitos exigidos para a obtenção
do título de Mestre em Matemática Aplicada
e Computacional.

Orientador: Francisco de Assis Magalhães Gomes Neto

Este exemplar corresponde à versão

final da Dissertação defendida pelo
aluno Amaurí Harvey da Costa e ori-
entada pelo Prof. Dr. Francisco de
Assis Magalhães Gomes Neto.

Campinas
2017
 Agência(s) de fomento e nº(s) de processo(s): Não se aplica.

Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca do Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica
Ana Regina Machado - CRB 8/5467

Costa, Amaurí Harvey da, 1954-

C823a CosAplicações da curva S e do método do caminho crítico no planejamento de
obras / Amaurí Harvey da Costa. – Campinas, SP : [s.n.], 2017.

CosOrientador: Francisco de Assis Magalhães Gomes Neto.

CosDissertação (mestrado profissional) – Universidade Estadual de Campinas,
Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica.

Cos1. Curva S. 2. Métodos de caminho crítico. 3. Administração de projetos. 4.

PERT (Análise de redes). 5. Análise de redes (Planejamento). I. Gomes Neto,
Francisco de Assis Magalhães,1964-. II. Universidade Estadual de Campinas.
Instituto de Matemática, Estatística e Computação Científica. III. Título.

Informações para Biblioteca Digital

Título em outro idioma: The S-curve applications and critical path method in planning of
engineering works
Palavras-chave em inglês:
S-curve
Critical path analysis
Project management
PERT (Network analysis)
Network analysis (Planning)
Área de concentração: Matemática Aplicada e Computacional
Titulação: Mestre em Matemática Aplicada e Computacional
Banca examinadora:
Francisco de Assis Magalhães Gomes Neto [Orientador]
Aurelio Ribeiro Leite de Oliveira
Edmundo Inacio Junior
Data de defesa: 03-07-2017
Programa de Pós-Graduação: Matemática Aplicada e Computacional

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Dissertação de Mestrado Profissional defendida em 03 de julho de 2017 e aprovada pela
banca examinadora composta pelos Profs. Drs.

Prof. Dr. FRANCISCO DE ASSIS MAGALHÃES GOMES NETO

Prof. Dr. AURELIO RIBEIRO LEITE DE OLIVEIRA

Prof. Dr. EDMUNDO INACIO JUNIOR

As respectivas assinaturas dos membros encontram-se na Ata de defesa.

Dedico aos meus filhos Thiago, Paulinha, Felipe, Felìcia e Raphael. Minhas inspirações
nesta vida.
 Agradecimentos

Aos meus pais pela luta incansável na formação moral e intelectual de seus filhos
e pelo incentivo particular em me oferecer condições para o caminho das ciências. À AMAN,
escola pioneira na minha formação profissional, precursora na orientação pela escolha da
Engenharia Militar e posteriormente ao Magistério Militar onde tive oportunidade de
integrar o Corpo Docente desta destacada Escola Militar, responsabilidade honrada e que
muito incentivou na realização deste Mestrado. Ao amigo Coronel Engenheiro Militar
Osvaldo Mendes pela oferta do presente tema, desafiador e gratificante no seu desenvol-
vimento. Ao amigo professor e mestre Major Armando Staib pelo apoio incondicional
e ajuda na formatação dos presentes textos. Ao Prof Dr Francisco Gomes, do Instituto
de Matemática, Estatística e Computação Científica da Universidade de Campinas, meu
orientador, sem o qual não seria possível a realização deste trabalho. Sou eternamente grato
a essa distinta pessoa, sempre disposta e paciente para comigo na orientação da redação e
correção dos textos. Muito obrigado ao Prof Chico, forma carinhosa como o tratamos. Ao
nosso Pai Celestial, pela oportunidade desta vida e pelas bênçãos alcançadas.
“Viemos a esse mundo para os outros”
Dom Bosco
 Resumo
Este trabalho tem como proposta apresentar o estudo de um mecanismo prático e de fácil
uso para todos aqueles interessados em acompanhar de forma técnica o progresso de um
projeto e seu respectivo investimento financeiro.
O tema exigiu que desenvolvêssemos de forma didática e organizada todas as atividades
envolvidas.
Demos ênfase ao planejamento das etapas com o auxílio do caminho crítico obtido através
do PERT-CPM, bem como da criação de um cronograma, mostrado pelo Gráfico de Gantt.
Tendo em vista que as etapas físicas e os gastos financeiros do projeto estão associados por
uma curva em forma de S, estudamos pormenorizadamente como definir uma representação
algébrica aproximada para essa curva, para permitir que o executor da obra acompanhe e
controle o desenvolvimento do projeto.
Com as ferramentas aqui apresentadas, o gerenciamento da obra pode ser realizado de
forma integral, permitindo que sejam satisfeitos parâmetros de prazo, custo, qualidade e
risco previamente estabelecidos.

Palavras-chave: Curva S, Planejamento de Obras.

 Abstract
This dissertation aimed at presenting the study of an easy-to-use mechanism to all those
interested in technically following the progressive stages a project and its respective
financial investiments.
The theme demanded us to develop all the activities in a didactical and organized way.
Emphasis was given to the planning stages with the aid of the critical path obtained by
the PERT-CPM, as well as to the design of a cronogram, showed by the Graphic of Gantt.
Considering that the physical stages and the financial expenses of the project are associated
by an S-Shaped Curve, we studied in details how to define an approximate algebric
representation of this curve, in order to allow that the manager of the work can follow
and control the development of the project.
The tools here presented allow the management of the work in an integral way, that term,
costs, quality and risk parameters previously established are fulfilled.

Keywords: S-curve, Planning of engineering works.

 Lista de ilustrações

Figura 1 – Representação gráfica de realimentação de “feed back” do sistema. . . . 17

Figura 2 – Representação gráfica das fases do controle. . . . . . . . . . . . . . . . 17
Figura 3 – Uma atividade no PERT/CPM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 4 – Atividades Paralelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 5 – Atividade Fantasma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 6 – Caminho crítico de uma atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Figura 7 – Visualização das folgas de uma atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Figura 8 – Figura de progressão e regressão na rede PERT/CPM. . . . . . . . . . 28
Figura 9 – Cronograma de barras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Figura 10 – Interpretações de um cronograma de barras. . . . . . . . . . . . . . . . 31
Figura 11 – Evolução da Produtividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 12 – Distribuição dos Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Figura 13 – Rede de Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 14 – Datas e Folgas dos Nós . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Figura 15 – Cronograma de Barras e Distribuição de Recursos . . . . . . . . . . . . 34
Figura 16 – Distribuição de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 17 – Nivelamento de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Figura 18 – Rede com Datas Mais Tarde dos Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 19 – Distribuição do Recurso Limitado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 20 – Nova Rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 21 – Gráfico de barras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 22 – Gráfico de Gantt de um Cronograma Físico-Financeiro . . . . . . . . . 39
Figura 23 – Histograma Tempo x Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Figura 24 – Curva S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Figura 25 – Curva S (Tempo x Recurso Acumulado) . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Figura 26 – Curva S (Tempo x Crescimento Populacional) . . . . . . . . . . . . . . 41
Figura 27 – Funçõa Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Figura 28 – Função Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Figura 29 – Método da Bissecção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Figura 30 – Caso ”a” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Figura 31 – Caso ”b” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figura 32 – Método da Bissecção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figura 33 – Curva S para o Ponto de Inflexão p0, 7; 0, 6q . . . . . . . . . . . . . . . 49
Figura 34 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 3; 0, 4q . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Figura 35 – As três primeiras iterações do método de Newton. . . . . . . . . . . . . 51
Figura 36 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 6; 0, 5q . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figura 37 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 5; 0, 4q . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Figura 38 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 5; 0, 5q . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Figura 39 – Curva S para Diferentes Pontos de Inflexão . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 40 – Caminho Crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Figura 41 – Gráfico de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Figura 42 – Gráfico de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 43 – Histograma Período x Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figura 44 – Curva Tempo x Desembolso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Figura 45 – Curva S de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
 Sumário

Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1 PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2 SISTEMAS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Conceito Básico de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Características dos Sistemas de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1 Permitir a aferição das anormalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.2 Permitir interferir no sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 Escolha do Sistema de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4 Situações que ocorrem no sistemas de controle (princípio de feed-
back) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5 Padrões de Referência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 Controle da Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3 PLANEJAMENTO DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2 Cronograma em Redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.1 Redes de Atividades em Setas (AES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3 Elaboração de Redes de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4 Cálculo da Rede PERT/CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4.1 Cronograma de Barras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.5 Alocação e Nivelamento de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.6 Histogramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4 CURVAS S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.1 Método da Bisseção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2 Método de Newton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5 EXEMPLO ILUSTRATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 13

Introdução

Nos dias atuais, mesmo com o avanço de novos recursos técnicos, muitas obras
continuam sendo realizadas de forma artesanal, ou seja, com um planejamento informal
sem garantia do cumprimento do prazo estabelecido e, muito menos, do orçamento.
Já os empreendimentos de maior porte não podem ser levados a um bom termo sem
um planejamento formal. Para tal, os projetos devem ser executados obedecendo uma
sequenciação:

• estudo de viabilidade técnica e econômica;

• desenvolvimento do projeto de engenharia básico;

• suprimento dos insumos necessários à materialização do projeto;

• construção.

