Dissertacao Solucao de Problemas Complexos em Processos Is

Ministrio da Educao
Universidade Federal do Paran

Setor de Tecnologia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)
WANDERSON STAEL PARIS
PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO.
Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.
Curitiba, dezembro de 2003.
Ministrio da Educao
Universidade Federal do Paran

Setor de Tecnologia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)
WANDERSON STAEL PARIS
PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO.
Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia Mecnica, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica.
Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.
Curitiba, dezembro de 2003.
minha
esposa,
Gilmara,
pela
compreenso s minhas ausncias para efetivao da dissertao, trabalhos e acompanhamento das aulas, e pelo
constante suporte no dia a dia da famlia que permitiu a dedicao para o
encerramento deste mestrado.
AGRADECIMENTOS
Universidade Federal do Paran (UFPR), que me acolheu e permitiu o desenvolvimento da pesquisa.
Ao professor Dr. Marcelo Gechele Cleto por sua orientao no decorrer do trabalho, sem o qual certamente no seria possvel ter atingido o nvel desejado e necessrio, para que este trabalho fosse, realmente, uma contribuio ao desenvolvimento.
Aos professores que compuseram a parte terica deste curso de Ps Graduao, pela sua contribuio, permitindo-me a base de desenvolvimento desta pesquisa.
Aos meus colegas de trabalho, pelo grande apoio e oportunidade de desenvolvimento desta dissertao.
Aos colegas do mestrado pela amizade e cumplicidade, em especial, ao grande amigo Evaldo Zagonel que muito contribuiu ao percorrermos o caminho do mestrado.
Aos meus filhos pelo amor e compreenso.
Aos meus pais, pelo exemplo e pela meta que sempre tiveram, a educao como a maior das heranas que se pode oferecer a um filho.
minha famlia pelo carinho e estmulo recebidos.
Hoje, o principal obstculo liberao do homem da escravido do trabalho no causado pelos atrasos da tecnologia, mas pelos atrasos da cultura.
Domenico De Masi
RESUMO
A presente dissertao tem por finalidade, apresentar uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema complexo causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como uma descrio passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo. Inicialmente apresentada uma explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histrica, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (GQT), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. Em seguida, so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais. No captulo que trata a metodologia proposta, apresentado um modelo de anlise e soluo de problemas baseado em modelos existentes na literatura e adaptado a problemas complexos. Ao longo deste processo estaro sendo abordadas tambm, as funes do moderador na conduo e moderao da metodologia proposta. Depois, apresenta-se a aplicao prtica da metodologia proposta na empresa estudada e sua aplicabilidade na soluo de problemas em um estudo de caso na referida indstria, bem como uma anlise dos resultados obtidos. Por ltimo, so feitas consideraes finais sobre o desenvolvimento e aplicao da metodologia proposta e recomendaes para trabalhos futuros.
Palavras-chave: Causa-raiz, Anlise e Soluo de Problemas, Problemas complexos.
ABSTRACT
The present work has as aim to present a methodical, logical and systematic way of detecting the root cause of a complex problem caused by special factors (which arise sporadically and are not inherent to the productive process), as well as a step by step description of how to definitely solve the problem, through the evaluation, choice and effectiveness proof of the best solution. Initially an exploration of the quality process is presented through the historical evolution, the technological advances, the total quality management (TQM), some considerations on the adoption of a quality system and a brief description of the methodologies MASP, 8-D, KT and QC Story. After that, some aspects related to the decision making and the involved groups are boarded and some tools are described, which can be used in the analysis and solution of problems related to industrial processes. In the chapter that handles the proposed methodology, it is presented a model for analysis and solution of problems, based on models mentioned in the bibliografy and adapted to complex problems. It is also studied the functions of the moderator, when following the use of this methodology. In the sequence, it is presented the practical application of the proposed methodology in an actual company and its applicability in the solution of a complex problem, as well as an analysis of the obtained results. At the end, final considerations are made on the development and application of the proposal
methodology and recommendations for future works.
Keywords: Root Cause, Problem Solution Analysis, Complex Problem.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Anlise de problema Fonte: KEPNER e TREGOE (1981). Figura 2 Diagrama da 1. Fase: O Problema Figura 3 LPA Lista de Pontos Abertos Figura 4 Diagrama da 2. Fase: A Causa Figura 5 Exemplo de Matriz de Inter-relao Figura 6 Diagrama da 3. Fase: A Soluo Figura 7 Diagrama da 4. Fase: A Implementao Figura 8 Diagrama da 5. Fase: A Verificao Figura 9 Cadeia de fornecimento envolvendo as duas empresas Figura 10 LPA Lista de Pontos Abertos 1. Edio Figura 11 Diagrama de Causa e Efeito Figura 12 Matriz de Inter-relao Figura 13 LPA Lista de Pontos Abertos 2. Edio 43 65 74 74 77 78 80 81 86 92 93 96 97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tcnicas utilizadas em cada etapa do MASP..................................................37 Tabela 2 Correlao entre Ciclo PDCA e MASP. ............................................................38 Tabela 3 Relao das fases e etapas da Metodologia. ..................................................63 Tabela 4 Folha de Verificao do Problema. ....................................................................66 Tabela 5 Relao entre as fases e as ferramentas. ........................................................83 Tabela 6 Condies de Contorno do Problema. ..............................................................91 Tabela 7 Hipteses levantadas para o CABEOTE. ......................................................94 Tabela 8 Hipteses levantadas para o BLOCO. ..............................................................94 Tabela 9 Hipteses levantadas para o INJETOR ............................................................94 Tabela 10 Hipteses levantadas para a INTERAO DOS SISTEMAS.....................95 Tabela 11 Premissas a serem validadas...........................................................................97
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1) Why: Por que fazer? 2) What: O que deve ser feito? 3) How: Como deve ser feito? 4) Where: Onde ser feito? 5) When: Quando ser feito? 6) Who: Quem ser responsvel? 7) How Much: Quanto custar? Metodologia das 8 Disciplinas da FORD Gesto da Qualidade Total Metodologia Kepner e Tregoe de Soluo de Problemas Lista de Pontos Abertos Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas Dispositivo prova de falhas.
5W2H
8-D GQT KT LPA MASP Poka-Yoke
SUMRIO
AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS E S IGLAS SUMRIO 1 INTRODUO
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 CONSIDERAES INICIAIS OBJETIVO DO TRABALHO JUSTIFICATIVA PARA O TEMA CONTRIBUIO CIENTFICA LIMITAES METODOLOGIA DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO EVOLUO DA QUALIDADE AVANO TECNOLGICO E QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT CONSIDERAES NA ADOO DO SISTEMA DA QUALIDADE METODOLOGIAS ESTUDADAS MASP (METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS) MTODO DAS 8-D (8 DISCIPLINAS - FORD) KT (KEPNER & TREGOE) QC STORY (QUALITY CONTROL STORY) CONSIDERAES SOBRE AS METODOLOGIAS APRESENTADAS
16
16 19 20 22 22 23 25
UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6
26
26 29 31 33 36 36 38 40 43 45
FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
47
3.1 CONSIDERAES RELACIONADAS AOS GRUPOS DE TRABALHO ENVOLVIDOS NA SOLUO DE PROBLEMAS 47 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE BRAINSTORMING MATRIZ GUT 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How) FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE PARETO 50 50 51 51 52 53
3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13 3.3
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FOLHA DE VERIFICAO ESTRATIFICAO DIAGRAMA DE RVORE HISTOGRAMA DIAGRAMA DE AFINIDADE MATRIZ DE INTER-RELAO DIAGRAMA DE MATRIZ
54 54 55 55 56 56 57 58 58
CONSIDERAES FINAIS SOBRE AS FERRAMENTAS
4 METODOLOGIA PROPOSTA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS 60
4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 CAUSAS COMUNS, CAUSAS ESPECIAIS E PROBLEMAS COMPLEXOS A METODOLOGIA PROPOSTA DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA FASE 1: O PROBLEMA FASE 2: A CAUSA FASE 3: A SOLUO FASE 4: A IMPLEMENTAO FASE 5: A VERIFICAO CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO CONSIDERAES INICIAIS DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA FASE 1: O PROBLEMA FASE 2: A CAUSA FASE 3: A SOLUO FASE 4: A IMPLEMENTAO FASE 5: A VERIFICAO ANLISE DOS RESULTADOS DA APLICAO CONCLUSES SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS 60 62 64 64 74 78 80 80 82
APLICAO DA METODOLOGIA
5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3
85
85 86 86 92 98 99 99 100
CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1 6.2
104
104 105
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
107
Captulo 1 Introduo
16
1 INTRODUO
1.1
CONSIDERAES INICIAIS Numa abordagem atual, uma empresa deve ser tratada como um grande
processo, que recebe e processa insumos, informaes e recursos do ambiente, tendo como resultados produtos, informaes e/ou servios. A importncia de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode ser atribuda a uma viso moderna de gerenciamento, onde a estrutura da empresa deve ser adaptada aos processos de forma a melhor atend-los. Uma empresa se subdivide em vrios subprocessos, que se subdividem em atividades e estas em tarefas. Este conceito fornece uma poderosa forma de lidar com os problemas, pois ao dividir um problema em vrios outros problemas menores, pode-se mais facilmente "atac-los" e elimin-los de forma priorizada e esquemtica. Normalmente os processos e subprocessos esto integrados em uma cadeia de cliente-fornecedor. Um processo cliente do processo anterior e fornecedor do posterior. Os problemas existentes na execuo dos subprocessos podem estar relacionados com falhas na definio dos processos, defeitos nos produtos ou servios, desperdcios e outras ocorrncias que caracterizam a no qualidade. Uma questo importante a considerar, quando da abordagem de problemas em processos produtivos, o conceito de Maslow, implantado inicialmente no Japo ps-guerra, que versa sobre a idia de que todo ser humano tem uma natureza boa e que um trabalho bem executado gera satisfao e sentimento de realizao (CAMPOS, 1992). Partindo da premissa que todo problema causado pelo homem e que na abordagem de problemas industriais a tendncia natural buscar um culpado, este trabalho prope a eliminao de problemas focando os processos e buscando as causas, que devem ser pesquisadas por todas as pessoas envolvidas a fim de solucion -lo. Para que se possa extrair o melhor resultado destas pessoas de fundamental importncia a eliminao da cultura do medo no intuito de gerar satisfao e sentimento de realizao na soluo de problemas.
