Universidade de Aveiro

2021

Rute Pereira Gomes Relatório de Estágio Curricular na Market Access

 Universidade de Aveiro
2021

Rute Pereira Gomes Relatório de Estágio Curricular na Market Access

Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos

requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Línguas e Relações
Empresariais, realizada sob a orientação científica da Professora Doutora
Margaret Gomes, Professora Leitora do Departamento de Línguas e Culturas da
Universidade de Aveiro.

ii
Dedico este trabalho aos meus pais e aos meus amigos, que sempre
acreditaram em mim.

iii
o júri
Presidente Professora Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira
Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro

Arguente Principal Professora Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos
Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro

Orientadora Doutora Margaret da Costa Seabra Gomes

Leitora da Universidade de Aveiro

iv
agradecimentos Agradeço aos meus pais, que sempre me incentivaram a seguir os meus
objetivos, e aos meus amigos, que sempre acreditaram que eu era capaz de
concluir, com sucesso, qualquer coisa a que me propusesse.

Estendo os meus agradecimentos à Market Access, que me proporcionou uma

oportunidade única e valiosa, numa altura particularmente sensível, mas
especialmente à minha supervisora, Dr.ª Ana Pinto. Esta fez de tudo para que
me sentisse integrada na Market Access, e teve uma preocupação e cuidado
fenomenais comigo.

À minha Orientadora, Professora Margaret Gomes, expresso o meu profundo

agradecimento pelo seu cuidado, interesse, apoio e disponibilidade no decorrer
desta etapa.

Por último, agradeço à Professora Doutora Ana Maria Ramalheira, pelo

empenho e dedicação com que gere este Mestrado.

v
palavras-chave Estágio Curricular, comunicação, internacionalização, negócios internacionais,
marketing, línguas e culturas, consultoria

resumo O presente Relatório reflete o conjunto de atividades realizadas na Market

Access em contexto de Estágio Curricular inserido no Mestrado em Línguas e
Relações Empresariais da Universidade de Aveiro, bem como uma revisão de
literatura focada na importância das línguas e culturas nos processos de
internacionalização das empresas/organizações.

Este trabalho incide em três capítulos distintos, sendo eles a caracterização da

empresa, a descrição das atividades desenvolvidas no decorrer do estágio, e a
revisão de literatura.

vi
keywords Curricular internship, communication, internationalisation, international
business, marketing, languages and cultures, consultancy

abstract This report reflects the set of activities carried out in Market Access in the context
of the curricular internship as part of the Master's Degree in Languages and
Business Relations of the University of Aveiro, as well as a Literature Review
focused on the importance of languages and cultures in the internationalisation
processes of companies/organisations.

This work focuses on three distinct chapters, namely the characterisation of the
company, the description of the activities developed during the internship, and
the literature review.

vii
Índice

Introdução .............................................................................................................................. 5

Expetativas em relação ao estágio ......................................................................................... 6

Capítulo I – Caracterização da empresa ................................................................................ 7

1. A Market Access ..................................................................................................... 7

2. Serviços prestados ................................................................................................... 8

3. Gestão da Empresa ................................................................................................ 11

4. Acolhimento aos estagiários ................................................................................. 12

Capítulo II – Atividades realizadas no decorrer do estágio ................................................. 13

1. “Business Unit Public” ............................................................................................ 14

2. Projetos de longa duração ......................................................................................... 17

3. “Business Unit Private” ........................................................................................... 22

4. “Marketing & Communication” .............................................................................. 22

5. “Quality & Information Systems” ............................................................................ 24

Capítulo III – O processo de internacionalização das empresas e organizações e a

importância das línguas e culturas – revisão de literatura ................................................... 25

1. Contextualização Teórica...................................................................................... 25

2. Internacionalização e Negócios Internacionais ..................................................... 26

3. As Línguas e Culturas no Contexto Empresarial .................................................. 30

4. Casos práticos ....................................................................................................... 37

5. Considerações finais sobre a revisão de literatura ................................................ 43

Considerações finais ............................................................................................................ 45

Referências Bibliográficas ................................................................................................... 47

Anexos ................................................................................................................................. 51

Anexo I – Plano de estágio............................................................................................... 51

Anexo II – Exemplo da assinatura do email institucional. ............................................... 53

1
Anexo III – Modelo para preenchimento de Ficha da Empresa ....................................... 54

Anexo IV – Modelo de Base de Dados para preencher. .................................................. 55

Anexo V – Exemplo de um email desenvolvido para o Projeto 003. .............................. 56

Anexo VI – Exemplo de email enviado no Projeto 005 para o setor Alimentar e Bebidas.
.......................................................................................................................................... 57

Anexo VII – Modelo utilizado para controlar a agenda de reuniões do Projeto 005. ...... 58

Anexo VIII – Exemplo de conteúdo elaborado e publicado no LinkedIn. ....................... 58

2
Índice de tabelas

Tabela 1 - Solução Integrada de Internacionalização da Market Access. ............................. 8

Tabela 2 - Serviços prestados pela Market Access................................................................ 8

Tabela 3 - Sumário das atividades realizadas. ..................................................................... 13

Tabela 4 - Exemplo de uma chamada telefónica realizada para o Reino Unido. ................ 19

Tabela 5 - Fatores Push e Pull da internacionalização. ....................................................... 28

Índice de figuras

Figura 1 - Organigrama da Market Access. ......................................................................... 11

Figura 2 - Fontes das diferenças entre países e grupos. ...................................................... 25

Figura 3 - Fatores na comunicação intercultural. ................................................................ 33

3
4
Introdução

O presente Relatório de Estágio encontra-se inserido no âmbito da Unidade

Curricular (UC) Dissertação/Projeto/Estágio do Mestrado em Línguas e Relações
Empresariais, da Universidade de Aveiro. Esta UC enquadra-se no segundo semestre do
segundo ano do referido curso, sendo que o Relatório é apresentado para efeitos de conclusão
do mesmo.
A escolha de realizar estágio prendeu-se com o desejo de, não só adquirir experiência
profissional anteriormente à conclusão do Mestrado, mas também de colocar em prática os
conhecimentos e competências adquiridos no decorrer deste último.
Ao decidir que queria ingressar num estágio curricular, comecei por pesquisar
empresas na minha área de residência (Leiria) cujos focos de trabalho incidissem sobre o
plano curricular do Mestrado. Submeti diversos Currículos a várias empresas com condições
para acomodarem o meu estágio, tendo obtido apenas uma resposta positiva. Contudo, a
mesma acabou por falhar, uma vez que o plano de estágio que me foi oferecido pela empresa
não correspondia ao plano curricular do curso.
Considerando a conjuntura atual que o país, e o mundo, atravessam, as ofertas de
estágios curriculares tornaram-se muito escassas, pelo que comecei a pesquisar empresas
fora do meu concelho de residência, que tivessem capacidade de acomodar o meu estágio
em regime de teletrabalho. Assim, entrei em contacto com a empresa Market Access (MA),
localizada em Matosinhos, especialista em negócios internacionais. Após algumas semanas,
recebi um parecer positivo, pelo que realizei uma entrevista via Zoom e, posteriormente, foi
definido um plano de estágio (Anexo I), bem como uma data para o início do mesmo e o
horário de trabalho (das 9h às 18h).
O estágio curricular ocorreu ao longo de 5 meses, vigorando entre 1 de fevereiro de
2021 e 30 de junho de 2021. O mesmo foi realizado, na íntegra, em regime de teletrabalho,
e contou com a supervisão da gestora da “Business Unit (BU) Public”.
O presente relatório encontra-se dividido em três capítulos distintos: caracterização
da empresa; atividades realizadas no decorrer do estágio; e revisão de literatura. A
caracterização da empresa compreende a apresentação e organização da mesma. O segundo
capítulo aporta todas as atividades desempenhadas no decorrer do estágio, organizadas por
departamentos e duração das mesmas. O terceiro capítulo incide sobre o Projeto pessoal

5
desenvolvido, sendo o mesmo uma revisão de literatura acerca da relevância das línguas e
culturas nos processos de internacionalização das empresas.
Por questões de confidencialidade, os nomes das empresas com quem a Market
Access trabalha, bem como os respetivos projetos, não podem ser revelados, sendo que os
mesmos foram alterados para denominações genéricas (ex.: Empresa 1, Projeto 001, etc).

Expetativas em relação ao estágio

Ao decidir realizar o meu estágio curricular na MA, tinha esperanças de,

essencialmente, adquirir experiência, nas mais variadas formas. Apesar de já possuir
algumas experiências profissionais, nenhuma vigorou tanto tempo como o estágio na MA,
nem incidiu na respetiva área de negócios. Ao avançar com este estágio, pretendi, assim,
adquirir conhecimentos e competências na área de consultoria e negócios internacionais, mas
também de soft skills, como o trabalho de equipa – altamente valorizado na MA –,
criatividade e adaptabilidade.

6
Capítulo I – Caracterização da empresa

1. A Market Access

A Market Access (MA) é uma empresa de consultoria focada na internacionalização,

fundada em 2005. O seu principal propósito é providenciar apoio à concretização de
negócios internacionais. A sua proposta de valor passa pela especialização, soluções e
pessoas. Ao complementar estes fatores uns com os outros, a MA pretende oferecer aos seus
clientes um serviço completo, rigoroso e bem-sucedido.
A empresa atua tanto no setor privado (empresas das mais variadas indústrias) como no
setor público (Associações Empresariais, Municípios, Instituições de Ensino Superior), e
oferece aos seus clientes uma solução integrada de internacionalização. Esta compreende um
diagnóstico, um plano de marketing estratégico, um desenvolvimento de mercado, e uma
gestão de presença no mercado (Tabela 1).
A Market Access acredita que o seu ativo mais valioso reside nas pessoas, uma vez que
estas representam um grande contributo para o sucesso dos seus clientes nos mercados
internacionais. A equipa da empresa é constituída por profissionais jovens, dinâmicos e
altamente qualificados, de diferentes nacionalidades, o que distingue a MA perante a
concorrência direta.
No decorrer dos seus anos no ativo, a Market Access tem vindo a prestar apoio a
processos de expansão e abordagem a mercados internacionais dos seus parceiros e clientes.
Atualmente com 16 anos de experiência, a Market Access já implementou mais de mil
projetos de internacionalização, e possui um portefólio com mais de 500 clientes de
diferentes geografias, detendo clientes em mais de 50 países diferentes.
A empresa possui clientes em vários países para além de Portugal, como Brasil, Espanha,
Eslovénia, França, Reino Unido, Canadá, entre outros. O seu portefólio de clientes inclui a
Danone, a Vieira, a Lion of Porches, a Medinfar, a Imperial, o Continente, a Nici, etc.

7
Tabela 1 - Solução Integrada de Internacionalização da Market Access. Elaboração própria.

Plano de Marketing Desenvolvimento de Gestão da presença

Diagnóstico
Estratégico Mercado no mercado
• Análise interna e • Plano de • Seleção de • Country
externa; Marketing potenciais Manager;
• Análise de Internacional; parceiros; • Representação
benchmarking; • Identificação de • Promoção de comercial.
• Estudos de barreiras à parcerias;
mercado; entrada; • Missões
• Seleção de • Estratégia comerciais;
mercados comercial de • Feiras e eventos
prioritários. abordagem ao internacionais.
mercado;
• Formação e
coaching.

2. Serviços prestados

De modo a oferecer soluções para diversas questões e problemáticas da esfera

empresarial, a MA oferece um leque de serviços variado, personalizado e adaptado às
necessidades dos seus clientes (Tabela 2). Desta forma, torna-se possível para a MA atuar
numa quota de mercado maior, devido à multiplicidade de serviços oferecida.

Tabela 2 - Serviços prestados pela Market Access. Elaboração própria.

