Intercom Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicao XXIX Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao UnB 6 a 9 de setembro de 2006

Comunicao e Controle em Organizaes Flexveis: um estudo de caso1 Dermeval Milanez Brando Neto 2 - Centro Universitrio de Belo Horizonte (Uni-BH) Mara Rocha 3 - Uni-BH Diogo Henrique Helal4 - Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) / Uni-BH Valria de Ftima Raimundo 5 - UFMG / Uni-BH Resumo A revoluo tecnolgica catalisou a criao de modelos organizacionais e aparatos gerenciais que servem tanto para democratizar quanto para controlar as informaes que norteiam o universo da organizao. A partir desse pressuposto, esse artigo foi estruturado com o intuito de analisar criticamente a comunicao e o controle em uma organizao flexvel. Discute-se a transio dos modelos burocrticos, na qual os meios de controle eram austeros, impositivos e visveis, para os flexveis, cujo controle passou a ser exercido de maneira sofisticada, sutil e invisvel. Para tanto, utiliza-se dos conceitos de agir comunicativo (monolgico e dialgico) de Habermas. Tal debate terico fundamenta a construo de hipteses de pesquisa, que foram testadas por meio da realizao de um estudo de caso em uma organizao flexvel, da rea de comunicao, situada em Belo Horizonte-MG. Palavras-chave Comunicao Interna; controle organizacional; modelos flexveis.

Introduo Tanto fatores internos quanto externos pressionaram para que o paradigma mudasse: a produo massiva j no atendia aos anseios dos consumidores, que passaram a exigir produtos e servios customizados e responsabilidade social. O pblico interno, por sua vez, passou a demandar relaes de trabalho mais justas, democrticas e flexveis. nesse contexto social de sublevao que se d a crise do fordismo e a ascenso do ps- fordismo, como uma evoluo para o sistema ps-burocrtico que tem como pressuposto estabelecer uma gesto mais flexvel. Um dos alicerces desse processo de gesto a comunicao horizontal; nela a autonomia dividida de forma igualitria, o que proporciona um estmulo criatividade pela participao. Considera-se esta evoluo na gesto organizacional como um

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Trabalho apresentado na sesso de comunicao organizacional, relaes pblicas e propaganda do Intercom Jnior 2006. Dermeval Milanez Brando Neto Graduado em Relaes Pblicas e estudante de Jornalismo (Uni-BH). (dermevalbrandao@hotmail.com); 3 Mara Rocha Graduada em Relaes Pblicas e estudante de Jornalismo (Uni-BH). (rpmaira@yahoo.com.br); 4 Diogo Henrique Helal Mestre em Administrao (UFPE), Doutorando em Sociologia (UFMG), Docente do Uni-BH (diogohh@yahoo.com.br); 5 Valria de Ftima Raimundo Mestre em Comunicao Social (UFMG), Doutoranda em Sociologia (UFMG), Docente do Uni-BH (vraimundo@ig.com.br).

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elemento fundamental para que as organizaes flexveis possam ser geis e eficazes o suficiente para se adaptarem s intempries externas.

Este novo cenrio, certamente, demanda um tipo de comunicao nas organizaes que seja mais flexvel, do tipo representado pela via de mo-dupla, no qual o fluxo de informaes ocorre de forma eficaz e atinge o objetivo do retorno entre as partes. Diante desse quadro, fazse necessrio aprofundar o estudo sobre a flexibilizao, situando a eficincia e a eficcia do processo comunicativo nesse modelo de gesto no que tange organizao e ao indivduo que ali trabalha. Assim, investigar a realidade de uma empresa que vive sob o regime da flexibilizao ser fundamental para entender se a flexibilidade proposta nessa organizao se utiliza de tcnicas de controle no intuito de alcanar uma direo nica por meio da participao direta e envolvimento dos funcionrios.

Para realizar o estudo de caso escolheu-se a Idia Comunicao Empresarial. A Idia uma empresa pioneira na rea da comunicao no estado de Minas Gerais que elabora estratgias de comunicao integrada, no campo de imagem institucional. Para desenvolver os projetos, a Idia conta com uma equipe de 20 funcionrios que trabalham sob o regime da organizao flexvel, j que no possuem horrio ou local de trabalho defenidos, apesar da organizao possuir um escritrio. Petrobrs, Aominas e Grupo Votorantim so exemplos de alguns dos clientes da Idia.

