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Agrupamento de Escolas Sacavm e Prior Velho Escola Secundria de Sacavm

PACC EC11 A Ano Lectivo 2011-2012 - Prof:

Leonor Alves

A EMPRESA
Empresa

Meios Humanos

Meios materiais e Tecnolgicos

Meios Financeiros

Produo e/ou venda de bens e servios

Satisfao das necessidades da comunidade A empresa uma unidade de meios humanos, tcnicos, materiais e financeiros, organizados e que tm por objectivo, atravs da produo e/ou venda de bens e servios satisfazer as necessidades das comunidades onde se encontra inserida.

Recursos da empresa:
Recursos Humanos Estes recursos representam as pessoas que esto ao servio da empresa e que com o seu trabalho garantem o seu funcionamento. Recursos Materiais Estes recursos referem-se s instalaes, aos equipamentos, s matrias primas, entre outros e que contribuem para o desenvolvimento da actividade da empresa. Recursos Tecnolgicos relacionam-se com os recursos materiais e dizem respeito *as opes de utilizao dos mtodos e dos instrumentos mais adequados realizao de uma actividade. Recursos Financeiros Representam os meios monetrios e financeiros de que a empresa dispe para o seu desenvolvimento.

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Mercados onde a empresa concorre


A actividade da empresa dever ser desenvolvida no mercado. A empresa recebe os materiais de que necessita, o trabalho, os meios monetrios e fornece bens ou servios, salrios e informao. Mercado de matrias primas e componentes Este mercado compreende todos os materiais que a empresa recebe do exterior e que so fundamentais produo de bens. Mercado de bens de equipamento Este mercado compreende todos os equipamentos (mquinas, ferramentas, computadores) que a empresa recebe do exterior e que so fundamentais produo. Mercado de trabalho Este mercado aquele onde a empresa vai procurar e seleccionar os seus colaboradores e constitudo por todas as pessoas que possam vir a trabalhar na empresa. Mercado do produto final Este mercado constitudo pelos bens ou servios que a empresa coloca disposio dos seus consumidores. Mercado financeiro Este mercado integra todos os elementos financeiros de que a empresa dispe de modo a garantir a sua sobrevivncia/estabilidade.

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Caracterizao da Empresa
A empresa pode caracterizar-se por ser: Organismo Social
Porque junta durante muitas horas pessoas com diferenas culturais, religiosas, polticas tornando-se o local onde elas gastam a maior parte do seu tempo.

Conjunto de Meios

Numa empresa existem meios humanos, tcnicos e financeiros que se combinam de forma a atingir os objectivos definidos

Sistema de Relaes

Para que exista uma empresa, no suficiente ter os meios, necessrio combin-los da melhor forma, de modo que cada um desempenhe as suas funes com maior rendibilidade possvel

Centro de Decises

A empresa est integrada num meio em constante mudana. Para que ela atinja os seus objectivos necessria a constante tomada de decises de modo a adaptar a empresa realidade e torn-la cada vez mais eficaz.

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Objectivos da empresa
Objectivos Metas a atingir ou tarefas a executar num determinado perodo de tempo

Curto prazo

Metas a atingir ou tarefas a executar num perodo de tempo inferior a 1 ano

Classificao dos objectivos quanto ao prazo de execuo Mdio prazo

Metas a atingir ou tarefas a executar num perodo de tempo igual a 1 ano ou inferior a 5 anos

Longo Prazo

Metas a atingir ou tarefas a executar num perodo de tempo igual ou superior a 5 anos

Formulao dos objectivos:


Volume de vendas ou volume de negcios Valor das vendas ou quantidade de produtos vendidos. Taxa de crescimento Valor em percentagem que se pretenda que a empresa cresa no seu mercado. Produtividade Relao entre o valor ou quantidade da produo e o n de colaboradores da empresa. 4

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Produo Quantidade ou valor dos produtos que a empresa produz. Quota de mercado Parcela do mercado que pertence aos produtos vendidos pela empresa.

Requisitos dos Objectivos


Os objectivos devem ser:

Definidos de acordo com a actividade da empresa

Coerentes

Uma empresa que vende automveis no deve definir o objectivo de conquista do mercado de refrigerantes

Possveis de

Realistas

atingir

Uma empresa de componentes automveis no dever pretender anular todas as empresas concorrentes

Sempre que possvel traduzidos atravs de um nmero

Quantificados

Conquistar 35% do mercado este ano; produzir 10 000 litros de leite no 1 trimestre

Transmitidos a quem interessa a sua concretizao

Comunicados

Os objectivos devem ser comunicados aos trabalhadores para que todos trabalhem no mesmo sentido

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A Misso da Empresa

Declarao de Misso

Documento que fornece objectivos companhia e garante que todos ao trabalhadores trabalhem no mesmo sentido para atingirem alvos comuns. uma descrio do futuro .

a Declarao de Misso que define uma empresa e torna possveis, claros e realistas os objectivos da empresa. Todas as grandes empresas preocupam-se em definir a sua misso e d-la a conhecer ao pblico. Exemplo:

Satisfazer o apetite do mundo por boa comida, bem servida a um preo que as pessoas possam pagar.

