Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

O GERENCIAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA

Caroline Junges Ruckert (ssp) cruckert@bol.com.br Istefani Carisio de Paula (ssp) istefani@producao.ufrgs.br Liane Werner (ssp) liane@producao.ufrgs.br

Este trabalho tem como tema o gerenciamento da comunicao em projetos, a qual pode ser compreendida a partir dos processos de planejamento, gerenciamento das partes interessadas, distribuio das informaes e elaborao de relatrios de ddesempenho. O objetivo deste trabalho propor solues para os principais problemas relacionados ao gerenciamento da comunicao em projetos em uma empresa de engenharia industrial. Para isso foi realizada uma pesquisa qualitativa na empresa, para identificao dos problemas de comunicao, o grau de organizao interna da empresa e as prticas j existentes em relao ao gerenciamento da comunicao. As solues propostas aos problemas levantados tiveram como base o referencial terico sobre gesto da comunicao em projetos. Palavras-chaves: projetos, gesto de projetos, comunicao, empresas de engenharia

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1.Introduo Nas ltimas dcadas o ambiente empresarial tem reconhecido a importncia da gesto de projetos e o seu impacto nos resultados das empresas (HELDMAN, 2005; KERZNER, 2006; CARVALHO e RABECHINI Jr., 2008). Isto vem refletindo as exigncias do mercado atual, onde os projetos devem atender plenamente as necessidades dos clientes, sendo que, para isso, precisam ser bem gerenciados. Neste cenrio as empresas que trabalham com a elaborao de projetos de engenharia acabam sendo diretamente afetadas, pois para se manterem competitivas precisam conhecer e aplicar efetivamente as metodologias de gerenciamento de projetos existentes. Entre vrios conceitos, possvel definir o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos. A gesto de projetos compreende os processos de: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento, e envolve decises de prazo, custos, recursos, risco, qualidade e comunicao (PMI, 2008). Dentre estes processos, a comunicao tem um papel fundamental no sucesso de um projeto, uma vez que a via de conexo entre pessoas e os processos dentro das organizaes (BRAGA E PASSOS, 2006) e deve ser considerada em qualquer fase do projeto, o que a torna um fator crtico para o bom andamento do mesmo (HYVARI, 2006). Entretanto, apesar da importncia da comunicao em projetos, h empresas, nas quais esta rea ainda pouco trabalhada, e no so adotadas prticas importantes como, por exemplo, a elaborao de um plano formal de comunicaes ou a elaborao de relatrios de desempenho do projeto (CARVALHO E MIRANDOLA, 2007). O gerenciamento da comunicao compreende os processos como a gerao, coleta, armazenamento, recuperao e distribuio das informaes geradas pelos projetos. Estes processos fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes e que so necessrias para uma comunicao eficaz (PMI, 2008). Porm, para Chiavenato (1994), a comunicao s efetiva se ao chegar ao seu destino compreendida pelo receptor sendo que, o processo de comunicao quase sempre sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restries devido a barreiras que se interpem entre os emissores e recebedores, o que pode ocorrer dentro ou entre as etapas do processo. Sendo assim, o objetivo deste trabalho propor solues para os principais problemas relacionados ao gerenciamento da comunicao em projetos em uma empresa de engenharia industrial. As solues propostas foram construdas a partir do levantamento e anlise dos principais problemas de comunicao enfrentados pela empresa na execuo dos projetos, tendo como base a referncia bibliogrfica pertinente a este tema. Este artigo est estruturado em cinco sees, considerando esta introduo. Na seo 2 apresentado o referencial terico sobre o processo de comunicao em projetos. Na seo 3 so registrados os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa. Na seo 4 so evidenciados e analisados os resultados obtidos. Finalmente, a ltima seo traz as concluses do estudo. 2. A comunicao em projetos A comunicao pode ser definida como sendo a transmisso de informao atravs de smbolos de entendimento comum para uma ou mais pessoas utilizando mecanismos