Convém notar, no entanto, que esta sequenciação não é absoluta, isto é, não se aguarda o
fim de uma etapa para se iniciar a próxima, mas sim que, atingido certo desenvolvimento
de uma etapa, dela se extraem dados para se iniciar a seguinte, ganhando-se com isso no
prazo total de execução do empreendimento. Este trabalho é realizado com a integração
de todos os participantes do projeto através de um sistema de informações gerenciais.
O que se tem observado, tanto na execução quanto no gerenciamento da maior
parte das obras habitacionais, é a predominância de um sistema informal. Não há, entre as
várias equipes participantes do processo, a integração mínima e necessária para racionalizar
os procedimentos de implementação do projeto.
Assim, o arquiteto desenvolve o projeto de arquitetura, após e com base neste
o engenheiro de estrutura lança e calcula a estrutura e em seguida entram os engenheiros
de instalações (elétrica, hidráulica, telecomunicações, etc.), que elaboram o projeto de sua
especialidade. Cada um realiza o trabalho segundo sua percepção, sem trocar informações
com os demais integrantes do processo de criação, pois essa troca demanda tempo e tempo
é dinheiro. Surgem daí as incompatibilidades de projeto, que só virão à tona na hora
ou durante a execução da obra. Numa época em que se prioriza muito a qualidade e a
produtividade, é preciso que o gerenciamento de um projeto ou empreendimento seja
feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, e também políticos,
de forma a obter-se o produto desejado que é a obra concluída dentro dos parâmetros de
prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.
Para tanto, é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar e
controlar são atividades interdependentes, ou seja, uma não existe sem a outra.
Introdução 14

Muito se comenta sobre planejamento, controle e execução de obras, mas há

uma carência de documentação orientadora para trabalhos de pequeno vulto, tais como
residências, prédios, galpões, ou seja, edificações abaixo de 2000m2 , em nível de graduação.
Sendo assim, pude concentrar meus estudos e apresentar um produto de fácil acesso e
compreensão, com objetivo de promover o planejamento e controle na execução de projetos
de engenharia.
 15

1 Planejamento

Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem

objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se
informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de
trabalho, entre departamentos de uma empresa e, ao mesmo, entre empresas. Segundo
ACKOFF (1970), “Planejar é algo que fazemos antes de agir, isto é, a tomada antecipada
de decisões. É um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados
e que não deverão ocorrer a não ser que alguma coisa seja feita, e fazer esta coisa é
justamente a função do gerenciamento.”
Importante, e inicialmente, é preciso planejar a duração do projeto em todas
suas fases. Para isso, deve-se conhecer em detalhe cada componente do produto. Definir
os tipos de insumos a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto,
estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá
implementar o projeto, definindo logo um responsável para cada componente do produto.
Determinar, ainda, as atividades requeridas para a materialização de cada componente.
Depois, é preciso quantificar os recursos necessários à execução e saber como distribuí-los
ao longo das atividades que compôem o projeto. Em seguida, orçar os custos, diretos e
indiretos, de tais recursos e distribuí-los ao longo do tempo, obtendo-se o cronograma
físico-financeiro. A partir dos custos orçados e do cronograma físico-financeiro, estabelecer
o multiplicador de custos (Bônus de Despesas Indiretas-BDI) para chegar-se ao preço da
venda. Em paralelo com tudo isso é preciso coletar dados durante a execução do projeto,
transformá-los em informações e com elas alimentar o Sistema de Controle do Projeto.
Ainda é preciso comparar o que foi planejado com os resultados obtidos e, se
necessário, corrigir os desvios por meio de ordens de alteração às partes envolvidas. Tais
correções de desvios são feitas nos cronogramas, como também nos orçamentos planejados,
tantas vezes quantas forem necessárias para manter o projeto no rumo desejado. Esse é
um processo contínuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se técnicas de
planejamento do cronograma (PERT, CPM, Precedência, Linha de Balanço) VILLAÇA
(1985) e do orçamento, além de técnicas de controle .
O planejamento permite:

• definir a organização para executar a obra;

• tomar decisões;

• alocar recursos;
Capítulo 1. Planejamento 16

• integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos;

• assegurar boa comunicação entre os envolvidos na obra;

• suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos, qualidade e custos;

• caracterizar a autoridade do gerente;

• estabelecer um referencial para controle;

• definir uma diretriz para o empreendimento.

Na aplicação das técnicas de planejamento é preciso levar em consideração

fatores humanos envolvidos, permitindo-lhes, por meio do aprendizado e da transmissão
de ordens em linguagem clara, maior autonomia e compreensão das atividades a executar.
Os fracassos mais comuns do planejamento se atribuem a:

• ausência de planos formais;

• abandono prematuro do plano elaborado;

• falta de confiança no plano;

• plano elaborado para “atender cliente”;

• visão de curto prazo do gerente;

• visão limitada do gerente.

A maioria das pessoas evita o planejamento por ser mais fácil dirigir rotinas do
que pensar o futuro. Outras não querem expor suas idéias por medo do ridículo ou mesmo
por falta das mesmas. Há ainda aqueles que não querem ser controladas ou submetidas a
uma análise pós-realização.
Conclui-se, portanto, que um planejamento eficaz requer a participação de
todos os envolvidos no projeto. Todos os envolvidos têm que planejar e é função do gerente
de planejamento atuar com elemento integrador e catalisador dos demais.
 17

2 Sistemas de Controle

2.1 Conceito Básico de Controle

O controle é a conclusão lógica do ciclo administrativo Figura 1, acompanhando
a execução do programa, verificando a manutenção dos padrões pré-fixados e procurando
remover obstáculos ou anomalias prejudiciais ao funcionamento regular do sistema.

Figura 1 – Representação gráfica de realimentação de “feed back” do sistema.

O termo clássico controle era normalmente usado para uma verificação, “a

posteriori” da regularidade da execução e uma casual operação ou eliminação de resultados
negativos.
Atualmente o controle tem acompanhado a execução, avaliando os resulta-
dos obtidos, comparando-os com o que foi previsto e planejado para então apontar as
discrepâncias aos responsáveis pelas decisões corretivas, Figura 2.

Figura 2 – Representação gráfica das fases do controle.

O controle deve ser executado no seu tríplice aspecto: Técnico-Econômico-

Financeiro (VILLAÇA, 1985).
Capítulo 2. Sistemas de Controle 18

2.2 Características dos Sistemas de Controle

2.2.1 Permitir a aferição das anormalidades
Um controle eficaz, calcado sobre um planejamento completo, analisa o empre-
endimento sob todos seus aspectos técnicos, administrativos e financeiros, e é exercido
simultaneamente com a execução da obra, de maneira a permitir a correção em tempo
hábil de eventuais falhas e omissões do planejamento ou da execução, seguindo uma rotina
de informação-análise-correção, em dinâmica de feed back.

2.2.2 Permitir interferir no sistema

Outra característica do controle é, depois de aferir as anormalidades, interferir
no sistema, corrigindo em tempo hábil as falhas e omissões. Muitas vezes, no meio da
execução, há necessidade de mudança de planejamento com relação à parte ainda não
executada, introduzindo-se ou suprimindo-se eventos ou atividades ou, ainda, alterando-se
os tempos de duração.
As modificações introduzidas durante a execução conduzem a uma atualização
dinâmica, alterando e ajustando o planejamento inicial.

2.3 Escolha do Sistema de Controle

O controle deve ser escolhido com perfeita adequação às necessidades do
empreendimento e o seu custo não deve ser maior do que o benefício por ele trazido.
Os diversos sistemas de controle podem ser aplicados em diferentes modalidades
de complexidade e perfeição, desde que atendam às necessidades do empreendimento. É
evidente que uma construção de grande vulto requer um controle com grau de complexidade
e eficiência que atenda às mais efetivas necessidades.
É comum encontrar-se controles desnecessários ou realizados a um custo superior
às vantagens que proporcionam.

2.4 Situações que ocorrem no sistemas de controle (princípio de

feed-back)
O mecanismo de informações é estabelecido de tal forma que o administrador só
toma conhecimento de variações quando estas realmente ocorrem (se a execução caminha
normalmente, ele não é informado). É a aplicação do princípio de execução.
Capítulo 2. Sistemas de Controle 19

O mecanismo é estabelecido para propiciar ao administrador informações

sistemáticas de modo que ele seja informado constantemente dos resultados obtidos,
independentemente do andamento das operações.

2.5 Padrões de Referência

Pela necessidade do emprego de um sistema de medidas bastante sensível para
se efetivar o controle rapidamente, com precisão e exame analítico, torna-se o padrão de
referência um conceito básico de controle (BIANCHI, 1959).
O padrão de referência deve ser o guia na ação e deve fornecer os elementos
necessários a execução do trabalho.
Determinam-se os padrões com base em um dos seguintes critérios:

• Experiência Passada

É um processo bastante difundido, porém deixa muito a desejar. Leva em conta

execução passada, passível de ser mal individualizada, para efetuar a avaliação do valor da
execução futura.

• Previsão Futura

É um processo que integra a experiência passada com a previsão das condições

futuras em que a obra deverá se realizar. Este critério ressente-se da falta de uma referência
precisa de análise preliminar do processo ao qual o padrão será aplicado.

