ii

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ

UNIVERSIDADE DE FORTALEZA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ERICA VANESSA SOUSA BRITO GIFFONE

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) –

PILARES PRODUTIVOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
NO ESTADO DO CEARÁ.

FORTALEZA
2018
 ERICA VANESSA SOUSA BRITO GIFFONE

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) –

PILARES PRODUTIVOS: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
NO ESTADO DO CEARÁ.

Trabalho de conclusão de curso

apresentada ao Curso de graduação em
Engenharia de Produção da Universidade
de Fortaleza, como requisito parcial à
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Me.José Almeida Santos

Junior

FORTALEZA
2018
“Todas as vitórias ocultam uma abdicação.”
(Beauvoir,1958)
 AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus por ser fonte de força e amparo

durante a minha jornada.
Agradeço a minha mãe Rita que me ensinou a não desistir e a seguir
firme mesmo na dificuldade. A ela, dedico à realização de alguns sonhos.
Ao Bruno e meu filho João Miguel por terem sido companheiros na minha
caminhada acadêmica.
À Universidade de Fortaleza (UNIFOR) e aos professores do curso de
Engenharia de Produção que me receberam em suas salas, emprestaram livros,
compartilharam conhecimento e sempre me motivaram a ser uma profissional
brilhante.
Ao Prof. Almeida Junior que foi mestre ao ensinar o conteúdo necessário
para a graduação, mas foi espetacular na estratégia de formar profissionais
diferenciados, confiantes, dedicados. Carregarei as lições por toda a vida.
Aos participantes da banca examinadora que se dispuseram deste breve
momento para poder compartilhar e me prestigiar nesse final de jornada acadêmica.
A todos os meus amigos pelos valiosos momentos, colaborações, críticas,
sugestões e, acima de tudo, incentivo.
“Nos momentos mais doídos da minha
jornada até aqui eu nunca encontrei
nenhum botão mágico, mas tive fé, tive
gesto, e, felizmente, tive quem me
amasse sem desistir de mim.”
(Ana Jácomo)

“Sua meta é ser o melhor do mundo

naquilo que você faz. Não existem
alternativas.”
(Vicente Falconi)
 RESUMO

A concorrência é um fator que vem desafiando as organizações a alavancarem seus

resultados, é o que as incentiva a desenvolver novas estratégias de produção,
visando à inovação, os melhores níveis de produtividade e qualidade, a redução de
custos. Agir de maneira inovadora, fazer mais com menos é o que caracteriza a
diferença de uma empresa no mercado. Mas para que isso aconteça, é necessário
que as pessoas estejam engajadas e que acreditem na mudança. Nesse sentido, o
interesse pelo desenvolvimento desse estudo teve como propósito analisar os
efeitos da implantação da metodologia Manutenção Produtiva Total (TPM) em um
setor de produção de uma indústria de bebidas. Embasado em pesquisa
bibliográfica e posterior estudo de caso, ao adotar e aplicar os pilares produtivos, a
empresa apresentou significativos resultados como redução de 52,5% de paradas
durante a produção, diminuição de 37% das perdas de garrafas e, principalmente,
redução de 54,44% no tempo de setup do equipamento. Possibilitou mostrar que,
quando devidamente inserida, traz benefícios na produtividade, qualidade dos produtos,
disponibilidade do equipamento e segurança. Além disso, é possível despertar no
operador o zelo, o interesse e a força de trabalho necessária para que cuide do
equipamento que opera.

Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total (TPM). Produtividade. Kaizen.

Manutenção.
 ABSTRACT

Competition is a factor that is challenging organizations to leverage their results,

which is what encourages them to develop new production strategies, aiming for
innovation, better levels of productivity and quality, cost reduction. Acting in an
innovative way, doing more with less is what characterizes the difference of a
company in the market. But for this to happen, it is necessary for people to be
engaged and to believe in change. In this sense, the purpose of this study was to
analyze the effects of the implementation of the Total Productive Maintenance (TPM)
methodology in a beverage industry production sector. Based on a bibliographical
research and subsequent case study, the company presented significant results by
adopting and applying the productive pillars, such as a reduction of 52.5% in
production stoppages, a 37% decrease in bottle losses and, mainly, a reduction of
54.44% in equipment setup time. It showed that, when properly inserted, it brings
benefits in productivity, product quality, equipment availability and safety. In addition,
it is possible to awaken in the operator the zeal, interest and workforce required to
take care of the equipment that operates.

Keywords: Total Productive Maintenance (TPM). Productivity. Kaizen. Maintenance.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Etapas da evolução da Manutenção. ......................................................... 17

Figura 2 Evolução da manutenção ............................................................................ 18
Figura 3 Quarta geração da manutenção. ................................................................. 19
Figura 4 Pilares do TPM. ........................................................................................... 23
Figura 5 Manutenção planejada como parte do ciclo de vida de uma máquina ........ 25
Figura 6 Educação e treinamento. ............................................................................ 28
Figura 7 Multipet ESA 2/5 - Sopradora automática elétrica ....................................... 33
Figura 8 Lista de frequência - treinamento TPM comitê ............................................ 35
Figura 9 Lista de frequência - treinamento LPP comitê ............................................. 35
Figura 10 Estrutura organizacional do TPM .............................................................. 36
Figura 11 Ata de reunião ........................................................................................... 36
Figura 12 Cronograma de reunião do comitê de TPM .............................................. 37
Figura 13 Matriz de responsabilidade ....................................................................... 37
Figura 14 Diagrama de causa e efeito ...................................................................... 41
Figura 15 Banco de dados LPP................................................................................. 41
Figura 16 Kaizen embalagem.................................................................................... 42
Figura 17 Kaizen ferramentas ................................................................................... 43
Figura 18 Kaizen layout ............................................................................................. 43
Figura 19 Grupo SMED ............................................................................................. 44
Figura 20 Layout do setor ......................................................................................... 45
Figura 21 Diagrama spaghetti ................................................................................... 45
Figura 22 Tempo total setup...................................................................................... 46
Figura 23 Tempo médio setup................................................................................... 46
Figura 24 Gráfico da meta ......................................................................................... 47
Figura 25 Indicador de perda .................................................................................... 48
Figura 26 Acompanhamento das manutenções ........................................................ 49
Figura 27 Dados da manutenção fechado x pendente .............................................. 50
Figura 28 Gráfico de evolução da manutenção planejada ........................................ 50
Figura 29 Indicador LIL ............................................................................................. 51
Figura 30 Planilha de checagem LIL ......................................................................... 52
Figura 31 Gráfico de aderência - LIL ......................................................................... 53
Figura 32 Quantidade de paradas ............................................................................. 55
Figura 33 Quantidade - perdas de garrafas .............................................................. 56
Figura 34 Tempo de setup ........................................................................................ 56
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Gerações do TPM .................................................................................. 22

Quadro 2 – Perdas detalhadas.................................................................................. 22
Quadro 3 – Fases de implantação do TPM. .............................................................. 30
Quadro 4– Quantidade de garrafas por hora. ........................................................... 32
Quadro 5- Diretrizes do TPM..................................................................................... 39
Quadro 6 Cronograma de atividades ........................................................................ 39
Quadro 7 Lista de treinamentos ................................................................................ 40
Quadro 8 Resultado qualitativo ................................................................................. 54
Quadro 9 Comparativo de resultados ........................................................................ 57
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