• Estudos de Seleção de Mercados

Prioritários;
• Estudos de Mercado Macroeconómicos
Estudos de mercado e análises e Sectoriais;
estratégicas
• Diagnóstico e auditoria para a
internacionalização;
• Análises de Benchmarking;

8
 • Teste de produto nos mercados
internacionais;
• Estudos de Tendências de consumo;
• Identificação e caracterização de canais
de distribuição e venda nos mercados;
• Planos de Marketing Internacional;
• Planos estratégicos e de inovação;
• Identificação de modos de entrada nos
mercados;
• Índice de atratividade de mercado;
• Plano estratégico de entrada num
mercado;
• Estudos de viabilidade e atratividade de
mercado.
• Prospeção e captação de clientes em
mercados internacionais;
• Identificação de entidades para
concretização de parcerias;
• Desenvolvimento comercial de
mercado;
• Mapeamento e qualificação de leads;

Prospeção e captação de clientes • Country Manager –representação

comercial no mercado;
• Apoio à participação em Feiras
Internacionais;
• Organização de reuniões B2B virtuais
ou visitas comerciais aos mercados;
• Expansão e consolidação comercial de
mercado;

9

Missões empresariais e virtuais aos
mercados
Formação e consultoria em
internacionalização
• Implementação de projetos de ativação
de marca em mercados externos;
• Apoio à negociação e suporte em
processos associados à exportação.
• Planeamento e organização de missões
comerciais/virtuais (individuais ou de
grupo) a mercados prioritários;
• Matchmaking entre produtores e
compradores e agendamento de reuniões
B2B;
• Apoio à Participação em Feiras
Internacionais;
• Organização de International Business
Meetings;
• Capacitação das empresas participantes
nas missões para o desenvolvimento do
discurso de venda (sales pitch) durante as
missões virtuais.
• Sessões de aconselhamento estratégico
em internacionalização;
• Workshops sobre mercados, as suas
características, oportunidades e desafios;
• Capacitação para o desenvolvimento do
discurso de venda (sales pitch) durante as
reuniões B2B;
• Formação em internacionalização:
- Modos de entrada em mercados
- Logística e termos de comércio
- Técnicas comerciais nos mercados
internacionais
10
 - Instrumentos de apoio ao comércio
internacional na cobertura de risco
- Procurement internacional.

3. Gestão da Empresa

A gestão da MA está a cargo do CEO, do COO e do fundador e CCO, sendo que a

empresa possui mais oito departamentos: Sistema de Gestão e Melhoria; Inovação; Mercado;
Operações; Recursos Humanos; Gestão Administrativa e de Infraestruturas; Gestão da
Informação e Conhecimento; e Marketing e Comunicação (Figura 1).

Figura 1 - Organigrama da Market Access. Fonte: Market Access (2021).

11
 4. Acolhimento aos estagiários

A Market Access acolhe estágios curriculares de diversas universidades (ex.:

Universidade de Aveiro e Faculdade de Economia da Universidade do Porto) há alguns anos,
pelo que já detém algumas expetativas face a cada novo estagiário. Assim, existem três
objetivos fulcrais que a MA espera dos seus estagiários:

• Organização e planeamento;
• Trabalho em equipa:
• Compromisso e disciplina.

Apesar de os estágios curriculares na MA serem, frequentemente, designados a um

determinado departamento/unidade de negócio, existem diversos critérios comuns
transversais a todos os estagiários, sendo eles:

• Comunicação com o cliente;

• Pesquisas;
• Traduções;
• Bases de dados;
• Perfil do importador;
• Fichas de mercado;
• Pontos de situação;
• Comunicação.

Como parte do acolhimento aos novos estagiários, a MA disponibiliza o Código de

Conduta da empresa, bem como o Descritivo Funcional do estagiário e o Manual de
Metodologias Internas. Os primeiros dois documentos visam dar a conhecer, aos estagiários,
como funciona a empresa e as regras a seguir pelos mesmos. Por sua vez, o Manual de
Metodologias Internas contém algumas informações relevantes para os novos estagiários,
como uma breve apresentação da empresa, e metodologias a utilizar na concretização das
tarefas.
Devido ao atual contexto pandémico, a MA forneceu a todos os seus estagiários o seu
Plano de Contingência, de modo a fazer saber as normas higiénicas a cumprir nas instalações
da empresa, na eventualidade de existir necessidade de deslocação à sede da mesma.

12
Capítulo II – Atividades realizadas no decorrer do estágio

Antes de iniciar o estágio, foi-me designada a “Business Unit (BU) Public” como
foco central das minhas atividades. Esta BU engloba todas as entidades públicas
(organizações comerciais, universidades, etc.), pelo que a maioria das atividades
concretizadas se prenderam com este tipo de organizações. Dentro desta BU tive a
oportunidade de trabalhar em diversos projetos com, não só a gestora da mesma, mas
também com vários colegas e consultores, bem como com algumas colegas estagiárias.
Foi-me, também, questionado se tinha alguma área em específico onde quisesse
trabalhar, ao que respondi que me interessava a área de Marketing. Deste modo, de acordo
com as necessidades da Market Access e com as minhas preferências pessoais, tive, também
a oportunidade de realizar tarefas ligadas a outros departamentos da empresa, como o de
“Marketing & Communication”.
Para além destes departamentos, desenvolvi, também, pequenas atividades para a
“Business Unit Private” e para o departamento de “Quality & Information Systems”.
As atividades desenvolvidas no decorrer do estágio curricular obedeceram ao plano
de estágio previamente desenvolvido e aprovado por ambas as partes (Anexo I). Na Tabela
3 é possível verificar a descrição das tarefas realizadas, de acordo com a área de atuação
onde as mesmas se inseriram.
De notar que, de modo a facilitar a minha integração na empresa, bem como as
tarefas a desempenhar, foi-me criada e facultada uma conta de email institucional da MA
(Anexo II).

Tabela 3 - Sumário das atividades realizadas.

Departamento Atividade realizada

“Business Unit Public”
• Apoio ao Projeto 001;
• Criação de formulários online;
• Apoio ao Projeto 002;
• Apoio ao Projeto 003;
• Apoio ao Projeto 004;
• Apoio ao Projeto 005;
• Apoio no Projeto 006;

13
 • Pesquisa de webinars/formações online;
• Desenvolvimento de imagens para plataforma online;
• Criação de apresentação de mercado (Suíça).
“Business Unit Private” • Envio de newsletters por email.
• Desenvolvimento de artigos de opinião, notícias e
estudos de caso para o website da MA;
• Tradução para inglês de artigos/notícias;
• Publicação de artigos/notícias no website da MA;
“Marketing & • Manutenção do website da MA;
Communication” • Desenvolvimento de conteúdos informativos para as
redes sociais da MA;
• Publicação de conteúdos nas redes sociais da MA;
• Download e organização de CV’s de candidatos a
estágio curricular.
“Quality & Information • Apoio na realização do Projeto 007;
Systems” • Envio de newsletters.

1. “Business Unit Public”

• Atividades pontuais ou de baixa frequência

Na primeira semana de estágio, tive a oportunidade de conhecer os responsáveis e

elementos das diversas “Business Units”, bem como os demais colegas estagiários.
Posteriormente, e como forma de garantir alguma preparação por parte dos estagiários, a
gestora da BU solicitou aos novos estagiários que elaborassem três bases de dados para
diversos setores e países (setor alimentar para o Reino Unido, setor de mobiliário para a
Suíça, e setor têxtil-lar para os Países Baixos), bem como três perfis de empresas, dos
referidos setores comerciais. Adicionalmente, elaborei três formulários online (com recurso
à plataforma JotForm1) em três línguas: inglês, francês e alemão.

1
Plataforma online que permite a criação e publicação de questionários/formulários
(https://www.jotform.com/).

14
 No que diz respeito à elaboração de perfis das empresas, os mesmos consistem, também,
num modelo de Excel estabelecido pela MA, onde são preenchidos os campos (nome da
empresa, morada, website, email geral, número de telefone, nome da pessoa de contacto,
email da pessoa de contacto, cargo da pessoa de contacto, logótipo da empresa, atividade
principal da empresa, entre outros) de acordo com a informação facultada pelos gestores de
projeto (Anexo III).
A elaboração e/ou expansão de uma base de dados consiste num documento Excel
(modelo previamente elaborado pela MA) onde se adicionam dados sobre empresas de
possível interesse – nome da empresa, tipologia da empresa, morada, número de telefone,
email geral, website (Anexo IV). Posteriormente, e após validação por parte do gestor de
projeto, adicionam-se, também, contactos diretos de pessoas responsáveis pela empresa (ex.:
nome, email direto e/ou número de telefone/telemóvel direto do CEO). Para concretizar esta
pesquisa, utilizam-se websites específicos para o efeito (no caso, a MA recorre com
frequência ao Kompass2 e ao Apollo3), para além dos websites das próprias empresas, que
muitas vezes facultam a informação necessária.
Apesar de não possuir conhecimentos de francês e alemão, procedi à elaboração dos
formulários com recurso a dicionários online (Linguee e DeepL), sendo que os mesmos
foram posteriormente retificados por colegas fluentes nas respetivas línguas. Estes
formulários visaram facilitar a inscrição de empresas num evento a realizar.
As atividades ligadas ao Projeto 001 envolveram a procura de novas leads no Canadá,
para uma empresa portuguesa do setor de moldes. Para isto, foi necessária uma extensa
pesquisa na internet, nomeadamente com recurso a websites especializados na área, como o
Kompass e o Apollo. Adicionalmente, foi, ainda, necessário procurar contactos diretos de
responsáveis das respetivas empresas (como gerentes, gestores de projeto, etc.), o que
decorreu, também, com recurso aos websites previamente mencionados.
No que concerne o Projeto 002, estive envolvida com três empresas distintas: a
Empresa 1, a Empresa 2 e a Empresa 3. Aquilo que fiz para estas empresas foram
levantamentos de mercado, que permitissem apurar novas oportunidades no mercado-alvo,
neste caso, na Suíça. Tendo em conta que a Empresa 1 opera na área de informática e

2
Base de dados online que permite encontrar empresas por setor e/ou localização geográfica
(https://pt.kompass.com/).
3
Plataforma online que permite encontrar empresas por setor e/ou localização geográfica, bem como contactos
diretos (email, número de telefone e perfil de LinkedIn dos funcionários das empresas (https://www.apollo.io/).

15
software, enquanto as Empresa 2 e 3 se enquadram na indústria dos moldes, os
levantamentos de mercado foram adaptados aos setores de atuação e necessidades das
empresas. Estes levantamentos incluíram diversos aspetos de interesse a observar, como as
tendências de cada setor na Suíça, os principais concorrentes, e as estatísticas relevantes (ex.:
número de empregados por setor/número de empresas por setor, etc.). Para isto, utilizei a
internet, mais propriamente websites institucionais suíços (ex.: Office Fédéral de la
Statistique) e alguns blogs dedicados a cada setor. Adicionalmente, para a Empresa 1
também realizei uma atividade ligada à expansão da carteira de clientes da empresa,
nomeadamente através da prospeção de leads, com recurso aos métodos supramencionados.
O Projeto 004 compreendeu um evento B2B online, realizado de 31 de maio a 4 de
junho de 2021, que permitiu às empresas portuguesas do setor de mobiliário interagir e reunir
com empresas estrangeiras da mesma indústria. Para este Projeto, criei imagens no Canva4
para incluir na plataforma online do evento (separadores para as várias páginas da plataforma
– Meetings, Participants, Chats, etc.), e desenvolvi bases de dados (de acordo com o modelo
da MA, previamente explícito) de importadores internacionais do setor de mobiliário que
pudessem ter interesse em participar no evento. Assim, as bases de dados desenvolvidas
aportaram quatro países: Finlândia, Noruega, Suécia e Polónia. Para isto, foi necessária, mais
uma vez, uma extensa pesquisa na internet, através, não só das plataformas Kompass e
Apollo, mas também do motor de pesquisa do Google. De maneira a validar a informação
encontrada no Google, prossegui à verificação da mesma no Kompass e/ou Apollo, tendo em
conta que estas plataformas são dedicadas à área dos negócios/comércio e fidedignas. Ainda
relacionado com este Projeto, desenvolvi, em conjunto com uma colega estagiária, no
Canva, uma apresentação de mercado para a Suíça, que incluiu diversos aspetos generalistas
acerca do país, como as línguas faladas, a moeda utilizada, a extensão geográfica, regras de
etiqueta empresarial, entre outros aspetos.
No que diz respeito ao Projeto 006, este consistiu na expansão da carteira de clientes da
empresa em questão (Empresa 4), para países francófonos. Posto isto, as minhas tarefas
incluíram o desenvolvimento de uma apresentação comercial, criação de um catálogo de
produtos da empresa, bem como contactos telefónicos e por email para países dos mercados-
alvo. Para desenvolver a apresentação comercial e o catálogo de produtos, recorri à

4
Plataforma online de design gráfico que permite criar conteúdos como apresentações, posts para redes
sociais, entre outros (https://www.canva.com/pro/).