Captulo 1 Introduo
17
Para uma anlise eficaz de um determinado problema faz-se necessrio um sistema organizado para o processamento da informao numa ordem pr-fixada. Para aplicar mtodos lgicos de anlise, preciso compreender a diferena entre anlise de problemas e tomada de decises, e tambm, ter uma compreenso dos conceitos subjacentes a cada um de tais processos. Dois conceitos da anlise de problemas so evidenciados; um deles que cada problema constitui um desvio de algum padro de desempenho esperado, e o outro que uma mudana de certa espcie sempre a causa de um problema. Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo para a direo a ser tomada na anlise de problemas e na tomada de decises. Segundo JURAN (1992) "Problema um desvio da caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente para fazer com que um produto associado no satisfaa s exigncias de uso, normal ou razoavelmente previsvel. De acordo com HOSOTANI (1992) Um problema a diferena entre a situao atual e a situao ideal o u objetiva. Entretanto, conceitos apenas no bastam. Existe a necessidade de uma metodologia ordenada e eficiente para prosseguir de acordo com as etapas descritas em um roteiro a fim de que a anlise possa ser executada. Esta metodologia, baseada nos conceitos anteriormente descritos, deve indicar o que e quando fazer, qual a informao e como utiliz-la. Em contrapartida, os procedimentos usuais podem estipular que se deva obter todos os fatos e definir o problema. Isto apropriado, porm nunca se diz o suficiente sobre como e o que fazer com a informao uma vez obtida. KEPNER & TREGOE (1981) identificaram, atravs da observao das tticas dos administradores em atuao, sete conceitos bsicos na anlise de problema (chegar causa) e sete na tomada de decises (escolher o que fazer a tal respeito). O administrador que os compreende no tentado a chegar a concluses prematuras quanto s causas de um problema. Estes passos so enunciados formalmente em sete conceitos bsicos da anlise de problema: (a) O analisador de problemas tem um padro de desempenho esperado, um deveria contra o qual compara o desempenho real; (b) Um problema um desvio de um padro de desempenho; (c) O desvio de um padro precisa ser identificado, localizado e
Captulo 1 Introduo
18
descrito com preciso; (d) Sempre h alguma coisa que distingue o que foi afetado pela causa, daquilo que no foi afetado; (e) A causa de um problema sempre uma mudana que ocorreu atravs de alguma caracterstica, mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito novo e indesejado; (f) As possveis causas de um desvio so deduzidas das mudanas relevantes encontradas na anlise do problema; e (g) A causa mais provvel do desvio aquela que explica exatamente todos os fatos na especificao do problema. De modo semelhante, os conceitos bsicos da tomada de deciso seguem uma progresso racional. Envolvem uma seqncia de procedimentos, que se baseiam nos sete conceitos seguintes: (a) Os objetivos de uma deciso precisam ser primeiramente estabelecidos; (b) Os objetivos so classificados quanto importncia; (c) So desenvolvidas aes alternativas; (d) As alternativas so avaliadas levando-se em conta os objetivos estabelecidos; (e) A escolha da alternativa mais capaz de atingir todos os objetivos representa a deciso experimental; (f) A deciso experimental examinada a fim de verificar se h possibilidade de conseqncias adversas no futuro; e (g) Os efeitos da deciso final so controlados por outras aes que evitem que possveis conseqncias adversas se tornem problemas, e certificando-se que as aes j decididas sero executadas. Uma metodologia bastante usada atualmente o MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas), que uma formalizao das tticas estabelecidas para soluo de problemas. De acordo com ANDO (1994), a idia bsica do MASP : pensar logicamente e usar evidncias (dados) que apiem a lgica; entender a relao entre as causas e os resultados; encontrar quais as causas que no processo so relevantes; eliminar as causas relevantes no processo; e melhorar o resultado. A metodologia MASP baseia-se em fatos e dados para comprovar as hipteses levantadas. A aplicao no assegura totalmente a soluo dos problemas, pois as causas nem sempre podem ser identificadas ou ultrapassam o conhecimento das equipes de trabalho. Outra metodologia muito utilizada, principalmente na indstria automobilstica, a 8-D (oito disciplinas). Foi idealizada pela empresa Ford Motors para a resoluo de problemas quando a causa desconhecida. Como processo para a soluo de problemas uma seqncia de aes que devem ser seguidas desde o momento
Captulo 1 Introduo
19
que se identifica a existncia de um problema at a parabenizao do grupo pelos resultados obtidos. Para CAMPOS (1992), o mtodo mais eficiente para se resolver os problemas de uma empresa o mtodo de solues dos problemas ou Quality Control Story (QC Story). Segundo o autor, este mtodo a garantia para que o controle de qualidade funcione, pois serve para eliminar os desvios crnicos, ou seja, serve para fazer a manuteno de padro de qualidade. A anlise de processos consiste numa seqncia de procedimentos baseada em fatos e dados, utilizando-se de recursos cientficos e tecnolgicos. A partir da pesquisa bibliogrfica e de observaes no campo, realizadas no exerccio da profisso, possvel afirmar que basicamente, uma metodologia de soluo de problemas deve passar por cinco etapas bem definidas: 1. 2. 3. 4. 5. Definir e delimitar o problema, Identificar a causa-raiz deste problema, Gerar solues alternativas, Escolher e implementar a soluo, e Testar a eficincia da soluo escolhida. Este captulo descreve, alm desta breve introduo, os objetivos (principal e especficos), a justificativa para o desenvolvimento do estudo, a contribuio para a cincia, suas limitaes, a metodologia utilizada e tambm a estrutura geral do trabalho que apresentada em cada captulo.
1.2
OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo principal deste trabalho est em apresentar uma maneira ordenada,
lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como uma descrio passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo.
Captulo 1 Introduo
20
Como objetivos especficos pode-se citar: Abordar conceitualmente a qualidade atravs de uma reviso bibliogrfica, bem como explicar as ferramentas estudadas para compor a metodologia; Apresentar uma metodologia para identificao de causa-raiz e soluo de problemas em processos industriais; Aplicar a metodologia proposta em um caso de uma indstria multinacional do ramo de autopeas; Analisar os resultados obtidos na aplicao prtica.
1.3
JUSTIFICATIVA PARA O TEMA A velocidade e agilidade de resposta de uma empresa tm sido medida pela
capacidade sistemtica e ordenada de resolver problemas. Num ambiente de grande competitividade, internacionalizao das operaes e rpidas mudanas
tecnolgicas, exige-se das empresas respostas rpidas quanto a solues de problemas tcnicos de qualidade apresentados por seus produtos, processos e servios. Quando um problema desta natureza identificado no cliente, as reas de Garantia da Qualidade do fornecedor so acionadas para resolv-lo e
simultaneamente, as reas ligadas ao Sistema da Qualidade devem assegurar a resoluo do problema dentro do fornecedor. Existem muitas metodologias, mtodos e ferramentas para a anlise e soluo de problemas. Algumas delas so eficientes no tratamento de determinados tipos de desvios causados por fatores normais (aleatrios e inerente ao processo produtivo). Porm, quando se trata de problemas causados por fatores especiais,
freqentemente evidencia-se o uso da intuio (adivinhao) como mtodo para a identificao do problema, modelo que vem causando muitos prejuzos s organizaes e que motiva o desenvolvimento do tema. Tais aspectos justificam e estimulam uma pesquisa focada na proposta de uma metodologia para descoberta de causa raiz e soluo de problemas industriais. Segundo KEPNER & TREGOE (1981) a soluo de problemas um processo que segue uma seqncia lgica. O processo comea pela identificao do
Captulo 1 Introduo
21
problema, continua com a anlise para se determinar a causa e conclui com a tomada de deciso para a soluo do problema. Na fase inicial preciso que o administrador identifique claramente que um problema um desvio ou um desequilbrio entre o que deveria acontecer e o que realmente est acontecendo; e tambm que este desequilbrio causado por algum tipo de mudana. O esforo deve ser concentrado no sentido de identificar com preciso esse desvio. Aes no coordenadas neste sentido (ex.: qualquer tipo de ao intuitiva / adivinhao) levam a solues paliativas e muitas vezes desastrosas; modelo este que vem causando muitos prejuzos financeiros s organizaes. GODFREY (2001) fala sobre a necessidade de se escolher a abordagem adequada para a resoluo dos problemas mais importantes, sendo que essa abordagem seria exatamente os mtodos, tcnicas e ferramentas utilizadas. Ele levanta a questo de que apenas algumas organizaes tm uma compreenso profunda da atual diversidade de mtodos e ferramentas disponveis para sanar problemas crticos. PEREZ-WILSON (1999), analisando o programa de qualidade Seis Sigma, apresenta uma abordagem sobre o que venha a ser uma metodologia. Para ele, metodologia uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se realizar alguma coisa. A metodologia, segundo Perez-Wilson, seria ainda um conjunto de ferramentas, tcnicas, mtodos, princpios e regras organizados de forma clara, lgica e sistemtica, para uso como guia, e uma descrio passo a passo de como se alcanar alguma coisa. Mtodo uma palavra de origem grega e a soma das palavras META, que significa alm de e HODOS que significa caminho. Portanto mtodo significa "o caminho para se chegar a um ponto alm do caminho" (CAMPOS, 1992). Em outras palavras, podemos dizer que mtodo um conjunto de princpios estipulados para a execuo de processos de trabalhos ou atividades. J as ferramentas, que podem ser ditas como sinnimos de instrumentos, so as tcnicas que sero utilizadas para se atingir determinado objetivo. O uso de ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e fundamentalmente, a "administrao atravs de fatos", ao invs de opinies e "achismos" (PRAZERES, 1996).
Captulo 1 Introduo
22
Os problemas complexos tratados nesta dissertao so casos mais raros, no aparecem com grande freqncia. Porm, so aqueles que implicam em grandes somas monetrias e geralmente envolvem duas ou mais empresas de uma cadeia de fornecimento, justificando assim o seu estudo. 1.4 CONTRIBUIO CIENTFICA Como contribuio cientfica, destacamos: O estudo de algumas metodologias, mtodos e ferramentas da qualidade inseridas na gesto de sistemas produtivos; O desenvolvimento de uma metodologia estruturada para identificao de causaraiz e soluo de problemas em processos industriais; e A avaliao da sua aplicabilidade em processos produtivos de uma indstria multinacional do ramo de autopeas.
1.5
LIMITAES Os principais fatores limitantes do trabalho so:
Os problemas causados por fatores especiais so mais raros. A metodologia proposta foi aplicada em uma empresa onde aconteceram apenas dois casos no ano de 2002. O tempo necessrio para a execuo dos testes de campo um fator extremamente limitante. A metodologia proposta foi aplicada em apenas um caso envolvendo uma indstria multinacional do ramo de autopeas e um cliente da referida empresa. Para utilizao desta metodologia na soluo de outros tipos de problemas pode ser necessria alguma adaptao. Em funo do nmero de profissionais (especialistas e moderador) envolvidos na aplicao desta metodologia, bem como, os custos envolvidos na comprovao da causa-raiz, as empresas que podero utiliz-la tendem a ser as de mdio ou grande porte. As entrevistas puderam ser feitas apenas em uma das empresas envolvidas.