• Definição de Padrões de Processamento

É o critério mais racional, por basear-se no estudo do processo e da descrição

de cada uma das fases da obra.
Passos para controle por padrões de processamento:

• definição de melhor método para execução de trabalho;

• definição de valor do padrão de rendimentos;

• treinamento do pessoal para execução do método estabelecido;

• controle da execução para apuração dos resultados e comparação.

Capítulo 2. Sistemas de Controle 20

2.6 Controle da Obra

Em uma empresa os controles abrangem os aspectos econômicos e operativos
ao mesmo tempo. Para cada atividade orgânica é necessário examinar um ou ambos os
aspectos.
No campo de execução de obra, são realizados controles (BIANCHI, 1959) com
respeito a:

• desenvolvimento da obra;

• quantidade executante;

• custos unitários;

• qualidade técnica;

• produtividade.

O controle rigoroso é necessário no sentido de determinar a extensão, a eficiência

e o rendimento com que os programas, os objetivos, as ordens e instruções foram realizados,
além de evitar desvios e desperdícios, tanto de mão-de-obra e de material, como de tempo,
fornecendo elementos e dados que permitam uma comparação sistemática e contínua dos
resultados obtidos com o planejamento previsto. Permite-se, assim, que sejam tomadas a
tempo as medidas que se fizerem necessárias para o reajustamento e aperfeiçoamento dos
planos e programas elaborados.
 21

3 Planejamento do Tempo

3.1 Introdução
O tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos fundamentais
do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das
atividades que compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da
metodologia de execução definida.
A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade
de serviço que a compõe, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que
a executa, admitindo-se, inicialmente, estarem disponíveis a mão-de-obra, os tipos e
quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários à sua execução.
Assim, uma determinada atividade Ai tem sua duração ti dada por:

Qi
ti “
Pi
onde Qi é a quantidade de serviço a ser executado na atividade e Pi a produtividade da
mão-de-obra que a executa.
A duração de cada atividade também pode ser determinada a partir de estima-
tivas feitas por profissionais experimentados, que se baseiam na sua prática com obras
semelhantes. Mas é preciso lembrar que “cada projeto é único”, no sentido de que cada
um apresenta suas particularidades, além da variabilidade de seu ambiente de execução.
O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado de
várias formas, como a tabular e a gráfica, constituindo tais representações um cronograma.
No planejamento e no controle de projetos são usados dois tipos de cronogramas:
o cronograma em redes e o cronograma em barras (VILLAÇA, 1985).

3.2 Cronograma em Redes

Os cronogramas em redes, ou, simplesmente, redes de planejamento, são grafos
degenerados. As redes podem ser representadas de duas maneiras:

• com as atividades em setas (AES);

• com as atividades representadas por meio de nós (AEN), também conhecida como
Método Francês, em que os tempos de duração de suas atividades são determinados
de forma probabilística, como no PERT, ou de forma determinística, como no CPM.
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 22

Será descrito apenas a Rede AES.

3.2.1 Redes de Atividades em Setas (AES)

Definida em um sistema cartesiano de duas dimensões, cada seta da rede requer
cinco variáveis: duas para a extremidade de início da seta, duas para a extremidade de fim
e uma para caracterizar o seu sentido.
Para a elaboração de uma rede AES são utilizadas duas técnicas de origem
diversa: a PERT e a CPM (PRADO, 1984).
A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnica de
Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1958 para o uso do Departamento de
Defesa dos Estados Unidos na execução do míssil Polaris, que seria lançado de um submarino
(ÁVILA, 2012). Tal projeto envolveu 250 empreiteiros, cerca de 9000 subempreiteiros e a
fabricação de 70000 componentes, muitos dos quais nunca antes produzidos em série. O
prazo inicialmente previsto de cinco anos, por razões políticas, foi reduzido para três anos.
Como não havia experiência com relação aos prazos de fabricação de cada componente,
perguntou-se aos fabricantes que prazos máximo, normal e mínimo seriam necessários para
a produção de cada peça, pois, se forem estimados o prazo mínimo a, o prazo máximo
b e o prazo normal m, pode-se, através de tratamento estatístico, determinar o tempo
esperado (te ) como sendo:
pa ` 4m ` bq pb ´ aq
te “ , desvio padrão “ σ “ e a variância “ σ 2 .
6 6
Em função desse tratamento estatístico, a técnica PERT é chamada probabilís-
tica.
A técnica CPM (Critical Path Method -Método do Caminho Crítico) foi
desenvolvida também em 1958 pela empresa Dupont, fabricante de produtos químicos,
que no intuito de expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio da
técnica de redes, considerando para as atividades durações obtidas em projetos muito
semelhantes executados por ela em trabalhos anteriores (ÁVILA, 2012). A empresa, através
de registros em seus arquivos, se valia dos prazos e condições que determinada atividade
fora executada, possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação do prazo
para cada atividade. Como para cada atividade é feita uma única determinação de prazo
de duração, baseada em experiência anterior, o CPM é chamado de determinístico.
Com o tempo, as duas técnicas foram sendo combinadas, passando-se a usar a
denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são representadas por
setas.
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado
evento inicial, e por um nó final j, chamado evento final. Ela é orientada de i para j e
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 23

leva em cima a designação da atividade e embaixo a sua duração, conforme mostrado na

Figura 3.

Figura 3 – Uma atividade no PERT/CPM.

Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, sendo que estas
podem ter as mesmas datas (eventos) de início, ou as mesmas datas de fim, ou as mesmas
datas de início e de fim.
Em atividades paralelas, quando representadas graficamente, as respectivas setas
se superpõem, tornando-se difícil distingui-las. Para diferenciá-las usa-se uma atividade
fantasma (AF), ou atividade de conveniência, como mostram as Figuras 4 e 5.

Figura 4 – Atividades Paralelas.

Figura 5 – Atividade Fantasma.

Em contraposição à atividade fantasma, tem-se a atividade de espera, cuja

característica é apenas consumir o tempo e nenhum outro recurso. É o caso, por exemplo,
do tempo gasto na cura do concreto após o seu lançamento e adensamento.
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 24

3.3 Elaboração de Redes de Planejamento

Para elaborar uma rede de planejamento procede-se da seguinte forma(PRADO,
1984):

• listar todas as atividades do projeto;

• estabelecer a ordem de execução das atividades;

• determinar a duração de cada atividade;

• determinar os eventos inicial e final da rede;

• determinar as atividades que podem ser executadas em paralelo;

• calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.

3.4 Cálculo da Rede PERT/CPM

Segundo PRADO (1984), para se calcular a rede PERT/CPM é preciso definir
alguns conceitos básicos a ela relativos, quais sejam:

• Primeira Data de Início (PDI) ou Cedo Início (CI) de uma atividade, que é a
data na qual ela poderá ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam
antecessoras;

• Primeira Data de Término (PDT) ou Cedo Fim (CF) de uma atividade, que é a
data de término de uma atividade iniciada na PDI (ou CI) e cuja duração prevista
tenha sido obedecida;

• Última Data de Término (UDT) ou Tarde de Fim (TF) de uma atividade, que é
a data-limite na qual ela deverá ser terminada afim de não atrasar o início das
atividades que a sucedem;

• Última Data de Início (UDI) ou Tarde de Início (TI) de uma atividade, que é a
data-limite na qual uma atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua
UDT ou TF;

• Tempo Disponível (TD) para a realização de uma atividade, que é a diferença entre
a PDI e a UDT dessa atividade;

• Folga de um Evento, que é a diferença entre as datas de início e fim de um evento

de uma rede;
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 25

• Folga Livre (FL) de uma atividade, que é o tempo de que se dispõe para realizá-la
de modo a não afetar a PDI ou CI das atividades que lhe sejam imediatamente
sucessoras;

• Folga Total (FT) de uma atividade, que é a soma de sua Folga Livre(FL), com a
menor entre as folgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras.
A FT é, também, a diferença entre o TD e a duração da atividade, ou a diferença
entre a UDT e a PDT ( ou entre o TF e o TI) ou, ainda, entre a UDI e a PDI (ou
entre o CF e o CI);

• Atividade Crítica, que é a atividade cujos eventos inicial e final apresentem as

menores folgas entre as demais folgas de uma rede de atividades;

• Caminho Crítico (CC), que é a sequência de atividades críticas compreendidas entre

o início e o fim da rede. As atividades críticas apresentam as menores FT e FL.

Dessas definições pode-se inferir que:

• se as durações das atividades antecessoras de uma atividade forem diminuídas, esta

poderá ter a sua PDI antecipada;

• se a duração de qualquer atividade antecessora de uma atividade ultrapassar a UDI

desta, a duração da atividade considerada deverá ser diminuída a fim de cumprir
com a sua UDT, caso contrário, as atividades que lhe serão sucessoras serão afetadas;

• em uma rede pode haver mais de um caminho crítico.

A visualização do conceito das folgas torna-se mais fácil com o auxílio do diagrama
mostrado Figura 6. Seja uma atividade qualquer M , cujo evento de início seja i e cujo
evento de término seja j. A duração D da atividade é de 4 unidades de tempo (UT), sendo
ela precedida de duas atividades e sucedida por outras duas. Ao calcular a rede à qual
pertence esta atividade, encontrou-se que sua PDI é 10, sua UDI é 14, sua PDT é 20 e sua
UDT é 25. Isso por causa de outras atividades da rede que chegam ou partem dos eventos
i e j . Colocando-se essas datas em uma escala linear, resulta o diagrama da Figura 7.
O tempo disponível TD para folga total FT é igual ao TF menos o CI da
atividade, ou seja:

T DF T “ 25 ´ 10 “ 15U T (unidade e tempo).