BI Business Intelligence
GMC Garrafão Minipote Copo
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
LIL Limpeza Lubrificação Inspeção
NBR Norma Brasileira Regulamentar
OEE Eficiência global do equipamento
PCM Planejamento e Controle da Manutenção
PET Polietileno Tereftalato
PM Phisical Mechanism
SMED Troca rápida de ferramenta
TPM Manutenção Produtiva Total
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 Justificativa .............................................................................................. 14
1.2 Objetivos ................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 15
1.3 Estrutura do trabalho ............................................................................... 15
1.4 Limitações do trabalho ............................................................................ 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 17
2.1 Manutenção ............................................................................................. 17
2.2 Origem da metodologia TPM ................................................................... 19
2.3 Evolução do TPM .................................................................................... 21
2.4 Pilares do TPM ........................................................................................ 23
2.5 Manutenção Planejada ............................................................................ 24
2.6 Manutenção Autônoma ........................................................................... 25
2.7 Educação e Treinamento ........................................................................ 27
2.8 Melhorias específicas .............................................................................. 29
2.9 Implantação do TPM ............................................................................... 30
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 31
3.1 Sobre a empresa ..................................................................................... 31
4 APLICAÇÃO DO TPM NO SETOR SOPRO MULTIPET ................................... 34
4.1.1 Etapa 1: Decisão da alta administração: .............................................. 34
4.1.2 Etapa 2: Treinamento inicial ................................................................ 34
4.1.3 Etapa 3: Estrutura organizacional do TPM .......................................... 35
4.1.4 Etapa 4: Diretrizes estratégicas ........................................................... 37
4.1.5 Etapa 5: Plano diretor .......................................................................... 39
4.1.6 Etapa 6: Partida do TPM ...................................................................... 40
4.1.7 Etapa 7: Implantação dos pilares produtivos ....................................... 40
4.2 Resultados .............................................................................................. 53
4.2.1 Qualitativos .......................................................................................... 53
4.2.2 Quantitativos ........................................................................................ 54
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 58
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................. 60
 13

1 INTRODUÇÃO

Com a concorrência acirrada, a competitividade entre mercados tem sido

crescente. Não é suficiente só produzir, é preciso estar em vantagem em relação
aos concorrentes. A qualidade, seja do produto ou serviço, tornou-se um forte
indicador. Entende-se por qualidade “como sendo um conjunto de atributos inerentes
ao produto ou serviço, sem os quais o mercado atual simplesmente ignora e relega a
um plano inferior as empresas que não atentarem para isso”. (WYREBSKI, ERZY
1997).
De acordo com Juran, “qualidade resulta das características do produto,
que criam satisfação, levando os clientes a comprá-lo”. Para Deming, “qualidade é
atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam
dispostos a pagar”. (WYREBSKI, ERZY 1997).
Conforme Souris (1992), a qualidade da função manutenção pode evitar a
deterioração das funções operacionais dos equipamentos, especialmente aquelas
que levam a falhas ocultas, que resultam na incapacidade do processo.
Apenas uma manutenção adequada pode garantir que o processo não
perderá sua capacidade devido a desvios provocados por problemas no
equipamento. A manutenção é encarada como essencial também nos sistemas de
gestão da qualidade, como a ISO 9000. (KARDEC & NASCIF, 2009)
Porém, a manutenção ainda é considerada um setor de despesas
elevadas e que tem por finalidade apenas realizar consertos em equipamentos que
apresentarem uma falha ou quebra qualquer, sem haver a preocupação de
investigar a causa raiz da ocorrência e gerar um plano de ação para evitar novos
problemas (FREITAS, 2002).
Dessa forma, a manutenção industrial era caracterizada como uma ação
de custos elevados, serviços repetitivos, paradas de máquinas durante a produção.
(WYREBSKI, ERZY 1997).
Nesta situação, é preciso que a atividade de manutenção se integre de
maneira eficaz ao processo produtivo, contribuindo para que a empresa caminhe
rumo à excelência. A grande interseção do setor de manutenção com o de
produção, influenciando diretamente a qualidade e produtividade, faz com que o
mesmo desempenhe um papel estratégico na melhoria dos resultados operacionais
e financeiros dos negócios (XENOS, 1998).
 14

Conforme KARDEC & NASCIF (2009, p. 11):

“A atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se
tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou
instalação tão rápido quanto possível, mas, principalmente, é preciso
manter a função do equipamento disponível para a operação, evitar a falha
do equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produção não
planejada.”

A manutenção, entendida como função estratégica, está diretamente

vinculada com a disponibilidade e confiabilidade dos ativos físicos e qualidade dos
produtos finais, consequentemente afetando o capital da empresa. Entender a
manutenção é garantir a otimização dos processos.
Nesse contexto, destaca-se a Manutenção Produtiva Total – TPM,
desenvolvida no início da década de 60 e expandida pelo mundo na década de 70.
Criada a partir do aperfeiçoamento de técnicas de manutenção preventiva, o uso da
metodologia no Brasil foi iniciado na década de 80 e atualmente as principais plantas
industriais do país a utilizam.
Assim, o presente trabalho propõe a análise da implantação dos pilares
produtivos da metodologia TPM em uma linha de produção de uma indústria de
bebidas localizada no Estado do Ceará, evidenciando seu processo a fim de se
verificarem os impactos causados positivamente após o início da utilização do
método.

1.1 Justificativa

O tema proposto pode ser justificado por falhas, paradas e,

consequentemente, perdas e redução no desempenho do equipamento responsável
por produzir três tipos de produtos.
A metodologia TPM, através dos pilares de manutenção autônoma,
manutenção planejada, educação e treinamento e melhoria específica motiva um
empenho de todos os colaboradores, gerando maior responsabilidade sobre as
operações realizadas, pois origina autonomia no operador para, de forma imediata,
visualizar, identificar e lidar com situações triviais dentro do setor.
O desafio é garantir a confiabilidade dos equipamentos antes que exista a
quebra e não haja a necessidade de parar o processo e, só é possível realizar essa
 15

atividade, com intenso conhecimento dos processos envolvidos nela e engajamento

de todos.

1.2 Objetivos

Para melhor definir o que se pretende com este trabalho são

apresentados os objetivos geral e específicos conforme pode ser verificado a seguir.

1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral avaliar a implantação da

manutenção produtiva total com foco nos pilares produtivos em uma linha de
produção de uma indústria de bebidas do estado do Ceará.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Apresentar uma pesquisa bibliográfica abordando os assuntos

manutenção e manutenção produtiva total - TPM;
2. Analisar os impactos iniciais gerados pela implantação dos pilares
produtivos do TPM;
3. Mostrar que uma mudança comportamental pode gerar melhorias
dentro da empresa.

1.3 Estrutura do trabalho

Esse presente trabalho apresenta a metodologia do TPM, aplicado em

uma linha de produção, abordado em cinco seções, com conteúdos descritos a
seguir:
Seção 1: Apresenta as considerações iniciais que contemplam a
introdução, a justificativa, o objetivo geral, os objetivos específicos, a estrutura de
trabalho e as limitações.
Seção 2: Apresenta o referencial teórico contemplando o processo de
manutenção, descreve sua evolução histórica ao longo dos anos e seus objetivos,
 16

aborda a manutenção produtiva total (TPM) descrevendo sua origem e os pilares

inicialmente implantados.
Seção 3: Descreve a metodologia aplicada no setor produtivo de uma
indústria de bebidas como área piloto para a análise da implantação da metodologia
TPM adaptado a sua realidade e com foco nos quatro pilares produtivos:
manutenção autônoma, manutenção planejada, educação e treinamento, melhoria
específica.
Seção 4: Apresenta resultados alcançados.
Seção 5: Apresenta conclusões e futuros incrementos da pesquisa.