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adequados. O processo de comunicaes formado pelos seguintes elementos: emissor, mensagem, canal, receptor, feedback e rudos (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Conforme o PMI (2008), no processo de comunicaes, o emissor responsvel por garantir que as informaes estejam claras e completas, para que o receptor possa receb-las corretamente, e pela confirmao de que elas so adequadamente entendidas. J o receptor responsvel por garantir que as informaes sejam recebidas completas e sejam entendidas corretamente. A comunicao pode ser classificada como: escrita e oral, interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicao, o pblico), formal (relatrios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins especficos) e vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre os pares). No mbito da gesto de projetos, o gerenciamento das comunicaes tem como finalidade fazer com que no tempo oportuno, as informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. Estas informaes ao serem difundidas de um lado haver um fornecedor e de outro um cliente, ou seja, um emissor e um receptor. (VALERIANO, 2000). O PMI (2008) divide o processo de gerenciamento das comunicaes em cinco sub processos, os quais so: Planejamento das comunicaes: identifica as informaes que os interessados precisam ao longo do projeto: quem so eles, quais os nveis de interesse no projeto, quais necessidades de informao; Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders): administra a comunicao que visa satisfazer as necessidades dos interessados; Distribuio de informaes: disponibiliza as informaes aos interessados; Relatrios de desempenho: coleta e dissemina informaes do desempenho de projeto. 2.1 Planejamento das comunicaes Dependendo do tamanho e complexidade do projeto poder ser necessria a elaborao do plano de gerenciamento das comunicaes. O qual dever conter os seguintes itens (XAVIER et al, 2005): Definies sobre a forma e mtodos para a produo, distribuio, atualizao, arquivamento e a periodicidade das comunicaes do projeto; Relao das partes interessadas; Mapa das comunicaes; Modelo de relatrios de desempenho; Modelo de atas de reunio; Modelos de grficos de Gantt, curvas S, tabelas e outras formas de apresentao do desempenho do projeto. Para o planejamento das comunicaes necessrio conhecer como a estrutura organizacional do projeto e das organizaes que ele depende, o que significa que ele est diretamente relacionado com o planejamento organizacional e que a estrutura organizacional dos interessados no projeto tem um importante efeito sobre as comunicaes do projeto (XAVIER et al, 2005; CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). 2.2 Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)