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A misso da EDP consiste em produzir bem estar e aumentar a qualidade de vida e do ambiente, promovendo o optimismo e o dinamismo social.

As Finalidades da Empresa
O termo finalidade mais amplo que o termo objectivo. Os objectivos devem ser definidos de acordo com as finalidades que pretendem atingir.

Obter lucro Financeiras Criar riqueza Aumento da produo Aumento da capacidade produtiva

Finalidades da Empresa

Preocupao c/ a sociedade Segurana no trabalho Criao de emprego No Financeiras Desenvolver a regio Preservar o ambiente Aumentar a qualidade Aumentar a notoriedade

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As finalidades financeiras tm a ver com o aumento do patrimnio / riqueza da empresa. As finalidades no financeiras tm a ver com preocupaes sociais e com preocupaes coma liderana e qualidade da empresa.

Uma empresa no se deve preocupar unicamente com o lucro., uma vez que, para alm das finalidades financeiras tem tambm finalidades no financeiras. Embora o lucro seja muito importante para lhe garantir a sua sobrevivncia nos mercados onde concorre, existem outros factores que podero desenvolver a actividade da empresa, tais como o reconhecimento do pblico e a qualidade dos seus produtos

A Responsabilidade Social da Empresa


Responsabilidade social da empresa toda a atitude tica praticada em benefcio de todos. A empresa socialmente responsvel aquela que ouve os interesses de todos (accionistas, funcionrios, fornecedores, consumidores, comunidade, Governo e meio ambiente) procurando atender s suas necessidades e no apenas aos interesses dos proprietrios.

Uma empresa socialmente responsvel tem que ser : transparente 8

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pagar todos os seus impostos respeitar os direitos dos trabalhadores

A empresa ao actuar provoca em ns emoes positivas ou negativas que, formam a nossa opinio sobre a empresa e nos levam a comprar os produtos dessa empresa ou a investir nela.

As empresas socialmente responsveis apresentam os seguintes benefcios: A imagem da empresa reforada Os colaboradores sentem-se mais motivados A produtividade aumenta Verificam-se melhores resultados A qualidade melhora Promove-se o desenvolvimento da comunidade

Relacionamento com outros agentes econmicos

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Critrios de Classificao de empresas


Classificar uma empresa significa englobar essa empresa numa determinada categoria permitindo assim a sua comparao com outras empresas semelhantes. Podemos classificar as empresas de acordo com os seguintes critrios: Critrio Econmico Critrio do Sector de actividade Critrio da Propriedade dos Meios de Produo Critrio da dimenso Critrio Jurdico

Critrio Econmico

Empresas Comerciais Compra de mercadorias a fornecedores

Armazm de mercadorias

Venda de mercadorias a clientes 13

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Empresas Industriais Compra de matrias primas Armazm de matrias primas Transformao das matrias primas Armazm de produtos acabados Venda de produtos acabados a clientes

Critrio do Sector de Actividade


Um sector de actividade um conjunto de actividades econmicas que apresentam caractersticas comuns. Sector Primrio Agrupa as actividades relacionadas com o aproveitamento dos recursos naturais agricultura, pesca, pecuria, silvicultura, indstrias extractivas. Sector Secundrio Agrupa as indstrias transformadoras , isto , aquelas que transformam matriaprima em produto acabado Ex. indstria txtil, construo naval, construo e obras pblicas Sector Tercirio Inclui todas as actividades prestadoras de servios comercializveis comercializveis o comrcio, os bancos, a administrao pblica Sector Quaternrio Actualmente fala-se deste sector para englobar o conjunto de servios resultantes da evoluo tecnolgica e das tecnologias da informao: informtica, internet. ou no

Critrio da Propriedade dos meios de produo


Empresa Pblica: 14

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Propriedade da Administrao Pblica. A gesto est a cargo de indivduos nomeados pelo estado Empresas Privadas: Propriedade de pessoas particulares que gerem o seu patrimnio e repartem entre si os lucros. Empresa Mista: Propriedade de particulares e da Administrao Pblica. A gesto partilhada pelos dois.

Critrio da Dimenso
Efectivo o trabalhador que exerce funes h pelo menos um ano na empresa sem interrupes. Micro empresa Tem menos de 10 trabalhadores.