1.4 Limitações do trabalho

Para o estudo de caso deste trabalho foram considerados apenas a

implantação dos pilares produtivos dentro do setor pioneiro.
 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta seção serão apresentadas as informações necessárias para o

entendimento do trabalho sobre a gestão da Manutenção e Manutenção Produtiva
Total (TPM).

2.1 Manutenção

Segundo MONCHY (1987, p. 3), “o termo manutenção tem sua origem no

vocábulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o
material num nível constante de aceitação”.
Conforme ABNT NBR 5462 (1994, p. 6) a definição de manutenção é:
“combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida”.
Introduzir a manutenção do equipamento como uma parte do processo de
produção pode ser uma forma de aumentar os ganhos e um diferencial competitivo
no mercado, pois gera melhorias na qualidade e na produtividade, e mais, pode
evitar que a máquina sofra uma parada não programada ou que comece a produzir
fora do padrão. A consequência desses eventos é a garantia da confiabilidade e
disponibilidade das máquinas (NOGUEIRA et al., 2012 apud BRITO, 2016).
A atividade de manutenção, ao longo dos anos, passou por modificações
e acompanhou o desenvolvimento tecnológico ocorrido nas indústrias. Segundo
Moubray (2000), a evolução da manutenção, a partir da década de 30, pode ser
dividida em três gerações, como mostra a Figura 1.

Figura 1- Etapas da evolução da Manutenção.

Fonte: Moraes (2004).

 18

Segundo Siqueira (2005), a história da manutenção pode ser dividida em

três gerações distintas, onde cada geração é caracterizada por um estágio diferente
de evolução tecnológica dos meios de produção, e pela introdução de novos
conceitos e paradigmas nas atividades de manutenção.
A Figura 2 apresenta a evolução temporal destas gerações, após a
Segunda Guerra Mundial (1945), onde se pode observar que, após a primeira
geração, cada geração subsequente é responsável por integrar e agrupar as
atividades de manutenção realizadas nos períodos anteriores.

Figura 2 Evolução da manutenção

Fonte: Siqueira (2005)

Pinto e Xavier (2009) citam o desenvolvimento de uma quarta geração,

conforme mostra na Figura 3, em que a disponibilidade, a confiabilidade e a
manutenibilidade foram priorizadas.
 19

Figura 3 Quarta geração da manutenção.

Fonte: Confiabilizando (2018)

Os autores afirmam que durante a década de 90 em diante, houve a

tendência de utilização de práticas de manutenção preditiva e monitoramento de
condições de equipamentos e processos com o objetivo de minimizar as
interferências na fábrica. Dessa forma, as manutenções preventivas e programadas
que interfiram na produção tendem a ser cada vez menores. Além disso, a
manutenção corretiva não planejada torna-se um indicador da ineficiência da
manutenção.
Nesse contexto, surge à manutenção produtiva total (TPM), modelo este
apresentado nas literaturas com excelentes resultados.

2.2 Origem da metodologia TPM

Segundo Kardec & Nascif (1998), em meados de 1970, buscando

eficiência na manutenção produtiva, respeito individual e integração total dos
funcionários no processo, surgiu o TPM no Japão.
Foi verificado em outras literaturas que o surgimento do TPM se deu na
empresa Nippondenso, instalada no Japão, que fornecia componentes eletrônicos
para a Toyota no início da década de 60 do século XX e teve o objetivo de viabilizar
o sistema Just in Time, através da melhoria da confiabilidade dos equipamentos
(JIPM, 2002).
 20

Consta em Hamrick (1994) que a Manutenção Produtiva Total (TPM) foi

concebida primeiro nos Estados Unidos, mas aperfeiçoada no Japão.
Pereira (2009) cita que o TPM foi desenvolvido no Japão nos anos 70 e
relaciona o operador e a máquina.
Para Nakajima (1989), o objetivo do TPM é melhorar a eficiência dos
ativos através da redução de quebras de máquinas, da melhor utilização dos
equipamentos disponíveis e da redução de perdas nas diversas fases e áreas dos
processos produtivos.
De acordo com J.I.P.M. (2002) apud MORAES (2004, p. 33), a respeito do
TPM:

“Esforço elevado na implementação de uma cultura corporativa que busca a

melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de
todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e
zero falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos
os departamentos da empresa incluindo Produção, Desenvolvimento,
Marketing e Administração, requerendo o complexo envolvimento desde a
alta Administração até a frente de operação com as atividades de pequenos
grupos”.

A busca de aprimoramento das atividades empresariais e a melhoria dos

processos de industrialização estabeleceram o ponto de partida para a
popularização de conceitos e técnicas relacionados à manutenção e programas de
qualidade e produtividade. (CARRIJO e LIMA, 2008).
O TPM tem como característica a maximização da eficiência global das
máquinas que ocorre através da busca da eliminação de falhas, defeitos,
desperdícios e obstáculos à produção, a participação dos departamentos da
empresa bem como de todos da fábrica desde a direção aos operadores e a busca
permanente de economias visando o aumento da lucratividade. É possível observar
que o TPM possibilita outras características importantíssimas como, por exemplo, a
manutenção espontânea ou autônoma executada pelo próprio operador.

Conforme Ribeiro (2016 - p. 16, 17) as características do TPM são:

“Um sistema que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do

equipamento;
Um sistema onde participam a Engenharia, a Produção (incluindo Logística)
e a Manutenção;
Um sistema que congrega a participação de todos os níveis hierárquicos da
empresa;
 21

Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.

A letra T, que deriva da palavra total, apresenta os seguintes significados:
Rendimento total das máquinas, proveniente da maximização da Eficiência
Global do Equipamento;
Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da
Engenharia, Produção e Manutenção;
Abrangência de todo o ciclo de vida dos equipamentos, desde o projeto
conceitual até a sua desativação;
Participação de todos.
A letra M reflete uma alteração e ampliação do conceito de manutenção na
ordem descrita a seguir:
Conceito primitivo: Manter é consertar o que quebrou;
Conceito tradicional: Manter é conservar o estado dos equipamentos como
na condição de novo. Esta prática não é suficiente para aumentar a receita.
Conceito evoluído: Manter é conservar o nível máximo do volume de
produção. Conquistado pela maior integração entre as funções Operação e
Manutenção. Esta prática não é suficiente para gerar lucro.
Conceito do TPM – Fase 1: Manter é conservar o nível máximo da
produtividade (Receita/Custo). Ainda não suficiente para garantir
supremacia sobre os concorrentes.
Conceito do TPM – Fase 2: Manter é conservar o ritmo das melhorias, das
mudanças e das transformações.”