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A identificao e avaliao dos interessados dever ser uma das aes iniciais de um projeto (CARVALHO E RABECHINI JR, 2008). Sendo que, os interessados no projeto podem ser classificados em dois grandes grupos: primrios e secundrios. Os interessados primrios so aqueles, que esto diretamente ligados ao projeto ou que tem uma relao formal com ele, este grupo formado basicamente pelo gerente de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores e equipe de projeto. J o grupo secundrio constitudo pelo governo, sindicatos, associao de classe, mdia, famlia dos envolvidos, comunidade usuria, entre outros. A anlise das partes interessadas tem como objetivo determinar quais os mtodos, ferramentas e tecnologias sero utilizadas para fornecer as informaes necessrias aos interessados ao longo do projeto (BORBA, 2007). Para isso, poder ser elaborada uma lista das partes interessadas, onde sero identificados os interessados no projeto, quais so as informaes relevantes para cada parte envolvida e os melhores meios de distribu-las (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Depois de elaborada a lista das partes interessadas importante estabelecer como sero recolhidas as impresses de cada uma sobre o andamento do projeto e sobre o atendimento de suas expectativas. Um dos mtodos a ser utilizado so as reunies presenciais com a equipe, o que de extrema importncia para identificao de problemas de relacionamento ou promover acertos de procedimentos que podem estar prejudicando o andamento do projeto (XAVIER et al, 2005). As reunies presenciais dos participantes do projeto so o meio mais eficaz de comunicao e resoluo de problemas e podem ser realizadas com a presena fsica dos membros ou atravs de telefonemas, emails e outras ferramentas eletrnicas (PMI, 2008). As reunies proporcionam um frum para identificar problemas no apenas com o projeto, mas tambm com as relaes de trabalho, de forma que elas possam ser resolvidas rapidamente (GRAY E LARSON, 2009). Para melhorar o gerenciamento do projeto podero tambm ser utilizados cronogramas de reunio, com eles os interessados tm maior transparncia das decises do projeto. Um cronograma de reunio poder conter: datas das reunies previstas, locais, tipo de reunio, lista dos convocados, pauta, durao, responsabilidades e envio de documentao adequada. As informaes necessrias aos interessados ainda podero ser produzidas atravs de: cronogramas fsicos, dados sobre os caminhos crticos, cronogramas financeiros, qualificao e quantificao dos riscos, estrutura analtica do projeto, entre outras formas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Algumas ferramentas podem ser utilizadas com o objetivo de evitar conflitos entre os stakeholders e reduzir os atrasos no projeto, como: o registro de problemas e o registro de itens de ao. Estas ferramentas so usadas no gerenciamento de projetos para documentar e monitorar a resoluo de problemas. Em geral, os problemas no chegam a ter a importncia de um projeto ou atividade, mas normalmente so abordados para manter bons relacionamentos de trabalho entre as vrias partes interessadas, inclusive os membros da equipe. Com a utilizao de uma ferramenta prpria, um problema esclarecido e declarado de forma que possa ser resolvido, e para isso designado um proprietrio e estabelecida uma data alvo de encerramento (PMI, 2008). 2.3 Distribuio das informaes As informaes compartilhadas com os stakeholders e os mtodos de distribuio dependem das necessidades dos stakeholders, da complexidade do projeto e das polticas da organizao (HELDMAN, 2005). A distribuio das informaes tem como objetivo assegurar que elas

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cheguem s partes envolvidas nas condies previstas, principalmente em relao a prazos e contedo. O processo de distribuio das informaes tem como entrada o plano de comunicaes, e se d atravs da utilizao de ferramentas e tcnicas, tais como: habilidades de comunicao, sistemas de coleta e recuperao de informaes, mtodos de distribuio das informaes e processo de lies aprendidas (VIANA, 2005). O PMI (2008) tambm sugere alguns mtodos para distribuio das informaes sobre os projetos, tais como: Reunies do projeto, distribuio de cpias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrnicos de acesso compartilhado; Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica, como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia e conferncias, e publicaes na Internet; Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaborao de cronogramas, software para dar suporte a reunies e escritrios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo. A partir da relao das partes interessadas, Xavier et al (2005), propem a elaborao de um Mapa das Comunicaes contendo as partes interessadas, o assunto da informao, o documento, o meio, as aes esperadas e o responsvel pela emisso. Este mapa dever estabelecer quem, como e quando devem ser elaborados os relatos de desempenho do projeto. O sistema de distribuio das informaes dever ser adequado ao nmero de destinatrios, assim como o tipo, contedo, e volume das informaes que sero trocadas entre os envolvidos no projeto o que envolve a escolha dos meios de comunicao e da tecnologia que ser utilizada. A escolha dos meios de comunicao depender da situao. Dever ser determinado para cada etapa do projeto quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando informal ou um relatrio formal e quando se comunicar pessoalmente ou por email (PMI, 2008). J em relao tecnologia, necessrio realizar um levantamento da tecnologia disponvel a ser utilizada na comunicao dos projetos. A identificao da tecnologia envolve atender as possveis mdias existentes como intranet, internet, terminais de computadores, entre outros (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). Vrios fatores devem ser considerados antes de se escolher os mtodos a serem empregados na transmisso de informaes, para isso Heldman (2005) sugere que sejam respondidas as seguintes perguntas: Ser preciso adquirir novas tecnologias ou sistemas ou j h sistemas instalados e em bom funcionamento? Os membros da equipe e os stakeholders esto habituados a us-las ou necessitaro de treinamento? A tecnologia escolhida servir durante todo o seu ciclo de vida ou vai precisar de atualizaes em algum momento? Como funciona a equipe do projeto? Os integrantes da equipe esto todos no mesmo local ou esto espalhados em diferentes locais? Ainda Heldman (2005), propem a criao de um site na intranet da empresa para que sejam publicadas as informaes e documentos relacionados aos projetos, desta forma estaro