Captulo 1 Introduo
23
1.6
METODOLOGIA DO TRABALHO A metodologia utilizada est descrita a seguir:
Definio do problema; Pesquisa Bibliogrfica; Modelagem da Metodologia; Aplicao da metodologia proposta em um estudo de caso; Avaliao de resultados e recomendaes. A definio do problema foi realizada a partir da identificao de uma necessidade da empresa na qual o autor trabalha e onde foi aplicada a metodologia. Esta se deu em funo das dificuldades apresentadas na resoluo de um problema envolvendo duas empresas do ramo automotivo. A pesquisa bibliogrfica promoveu a captao de conhecimentos para a formao da fundamentao terica, a partir do estudo de informaes advindas de livros, teses, dissertaes, artigos cientficos e peridicos. Para CERVO e BERVIAN (1983), a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos e constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental. Utilizou-se a pesquisa bibliogrfica a fim de possibilitar a pesquisa de metodologias j propostas integrando-as s situaes analisadas na pesquisa de campo. A pesquisa de campo proporciona uma observao participante, o que possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador com o fenmeno pesquisado. LUDKE e ANDR (1996), afirmam que na medida em que o observador acompanha in loco as experincias dirias das pessoas envolvidas, pode tentar entender a sua viso a respeito do problema, isto , o significado que eles atribuem realidade que os cerca e s suas prprias aes. No campo, possvel abordar a realidade da pesquisa qualitativa, incluindo tcnicas de levantamento (entrevista, observao, observao participante, anlise documental), registro, anlise e divulgao de dados; Na pesquisa qualitativa o pesquisador o instrumento primrio para coleta e anlise de dados. O pesquisador deve ir fisicamente ao cenrio estudado a fim de
Captulo 1 Introduo
24
observar as aes e o resultado deste tipo de estudo ricamente descritivo. Na viso de MERRIAN (1998), "A pesquisa qualitativa um conceito guarda-chuva cobrindo vrias formas de indagaes que nos ajudam a entender e explicar o sentido dos fenmenos sociais com a menor ruptura do ambiente natural quanto possvel". Neste trabalho foi utilizada a metodologia do estudo de caso para gerar as concluses. Optou-se pelo estudo de caso, pela possibilidade que este apresenta para o aprofundamento da anlise do assunto. Tambm a limitada quantidade de casos que envolvem problemas complexos na indstria pesquisada e a dificuldade de se aplicar novas metodologias (ainda no testadas) em grandes organizaes, contriburam para a utilizao do estudo de caso. A prtica da pesquisa, segundo CLETO (1996), leva necessidade de se fazer uma opo na direo dos estudos agregados ou dos estudos de caso, os dois extremos em relao ao conjunto de elementos de um assunto ou fenmeno a ser pesquisado. No estudo agregado no h problemas de representatividade, pois, por definio estuda-se j o universo completo dos elementos que interessam. J no estudo de caso, ao invs de apresentar-se um teste de representatividade, o pesquisador deixa as inferncias relativas ao todo por conta da capacidade de julgamento do leitor. No estudo de caso, o interesse primeiro no pelo caso em si, mas pelo que ele sugere a respeito do todo. Segundo LAKATOS & MARCONI (1991) qualquer estudo de caso que seja estudado em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros, ou at de todos os casos semelhantes. Para estes autores, a investigao deve examinar o tema escolhido observando-se todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos. Ainda conforme CLETO (1996), a flexibilidade na abordagem do estudo de caso torna difcil estabelecer-se um roteiro rgido para o desenvolvimento da pesquisa e a delimitao da unidade-caso no constitui tarefa simples. A determinao das informaes (qualitativas e quantitativas) necessrias sobre o objeto delimitado exige ainda intuio e habilidade do pesquisador, no intuito de se chegar compreenso do objeto como um todo.
Captulo 1 Introduo
25
1.7
ESTRUTURA DO TRABALHO A dissertao est estruturada em seis captulos, como segue: O captulo em questo apresenta uma breve introduo e descreve os
objetivos (principal e especficos), a justificativa para o desenvolvimento do estudo, a contribuio para a cincia, suas limitaes, a metodologia utilizada e tambm a presente estrutura. No captulo II Uma abordagem Conceitual; apresentada uma explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histrica, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (GQT), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. No captulo III Ferramentas para anlise e soluo de problemas; so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais. No captulo IV A metodologia proposta para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos industriais; apresentada uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como, uma descrio, passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo. Ao longo deste processo estaro sendo abordadas tambm, as funes do moderador na conduo e moderao da metodologia proposta. No captulo V Aplicao da metodologia; apresenta-se a aplicao prtica da metodologia proposta na empresa estudada e sua aplicabilidade para soluo de problemas em um caso na referida indstria, bem como uma anlise de sua utilizao. No captulo VI Concluses e recomendaes; so descritas as consideraes finais sobre o desenvolvimento e aplicao da metodologia proposta e
recomendaes para trabalhos futuros.
Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade
26
2 UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE

Dentro do contexto global, a busca incessante pela qualidade e produtividade tem exercido um papel relevante na manuteno e conquista de novos mercados. A qualidade vem sendo colocada como forma de gerenciamento produtivo e, quando implementada, melhora organizacional. Neste enfoque, o captulo inicia-se com a explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histria, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (TQM), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. de forma significativa e contnua o desempenho
2.1
EVOLUO DA QUALIDADE At o sculo XVII, as atividades de produo de bens eram desempenhadas
por artesos. Com inmeras especializaes e denominaes, essa classe abarcava praticamente todas as profisses liberais ento existentes. No sistema de produo artesanal, o arteso era responsvel por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepo, produo e comercializao. Havia uma ligao direta entre o arteso que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporaes de ofcio, os aprendizes eram transformados em arteses, tendo a qualidade de seus produtos como um parmetro fundamental. O contato direto entre o arteso e os consumidores, proporcionava a este uma viso das necessidades e desejo do consumidor, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produo de txteis. Neste novo sistema, os trabalhadores perdem sua autonomia e so reunidos num mesmo local para
27
produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produo, assume a definio do padro de qualidade e a comercializao. Os mestres, capatazes e encarregados passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porm, o trabalhador ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. com os trabalhos de Taylor que surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel (MARTINS & LAUGENI, 2002). A imposio de um ritmo e mtodo de trabalho, supostamente timos, o sistema de remunerao por tarefas e a grande nfase dada produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilbrio, so criados departamentos centrais de inspeo ou de controle da qualidade, que renem todos os inspetores da qualidade, antes distribudos nos vrios departamentos de produo. Estes departamentos assumem uma funo essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. A inspeo evitava que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor, porm, crescia o nmero de peas defeituosas em funo do distanciamento da produo em relao qualidade. O grande nmero de inspetores torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeo, no final da dcada dos anos 20, a Hawthome, principal instalao da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas, das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeo (JURAN, 1990). Em 1945 fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especializao de profissionais na rea de Qualidade. Em 1951, JURAN publica a primeira verso de seu manual, consolidando e divulgando os conhecimentos da Engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge tambm na dcada de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", alm da indstria eletrnica e aeroespacial. Especialistas americanos, JURAN, DEMING e FEIGENBAUM levam o controle
28
estatstico da qualidade para o Japo, iniciando um grande movimento naquele pas. Nos Estados Unidos surgem vrios programas, tendo como destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricao dos msseis Pershing na Martin Company, da qual surge CROSBY, enfatizando aspectos de gesto e relaes humanas. Segundo FEIGENBAUM (1994), a evoluo da qualidade pode ser analisada em cinco fases, a partir de 1900, como segue: 1 Fase - 1900 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio. 2 Fase - 1918 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 Fase - 1937 - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas organizaes. 4 Fase - 1960 - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. 5 Fase (1980) - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos
29
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Nos anos oitenta, a rpida difuso internacional de inovaes de produtos e de processos, em particular, as tecnologias de automao flexvel e as novas tcnicas de organizao da produo de origem japonesa promoveram uma sensvel elevao dos padres de eficincia e qualidade da indstria mundial. A maioria das naes industrializadas respondeu aos critrios cada vez mais exigentes de competitividade internacional, engajando-se em programas de atualizao da qualidade industrial e definindo polticas para a adoo das novas prticas produtivas por parte das empresas. Qualidade tornou-se uma idia-chave no direcionamento das polticas industriais nacionais. No Brasil ocorreu um fenmeno idntico. A consolidao da abertura comercial da economia, conjugada necessidade de racionalizar o sistema industrial do pas de modo a aproxim-lo dos padres de eficincia em vigor nos pases desenvolvidos, levaram a poltica industrial a eleger a questo da qualidade como um dos seus eixos centrais.
2.2
AVANO TECNOLGICO E QUALIDADE Os avanos tecnolgicos em curso na indstria mundial, que para muitos
autores constituem as bases de uma terceira revoluo industrial, consagram um novo modelo competitivo em que qualidade, flexibilidade, rapidez e racionalizao dos custos de produo, constituem os pilares bsicos da competitividade internacional. No novo modelo competitivo prevalece o produto customizado (automao flexvel microeletrnica / organizao polivalente da produo), em substituio ao produto padronizado (automao rgida eletromecnica / diviso do trabalho da produo), que compem os princpios essenciais do taylorismo-fordismo que prevaleceu at poucos anos atrs. O questionamento dos princpios fordistas nos pases ocidentais data do incio da dcada de 70, e decorreu da percepo dos limites de sua eficcia face s
30
novas prticas de organizao da produo, adotadas principalmente por empresas japonesas atravs da intensa explorao das novas tecnologias. O novo padro competitivo visa superar os limites expanso da forma de concorrncia baseada na diferenciao de produtos, difundida internacionalmente no ps-guerra. Estas transformaes interferem diretamente na competio internacional, principalmente quanto delimitao territorial da concorrncia mais
internacionalizada e acelerao do ritmo de inovao tecnolgica, com a reduo do ciclo de vida de produtos e processos, e o aumento da diferenciao de produtos. Conseqentemente, novos critrios para a qualidade industrial so criados. A prova disto a variao dos conceitos expressados por vrios autores nas ltimas dcadas: JENKINS (1972): o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. ORGANIZAO EUROPIA DE CONTROLE DA QUALIDADE (1972): a condio necessria de aptido para o fim a que se destina. JURAN (1974): adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos clientes; DEMING (1982): perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo; CROSBY (1984): conformidade do produto s suas especificaes; FEIGENBAUM (1986): o conjunto de caractersticas incorporadas ao produto atravs do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfao do cliente; ISHIKAWA (1986): a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. JURAN e GRYNA (1991): adequao ao uso. PALADINI (2000): Possui uma componente espacial, a multiplicidade de itens, e uma componente temporal, as alteraes conceituais ao longo do tempo (processo evolutivo).
31
Para a ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT, norma NBR ISO 8402 - Qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. A valorizao da qualidade como fonte de vantagem competitiva, aprimorou os diagnsticos iniciais sobre a competitividade das empresas japonesas, at ento centrados nas transformaes ocorridas no nvel dos produtos e processos, e relegando ao segundo plano a importncia das inovaes organizacionais no novo padro de concorrncia.
2.3
GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT A GQT, ou gesto da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402 (1994)
o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. Segundo FEIGENBAUM (1994), Controle da Qualidade Total um sistema efetivo para a integrao dos esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade, esforos estes de vrios grupos em uma organizao, que visa permitir o marketing, a engenharia, a produo e os servios ao nvel mais econmico que permita a plena satisfao do cliente. A Gesto pela Qualidade Total significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (CROSBY, 1999). CAMPOS (1990), afirma que sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.