A folga total FT, por sua vez, é igual a esse tempo menos a duração D da
atividade, daí resulta:
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 26

Figura 6 – Caminho crítico de uma atividade.

Figura 7 – Visualização das folgas de uma atividade.

F T “ T DF T ´ D “ 15 ´ 4 “ 11U T.

O tempo disponível para a folga livre T DF L é igual à diferença entre o CF da

atividade, o qual é também o cedo inicial CI das atividades que a sucedem e o qual não
se quer afetar, e o seu cedo inicial, ou seja:
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 27

T DF L “ CF ´ CI “ 20 ´ 10 “ 10U T.

A folga livre F L é o tempo disponível para folga livre T DF L menos a duração

D da atividade:

F L “ T DF L ´ D “ 10 ´ 4 “ 6U T.

Além dessas duas folgas, existem outras duas, raramente usadas, que são a
folga dependente FD e a folga independente F I. A F D é igual ao tempo disponível para
folga dependente T DF D , que é o intervalo entre o T F e o T I da atividade em causa, menos
a duração D da atividade:

F D “ T DF D ´ D “ T F ´ T I ´ D “ 25 ´ 14 ´ 4 “ 7U T.

Analogamente, a folga independente F I tem por expressão :

F I “ T DF I ´ D “ CF ´ CI ´ D “ 20 ´ 14 ´ 4 “ 2U T.
No diagrama da página anterior vê-se que:
x ` y ` z “ D ` F T , x ` y “ D ` F L, y ` z “ D ` F D e y “ D ` F I.
Para os eventos da rede mostrada na Figura 8, as primeiras datas de início e
término são inicialmente calculadas por progressão, isto é, do início para o fim, adotando-se
para cada evento a maior data entre as calculadas. Atingido o evento de término do projeto,
parte-se deste e, por meio de uma regressão, do fim para o início da rede, calculam-se as
datas de cada evento, adotando-se a menor entre as calculadas, obtendo-se então as últimas
datas de início e término dos eventos. Conhecida as datas de cada evento, calculam-se as
folgas de cada atividade. Assim, na progressão do evento da rede em estudo, partindo-se
do evento 1, que ocorre no instante 0 (início do projeto), o evento 2 só poderá ocorrer após
concluída a atividade A, com 3 Unidades de Tempo (UT) de duração, ou seja, no instante
0 ` 3 “ 3U T . Esse valor é mostrado entre parênteses, ao lado do vértice 2 da rede.
O evento 4 depende da conclusão da atividade B, ocorrendo no instante 3 ` 4 “
7U T . Já o evento 3 só poderá ocorrer após concluídas as atividades D e E , ou seja,
caminhando-se do evento 2 para o 3 teremos os instantes 3 + 4 = 7UT e caminhando-se
do evento 4 para o 3 o instante 7 ` 6 “ 13U T .
Escolhe-se, no caso, a maior data, uma vez que esta representa o tempo
necessário para a conclusão de todas as atividades antecessoras ao evento 3. Como ao
evento 5 chegam as três atividades C, F e G , este evento apresentará três datas :
0 ` 6 “ 6U T ...(do evento 1 para o 5)
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 28

Figura 8 – Figura de progressão e regressão na rede PERT/CPM.

13 ` 4 “ 17U T ...(do evento 3 para o 5)

7 ` 14 “ 21U T ....(do evento 4 para o 5)
adotando-se, pela razão já explicada, a maior das três, ou seja, 21U T .
O evento 6 terá como datas:
7 ` 10 “ 17U T ...(de 4 para 6)
21 ` 5 “ 26U T ...(de 5 para 6)
adotando-se a maior, 26U T , que caracteriza, também, a duração total do projeto.
Na regressão parte-se da data calculada para o último evento, no caso 26U T , e
segue-se o caminho contrário ao da orientação das setas, obtendo-se os valores indicados
na tabela abaixo:

Evento Data em UT
6 26
5 26-5=21 de (6 para 5)
4 21-14=7 de (5 para 4)
3 21-4=17 de (5 para 3)
4 26-10=16 de (6 para 4)
4 17-6=11 de (3 para 4)
2 7-4=3 de (4 para 2)
2 7-4=3 de (3 para 2)
1 21-6=15 de (5 para 1)
1 3-3=0 de (2 para 1)

Para o evento 4 adota-se a menor data calculada na regressão, pois esta

estabelece a maior diferença entre os eventos sucessores e o evento em questão, no caso, a
data de 7U T . O mesmo vale para os eventos 2 e 1, cujas datas menores são, respectivamente,
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 29

3U T e 0U T . Esses valores são apresentados entre colchetes na Figura 8. A diferença entre

as datas de cada evento constitui a folga do evento, calculada a seguir:

Evento Folga
1 0-0=0
2 3-3=0
3 17-13=4
4 7-7=0
5 21-21=0
6 26-26=0

Os eventos que têm folga nula caracterizam um caminho crítico, aquele no

qual o projeto como um todo atrasará se todas as atividades nele compreendidas não
forem executadas nos prazos previstos. O caminho crítico do exemplo é composto pelas
atividades A, B, F e I.
A atividade C não é crítica, pois entre os eventos 1 e 5 existe uma disponibilidade
de tempo igual a 21 ´ 0 “ 21U T e a atividade só consome 6U T .
O mesmo raciocínio é válido para as atividades D, G, E e H. Com isto, podem
ser calculadas as folgas das atividades:

Atividades Tempo disponível Folga livre Folga total

A 3-0=3 3-3=0 3-3=0
B 7-3=4 4-4=0 4-4=0
C 21-0=0 21-6=15 21-6=15
D 17-3=14 10-4=6 14-4=10
E 17-7=10 6-6=0 10-6=4
F 21-7=14 14-14=0 14-14=0
G 21-13=8 8-4=4 8-4=4
H 26-7=19 19-10=9 19-10=9
I 26-21=5 5-5=0 5-5=0

3.4.1 Cronograma de Barras

Além dos cronogramas em redes, há outra forma de se planejar atividades ao
longo do tempo, que é o cronograma de barras, também denominado gráfico de Gantt
(BIANCHI, 1959).
O cronograma de barras (Figura 9) é construído listando-se as atividades de um
projeto em uma coluna e as respectivas durações, representadas por barras horizontais, em
colunas adjacentes, com extensão de acordo com a unidade de tempo adotada no projeto.
O cronograma de barras tem, entretanto, a desvantagem de não mostrar com
clareza a interdependência das atividades. Às vezes, indica-se essa interdependência por
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 30

meio de setas pontilhadas, constituídas por linhas retas ou curvas, o que acaba tornando
extremamente complexa uma figura que se pretende simples. Outra desvantagem é que
as datas de início e de fim de uma atividade, assim como as folgas, devem ser definidas
antes de se desenhar o cronograma, pois qualquer mudança na programação implicará seu
retraçado, o que lhe confere certa rigidez.

Figura 9 – Cronograma de barras.

Por outro lado, a facilidade de aplicação e de entendimento do cronograma de

barras, além da possibilidade de seu emprego como complemento de outras técnicas de
programação, fazem com que seja por demais conhecido e utilizado. Ele é perfeitamente
aplicável quando se lida com um número não muito grande de atividades, com durações
relativamente curtas, como é o caso do detalhamento de pacotes de trabalho.
É comum utilizar-se um cronograma de barras para evidenciar certos aspectos
de uma rede de atividades, como, por exemplo, mostrar graficamente as folgas(PRADO,
1984).
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 31

Figura 10 – Interpretações de um cronograma de barras.

Os cronogramas de barras são amplamente empregados na representação de

cronogramas de demanda de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos, sendo de
fundamental importância no uso da técnica de alocação e nivelamento de recursos.

3.5 Alocação e Nivelamento de Recursos

Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é
preciso verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo, e necessários à
execução de cada atividade, estarão disponíveis nas quantidades previstas (AZEVEDO,
1985).
Além do aspecto da disponibilidade, é conveniente analisar se os recursos estão
sendo demandados de maneira racional. Toda atividade consome recursos de mão-de-obra,
de materiais e de equipamentos, em maior ou menor quantidade. O consumo de mão-de-
obra, por exemplo, deve ser crescente no início da atividade, estabilizando-se uma vez
ultrapassado o período de aprendizado das tarefas em execução e declinando à medida
que a atividade se aproxima do fim, conforme mostra a Figura 11.
Um recurso é normalmente distribuído segundo uma curva de distribuição do
tipo beta, com desvio à esquerda, uma vez que o ritmo de trabalho cresce na etapa inicial
até atingir um patamar estável, para decair na etapa final. De forma simplificada, pode-se
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 32

Figura 11 – Evolução da Produtividade

considerá-lo como distribuído trapezoidalmente ou, ainda, uniformemente ao longo do

tempo (veja Figura 12):

Figura 12 – Distribuição dos Recursos

Existem recursos, como os materiais, que têm que estar disponíveis no início da
atividade ou mesmo algum tempo antes. Para se construir um cronograma de compras de
materiais, por exemplo, é necessário considerar a quantidade de material e a antecedência
com que este deverá estar disponível. Nesse caso, o material será alocado no cronograma
como um evento representado por uma seta.
A alocação de recursos serve, pois, para se saber em que quantidade e quando
um determinado tipo de insumo será necessário durante a obra.
Na alocação é sempre desejável evitar a sucessão de picos e vales na distribui-
ção de recursos ao longo da obra (como exemplo: admissão e demissão de pessoal com
frequência), razão pela qual se costuma nivelar o recurso alocado.
Na alocação de recursos, podem ocorrer duas situações distintas:
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 33

• a duração total prevista inicialmente para o projeto é mantida, nivelando-se o recurso

com a utilização das folgas das atividades não-críticas;

• a quantidade do recurso é limitada a um nível inferior ao consumo inicialmente

previsto e, mesmo com a utilização das folgas das atividades não-críticas, o limite
estabelecido é ultrapassado; neste caso, é forçoso aumentar a duração total do projeto.