A Organizao Burocrtica e o Agir Estratgico Cada vez mais as empresas investem grandes quantias na pesquisa e desenvolvimento de novas ferramentas para o mundo da produo. A tecnologia no trabalho tem a funo de aumentar a produtividade. O sistema capitalista, ao contrrio da manufatura, modelo no qual o homem possua comando sobre todo o processo de produo, desmonta o ofcio e devolve este aos trabalhadores de forma fragmentada. Segundo Braverman (1987), atravs da maquinaria que a produo pode ser controlada pelos representantes do capital, destituindo o homem do controle de seu processo de trabalho, tornando-o escravo e dependente da mquina.

A indstria em grande escala passou a exigir uma organizao mais complexa e organizada, tanto em nveis de produo quanto de administrao. O trabalho deveria ser dividido e

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controlado com a introduo de normas e regulamentos determinados por uma estrutura organizacional hierarquizada, a estrutura burocrtica. Assim, tem-se que a racionalidade o elemento essencial para a definio da organizao burocrtica: um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados (BRESSER PEREIRA e MOTTA, 1981).

A organizao burocrtica apresentava no somente normas administrativas, mas tambm regras comportamentais que deveriam ser austeramente seguidas para se atingir a excelncia. Na indstria, a produo era rigorosamente controlada, inclusive com a regulao de gestos e a maneira correta de sentar. A administrao cumpria o papel de assegurar a padronizao atravs de planejamento, preparo, organizao, direo, controle e execuo das normas Assim, a autonomia e o poder de deciso e participao do operrio no nvel estratgico decresce, e a dependncia dele para com o gerente de nvel mdio aumenta, o que engendrou um fluxo de informao verticalizado.

Percebe-se que nestas organizaes, cuja manifestao da prtica comunicativa estruturada pela base do poder, da hierarquia e de normas escritas, a comunicao cumpre um papel controlador ao exercer a funo de disseminao e reforo das normas e valores a serem seguidos. O objetivo primrio era elevar ao mximo a eficincia e a competncia atravs do controle total sobre o ritmo e a maneira de se trabalhar. Neste contexto, a comunicao interna pode ser caracterizada como formal, austera, burocrtica, lenta, vertical e pouco flexvel.

Com o intuito de aprofundar o entendimento do processo de comunicao este estudo ir utilizar o conceito de ao gerencial monolgica, apresentado por Habermas. A ao gerencial monolgica, ou o agir estratgico consiste no ato comunicacional como um ato racional em que um indivduo age sobre o outro, utilizando-o como um instrumento para atingir os fins que ele a priori definiu como necessrios. Com a insero massiva de mquinas nas organizaes, tornou-se necessrio admitir tcnicos com know-how, ou melhor, um agregado de tcnica e qualificao suficiente para assumir os postos da gerncia mdia e assim comandar o nvel operacional de forma competente. Esta exigncia acrescenta outra caracterstica das organizaes burocrticas: a qualificao e a valorizao do conhecimento tcnico e especializado. Este aspecto denota um elemento consistente de uma estrutura marcada pela autoridade formalizada verticalmente, o administrador burocrtico. Esta relao

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de poder e autoridade impede o fluxo adequado de informaes, pois ocorre uma perda substantiva que afeta o ato comunicacional. Na prtica, o subordinado tende a filtrar as informaes quando a comunicao se destina ao superior e tais informaes no so bemvindas. Neste contexto, a ao gerencial monolgica ou estratgica se d na interao de duas ou mais pessoas, sendo que uma delas possui vantagem de mando e desmando baseada no conhecimento tcnico sobre as outras, e ainda, por uma autoridade racional legitimada pela regulamentao de normas prpria da estrutura burocrtica.