32
Para OAKLAND (1994) a GQT apresenta diversas vantagens, seja na reduo do tempo de desenvolvimento do produto e mudanas no projeto, ou na reduo das reclamaes dos clientes e custos da produo, alm de minimizar as perdas e os transtornos internos. Do mesmo modo, pode aumentar as possibilidades de atendimento s exigncias dos clientes, assim como melhorar a comunicao entre os departamentos e o aprendizado entre eles. Para as organizaes, a implementao dos programas de qualidade representou o aprimoramento de forma continua no s dos produtos e da forma como eles so produzidos, mas tambm do desempenho global e dos relacionamentos entre as pessoas. O aprimoramento contnuo leva melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho (CHENG, 1995). A Gesto pela Qualidade Total til em todos os tipos de organizao por tratar-se de uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. Princpios da Qualidade Total (MILET et al, 1993): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Total satisfao dos clientes; Desenvolvimento de recursos humanos; Constncia de propsitos; Gerncia participativa; Aperfeioamento contnuo; Garantia da qualidade; Delegao; No aceitao de erros; Gerncia de processos; Disseminao de informaes.
33
Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os envolvidos na empresa, e o gerenciamento da melhoria, este ltimo responsabilidade da alta administrao. Conceitos envolvidos: Qualidade: Conjunto de caractersticas contidas num produto ou servio que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes. Engloba: qualidade intrnseca, preo adequado, prazo adequado e ps-venda ou ps-transao. Produtividade: Reduo do tempo e custo na execuo de um servio ou fabricao de um produto, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem acrscimo de mo-de-obra. Competitividade: Produtos ou servios de qualidade superior e/ou de custo menor que os dos concorrentes nacionais e internacionais.
2.4
CONSIDERAES NA ADOO DO SISTEMA DA QUALIDADE O progresso tcnico enfatiza como determinante decisivo do processo de
difuso de inovaes, a interao entre fatores do lado da oferta e do lado da demanda na economia, em lugar de cada um deles tomado isoladamente. Alm de numerosos, esses fatores ultrapassam o nvel da empresa, relacionando-se estrutura do mercado, e ao sistema produtivo como um todo. A nfase nos processos de incorporao do progresso tcnico se expressa no reconhecimento de que parte significativa, seno a principal, do sucesso na implementao das estratgias inovadoras deve-se existncia de relaes cooperativas entre os agentes econmicos e de um ambiente institucional propcio (PORTER, 1986). Ao conferir maior destaque a fatores que constituem externalidades - ainda que em graus distintos - para a empresa individualmente considerada, uma viso abrangente do processo de difuso tecnolgica sugere que a motivao e capacitao ao nvel da empresa so insuficientes para assegurar a incorporao do progresso tcnico. Parcerias tecnolgicas, sub -contratao, interao empresa fornecedor e empresa-cliente, participao do trabalhador, acesso infra-estrutura,
34
estabilidade das regras da economia, entre outros, fazem das relaes intra e intersetoriais, das relaes capital-trabalho e das relaes estado-setor produtivo variveis igualmente decisivas. Enquanto inovaes organizacionais, as novas prticas de gesto da qualidade no se distinguem do conjunto das inovaes tecnolgicas. Os fatores empresariais pertinentes difuso da qualidade se referem primordialmente, capacitao tecnolgica e gerencial acumulada pela empresa, e a uma viso positiva de sua alta administrao organizacionais. A experincia internacional tem demonstrado que os benefcios so significativos, independentemente do setor considerado. Os custos, por sua vez, esto muito mais ligados ao aprendizado do que aos investimentos prvios requeridos. Com efeito, definida a introduo da qualidade como um objetivo estratgico da empresa, os avanos tendem a aparecer muito mais como fruto da capacidade adaptativa da empresa do que da mobilizao de vastas somas de capital ou de grandes recursos de projeto de produto ou processo. A inexistncia de solues prontas confere um carter experimental ao perodo de adoo dos novos mtodos de gesto da qualidade, uma vez que as rotinas da empresa so sensivelmente alteradas. O timing ou a conduo inadequados do processo pode constituir foco de tenso entre os vrios segmentos da empresa, levando ao fracasso mesmo mudanas organizacionais corretamente concebidas, (KUPFER, 1993). No nvel empresarial, essas caractersticas conferem um papel-chave na adoo da qualidade a fatores como a qualificao e o treinamento interno e externo da fora de trabalho, o desenvolvimento de formas de negociao e gerao de consenso entre os funcionrios dos distintos nveis hierrquicos da empresa, e o envolvimento participativo de todos no processo de melhoria. Os principais obstculos implementao das tcnicas de qualidade decorrem da no-adeso, ou de resistncias s mudanas da parte dos empresrios e do pessoal administrativo ligado produo, situando-se na gerncia mdia os principais focos de resistncia mudana. sobre a relao custo-benefcio envolvida nas mudanas
35
So vrios os fatores estruturais fortemente correlacionados qualidade industrial. O primeiro deles se relaciona com as caractersticas dos mercados em termos do grau de exigncia dos consumidores, industriais e finais, quanto conformidade do produto. A correlao positiva usualmente encontrada entre incremento da qualidade e exportaes , a rigor, uma decorrncia desse fato, j que no mercado internacional os nveis de exigncia so, quase sempre, muito altos. Com relao ao grau de concentrao industrial, no h evidncia de que a existncia de estruturas concorrenciais mais atomizadas favorea difuso da qualidade; ao contrrio, so os oligoplios diferenciados que apresentam maiores nveis de qualidade industrial (KUPFER, 1993). De acordo com as formas de integrao entre empresas de uma mesma cadeia produtiva, definem-se horizontes variveis para a incorporao da qualidade. Esses horizontes no se limitam s possibilidades do cadastramento ou certificao de fornecedores ou, ainda, outros mtodos de garantia da qualidade; o que est em questo , principalmente, a intensidade da cooperao existente entre empresas, atravs de programas de qualificao de fornecedores e de assistncia tcnica a clientes, indutores de interaes tecnolgicas sinrgicas. Em um estgio superior de cooperao, pode ocorrer uma reestruturao da prpria cadeia de produo, atravs da rediviso do trabalho nas empresas. Processos de terceirizao ou subcontratao, desde que tecnologicamente racionais, podem fazer a cadeia produtiva avanar em direo a graus timos de especializao, que permitam incrementos significativos da qualidade em todos os seus elos. Desde a infra-estrutura fsica at o aparato jurdico-poltico, so vrios os fatores que influenciam a difuso da qualidade. Os mais importantes so: sistema educacional, de formao e requalificao profissional e de capacitao empresarial; mobilizao do poder de compra do estado; mecanismos de proteo ao consumidor e defesa da concorrncia; e polticas de promoo da qualidade e produtividade, incluindo os sistemas de metrologia, normalizao e certificao da qualidade. O impacto de cada um desses fatores sobre a difuso da qualidade inquestionvel e a anlise de seus efeitos deve levar em conta especificidades nacionais e regionais.
36
Nas prximas pginas deste captulo estaremos apresentando algumas metodologias estudadas para auxiliar na construo do modelo da metodologia proposta.
2.5
METODOLOGIAS ESTUDADAS
2.5.1 MASP (METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS)
De acordo com ANDO (1994), a idia bsica do MASP : Pensar logicamente e usar evidncias (dados) que apiem a lgica; Entender a relao entre as causas e os resultados; Encontrar quais as causas que no processo so relevantes; Eliminar as causas relevantes no processo; Melhorar o resultado. O MASP, Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, consiste em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio de determinado setor em uma organizao. As vrias tcnicas usadas para cumprir cada etapa do MASP ajudam a desenvolver um ambiente de trabalho mais saudvel, na medida em que as idias e opinies de todos os colaboradores so respeitadas e levadas em considerao. Etapas do MASP: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Defina o seu problema Encontre as causas Selecione as mais importantes Monte um plano de ao Siga rigorosamente o plano de ao Acompanhe os resultados
37
7.
Se o resultado for positivo, adote os procedimentos, caso contrrio,
tome aes corretivas (comece novamente pelo item 2). As tcnicas citadas a seguir podem ser utilizadas em cada etapa do MASP:
Tabela 1 Tcnicas utilizadas em cada etapa do MASP.
ETAPAS 1e2 3 4 6
TCNICAS Brainstorming, Diagrama de Ishikawa Multivotao, GUT - CD 5W1H ou 5W2H Tcnicas estatsticas
Brainstorming - estruturado e no estruturado - para promover a participao de todos os membros dos setores na resoluo de problemas de uma forma eficaz, gerando uma lista de idias, problemas, solues, etc. Multivotao - objetiva ajudar o grupo a selecionar os itens mais importantes identificados no Brainstorming, agrupando itens afins e votando os mais importantes. Sistema GUT - Gravidade, Urgncia e Tendncia - para priorizar um conjunto de itens, selecionados no Brainstorming e Multivotao, a partir de uma mdia aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados. Diagrama de Ishikawa - utilizado para estruturar as informaes obtidas nas etapas anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder identificar as causas razes de um problema, analisando as relaes de causa e efeito. Plano de Ao - 5W1H - cada ao especificada, levando-se em considerao o que ser feito, quando, onde, por que, por quem e como. O plano de ao deve ficar vista da equipe no dia-a-dia para que as aes sejam executadas. Toda a metodologia recomendada, do MASP at o 5W1H, pode servir para planejar a execuo de um programa 5S, em geral o passo inicial dentro de um programa de qualidade total. As etapas do MASP tambm encontram paralelismo no Ciclo PDCA.
38
Tabela 2 Correlao entre Ciclo PDCA e MASP.
Ciclo PDCA P (Plan) planejar D (Do) executar C (Check) verificar A (Action) agir
MASP 1, 2, 3 e 4 5 6 7
2.5.2 MTODO DAS 8-D (8 DISCIPLINAS - FORD)
Foi idealizada pela empresa Ford Motors para a resoluo de problemas quando a causa desconhecida. Como processo para a soluo de problemas uma seqncia de aes que devem ser seguidas desde o momento que se identifica a existncia de um problema (FORD, 1999). O processo de resoluo de problemas consiste em uma seqncia de fases, que devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente. Essas fases (quando executadas corretamente) permitem que o problema seja resolvido no mais curto espao de tempo. Esta metodologia, baseada em fatos, permite que todo o processo de planejamento, de deciso e de resoluo do problema seja feito de forma sustentada, garantindo desta maneira que o problema seja efe tivamente resolvido. O mtodo, na sua totalidade dever ser usado quando: A causa do problema desconhecida. A resoluo do problema est alm das capacidades duma s pessoa. A gravidade do problema exige que haja uma equipe envolvida.
As Oito fases do mtodo esto descritas a seguir. A) Criao da Equipe Criar uma equipe e trabalhar com ela. Juntar um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos do processo e do produto, atribuir tempo, responsabilidades e
39
conhecimentos tcnicos das disciplinas de resoluo de problemas e de implementao de aes corretivas. O grupo dever ter um "lder", e trabalhar sempre em equipe. B) Descrio do Problema Especificar o problema do cliente interno / externo, identificando "o que est mal com o qu", e descrever o problema em termos quantificveis, procurando respostas s perguntas "o qu?, onde?, quando?, quantos?, qual a importncia? "etc. C) Implementao e Verificao Implementar e verificar as aes intermdias de conteno. Definir e implementar aes de conteno de maneira a permitir que os efeitos do problema se propaguem para o cliente, at que as aes corretivas permanentes sejam implementadas. Verificar a efetividade das aes de conteno. D) Definio da Causa-raiz Identificar todas as causas possveis que podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz, confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e com os dados. E) Aes Corretivas Escolher e verificar as aes corretivas permanentes. Confirmar
quantitativamente, atravs de testes pr-produtivos, que as aes corretivas selecionadas vo resolver o problema e no vo causar quaisquer efeitos secundrios indesejveis. Se necessrio, defina aes de reao, baseando-se numa anlise de risco. F) Implementao das Aes Corretivas Implementar as aes corretivas permanentes. Definir e plane jar a
implementao das aes corretivas permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada. Monitorar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes de reao.