16
plataforma online Canva, que é amplamente utilizada na MA, através do acesso a uma conta
profissional. Relativamente à apresentação comercial, esta aportou, de forma geral, todas as
informações mais relevantes sobre a empresa e os seus produtos. Por sua vez, o catálogo de
produtos incluiu, de forma detalhada, todos os produtos da empresa que se destacam nos
mercados francófonos. Posteriormente à conclusão da apresentação comercial (inicialmente
desenvolvida em português e seguidamente traduzida por mim para inglês, e pela gestora de
projeto para francês), iniciei os contactos com os mercados francófonos (França,
Luxemburgo, Suíça e Bélgica) via email, de modo a dar a conhecer a Empresa 4 e os seus
produtos. Após estes contactos iniciais por email, prossegui os mesmos por via telefónica,
ligando diretamente para as empresas, no caso francesas, com o mesmo propósito de
introduzir a Empresa 4. Considerando que a língua francesa não faz parte das minhas
capacidades linguísticas, apenas contactei as empresas que integram o chamado “Mercado
da Saudade”, i.e., aquelas que são fundadas e/ou geridas por portugueses e que,
consequentemente, possuem recursos humanos capazes de comunicar em português.

2. Projetos de longa duração

• Projeto 003

O Projeto 003 foi realizado pela Associação 1, com o apoio da MA, e consistiu num
evento online que permitiu a realização de várias reuniões B2B do setor alimentar e de
bebidas, entre empresas portuguesas e estrangeiras. Aqui, as minhas tarefas prenderam-se,
inicialmente, com a prospeção de leads para o Projeto, bem como dos respetivos contactos
diretos (i.e., os emails de responsáveis de cada empresa, ao invés gerais de contacto). Com
recurso ao Kompass e ao Apollo, pesquisei empresas estrangeiras com potencial para
participar no Projeto. Como tal, as minhas pesquisei envolveram 10 países: Angola, Brasil,
Dinamarca, Espanha, França, Irlanda, Luxemburgo, Reino Unido, Rússia e Suécia. Esta
atividade iniciou-se em fevereiro e prolongou-se até março. Posteriormente, em abril, com
as bases de dados de cada país consolidadas, elaborei convites para o evento do Projeto
(adaptados às línguas dos mercados-alvo), que enviei aos potenciais participantes a partir da
plataforma Mailchimp5. Estes emails apresentavam uma breve descrição do evento, e,
também, alguns elementos ilustrativos e interativos (incluindo imagens e hiperligações em

5
Plataforma online que permite a criação e envio em massa de emails (https://mailchimp.com/pt-br/).

17
imagens) de modo a tornar a informação mais interessante para o recetor da mensagem
(Anexo V). Deste modo, as empresas estrangeiras tomaram conhecimento do Projeto, e
puderam inscrever-se no evento. Ainda em abril, e no seguimento dos envios de convites por
email, e considerando que a plataforma Mailchimp permite observar quem abre os emails
enviados, realizei chamadas por telefone (com recurso a contas da empresa no Skype) para
as empresas que demonstraram interesse no Projeto 003, ou seja, aquelas que abriram o email
mais vezes. Isto significa que necessitei de organizar, através de um ficheiro Excel, os
contactos das empresas que mais abriram o email enviado, de modo a prosseguir com os
contactos telefónicos. Assim, realizei chamadas para Angola, Brasil, Dinamarca, Irlanda,
Reino Unido e Suécia. Nestas chamadas, realizadas maioritariamente em inglês,
apresentava-me e pedia para falar com alguém responsável, que me pudesse indicar se teria,
ou não, interesse em participar no evento (Tabela 4). No caso de não estar nenhum
responsável disponível para falar no momento, solicitava um endereço de email para
(re)enviar o convite, ou ligava noutra ocasião mais oportuna. Esta atividade, juntamente com
o envio de convites por email, prolongou-se até maio, aproximadamente até à data do evento
(24 a 28 de maio de 2021).
Na semana do Projeto, tive a responsabilidade de auxiliar a gerente de projeto com
os contactos para as empresas internacionais no evento. Uma semana antes, enviei emails
aos participantes a relembrar as datas do evento, bem como as reuniões que tinham marcadas
e/ou por confirmar. Estive, também, disponível para facultar ajuda técnica, uma vez que o
evento decorreu numa plataforma online, específica para o mesmo. Para além disto, estive a
monitorizar as entradas virtuais no evento, verificando se ambas as partes estavam
devidamente conectadas nas respetivas reuniões, inserindo num documento Excel estas
informações, bem como algum problema que acontecesse (por exemplo, algumas reuniões
foram realizadas por telefone devido a problemas técnicos e/ou constrangimentos pessoais,
pelo que necessitei de adicionar essa informação no nosso registo em Excel).
Findo o evento, tive, ainda, a oportunidade de auxiliar na elaboração do relatório final
do Projeto, a ser entregue ao cliente, neste caso, à Associação 1. Este relatório é elaborado
pelo gestor de projeto, com recurso ao Canva, e consiste num sumário de todo o trabalho
desenvolvido para o Projeto. Neste sentido, estive encarregue de tirar print screens a algumas
substâncias necessárias para a consolidação do relatório, como o ecrã de login da plataforma
online dedicada ao evento, homepage da mesma, bem como o catálogo de empresas

18
portuguesas participantes, importadores estrangeiros participantes, e os respetivos setores
comerciais abrangidos.

Tabela 4 - Exemplo de uma chamada telefónica realizada para o Reino Unido.

Situação Estagiária Recetor

Hello, sure. I will transfer
the call.
Sorry, there’s no one
available. Could you send
an email instead?

Sorry, there’s no one

Hello, my name is Rute from
available. Can you call
Association 1. I am calling to invite
Introdução à again tomorrow or next
your company to our Project 003. Is
empresa week?
there anyone I could speak to about this,
please?

Yes, you can talk to me. Can

you tell me more about this
event?

Thank you.
Sure, can you give me an email address, Yes, it’s
please? person@company.com
Of course, I will call again on another
Respostas You’re welcome. Bye.
time. Thank you for your time.
Perfect. So I’m calling from Association I’m sorry, but I’m not
1, we’re a Portuguese organization. We interested. Thank you for
are hosting the Project 003, which is a calling. Bye.

19
 virtual event from the food and
beverage sector that allows companies
I’m interested. Can you send
to get to know out Portuguese products
me the link to
and companies. If you’d like to
person@company.com?
participate, I can email you the
registration link.
Justificação da Okay, may I ask you why you’re not It’s not a good moment for
resposta interested? us.
Of course. I will send you an email right
away. Thank you very much for your
Encerramento
time. Thank you. Bye.
da conversa
Sure, I understand that. Thank you for
your time.

• Projeto 005

O Projeto 005 consistiu num evento online, organizado pela Associação 2, com o
intuito de reunir importadores de vários setores e geografias de modo a impulsionar os
projetos de internacionalização das empresas portuguesas envolvidas. Este evento, que
decorreu de 14 a 18 de junho de 2021, permitiu aos participantes (nacionais e estrangeiros)
trocarem mensagens e agendarem reuniões B2B na plataforma dedicada ao Projeto.
Assim, as minhas tarefas iniciais relacionadas com este Projeto envolveram a
organização de bases de dados de cinco setores distintos – Casa e Decoração, Alimentação
e Bebidas, Vinhos e Espirituosas, Materiais de Construção e Estruturas Metálicas – bem
como a elaboração e envio de convites em formato email para o respetivo evento. Para
organizar as bases de dados, necessitei de criar um novo separador nos respetivos ficheiros
Excel, para onde copiava o nome das empresas, nome das pessoas de contacto nas empresas,
e os seus respetivos endereços de email (ou, no caso de estes não existirem, utilizava os
emails gerais das empresas). O conteúdo dos convites por email para o evento era sucinto,
de modo a cativar mais o recetor (Anexo VI). Para proceder aos envios dos respetivos
convites, e tendo em conta que se tratavam de milhares de emails, necessitei de recorrer a

20
várias ferramentas especializadas na matéria – no caso, Mailchimp, Sendinblue6, Omnisend7
e Mail Merge da Google8. Estes envios de convites prolongaram-se durante cerca de 2 meses
(uma vez que as ferramentas previamente enumeradas contêm limitações de envios diários),
e abrangeram os seguintes países: Estados Unidos da América, Suíça, Polónia, Suécia,
França, Reino Unido, Luxemburgo, Países Baixos, Dinamarca, Canadá, Bélgica, Alemanha,
Albânia, Áustria, Bielorrússia, Bósnia, Bulgária, Chipre, Andorra, República Checa,
Estónia, Finlândia, Grécia, Itália, Noruega, Brasil, Angola, Irlanda, Rússia, Espanha,
Colômbia, Hungria, Islândia, Letónia, Liechtenstein, Lituânia, Malta, Moldávia,
Montenegro, Macedónia do Norte, San Marino, Sérvia, Eslováquia, Eslovénia, Turquia e
Ucrânia. De forma a garantir uma melhor resposta, os convites foram adaptados a quatro
línguas: português, francês, inglês e castelhano.
Nas duas semanas anteriores à data de início do evento, fiquei responsável por seguir
alguns importadores registados. Isto significa que tive que monitorizar os seus agendamentos
de reuniões na plataforma dedicada ao evento, de modo que as mesmas decorressem sem
problemas. Esta tarefa consistiu no envio de emails, chamadas telefónicas e mensagens por
WhatsApp para os importadores internacionais, relembrando-os de que tinham pedidos de
reuniões pendentes, bem como das datas e horas das reuniões que tinham confirmadas. Tanto
a redação de emails, bem como as chamadas telefónicas e as mensagens por WhatsApp foram
efetuadas em inglês, português e castelhano, considerando que estava responsável por
contactos nos Emirados Árabes Unidos, Sérvia, Kuwait, Qatar, Geórgia, Montenegro,
Croácia, Brasil, Argentina, Nicarágua, Colômbia, República Dominicana e Uruguai.
Na semana do evento, estive a enviar lembretes (por email e WhatsApp) das reuniões
aos contactos que monitorizei, lembrando-os, no dia anterior, e com 30 minutos de
antecedência no próprio dia, de que iriam ter uma reunião com determinada pessoa, de
determinada empresa. Para este feito, criei uma agenda num ficheiro Excel, com todas as
reuniões organizadas por ordem cronológica para cada dia do evento (Anexo VII). Estive,
também, disponível para facultar assistência técnica, caso algum importador internacional
tivesse dificuldades em aceder à plataforma do evento, às reuniões, estivesse atrasado, etc.
Verifiquei, ainda, se as duas partes envolvidas em cada reunião (empresa portuguesa e

6
Plataforma online que permite a criação e envio em massa de emails (https://pt.sendinblue.com/).
7
Plataforma online que permite a criação e envio em massa de emails (https://www.omnisend.com/).
8
Ferramenta da Google que permite enviar emails em massa através de uma conta Google (Gmail).