Pequena empresa Tem entre 10 ou mais trabalhadores e menos de 50. Mdia empresa Tem entre 50 ou mais trabalhadores e menos de 250. Grande empresa Tem mais de 250 trabalhadores Requisitos das PME ( Micro, pequenas e mdias empresas) para o IAPMEI: Tem menos de 250 trabalhadores O seu volume de negcios inferior a 40 milhes de euros No propriedade de outra empresa em 25% ou mais do seu capital No participa noutra empresa em 25% ou mais dos seu capital

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Critrio Jurdico
Firma o nome comercial que identifica as empresas. Requisitos da firma: Distinta A firma tem que ser diferente das outras firmas j registadas Registada Deve ser registada no Registo Nacional de Pessoas Colectivas Verdadeira Os elementos que compem a firma devem ser verdadeiros Classificao jurdica das empresas Empresas Individuais: Empresrio em nome individual Estabelecimento individual de responsabilidade Limitada - EIRL Sociedades Comerciais: Sociedade Unipessoal Sociedade por quotas Sociedade Annima N de proprietrios: 1 Empresrio em nome individual

Constituio do capital social: no h um valor mnimo Responsabilidade: Ilimitada, pois o empresrio responde com todos os seus bens pelas dvidas da empresa Firma: Nome completo ou abreviado Ex: Manuel Costa Nome+ 0bjecto Comercial Ex: Manuel Costa Restaurante Denominao Comercial Ex: O Manel dos bifes EIRL N de proprietrios: 1

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Constituio do capital social: valor mnimo de 5 000 euros. Responsabilidade: Limitada ao valor do capital social rgos sociais: Administrador (detentor do capital) Firma: Nome completo ou abreviado + EIRL Ex: Manuel Costa, EIRL Nome+ 0bjecto Comercial + EIRL Ex: Manuel Costa Restaurante, EIRL Denominao Comercial + EIRL Ex: O Manel dos bifes, EIRL Sociedade Unipessoal N de proprietrios: 1 Constituio do capital social: valor mnimo de 5 000 euros dividido em quotas Responsabilidade: Limitada ao valor do capital social rgos sociais: Gerncia Firma: Nome do scio + Unipessoal, Lda Ex: Manuel Costa, Unipessoal, Lda Nome+ 0bjecto Comercial + Unipessoal, Lda Ex: Manuel Costa Restaurante, Unipessoal, Lda Denominao Comercial + Unipessoal, Lda Ex: O Manel dos bifes, Unipessoal Lda Sociedade Por Quotas N de proprietrios: pelo menos dois Constituio do capital social: valor mnimo de 5 000 euros dividido em quotas com valor mnimo de 100 euros 17

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Responsabilidade: Limitada ao valor das quotas subscritas rgos sociais: Gerncia Assembleia de scios Firma: Nome dos scios, ou apenas de alguns + Lda Ex: Mota & Sousa, Lda Nomes dos scios+ 0bjecto Comercial + Lda Ex: Mota & Sousa, Restaurao, Lda Denominao Comercial +, Lda Ex: Sociedade de restaurantes, Lda

Sociedade Annima N de proprietrios: pelo menos cinco Constituio do capital social: valor mnimo de 50 000 euros dividido em aces com valor mnimo de 0,01 Responsabilidade: Limitada ao valor das aces subscritas rgos sociais: Conselho de Administrao. Composto por um n impar de membros eleitos pela Assembleia Geral. A sua funo administrar a empresa e elaborar um relatrio de gesto. Conselho Fiscal. Composto por 3 membros eleitos pela Assembleia Geral. A sua funo fiscalizar e examinar as contas . Assembleia Geral de Accionistas. Composta pelos accionistas ou os seus representantes. A sua funo discutir e aprovar o relatrio de gesto feito pelo C. de Administrao Firma: Nome de um accionista, ou de alguns + SA Ex: Mota & Sousa, SA Nomes dos scios+ 0bjecto Comercial + SA Ex: Mota & Sousa, Restaurao, SA Denominao Comercial + SA Ex: Sociedade de restaurantes, SA 18

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Pacto Social O contrato pelo qual se constitui uma sociedade designa-se por pacto social ou contrato de sociedade. .

Cooperativas
As cooperativas so pessoas colectivas autnomas, de livre constituio, de capital e composio variveis, que atravs da cooperao e entreajuda dos seus membros, visam, sem fins lucrativos, a satisfao das necessidades e aspiraes econmicas sociais ou culturais. As Cooperativas so regulamentadas pelo Cdigo Cooperativo. Espcies de Cooperativas: 1 grau os membros so pessoas singulares ou colectivas 19

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Grau superior unies, federaes e confederaes de cooperativas Unies resultam do agrupamento de, pelo menos, 2 cooperativas do 1 grau As finalidades podem ser de natureza econmica, social, cultural e de assistncia tcnica Federaes resultam do agrupamento de cooperativas ou de, simultaneamente, cooperativas e Unies de cooperativas que pertencem ao mesmo ramo do sector cooperativo. Confederaes resultam do agrupamento, a nvel nacional, de cooperativas de grau superior (Unies e Federaes) representativas do sector cooperativo do ramo ou ramos correspondentes ao objecto social da confederao. Ramos do sector cooperativo Cooperativas de consumo Cooperativasde habitao Cooperativas de cultura Cooperativas.de e construo Cooperativas de cultura comercializa Cooperativas de produo Cooperativas de ensino Cooperativas agrcolas Cooperativas de Cooperativas Cooperativas de crdito artesanato solidariedade social Cooperativas de pesca Princpios cooperativos. 1 - adeso voluntria e livre 2- gesto democrtica pelos membros 3. Participao econmica dos membros 4- autonomis e independncia 5- educao, formao e informao 6- intercooperao 7- interesse pela comunidade Caractersticas gerais de uma cooperativa N de scios no pode ser inferor a cinco Capital social Valor - mnimo 2500 Entradas - mnimo de 3 ttulos de capital com valor mnimo de 5 Responsabilidade limitada ao valor do capital subscrito ou ilimitada rgos Sociais Assembleia de cooperadores, Conselho de Administrao e Conselho Fiscal Obrigaes legais Adopo de denominao Denominao tem que ser sempre seguida de: CRL (cooperativa de responsabilidade limitada) 20