40
G) Preveno Prevenir a reincidncia. Modificar os sistemas, procedimentos e prticas necessrias, de maneira a prevenir a reincidncia deste ou de qualquer outro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e estabelecer iniciativas de melhoria de processo. H) Congratulaes Congratular a equipe. Reconhea publicamente e comemore o esforo coletivo da equipe.
2.5.3 KT (KEPNER & TREGOE)
KEPNER & TREGOE (1981) identificaram, atravs da observao das tticas dos administradores em atuao, sete conceitos bsicos na anlise de problema (chegar causa) e sete na tomada de decises (escolher o que fazer a tal respeito). O administrador que os compreende no tentado a chegar a concluses prematuras quanto s causas de um problema.
2.5.3.1 ANLISE DO PROBLEMA
Estes passos so enunciados formalmente em sete conceitos bsicos da anlise de problema: A) Padro de desempenho esperado, um deveria contra o desempenho real. A primeira ao exigida de um profissional envolvido em anlise de problemas o reconhecimento das reas de problema. Isto feito a partir do levantamento da situao dentro de sua rea de responsabilidade, comparando o que realmente est acontecendo com o que acredita que deveria estar acontecendo. B) Um problema um desvio de um padro de desempenho. Geralmente, um administrador tem de selecionar um de diversos problemas para resolver, e o faz estabelecendo prioridades de urgncia, severidade e potencial de crescimento.
41
C) O desvio deve ser identificado, localizado e descrito com preciso. Para assegurar preciso, um analisador de problemas especifica qual o problema, descrevendo-o exatamente em termos de quatro dimenses: identidade, localizao, tempo e extenso. Ele tambm descreve o que o problema no inclui e assim, traa uma linha divisria ao redor do problema para distinguir sua rea exata. D) O que distingue o que foi afetado pela causa, daquilo que no foi afetado. Para revelar tais distines necessrio analisar a especificao do problema, comparando as caractersticas do que foi e o que no foi afetado. Procura-se determinar aquilo que separou o afetado do no afetado. E) Que mudana ocorreu para produzir um efeito novo e indesejado. Para encontrar as mudanas relevantes, examina -se de perto cada distino que identifica na especificao do problema. F) As possveis causas so deduzidas das mudanas relevantes. As dedues permitem que o administrador, ao analisar as mudanas relevantes, estabelea uma proposio ou declarao possvel de ser testada como provvel causa de um problema. G) A causa-raiz aquela que explica os fatos na especificao do problema. Aps levantar todas as causas possveis, o analisador as verifica confrontandoas com a especificao exata do problema. A causa-raiz estar entre aquelas que explicam os fatos descritos.
2.5.3.2 TOMADA DE DECISO
De modo semelhante, os conceitos bsicos da tomada de deciso seguem uma progresso racional. Envolvem uma seqncia de procedimentos, que se baseiam nos sete conceitos seguintes: A) Os objetivos de uma deciso precisam ser primeiramente estabelecidos. O que que se procura realizar? Qual o trabalho a ser feito? Os objetivos devem ser enunciados de forma clara e concisa. B) Os objetivos so classificados quanto importncia.
42
Eliminar a causa uma necessidade, um requisito que no suscetvel a meio termo. Fazer isto a baixo custo e com pouca manuteno so aspectos desejveis. Os desejveis so classificados e sopesados como, por exemplo, se o baixo custo mais importante, este desejvel tem maior peso na deciso final do que a facilidade de manuteno. C) So desenvolvidas aes alternativas. Estas so maneiras diferentes de realizar um trabalho, e sempre se dispe de alternativas, algumas mais baratas ou melhores que outras. D) As alternativas so avaliadas de acordo com os objetivos estabelecidos. Avalia-se cada alternativa quanto a satisfazer ou no cada uma das necessidades e vendo at que ponto, em relao a cada uma das outras alternativas, ela realiza cada um dos desejveis. E) A escolha da alternativa mais capaz representa a deciso experimental. A melhor alternativa atende a todos os requisitos considerados como necessidades e engloba a maior parte do que desejvel com o mnimo de desvantagens. A escolha pode solicitar uma combinao de alternativas. F) A deciso experimental examinada. Uma conseqncia adversa um problema futuro resultante de uma ao realizada. Tais ameaas so avaliadas quanto severidade e probabilidade. G) Os efeitos da deciso final so controlados por outras aes. So controlados por aes que evitem que possveis conseqncias adversas se tornem problemas, e certificando-se que as aes j decididas sero executadas. Segundo KEPNER e TREGOE (1981), a anlise do problema um processo lgico de estreitar um corpo de informao durante a busca por uma soluo. A cada estgio, a informao vai surgindo, medida que o processo se movimenta para o que est errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provvel com uma ao corretiva especfica em relao ao problema, conforme mostra a figura 1.
43
Figura 1 Anlise de problema Fonte: KEPNER e TREGOE (1981).
2.5.4 QC STORY (QUALITY CONTROL STORY)
Segundo CAMPOS (1992), a anlise de processos consiste numa seqncia de procedimentos baseada em fatos e dados, utilizando-se de recursos cientficos e tecnolgicos. O mtodo de solues de problema consiste nas seguintes fases a serem vistas na seqncia. A) Identificao do problema Consiste em escolher um problema, ver seu histrico atravs de pesquisas, freqncia com que ocorre e como acontece, a perda que est se tendo e os ganhos que poderiam estar acontecendo. Levantadas estas informaes, deve-se fazer uma
44
Anlise de Pareto, que permite estabelecer as metas prioritrias. Definida a prioridade, deve-se nomear os colaboradores responsveis e estabelecer a data em que vai se obter a soluo do problema. B) Anlise Tem como objetivo apurar as causas fundamentais, atravs dos dados levantados no item anterior. Deve-se definir em grupo, utilizando-se de diagrama de causa e efeito, as causas que ocorrem com mais freqncia, eliminando as menos provveis, baseado no item anterior. Selecionadas algumas causas, deve-se ir ao local e fazer nova coleta de dados, a fim de verificar a existncia real do problema e as causas mais possveis. Se, ao verificar a causa fundamental, no for possvel bloque-la, certamente esta no a causa fundamental, mas sim um efeito dela. Deve-se transformar a causa em novo problema e voltar para o incio do mtodo. C) Plano de Ao O plano de ao consiste em bloquear as causas fundamentais de forma definitiva. Para isto, deve-se verificar se as aes que foram tomadas so para sanar as causas fundamentais e no seus efeitos, e se as aes no trazem nenhum efeito a outro setor. A elaborao do plano de ao consiste em uma discusso com o grupo envolvido, utilizando-se da metodologia conhecida como 5W 1H, que significa realizar os seguintes passos: o que ser feito (What), por que ser feito (Why), quem responsvel (Who), onde ser realizado (Where), quando ser realizado (When) e como realizado (How). D) Ao Depois de definidas as aes deve-se divulgar a todos os empregados os planos de aes, atravs de reunies e treinamento. Feito isto, os planos devem ser executados seguindo rigorosamente o cronograma, verificando-se se as aes esto sendo efetuadas, e sempre tendo o cuidado de registrar os resultados bons ou ruins e as aes tomadas, no se esquecendo de anotar as datas dos acontecimentos. E) Verificao A verificao tem como objetivo certificar se o bloqueio foi efetivo. Para isto, deve-se comparar os dados coletados antes e aps a ao do bloqueio e ver os
45
resultados obtidos, bem como os efeitos secundrios que ocasionaram. Caso o resultado no seja to satisfatrio, deve-se verificar se todas as aes planejadas foram cumpridas. Caso persista, a soluo apresentada no foi suficientemente bem elaborada para resolver o problema. F) Padronizao So medidas tomadas para que no ocorra o surgimento do mesmo problema. A padronizao consiste na elaborao e alterao de procedimentos de modo a evitar o seu surgimento. A comunicao com os clientes o processo mais amplamente usado para descobrir as necessidades dos clientes. adaptvel a muitos tipos de relacionamentos (JURAN, 1990). A comunicao muito importante para que no ocorram problemas de aplicao do padro, a fim de que os dados sejam cumpridos rigorosamente. No basta apenas a comunicao, necessrio que ocorram reunies e palestras, elaborar manuais de treinamento, para garantir a transmisso dos novos padres para todos os colaboradores envolvidos e certificarse se todos esto aptos ou no para executar os procedimentos adotados. Para tal, deve-se adotar um sistema de verificao peridica de procedimentos atravs da delegao por etapas.
2.6
CONSIDERAES SOBRE AS METODOLOGIAS APRESENTADAS Para cada tipo de problema, existe uma srie de metodologias que podem ser
utilizadas. O MASP, o QC-Story e as Oito Disciplinas (8-D) so metodologias abertas que tratam dos problemas do dia a dia da indstria. Geralmente so empregadas no tratamento de no conformidades apresentadas pelos processos. Ao citar uma metodologia de soluo de problemas como estas, fica implcita a questo do Controle de Qualidade que visa essencialmente planejar a qualidade para o estabelecimento de padres para a satisfao do cliente, manter a qualidade atravs da manuteno dos padres e de melhorar a qualidade dos produtos e servios. Este aprimoramento est ligado reduo da variabilidade do processo. Controlar o processo significa manter as variaes provocadas por causas comuns inerentes ao processo em estudo.
46
No entanto, muitas vezes as empresas no conseguem atingir suas metas de qualidade com a utilizao das metodologias apresentadas anteriormente . Alguns autores discutem a aplicabilidade de metodologias que utilizem tcnicas especficas como as ferramentas japonesas. Outros, ainda, questionam a respeito da adaptao de tcnicas importadas neste processo de anlise de problemas. Quando se trata de problemas complexos, nem sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado pelo tamanho da empresa e nmero de variveis associados ao problema dificultando ao time a identificao das causas. Para tratar este tipo de problema faz-se necessrio, a utilizao de uma metodologia mais estruturada como a KT. No entanto, a KT parte da premissa de que se deve identificar uma mudana ocorrida em um processo e isto nem sempre fcil de determinar, principalmente quando se trata do desenvolvimento de um novo produto ou processo. Outro fator que agrega ao descontrole do problema a interferncia de um agente externo, representado neste trabalho, atravs do estudo de caso, pela figura do cliente. Por estar fora da rea de controle da empresa e longe de seus padres de rotina, fica difcil controlar esta varivel. Cada cliente tem um modo diferente de administrar os seus problemas e muitas vezes no dispe de recursos para resolv-los. Este fato os leva, freqentemente, a produzir resultados enganosos gerando problemas de relacionamento com seus fornecedores por falta de uma anlise mais precisa. A metodologia proposta neste trabalho foca a eliminao de fatores polticos gerados no descontentamento dos envolvidos (relacionamento desgastado), tornando-a diferenciada com relao s metodologias citadas anteriormente.
Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas
47
3 FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

O Captulo 2 forneceu subsdios para a construo de um modelo evolutivo da qualidade at a Gesto da Qualidade Total juntamente com algumas consideraes para adoo da mesma. Alm disto, procurou posicionar o leitor sobre o tratamento de problemas atravs de uma breve descrio de algumas metodologias utilizadas para tal. Ao focar os problemas de qualidade na indstria, pode-se dizer que toda organi zao tem problemas e que problema qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade. Isto exige um aprimoramento constante das competncias profissionais no processo de anlise e tomada de decises. Para facilitar o aprimoramento destes profissionais surgem tcnicas e ferramentas da qualidade, a fim de identificar os resultados indesejveis do processo e facilitar a tomada de deciso para a sua melhoria. Assim, no captulo que se inicia, so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais.
3.1
CONSIDERAES
RELACIONADAS
AOS
GRUPOS
DE
TRABALHO
ENVOLVIDOS NA SOLUO DE PROBLEMAS A Administrao da Qualidade Total est baseada na convico de que as pessoas que esto mais relacionadas (ntimas) com o trabalho entendem melhor sobre o que est errado nele e como corrigir os problemas. O trabalho em equipe crtico para a melhoria contnua. Para a equipe obter um bom incio de atividade, necessrio estabelecer um propsito, identificar as pessoas que sero envolvidas no trabalho, identificar limites e expectativas da equipe, concordar com os papis e responsabilidades, e com as regras de base e logsticas de quando e onde se reunir.
48
SALERNO (1999) salienta a importncia da utilizao de grupos-tarefa na soluo de problemas, por estes serem constitudos com um fim precpuo e por poderem ser dissolvidos assim que o objetivo especfico seja atingido. Este grupo caracterizado por extra-atividade cotidiana dos envolvidos. Um aspecto importante a ser abordado na atividade deste tipo de grupo a dinmica potencial para constituir um espao de trocas e de comunicao principalmente no aspecto cognitivo. Segundo SALERNO (1999), a dimenso cognitiva diz respeito ao reconhecimento e validao das competncias necessrias para o tratamento de uma determinada situao produtiva, particularmente eventos (imprevistos, variabilidades, etc.). O trabalho da equipe realizado atravs da criao dos planos de trabalho, das reunies produtivas, da utilizao dos dados, da tomada de decises acertadas, da avaliao das solues potenciais, da implementao de mudanas e da documentao do seu trabalho. Na estruturao de problemas, bem como na sua anlise e avaliao, esto envolvidas vrias pessoas, aqui denominadas atores. Para ROY e
VANDERPOOTEN (1996) um indivduo ou um grupo de indivduos um ator de um processo decisrio se, por seu sistema de valores, desejos e interesses ou preferncias, intervm de forma direta ou indireta na deciso. Estes atores podem ser divididos em duas categorias: intervenientes e colaboradores. Intervenientes so aqueles que participam diretamente do processo decisrio, fazendo prevalecer seus juzos de valor. Colaboradores so aqueles que sero afetados pela deciso tomada, e que podem influenciar indiretamente nas decises, influenciando os juzos de valor dos decisores. Os intervenientes podem ser divididos em 3 tipos de atores: decisor, representante e moderador. Decisor aquele que tem o poder e a responsabilidade de ratificar a deciso e assumir as conseqncias da mesma. Representante aquele ator incumbido pelo decisor para represent -lo no processo de apoio deciso. Moderador aquele ator que conduz a atividade de apoio deciso. ele quem ajuda o decisor a descrever a amplitude do problema e buscar as solues. ,
49
portanto, um ator do processo de deciso, uma vez que ele nunca ser neutro, apesar de esforar-se para tal (MONTIBELLER NETO, 1996). MAYON-WHITE (1990) afirma que o moderador precisa possuir um conjunto formidvel de habilidades. Ele precisa compreender e operar uma metodologia e tambm precisa ser capaz de, intuitivamente, enfrentar questes novas de procedimento. Por exemplo: Quando usar tcnicas particulares; Quando abandonar a estrutura e improvisar; Quando usar mtodos bem conhecidos, que so familiares para a equipe de membros; Quando suprimir determinada discusso e mudar o debate em uma nova direo; Quando propuser uma pausa na discusso e pedir um tempo para refrescar a memria. Para THOMAS e SAMSON (1986) o papel do moderador assemelha-se ao dos psicoterapeutas e estes devem gradativamente obter a confiana dos intervenientes, escolher procedimentos adequados para esclarecer informaes sensitivas, manusear com crises, entender o que est sendo dito, evitar impor seus prprios valores e percepes e colaborar na criao de solues. Para que o moderador possa gerar comunicao entre os atores e a elaborao adequada dos seus juzos de valor, a sua participao no pode ficar delimitada por uma atitude tecnocrtica de descoberta ou de descrio de uma realidade objetiva aparentemente desligada dos sistemas de valores dos atores envolvidos. necessrio que o moderador seja capaz de administrar diferenas hierrquicas entre o grupo de decisores, extraindo contribuies daqueles mais reservados e contendo aqueles membros mais extrovertidos da equipe. Em empresas ou organizaes onde so tomadas as decises em grupo, ou pelo menos so ouvidas e discutidas as vrias idias, o moderador precisa ser algum que consiga organizar o leque de informaes. Como afirma MAYONWHITE (1990), "ele deve ser uma caixa de ressonncia para as idias e fonte de
50
clarificao das informaes". Isto se faz necessrio, pois cada membro do grupo de deciso traz um conjunto de habilidades ou competncias para esta atividade. Parte da funo do moderador reconhecer estas habilidades e traz-las tona a fim dos problemas serem clarificados, e conseqentemente solucionados. O moderador pode ser tanto um funcionrio da empresa quanto um consultor externo. Um moderador interno pode ser preferido quando consegue despertar o respeito da equipe de trabalho e quando visto como imparcial e justo com os pontos de vista de todos. Alm disso, ele tambm pode ser preferido, pois j conhece a empresa e a personalidade da equipe de decisores. Por outro lado, um moderador externo, normalmente um consultor, traz uma viso objetiva para a organizao, alm de sua ateno estar voltada exclusivamente para a sua funo de moderador, no havendo tempo para outras formas de interveno ou contribuio para o debate, ou seja, sem interferir tecnicamente na aplicao da metodologia (MAYON-WHITE, 1990).
3.2
FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE
3.2.1 BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral ou de idias) a mais conhecida tcnica de gerao de idias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princpios e quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. O objetivo da suspenso do julgamento permitir a gerao de idias, sobrepujando a crtica. S aps a gerao das idias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que a quantidade gera qualidade. Quanto mais idias, maior a chance de se encontrar a soluo do problema e maior ser tambm o nmero de conexes e associaes a novas idias e solues (BRASSARD, 1994). As regras para o xito de uma sesso de Brainstorming consistem em eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no haja inibio nem bloqueios e ocorra o maior nmero de idias. Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir
51
vontade, sem medo de dizer "bobagens". Ao contrrio, as idias desejadas, so as que a princpio parecem disparatadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no importante na hora da "colheita" de contribuies. Quanto mais idias, maiores so as chances de conseguir, diretamente ou por associao, idias realmente boas. Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. Mas lembre-se: derrubar uma idia mais fcil que conceb-la. Idias nascem frgeis: preciso refor-las para que sejam aceitas.
3.2.2 MATRIZ GUT
GUT significa gravidade, urgncia e te ndncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a sim, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: (1) Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?; (2) Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo; (3) Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.
3.2.3 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How)
O 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e
52
planejar solues. Ultimamente tem-se includo mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a mudana do final da pergunta podemos utiliz-los tambm como um plano de ao para implementao das solues escolhidas.
3.2.4 FLUXOGRAMA
O Fluxograma a representao grfica das atividades que integram determinado processo, sob forma seqencial de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores. Existem vrios tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia prpria. Os smbolos representam cada passo da rotina, indicando a seqncia das operaes e a circulao de dados e documentos. No se pode tornar um processo melhor sem que todos compreendam o que ele representa e o fluxograma uma forma extremamente til de se representar graficamente o que esta acontecendo (BRASSARD, 1994). O fluxograma indica as atividades em ordem de execuo. O circulo indica o incio e o fim de uma operao ou atividade, o quadrado indica os itens de ao e o losango indica os pontos de deciso. Uma tcnica interessante mapear o processo ideal e o real e localizar os alvos para melhoria. O objetivo do fluxograma e sua importncia esto no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um estudo acurado dos mtodos, processos e rotinas. Assim como o organograma o instrumento grfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o para estudo do seu funcionamento.
53
Um resultado interessante solicitar a trs pessoas de um mesmo departamento ou reunidas sobre um mesmo assunto ou problema, fazerem os fluxogramas de como elas acham que funcionam estes processos. No ser de se espantar se cada uma delas fizer fluxogramas diferentes. De fato, isto sempre revela duplicidades, ineficincias e coisas (passos) mal entendidas conforme afirma DEMING (SCHERKENBACH, 1990).
3.2.5 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto recebeu seu nome de VILFREDO FREDERICO SAMASO PARETO (1848-1923). Pareto foi engenheiro, filsofo, socilogo e economista italiano. Em 1870 matriculou-se numa escola de engenharia em Roma e em 1880 dedicou-se aos estudos da economia, aplicando anlises matemticas no estudo dos fenmenos scio-econmicos. Em 1897 enunciou o que passou a ser denominado Principio de Pareto, que diz que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas, em outras palavras, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. Dessa maneira ele classificou os problemas em dois grupos: poucos vitais e muito triviais. Este princpio foi muito bem utilizado por JURAN e DEMING no incio da implantao da qualidade no Japo (PRAZERES, 1996). O grfico composto por barras verticais dispostas em ordem decrescentes de freqncia determinando a prioridade da causa com relao a sua participao no problema. No eixo das abscissas, estabelece-se a varivel que se deseja estudar e no eixo das ordenadas uma freqncia, que normalmente em porcentagem, mas pode-se adotar qualquer outra unidade. Depois de classificados as causas, devem-se tambm orden -las por ordem de custos. Nem sempre as mais freqentes so as mais caras. Com o Grfico de Pareto, sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo atacar corretamente os problemas.
54
3.2.6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. KAORU ISHIKAWA (1915-1989) foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japo. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). As causas so divididas em famlias (grupos) compreendendo: Indstria: mquina, mo-de-obra, materiais, mtodos, meio ambiente e medidas (6M) e Servios: clientes, procedimentos, poltica, layout, funcionrios. Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham em cima de um dos efeitos, negligenciando a (s) verdadeira (s) causa (s) do problema. Antes de solucionar um problema, fundamental identific-lo corretamente, conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanas necessrias. O diagrama de causa e efeito um importante instrumento a ser utilizado para descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correes necessrias. uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fcil assimilao, e que sem dvida ajuda a sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos (BRASSARD, 1994).