21
importador internacional) conseguiam conectar-se, com sucesso, às respetivas reuniões,
introduzindo, posteriormente, essa informação na agenda em Excel.
Devido ao sucesso do evento, o mesmo foi prolongado por mais uma semana (de 21
a 25 de junho de 2021), expandindo a possibilidade de as empresas participantes agendarem
reuniões B2B, sendo que as tarefas desempenhadas nesta semana permaneceram inalteradas
em relação à semana anterior.

3. “Business Unit Private”

A única tarefa diretamente ligada a esta Unidade de Negócio, que lida,

essencialmente, com empresas do setor privado, prendeu-se com o envio de uma newsletter,
através da plataforma Mailchimp. Esta foi referente ao Projeto 007, sendo que a mesma
pretendia informar os clientes acerca dos serviços e qualificações da empresa homónima.
Tendo em conta que a newsletter já estava formatada na plataforma, apenas necessitei de
proceder ao seu envio.

4. “Marketing & Communication”

Este departamento, focado no Marketing e Comunicações da MA, abrange uma vasta

gama de funções, como a elaboração e publicação de materiais nas redes sociais da empresa,
monitorização do website da empresa, acolhimento de estagiários, entre outras.
Nesta área, elaborei diversos tipos de artigos (de notícia, de opinião, e de estudos de
caso) relacionados com diferentes temáticas. No que diz respeito a artigos informativos
(notícias), redigi textos sobre o acordo comercial entre a União Europeia e o Canadá
(CETA9), a parceria comercial entre a União Europeia e a Índia, e, também, sobre o evento
do Projeto 003, da Associação 1. Relativamente ao artigo de opinião, recolhi, através de
pesquisas na internet, e organizei informações sobre as novas tendências no setor vitivinícola
que, posteriormente, foram aprofundadas e compostas por outro colaborador da MA. Na
categoria de estudos de caso, desenvolvi um texto destacando as principais conclusões de

9
Canada-European Union Comprehensive Economic and Trade Agreement.

22
um estudo sobre o setor agroalimentar da região do Magrebe, promovido pela Associação 1
e desenvolvido pela MA. Todos os textos que redigi foram revistos pela gestora do
departamento e sofreram pequenas alterações por parte da mesma. O artigo acerca da
parceria comercial entre a União Europeia e Índia, bem como o das tendências no setor
vitivinícola foram traduzidos por mim para a língua inglesa.
Após a conclusão dos textos, fui responsável pela publicação dos artigos sobre o
acordo comercial entre a União Europeia e o Canadá (intitulado “Acordo CETA fomenta
exportações entre a UE e o Canadá”) as novas tendências no setor vitivinícola (intitulado
“Novas tendências na internacionalização do sector vitivinícola”), e a parceria comercial
entre União Europeia e a Índia (intitulado “UE e Índia estreitam relações comerciais”).
No que concerne à manutenção do website da MA, esta prendeu-se com uma tarefa
pontual que consistiu na modificação das fotos dos colaboradores da empresa (removendo o
fundo das fotos), e consequente re-upload das mesmas para o website.
Sendo as redes sociais uma das formas mais eficazes e recorrentes de Marketing nos
dias que correm, a MA tem especial atenção às suas contas de Facebook e LinkedIn. Tendo
em conta os diferentes públicos-alvo das duas redes sociais, a MA orienta os seus conteúdos
de Facebook para o público português, e os de LinkedIn para o público estrangeiro. Deste
modo, os conteúdos do Facebook são elaborados em português, enquanto os do LinkedIn
são elaborados em inglês. Posto isto, algumas das minhas tarefas neste departamento
passaram pela elaboração e publicação de conteúdos para estas redes sociais. A gestora da
BU apresentava-me temas a abordar, eu pesquisava-os na internet e elaborava conteúdos na
plataforma online Canva. Alguns dos temas abordados incluíram os diferentes modos de
entrada em mercados internacionais, os principais produtos importados pelo Brasil (Anexo
VIII), as vantagens de um estudo de mercado, entre outros. Adicionalmente, os conteúdos
de redes sociais por mim desenvolvidos e publicados também abrangeram a difusão de
artigos previamente publicados no website da MA, bem como testemunhos de clientes da
empresa.
O download e organização de Currículos Vitae (CVs) esteve relacionado com uma
parceria que a MA tem com a Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP). Esta
tarefa prendeu-se na recolha (através de download no website da FEP) dos CVs dos
candidatos (mestrandos) a estágio curricular na MA. Considerando que a MA abriu vagas
para sete áreas distintas – Estudos de Mercado e Análises Macroeconómicas e Estratégicas;

23
Expansão Comercial Internacional; Expansão Comercial no Mercado do Brasil; Gestão
Comercial; Implementação de Projetos de Internacionalização; Inovação e Mudança
Organizacional; Plano de Marketing 2022 – obteve-se um elevado número de candidatos,
pelo que, após fazer download de todos os CVs, organizei-os de acordo com as respetivas
áreas de interesse, e adicionei, alfabeticamente, os dados de todos os candidatos (nome,
número de telefone, email, área a que se candidatavam, etc.) num ficheiro Excel.

5. “Quality & Information Systems”

Este departamento, como o nome indica, garante a satisfação, assistência e
informação dos clientes da MA. Posto isto, a primeira tarefa que desenvolvi em conjunto
com a gestora do departamento, foi a monitorização de um evento online (Projeto 008,
promovido pela Associação 3). Este evento consistiu numa conferência que abordou a
temática da promoção do empreendedorismo da Beira Baixa e Alto Alentejo. Considerando
que este evento online ocorreu, simultaneamente em três plataformas distintas (Zoom,
YouTube, e uma plataforma específica para o evento) fui incumbida de monitorizar o
funcionamento destas, bem como da plataforma que registava os comentários/questões dos
participantes. Para realizar estas tarefas, estive a acompanhar a conferência na sua totalidade,
a partir da plataforma do evento e do YouTube, sendo que a gestora da BU a acompanhou
através do Zoom. Em relação à plataforma que registava os comentários/questões da
audiência do evento, a mesma denomina-se Slido10 e permite filtrar as interações dos
participantes, aceitando, ou não, as mesmas. No final do evento, reuni todos os comentários
e questões que foram colocados no decorrer do mesmo, e enviei-os à gestora da BU.
Num momento posterior, desenvolvi (de acordo com os materiais e indicações
fornecidos) e enviei algumas newsletters por email relacionadas com o Projeto 009, que
visava dar a conhecer os serviços e qualificações da empresa em questão. Para isto, recorri,
novamente, à plataforma Mailchimp.

10
Plataforma online que permite monitorizar sondagens, perguntas e respostas, e questionários associados a
outros websites (https://www.sli.do/).

24
 Capítulo III – O processo de internacionalização das empresas e organizações e a
importância das línguas e culturas – revisão de literatura

1. Contextualização Teórica

Todas as pessoas possuem os seus padrões de raciocínio, sentimentos, e ação,

adquiridos ao longo da vida. As novas tecnologias e a internet mudaram o mundo e,
consequentemente, a forma como se gerem negócios. As empresas operam
internacionalmente e inovam a um ritmo acelerado. Irremediavelmente, surgem, também,
mudanças culturais, como as práticas – que os autores definem como “(…) as partes visíveis
das culturas” (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, p. 19). Estas podem ser aprendidas no
decorrer da vida de um indivíduo, e diferem dos valores, na medida em que estes últimos se
referem aos valores incutidos pelos pais, na infância, que os mesmos adquiriram nas suas
infâncias (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010).
Os países e regiões diferem em mais do que as suas culturas, podendo considerar-se
as seguintes tipologias de diferenças: (1) de identidade; (2) valores; (3) de instituições (ver
Figura 2). Muitas vezes a língua e/ou religião são apontados como o fator que identifica o
sentimento de pertença de um indivíduo. Por sua vez, Edward T. Hall (1976) explana, no
seu Modelo “Cultural Iceberg”, que existem várias camadas por trás da identidade cultural
de um indivíduo, sendo as mais comuns e superficiais relacionadas com aspetos genéricos –
música, comida, literatura, língua, bandeiras, festivais, moda, feriados, jogos, performances,
danças, e artes – e as demais mais aprofundadas, relacionadas com estilos de comunicação
e regras, noções, conceitos, atitudes e abordagens. Contudo, a identidade não é uma parte
intrínseca das culturas nacionais, sendo que as diferenças desta assentam nas práticas.

História

Identidade
Valores Instituições
Língua
Religião Softwares da mente Regras, leis, organizações
invisíveis visíveis
Visível
Figura 2 - Fontes das diferenças entre países e grupos. Adaptado de Hofstede, Hofstede & Minkov (2010).

25
 A globalização corporativa, integração económica, economia dos mercados e
avanços tecnológicos fazem com que as organizações procurem assumir posições nos
mercados internacionais (Kostić-Bobanović et al., 2016). Para o desenvolvimento de
negócios, é necessária uma comunicação eficaz, que compreende, não só, os aspetos técnicos
inerentes a uma língua estrangeira, mas também a dimensão cultural associada à realização
de negócios internacionais (Kostić-Bobanović et al., 2016). Isto significa que, no que diz
respeito aos negócios internacionais, uma comunicação eficaz não se restringe apenas a
fatores de sintaxe e gramaticais, sendo que Kostić-Bobanović et al., afirmam: “A própria
língua é muito mais do que um instrumento de comunicação que transmite uma mensagem
(…)” (Kostić-Bobanović et al., 2016, p. 32).
É necessário desenvolver sensibilidade cultural, consciencialização internacional e
mentalidade global (Kostić-Bobanović et al., 2016). É possível categorizar os atributos de
um trabalhador de acordo com três competências – pessoais, profissionais e interculturais –
, considerando que as competências interculturais se segmentam: na capacidade de operar
noutras culturas; na experiência profissional internacional; e nas capacidades linguísticas
(Kostić-Bobanović et al., 2016, p. 32). Assim, os intervenientes que possuam estas
capacidades terão maiores probabilidades de serem bem-sucedidos aquando
desenvolvimento/concretização de negócios internacionais, sendo que estes últimos
requerem altos níveis de conhecimento de línguas estrangeiras e competências interculturais.