Outro aspecto importante na descrio da comunicao em estruturas de gerenciamento burocratizadas est na formalidade excessiva para a difuso de informaes, j que as funes, normas e regulamentos, decises e atos administrativos so oficialmente formuladas e registradas por escrito. O sistema regulador da comunicao interna nas organizaes funciona atravs do transporte de ordens, regras e instrues a fim de regular o processamento de informaes. Na descrio desta estrutura de comunicao altamente formalizada, Weber (1922) salientava a necessidade de manter uma interpretao sistemtica de normas e de imposio de regras, o que no podia ser mantido por comunicao oral.

No tardou para que esse paradigma fosse alterado, sobretudo porque os empresrios perceberam decrscimos no lucro e na produtividade. Isso ocorreu devido o crescimento da desmotivao e rotatividade dos empregados, em um ambiente marcado pela rotinizao e padronizao do trabalho. As relaes humanas e a compreenso dos indivduos como seres menos operacionais e dotados de emoo passam a ser prioritrias, at porque agora representam a possibilidade de maiores lucros. Ento, foi assim visualizado o processo de transio de uma gesto formal ou burocrtica para um sistema ps-burocrtico e flexvel, pautado pela evoluo do processo de comunicao interna. Este novo modelo de comunicao nas organizaes passa a ser importante na construo do dilogo e do entendimento de forma estratgica nas organizaes.

Flexibilizao Organizacional e o Agir Comunicativo

O objetivo de extinguir o modelo burocrtico das organizaes era erradicar as formas visveis e impositivas de ordem, manipulao e controle e de viabilizar a adaptabilidade s nuanas relativas ao contexto. As organizaes necessitam ininterruptamente reformular e

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reorganizar mtodos de gesto, de produo e de comunicao para atender a abrupta individualizao da sociedade. Nesse contexto, inconcebvel estandardizar as aes. A flexibilizao das organizaes crucial para que a adaptao perene e gil seja possvel. Um processo dialtico configura e sintetiza o que aflige as organizaes ps-burocrticas aps a constatao de que a customizao crescente do discurso engendrou uma instabilidade no ambiente que exigiu dinamismo e flexibilidade das aes.

Flexibilizar a organizao empreender continuamente mudanas no mbito organizacional para se adaptar as nuanas mercadolgicas. As demandas fragmentadas dos stakeholders exigem mudanas macro organizacionais pluridirecionais. As organizaes ps-burocrticas mudam e exigem:

Homens e mulheres capazes de aprendizado rpido (a fim de compreender as circunstncias e problemas novos) e imaginao (a fim de inventar novas solues). Em suma, para lidar com problemas pela primeira vez, ou uma s vez, o executivo de amanh no funcionar pelo manual. Em vez disso, deve ser capaz de fazer julgamentos e adotar complexas decises de valores, em vez de executar mecanicamente ordens transmitidas de cima para baixo. (TOFLLER, 1997, p.118).

Nas organizaes flexveis, os recursos humanos trabalham em equipes, que so intermitentes, e so dotados de maior autonomia para tomar decises. O verdadeiro intuito de descentralizar e horizontalizar a organizao, de acordo com o aspecto orgnico, e de viabilizar a instituio de ambiente de trabalho dinmico e harmnico, caracterizado pela ao dialgica habermasiana.

A teoria do agir comunicativo de Habermas no pressupe a existncia de limites, entraves ou adversrios, mas sim oportunidades de conhecer o outro e suas idiossincrasias, de repartir tarefas, de trabalhar em grupo, e de empreender solues criativas e legtimas. Habermas (1989) fala em agir comunicativo quando os atores tratam de harmonizar internamente seus planos de ao e s perseguir as respectivas metas sob a condio de um acordo existente ou a se negociar sobre a situao e as conseqncias esperadas.

Entende-se que para imprimir uma relao dialgica nas organizaes ps-burocrticas necessrio que o entendimento mtuo seja assumido como o mecanismo de coordenao das aes. Ao descrever a teoria do agir comunicativo, Habermas considera que o entendimento

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mtuo s pode ser conquistado quando o ator expressa ao interlocutor(es) uma pretenso de validez. Assim, considera-se que o entendimento mtuo s ser alcanado se o ouvinte aceitar o que profere o sujeito falante, num imbricado, complexo e dinmico jogo de pretenses, j que no h, nessa interao, papis definidos, e sim papis sociais mutveis.
Os planos de ao individuais acentuam o tema e determinam a carncia de entendimento mtuo actual que preciso suprir por meio do trabalho de interpretao. Nesse aspecto, a situao de ao , ao mesmo tempo, uma situao de fala na qual os agentes assumem alternadamente os papis comunicacionais de falantes, destinatrios e pessoas presentes. (HABERMAS, 1989, p.166).