3.2.7 FOLHA DE VERIFICA O
Trata-se de uma planilha atravs da qual podem ser documentados os dados identificados nos levantamentos de determinadas caractersticas de qualidade, sobre as quais deseja-se manter controle. Conforme PALADINI (1994), "No existe um modelo geral para as folhas de checagem elas dependem de cada aplicao feita". De qualquer forma, elas normalmente apresentam: Uma data ou perodo em que foi feito o levantamento dos dados; Artigo que est sob anlise; Tipo de problema que est ocorrendo e A freqncia com que o problema ocorreu, no perodo especificado.
55
A grande vantagem da folha de verificao que ela permite uma identificao imediata dos problemas que ocorrem com maior freqncia num determinado artigo, dispensando a aplicao do grfico de Pareto, para as situaes em que as causas no necessitem ser traduzidas para uma outra unidade de medida que no seja a prpria freqncia em que ocorrem.
3.2.8 ESTRATIFICAO
Esta ferramenta anlise de onde se pretende buscar possveis origens do problema, tambm permite realizar a anlise dos dados coletados a partir da busca das causas (BRASSARD, 1994). Pode ser classificada em subgrupos como: Tempo; Tipo; Local; Sintoma; Outros fatores. Vrios aspectos devem ser considerados: seleo das variveis;
estabelecimento de categorias; coleta de dados; construo do grfico. Estratificar significa desdobrar em estratos mais especficos, podemos dizer que facilita a identificao do problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visvel facilitando a correo.
3.2.9 DIAGRAMA DE RVORE
Ferramenta de Administrao que facilita a definio clara e precisa de todas as aes que sero necessrias para se atingir determinado fim ou objetivo. O ponto de partida ou a raiz da rvore ser sempre o objetivo principal, expresso atravs de um verbo de ao mais um complemento. Ao partir desse
objetivo -raiz, passa-se a definio dos meios ou das aes que se precisa realizar para chegar a sua concretizao. Estes meios tambm sero sempre expressos atravs de um verbo de ao mais um complemento. O desdobramento termina quando se consegue especificar claramente atravs de verbos de ao mais um complemento, um conjunto de tarefas executveis. uma das sete ferramentas da Administrao (MOURA, 1994).
56
3.2.10 HISTOGRAMA
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. GUERRY, em 1883, para descrever analises estticas sobre os crimes, desde ento esta sendo utilizada para descrever os dados nas mais diversas reas. Ela possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. O histograma pode ser revisado em: Verificaes de nmeros; determinar a disperso; processos com aes corretivas; encontrar e mostrar em categorias. Para sua construo necessrio: coletar os dados maiores que trinta; determinar a amplitude; determinar a classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe; determinar a media de cada classe; determinar a freqncia; construir o grfico (BRASSARD, 1994). Um histograma tem como base a medio de dados. Como exemplo podemos destacar: dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Utiliza-se dados na forma de variveis (valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino.
3.2.11 DIAGRAMA DE AFINIDADE
O diagrama de afinidade uma ferramenta que requer mais criatividade do que lgica. Em geral, busca reunir grandes quantidades de dados de comunicao (idias, relatrios, opnies) e organiz-los em grupos baseados na relao natural entre os mesmos. Em outras palavras, uma forma de brainstorming. Um dos obstculos freqentemente encontrados na procura de melhoria o sucesso ou falha do passado. Admite-se que continuar a ser repetir no futuro aquilo que funcionou bem ou falhou no passado. Embora as lies do passado no podem
57
ser ignoradas, modelos invariveis de pensamento que podem limitar o progresso no devem ser estimulados (OLIVEIRA, 1996). particularmente til quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto , deseja-se buscar solues novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar. Por isso, sempre que um problema proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa possvel, de modo que no induza um retorno s solues antigas.
3.2.12 MATRIZ DE INTER-RELAO
Dada uma atividade bsica, a matriz identifica elementos que dela dependam ou esto a ela relacionados. Definidos os fluxos lgicos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, a matriz mostra como causas e efeitos se relacionam. A Matriz de Inter-relao adaptvel tanto a um assunto operacional especfico como a problemas organizacionais de ordem geral. Uma aplicao clssica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo, focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um "sistema de quadros de avisos" como parte de seu programa de JIT. Por outro lado, esse diagrama tambm foi usado para tratar de assuntos relacionados com o problema de obter o apoio da alta administrao para o TQM. A Matriz de Inter-relao pode ser usada quando (MOURA, 1994): Um assunto to complexo, que se torna difcil determinar as inter-relaes entre idias; A seqncia correta de aes da gerncia fundamental; Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discusso seja apenas um sintoma; H tempo bastante par completar o necessrio processo de reiterao e definir causa e efeito.
58
3.2.13 DIAGRAMA DE MATRIZ
Consiste numa estrutura que organiza
logicamente
informaes
que
representam aes, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a relao entre elementos, mostrando como se opera esta relao por destaque conferido s conexes relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologias prprias, que permite rpida visualizao da estrutura. Existem muitas verses do diagrama de matriz, porm o mais largamente usado uma matriz simples em forma de "L", conhecida como tbua da qualidade. Este diagrama uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de pares relacionados de itens. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as reas operacionais, inclusive nas reas de administrao, de manufatura, de pessoal, de P & D, etc., para identificar todas as tarefas da organizao que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribudas s pessoas. Outro tipo de matriz a em forma de "T", que nada mais do que a combinao de dois diagrama em forma de "L". Ele baseado na premissa de que dois conjuntos separados de itens so relacionados com um terceiro. O diagrama em "T" tem sido tambm amplamente usado para desenvolver novos materiais pelo relacionamento simultneo de diferentes materiais alternativos com dois grupos de propriedades desejveis (MOURA, 1994). Existem outras matrizes que se ocupam com idias do tipo funo de produto ou servio, custos, modos de falha, capacidades, etc.; no mnimo, 40 diferentes tipos de diagramas de matriz so disponveis
3.3
CONSIDERAES FINAIS SOBRE AS FERRAMENTAS Para cada tipo de ferramenta, existe uma srie de aplicaes que podem ser
efetuadas. Na maioria das vezes, as ferramentas so multifuncionais, ou seja, servem para se identificar vrias situaes. Exemplo disso o fluxograma, que segundo OLIVEIRA (1996) pode ser usada em todo o ciclo de soluo de
59
problemas. O brainstorming, na verdade, tambm auxilia bastante porque permite gerar idias sem que haja interrupes e crticas. A interligao que se faz que nem todas servem para dar um resultado final. Algumas servem de passo intermedirio para se chegar a um resultado posterior. Outras utilizam ferramentas de apoio para gerar a informao desejada. O brainstorming e a folha de verificao so base de dados para a realizao do fluxograma, dos grficos, anlise de Pareto, histograma e diagrama de disperso. No prximo captulo ser apresentada uma metodologia que busca atuar de modo a obter uma sinergia nessa aplicao. Para que se entenda corretamente essa metodologia necessrio conhecer as ferramentas bsicas da qualidade aqui apresentadas.
Captulo 4 Metodologia Proposta
60
4 METODOLOGIA PROPOSTA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS
Para a soluo de problemas complexos, faz-se necessria uma anlise detalhada das relaes entre caractersticas e causas de um problema, no intuito de gerar aes corretivas apropriadas. Entretanto, um processo estratgico de solues de problema pode ser abordado sob diversas ticas. Conseqentemente, quando se utiliza uma metodologia de forma errada ou mal aplicada, no se chega soluo definitiva do problema. Sendo assim, importante entender as relaes entre as causas e as caractersticas do problema ou efeito. Solucionar problemas em qualquer rea exige mtodos, procedimentos e regras. Caso estes no sejam usados adequadamente, no possvel transpor os obstculos e obter sucesso. Para se obter resultado positivo com a utilizao de uma metodologia estruturada necessrio que se encontre a verdadeira causa (causaraiz) e se defina e implementem as aes corretivas eficazes para soluo do problema. Neste captulo, apresentada uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema complexo causado por fatores especiais, bem como, uma descrio, passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo. Ao longo deste processo estaro sendo abordadas tambm, as funes dos atores envolvidos enfatizando a figura do moderador na conduo e moderao da metodologia proposta.
4.1
CAUSAS COMUNS, CAUSAS ESPECIAIS E PROBLEMAS COMPLEXOS DEMING (1997) diferencia as causas comuns das causas especiais. Causas comuns : So as variaes inerentes a um processo, determinam a sua variabilidade caracterstica e, geralmente, vm de vrias fontes de pequenas
61
variaes. O controle deste tipo de causa o que limita a variabilidade associada ao processo, porm a sua eliminao mais difcil e requer o conhecimento e anlise de todo o processo e mudanas estruturais procedimentos, pessoas, equipamento etc. Causas especiais: So variaes que surgem ocasionalmente no processo e, em geral, a eliminao destas est ao alcance das pessoas diretamente envolvidas na execuo das atividades. Uma vez identificada uma causa especial, deve-se prevenir a sua reincidncia por meio de uma ao preventiva. As causas especiais esto geralmente associadas a problemas complexos. Segundo CHURCHILL (1990), estes problemas so definidos como sendo aqueles que necessitam de grande esforo de estruturao, ou seja, aqueles em que esto presentes vrios decisores e muitas caractersticas subjetivas com vrios fatores envolvidos. De acordo com o autor, so chamados de problemas complexos porque: So caracterizados pela intratabilidade das anlises por causa de informaes incompletas; falta de definio, concordncia, parmetros quantitativos; mltiplos objetivos conflitantes; e participantes em conflitos; So caracterizados por uma grande quantidade de informaes qualitativas; Podem ser descritos como confusos e com falta de clareza sobre a definio do problema; Envolvem vrios membros de uma equipe, vises e objetivos divergentes com respeito situao; Refletem importantes interaes entre diferentes jogadores de fora
(colaboradores) do grupo de deciso; Resolv-los envolver cumplicidade entre os membros da equipe conforme eles negociam maneiras atravs da dinmica de alcanar o consenso (na verdade, uma situao de compromisso); O processo de resoluo de problemas influenciado por membros com diferentes poderes dentro de uma equipe, e a administrao deste processo particularmente importante;
62
Resolv-los requer criatividade para a descoberta de um rol de opes (aes potenciais).
4.2
A METODOLOGIA PROPOSTA A Metodologia proposta aqui foi estruturada de maneira a auxiliar os gestores a
solucionar os problemas complexos (oriundos de causas especiais), tratando o tema atravs de um processo adequado de anlise, e fornecendo aos gerentes meios para: Analisar e resolver problemas complexos. Reter os benefcios da anlise estruturada. Proporcionar aprendizagem organizacional ao time. Separar os fatores polticos dos fatores tcnicos dos problemas que envolvem a participao do cliente. A Metodologia proposta um processo dinmico de busca de solues para um determinado desvio. No um processo rgido e sim, flexvel em cada caso com que se defronta. Seu objetivo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situao onde um problema tenha surgido. A metodologia de soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica: Definir e delimitar o problema, Identificar a causa-raiz deste problema e comprov-la, Gerar solues alternativas, Escolher e implementar a soluo, e Testar a eficincia da soluo escolhida. Cada etapa descreve os objetivos e as atividades a serem desenvolvidas, no sentido de gerar compreenso para o grupo e conhecimento de como aplic-los em seu trabalho. O time precisa estar informado de todas as situaes, e processar todos esses dados a respeito do problema que possa vir a encontrar.