2.3 Evolução do TPM

Segundo Moraes (2004), a primeira geração da metodologia começou a

ser utilizada com foco nos equipamentos da indústria, logo, visava aumentar a
eficácia, garantindo assim que não houvesse perdas por falhas e os responsáveis
estavam vinculados ao setor de reparos das máquinas. De acordo com o autor, na
década de 80 a preocupação com a eliminação das falhas serviu para explorar o
assunto e identificar seis perdas que poderiam ser associadas a esse evento: assim
estava definida a segunda geração.
A terceira geração do TPM iniciou durante a década de 90 e é mais
abrangente que as duas anteriores. Além de ser ligada diretamente a eficiência e
eficácia dos equipamentos, englobou o sistema de produção agregando outras
perdas.
A geração quatro do TPM é incluída durante os anos 2000 e enfatiza a
importância do comprometimento de toda a organização com as atividades de
manutenção e eliminação de perdas incluindo áreas não englobadas anteriormente,
como o comercial, de pesquisa e desenvolvimento. Assim, eleva-se para vinte o
número de perdas relacionadas a essa geração entre processos, inventários,
distribuição e compras. A seguir, o Quadro 1 e o Quadro 2 que resumem as quatro
gerações e suas características:
 22

Quadro 1 – Gerações do TPM

Fonte: Palmeira, 2002

Quadro 2 – Perdas detalhadas

Fonte: Do autor, adaptado de Moraes 2004.

Segundo Ribeiro (2016 - p. 17):

“O TPM rompe a tradição quanto ao tratamento dado à máquina ou

equipamento, por meio de uma mudança de postura dos três órgãos
relacionados:
Produção: Os operadores passam a ser corresponsáveis pelas atividades
de manutenção mais simples (inspeção usando os sentidos, reapertos,
ajustes, limpeza, lubrificação e pequenos reparos).
Manutenção: É responsável pelo treinamento dos operadores nas
atividades mais simples de manutenção, e continua responsável por tarefas
mais complexas, procurando manter e melhorar a confiabilidade do
equipamento.
Engenharia: Passa a ser alimentada mais eficazmente pela Manutenção e
Produção, sobre os problemas provocados por deficiência no projeto do
equipamento, possibilitando uma atuação direta no projeto ou aquisição de
 23

novos equipamentos, ou desenvolvendo mudanças no próprio equipamento

existente.”

2.4 Pilares do TPM

A metodologia TPM está apoiada sobre oito pilares de sustentação

conforme se observa na Figura 4. A responsabilidade de cada pilar é desenvolver
um subsistema de gestão de forma integrada aos demais subsistemas.

Figura 4 Pilares do TPM.

Fonte: Pinto e Xavier, 2009.

Nakajima (1989) descreve princípios básicos que toda empresa deve se

preocupar ao iniciar a implantação da metodologia TPM e os nomeia como pilares
de sustentação. Estes, em última análise, são instrumentos para combater as perdas
e cada pilar tem um determinado foco em atividades bem características para
construir um sistema produtivo organizado e eficaz.
Suzuki (1995) salienta que as empresas precisam selecionar e acreditar
que os pilares praticados serão eficientes para alcançar os objetivos do TPM.
Especialistas defendem que se todos os setores e funcionários
assimilarem e praticarem as diretrizes da metodologia TPM nas empresas, as
mesmas resultarão em grandes benefícios. (RIBEIRO, 2010)
 24

Esse trabalho irá ponderar, inicialmente, a utilização dos seguintes pilares

produtivos: manutenção planejada, manutenção autônoma, educação e treinamento,
melhorias específicas.

2.5 Manutenção Planejada

Manutenção planejada é associada ao aumento da confiabilidade,

manutenabilidade e eficiência global das máquinas, gerando quebra “zero” e,
consequentemente, elevando a eficácia dos equipamentos.
Segundo Ribeiro (2010), a manutenção planejada representa a
descoberta de anomalias e dedica-se a tratar antes que produzam defeitos ou
perdas.
Para Suzuki (1994), a manutenção planejada trabalha para atingir dois
objetivos: manter o equipamento e o processo em condições ótimas e alcançar a
eficácia e eficiência em custos.

De acordo com Seeling (2000, p.64), a Manutenção Preventiva objetiva:

“Prolongar a vida útil dos equipamentos, atuando sobre os componentes

que tendem a se desgastar. O ideal é que tais substituições interfiram o
mínimo possível com a operação dos demais componentes, não
interrompam a operação normal de produção e ocorram em intervalos que,
na medida do possível, excedam o ciclo máximo de operação ou de
produção contínua.”

A gestão de equipamentos afirma que as máquinas funcionem de acordo

com o que foi programado para sua vida útil, ou seja, desde sua projeção,
fabricação, montagem e operação.
A Figura 5 evidencia o posicionamento da manutenção planejada dentro
do ciclo de vida de um equipamento.
 25

Figura 5 Manutenção planejada como parte do ciclo de vida de uma máquina

Fonte: Do autor, adaptado de Suzuki (1994).

Suzuki (1994) ressalta que estipular um sistema de manutenção

planejada requer uma elaboração cautelosa e muito trabalho. O ato se torna ineficaz
quando, na prática, tenta-se fazer tudo de uma vez. O autor citado aconselha aplicar
o desenvolvimento das atividades de acordo com a sequência a seguir e com todos
os departamentos cooperando:
1 - Avaliar o equipamento e entender as condições atuais;
2 - Restaurar a deterioração e corrigir os pontos fracos;
3 - Construir um sistema de gerenciamento de informação;
4 - Construir um sistema de manutenção periódica;
5 - Construir um sistema de manutenção preditiva;
6 - Avaliar o sistema de manutenção planejada.

2.6 Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma pode ser definida como um procedimento de

capacitação dos operadores com o objetivo de promover, no seu ambiente de
trabalho, transformações que garantam altos níveis de produtividade.

Segundo Filho (2010 – p. 2):

“O objetivo deste pilar é a melhoria da eficiência dos equipamentos,

desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execução de pequenos
reparos e inspeções, mantendo o processo de acordo com padrões
estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais. Operadores com
habilidade para manutenção autônoma devem ter: capacidade para
descobrir anormalidades, capacidade de tratamento e recuperação,
capacidade quantitativa para definir as condições do equipamento,
 26

capacidade de cumprir as normas para manutenção da situação (limpeza,

lubrificação e inspeção).”

Diariamente colaboradores trabalham juntos e compartilham o mesmo

ambiente industrial, continuamente ocorre à troca de habilidades entre eles e muitas
vezes essa característica em comum passa despercebida.
Operadores, auxiliares de produção, técnicos de produção e técnicos de
manutenção tem aptidão para reconhecer anomalias em estágio inicial nas
máquinas.
Alterações de funcionamento não passam despercebidas. Porém, não é
só essa habilidade que se faz importante, é preciso que exista conhecimento técnico
e, principalmente, atitude no funcionário.
Para Xenos (1998), com a efetivação de pequenas atividades de
manutenção, os operadores se aproximam mais das máquinas. Como
consequência, eles adquirem uma habilidade apurada de detecção de anomalias,
possibilitando que falhas sejam evitadas, pois passam a conhecer melhor o
equipamento.