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sempre disponveis para todos que necessitem consult-los. Em projetos grandes principalmente as informaes devem estar sempre disponveis aos interessados para que as possibilidades de sucesso sejam efetivas (CARVALHO e RABECHINI Jr, 2008). 2.4 Relatrios de desempenho O controle de desempenho realizado a partir das informaes do andamento do projeto, que devero ser coletadas, preparadas e distribudas para as partes interessadas (XAVIER ET AL, 2005). Os relatrios de desempenho precisam fornecer informaes adequadas para cada pblico, assim como, o formato pode variar desde um simples relatrio de andamento at relatrios mais elaborados. Um relatrio de andamento simplificado pode mostrar informaes de desempenho como: percentuais completos ou painis de indicadores da situao de cada rea (escopo, cronograma, custo e qualidade). J os relatrios mais elaborados podem incluir informaes como: anlise do desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes, trabalho concludo durante o perodo, trabalho a ser concludo, resumo das mudanas aprovadas entre outras relevantes (PMI, 2008). 3. Mtodo Para realizao deste trabalho foi utilizada a abordagem do problema de forma qualitativa e quanto ao procedimento metodolgico utilizou-se o estudo de caso nico. As fontes de evidncias utilizadas incluram: entrevistas qualitativas, observao/mapeamento do processo de comunicao em projetos da empresa e fontes de literatura. 3.1 Delineamento da Pesquisa Visando alcanar o objetivo deste trabalho, que consiste em apresentar solues para os principais problemas relacionados gesto da comunicao em projetos em uma empresa de engenharia industrial, foram cumpridos os seguintes passos relativos ao mtodo de trabalho: 1. Diagnstico para levantamento dos principais problemas de comunicao nos projetos da empresa: o diagnstico foi realizado atravs de entrevistas individuais conduzidas de forma no estruturada. Foram entrevistados seis colaboradores da empresa de reas e nveis hierrquicos diferentes tendo como questo central a pergunta: quais so os problemas de comunicao que percebe nos projetos em que participa?. As entrevistas foram gravadas, transcritas para posterior anlise de problemas. Os entrevistados foram selecionados segundo sua experincia em projetos de diferentes portes e durao. Nesta etapa, o processo atual de comunicao em projetos foi mapeado com o auxlio de participantes do mesmo. 2. Anlise dos resultados da pesquisa qualitativa: para a anlise foram utilizadas ferramentas da qualidade, como: a) Diagrama de Afinidades ou Mtodo KJ a anlise de dados utilizando o Mtodo KJ compreendeu em transcrever as respostas das entrevistas (problemas citados) em cartes e agrup-los conforme as afinidades entre eles. Esta ferramenta auxilia na simplificao, visto que diferentes entrevistados podem utilizar diferentes expresses para descreverem as mesmas idias e ao agrup-las facilita-se a excluses de redundncias (CLAUSING, 1994); b) Mtodo de Minimizao Heurstica da Interdependncia entre Critrios esta ferramenta foi utilizada para anlise da interdependncia de cada problema pertencente aos blocos do diagrama de afinidades. Nesta etapa, elaboraram-se matrizes, sendo uma para cada bloco, onde foi determinado o nvel de interdependncia entre os problemas de um mesmo bloco. Para isso considerou-se trs nveis: muito interdependente, interdependente e independente. O mtodo permite agrupar os problemas conforme a sua relao de dependncia, de forma a reduzir a dimensionalidade e facilitar a associao de solues