de

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UCRL (unio de cooperativas de responsabilidade limitada) FCRL (federao de cooperativas de responsabilidade limitada) CCRL (confederao de cooperativas de responsabilidade limitada) No caso da responsabilidade ser ilimitada a denominao ter de ser seguida de: Cooperativa de responsabilidade ilimitada .

As Funes da Empresa

A organizao da empresa passa pela organizao das vrias funes que a so desenvolvidas.

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Uma funo um conjunto de tarefas com exigncias semelhantes confiadas a um ou mais empregados. definio de funes dentro de uma empresa permite: Facilitar a distribuio de tarefas Conhecer as tarefas a realizar Evitar repetio de tarefas A seleco e integrao das pessoas na empresa A orientao e formao profissional A avaliao do desempenho de cada elemento da empresa Funo financeira Tem como objectivo a anlise dos problemas financeiros de modo a assegurar os recursos indispensveis ao funcionamento da empresa. Actividades desenvolvidas: Obteno de recursos financeiros Aplicao de fundos Contabilidade Elaborao de mapas financeiros Elaborao de oramentos Funo Administrativa Procedimentos que tm a ver com a recepo, expedio e arquivo de documentos. Preocupa-se tambm com a emisso de informao interna e externa., Est, muitas vezes, dependente da funo financeira. Actividades desenvolvidas: Elaborao, registo e emisso de documentos, internos e externos Recepo e expedio do correio Arquivp de documentos Recursos Humanos Tem como objectivo coordenar a actividade dos elementos humanos na empresa, de forma a reduzir conflitos e tenses , tentando criar um ambiente de satisfao. Actividades desenvolvidas: Recrutamento e seleco do pessoal Formao dos trabalhadores Estudar as remuneraes e promoes Avaliar o desempenho dos trabalhadores Gesto dos servios sociais Processar salrios Funo Comercial Dedica-se s vendas e aos contactos com os clientes. Cabe-lhe estudar o cliente/potencial cliente e saber como poder ele ser atrado a comprar os bens oferecidos pela empresa

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Actividades desenvolvidas: Publicidade Marketing Estudos de mercado Registo de pedidos de encomenda Vendas Entrega das mercadorias vendidas Produo Vocacionada para o fabrico de produtos, isto , a transformao de matrias-primas em produtos acabados ou semiacabados. Esta funo tem apenas sentido numa empresa industrial Actividades desenvolvidas: Planeamento do produto Estudo de mtodos e preparao do trabalho Fabrico Controlo de qualidade Conservao de equipamento Aprovisionamento Visa o abastecimento de todos os bens e servios necessrios ao funcionamento da empresa, em quantidade e qualidade pretendidas, ao menor custo possvel. Actividades desenvolvidas: Procura de fornecedores Compras Recepo de mercadorias e matrias-primas Gesto de stocks Logstica

Caracterizao da Funo Direco


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Uma empresa que se encontra dividida por funes tem, geralmente, uma direco por cada funo, para alm da direco-geral a quem poder caber a funo financeira. Direco-Geral rgo de gesto que se encontra no topo da hierarquia de uma empresa Cabe direco gerir e dirigir a empresa. Dirigir Definir objectivos, informar sobre o progresso na realizao desses objectivos, reconhecer o esforo, incentivar, informar sobre os resultados obtidos e recompensar pelo trabalho desenvolvido. Gerir combinar os diferentes recursos disponveis para cumprir os objectivos pretendidos, recorrendo organizao, ao planeamento, ao controlo, liderana e motivao. O papel da direco centra-se na sua capacidade de: Comunicar Liderar Motivar Organizar

Competncias da Direco Tcnicas Saber planear Saber avaliar Ter formao adequada ao desempenho da sua funo Cognitivas Conhecer e organizar a empresa Definir objectivos Analisar problemas e encontrar solues Tomar decises Relacionais Comunicar com os trabalhadores Cooperar no desenvolvimento das actividades Assumir responsabilidade Motivar os colaboradores Liderar processos e pessoas Emocionais Antecipar as necessidades dos outros Ser bom ouvinte Gerir as emoes prprias e as dos outros

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A Motivao
O director no conseguir desempenhar as actividades necessrias se no conseguir o esforo conjugado daqueles que dirige. Deve levar as pessoas a dar o seu contributo para o desempenho dessas actividades. Para levar as pessoas a contribuir para a realizao dos objectivos da empresa, a direco tem que compreender as suas necessidades, as suas expectativas e o seu modo de encarar o trabalho. Motivao um estmulo provocado por uma necessidade de se obter determinada coisa num determinado momento,

Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow


As necessidades humanas esto hierarquizadas. Na base esto as necessidades mais elementares as fisiolgicas. No topo esto as necessidades mais elevadas de realizao pessoal. Esta teoria assenta no princpio de que s quando uma necessidade estiver satisfeita se tem motivao para a necessidade seguinte.