Entretanto, por meio das novas tecnologias, a organizao adota novos mecanismos de controle invisveis. Para Sennett (2001), o sistema de poder, que se esconde nas modernas formas de flexibilidade, consiste em trs elementos: reinveno descontnua de instituies; especializao flexvel de produo; e concentrao de poder sem centralizao.

Para que a organizao possa reinventar-se continuamente necessrio fomentar uma linha de produo flexvel e capacitar profissionais para lidar com os diversos desejos dos consumidores. Para tanto, seria necessrio atribuir aos colaboradores poder de deciso, caso contrrio no faria sentido querer implementar uma prtica flexvel, sendo que o poder decisrio estaria concentrado na alta hierarquia. Sobre isso Sennett (2001, p. 64) apresenta uma viso crtica:
Uma das afirmaes em favor da nova organizao do trabalho que descentraliza o poder, quer dizer, da s pessoas nas categorias inferiores dessas organizaes mais controle sobre suas atividades. Certamente uma afirmao falsa, em termos das tcnicas empregadas para desmontar os velhos colossos burocrticos. (...) Do mesmo modo a desagregao vertical e a eliminao de camadas so tudo, menos processos descentralizantes. H um continente de poder no arquiplago de poder flexvel.

Como nas organizaes burocrticas, todo o processo da comunicao formal passa pelo crivo da alta hierarquia. O filtro que elimina os resduos poluidores que poderiam causar uma convulso organizacional encontra-se na alta gerncia que, aps arregimentar as informaes, decide arbitrariamente.

Nesse contexto, a comunicao organizacional de incomensurvel valor estratgico para estabelecer o dilogo entre os atores organizacionais e para democratizar o acesso s

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informaes. Para tanto, as informaes devem ser difundidas em linguagens e veculos de comunicao acessveis aos pblicos e os fatos devem ser relatados com transparncia, termo exaustivamente defendido, porm pouco praticado pelos comuniclogos.

Vasconcelos (2002) enumerou as caractersticas da organizao flexvel: (1) constituir grupos de trabalhos flexveis e constituir foras-tarefa temporrias com objetivos claros, (2) criar espao para dilogo e conversao, (3) enfatizar confiana mtua, (4) utilizar o conceito de misso como ferramenta estratgica, (5) disseminar informao e criar redes de difuso e recuperao de conhecimento, (6) criar mecanismos de feedeback e avaliao de performance por peer review, (7) criar capacidade de resilncia e flexibilidade na orga nizao. Por meio da enumerao, nota-se que a comunicao interna nas organizaes ps-burocrticas configurase de modo distinto ao que ocorria nas burocrticas. Agora valorizado o espao para discusso e o entendimento mtuo entre as partes que dialogam, o que possibilita agir estrategicamente sob acordos legtimos. oportuno resgatar e aplicar, nesse contexto, o conceito de ao dialgica, que pressupe a existncia da comunicao plural e democrtica com o fim de estimular a aprendizagem e o entendimento e de desarticular e eximir os mtodos burocrticos da nova organizao flexvel. Assim, tem-se a pretenso de validar as aes legtimas tomadas sob um consenso entre os indivduos que efetuaram um processo de negociao por meio de uma linguagem comum e decodificvel. Para Souza (2002) esse processo refere-se a:
(...) interao de pelo menos dois sujeitos capazes de palavra e ao que estabelecem relaes interpessoais (atravs de meios verbais ou no verbais). Os atores buscam alcanar entendimento sobre a situao de ao seus planos de ao, tendo em vista o acordo quanto coordenao de aes. O conceito central de interpretao refere-se, em primeira instncia, em negociar definies da situao admitidas por consenso. A linguagem tem lugar proeminente neste modelo.