O exemplo a seguir ilustra a duas situações para um projeto cujas atividades

são mostradas na Figura 13.

Figura 13 – Rede de Atividades

Para a rede da Figura 12 calculam-se as datas e as folgas nos nós (ver Figura
14):

Figura 14 – Datas e Folgas dos Nós

Com isso, pode-se traçar o gráfico de barras correspondente à rede (mostrado

na Figura 15), alocando-se a cada atividade o recurso, distribuído, no caso, de maneira
uniforme, cujo somatório período a período fornece a distribuição do recurso para o projeto:
A primeira hipótese é a de se manter o prazo de duração igual ao calculado
para a rede e buscar a melhor distribuição possível ao longo desse prazo. Com isso, as 93
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 34

Figura 15 – Cronograma de Barras e Distribuição de Recursos

U R (unidades de recurso) terão de ser distribuídas ao longo de 13 períodos, o que resulta

numa distribuição uniforme de aproximadamente 7 U R por período, obtendo-se , com a
utilização das folgas disponíveis e em primeira aproximação, a distribuição mostrada na
Figura 16:

Figura 16 – Distribuição de Recursos

Capítulo 3. Planejamento do Tempo 35

Esta distribuição apresenta um vale indesejável no oitavo período, podendo ser

melhorado (Figura 17) se o início da atividade B for deslocado para o terceiro período de
execução do projeto e o seu término para o oitavo período.
Evita-se, assim, o vale neste período e inicia-se o projeto com um efetivo menor,
de 6 UR, nos dois primeiros períodos, o que condiz mais com a realidade, uma vez que no
início de uma atividade a produtividade é sempre menor que a normal.
Na segunda hipótese, há uma limitação do recurso disponível por período,
ou seja, existem apenas 6 UR disponíveis por UT. Logo, a duração do projeto deve ser
estendida de 13 UT para 93 : 6 = 15,5UT .
Como só foram considerados valores inteiros de UT, arredondou-se este valor
para 16 UT e fez-se novo cálculo de regressão da rede (ver Figura 17), tomando-se este
novo valor como a data de conclusão do evento final.

Figura 17 – Nivelamento de Recursos

Utilizando as novas folgas criadas com a dilatação do prazo de duração do

projeto, procede-se a uma nova distribuição do recurso, conforme mostra a Figura 18:
A distribuição de recursos varia conforme a adoção no planejamento de execução
da obra, da data mais cedo ou da data mais tarde para início das atividades, o que é
mostrado nas Figuras 19 , 20 e 21.
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 36

Figura 18 – Rede com Datas Mais Tarde dos Eventos

Figura 19 – Distribuição do Recurso Limitado

Capítulo 3. Planejamento do Tempo 37

Figura 20 – Nova Rede

Figura 21 – Gráfico de barras.

Capítulo 3. Planejamento do Tempo 38

3.6 Histogramas
Uma vez encontrado o gráfico de Gantt (cronograma físico) para determinado
projeto, encerra-se o caminho crítico para sua execução.
A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos am-
plamente usados no planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento
(FILHO; ANDRÉ; VILLAÇA, 1996).
Sempre que for possível representar algo por meio de gráfico, deve-se preferir
esta alternativa a um texto descritivo e de entendimento mais difícil.
A curva beta de distribuição contínua, mostrada na Figura 22, também pode
ser representada sob a forma de valores discretizados por intervalo de duração da atividade,
ou seja, sob a forma de Histogramas.
Os histogramas são mais fáceis de desenhar do que as curvas contínuas, que
exigem para o seu traçado a locação de um número razoavelmente grande de pontos.
Para se traçar um histograma referenciado a um par de eixos cartesianos, marca-se as
classes do intervalo de tempo no eixo das abscissas e desenha-se na vertical uma barra
de comprimento igual à média dos valores correspondentes ao início e ao fim da classe
considerada .
Nas Figuras 22 e 23 estão apresentados um gráfico de Gantt, com os valores de
cada atividade, e o Histograma correspondente.
O histograma mostra, de forma acessível, a distribuição de um recurso ao longo
do tempo de sua utilização. O método manual de se obter o valor da ordenada média de
cada classe ou período de tempo consiste em atribuir a cada barra que representa uma
atividade no gráfico de Gantt a quantidade de recurso consumido naquele período de
sua duração e, após atribuído o recurso a todas as atividades do projeto nas quais ele é
necessário, somá-lo, de modo a se obter o seu total período a período.
Capítulo 3. Planejamento do Tempo 39

Figura 22 – Gráfico de Gantt de um Cronograma Físico-Financeiro

Figura 23 – Histograma Tempo x Recursos

 40

4 Curvas S

Os valores acumulados período a período podem, igualmente, ser representados

no plano cartesiano lançando-se na abcissa o período e na ordenada os valores acumulados.
O resultado será uma curva denominada Curva S por lembrar a configuração dessa letra.

Figura 24 – Curva S

A Curva S é também conhecida por Curva Logística e encontra aplicação em

vários campos, sendo alguns, a Biologia, a Biomatemática, a Economia, a Química, as
Ciências Políticas e a Estatística (ÁVILA, 2007).
A Curva S mostra como se comporta a distribuição de um recurso/população de
forma cumulativa, sendo amplamente utilizada no planejamento, programação e controle
de projetos.
A curva representa o projeto como um todo, em termos de homens-hora ou de
recursos financeiros necessários à sua execução, e também permite visualizar o ritmo de
andamento previsto para sua implementação.
Em geral, a Curva S é uma ferramenta importante para verificar o desembolso
do recurso destinado as atividades previstas no cronograma físico.
Apresentamos abaixo dois exemplos de emprego da curva S.
1. Um projeto deve ser executado em período de 15 meses, com recursos
acumulados em cada período correspondentes aos valores apresentados na Tabela abaixo.

x “período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
y “ acu 4 6 10 16 24 34 46 58 69 79 86 91 94 97 98 99
Capítulo 4. Curvas S 41

A Figura 25 mostra a curva S associada a esse projeto.

Figura 25 – Curva S (Tempo x Recurso Acumulado)

2. A tabela abaixo mostra o resultado de um estudo feito pelas Nações Unidas

(New York Times, 17 Nov 1995) sobre o crescimento da população mundial com projeção
até o ano de 2071. Nesse caso, a curva que fornece a população ao longo do tempo é aquela
mostrada na Figura 26.

Figura 26 – Curva S (Tempo x Crescimento Populacional)

Dentre as possíveis curvas que representam a curva S, foi adotada a expressão

de ALEKSEEV (2000).

A
rptq “ k ` (4.1)
1 ` b.e´ct
em que k, A, b e c são constantes reais.
Capítulo 4. Curvas S 42

A expressão anterior define a forma básica da função logística representada no

gráfico da Figura 27.

Figura 27 – Funçõa Logística

No nosso estudo, procuramos encontrar uma Curva S para relacionar o percen-

tual gasto dos recursos de uma obra ao percentual do tempo de execução da mesma.
Assim, definindo t como a fração já cumprida do tempo de execução da obra, a
fração desembolsada dos recursos é dado por r.
Como, em nosso caso, o gráfico de rptq deve obrigatoriamente passar pela
origem, temos:

rp0q “ 0
A A
rp0q “ k ` “ k ` “0
1 ` b.e´c p1 ` bq

A
k“´ .
p1 ` bq
Capítulo 4. Curvas S 43

Substituindo esse valor de k na equação 4.1, temos:

A A
rptq “ ´ (4.2)
1 ` b.e´ct p1 ` bq
Nesse caso, o gráfico de rptq passa a ter a representação mostrada na Figura 28.

Figura 28 – Função Logística

Observa-se, no gráfico da Figura 28, a presença da assíntota horizontal r “ r8 ,

tal que

r8 “ lim rptq
tÑ8

e o ponto de inflexão pt̄, r̄q, onde a curva muda de concavidade.

Segundo ALEKSEEV (2000), os parâmetros A, b e c que definem rptq estão
relacionados a r8 , t̄, r̄ por:

A “ 2pr8 ´ r̄q,

r8
b“ ,
r8 ´ 2r̄
Capítulo 4. Curvas S 44

lnpbq
c“ .
t̄
A
Além disso, dado que k “ ´ , temos:
1`b

A 2.pr8 ´ r̄q
k“´ “´ “ 2r̄ ´ r8 ,
1`b 1 ` r8r´2r̄
8

´ t
´ct ´ ln b .t ln bp̄tq ´ t
e “e p̄tq “e “b p̄tq .