2. Internacionalização e Negócios Internacionais

Desde o início da década de 1990 que se regista um aumento dos movimentos

económicos entre países díspares. Fatores como o know-how e o estabelecimento de direitos
aduaneiros e taxas alfandegárias fazem com que se registe um aumento da procura pela
internacionalização por parte das empresas (Corrêa Gago et al., 2004). É, porém, necessário
distinguir o conceito de internacionalização do de globalização, sendo que o primeiro incide,
maioritariamente, no plano empresarial, enquanto o último se assume como transversal a
diversas áreas (Corrêa Gago et al., 2004, p. 18).
O conceito de internacionalização pode assumir várias formas, e, de acordo com Corrêa
Gago et al. surge na medida em que: “(…) uma empresa mantém uma ligação – comercial,

26
financeira ou societária – com outra, ou outras, de um país diferente do seu (…)” (2004, p.
25).
Posto isto, a internacionalização de uma empresa portuguesa pode dar-se das
seguintes formas: exportação; franchising; investimento direto português no estrangeiro;
investimento direto português no estrangeiro em países desenvolvidos; investimento direto
português no estrangeiro em países em vias de desenvolvimento; e investimento direto
português no estrangeiro por deslocalização (Corrêa Gago et al., 2004, pp. 26-38).
Um dos maiores problemas que as empresas portuguesas enfrentam ao se
internacionalizarem é a falta de quadros superiores com formação especializada para
desenvolver um processo de internacionalização. Contudo, quando uma empresa portuguesa
possui tal recurso, é natural que possua, também, um gestor internacional com um perfil
adequado à tarefa. Assim, um bom gestor internacional deve possuir uma formação
especializada (preferencialmente uma licenciatura em engenharia, gestão e economia; ter
especializações em temas de gestão empresarial, de economia e de finanças internacionais;
possuir conhecimentos de línguas estrangeiras e domínio de inglês e francês, no mínimo),
experiência profissional (nomeadamente no desempenho de funções de gestão empresarial),
e traços de personalidade distintos (motivação para viajar e trabalhar no estrangeiro; desejo
de contactar com outras culturas e sociedades; vasta capacidade de comunicação e de
negociação; propensão natural para a liderança) (Corrêa Gago et al., 2004, p. 92).
Consequentemente, e caso se verifique uma aptidão por parte dos quadros existentes na
empresa, existem três aspetos fundamentais a considerar para casos de internacionalização
que abranjam investimentos do estrangeiro: (1) língua; (2) cultura e tradições; (3) situação
económica e social (Corrêa Gago et al., 2004, p. 93).
Subsistem, também, diversas motivações que levam os empresários portugueses a
desejarem internacionalizar os seus negócios. Corrêa Gago et al. (2004, pp. 101-102)
destacam a elevada concorrência no mercado; capacidade produtiva reduzida; a diminuta
utilização da capacidade; e a falta de acesso a matérias-primas, mão-de-obra e energia.
Pode-se considerar que a internacionalização é um aspeto do desenvolvimento de
oportunidades, que surge através da interação recorrente de uma, ou mais, relações. Deste
modo, o processo de internacionalização pode consistir em dois subprocessos que se
interligam: a aprendizagem, e o desenvolvimento de um compromisso (Vahlne & Johanson,
2013).

27
 Para além disto, o processo de internacionalização assemelha-se ao
empreendedorismo, uma vez que pode ser descrito como empreendedorismo corporativo,
caraterizado com altos níveis de incerteza e complexidade associados (Orero-Blat et al.,
2020). Em consequência do rápido crescimento do empreendedorismo nos últimos anos, os
planos de negócios das empresas têm vindo a sofrer alterações, de modo a dar resposta às
constantes mudanças. E a internacionalização é uma boa aposta, nomeadamente para
empresas bem estalecidas que pretendem dar continuidade aos seus processos de expansão
(Orero-Blat et al., 2020). A internacionalização é um processo dinâmico, e pode ser obtida
por diversas formas. Contudo, existem cinco componentes que devem ser tidas em conta
aquando a elaboração de um plano de internacionalização: (1) identificar a vantagem
competitiva da organização; (2) utilizar uma abordagem e mentalidade global em toda a
organização; (3) possuir uma motivação clara e compromisso para com o projeto de
internacionalização; (4) adaptar-se de forma adequada às particularidades do mercado; (5)
executar uma pesquisa proativa de oportunidades de crescimento nos mercados externos
(Orero-Blat et al., 2020, p. 2). No âmbito da internacionalização, existem diferentes fatores
push and pull que podem ser distinguidos numa abordagem mais tradicional, e incluem
diferentes motivos (Tabela 5). Ainda assim, antes de dar início a um processo de
internacionalização, as organizações devem ter em conta dois fatores cruciais: a atratividade
dos mercados onde se pretendem inserir; e a seleção do modo de entrada para esses mesmos
mercados (Orero-Blat et al., 2020). Ambos os aspetos revelam-se fundamentais para o
sucesso e sustentabilidade do processo de internacionalização, pelo que devem ser
analisados de forma cuidada e ponderada.

Tabela 5 - Fatores Push e Pull da internacionalização. Fonte: adaptado de Orero-Blat et al. (2020).

Fatores Push Fatores Pull

Associado a dificuldades ou
restrições no mercado local.
O processo de internacionalização é
uma resposta para ultrapassar estas
barreiras.
Mercado doméstico saturado com
intensa competitividade.
Associado a uma visão pró-ativa
da direção. Embora a empresa seja capaz de
continuar a crescer no mercado interno, percebe
a necessidade de internacionalização, de modo a
explodir diferentes oportunidades no estrangeiro.
Os market seekers: países em desenvolvimento
são normalmente os

28
 O ciclo do produto está no mercado
de origem numa fase de declínio.
Condições de declínio doméstico
desfavorável (perspetivas
económicas negativas ou aumento
nos custos ou requisitos legais).
mercados mais exigentes devido ao crescimento
de oportunidades e fases iniciais de
desenvolvimento.
Os resource seekers: procuram mais doações de
recursos favoráveis, como
matérias-primas ou custos de mão-de-obra
baratos.
Os efficiency seekers: alcançar
economias de escala e a diversificação de risco
também são causas comuns da
internacionalização.
Os strategic asset seekers: reação estratégica,
quando não querem
perdem a sua posição competitiva.

Caputo et. al (2016) fazem referência a duas formas comuns pelas quais as
organizações se podem internacionalizar: (1) modelos cénicos apresentados pelo Modelo
Uppsala; ou de (2) modelos de rápida internacionalização, como o Modelo Born Global, ou
o Modelo de Internacionalização Precoce (Early Internationalisation). As empresas que
optam por modelos derivativos do Modelo Uppsala tendem a encarar o processo de
internacionalização de uma forma mais lenta, implementando alterações de forma
incremental, o que pode ser causado por inexperiência em operar com mercados
internacionais, receio do risco, perceção da incerteza, entre outros aspetos (Caputo et al.,
2016). O Modelo Uppsala compreende, numa primeira instância, o processo de
internacionalização para países próximos do país de origem da organização, expandindo,
posterior e gradualmente, o mesmo para mercados mais longínquos (Vahlne & Johanson,
2013; Orero-Blat et al., 2020).
Por sua vez, as empresas que elegem modelos de rápida internacionalização preferem
adotar estratégias de internacionalização numa fase inicial, uma vez que os avanços
tecnológicos e a liberalização de políticas governamentais assim o permitem (Caputo et al.,
2016).

29
 3. As Línguas e Culturas no Contexto Empresarial

A Cultura Organizacional/Empresarial é um tópico relativamente recente (data do

início dos anos 1980) que se traduz num “(…) conceito suave, holístico, com (…)
presumidas graves consequências” (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, p. 47). Em termos
leigos, uma Cultura Organizacional consiste na mentalidade partilhada dentro de uma
organização. Deste modo, existem diversos aspetos que constituem os objetivos de uma
organização – poder, expansão do negócio, riqueza pessoal, etc. –, considerando que as
motivações também estão sempre presentes (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, pp. 324-
327). Por conseguinte, a cultura faz parte das motivações, uma vez que “(…) influencia, não
só, os nossos comportamentos, mas também as explicações que damos para os nossos
comportamentos” (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, p. 327). Diferentes assunções sobre
motivação geram diferentes teorias de motivação.
No que diz respeito à língua, a mesma pode ser considerada como uma forma de
contribuição para desentendimentos (p. 388). Por vezes, de maneira a estabelecer uma
compreensão intercultural, é necessário que a pessoa que visita determinado país adquira
conhecimentos sobre a língua do seu anfitrião. As capacidades linguísticas variam consoante
as geografias, sendo que países de menores dimensões beneficiam de interações próximas
com estrangeiros, bem como de sistemas educacionais bem estruturados, pelo que tendem a
ser poliglotas. As empresas destes países também possuem, por norma, um vasto leque de
recursos humanos interculturais, capazes de comunicar em várias línguas. Ter a língua
inglesa, considerada a língua mundial do comércio (world trade language), como língua
nativa pode ser um entrave no que diz respeito à comunicação intercultural. Hofstede,
Hofstede & Minkov argumentam, assim, que “a língua e cultura não estão assim tão
interligadas de modo a que partilhar uma língua implique partilhar uma cultura, nem deve
uma diferença na língua implicar sempre uma diferença nos valores culturais” (2010, p.389).
Relativamente a encontros interculturais, quando um indivíduo não possui conhecimentos
linguísticos no que diz respeito à língua que a pessoa com quem interage utiliza, pode perder
muitas das subtilezas da cultura, e ser ostracizado.
Existem alguns fatores comuns a qualquer tipologia de negociação: (1) existir uma,
ou mais, partes envolvidas com interesses parcialmente conflituosos; (2) uma necessidade
comum de concordância derivada de um ganho espectável do acordo em causa; (3) um
resultado inicialmente imprevisível; (4) um meio de comunicação entre as partes envolvidas:

30
(5) uma estrutura de controlo e tomada de decisão de qualquer uma das partes envolvidas,
por onde os negociadores se relacionam aos seus superiores (Hofstede, Hofstede & Minkov,
2010, p. 399). Deste modo, as culturas nacionais podem influenciar os processos de
negociação das seguintes formas: (1) a power distance vai afetar o nível de centralização da
estrutura de controlo e tomada de decisão, bem como a importância do status do negociador;
(2) o coletivismo vai afetar a necessidade de estabilização de relações entre negociadores
(opostos) – numa cultura coletivista, a substituição de uma pessoa significa a criação de uma
nova relação, o que demora algum tempo, pelo que os mediadores (go-betweens) se tornam
cruciais em manter um padrão de relações que permita o progresso; (3) a masculinidade vai
afetar a necessidade de um comportamento de estimulação do ego e a solidariedade pelos
fortes da parte dos negociadores e dos seus superiores, bem como a tendência de resolução
de conflitos através de uma demonstração de força (as culturas femininas são mais prováveis
a resolver conflitos através do compromisso e do alcance de consenso); (4) a prevenção de
incertezas vai afetar a (in)tolerância da ambiguidade e a (des)confiança na oposição que
demonstre comportamentos desconhecidos, bem como a necessidade de estrutura e ritual
nos procedimentos de negócios; (5) a orientação a longo prazo vai afetar a perseverança de
alcançar os objetivos desejados, mesmo com sacrifícios implicados; (6) a indulgência vai
afetar a atmosfera das negociações, bem como o rigor dos protocolos (Hofstede, Hofstede &
Minkov, 2010, p. 400). Posto isto, “as negociações interculturais eficazes exigem uma
introspeção no leque de valores culturais esperados entre os parceiros de outros países,
comparativamente com os valores culturalmente determinados do negociador” (Hofstede,
Hofstede & Minkov, 2010, p. 400). Isto significa que, no que diz respeito às negociações
interculturais, os indivíduos selecionados por parte das empresas devem pertencer ao nível
de hierarquia que corresponde às decisões em causa, de modo a evitar potenciais conflitos,
considerando que o comportamento dos negociadores internacionais é influenciado pela
cultura a três níveis: (1) nacional; (2) ocupacional; (3) organizacional (Hofstede, Hofstede
& Minkov, 2010, p. 401).
De modo a que estes negociadores sejam bem-sucedidos, devem adquirir
conhecimentos de comunicação intercultural, que passam pela consciencialização
(awareness), conhecimento (knowledge) e competências (skills) (Hofstede, Hofstede &
Minkov, 2010, p. 419). Na fase de consciencialização assume-se o reconhecimento de que
carregamos um determinado software mental devido à forma como fomos educados, e que