Segundo Suzuki (1994), capacitar os operadores torna-os aptos a manter

os equipamentos em situação básica e indicando melhorias, mudando o conceito de
“eu fabrico, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu”. A incumbência da
área de produção é produzir bons produtos com o menor custo possível. É de
grande importância que se identifique e trate o mais rápido possível às
anormalidades dos equipamentos, alcançando assim, o objetivo de uma boa
manutenção.
Segundo Yamaguchi (2005), o ato de limpar, lubrificar e inspecionar as
peças do equipamento frequentemente inibe o aparecimento de falhas. Esta prática
realizada pelos operadores permite que o pessoal de manutenção se concentre nas
atividades mais específicas.
Suzuki (1994) descreve que na manutenção autônoma as habilidades dos
operadores são desenvolvidas em sete passos:

“Passo 1: Limpeza inicial

Eliminar o pó e a sujeira do equipamento;
Descobrir as irregularidades tais como as anomalias, fontes de
contaminação, locais de difícil acesso e fontes de defeito de qualidade;
 27

Eliminar materiais desnecessários e raramente utilizados e simplificar os

equipamentos;
Passo 2: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso
Reduzir o tempo dedicado a deixar em ordem o equipamento, eliminando
fontes de pó e sujeira, evitando a dispersão e melhorando as partes que
sejam difíceis de limpar, inspecionar, lubrificar, apertar ou manipular;
Passo 3: Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e
lubrificação
Formular padrões de trabalho que ajudem a manter a limpeza, lubrificação e
aperto de parafusos em níveis adequados;
Melhorar a eficiência do trabalho de inspeção introduzindo controles visuais;
Passo 4: Inspeção Geral do equipamento
Facilitar capacitação sobre técnicas de inspeção com base em manuais;
Deixar em condições ótimas os componentes do equipamento mediante a
inspeção geral; Modificar o equipamento para facilitar a inspeção e fazer
uso extenso de controles visuais;
Passo 5: Inspeção Geral do processo;
Facilitar capacitação sobre os rendimentos dos processos, operações e
ajustes, treinar sobre o tratamento de anomalias com a finalidade de
melhorar a confiabilidade operacional e ter operadores competentes;
Impedir a duplicidade ou omissões na inspeção periódica de cada
equipamento, padrões de inspeção, limpeza e reposição do processo inteiro
ou da área;
Passo 6: Inspeção Autônoma
implantar a manutenção da qualidade e de segurança estabelecendo
procedimentos claros;
Melhorar os procedimentos de preparação e reduzir o trabalho;
Estabelecer um sistema de autogestão para melhorar o fluxo no lugar de
trabalho, as peças de reposição, ferramentas, trabalhos em andamento,
produtos finais, dados etc.
Passo 7: Gerenciamento autônomo
Desenvolver atividades de melhoria e padronizá-las de acordo com os
objetivos e políticas e reduzir os custos eliminando o desperdício nos locais
de trabalho;
Melhorar continuamente os equipamentos com registros precisos e
analisando os dados sistematicamente;”

A manutenção autônoma é um dos pilares básicos mais importantes do

TPM. As duas características fundamentais para o desenvolvimento de um
programa eficaz de manutenção autônoma são a disciplina e aderência ao método.
Bem como, é fator chave a integração com outros pilares da TPM como: a melhoria
específica e educação e treinamento.

2.7 Educação e Treinamento

O TPM sugere uma mudança cultural forte, que implica na necessidade

de capacitar as pessoas aos seus novos papéis. Esse pilar tem como objetivo
garantir um sistema de desenvolvimento de todas as pessoas, tornando-as aptas
para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro um
ambiente transparente e motivador. Para melhorar o desempenho das pessoas é
 28

necessário estimular o desenvolvimento de três aspectos: conhecimento, habilidade

e atitude, como mostra a Figura 6. (RIBEIRO, 2010)

Figura 6 Educação e treinamento.

Fonte: Advanced Consulting & Training (2018)

Marras (2000) descreve que treinamento é um método de aprendizado

que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas.
Para Suzuki (1994), as empresas crescem quando há um constante
desenvolvimento dos seus recursos humanos, garantindo que seus colaboradores
exerçam seu potencial máximo.
Segundo Furtado (2018), este pilar busca habilitar operadores,
mantenedores e engenheiros de produção (operação e manutenção) de forma que:
Operadores: profissionais sejam capaz de realizar atividades de
manutenção, de forma espontânea (limpeza, lubrificação, inspeção, pequenos
ajustes e medição);
Mantenedores: profissionais sejam capaz de realizar atividades múltiplas
(originalmente mecatrônico = mecânico + eletrônico, hoje ampliado ao
desenvolvimento de atividades de análise de ocorrências - aplicação das sete
ferramentas da qualidade total);
Engenheiros: profissionais capazes de avaliar, revisar e projetar
equipamentos com reduzida necessidade de intervenção e alta manutenabilidade.
O pilar de treinamento e capacitação também é responsável por identificar
as carências existentes, para que possam ser eliminadas. Além disso, deve
promover o desenvolvimento das habilidades existentes.
 29

2.8 Melhorias específicas

Segundo Filho (2010), a melhoria individual é um sistema que visa

erradicar as oito grandes perdas que reduzem o OEE (Overall Equipment
Effectiveness: Eficiência Global do Equipamento), sendo elas: perdas por falhas em
equipamentos; perdas por setup e ajustes; perdas por troca de ferramentas de corte;
perdas por acionamento; perdas por pequenas paradas e pequenos períodos de
ociosidade; perdas por velocidade; perdas por defeitos e retrabalhos; perdas por
desligamento. Além disso, a melhoria específica procura utilizar a PM (Phisical
Mechanism: análise física do mecanismo) para reduzir os defeitos, e a análise dos
porquês para descobrir as raízes dos problemas.
Para Suzuki (1994), todas as atividades que maximizam a eficácia global
do equipamento, processos, e plantas através da eliminação de perdas e progresso
de desempenho são chamadas melhoria específica.
Conforme Furtado (2018), este pilar visa estabelecer:

- As condições ótimas operativas dos equipamentos;

- Melhoria da eficácia, através de redução das 6 grandes perdas;
- Eliminar as causas das perdas ocultas através da análise;
- Evitar as análises superficiais dos problemas.

O desenvolvimento para o sucesso deste pilar inicia com a determinação

de um ponto a ser melhorado e, em seguida, deve ser feita uma análise e o estudo
sobre a atual situação, elaborar um diagnóstico e definir metas, finalizando com um
plano de ação. A realização das tarefas deve ser acompanhada e os resultados
explorados.
 30

2.9 Implantação do TPM

Cruz (2005) cita que um número grande de autores avalia de súmula

importância à iniciação da metodologia TPM nas empresas, mas ressalta que os
benefícios serão observados somente se todos os funcionários a assimilarem. O
Quadro 3 mostra as quatro fases de implantação do TPM que deve ser seguida.
Cada fase tem sua importância para o sucesso, sendo necessário
executá-las de maneira precisa e garantir que seja consolidada.

Quadro 3 – Fases de implantação do TPM.