Segundo Etizioni (1980), os meios de controle aplicados por uma organizao podem ser classificados em trs categorias: fsica, material ou simblica. Entende-se por fsica todas as sanes que atingem o corpo, como o uso de armas, chicotes, ou prises. As recompensas materiais consistem em servios ou bens, como oferecer um aumento no salrio ou dar ao funcionrio o benefcio de um plano de sade. A ltima forma de controle trata de smbolos que perpassam no mundo organizacional. atravs dessas formas que geralmente as empresas exercem controle sobre os funcionrios.

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Noutro eixo, Fernando Motta discute o controle social nas organizaes. Ele argumenta que socializar uma forma de controlar o indivduo dentro da organizao. Para atingir o controle, a organizao promove a socializao do participante de vrias formas. Segundo Motta (1979), o treinamento uma ferramenta importante nesse processo de comando, pois concede os mais variados parmetros ao funcionrio. Desde o modo agir dentro da empresa, at o modo como ir desempenhar as funes. Outra forma de socializar o participante a socializao por antecipao. Esse tipo de socializao sugere que o indivduo se identifique com um grupo do qual ele no pertencia e adote um comportamento parecido com o dos membros do alto escalo na empresa. O controle organizacional torna-se mais fcil quando ocorre socializao por antecipao.

Apesar das organizaes possurem diversas formas para ambientar e socializar os sujeitos, a maioria deles, quando iniciantes, costumam atravessar uma fase de desconstruo do eu. Todos os novos funcionrios necessitam passar por experincias marcantes, e na maioria das vezes desagradveis, na empresa, para que consigam comportar e pensar de acordo com os valores da empresa. Segundo Goffman (1985):
(...) o novato chega ao estabelecimento com uma concepo de si mesmo estabelecida por algumas disposies sociais estveis no seu mundo domstico. Ao entrar, imediatamente despojado do apoio dado por tais disposies. Na linguagem exata de algumas de nossas mais antigas instituies totais, comea uma srie de rebaixamentos, degradaes, humilhaes e profanaes do eu. O seu eu sistematicamente, embora muitas vezes no intencionalmente, mortificado. Comea a passar por algumas mudanas radicais em sua carreira moral, uma carreira composta pelas progressivas mudanas que ocorreram nas crenas que tem a seu respeito, e a respeito dos que so significativos para ele.

Para mascarar essas formas de controle, muitas reformas esto sendo propostas no mundo do trabalho. Essas reformas so caracterizadas por uma pretenso de participao do funcionrio, concedendo- lhe uma falsa liberdade, j que permite ao trabalhador tomar decises e escolher entre alternativas fixas e pr-determinadas pela alta gerncia. Entretanto, permiti que o operrio opine, escolha e participe, faz com ele se sinta parte do processo, o que o motiva e o faz produzir cada vez mais. Os indivduos precisam sentir que controlam aquilo que fazem, que so dotados de uma inteligncia que lhes permitem decidir a melhor forma de desempenhar o trabalho.

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Assim, tem-se que em organizaes flexveis a gesto tende a ocorrer de duas maneiras: 1) a primeira estaria baseada na gesto do conhecimento amplo e no estabelecimento do dilogo e do entendimento entre os atores organizacionais; o que se refere ao conceito da ao dialgica habermasiano; 2) a segunda seria uma remodelagem dos modelos comunicacionais inflexveis existentes, por meio de mtodos gerenciais que permitam alcanar maior controle sobre a comunicao organizacional - interna, institucional, administrativa e mercadolgica -, falseados pela ideologia da gesto participativa que internaliza no indivduo o sentimento de pertencimento e participao como membro da organizao; seria a aplicao, no mbito comunicacional, do conceito da ao estratgica, monolgica, habermasiano. No primeiro caso, ao dialgica, a legitimidade se d pelo pluralismo, pela diferena, ou seja, uma ao democrtica; no segundo caso, ao monolgica, a legitimidade se d pelo absolutismo, ou seja, uma ao autoritria (TENRIO, 2000, p.74). Estas so as hipteses testadas por meio da anlise do estudo de caso aqui proposto.