31
os outros – que foram educados de outra forma – terão um software mental diferente. A fase
do conhecimento compreende a apreensão de conhecimentos sobre as culturas com que nos
envolvemos. Por sua vez, a fase de competências é baseada na consciencialização e
conhecimento, com uma componente prática. Devemos reconhecer e colocar em prática as
componentes das outras culturas (reconhecer os seus símbolos, heróis, praticar os seus
rituais, etc.) (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, p. 420). Okoro (2012) refere que,
conforme “(…) as empresas se globalizam, continua a haver uma necessidade decisiva de
consciência intercultural, conhecimento de etiqueta empresarial, estilos de gestão
específicos da cultura, e intercâmbios interculturais, porque os gestores serão confrontados
com múltiplos desafios subsequentes de questões culturais domésticas e sistemas
tradicionais” (as cited by Cook e Cook, 2011).
A consciencialização para a língua tem vindo a perder terreno para a
consciencialização cultural, facto que se relaciona com a comunicação intercultural (Byram,
2012). Esta aporta fatores como as competências de interpretação e relacionais; atitudes (a
relativização do próprio e valorização do próximo); competências de descoberta e/ou
interação; conhecimento (do próprio e de outros; de interação individual e social); e
educação (que engloba a educação política e a consciencialização cultural crítica) (Byram,
2012, p. 7). Ao observar a Figura 3, é possível constatar que a consciencialização cultural
crítica se encontra no cerne de todos os aspetos, sendo que Byram (2012) defende, assim,
que é necessário desenvolver um modelo que apresente as competências linguísticas e

32
Figura 3 - Fatores na comunicação intercultural. Adaptado de Byram, 2012. Elaboração própria.

culturais de forma homogénea, e que demonstre a relação entre a competência linguística

(incluindo a consciencialização linguística) e a competência intercultural (incluindo a
consciencialização cultural). Assim, devem-se valorizar todos os fatores que influenciam a
comunicação intercultural – competências de interpretação e relacionais; atitudes;
competências de descoberta; conhecimento; e educação – na medida em que as mesmas se
complementam e enriquecem, não descurando a consciencialização linguística em prol da
cultural, e vice-versa.
Considerando que já foi possível concluir, com base na informação explícita
anteriormente, que as línguas e as culturas possuem uma relação intrínseca de elevado valor,
as mesmas demonstram-se, também, relevantes no contexto empresarial. Posto isto, no que
diz respeito aos negócios internacionais, existem diversos aspetos culturais que se destacam,
como expressões linguísticas, ou costumes (Amaral, 2009). Existem, assim, algumas
questões que podem condicionar a atividade empresarial, como os usos e costumes; tabus;
fórmulas de tratamento e cumprimentos; uso de cartões-de-visita; estratégias de negociação;

33
hospitalidade; entre outras (Amaral, 2009, p. 15). Num mundo onde a globalização e as
novas tecnologias impulsionam o mundo dos negócios, é seguro afirmar que, também, o
desenvolvimento da economia portuguesa passa pela internacionalização. Deste modo, um
dos entraves que pode surgir no processo de internacionalização é o da língua. Considerando
que a língua inglesa se apresenta como a língua franca na esfera empresarial, a comunicação
entre indivíduos que falam línguas diferentes torna-se, assim, possível. Contudo, mesmo
quando a língua falada é a mesma, podem surgir problemas delicados, como por exemplo o
significado das mesmas palavras em países diferentes – Amaral (2009, p. 17) providencia o
exemplo do automóvel Ford Pinto, que em Portugal não levantou quaisquer questões, mas
no Brasil não foi tão bem recebido, devido à associação da palavra ‘pinto’ a ‘pénis pequeno’.
Adicionalmente, os problemas culturais são, também eles, algo a ponderar aquando
realização de negócios internacionais. Cada povo apresenta os seus costumes, modo de vida,
maneira de ser, identidade cultural, o que condiciona, de uma forma ou de outra, a maneira
como se realiza a comunicação e os negócios. Com isto, sucedem também os estereótipos e
generalizações, muitas vezes sem profundo conhecimento da cultura alheia. Isto é algo a que
se deve dar especial atenção, pois nem sempre as fontes de informação a que recorremos
estão corretas, como acontece com os meios de comunicação (imprensa e televisão), que,
muitas vezes difundem apenas “descrições sumárias e simplificadas da realidade” (Amaral,
2009, p. 18).
De forma a que a comunicação se institua, é crucial que o emissor e o recetor da
mensagem “partilhem o mesmo código”, i.e., usufruam da mesma linguagem (Amaral, 2009,
p. 19). Os grandes negociadores são, na sua maioria, comunicadores exímios, na medida em
que possuem um elevado nível de experiência a transmitir mensagens e dissuadir
interferências que as possam impactar. Por sua vez, Amaral (2009) refere, ainda, que, na
comunicação de negócios, é mais frequente o uso da linguagem verba, seja oral ou escrita.
A cultura permite prever o comportamento de vários indivíduos num grupo dentro
de uma empresa com elementos de várias culturas. Assim, de acordo com Amaral pode-se
definir a comunicação intercultural como “(…) a comunicação entre membros de culturas
diferentes (raciais, étnicos ou socioeconómicos)” (2009, p. 21).
Assim, devido à abolição de fronteiras graças às novas tecnologias, a comunicação
intercultural torna-se difícil de estabelecer quando um indivíduo é confrontado com um
sistema de valores diferente do seu. Amaral (2009) aponta a sensação de superioridade que

34
cada indivíduo tem sobre a sua cultura como uma das maiores dificuldades que a
comunicação intercultural enfrenta. Considerando que a cultura não é algo inato ao
indivíduo, a mesma está constantemente suscetível a transformação.
De modo a alcançar uma negociação internacional bem-sucedida, Amaral (2009, p.
25) apresenta sete aspetos a ter em conta: (1) obter informação dos usos e costumes dos
interlocutores, antes de viajar – deve-se recolher o máximo de informação possível antes do
primeiro contacto com o(s) interlocutor(es); (2) ter em atenção as primeiras impressões –
considerar a aparência física; (3) eliminar as interferências da comunicação – solicitar um
intérprete quando não se é fluente na língua do interlocutor, e ter em conta os sinais de
linguagem não verbal; (4) adquirir, previamente, conhecimentos sobre o estatuto do
indivíduo com quem se vai interagir – saber o nome, cargo, e importância da pessoa em
questão; (5) dominar técnicas de negociação – adquirir conhecimentos das regras de cada
mercado; (6) persuadir sem impor – ter em conta a forma de comunicação em causa, uma
vez que algumas culturas são mais verbais que outras, poderá ser necessário “ceder no
supérfluo e ganhar no essencial”; e (7) saber receber e ser recebido – dominar a técnica da
hospitalidade.
No mundo dos negócios, também a imagem se apresenta como um forte fator de
sucesso. Assim, segundo Amaral (2000, p. 28) existem seis aspetos comuns a considerar: (1)
ser pontual; (2) ser bem-educado e positivo; (3) demonstrar consideração pelos outros; (4)
vestir-se apropriadamente; (5) falar e escrever bem; (6) dizer ‘obrigado’, ‘desculpe’ e ‘se faz
favor’. Naturalmente, algumas culturas irão enfatizar mais alguns aspetos face a outros, de
acordo com os seus costumes.
Amaral (2009) define o conceito de negociar como:

“(…) um processo de redução de conflito entre duas ou mais pessoas, que

têm ideias diferentes mas procuram uma base de entendimento comum.
(…) é conciliar os interesses de todas as partes até se conseguir a sua
fusão num ponto de encontro de que todos aparentemente beneficiem.”

Amaral (2009, p. 45)

Surgem, assim, diferentes modelos de negociação, adaptados aos diferentes países e
culturas. Na europa, emprega-se o modelo europeu, que tem por base o modelo japonês e o
modelo norte-americano. Consoante a localização geográfica das negociações (Norte ou Sul

35
da Europa), o modelo diverge, sendo que no Norte da Europa este assemelha-se mais ao
modelo norte-americano, e no Sul vai mais de encontro ao modelo japonês (Amaral, 2009,
p. 46). Posto isto, as maiores diferenças residem no grau de formalidade, sendo que Portugal
é, frequentemente, tido como um país pouco formal (Amaral, 2009).
Amaral (2009, pp. 241-243) refere o decálogo da boa imagem internacional a
considerar aquando realização de negócios internacionais, que inclui os seguintes pontos:
(1) tratar os outros como gostaria de ser tratado; (2) ser discreto e bem-educado; (3) usar a
fórmula de tratamento correta; (4) apresentar-se impecavelmente; (5) ouvir atenta e
interessadamente; (6) falar de forma clara e positiva; (7) negociar adaptando-se à cultura dos
seus parceiros; (8) aprender algumas expressões no idioma dos seus interlocutores; (9) não
fazer julgamentos apressados, evitando estereótipos e generalizações; (10) lembrar-se que
numa negociação o fim é o princípio.
Roberts (1998) menciona um conceito interessante que se adequa a esta temática:
‘languaculture’. Este conceito compreende, nada mais nada menos do que a ligação
inseparável entre a língua e a cultura. Citando Agar, Roberts (1998) refere que: “A cultura
está na língua, e a língua está carregada de cultura” (1994, p. 28).
A consciencialização para a languaculture é difícil de conseguir, particularmente em
situações de contacto intercultural, sendo que se classifica como contacto intercultural todos
os contactos que advêm de contextos multilingues, bem como de contextos de aprendizagem
de uma segunda língua (Roberts, 1998). As práticas linguísticas e culturais interligam-se
através do processo de desenvolvimento da língua, da compreensão da natureza de um
contexto numa interação, e da comunicação intercultural. Consequentemente, a
languaculture varia de país para país, sendo que, por exemplo, uma entrevista de emprego
na Grã-Bretanha irá assumir princípios culturais e linguísticos diferentes de uma entrevista
na Índia, sendo que a primeira se focará mais na capacidade que o candidato tem de expor
as suas experiências e as atividades em que está envolvido, ao invés de que na Índia o
candidato irá enfatizar as suas conquistas académicas (Roberts, 1998).
A importância da língua no mundo empresarial é de uma relevância extrema,
conforme afirmam Brannen, Piekkari & Tietze “A língua está no cerne das atividades de
negócios internacionais” (2014).
Bloch (1996) considera que os negócios internacionais se resumem a reuniões entre
indivíduos de diferentes (e/ou várias) culturas, com o propósito de executar atividades de

36
empresas comuns ou sistemas de distribuição. Deste modo, as línguas desempenham um
papel crucial nos negócios internacionais, uma vez que são estas que permitem uma
comunicação eficaz entre todas as partes envolvidas.
Por sua vez, as línguas e culturas estão intrinsecamente interligadas, sendo que
considerá-las independentes uma da outra é um erro (Bloch, 1996). Contudo, no que diz
respeito às relações empresariais, estas componentes são, muitas vezes, encaradas de forma
superficial. Ao laborar num ambiente de negócios multicultural, existem diversos aspetos
culturais a ter em conta: motivação entre culturas; gestão de empresas comuns; tradições e
aspetos religiosos; práticas regionais; sistemas de educação; entre outros (Bloch, 1996, p.
27). Com isto, Bloch (1996) acredita ser necessário dar ênfase às línguas, de modo a resolver
algumas das questões anteriormente enumeradas, sendo que considera estas últimas uma
subcategoria da cultura. Assim, é impossível alcançar um acesso significativo à cultura, sem
que antes se possuam capacidades linguísticas relativamente avançadas.

4. Casos práticos

De forma a conhecer as estratégias de internacionalização a que as empresas e

organizações portuguesas recorrem, bem como os resultados obtidos e diferenças
reconhecidas através das mesmas, apresentam-se aqui, de forma resumida, vários casos de
sucesso de internacionalização sobre três empresas privadas portuguesas, e duas
organizações comerciais portuguesas. Imperativamente, faz-se, também, referência a alguns
aspetos linguísticos e/ou culturais, que impactaram as estratégias de internacionalização das
respetivas empresas e/ou organizações.