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propostas a cada problema independente. Trata-se de uma adaptao do mtodo apresentado por Passos, Mello e Santos (2008). 3. Proposio de melhores prticas e solues para os problemas. Nesta etapa, o pesquisador buscou melhores prticas de gesto da comunicao em projetos para minimizar os problemas identificados na etapa 2. Por analogia, foram propostas solues para os problemas de comunicao, ainda em nvel terico, sendo necessrio validar estas prticas atravs da experimentao em projetos. Esta etapa de aplicao no fez parte do escopo deste trabalho. Os problemas identificados foram registrados no mapeamento do processo de comjunicao e as melhores prticas encontradas foram associadas aos problemas neste mapa. 3.2 Descrio da Empresa A pesquisa descrita neste artigo foi realizada numa empresa de mdio porte localizada em Porto Alegre/RS, que tem como atividade a prestao de servios de engenharia em todas as etapas da implantao de projetos industriais, tendo atuao principalmente em projetos nas reas de petrleo e petroqumica, celulose e papel, siderurgia, metalurgia, cermica e alimentos. Em relao estrutura organizacional, a empresa possui atualmente 84 colaboradores, distribudos em reas operacionais e de apoio. So seis reas operacionais responsveis pela execuo dos projetos: civil, tubulao, mecnica, processo qumico, automao e eltrica. J as reas de apoio so: planejamento, RH, qualidade, documentao, suprimentos e TI. Os projetos so realizados por equipes multidisciplinares, formadas conforme a necessidade e complexidade de cada um. Os gerentes funcionais, que coordenam as reas operacionais, tambm so gerentes de projeto, e cada um responsvel por todos os projetos de um respectivo cliente, podendo ter que gerenciar vrios projetos pequenos ou apenas um dependendo do tamanho e complexidade do mesmo. 4. Resultados Conforme previsto no mtodo, item 3 deste trabalho, os problemas identificados nas entrevistas foram transcritos e as redundncias eliminadas atravs do mtodo KJ. Dessa forma, chegou-se ao total de 26 problemas relacionados comunicao na empresa. Estes problemas foram agrupados em cinco blocos, considerando o grau de afinidades entre eles, os blocos formados so: 1 Bloco Comprometimento das Lideranas: relaciona o problema da falta de comprometimento da diretoria, gerncia e coordenao da empresa com o processo de gesto da comunicao; 2 Bloco Mudana da Cultura Organizacional para Melhoria da Comunicao: agrupa os problemas de comunicao na empresa relacionados cultura organizacional; 3 Bloco Gesto de Pessoas para Melhoria da Comunicao e Integrao das reas: agrupa os problemas de gesto interna da empresa, que no esto diretamente relacionados comunicao, mas que exercem influncia sobre ela em maior ou menor grau; tem relao com a estrutura organizacional vigente; 4 Bloco Processo de Gesto da Comunicao: agrupa os problemas relacionados falta de um processo formal de comunicao. A falta de um processo formal de comunicao pode ser considerada uma causa raiz, pois outros problemas citados nas entrevistas so conseqncia dele. Isto foi constatado atravs do diagrama matricial; onde este problema obteve alta pontuao; 5 Bloco Melhoria da Comunicao com o Cliente Externo: rene os problemas relacionados comunicao com o cliente externo.