Necessidades secundrias

Necessidades primrias

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Fisiolgicas a fome, a sede, o sono...A sua satisfao domina o comportamento humano.. Para estas necessidades serem satisfeitas necessrio que o salrio seja suficiente para satisfazer as necessidades bsicas do trabalhador e da sua famlia. Um salrio insuficiente cria frustrao. Segurana manifesta-se na busca de proteco, na necessidade de um ambiente estvel, organizado. Esta necessidade satisfeita se o trabalho est bem estruturado, se a poltica da empresa estvel, se sente segurana no emprego. Sociais traduzem-se nas necessidades de associao, de participao e de aceitao por parte dos outros. no interior dos grupos que estas necessidade so satisfeitas. Se o relacionamento com os chefes e os colegas no bom, se o trabalhador no se sente parte da organizao surge a frustrao que o impedir de responder a incentivos. Estima Traduzem-se no desejo de realizao e competncia e no desejo de status e reconhecimento. As pessoas desejam realizar o seu trabalho com qualidade, querendo ser reconhecidas.. Os administradores podem satisfazer estas necessidades atribuindo aos seus subordinados tarefas desafiantes e reconhecendo o seu desempenho. Realizao pessoal se todas as necessidades estiverem satisfeitas, os empregados sentiro a necessidade de auto-realizao, isto , a necessidade de realiarzar o seu potencial, de se autovalorizar. As pessoas que sentem com alto nvel esta necessidade so criativas, autnomas....

A motivao essencial na vida das organizaes pois um trabalhador motivado trabalha mais e com mais qualidade do que um desmotivado, isto , tem uma maior produtividade.

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Teoria da motivao de Herzberg


Segundo Herzberg h dois conjuntos de factores que influenciam o comportamento das pessoas e o seu grau de motivao. FACTORES HIGINICOS Relao com o chefe Relao com os colegas Superviso tcnica Condies de trabalho FACTORES MOTIVADORES Sentimento de realizao Reconhecimento Trabalho variado e desafiante Desenvolvimento pessoal

Maslow Necessidades secundrias

Herzberg *realizao *trabalho em si *responsabilidade *crescimento pessoal *progresso *reconhecimento *status *relaes interpessoais *superviso *colegas *subordinados *superviso tcnica *polticas da empresa *segurana no emprego *salrio *vida pessoal Factores de motivao ou satisfao

Realizao Pessoal Estima

Sociais Necessidades primrias

Factores de manuteno ,insatisfao ou higinicos

Segurana Fisiolgicas

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O grau de satisfao depende dos factores de motivao. Os empregados so fortemente motivados pelo trabalho em si, pelo reconhecimento que obtm, pela realizao pessoal e responsabilidade. A satisfao est relacionada com o contedo do trabalho que o trabalhador sente que capaz de realizar. A insatisfao est relacionada com factores de manuteno, com o contexto do trabalho. A existncia de um ambiente de trabalho adequado no leva satisfao, impede apenas a insatisfao, evitando que o desempenho normal seja afectado por faltas, atrasos, hostilidade... Para aumentar a motivao e o desempenho acima do nvel mdio necessrio um enriquecimento das tarefas. Actividades desafiantes e estimulantes, substituio de tarefas simples por outras mais complexas so condies de satisfao profissional e consequentemente de aumento de produtividade.

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A Liderana

A liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos, nos esforos para a realizao de objectivos em determinada situao.

O lder influencia, isto , age de maneira a modificar o comportamento dos outros.

definir os objectivos planificar Funes do lder informar orientar apoiar avaliar. Caractersticas bsicas do lder: Viso Conhecimento Autoconfiana Carisma Maturidade Vontade de assumir riscos Persistncia Capacidade de adaptao.

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Consideram-se habitualmente 7 estilos de liderana.

Nem sempre se segue um s estilo. Muitas vezes, para cada situao exigido um estilo de liderana diferente, para fazer face aos problemas e tomar as decises mais adequadas.