Empresas privadas
1. Grupo Jerónimo Martins

O Grupo Jerónimo Martins, localizado em Lisboa, atua na distribuição alimentar, sendo

uma referência a nível nacional. Detentor das marcas Pingo Doce, Recheio e, à data, Feira
Nova, a Jerónimo Martins sentiu-se impossibilitada de crescer em Portugal, pelo que decidiu
investir na internacionalização (Corrêa Gago et al., 2004). Após falhar no setor de
equipamento de desporto e lazer, com a empresa Lillywhites, no Reino Unido, o Grupo
Jerónimo Martins decidiu apostar na Polónia, adquirindo a rede de supermercados

37
Biedronka, cinco hipermercados Jumbo e uma empresa de cash and carry, a Eurocash. Após
a aquisição da rede de supermercados Fé, no Brasil, sob a forma J. M. Distribuição Brasil, e
da consequente falência da mesma, o Grupo Jerónimo Martins viu-se forçado a vender os
hipermercados e cash and carry que tinha na Polónia, para saldar as suas dívidas. Posto isto,
a empresa decidiu focar-se nos supermercados Biedronka, na Polónia, oferecendo uma gama
de produtos adequados à cultura polaca (Corrêa Gago et al., 2004). Atualmente, os
supermercados Biedronka ocupam mais de 3.100 localizações por toda a Polónia, contando
com um volume de vendas de 13,5 mil milhões de euros (Jerónimo Martins, 2021). Importa,
também, referir que mais de 90% dos bens comercializados nos supermercados Biedronka
são de origem polaca (Corrêa Gago et al., 2004).
Já em 2013, de forma a dar continuação à sua estratégia de internacionalização, o Grupo
apostou, comercialmente, na Colômbia com as lojas de distribuição alimentar Ara. Nos dias
de hoje, a Ara está presente em 663 localizações distribuídas pelo território colombiano, e
soma 854 milhões de euros em vendas (Público, 2021). Mais recentemente, em 2017, a
Jerónimo Martins investiu numa cadeia de beleza/saúde – a Hebe. Atualmente com mais de
260 localizações por toda a Polónia, a Hebe detém um volume de vendas de 245 mil milhões
de euros, contando com diversas marcas próprias e exclusivas, como a “Hebe Cosmetics”, a
“Hebe Profissional”, e a “By hebe” (RTP Notícias, 2021).
Ao enfrentar limitações governamentais em Portugal, no início da sua atividade, o
Grupo Jerónimo Martins tomou a internacionalização como a sua única e melhor opção de
expansão (Sotomayor, 2011). Apesar de alguns fracassos (como o caso do Brasil) e
dificuldades encontradas (como barreiras linguísticas e culturais), a Jerónimo Martins
prevaleceu e continuou a expandir os seus negócios.
Desta forma, o Grupo obteve, não só o break-even na Polónia, tanto com os
supermercados Biedronka (Corrêa Gago et al., 2004), como com as lojas Hebe (Jerónimo
Martins, 2021), mas também o derradeiro sucesso nas suas estratégias de
internacionalização, explícito através dos seus lucros e reconhecimento de marca.

2. Renova

A Renova, localizada em Torres Novas, atua na indústria da produção de papel,

comercializando artigos como guardanapos, papel higiénico, lenços de bolso, etc. Devido à
forte concorrência no país, a Renova enfrentou-se com um ultimato: produzir produtos

38
diferentes, ou internacionalizar-se (Corrêa Gago et al., 2004). Assim, a empresa optou por se
internacionalizar no mercado espanhol e no mercado francês, uma vez que possuía uma
vantagem competitiva sobre estes mercados, nomeadamente uma moderna produção
industrial, e uma gama de produtos inovadores, a nível tecnológico e comercial. Por
conseguinte, a Renova adaptou os seus produtos aos mercados consumidores, tendo em
atenção os seus costumes e expetativas, ao invés das suas nacionalidades (Corrêa Gago et al.,
2004).
À data, a Renova possuía 40% do mercado interno, 5% da quota do mercado espanhol,
e 40% de presença no mercado francês (Corrêa Gago et al., 2004). Hoje em dia, a Renova
possui escritórios em Portugal, França, Espanha e Bélgica, bem como duas fábricas em
Portugal, e uma em França, reiterando o sucesso da mesma (O Jornal Económico, 2021).
Em 2016, Luís Saramago, diretor de Marketing da empresa, referia que para a mesma
ser bem-sucedida nas suas estratégias de internacionalização teve que “(…) adaptar
processos e discursos, formas de comunicar, e apresentar um portefólio com as
peculiaridades de cada mercado”, sem descurar a identidade e território da própria marca
(Sábado, 2021).
A dedicação da empresa à qualidade dos seus produtos, bem como as suas estratégias de
marketing e publicidade, e a dedicação às relações com super e hipermercados, garantiram
à Renova o sucesso internacional de que necessitava.

3. A. A. Silva – Autosil

A Autosil, localizada em Paço de Arcos, foca-se na produção e comercialização de

baterias de arranque, e, devido ao facto de lidar, desde o início, com uma concorrência
agressiva de empresas estrangeiras, sempre conseguiu direcionar os seus produtos e serviços
de forma a que os mesmos lhe permitissem expandir (Corrêa Gago et al., 2004). Tendo a
internacionalização como objetivo, a empresa começou a exportar para França, e, por
consequência, adquiriu filiais no mercado francês e espanhol. Eventualmente, a Autosil
optou por deslocalizar o seu negócio para França, considerando que este país lhe permitia
tirar partido de apoios locais consideráveis, e que já exportava a maioria dos seus produtos
para lá. Seguidamente, a Autosil construiu uma pequena unidade fabril em Turenne (1992),
e adquiriu uma fábrica de baterias de arranque ao Grupo Fiat (1994), em Outarville
(Compagnie Française d’Electro-Chimie – CFEC). Com a aquisição desta última, a Autosil

39
herdou todos os problemas que a empresa já possuía, intensificados por uma recessão
económica (Corrêa Gago et al., 2004). Por forma a lidar com este problema, a Autosil viu-se
forçada a reduzir o número de trabalhadores da CFEC de 680 para 400, o que impactou
seriamente as contas da empresa. Consequentemente, a empresa acabou por ter que vender
as suas instalações na França e encerrar atividade. A Autosil considerou que o choque
cultural que adveio da aquisição da CFEC por uma empresa de dimensões inferiores foi uma
componente essencial no que diz respeito ao fracasso desta ação de internacionalização. A
reação dos quadros franceses, a nível interno, à aquisição da CFEC por parte da Autosil foi
de tal modo negativa, que a empresa sentiu a necessidade de proceder a substituições,
incluindo a do próprio diretor-geral (Corrêa Gago et al., 2004). Também a nível externo foram
identificadas várias dificuldades, nomeadamente no que diz respeito à banca, concorrentes,
fornecedores, etc., que também resistiram às investidas da empresa portuguesa.
Derradeiramente, a Autosil foi adquirida pela A. A. Silva (2002) que, com recurso à
experiência, conseguiu inverter a situação da Autosil (Corrêa Gago et al., 2004).

Organizações públicas
1. Associação Empresarial de Portugal (AEP) – Projeto ECICII Plus

A AEP é uma organização comercial, estabelecida no Porto, em 1849, que visa “defender
os interesses das empresas e oferecer serviços que potenciem a sua competitividade”
(Associação Empresarial de Portugal, 2021). A AEP intervém, a um nível diversificado,
multissetorial e nacional, junto das empresas, com recurso a serviços que satisfazem as
necessidades das mesmas (Associação Empresarial de Portugal, 2021).
No que diz respeito ao Projeto ECICII Plus, o mesmo “pretende fortalecer a capacidade
de internacionalização das PME11 da Euro região através da intensificação da cooperação
transfronteiriça e do aproveitamento das sinergias da experiência galega e do norte de
Portugal, apostando também na experimentação com modelos de internacionalização
multissetorial” (Associação Empresarial de Portugal, 2021). Este enquadra-se no âmbito do
programa Interreg España – Portugal (AEP TV, 2021).
O ECICII Plus dirigiu-se aos setores Agroalimentar, Canal Contract, e Serviços
Intensivos em Conhecimento (KIS), sendo que as atividades dirigidas às PME incidiram em

11
Pequenas e Médias Empresas.

40
diversos mercados prioritários, como a Zona NAFTA (México e Estados Unidos da
América), América Latina (Colômbia), PALOP (Angola e Moçambique), China, Índia,
Singapura e Polónia. Deste modo, o ECICII Plus superou o seu objetivo de alcançar 350
PME, uma vez que abrangeu mais de 484 empresas (AEP TV, 2021).
Este Projeto incluiu serviços de diagnóstico (avaliação do potencial de
internacionalização das PME da Eurorregião), de informação (oportunidades de negócios
em mercados externos e empresas exportadoras da Eurorregião), e de aconselhamento (o
processo de internacionalização, o seu financiamento, potenciais parceiros e marketing
digital), bem como missões inversas e eventos promocionais no exterior (com prescritores e
potenciais compradores internacionais) (AEP TV, 2021).
Consequentemente, no que concerne os serviços de diagnóstico, o ECICII Plus resultou
no assessoramento a nível de internacionalização de 272 empresas, na análise do potencial
exportador de 97 empresas, na realização de 21 workshops dedicados à introdução da
internacionalização, e no desenvolvimento de 31 planos de internacionalização.
Relativamente aos serviços de informação, o Projeto contou com uma plataforma de
informação de mercados e 15 workshops dos mercados prioritários. A nível de serviços de
aconselhamento, o ECICII Plus obteve 50 empresas assessoradas em financiamento para a
internacionalização, o contacto de 289 agentes nos mercados de destino, a criação de 3
grupos/Joint Ventures, 60 empresas auxiliadas em ferramentas de marketing e comunicação,
e também, 30 empresas apoiadas para o posicionamento em mercados eletrónicos exteriores.
Comparativamente a missões inversas e eventos promocionais no exterior, o Projeto ECICII
Plus conseguiu realizar 10 missões inversas e 4 eventos de posicionamento no exterior (AEP
TV, 2021).
Em suma, o ECICII Plus vigorou entre 1 de julho de 2015 e 31 de dezembro de 2020,
sendo que contou com um custo elegível de 2.173.436,51€, usufruindo de uma
comparticipação do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER) no valor de
1.630.077,38€ (AEP TV, 2021).

2. Nerlei (Associação Empresarial da Região de Leiria) – Projeto International

Business 2018-2020

A Nerlei foi fundada em 1985, sob a designação de Núcleo Empresarial da Região de

Leiria (Nerlei). Posteriormente, em 1998, com a prévia aquisição de autonomia jurídica e

41
financeira, a associação passou a denominar-se Nerlei – Associação Empresarial da Região
de Leiria, sendo que atua no distrito de Leiria. A associação pretende “prestar serviços que
contribuam positivamente para os resultados alcançados pelas empresas associadas,
fortalecendo o tecido empresarial e promovendo o desenvolvimento económico e social da
Região de Leiria” (Nerlei, 2021).
No que diz respeito ao Projeto International Business 2018-2020, o mesmo consiste num
projeto conjunto aplicado às regiões Norte e Centro de Portugal, com uma taxa de
financiamento de 50%, com recurso ao Programa Operacional Competitividade e
Internacionalização (POCI). Este Projeto, que vigorou entre 1 de agosto de 2018 e 31 de
maio 2021, contou com ações de internacionalização para PME de setores relevantes para a
economia portuguesa, como o setor Casa, Componentes para Automóvel, Agroalimentar, e
TICE12 (Nerlei Associação Empresarial da Região de Leiria, 2021).
O International Business 2018-2020 contou com a participação de 161 empresas, sendo
destas 22% microempresas, 33% pequenas empresas, e 45% médias empresas. Foram
realizadas 21 ações, das quais 7 missões empresariais físicas e virtuais (que levaram à
concretização de 222 contactos), 9 ações de capacitação (com um total de 446 participantes),
e 5 feiras internacionais (resultando em 3.845 contactos efetuados). O International Business
2018-2020 abordou um total de 10 mercados internacionais, sendo estes: Reino Unido,
Alemanha, Espanha, Itália, Colômbia, Peru, Polónia, Canadá, Estados Unidos da América e
Suíça (Nerlei Associação Empresarial da Região de Leiria, 2021).
Em última análise, o Projeto desfrutou de um investimento total de 4.095.686€, sendo
2.221.511€ destes comparticipados, e conseguiu atingir 70,63% dos seus objetivos de modo
favorável (Nerlei Associação Empresarial da Região de Leiria, 2021).