Metodologia

Para que as hipteses apresentadas nesta discusso fossem devidamente testadas foi usado como mtodo de pesquisa o estudo de caso. Conforme postula Yin (2005. p.33) o estudo de caso no nem uma ttica para a coleta de dados nem meramente uma caracterstica do planejamento em si (Stoeker, 1991. apud Yin), mas uma estratgia de pesquisa abrangente.

Optou-se por realizar um estudo de caso do tipo nico, por consider-lo suficientemente vlido para determinar se as proposies de uma teoria so corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanaes possa ser mais relevante. (Yin, 2005. p.65) Como crucial analisar variveis intrnsecas a discusso sobre a comunicao nas organizaes psburocrticas, realizou-se um estudo de caso incorporado, j que considera-se que as subunidades podem frequentemente acrescentar oportunidades significativas a uma anlise extensiva, realando o valor das impresses em um caso nico. (Yin, 2005. p.67)

Os dados primrios foram coletados por meio da aplicao de entrevistas semi-estrut uradas com cinco funcionrios (uma secretria, um publicitrio, um jornalista, um relaes pblicas e um estagirio de Administrao) e com um diretor da Idia Comunicao. J os dados os

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secundrios foram obtidos atravs de revistas, jornais e principalmente pelo site da organizao (www.ideiacom.com.br).

Por meio do confronto e comparao dos dados secundrios com os coletados junto direo e aos funcionrios, aplicou-se a triangulao de mtodos e dados. Por meio da triangulao possvel, a partir de diferentes fontes de dados, obter perspectivas mltiplas sobre o modelo de gesto flexvel utilizado na Idia Comunicao Empresarial. Os dados primrios foram analisados por meio de anlise de contedo, que apresentada a seguir.

Anlise dos dados e concluso

Ao fim do estudo de caso, realizado na Idia Comunicao Empresarial, pde-se concluir que o processo de comunicao da Idia bastante fluido, j que as informaes percorrem apenas dois nveis hierrquicos. Os funcionrios tm fcil acesso aos superiores diretos e, na maioria das vezes, estabelecem com esses uma conversa face a face. Na medida em que a administrao da empresa se preocupa em eliminar os meios de comunicao formais, a exemplo do relatrio escrito, se disponibilizando a conversar pessoalmente com os funcionrios, possibilita aos interlocutores um feeedback imediato. Alm disso, esse processo tambm possibilita troca de argumentao dos interlocutores, o que possibilita ao funcionrio expor os pensamentos e discut- los com o superior, de forma a conseguir agilidade e efetividade no projeto desenvolvido.

A Idia Comunicao prima por veculos de comunicao diretos, que eliminam barreiras e possveis falhas na comunicao que poderia m acontecer se houvesse um intermediador ou outros instrumentos de comunicao, como o memorando ou as reunies coletivas. Quando a interao direta no possvel devido localizao geogrfica, j que comumente h a necessidade de se viajar devido ao trabalho fomentado junto ao cliente, o telefone e o e- mail so os instrumentos utilizados para estabelecer contato.

Por se tratar de uma empresa que estabelece interaes sociais flexveis, a forma de controle tambm no poderia ser diferente. A Idia no faz uso de nenhum instrumento que controle os funcionrios de forma direta. Avalia-se que essa postura da organizao est pautada principalmente na confiana que deposita nos profissionais. Para se trabalhar sob o regime de

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gesto flexvel necessrio que o funcionrio possua um perfil responsvel. Pressupe-se que a confiana da empresa nos funcionrios e a flexibilidade, concedida a eles, est diretamente relacionada com o tempo de casa de cada profissional. Os colaboradores que possuem mais tempo dedicado a Idia se sentem mais a vontade de desenvolver os projetos em casa A flexibilizao do local de trabalho, sobretudo para os funcionrios mais novos, ocorre quando a demanda surge dos clientes. Este aspecto da gesto flexvel tido como positivo pelos funcionrios. Alm disso, como so avaliados apenas por resultados, sentem-se livres para executar as atividades com mais tranqilidade.