Fonte: Loss Prevention (2018)

 31

3 METODOLOGIA

Nesta seção será exposta e detalhada as etapas de implantação deste

projeto, especificando componentes e processos para aplicação.
O espírito da busca pelo saber é inerente ao ser humano, sendo sua mola
propulsora em busca do desenvolvimento. Para Cervo e Bervian (1996, p. 47) “o
interesse e a curiosidade do homem pelo saber levam-no a investigar a realidade
sob os mais diversificados aspectos e dimensões”.
Para Jacobsen (2016), a metodologia é o detalhamento dos
procedimentos adotados pelo pesquisador para realizar a pesquisa. É um conjunto
de ações que podem ser utilizadas para alcançar uma meta estabelecida.
Segundo Gil (1991), estudo de caso é uma pesquisa intensiva sobre um
determinado objetivo, a fim de que, de maneira detalhada, obtenha o conhecimento
de um assunto.
No trabalho em questão, a metodologia que mais se adequou foi um
estudo de caso. A formulação está baseada em uma revisão bibliográfica que,
segundo Cervo e Bervian (2002), “o levantamento bibliográfico tem em sua
finalidade revisar e mostrar todas as referências encontradas sobre um determinado
assunto”.
O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa explicativa,
abordando temas relacionados à área do trabalho, com foco na análise qualitativa e
quantitativa dos resultados obtidos.
Foi utilizado no trabalho o histórico de dados da empresa a respeito das
paradas do equipamento, da perda de produtos e tempos de setup da máquina.
Com o auxilio do software excel e programa BI (business intelligence) foi possível
analisar e processar os dados.

3.1 Sobre a empresa

A análise da implantação da metodologia TPM foi realizada em uma

indústria fundada em 1967 que faz parte de um grupo de empresas com vários
segmentos no mercado cearense, considerada a maior indústria de águas minerais
e líder de mercado em todas as regiões brasileiras. Atualmente conta com uma filial
 32

produtora em Horizonte-CE que ocupa uma área de 30.000m² em uma reserva

ambiental de 62 hectares e uma filial de distribuição em Fortaleza-CE. As outras
unidades estão distribuídas por 10 estados brasileiros, mais o Distrito Federal.
A empresa possui dois setores de produção divididos entre linha de
envase PET (polietileno tereftalato) e linha de envase GMC (garrafão, minipote,
copo) com produção de quatorze produtos e a outra cinco produtos respectivamente.
A visão da empresa é ter um portfólio de marcas para o apetite dos
brasileiros que impulsione a presença nacional da empresa no Brasil.
Inicialmente, a implantação da metodologia TPM ocorreu no setor de
sopro de garrafas localizado no galpão da linha GMC e será modelo piloto para,
futuramente, expandir para as áreas restantes da fábrica.
O setor industrial utilizado para estudo de caso é responsável por fornecer
água dos seguintes tipos: 200 ml, 2500 ml, 5000 ml, 10000 ml, 20000 ml.
Com exceção do vasilhame de 20000 ml, as demais garrafas necessárias
para o envase são sopradas no setor seguindo uma programação mensal.
A escolha da linha GMC para ser pioneira na utilização da metodologia
TPM foi baseada no fato de ter apenas um equipamento realizando a atividade de
soprar garrafas. Assim, qualquer falha que ocorrer com a máquina, ocasionará
parada do processo produtivo gerando impactos na programação de produção.
A unidade tem funcionamento iniciando às 06:00h e finalizando às 17:00h
cinco dias da semana e, aos sábados, inicia às 08:00 h e finaliza às 12:00 h.
A equipe é formada por três colaboradores com nível médio de
escolaridade e foram submetidos a um treinamento básico para capacitação sobre o
setor e as ferramentas necessárias para manuseio do equipamento.
A Figura 7 ilustra a máquina que é utilizada no setor de sopro e tem
capacidade de produzir as quantidades de acordo com o Quadro 4:

Quadro 4– Quantidade de garrafas por hora.

Fonte: Do autor, adaptada Multipet (2018)

 33

Figura 7 Multipet ESA 2/5 - Sopradora automática elétrica

Fonte: Multipet (2018)

A programação de produção é realizada pelo PCP da empresa e segue

uma ordem para atendimento de datas baseada na demanda do comercial.
 34

4 APLICAÇÃO DO TPM NO SETOR SOPRO MULTIPET

A aplicação deste trabalho será descrita e detalhada em sete etapas,

onde todas as atividades necessárias para a implantação dos pilares produtivos
foram citadas.

4.1.1 Etapa 1: Decisão da alta administração:

Para Suzuki (1994), é necessário que haja o envolvimento por completo

de todos os colaboradores e a certeza de que eles compreendam o porquê da
introdução da metodologia TPM, sua necessidade e seu valor estratégico. Assim,
será possível solucionar os problemas que inevitavelmente surgirão ao longo da
implantação. O autor sugere que a decisão de introduzir o TPM na empresa pode
ser de varias formas, com tanto que tenha o potencial de difundir o ideal no
ambiente empresarial.
Para atender a primeira etapa da fase de preparação da metodologia
TPM – 01. Decisão da alta administração, a indústria iniciou as análises e avaliações
sobre o TPM no início do ano de 2018 por decisão da alta gerência, após encontros
realizados com a equipe do sistema de gestão. A deliberação ocorreu após o
diagnóstico dos desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos,
além de baixa produtividade. A fonte de dados para evidenciar a produtividade foi
retirada do programa Business Intelligence (B.I) que a empresa utiliza como
ferramenta para explorar resultados.

4.1.2 Etapa 2: Treinamento inicial

Primeiramente, o treinamento foi disseminado para um pequeno grupo

escolhido para formar o comitê do TPM e, assim, os colaboradores do setor pioneiro
foram capacitados para desenvolver as atividades necessárias para o bom
funcionamento dos pilares da metodologia. A Figura 8 e a Figura 9 evidenciam as
listas assinadas após a aplicação dos treinamentos.
 35

Figura 8 Lista de frequência - treinamento TPM comitê

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Figura 9 Lista de frequência - treinamento LPP comitê

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

.

4.1.3 Etapa 3: Estrutura organizacional do TPM

Segundo Suzuki (1995), é importante que seja determinado um evento de

divulgação do TPM, estruturado por pessoas disponíveis permanentemente para
auxiliar nas atividades do comitê, criar plano mestre de implantação, acompanhar as
atividades com o objetivo de alcançar os resultados esperados dentro dos prazos
estabelecidos.
A Figura 10 mostra a configuração da estrutura organizacional formada
pela empresa para acompanhar o processo de implantação da metodologia TPM.
 36

Figura 10 Estrutura organizacional do TPM

Diretores

Gerentes

Líderes Comitê de
TPM
Colaboradores
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Para acompanhar de maneira eficaz e organizada foram elaborados

documentos para serem utilizados pelos membros do comitê como mostra a Figura
11 ata de reunião utilizada para registrar os assuntos abordados e a Figura 12 que
ilustra a maneira de confirmar a presença de todos os membros do comitê.

Figura 11 Ata de reunião

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 37

Figura 12 Cronograma de reunião do comitê de TPM

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Também foram delegadas atividades distintas para cada membro

participante do comitê como pode ser visto na matriz de responsabilidades ilustrada
na Figura 13.
Figura 13 Matriz de responsabilidade

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

4.1.4 Etapa 4: Diretrizes estratégicas

O Quadro 5 mostra os problemas identificados e as melhorias a serem

alcançadas com a implantação da metodologia TPM na empresa.
 38

Os objetivos foram desenvolvidos após a análise do contexto do setor e

visa promover a melhoria das pessoas e equipamentos de forma a garantir a
máxima eficiência do sistema de produção contando com o apoio de todos os
colaboradores envolvidos.
Visando cenário externo e interno, ao atingir os objetivos, é possível
garantir resultados positivos como melhor desempenho na concorrência global,
satisfação do cliente, qualificação do pessoal, bons índices de segurança.
 39

Quadro 5- Diretrizes do TPM

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

4.1.5 Etapa 5: Plano diretor

O Quadro 6 evidencia o cronograma com as atividades que foram

desenvolvidas na fase inicial da implantação da metodologia TPM e sua finalidade
era: definir datas para cada etapa, desde a preparação até a execução das tarefas e
garantir a melhor gestão de tempo para cada momento da implantação.
Quadro 6 Cronograma de atividades

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 40

4.1.6 Etapa 6: Partida do TPM

Os colaboradores da fábrica tiveram conhecimento do método TPM e da

decisão de implantação quando todos se reuniram durante o café da manhã e o
momento foi de conversa, explicação, tira dúvidas. Além deste evento, cartazes
foram espalhados pelos Quadros informativos da empresa.