1 Coercivo tens de fazer deste modo Exige obedincia imediata. Controla muito de perto. Ameaa com castigos ou medidas disciplinares. Tem resultados em situao de crise, mas torna-se ineficaz, a logo prazo, porque os subordinados no desenvolvem as suas capacidades. Desempenho fraco 2 Autoritrio Firme mas justo Mobiliza as pessoas segundo a sua viso. Comunica a situao da empresa. Adequado a grandes e complexas empresas e em situaes de falta de rumo. A sua eficcia diminui se no tiver capacidade de mobilizar os seus colaboradores. Desempenho positivo 3 Amistoso as pessoas em primeiro lugar Cria harmonia e constri laos emocionais Gosta que os empregados sejam felizes. Adequado a situaes de moral fraca. Funciona bem quando o trabalho rotineiro, improvisao. Desempenho positivo 4 Democrata O que pensa disto? Toma decises de consenso atravs de reunies. 30

mas

falta-lhe

capacidade

de

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Tem plena confiana nos seus subordinados. Defende uma recompensa justa pelo trabalho. Adequado a problemas inditos a exigir solues criativas. uma boa forma de dirigir o trabalho desde que os empregados sejam competentes. Desempenho positivo. 5 Cabea de peloto Faz o que eu fao, j Dirige dando o exemplo. Custa-lhe delegar nos outros. No promove nem a coordenao nem o apoio. Adequado a situaes que necessitam de resultados rpidos Funciona quando o lder tem sobre a sua orientao empregados competentes e motivados, ao contrrio de quando estes precisam de apoio ou lhes falta experincia. Desempenho razovel. 6 Didctico Tente fazer deste modo Acredita que o trabalho uma forma de ensinar o trabalhador. Leva os empregados a estabelecer os seus prprios objectivos e a procurar as suas prprias solues. Adequado a uma melhoria de produtividade. Funciona quando os trabalhadores tm interesse em aprender, mas no quando o lder no tem experincia ou a desmotivao dos trabalhadores muito grande. Desempenho positivo. 7 - Laissez-faire Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der conhecimento disso equipa de forma regular. Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os gestores no exercem controlo suficiente.

Na prtica de gesto, o lder no utiliza sempre o mesmo estilo de liderana. Aplica cada um destes estilos de acordo com as tarefas, as pessoas, as circunstncias concretas em que tem de actuar. O importante que em cada situao seja adoptado o estilo mais adequado.

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Noo de estrutura
Deve seguir as caractersticas e a estratgia da empresa A estrutura Deve acompanhar a rpida evoluo dos mercados e tecnologias uma forma de diviso de tarefas e responsabilidades das pessoas que trabalham numa empresa

A estrutura o conjunto das funes e das relaes de cada unidade e dos modos de colaborao entre as vrias unidades da organizao.

Estruturar uma organizao relacionar de forma coerente e harmoniosa todos os elementos (humanos, financeiros, materiais) da empresa de forma a atingir os objectivos previamente definidos.

Caractersticas da estrutura
Especializao Identifica o grau de diviso de trabalho

Coordenao

Representa o modo de colaborao entre as diferentes unidades e como se faz a centralizao das decises

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Definio dos papis a desempenhar

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Formalizao

Flexibilidade

A criao de uma estrutura um processo dinmico e contnuo que permite empresa adaptar-se s constantes mudanas do meio envolvente, por isso a estrutura flexvel.

Elementos que determinam a escolha da estrutura


Dimenso Tecnologia Meio envolvente Dimenso

A escolha da estrutura depende da dimenso da empresa. Numa mdia e pequena empresa a estrutura sempre mais simples, pois o dirigente est sempre em contacto directo com os seus colaboradores. Quando a empresa cresce, as relaes tornam-se mais complexas, aumentam os rgos intermdios e a diviso do trabalho.

Tecnologia

Numa empresa podem existir vrios tipos de tecnologia. A estrutura harmoniza esses tipos de tecnologia e obriga a uma determinada diviso do trabalho e coordenao entre as vrias unidades que tenha em conta os problemas tcnicos que podem surgir, bem como as solues a adoptar.

Meio envolvente

A empresa um sistema aberto, em articulao com o seu meio envolvente onde se incluem as pessoas que trabalham na empresa e a concorrncia, logo a estrutura deve estar de acordo com as caractersticas desse meio 33 envolvente.

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Classificao de estruturas
Estruturas Mecanicistas Centralizao da tomada de decises

Predominam as comunicaes verticais Especializao de papis Procura comportamentos semelhantes para facilitar a coordenao Unidade de comando e criao de regras rgidas Descentralizao da tomada de decises orgnicas Estruturas Adequada a meios envolventes estveis

Flexibilidade dos papis Predominam as comunicaes horizontais Aceita comportamentos diferentes Promove a iniciativa Adequadas a meios envolventes com imprevisveis

evolues

Benefcios que a estrutura traz empresa

Contribui para uma gesto eficiente e eficaz Clarifica a autoridade Clarifica a responsabilidade Melhora a tomada de decises Diferencia as actividades desenvolvidas pela empresa Permite apurar responsabilidades

Componentes da estrutura
rgos 34

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Relaes de dependncia Funes Conjunto de meios materiais e humanos ligados realizao de um determinado objectivo. Os rgos podem rgo ser definidos em termo de direco, servio ou departamento, consoante o tipo de estrutura utilizado.

Relaes de dependncia

Os rgos estabelecem entre si relaes com maior ou menor grau de dependncia, de modo a darem uma forma consistente empresa. Estas relaes chamam-se relaes hierrquicas.