Usando essas informações e a equação 4.2, chegamos a

2.pr8 ´ r̄q
rptq “ ´ ¯1´ t ` 2r̄ ´ r8 (4.3)
r8 t̄
1 ` r8 ´2r̄

Para ajustar uma curva S para o cronograma de desembolso de uma obra é

preciso, em primeiro lugar, definir o ponto de inflexão pt̄, r̄q.
Uma vez definido esse ponto, é possível determinar r8 usando a “condição” de
que o dinheiro seja integralmente gasto no final do período da obra, ou seja, que
rp1q “ 1. Assim,

2.pr8 ´ r̄q
rp1q “ ´ ¯1´ 1 ` 2r̄ ´ r8 “ 1,
r8 t̄
1 ` r8 ´2r̄

em que t̄ e r̄ são valores conhecidos.

Finalmente, para se obter rptq, é preciso encontrar r8 que resolve essa equação,
o que não é trivial, ou seja, não há uma formula explícita para r8 . Dessa forma, é preciso
usar algum método numérico para achar o parâmetro.
Uma alternativa é aplicar o Método da Bissecção à resolução de f pr8 q “ 0, em
que

2.pr8 ´ r̄q
f pr8 q “ ´ ¯1´ 1 ` 2r̄ ´ r8 ´ 1.
r8 t̄
1 ` r8 ´2r̄

4.1 Método da Bisseção

Segundo SATUF (2009), dados uma função e três números a, b e , comf paq.f pbq ă
0, o método da bisseção consiste em encontrar c, tal que |f pcq| ă .
Capítulo 4. Curvas S 45

Figura 29 – Método da Bissecção

Algoritmo da Bisseção
Dados a, b, 
1. x1 “ a, y1 “ f paq
2. x2 “ b, y2 “ f pbq
3. x3 “ px1 ` x2 q{2, y3 “ f px3 q
4. Enquanto |y3 | ě 
4.1. Se y2 .y3 ă 0, então
4.1.1. x1 “ x3 , y1 “ y3
4.2. Senão
4.2.1. x2 “ x3 , y2 “ y3
4.3. x3 “ px1 ` x2 q{2, y3 “ f px3 q

Observamos que, inicialmente, x3 é o ponto médio do intervalo ra, bs. No passo

seguinte, uma das metades do segmento ra, bs é desprezada e a outra é, então, dividida
ao meio, obtendo-se um novo ponto x3 . O processo segue de forma iterativa até que
|f px3 q ă |.
Se uma função real f definida num intervalo ra, bs é contínua, então qualquer
valor ”k” tal que f paq ď k ď f pbq ou f paq ě k ě f pbq é da forma k “ f pcq para algum
ponto ”c” do intervalo ra, bs. (Teorema do Valor Intermediário). Sendo assim, seja f uma
Capítulo 4. Curvas S 46

função contínua considerando dois pontos ”a” e ”b” e f paq.f pbq ă 0, então existe pelo
menos um ponto ”c” Psa, br: f pcq “ 0 . (Teorema de Bolzano)(SATUF, 2009).
O método da bisseção gera duas sequências tan u e tbn u, assim:

a “ a1 ď a2 ď ... ď an ď an`1 ď ... ď b

b “ b1 ě b2 ě ... ě bn ě bn`1 ě ... ě a

f pan q.f pbn q ă 0, @ P ℵ

Como o comprimento do intervalo é sempre a metade do anterior, conclui-se

que

b´a
b n ´ an “ @n P ℵ.
2n´1
an ` b n
Retornando ao algoritmo, observamos que x3 é, em cada passo, dado por .
2
an ` bn
Daí, temos que o método da bisseção define uma sequência pcn q dada por cn “
2
que converge para a raiz c, ou seja,
b´a
|cn ´ c| ă
2n´1
.
Voltando ao problema que consiste em encontrar r8 tal que f pr8 q “ 0, dois
casos serão considerados para o gráfico da função f pr8 q.
1
Caso a) r̄ ą e t̄ ě r̄
2
Nesse caso, ilustrado na Figura 30, temos

2.p2.r̄ ´ r̄q
f p2r̄q “ ` 2r̄´2r̄ ˘ 1 ´1 ` 2r̄ ´ 2r̄ ´ 1.
1 ` 2r̄ t̄

Observe, então, que f p2r̄q “ 2r̄ ´ 1 ą 0 e limr8 Ñ8 f pr̄q ă 0, de modo que para
valores admissíveis de t̄ e r̄, podemos escolher b tal que f pbq ă 0 , ou, seja, tomando
a “ 2r̄ e um b adequado, temos f paq ą 0 e f pbq ă 0 de modo que há uma raiz entre a e b
permitindo o uso do método da bissecção.
1
Caso b ) r̄ ă e t̄ ď r̄
2
Nesse caso, tomando a “ 2r̄ e b suficientemente grande, temos f paq ă 0 e
f pbq ą 0, de modo que também é possível aplicar o método da bissecção.
Capítulo 4. Curvas S 47

Figura 30 – Caso ”a”

Apresentamos abaixo um exemplo para cada caso, usando o Método da Bissec-

ção.
l. Encontrar a Curva S cujo ponto de inflexão é pt̄, r̄q “ p0, 7; 0, 6q.
1
Nesse caso r̄ ą e t̄ ě r̄. O intervalo inicial ra, bs usado pelo método da bisseção
2
pode ser definido por a “ 2r̄ “ 1, 2 e b “ 1, 6, pois f paq “ 0, 2 ą 0 e f pbq “ ´0, 111377 ă 0.

Iteração x1 f px1 q x2 f px1 q x3 f px3 q

1 1,2 0,2 1,6 -0,111377 1,4 -0,084492
2 1,2 0,2 1,4 -0,084492 1,3 -0,049829
3 1,2 0,2 1,3 -0,049829 1,25 -0,0114123
4 1,2 0,2 1,25 -0,0114123 1,225 0,026623
5 1,225 0,026623 1,25 -0,0114123 1,2375 0,0046227
6 1,2375 0,0046227 1,25 -0,0114123 1,24375 -0,0039435
7 1,23758 0,0046227 1,4375 -0,0039435 1,24076 0,00021847

A Tabela, acima, mostra a aplicação do método de bisseção a esse problema.

Com base na tabela chegamos ao valor estimado r8 “ 1, 24076
Assim, para pt̄, r̄q “ p0, 7; 0, 6q, a função rptq que define a curva S é:
Capítulo 4. Curvas S 48

Figura 31 – Caso ”b”

Figura 32 – Método da Bissecção.

1, 28152
rptq “ ´ 0, 04076.
1 ` 0, 03285081,42857t´1
Capítulo 4. Curvas S 49

A Figura 33 mostra a curva S procurada, obtida através do programa Matlab.

Figura 33 – Curva S para o Ponto de Inflexão p0, 7; 0, 6q

2. Encontrar a Curva S para o ponto de inflexão pt̄, r̄q “ p0, 3; 0, 4q

1
r̄ ă e t̄ ď r̄
2
Seguindo o roteiro descrito acima e adotando como limites iniciais a “ 0, 8 e
b “ 1, 6, o método da bisseção fornece os pontos descritos na Tabela abaixo.

Iteração x1 f px1 q x2 f px1 q x3 f px3 q

1 0,8 -0,2 1,6 0,202628 1,2 0,08555
2 0,8 -0,2 1,2 0,08555 1,0 -0,027428
3 1,0 -0,0274 1,2 0,08555 1,1 0,035577
4 1,0 -0,0274 1,1 0,035577 1,05 0,005873
5 1,0 -0,0274 1,05 0,005873 1,025 0,013077
6 1,025 -0,01308 1,05 0,005873 1,0375 -0,002102
7 1,0375 -0,0021 1,05 0,005873 1,04375 0,001943
8 1,0375 -0,0021 1,04375 0,001943 1,040625 -0,00008665
Capítulo 4. Curvas S 50

Portanto, a curva S desse problema é

1, 28125
rptq “ ´ 0, 24076004
1 ` 0, 2313300983,3333t´1
cujo gráfico, obtido com o auxilio do Matlab, é mostrado na Figura 34.

Figura 34 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 3; 0, 4q

Para valores de pt̄, r̄q que diferem dos casos apresentados acima, temos que
definir a priori um dos parâmetros da curva S, (por exemplo fixar o parâmetro A), além
de resolver um sistema não linear para encontrar os outros dois parâmetros b e c. O
problema é que não há extensão do Método da Bissecção para o caso em que temos duas
equações não lineares. Assim, somos obrigados a utilizar outro método de abordagem não
tão simples, o Método de Newton.