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Na figura 1, foi estabelecido um diagrama com os cinco blocos formados a partir dos problemas levantados nas entrevistas, considerando o quanto so estratgicos para empresa e os impactos que causam sobre os demais blocos. Assim, se estabeleceu que o bloco mais estratgico para empresa o comprometimento das lideranas, isto porque, sem o comprometimento das lideranas, as melhorias na gesto da comunicao dificilmente ocorrero. Sendo que, este bloco influencia diretamente os demais e as mudanas na empresa que possam estar relacionadas a eles. Os blocos mudana da cultura organizacional e gesto de pessoas e integrao das reas, no diagrama, foram apresentados abaixo do bloco de comprometimento das lideranas, isto porque, estes dois blocos podem ser considerados como estratgicos/tticos para empresa, mas que dependem primeiramente do comprometimento das lideranas para que possam ser postos em prtica. J o bloco processo de gesto da comunicao pode ser considerado ttico/operacional, por se tratar da mudana nos processos internos de gesto da comunicao, mas que tambm diretamente influenciada pela mudana da cultura organizacional e pela gesto de pessoas e integrao das reas. Por fim, o ltimo bloco, consiste no de melhoria da comunicao com o cliente externo, sendo que, a melhoria, tende a ser conseqncia das mudanas relacionadas aos demais blocos.
Comprometimento das lideranas

Mudana da cultura organizacional para melhoria da comunicao

Gesto de pessoas para melhoria da comunicao e integrao da reas

Processo de gesto da comunicao

Melhoria da comunicao com o cliente externo

Figura 1 Relao entre os blocos de afinidades

Aps estabelecer os blocos e as suas relaes de interdependncia, pelo mtodo de minimizao heurstica da interdependncia (adaptado de Passos, Mello e Santos, 2008), foram associadas a eles prticas de gesto da comunicao em projetos encontradas na literatura sobre este tema. A partir da Figura 2 foi demonstrado o mtodo para apenas o bloco Mudana da Cultura Organizacional. Pode ser observado que, o problema excesso de flexibilidade nos processos de trabalho foi considerado independente dos demais e o problema a falta de motivao da equipe muito interdependente. Os problemas entre os quais existe muita interdependncia ou interdependncia so agrupados em um nico problema que represente seu grupo. Desta forma, ao propor prticas para soluo do representante de um dado grupo de problemas, por exemplo, a limitao de autonomia da equipe (representando o grupo que contm: falta de motivao da equipe, centralizao das

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informaes de coordenao do projeto, pouca influncia sobre os fornecedores), tais prticas tambm minimizaro os demais problemas daquele grupo, como de falta de motivao da equipe, por exemplo. Prticas de comunicao foram identificadas na literatura com o objetivo de propor solues para os problemas relacionados aos blocos. Tambm foram descritos os impactos das prticas propostas em cada bloco sobre os demais, o que refora a importncia da implantao das mesmas pela empresa. Os blocos, os problemas associados a eles, as prticas propostas e os impactos associados as proposta esto dispostos no Apndice A.

Figura 2 Mtodo minimizao heurstica da interdependncia entre critrios

Os problemas foram numerados de forma seqencial para facilitar a representao deles no fluxograma de processo apresentado, no Apndice B deste trabalho. 4.1 Processo de Comunicao O processo atual de comunicao da empresa foi mapeado e os 26 problemas apontados junto s atividades do mesmo. No processo atual de comunicao da empresa, j so utilizadas algumas prticas de gerenciamento das comunicaes em projetos, por exigncia de clientes externos. Sendo assim, a partir dos resultados obtidos na pesquisa, foram propostas novas prticas a serem incorporadas ao processo existente. A proposta de modificao do processo encontra-se no apndice B, onde as prticas de gesto da comunicao j existentes na empresa esto representadas por blocos cinzas, e as prticas propostas para melhoria do processo, por blocos brancos. Os problemas relacionados s novas prticas foram indicados no fluxograma do processo conforme a numerao estabelecida na tabela do Apndice A. As prticas que foram includas no processo original so: realizar uma sesso de brainstorming, selecionar modelo de comunicao, elaborar um plano de comunicao, elaborar cronograma de reunies, realizar mapa de comunicaes, realizar reunies no final de cada etapa do projeto, realizar reunies de pedido de mudana, criar relatrio de status individual, disponibilizar os documentos do projeto na rede, elaborar relatrios de status do projeto e atualizar informaes do projeto na intranet. Estas sugestes no foram testadas e para fins de validao devero ser realizadas em projetos de diferentes portes da empresa, em estudos futuros. 5. Concluses O que se observa nos ltimos anos que muitas prticas de gerenciamento de projetos vm sendo disseminadas dentro das organizaes, sejam estas voltadas para projetos ou no, entretanto ainda so poucos os estudos que se referem ao gerenciamento da comunicao em projetos. As prticas de comunicao at so utilizadas por algumas empresas, porm a maior nfase dada aos itens escopo, prazo, custo, qualidade e risco. A comunicao vista,