.
As linhas hierrquicas traduzem as relaes de dependncia entre os diferentes rgos. rgo A Relaes de dependncia

___________________________________________
rgo B rgo C

As decises so tomadas e depois transmitidas segundo as relaes que se estabelecem entre os diferentes rgos. Relaes de dependncia verticais As decises so tomadas a partir do rgo superior (topo) para o rgo inferior (base). Direco-Geral rgo de topo

Direco Comercial rgo intermdio Vendedores rgo de base 35

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Relaes de dependncia horizontais As decises so tomadas por rgos situados no mesmo nvel hierrquico.
rgo intermdio

Direco Geral Relaes verticais

rgo de topo Relaes horizontais

______________________________________________________
D. Comercial D. Administrativa
D. Financeira

........

........

.........

As relaes que se estabelecem entre os rgos intermdios so horizontais. Com o rgo de topo as relaes continuam a ser verticais.

Importncia da estrutura
A escolha da estrutura feita, como j foi referido, de acordo com as caractersticas da empresa. No esquecer que a criao da estrutura um processo contnuo e dinmico. Concorrncia

Mudanas nas pessoas

Estrutura

Definio dos objectivos

Mudanas no meio envolvente

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Representao grfica de estruturas


A forma como a empresa se encontra organizada pode ser representada por um organigrama. representao esquemtica dos Organigrama rgos e das funes da empresa, bem como da forma como estes se relacionam entre si.

No rectngulo escreve-se o nome do rgo As linhas ligam os rgos e representam o tipo de relaes.

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Numa organizao existem vrios nveis que se designam nveis hierrquicos.

Topo

1 nvel - deciso

Intermdio

2 nvel

base 3 nvel execuo

Tipos de estruturas
Funcional Divisional Matricial As decises so tomadas por uma pessoa ou por um grupo restrito de pessoas, normalmente situadas no topo mximo da hierarquia.

Centralizao das decises

As actividades so agrupadas por funes respondendo s necessidades da empresa. Dentro de cada departamento, prosseguir a distribuio de acordo com as reas de actividade. Racionaliza o trabalho dividindo as tarefas. As reas determinadas pelas funes so coordenadas de forma centralizada por uma equipa especializada. A corrente de autoridade e responsabilidade circula em linha vertical. 38 adequada a pequenas e mdias empresas.

Estrutura Funcional

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Vantagens

Adequada a ambientes estveis Facilidade de comunicao Unidade de comando Responsabilidades bem definidas

Desvantagens

Dificuldade de comunicao entre os diferentes servios Resposta lenta s mudanas Excesso decises de centralizao de

Atraso na tomada de decises

Estrutura funcional evoluda line and staff

medida que a empresa cresce, os chefes hierrquicos no tm tempo nem conhecimentos tcnicos para resolver todos os problemas que se lhes deparam. Necessitam de apoio de servios especializados (staff), situados fora da cadeia hierrquica de comando, isto , no tm capacidade de deciso. 39 Estes rgos de assessoria podem existir em diversos nveis hierrquicos . Podem existir conflitos entre os rgos de staff e os rgos que tomam

decises

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Estrutura Divisional
Esta estrutura caracterstica das grandes organizaes que, envolvendo actividades diversificadas, atribuem a diferentes divises a responsabilidade dessas actividades, tendo em vista obter em cada rgo homogeneidade de funes. A empresa est organizada em divises nas quais se renem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto, mercado ou cliente. Cada uma destas divises dotada de uma estrutura funcional o que permite decises mais rpidas. A empresa est estruturada por diferentes divises que podem ser: Por produto ou servio Por zona geogrfica

Por cliente Vantage

Adequada a envolventes instveis Vantagens Adequada dimenso a empresas a de grande

Permite a adaptao mercados ou regies

diferentes

Descentraliza a tomada de decises

Desvantagens

mais dispendioso Pouca coordenao diferentes divises entre as

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Estrutura por Produto

Agrupa num s rgo todas as actividades relacionadas com um determinado produto.

Estrutura Geogrfica

utilizada por organizaes que tm actividades geograficamente dispersas. Permite uma adaptao s condies, cultura e necessidades locais. atribuda a um s rgo todas as actividades que dizem respeito a uma determinada rea geogrfica.

Estrutura por cliente

Utilizada quando a empresa possui um pequeno nmero de grandes clientes. Cada cliente constitui como um rgo da empresa.

Estrutura Matricial
uma mistura da estrutura funcional e da estrutura divisional, o que a torna mais flexvel. Assenta nos seguintes princpios: Os trabalhadores podem ter 2 chefes, um deles funcional, o outro de projecto.

Dualidade da autoridade

Equilbrio de poder

Os chefes devem ter poderes muito semelhantes.

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No plano vertical encontramos as responsabilidades por funes.

No plano horizontal, aparecem as responsabilidades por produtos ou projectos.