4.2 Método de Newton

Em análise numérica, o método de Newton (ou método de Newton-Raphson)
(MACLEOD, 1984), tem o objetivo de estimar as raízes de uma função. Para isso, toma-se
um ponto qualquer do domínio da função, calcula-se a equação da tangente (derivada)
da função nesse ponto, calcula-se o intercepto da tangente ao eixo das abcissas a fim de
encontrar um novo ponto do domínio da função e repete-se o processo que deve tender a
uma das raízes da função rapidamente, caso o ponto inicial seja definido de forma adequada.
Em notação matemática o método é representado pela seguinte fórmula iterativa.

f pxn q
xn`1 “ xn ´
f 1 pxn q
Capítulo 4. Curvas S 51

Figura 35 – As três primeiras iterações do método de Newton.

onde n indica a iteração do algoritmo e f 1 pxn q é a derivada da função f em xn . Para que

se obtenha sucesso na iteração, deve-se primeiramente delimitar um intervalo, a fim de
escolher um valor estimado inicial adequado para que a convergência de txn u ocorra. Para
tanto, existem quatro condições a serem satisfeitas: o intervalo delimitado deve conter a
raiz de f; a função f deve ser diferenciável em todo o intervalo; a primeira derivada no
intervalo não deve trocar de sinal; a segunda derivada no intervalo não deve trocar de
sinal.
Uma vez delimitado um intervalo que cumpra tais exigências, escolhe-se para o
valor inicial o ponto mais à esquerda se o produto da primeira pela segunda derivada for
negativo, ou escolhe-se o ponto mais à direita se ocorrer o contrário, ou seja, se o produto
for positivo.
Este é considerado por muitos autores o melhor método para encontrar su-
cessivas melhores aproximações de raizes (ou zeros) de uma determinada função real. A
convergência frequentemente é rápida, em especial se a estimativa inicial está suficiente-
mente próxima da raiz da função. O método é atribuido a Sir Isaac Newton (1643-1727) e
Joseph Raphson (1648-1715).
Vejamos, agora, como usar o método de Newton para encontrar a curva S que
passa por pr1 , t1 q.
Capítulo 4. Curvas S 52

Nesse caso, dada a função

A A
rptq “ ´ ,
1 ` b.e´ct p1 ` bq

temos três parâmetros por determinar, A, b e c, e apenas duas equações, rp1q “ 1 e

rpt1 q “ r1 , que indicam que a curva deve passa pelos pontos p1, 1q e pt1 , r1 q.
Assim, é necessário definir algum valor a priori, como o parâmetro A, por
exemplo. Vale lembrar, no entanto, que o formato da Curva S dependerá diretamente do
valor escolhido, pois A “ 2pr8 ´ r̄q , ou seja , A é o dobro da diferença entre a assíntota
horizontal do gráfico de rptq e a coordenada vertical, r̄ , do ponto de inflexão. Logo,
uma alteração em A fará com que r8 e r̄ também sejam alterados. Uma vez escolhido o
parâmetro A, restará resolver o sistema não linear acima.
Para tanto, podemos utilizar o Método de Newton que é dado pelo seguinte
algoritmo:
O. Definir  “ 10´6 (parâmetro de parada do algoritmo)
1. Escolher valores iniciais para os parâmetros A, b e c
2. Calcular

» fi
« ff A A
rp1q ´ 1 ´ ´ 1 ffi
“ – 1 `Abe 1`b
´c
f pb, cq “
—
rpt1 q ´ r1 A fl
´ ´ r 1
1 ` be´ct1 1 ` b
3. Enquanto }f }2 ě 
3.1 Calcular a matriz

» fi » ˆ 1 e´c
˙
Abe´c
fi
Brp1q Brp1q
— A p1 ` bq2 ´ p1 ` be´c q2 ´c q2 ffi
— Bb
M “ – Brpt q Bc ffi “ — ˆ ´ct
˙ p1 ` be
´ct
ffi
1 Brpt1 q fl – 1 e 1
Abe 1 fl
A ´
Bb Bc p1 ` bq2 p1 ` be´ct1 q2 p1 ` be´ct1 q2
« ff
Sb
3.2. Resolver o sistema M.s “ ´f , em que s “
Sc
$
&b “ b ` s
b
3.3. Atualizar b e c , fazendo:
%c “ c ` s
c

3.4. Recalcular f usando os novos valores de b e c.

Esse algoritmo funciona bem se escolhermos bons valores iniciais de b e c, além
de um bom valor fixo para A, considerando, naturalmente, que A ą 1, b ą 0 e c ą 0.
Capítulo 4. Curvas S 53

Apresentamos a seguir dois exemplos da aplicação do Método de Newton para

a obtenção da curva S.
Exemplo 1. Encontrar a curva S dado o ponto pt̄, r̄q “ p0, 6; 0, 5q
1. Escolhemos inicialmente A “ 1, 2, b “ 15 e c “ 5.
2. Calculando f pA, b, c, r1 , t1 q

« ff
0, 014850
f p1, 2; 15; 5; 0, 5; 0, 6q “
0, 111968

Como }f }2 “ 0, 112949 ą 10´6 , continuamos

3. Calculamos M pA, b, c, tq

« ff
´0, 0019818 0, 100039
M p1, 2; 15; 5; 0, 6q “
´0, 0148923 0, 176218

4. Resolvendo o sistema M.s “ ´f , obtemos sb “ 7, 5263 e sc “ 0, 0006577.

5. Assim, passamos a ter b “ 15 ` 7, 5263 “ 22, 5263 e c “ 5 ` 0, 0006577 “
5, 00066
Repetindo esse procedimento, encontramos finalmente b “ 27, 5095 e c “ 5, 2015,
de modo que

1, 2
rptq “ ´ 0, 0420913.
1 ` 27, 5095.e´5,2015t

A Figura 36 mostra o gráfico de rptq, obtido com o auxílio do Matlab.

Exemplo 2. Encontrar a curva S que passa pelo ponto pt̄, r̄q “ p0, 5; 0, 4q
1. Escolhemos inicialmente A “ 1, 2, b “ 15 e c “ 5.
2. Calculando f pA, b, c, r1 , t1 q

« ff
0, 014850
f p1, 2; 15; 5; 0, 5; 0, 6q “
0, 062809

Como }f }2 “ 0, 064541 ą 10´6 , continuamos

3. Calculamos

« ff
´0, 0019818 0, 10004
M p1, 2; 15; 5; 0, 6q “
´0, 015098 0, 14839

4. Resolvendo o sistema M.s “ ´f , obtemos sb “ 3, 3542 e sc “ ´0, 081993

Capítulo 4. Curvas S 54

Figura 36 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 6; 0, 5q

5. Assim, passamos a ter novos b “ 15 ` 3, 3542 “ 18, 3542 e c “ 5 ´ 0, 081993 “

4, 918007.
Continuando com a aplicação do Método de Newton até que }f } ă 10´6 , o
b “ 19, 562231 e c “ 4, 98478309, de modo que

1, 2
rptq “ ´ 0, 058359426.
1 ` 19, 562231.e´4,98478309t
Usando o Matlab, obtemos o gráfico mostrado na Figura 37.
Exemplo 3. Encontrar a curva S que passa pelo ponto pt̄, r̄q “ p0, 5; 0, 4q

1. Escolhemos inicialmente A “ 1, 2, b “ 15 e c “ 5

2. Calculando f pA, b, c, r1 , t1 q

« ff
1, 4850 ˆ 10´2
f p1, 2; 15; 5; 0, 4; 0, 5q “
´3, 7191 ˆ 10´2

Como ||f ||2 “ 4, 0046 ˆ 10´2 ą 10´6 , continuamos

3. Calculamos M pA, b, c, t1 q
Capítulo 4. Curvas S 55

Figura 37 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 5; 0, 4q

« ff
´1, 9818 ˆ 10´3 0, 10004
M p1, 2; 15; 5; 0, 5q “
´1, 5098 ˆ 10´2 0, 14839

4. 4. Resolvendo o sistema M.s “ ´f , em que obtemos sb “ ´4, 8706 e sc “ ´0, 24493.

Repetindo esse procedimento, encontramos finalmente b “ 11 e c “ 4, 795785 de
modo que

1, 2
rptq “ ´ 0, 1.
p1 ` 11.e´4,795785t q

A Figura 5.15 mostra o gráfico de rptq, obtido com o auxílio do Matlab.

Vimos, de forma geral, que o identificador do caminho construtivo dos gráficos

da curva S nada mais é que o ponto de inflexão da curva, por meio do qual identificamos
o método mais eficaz para sua elaboração.
Voltando ao nosso problema inicial, motivo desse trabalho, e com respeito
ao tempo de projeto x desembolso financeiro, o ideal seria uma relação linear entre as
variáveis, ou seja, a fração do tempo previsto do projeto acontecendo na mesma fração do
desembolso total.
Capítulo 4. Curvas S 56

Figura 38 – Curva S para Ponto de Inflexão p0, 5; 0, 5q

Mas, sabe-se que a parte mais cara da obra são as atividades finais, nas quais
são empregados os materiais mais caros e consequentemente mão-de-obra também mais
cara. Seria portanto aconselhável não desembolsar muita quantia na primeira metade da
obra e sim liberá-la só na segunda metade, onde a demanda será maior.
Evidentemente, é na etapa de planejamento que se determina a relação pr1 , t1 q
da meta prevista para o projeto e nessa etapa as partes envolvidas deverão negociar.
É lógico que a contratada irá optar por um ponto em que r1 ą t1 , enquanto a parte
contratante preferirá uma relação em que r1 ă t1 .
No entanto, na prática, usualmente adotamos uma das seguintes opções para o
acompanhamento das obras:

• 40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

• 50% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

• 60% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

• 50% do projeto previsto ser completado em 40% do tempo;

• 50% do projeto previsto ser completado em 60% do tempo.