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principalmente pelos gerentes de projeto, como um item importante, porm uma conseqncia do relacionamento normal de trabalho, e que ocorre naturalmente e no exige planejamento. Este trabalho tratou da importncia da gesto da comunicao no ambiente organizacional, sugerindo que os problemas relacionados comunicao podem ser representativos na gesto interna de uma empresa voltada para projetos. Considerando ainda que, em muitas empresas, a gesto de projetos vem sendo implementada, pelo menos em parte, simplesmente para se adaptar a demanda dos clientes. O que pode ser observado na empresa em estudo, onde muitas das prticas adotadas, relacionadas gesto da comunicao, s so praticadas devido exigncia dos clientes, os quais possuem um grande poder de barganha frente empresa. Como o presente estudo se limitou a levantar os problemas relacionados comunicao e propor solues para os mesmos, as solues propostas no foram colocadas em prtica a tempo de que os resultados pudessem ser considerados neste trabalho. Sobre este aspecto, Kerzner, (2006) afirma que, uma empresa que pretende alcanar a excelncia em gesto de projetos necessariamente ter de desenvolver um processo de implantao bem sucedido sendo que a velocidade dessa implantao ir definir a rapidez da concretizao dos seus objetivos e benefcios. Embora no tenham sido consideradas neste trabalho as limitaes relacionadas a prazo, custo e tempo para implantao da proposta observa-se que as mudanas indicadas tm forte relao com as estratgias da empresa e, portanto, o comprometimento das lideranas da empresa para realizao destas mudanas ser fundamental para a implantao e o sucesso das mesmas. Referncias
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XAVIER, C; VIVACQUA, F; MACEDO, S & XAVIER, L. Metodologia de Gerenciamento de projetos . Rio de Janeiro: Brasport, 2005. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. VIANA, R. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. VALERIANO, D. SoPaulo: Makron, 2000. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos.

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Blocos
1 - Comprometimento das lideranas (diretores, gerentes e coordenadores de disciplinas e projetos)

Desdobramento dos problemas (P)