Partilha de recursos humanos entre produtos/projectos Vantagens Adequada a ambientes incertos, decises complexas e mudanas frequentes . Desvantagens A dualidade da autoridade pode ser confusa Pode ser difcil a resoluo dos conflitos

Estrutura em sol

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Estrutura Funcional simples

Estrutura Funcional evoluda line and staff

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Estrutura Divisional

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Estrutura Matricial

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A Comunicao Empresarial
Conseguir comunicar com eficcia caracterstica fundamental da direco. uma

objectivos a atingir Comunicao eficaz 46 Compreenso

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Forma de os atingir

Sem informao as pessoas e os departamentos dentro da empresa no funcionam.

H que recorrer estrutura para definir claramente como realizada a comunicao, criando canais que sirvam os objectivos da empresa e aumentem a sua eficcia.

Comunicao

Conjunto de processos pelos quais se coloca em relao uma ou mais fontes de informao.

Emissor (codificado)

Mensagem Canal Rudos

Receptor (descodificado)

Feed-back (informao de retorno)


Emissor aquele que emite ou transmite a mensagem. Mensagem o contedo da informao. Canal suporte material que veicula a mensagem, atravs do espao e do tempo. Receptor aquele a quem se destina a mensagem. Feed-back vai permitir que o receptor verifique se a sua mensagem foi correctamente recebida Rudo perturbaes que dificultam a transmisso da mensagem 47

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Falta de ateno do receptor Barreiras comunicao Incorrecta pronncia das palavras Conhecimento cdigo inadequado do

Ideias preconcebidas, preconceitos.

indispensvel Comunicao correcta Sucesso de uma organizao

Se o gestor no puder comunicar com os seus subordinados

os trabalhadores no percebem o que deles se espera impossvel atingir os objectivos propostos

O gestor deve ouvir os seus subordinados e estar atento linguagem no verbal.

A informao para a gesto deve ter as seguintes qualidades: Clara adequada aos conhecimentos das pessoas a quem so dirigidas.

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Oportuna

deve ser recebida na altura certa para poder ser utilizada em tempo til

Completa

deve focar todos os aspectos importantes do problema

Concisa

no deve conter pormenores excessivos e que no so importantes para o problema

Comunicao interna
A comunicao interna a que se verifica dentro da organizao

Objectivos da comunicao interna

Informao para as pessoas se orientarem nas tarefas a cumprir Promover a satisfao, a motivao e a cooperao

Alterao radical da forma de relacionamento dentro da empresa Desenvolvimento das TIC 49

Qualquer empregado recebe hoje muito mais informao do que recebia anteriormente atravs do correio electrnico, da internet

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formal

A comunicao na empresa informal

Comunicao Formal

Comunicao formal

Fluxo de informaes que circula, em vrios sentidos, atravs da estrutura formal da organizao

Comunicaes formais verticais

unem elementos com graus de autoridade diferentes.

Sentido descendente, do chefe para o subordinado: dirigi-los fornecendo informaes relacionadas com as tarefas a realizar Memorandos, ordens de servio, reunies, manuais de procedimentos, televiso em circuito fechado. Comunicaes formais horizontais 50

Sentido ascendente, do subordinado para o chefe, tm a forma de relatrios, exposies. reduzem a distncia entre as chefias e os subordinados

Estabelecem-se entre elementos com o mesmo grau de autoridade. Ex: comunicao entre o director de produo e o director comercial.

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Comunicaes formais oblquas

Estabelecem-se entre um chefe funcional e os subordinados de um outro chefe.

Vantagens da Comunicao Formal

Diminuem os boatos atravs de uma comunicao transparente e na altura certa As prioridades da empresa so conhecidas por todos Incentiva a ascendente comunicao

Comunicao Informal

Numa empresa para alm da organizao formal, constituda por rgos hierarquizados, funes e cargos, h uma organizao informal que resulta do conjunto de interaces que se estabelecem entre os membros de uma organizao, donde resultam relaes de identificao ou de rejeio.

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Comunicao Informal

Estabelece-se entre os grupos informais que se criam dentro das organizaes.

Estas redes de comunicao informal so to importantes como as redes de comunicao formal pois processam-se entre todas as direces, geralmente por via oral

Mais rpida Vantagens da comunicao informal Permite um maior conhecimento das pessoas Maior rapidez na tomada de decises

Informao menos rigorosa Fazem surgir boatos Desvantagens da comunicao informal Criam dificuldades funcionamento das formais ao redes

Podem ser usadas para boicotar as decises tomadas pela hierarquia

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Comunicao Externa

Comunicao Externa

Estabelece-se entre a empresa e o meio envolvente, de que fazem parte: os clientes os fornecedores os potenciais clientes a Administrao Pblica

feita atravs de: cartas comerciais informaes aos fornecedores clientes (newsletters) publicidade e

Actualmente a videoconferncia muito utilizada pois permite reunies face a face entre pessoas geograficamente distantes.

Fornecer informao Receber informao Objectivos da Comunicao Externa Confirmar negcios Contactar fornecedores e clientes Melhorar o servio ao consumidor 53