Apesar de se tratar de uma organizao flexvel, necessrio ressaltar que as formas de controle esto presentes, mas de forma subjetiva, subliminar. Descobriu-se, basicamente, duas formas de controle dessa espcie. A primeira delas acontece no momento da seleo dos funcionrios. Notou-se que todos eles possuem perfis bem parecidos: so independentes, compromissados e possuem iniciativa. Dessa forma, infere-se que a organizao sabe que nem todos os funcionrios candidatos possuem o perfil necessrio para desenvolverem projetos sob um regime flexvel, por mais competentes que sejam. A segunda forma est relacionada ao contrato psicolgico feito com os funcionrios. A noo de responsabilidade bastante presente na fala dos entrevistados e, portanto, pressupe-se ser continuamente discutida e reforada para esses. Assim, entende-se que o engajamento efetivo do funcionrio conseguido por meio da disseminao do valor responsabilidade.

O espao fsico da organizao (uma sala ampla e sem divisrias) est de acordo com a proposta de interao da empresa e permite que todos dividam o mesmo espao, onde compartilham idias e experincias constantemente. Entretanto, de acordo com um dos entrevistados, o excesso de descontrao desvia o raciocnio, o que pode prejudicar a estruturao de projetos mais complexos que exijam mais leitura e um cuidado maior.

Dessa forma, entende-se que a flexibilidade no trabalho proposta pela Idia Comunicao Empresarial se utiliza de tcnicas de controle para alcanar uma direo nica por meio da participao direta e envolvimento dos funcionrios. A partir do momento em que a Idia seleciona os profissionais com o perfil - dinmicos, flexveis e responsveis - para trabalhar numa organizao flexvel, nota-se que h a preocupao de manter a poltica de atuao centrada nos objetivos da organizao. A seleo de funcionrios funciona como um filtro

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altamente crtico capaz de reter as caractersticas indesejadas e de segregar os indivduos que possuem as competncias louvadas e desejadas, como a capacidade de trabalhar em equipe e lidar naturalmente com mudanas no ambiente de trabalho.

Observou-se que na relao entre os diretores e os funcionrios da Idia ocorre tanto a ao gerencial monolgica quanto a ao gerencial dialgica. A ao monolgica percebida no discurso dos diretores que afirmam que a tomada de decises acontece no mbito da diretoria, embora os funcionrios tenham autonomia para desenvolver os projetos. Nota-se a presena da ao dialgica no discurso dos funcionrios, j que estes afirmam que possuem livre acesso aos diretores para discutir pontos importantes do projeto, sem que haja uma imposio da opinio do superior sobre o subordinado. Neste ponto, foi possvel inferir que h uma contradio entre o discurso dos diretores e dos funcionrios da Idia. Enquanto que os funcionrios afirmaram que possuem autonomia quase que irrestrita para desenvolver os projetos, os diretores disseram que estes possuem autonomia para elaborar os projetos, contudo a tomada de decises cabe somente ao corpo diretivo da organizao. Assim sendo, tm-se que as duas hipteses levantadas esto presentes na Idia Comunicao. As prticas participativas ao mesmo tempo em que possibilitam ao subordinado um espao na tomada de deciso, representa um mecanismo sutil de controle (via discurso) utilizado pela Idia.

Enfim, pode-se descrever o processo de comunicao da Idia da seguinte forma: a interao entre os membros da Idia forma uma rede em que existem trs pontos, nos quais as tomadas de deciso so mais comuns, o que corresponde aos trs diretores da organizao. A presena de apenas dois nveis hierrquicos, o pequeno ambiente de trabalho sem barreiras fsicas e o fcil acesso as pessoas propiciam o estabelecimento do entendimento mtuo entre as partes.

A comunicao flexvel desencadeia, lentamente, a extino dos modelos burocrticos. De um estgio padro inerte, a comunicao transforma-se em algo flexvel que revoluciona as interaes humanas dentro das organizaes. Assim, a comunicao verticalizada eximida das organizaes, nas quais se observa m a adoo de um sistema flexvel de comunicao horizontal. Contudo, isso no significa que o controle, uma das peas chaves da estrutura burocrtica, no esteja mais presente. No h, dessa forma, uma ruptura integral com o modelo burocrtico, uma vez que as organizaes flexveis continuam a controlar os funcionrios, s que de modo mais disfarado e subjetivo, via discurso.

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