4.1.7 Etapa 7: Implantação dos pilares produtivos

Para Nakajima (1989), há princípios básicos que as empresas devem

analisar ao seguir com a implantação da metodologia TPM. Ele cita o que chamou
de pilares de sustentação. Classifica- os como ferramentas de combate as perdas e
cada um desses pilares tem foco em atividades determinadas e, estão bem
embasadas, para garantir um sistema produtivo organizado e eficaz.

4.1.7.1 Educação e treinamento

O primeiro passo para desenvolvimento desse pilar foi realizado pela

equipe de recursos humanos que fez um levantamento da capacidade e habilidade
de cada colaborador envolvido. Após a análise, iniciaram os treinamentos.
O Quadro 7 contém o plano de treinamento que os operadores
realizaram.

Quadro 7 Lista de treinamentos

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 41

Os operadores foram treinados para fazer uso das ferramentas da

qualidade diagrama de causa e efeito como mostra a Figura 14 e análise dos cinco
porquês. O objetivo é avaliar os problemas encontrados durante a execução das
rotinas e eliminar a causa raiz.

Figura 14 Diagrama de causa e efeito

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Uma transmissão importante para o conhecimento da equipe piloto foi a

utilização da ferramenta lição ponto a ponto para relatar casos de melhorias nos
equipamentos e demonstrar problemas ocorridos. Depois de realizada, pelo próprio
operador, as lições ponto a ponto foram inseridas em Quadros no setor pioneiro e
também digitalizadas e arquivadas para compor banco de dados como mostra a
Figura 15.

Figura 15 Banco de dados LPP

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 42

4.1.7.2 Melhoria específica

O setor escolhido para ser o piloto da implantação da metodologia TPM

possui um equipamento que apresentava baixo rendimento para um tipo de produto,
quebras frequentes, baixa produtividade, elevada quantidade de setup’s devido à
troca de formato conforme a demanda.
Por meio de reuniões com os colaboradores foram identificados os
primeiros pontos a serem modificados. A Figura 16 ilustra a melhoria realizada para
embalar garrafas, gerando mais praticidade e rapidez na execução.

Figura 16 Kaizen embalagem

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

A Figura 17 exemplifica a mudança realizada com a mala de ferramentas

que antes precisava ser carregada pelo operário e, após a melhoria, passou a ser
um carrinho para transportar deixando de sobrecarregar o colaborador.
 43

Figura 17 Kaizen ferramentas

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

É possível observar na Figura 18 a mudança realizada no setor piloto que

antes não tinha definição do layout, não favorecia o trabalho do operador. Após a
melhoria os objetos de trabalho ficaram mais visíveis, mais próximos, o ambiente
mais organizado.
Figura 18 Kaizen layout

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 44

A ferramenta SMED – trocas rápidas de ferramenta foi a melhoria que

levou mais tempo para ser analisada e desenvolvida, pois as trocas de ferramenta
geravam gargalos na produção do setor.
O primeiro passo dado foi à formação de um grupo responsável para gerir
as práticas que seriam realizadas. A Figura 19 mostra os participantes.

Figura 19 Grupo SMED

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

O segundo passo foi analisar, através de filmagem durante um expediente

de trabalho equivalente a oito horas, o layout e os deslocamentos necessários para
o colaborador executar a produção. Com os dados, foi elaborado um diagrama
spaghetti para melhor visualização e entendimento. A Figura 20 ilustra o layout do
setor e a Figura 21 mostra o resultado do diagrama spaghetti.
 45

Figura 20 Layout do setor

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Figura 21 Diagrama spaghetti

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 46

Para o terceiro passo foram levantados dados dos tempos que o

equipamento ficava parado para setup e elaborados gráficos para melhor análise
como mostra a Figura 22 e Figura 23.

Figura 22 Tempo total setup

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Figura 23 Tempo médio setup

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Após o estudo dos tempos e cálculo da média do setup, o quarto passo

foi definir a meta a ser alcançada para concretizar a melhoria. Ficou decidido em
 47

reunião, estudo de viabilidade e implantação de indicador de perda que a meta seria

reduzir em 50% o tempo de setup como ilustra a Figura 24.

Figura 24 Gráfico da meta

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Para melhor acompanhar o desempenho da linha de produção após as

trocas de formato foi incluído um indicador de perda para o setor ilustrado pela
Figura 25.
 48

Figura 25 Indicador de perda

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

4.1.7.3 Manutenção planejada

Para Souza (2008) o PCM (planejamento e controle da produção) é

definido como um “conjunto estratégico de ações para preparar, programar, controlar
e verificar o resultado da execução das atividades da função manutenção contra
valores preestabelecidos e adotar medidas de correções de desvios para alcançar
metas e objetivos da produção, consequentemente da missão da empresa”.
A equipe que forma o PCM da empresa realiza o planejamento da
manutenção dos equipamentos da fábrica, porém nem sempre o que foi agendado é
realizado. Acontece que podem ocorrer situações na programação de produção que
tornam inviável a parada da máquina. Assim, a probabilidade de quebra aumenta
gerando riscos que comprometem a produtividade do setor.
A implantação da manutenção planejada ocasionou uma reestruturação
de toda a sistemática da equipe de PCM, o trabalho deixou de ser apenas a
resolução de anormalidades. O objetivo de capacitar e desenvolver de maneira
contínua os mantenedores foi bem executado, a integração com a equipe de
 49

colaboradores da produção que está desenvolvendo a manutenção autônoma está

se consolidando.
Os resultados mostram ganhos positivos em relação ao número de
atividades planejadas e executadas.
A Figura 26 evidencia que as atividades de manutenção planejada para
os meses de junho e julho foram efetivamente concluídas.

Figura 26 Acompanhamento das manutenções

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Na Figura 27 é possível observar, através de gráfico, o resultado mensal

das atividades planejadas e concluídas.
 50

Figura 27 Dados da manutenção fechado x pendente

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Através da Figura 28 pode-se perceber a evolução que houve na

realização das manutenções programadas e realizadas.