12
TICE refere-se a Tecnologias de Informação, Comunicação e Eletrónica.

42
 5. Considerações finais sobre a revisão de literatura

Ao penetrar em mercados internacionais, as empresas e organizações devem,

imperativamente, considerar os fatores linguísticos e culturais das áreas onde visam atuar.
Como foi possível constatar pela informação suprarreferida, as línguas e culturas são pesos
determinantes na eficácia e sucesso das estratégias de internacionalização. Ao concretizar
negócio numa geografia diferente da de origem, é necessário considerar a língua do
mercado-alvo, de modo a obter uma comunicação eficaz entre todas as partes envolvidas.
Sem uma comunicação eficaz, torna-se impossível realizar negócios, seja a nível nacional
ou transnacional. Contudo, este fator torna-se crucial quando se fala de negócios
internacionais, uma vez que tendem a existir diversas barreiras linguísticas, como, por
exemplo, o duplo significado de certas palavras, ou a falta de vocabulário especializado.
Por sua vez, também os aspetos culturais apresentam um forte peso na concretização
de negócios internacionais. Adicionalmente, devem-se ter em conta inúmeros fatores para
além da língua quando se visita um país estrangeiro em negócios. A componente cultural,
como podemos constatar, apresenta uma enorme relevância no que diz respeito ao sucesso
dos negócios internacionais. Existe uma certa formalidade e uma determinada etiqueta a
seguir no que compete à realização de negócios, sendo que a mesma é enfatizada quando se
atua em mercados externos. O cumprimento numa reunião de negócios que pode parecer
comum e normal a um português, pode não o parecer a um japonês, por exemplo. O facto de
o negociador adquirir conhecimentos culturais sobre o país onde vai atuar (rituais, símbolos,
etc.) também beneficia as negociações, uma vez que cria um sentimento de proximidade e
compreensão entre as partes envolvidas.
Consequentemente, quando se dirige e/ou intervém numa reunião de negócios
internacional, é sempre necessária uma preparação cuidadosa e metódica que aporte os
cuidados linguísticos e culturais a ter. Caso não aconteça, diversos embaraços podem surgir,
que podem levar ao anulamento do negócio em causa.
Tendo em conta que as organizações públicas, nomeadamente, neste caso, as
organizações comerciais são experientes na área dos negócios internacionais, é fácil perceber
que as estratégias que desenvolvem e adotam nos seus projetos são cuidadosamente
ponderadas e faseadas. Isto faz com que as empresas participantes consigam elucidar-se a
nível da internacionalização, e, por consequência, consigam obter melhores resultados,

43
comparativamente aos que obteriam se atuassem por iniciativa própria, sem qualquer apoio
especializado.
Sendo que as organizações comerciais tendem a desenvolver projetos vastamente
abrangentes, quer a nível de setores, quer a nível de mercados, a adaptação linguística é feita
à medida dos países envolvidos, de modo a facilitar a comunicação entre todas as partes.
Irremediavelmente, a língua a que mais se recorre tende a ser a inglesa, considerando que a
mesma é amplamente utilizada no mundo dos negócios.
No caso do ECICII Plus, a adjacência geográfica beneficiou os resultados obtidos
pelo Projeto, uma vez que existe uma forte proximidade linguística e cultural entre os dois
países (Portugal e Espanha). A fluidez da comunicação entre portugueses e espanhóis é,
inclusivamente, referida pela AEP, na apresentação dos resultados do ECICII Plus, como
um fator positivo e benéfico para o sucesso do Projeto.
Relativamente ao Projeto International Business 2018-2020, o mesmo também
obteve resultados positivos, adjacentes de uma preparação cuidada e adaptada aos mercados-
alvo, quer a nível linguístico, quer a nível cultural.
Em suma, uma empresa/organização nunca deve iniciar um processo de
internacionalização sem possuir as ferramentas linguísticas e culturais necessárias. A
desconsideração destes aspetos pode revelar-se fatal para o sucesso de uma empresa.
Apesar de apresentarem as suas diferenças, as línguas e culturas complementam-se
de forma orgânica, e serão sempre uma parte fundamental para o sucesso do
desenvolvimento de um processo de internacionalização, bem como para a concretização do
mesmo.

44
Considerações finais

Findo o período de estágio, posso afirmar que o mesmo foi, sem dúvida, uma
experiência altamente valiosa, não só a nível profissional, mas também a nível pessoa. Um
estágio permite aos estudantes adquirirem experiência profissional. Um bom estágio, não só
permite isso, mas também oferece oportunidades de enriquecimento pessoal. Deste modo, a
minha experiência na Market Access foi fantástica. Realço que a própria equipa da MA é
extraordinária, sendo que todos me fizeram sentir bem acolhida desde o primeiro dia,
tratando-me sempre como uma colaboradora, ao invés de uma “simples” estagiária.
Descobri, com isto, que o ambiente de trabalho é extremamente importante no quotidiano
empresarial. Ao lado de uma boa equipa, até as tarefas mais desafiantes se tornam fáceis de
realizar.
Aprendi muito sobre negócios internacionais e marketing (mais propriamente,
marketing digital), mas aprendi, também, a trabalhar em equipa, e a não ter medo de falhar
e arriscar. Adquiri conhecimentos sobre os processos de internacionalização pelos quais as
empresas/organizações passam, que me pareceram muito interessantes. Resumidamente,
consegui adquirir noção sobre a quantidade de trabalho que existe por trás de um plano de
internacionalização, bem como o quão difícil pode ser angariar importadores em mercados
estrangeiros. Considerando a atual situação global e nacional, muitas empresas encaram a
internacionalização como uma oportunidade para os seus negócios. Contudo, muitas delas
não detêm os conhecimentos e/ou contactos necessários para iniciar tal tarefa, sendo que
aqui o trabalho da MA se revela fundamental. Internacionalizar uma empresa é algo que
deve ser bem ponderado e trabalhado, sendo que a experiência na área é uma mais valia
preciosa.
Consegui, de igual modo, compreender, de uma forma mais aprofundada, o quanto
as línguas e culturas importam na esfera empresarial, nomeadamente, nos processos de
internacionalização. Como é possível observar através da revisão de literatura exposta neste
relatório, a adaptação linguística e cultural da comunicação com uma empresa internacional
reflete muito o sucesso da mesma. Simplesmente não é possível concretizar, com êxito,
negócios a nível internacional se não se tomar em consideração a cultura que está no espetro
oposto. No caso de encontros físicos (reuniões), existem também certas regras a seguir,
consoante o país que se visita (ex.: forma de cumprimento inicial). Estes aspetos culturais

45
permitem deixar ambas as partes mais à vontade, deixando espaço para a fluidez dos
negócios.
Em suma, no que diz respeito à execução do estágio, as minhas dificuldades
prenderam-se com a inexperiência de trabalho na área. Existiram vezes em que não soube
como devia atuar, ou em que errei por descuido. De todas essas vezes, assumi os meus erros,
colmatei-os, e recebi sempre o apoio e consideração dos meus superiores.
Ao colmatar o meu percurso académico com este estágio curricular, sinto que o
Mestrado me facultou competências que certamente me serão muito úteis num futuro
próximo. O facto de o plano curricular do Mestrado estar tão bem articulado e atualizado
face às necessidades do mundo empresarial atual, fez com que o meu estágio fosse muito
bem-sucedido. Ao iniciar o estágio, senti-me preparada para os desafios que o mesmo me
pudesse oferecer, sendo que consegui aprofundar vários conhecimentos adquiridos no
decorrer no curso, com Unidades Curriculares como Inglês Projeto de Aplicação, Espanhol
Projeto de Aplicação, Marketing Industrial e de Serviços, Relações Interculturais,
Comportamento e Liderança nas Organizações, entre outras.

46
Referências Bibliográficas

AEP TV. (2020, novembro 25). Jornada de Encerramento do Projeto ECICII PLUS
[Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=cPp1LZ7bss8&ab_channel=AEPTV. Consultado a
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Portugal – AEP. Disponível em https://www.aeportugal.pt/pt/aep/. Consultado a
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Associação Empresarial de Portugal. (2021, maio 29). Portal da Associação Empresarial de

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Bloch, B. (1996). The Language Culture-Connection in International Business. Foreign

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50
Anexos
Anexo I – Plano de estágio

PLANO DE ESTÁGIO

Nome completo d@ alun@: Rute Pereira Gomes

N.º Mecanográfico: 96408
Endereço eletrónico: rute.p.gomes@gmail.com/ rutepgomes@ua.pt
Contacto(s): +351 913 335 755

Nome da empresa / instituição: Market Access, Lda.

Endereço postal: Rua da Lionesa, n.º 446, Centro Empresarial da Lionesa, Espaço C6, 4465-
671 Leça do Balio, Portugal
Página web: https://marketaccess-global.com
Contacto(s): +351 229 957 766

Nome do responsável pela empresa / instituição: Engenheiro Rui Sousa

Endereço eletrónico: rui.sousa@marketaccess-global.com
Contacto(s): +351 229 957 766

Nome do/a Supervisor/a do Estágio Curricular: DrªAna Cristina Pereira Pinto

Endereço eletrónico: ana.pinto@marketaccess-global.com
Contacto(s): +351 229 957 766

1. Atividades a realizar durante o Estágio:

São objectivos do estágio curricular, entre outros:

(1) o apoio à Unidade de projetos institucionais, na prospeção de players internacionais,

com vista a criar condições para a realização de projetos conjuntos de
internacionalização (missões aos mercados/virtuais e eventos internacionais);

(2) o apoio à Unidade de clientes privados no desenvolvimento de projetos de

internacionalização adaptados a cada cliente e mercado-alvo, de análises estratégicas
de marketing e benchmarking internacional e de planos de marketing internacional;

(3) o apoio à área de Marketing da Market Access no desenvolvimento de ações de

comunicação e marketing com o objetivo de aumentar a notoriedade da marca junto
do público-alvo no mercado português e em mercados prioritários para a Market
Access.

51
 2. Cronograma das atividades indicadas, ao longo dos 5 meses do Estágio:

Atividades / Datas fev/21 mar/21 abr/21 mai/21 jun/21 jul/21

Apresentação e caraterização da Entidade de Acolhimento

Apresentação da equipa de trabalho e das principais tarefas e

objetivos

Atividade (1) apoio à Unidade de projetos institucionais, na prospeção

de players internacionais, com vista a criar condições para a realização
de projetos conjuntos de internacionalização (missões aos
mercados/virtuais e eventos internacionais)
Atividade (2) apoio à Unidade de clientes privados no desenvolvimento
de projetos de internacionalização adaptados a cada cliente e
mercado-alvo, de análises estratégicas de marketing e benchmarking
internacional e de planos de marketing internacional
Atividade (3) apoio à área de Marketing da Market Access no
desenvolvimento de ações de comunicação e marketing com o
objetivo de aumentar a notoriedade da marca junto do público-alvo no
mercado português e em mercados prioritários para a Market Access;

Elaboração do relatório final do estágio

52
Anexo II – Exemplo da assinatura do email institucional.

53
Anexo III – Modelo para preenchimento de Ficha da Empresa

54
Anexo IV – Modelo de Base de Dados para preencher.

55
Anexo V – Exemplo de um email desenvolvido para o Projeto 003.

56
 Anexo VI – Exemplo de email enviado no Projeto 005 para o setor Alimentar e
Bebidas.

57
Anexo VII – Modelo utilizado para controlar a agenda de reuniões do Projeto 005.

Anexo VIII – Exemplo de conteúdo elaborado e publicado no LinkedIn.

58
59