Casos há, porém, em que se determina a priori qual deverá ser a duração de
um projeto e, conforme esse prazo, impõem-se uma curva S, sendo comum utilizar-se uma
das cinco situações mostradas acima. Em função da curva escolhida faz-se a distribuição
dos recursos necessários à execução do projeto.
A Figura 39 mostra os gráficos das cinco curvas S mais usuais.
Capítulo 4. Curvas S 57

Figura 39 – Curva S para Diferentes Pontos de Inflexão

Existem tabelas de Curvas S estabelecidas para determinados tipos de projetos

que são utilizados em planejamento. Cumpre, entretanto, ressaltar que a curva S é
característica da individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar uma curva S de um
projeto semelhante anteriormente executado, porém as condições e a ambiência de execução
do novo projeto certamente serão diferentes, o que recomenda cautela no seu uso.
 58

5 Exemplo Ilustrativo

Nesse capítulo, vamos efetuar a estimativa de desembolso de recursos para um

projeto de edificação civil definido pelas suas atividades, bem como montar a curva S de
desempenho (ÁVILA, 2007).
As atividades desenvolvidas, incluindo planejamento, fundações, estrutura,
alvenaria, instalações, telhado, etc., serão definidas pelas letras A, B, C,....
Os dados do problema são apresentados na tabela a seguir.

Atividade Dependência Duração (meses) Custo (R$103 )

A —- 1 7
B A 4 4
C A 3 12
D A 2 6
E A 2 10
F C 2 4
G D 3 18
H F.G 1 9
I H.E 3 12
J B 2 16
Soma 98
Capítulo 5. Exemplo Ilustrativo 59

Usando as técnicas expostas no Cap 3, Redes de Atividades, obtivemos o

caminho crítico mostrado na Figura 40, no qual otimizamos todas as Atividades do Projeto
quanto aos aspectos Dependência e Tempo de Execução.

Figura 40 – Caminho Crítico

Além dos cronogramas de rede, há outra forma de planejar as atividades ao

longo do tempo, que é o cronograma de barras, também denominado Gráfico de Gantt.

Figura 41 – Gráfico de Gantt

Com vistas a promover um desembolso mais homogêneo nos meses de obra

e valendo-nos das folgas verificadas das atividades B, E e J, reequilibramos os recursos
obedecendo o novo cronograma físico/financeiro apresentado na Figura 42.
Observa-se que, no novo gráfico de Gantt, os recursos a serem repassados em
cada período estão melhor distribuídos sem contudo alterar o caminho crítico da obra.
Capítulo 5. Exemplo Ilustrativo 60

Figura 42 – Gráfico de Gantt

Figura 43 – Histograma Período x Recursos

Em um novo gráfico, também relativo ao projeto, podemos representar a relação

percentagem do tempo gasto na obra e seu respectivo percentual de desembolso financeiro.
A forma do gráfico é mostrada na Figura 44.
A curva mostrada na Figura 44 representa a percentagem do tempo destinado
ao projeto e o respectivo desembolso dos recursos alocados para tal empreendimento.
Sabemos, no entanto, que se trata de um caminho ideal, que sofre várias interferências de
Capítulo 5. Exemplo Ilustrativo 61

Figura 44 – Curva Tempo x Desembolso

ordem material, pessoal, política, atmosférica, dentre outras. Portanto, para um controle
dentro de uma tolerância, estimada adota-se um acompanhamento baseado em uma ou
mais das cinco curvas como mostra a Figura 39.
Apenas como exemplo, desenhamos esse gráfico juntamente com as cinco curvas
recomendadas, conforme mostra a Figura 45.
O pretendido do nosso exemplo seria seguir o caminho da curva vermelha, cujo
o ponto de inflexão é p0, 5; 0, 5q, ou seja, ficar no interior das demais. Se dermos uma
tolerância, o recomendado é exigir que a curva em estudo se posicione entre as curvas
com ponto de inflexão p0, 5; 0, 6q e p0, 5; 0, 4q, representadas pela cor azul. Caso se queira
aumentar a tolerância, pode-se optar pelas curvas que passam pelos pontos p0, 4; 0, 5q e
p0, 6; 0, 5q, representadas pela cor preta.
Capítulo 5. Exemplo Ilustrativo 62

Figura 45 – Curva S de Desempenho

 63

6 Conclusão

A curva S, ou curva Logística, não é assunto novo. Muitas publicações comentam

a sua utilização em vários ramos da ciência. Não trata de ser repetitivo nesse assunto.
O propósito de termos adotado esse tema, particularmente na área da engenharia de
construção, é a falta de informações em nível de graduação, que a meu ver não contempla na
grade curricular algo importante a ser considerado nos projetos de rotina dos engenheiros
de construção e que é de suma importância na relação entre agentes contratantes e
contratados.
Para se chegar ao objetivo do trabalho, A curva S no Planejamento de Obras,
foi necessário apresentarmos vários estudos.
Iniciamos com o estudo estratégico, em que contemplamos variáveis importantes
de razões técnicas e econômicas. Em seguida, o Planejamento, em que produzimos fatos
relativos a uma obra, com o fim principal de antever situações que deverão ser prontamente
gerenciadas tão logo surgirem. Um capítulo todo foi dedicado ao Planejamento. Parale-
lamente ao desenvolvimento do projeto, se faz necessário a prática de mecanismos que
controlem todas as atividades que estarão sendo desenvolvidas, fornecendo um feed-back
sobre o andamento das operações.
Redes de Planejamento, como o PERT-CPM, são mecanismos importantes na
busca da otimização do tempo entre todas as atividades da rede, de modo que também
dedicamos grande parte deste trabalho na apresentação desses conceitos. Tudo isso é
feito com o propósito de se chegar ao gráfico de Gantt, e dali estabelecer o cronograma
físico-financeiro da obra ou do projeto em questão.
Estudos durante a execução do projeto mostram que a relação entre o percentual
edificado e o percentual financeiro desembolsado segue uma curva, chamada de Curva
Logística, que tem sua forma parecida com a letra S , razão pela qual é também conhecida
como Curva S.
A questão que se apresenta é saber se uma expressão algébrica da curva pode
representar a relação descrita no parágrafo acima. A resposta seria dizer que uma expressão
algébrica da curva S pode sim servir como representação da relação entre a percentagem
da execução da obra e a percentagem do valor até este momento. Para estabelecer esta
relação foi preciso, primeiramente, promover um estudo detalhado da expressão que dá
origem à curva S e suas características peculiares.
Durante o desenvolvimento da equação, bem detalhada no capítulo da curva S,
traçamos as mais variadas curvas diferindo uma de outra pelo valor atribuído ao seu ponto
Capítulo 6. Conclusão 64

de inflexão. O ponto de inflexão da curva exibe a relação percentagem da obra pronta

e seu desembolso financeiro naquele exato momento, estabelecendo uma relação justa
entre os interesses dos envolvidos no projeto, o contratado e o contratante. No entanto,
contratempos de toda ordem durante o desenvolvimento do projeto fazem com que o
caminho percorrido se distancie momentaneamente da curva planejada. Para isso, sugere-se
uma tolerância, obtida criando-se dois pontos críticos afastados do ponto crítico ideal.
Assim sendo, outras duas novas curvas são criadas, estabelecendo-se assim região interna
formada pelas novas curvas, que deverá abrigar em determinado momento do projeto o
percentual de obra realizado e o percentual que foi pago.
Durante o decorrer do projeto, acompanhamos o andamento físico da obra e
quanto estamos pagando, em valores percentuais. Em cada instante, verificamos se os
percentuais estão localizados no interior da região formada pelas duas curvas, ou seja,
se a relação contratada estará sendo obedecida. Caso o ponto se localize fora da região
abrangida pelas duas curvas, a discrepância deverá ser prontamente identificada pelo
Controle da Obra e considerações novas deverão ser discutidas, até mesmo a mudança do
planejamento.
Desta forma, um determinado projeto poderá ter seu controle perfeitamente
acompanhado não só por quem contratou como também por quem foi contratado.
O esforço principal do presente trabalho incidiu exatamente no estudo do
comportamento da Curva S, algo que exigiu aprofundamento na expressão matemática e
estudo de suas peculiaridades. O estudo da equação não linear e o emprego do método da
bissecção e do método de Newton contribuíram decisivamente na busca da curva.
 65

Referências

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Citado na página 15.

ALEKSEEV, D. A. Investigation of Parameters of a Logistic Function and their Economic

Interpretation. [S.l.]: Cybernetics and Systems Analysis,36(2),pp 248 50, 2000. Citado 2
vezes nas páginas 41 e 43.

ÁVILA, A. V. O Mé todo PERT CPM. [S.l.]: Nota de aula, 2007. Citado 2 vezes nas
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. O Método PERT CPM e Curva S. [S.l.]: Programa de Educação Tutorial da

Engenharia Civil UFSC, 2012. Citado na página 22.

AZEVEDO, A. C. S. Introdução á Engenharia de Custos. [S.l.]: Editora Pini, 1985.

Citado na página 31.

BIANCHI, N. Orçamento, Apropriação, Custos e Controle da Construção Civil. [S.l.]:

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FILHO, B.; ANDRÉ, C.; VILLAÇA, T. F. Planejamento e Custo na Construção Civil.

[S.l.]: Apostilas do Instituto Brasileiro de Administração Municipal IBAM, 1996. Citado
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MACLEOD, A. J. A Generalization of Newton-Raphson. [S.l.]: Int. J. Math., Editora

Scientific e Technologic, v. 15, pages 117-120, 1984. Citado na página 50.

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