Figura 28 Gráfico de evolução da manutenção planejada

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

4.1.7.4 Manutenção autônoma

O pilar da manutenção autônoma tem como principal objetivo aumentar a

capacitação técnica dos operadores e gerar autonomia para fazer diagnósticos
básicos no equipamento.
Para iniciar as atividades desse pilar, o setor piloto passou por uma
grande limpeza e teve a participação efetiva dos colaboradores e líderes. Esse
 51

exercício permitiu que fossem identificadas anomalias, fontes de contaminação,

locais de difícil acesso. Materiais e peças que não estavam sendo usados foram
eliminados de forma a simplificar o equipamento.
Após essa ação, os operadores desenvolveram juntamente com os
líderes e equipe de manutenção os checklist de LIL para padronizar as atividades de
limpeza, inspeção e lubrificação da máquina.
Para o método de inspeção e lubrificação os operadores da área foram
submetidos à capacitação técnica com base em manuais dos equipamentos,
rendimentos dos processos, operações e ajustes, tratamento de anomalias, dentre
outros. Assim, firmou-se o desenvolvimento autônomo do colaborador.
Como forma de medir resultados e analisar o desempenho do processo
foi atribuído ao setor um indicador conforme mostra na Figura 29.

Figura 29 Indicador LIL

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Para acompanhar e garantir que, de fato, o pilar está se consolidando o

comitê realiza checagem semanal na área piloto e registra se as atividades estão
sendo realizadas. A Figura 30 mostra o material utilizado para as anotações
necessárias.
 52

Figura 30 Planilha de checagem LIL

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Através dos resultados quantitativos das checagens, os gráficos ilustrados

na Figura 31 foram elaborados para melhor visualização e entendimentos dos
dados.
 53

Figura 31 Gráfico de aderência - LIL

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

4.2 Resultados

Os resultados encontrados nas etapas de desenvolvimento do projeto

foram detalhados em qualitativos e quantitativos.

4.2.1 Qualitativos

Considerando o resultado qualitativo, pode-se observar através do

Quadro 8 dados subjetivos obtidos no setor piloto de implantação.
 54

Quadro 8 Resultado qualitativo

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Os dados foram obtidos através das práticas de gestão citadas no Quadro

8. Por meio de treinamentos, os colaboradores do setor piloto foram desenvolvidos e
capacitados a realizar simples e pequenos reparos nas máquinas, ampliando o
contato com a equipe de manutenção e melhorando o relacionamento interpessoal
entre eles.
Com a prática regular da manutenção autônoma, o número de falhas
durante a produção diminuiu, o comprometimento com as condições básicas do
setor e do equipamento foram de fácil observação.
É possível citar também que a melhoria individual de cada colaborador
envolvido e incentivado pelas novas atividades da rotina harmonizou a
autoconfiança dos operadores e gerou maior desenvolvimento no setor.
A implantação dos pilares produtivos no setor pioneiro apresentou
resultados positivos, incentivou a integração e as boas práticas para a busca da
melhoria contínua.

4.2.2 Quantitativos

Os resultados quantitativos foram obtidos através das planilhas de excel

elaboradas para realizar as auditorias da área piloto como mostrado anteriormente.
Os efeitos positivos tiveram relação direta com a implantação da
metodologia TPM. Pode-se considerar como responsáveis à inserção da
manutenção autônoma, boa definição do pilar de manutenção planejada, a
constante prática da melhoria específica, motivação gerada nos colaboradores
 55

através dos treinamentos realizados, o intenso trabalho realizado para reduzir o

tempo de setup.
A concordância com o que foi evidenciado nos resultados qualitativos
mostra que o TPM garantiu aos colaboradores a oportunidade de expressarem suas
ideias sobre as melhorias no ambiente de trabalho através da utilização das
ferramentas como brainstoming, empenharam-se em eliminar situações de risco,
atividades que não agregavam valor ao produto e gradativa aderência à nova
cultura.
Durante o período de implantação dos pilares produtivos do TPM, notou-
se significativa redução na quantidade de paradas durante a produção conforme
pode-se verificar na Figura 32.

Figura 32 Quantidade de paradas

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Além da redução de paradas, houve também expressiva mudança na

quantidade de perda de garrafas ilustrada pela Figura 33.
 56

Figura 33 Quantidade - perdas de garrafas

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Conforme a Figura 34 houve uma expressiva redução no tempo de setup

que antes era de noventa minutos e após a implantação da metodologia TPM é de
quarenta e nove minutos, chegando bem próximo da meta estabelecida.

Figura 34 Tempo de setup

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

 57

O Quadro 9 evidencia, de maneira geral, os ganhos tangíveis que foram

alcançados com a implantação da metodologia TPM no setor pioneiro.

Quadro 9 Comparativo de resultados

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

Os resultados foram considerados expressivos para todos os envolvidos

no processo de implantação dos pilares produtivos. Os números alcançados
geraram satisfação para os gestores e diretores.
 58

5 CONCLUSÃO

Este trabalho focou na implantação da metodologia TPM a partir dos

pilares produtivos em uma linha de produção de uma indústria de bebidas. Nesta
abordagem foi possível desenvolver um estudo bibliográfico sobre a manutenção e
suas gerações, a origem da manutenção produtiva total, sua evolução e seus
pilares.
Pode-se observar que a metodologia TPM não é apenas um método
diferenciado de produção, e sim um concreto envolvimento de pessoas, de recursos,
uma mudança geral em toda a cultura da empresa, desde a alta administração até o
mais simples colaborador. Para que a implantação fosse possível e agregasse
resultados positivos era preciso ter uma equipe responsável e disponível,
colaboradores que tivessem o desejo de fazer diferente e alavancar o desempenho
de suas atividades.
Com base nos resultados apresentados constata-se que os objetivos
foram alcançados. Através da utilização dos pilares produtivos: manutenção
autônoma, melhorias específicas, manutenção planejada e educação e treinamento
descritos no estudo de caso, foi possível alcançar números como: redução de 52,5%
de paradas durante a produção, diminuição das perdas de garrafas gerando um
resultado de 37% e, principalmente, redução de 54,44% no tempo de setup do
equipamento. Assim, comprova-se o quanto ações simples, porém sincronizadas,
podem contribuir para a melhoria de processos, redução de perdas, ganho de
produtividade dentro da linha de produção. Também se observou a possibilidade da
realização de incrementos do presente estudo em trabalhos futuros.
A empresa que serviu de modelo para a implantação possui uma linha de
produção com nível de automação elevado, assim faz- se necessário mão de obra
mais qualificada, mais atualizada.
Como sugestão para trabalhos posteriores é interessante à abordagem e
integração entre o planejamento e controle da manutenção (PCM) e a quarta
revolução industrial, a industria 4.0.
A indústria 4.0 tem o potencial de elevar os níveis globais de rendimento e
melhorar a qualidade de vida. O que vem por aí, dizem os teóricos, é uma "fábrica
inteligente". Verdadeiramente inteligente. O princípio básico é que as empresas
poderão criar redes inteligentes que poderão controlar a si mesmas.
 59

Obviamente, o processo de transformação só beneficiará quem for capaz

de inovar e se adaptar. Nesse sentido, a indústria 4.0 representa uma mudança de
paradigma e não mais uma etapa do desenvolvimento tecnológico, o que pode ser
favorecido pela ação do TPM.
 60

6 REFERÊNCIAS

ADVANCED CONSULTING & TRAINING: http://www.advanced-

eng.com.br/sobretpm.htm - Acesso em: 03/05/2018.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR-5462: confiabilidade e

mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientifica. 4ª. ed. São Paulo: Makron
Books, 1996. p.209.

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APÊNDICE A – CHECKLIST LIMPEZA

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

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APÊNDICE B – CHECKLIST INSPEÇÃO

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.

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APÊNDICE C – CHECKLIST LUBRIFICAÇÃO

Fonte: Elaborada pela autora, 2018.