(P1) Falta de comprometimento das lideranas

Prticas propostas

2 - Mudana da cultura organizacional para melhoria da comunicao

3 - Gesto de pessoas para melhoria da comunicao e integrao entre as reas

4 - Processo de gerenciamento da comunicao

5 - Melhoria da comunicao com o cliente externo

1- Apresentar para a alta direo da empresa e interessados a importncia e impactos que a boa comunicao tem sobre os resultados dos projetos. 2 - Desenvolver as habilidades de comunicao das lideranas de forma a: conhecer as formas de comunicao, entender e exercer as diversas formas de expresso da comunicao, ter senso de justia, saber sintetizar ou expandir informaes, elaborar o planejamento das comunicaes, conhecer as expectativas dos emissores e receptores e conhecer os canais disponveis. (P2) Falta de motivao da equipe; 1. 3 - Realizar comemoraes com a equipe para conferir visibilidade conclus (P3) Centralizao das informaes da dos principais milestones dos projetos. gerncia do projeto; 2. 4 - Realizar palestras de conscientizao da importncia da gesto da (P4)Limitao da autonomia da comunicao na empresa. equipe; 3. 5 Investir em treinamentos para que os gerentes de projetos sejam (P5) Conflitos de interesses entre as comunicadores efetivos e facilitadores das comunicaes e evitem ser lideranas; bloqueadores de comunicao. (P6) Pouca influncia sobre os 6 - Realizar treinamentos sobre gerenciamento de projetos e a importncia de fornecedores; seguir a sistemtica adotada pela empresa. (P7) Excesso de flexibilidade nos processos. (P8) Mudanas constantes das equipes; 7 - Montar equipes com membros que j trabalharam juntos em projetos (P9) Diferentes nveis tcnicos das anteriores e obtiveram bons resultados. partes envolvidas; 8 - Realizar treinamentos especficos. (P10) Falta de integrao entre as 9 - Manter a equipe de projeto o mais prxima possvel e ter uma sala de reas; comando para o projeto. (P11) Conflitos de personalidade. 10 - Disponibilizar treinamentos para os gerentes de projeto de como gerenci conflitos. (P12) Falta de um processo formal de1. 11- Realizar reunio de kick-off ou de lanamento do projeto. comunicao; 12 - Promover reunies com a equipe de planejamento para a seleo do mod (P13) Falta de viso coletiva do de comunicao. processo de comunicao informal; 13- Fazer uma sesso de brainstorming de como cumprir a necessidade da (P14) Falta definir quem tem acesso as comunicao para cada stakeholder. informaes; 2. 14 - Elaborar um mapa das comunicaes. (P15) Falta de acesso as ferramentas de 15 - Elaborar um cronograma de reunies. 3. gerenciamento de projetos existentes;4. 16 - Elaborar um plano de comunicao. (P16) Falta de documentos formais 5. 17 - Criar um sistema de disseminao das informaes utilizando diversas para a distribuio das informaes; formas de documentos. (P17) Falta de acesso aos documentos6. 18 - Criar um boletim informativo (Newsletter) e manter as informaes sobr existentes do projeto; os projetos em um website. (P18) Falta de organizao dos dados 7. 19 - Criar um sistema de recuperao das informaes: arquivos manuais, para melhor aproveitamento dos bancos de dados eletrnicos, softwares, etc. mesmos; 8. 20 - Alocar os deliverables do projeto em um depsito, diretrio, biblioteca (P19) Falta de feedback comum que possam ser acessados por todos. (P20) Desconhecimento do status do 9. 21- Utilizar tele-conferncia e vdeo para conferncias regulares com projeto; stakeholders remotos. (P21) Falta de tempo para analisar as 10. 22 - Criar relatrio de status individual: membros da equipe para o gerente de informaes recebidas; projetos. (P22) Falta de confiabilidade nas 11. 23 - Realizar reunies no final de cada fase do projeto e registrar em Ata de informaes recebidas. Reunio. 12. 24 - Realizar reunies de desempenho para revises de desempenho e pedido de mudanas 13. 25- Utilizar ferramentas e tcnicas para comunicar o desempenho dos projeto tais como: Anlise do Valor do Trabalho, ndice de Desempenho de Custo (IDC) e ndice de Desempenho de Prazo (IDP). 14. 26 - Elaborar relatrio de desempenho de projetos com: curva 'S', desvios de cronograma e custos, projeo dos custos finais, maiores problemas e solu 15. 27 - Utilizar indicadores de status (verde/ amarelo/ vermelho) nos relatrios d desempenho. (P23) Pouca comunicao com o 1. 28 - Realizar reunies presenciais com os clientes externos para aumentar o cliente externo; comprometimento dos envolvidos e o conhecimento de suas necessidades. (P24) Falta de entendimento das 29 - Registros de mudanas de escopo, prazo,custo e qualidade dos projetos. necessidades do cliente; (P25) Falta de comprometimento do cliente com a metodologia de gerenciamento de projetos.

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

(P26) Falta de definio do escopo do projeto;

APNDICE A Relao dos problemas de comunicao as prticas propostas

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APNDICE B Proposta de modificao do processo de comunicao