63
O time de trabalho precisa organizar as informaes referentes ao problema para que os passos sigam uma ordem determinada, e deve tambm seguir as etapas de acordo como descrito no roteiro, afim de que o trabalho possa ser executado. Diversos autores apresentam metodologias baseadas em uma seqncia lgica. Cada autor descreve sua metodologia de uma maneira diferente, com um maior ou menor nmero de passos, conforme apresentado no Captulo 2. A metodologia proposta contm cinco fases importantes: o problema, a causa, a soluo, a implantao e a verificao, conforme mostra a tabela 3, mantendo um fluxo lgico de tratamento do problema. Esta metodologia mais detalhada nas fases de definio do problema e identificao das causas. Cada fase composta por vrias etapas que caracterizam o objetivo e as atividades envolvidas, facilitando a compreenso e aplicao para o grupo.
Tabela 3 Relao das fases e etapas da Metodologia. Fase 1. 2. 3. Fase 1: O Problema 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fase 2: A Causa 10. Etapa Identificar a existncia do Problema Identificar as reas envolvidas Formar um time de trabalho Formatar um plano de trabalho Estabelecer metas Definir um rtulo Delimitar o problema Criar uma Lista de Pontos Abertos Gerar as hipteses para as causas Confront-las com a delimitao do problema e criar premissas
11. Verificar as premissas 12. Priorizar a comprovao das hipteses aceitas 13. Comprovar as hipteses
Fase 3: A Soluo Fase 4: A Implantao Fase 5: A Verificao
14. Discutir as solues possveis. 15. Criar um plano de aes 16. Implantar as aes conforme plano 17. Verificar a eficcia da Soluo
64
A Verificao
18. Realimentar o processo 19. Relatar o caso 20. Divulgar os resultados
O grupo-tarefa aqui tratado formado por intervenientes. Dentre os intervenientes encontraremos vrios atores, os quais podemos citar: os decisores (gerncia e chefia) que iro compor o grupo, os representantes tcnicos dos decisores (representante) e o moderador. Dentre eles, um deve ser o lder do grupo.
4.3
DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA
4.3.1 FASE 1: O PROBLEMA
Esta fase tem como objetivo identificar a existncia de um problema complexo, preparar a utilizao da metodologia e definir claramente qual o problema. constituda de oito etapas como mostra a Figura 2.
Identificar a existncia do Problema Gestores
Identificar as reas envolvidas Formar um time de trabalho
Problema
Formatar um plano de trabalho Estabelecer metas

Intervenientes 1. Reunio do time
Definir um rtulo Delimitar o problema Criar uma Lista de Pontos Abertos
65
Figura 2 Diagrama da 1. Fase: O Problema
As trs etapas iniciais so de responsabilidade dos gestores das reas envolvidas, onde identificado o problema. 1. ETAPA: Identificar a existncia do Problema 2. ETAPA: Identificar as reas envolvidas 3. ETAPA: Formar um time de trabalho As etapas seguintes que compe esta fase so de responsabilidade dos intervenientes (time de trabalho) designados pelos gestores. A primeira reunio do grupo-tarefa deve encerrar esta fase com uma boa compreenso do problema atravs da equalizao das informaes dos intervenientes e da definio das condies de contorno do problema. 4. ETAPA: Formatar um plano de trabalho 5. ETAPA: Estabelecer metas 6. ETAPA: Definir um rtulo 7. ETAPA: Delimitar o problema 8. ETAPA: Criar uma Lista de Pontos Abertos
4.3.1.1 Identificar a existncia do Problema
As pessoas envolvidas num processo produtivo, na maioria das vezes, trabalham com dados observacionais, isto , aqueles que no so fruto de um experimento. Freqentemente seu problema bsico , portanto, projetar o efeito de um determinado problema, para possvel recomendao futura de uma soluo.
66
Para isto deve-se evitar a confuso desse efeito com o de outras variveis de seu processo. Ele precisa da tcnica de anlise da causa para obter o efeito puro de uma varivel e no para fazer previso. preciso saber formular o problema e identificar suas causas para que se possam tomar decises acertadas para banir o problema. A maioria destes requer o uso de tcnicas simples, triviais mesmo. Porm, em alguns casos esta tarefa difcil e repleta de surpresas. Uma boa identificao de problemas nos leva com freqncia a tcnicas especificas. Logo, ao identificar um problema complexo que no seja facilmente solucionado por tcnicas triviais, o gestor deve reconhecer a necessidade da utilizao de uma metodologia estruturada. Geralmente o gestor identifica este tipo de problema depois de exaustivas tentativas de san-lo. Nesta etapa, pode-se fazer uso da ferramenta Folha de Verificao. Esta pode ser analisada aps preenchimento (checagem) da Tabela 04.
Tabela 4 Folha de Verificao do Problema. Questionamento O problema ocasional? (causas especiais) Foi tentado resolver o problema a partir de tcnicas triviais, sem obter xito? caracterizado pela intratabilidade das anlises por causa de informaes incompletas? (falta de definio, concordncia, parmetros quantitativos; mltiplos objetivos conflitantes; e participantes em conflitos) caracterizado por uma grande quantidade de informaes qualitativas? Pode ser descrito como confuso e com falta de clareza sobre a definio do problema? Envolve vrios membros de uma equipe, vises e objetivos divergentes com respeito situao? Reflete importantes interaes entre diferentes jogadores de fora (colaboradores) do grupo de deciso? Resolv-lo envolver cumplicidade entre os membros da equipe conforme eles negociam maneiras atravs da dinmica de alcanar o consenso (na verdade, uma situao de compromisso)? O processo de resoluo de problemas influenciado por membros com diferentes poderes dentro de uma equipe, e a administrao deste processo particularmente importante? Resolv-lo requer criatividade para a descoberta de um rol de opes (aes potenciais)? SIM NO
67
(outros questionamentos)
4.3.1.2
Identificar as reas envolvidas
O posicionamento de um indivduo passvel de transformaes, visto que sua formao est baseada em atitudes relacionadas dinmica das percepes que ocorre no seu dia a dia. Alm da prpria dinmica do grupo, verifica-se que presses exercidas por diferentes reas tambm so responsveis por mudanas nos pontos de vista dos atores. Nesta fase importante identificar todas as reas envolvidas direta e indiretamente com o problema em anlise. Nos casos onde so tratados problemas complexos na indstria, geralmente as reas envolvidas so ligadas Fabricao e s Engenharias de Processo, de Produto e de Qualidade. Aqui podem ser utilizadas a Matriz de Inter-relao, o Fluxograma ou at o Diagrama de Causa e Efeito.
4.3.1.3 Formar um time de trabalho
Nesta etapa, faz-se necessrio selecionar um pequeno grupo de pessoas que tenham conhecimento do produto e do processo, experincia, disciplina tcnica, autoridade, tempo e habilidade de estudar e detalhar o problema a ser abordado, estabelecendo e identificando a funo do time e de cada membro. Adicionalmente preciso definir o moderador que acompanhar o time e conduzir as atividades atravs da metodologia estruturada. Esta escolha deve estar baseada em algumas caractersticas necessrias ao papel do moderador: Conhecimento profundo da metodologia;
68
Conhecimento especializado (produto e processos); Habilidade para raciocinar de forma abstrata e lgica; Saber trabalhar em equipe; Habilidade para identificar os atores e seus papis; Persistncia; Habilidades organizacionais; Bom relacionamento inter pessoal; As percepes das pessoas so particulares e individuais, ou seja, a rigor em uma mesma situao problemtica cada ator traz consigo diferentes pontos de vista, diferentes anseios e desejos, de forma que a completa compreenso do problema emergir do inter-relacionamento destas vises divergentes. Os objetivos do trabalho em equipe so: Trabalho em paralelo o mais precocemente possvel, em vez de serial; Aproveitamento do maior potencial de conhecimento e experincia;
Relao aberta com as informaes disponveis; Aumento da criatividade; Decises coordenadas mais rapidamente; Consenso e maior aceitao dos resultados;
Promover cooperao ampla e geral. A composio do time deve ser multifuncional e a escolha dos atores deve ser feita a partir de algumas consideraes: Quem afetado pelo problema; Quem dispe de informaes sobre o problema; Quem pode coletar dados sobre o problema; Quem pode sugerir solues; Quem dispe de conhecimento tcnico;
69
Quem pode implementar e verificar a eficcia das solues apresentadas; Quem dispe de experincia sobre o assunto. Alm do time principal, outros atores com participao temporria podem ser convocados no decorrer dos trabalhos para atender a situaes pontuais.
4.3.1.4 Formatar um plano de trabalho
No incio do estudo de uma situao decisria complexa, geralmente os elementos primrios de avaliao apresentam-se de forma desestruturada, desorganizada ou mal definida. A ocorrncia destes equvocos deve-se ao fato de que nas abordagens clssicas (otimizantes) no h oportunidade para um debate entre os atores, de modo que as percepes dos mesmos no so explicitadas, no se identificando o problema de fato (COSTA, 1996). Esta desorganizao no incio do processo pede uma fase de estruturao em que a massa de informaes iniciais deve tornar-se compreensvel e explcita para os intervenientes. Portanto, o nvel de conhecimento de cada ator interveniente no processo deve ser nivelado aos demais para que todos possam conhecer e avaliar todos os aspectos inerentes s preferncias e perspectivas dos decisores. Isto permite, de fato, a elaborao de um modelo de compromisso que represente o problema de maneira completa e realista. Preparao e Planejamento para os trabalhos do grupo-tarefa: Definir incumbncias, limites e objetivos; O time deve definir o qu e quanto deve ser executado; Planejar o cronograma; Providenciar o material de apoio para o grupo de trabalho (fluxograma do processo, desenhos dos componentes que possam estar afetando o resultado, relao de capabilidade dos processos, etc); Levantar o histrico do problema: O moderador faz um duplo papel na conduo do estudo. Em primeiro lugar ele apia a comunicao entre os atores e em segundo lugar serve de guia para a elaborao, justificativa e transformao dos julgamentos de valor dos atores. Assim,
70
o moderador tem um papel importante no processo de deciso, no sentido de dilatar ou fazer crescer o nvel de conhecimento de cada interveniente. Tarefas do moderador no incio dos trabalhos da equipe: Assegurar que o trabalho comece na hora acordada; Organizar o contato entre os participantes, estabelecendo canais de comunicao; Explicar detalhes organizacionais; Estimar a durao (tempo) da reunio; Breve introduo metodologia;
Questionar a respeito de possveis dvidas; Apresentar o tema.
Possveis falhas na Organizao do evento: Mudana de moderador durante os trabalhos continuidade; Atraso no incio da realizao; No incorporado no processo de tomada de deciso; Composio do grupo no ideal; Interferncia, sem condies de teste; Participantes no esto treinados apropriadamente; Dimensionamento do tempo requerido foi subestimado; Falhas na consistncia da organizao; No exploradas inter relaes com mtodos e evidncias documentadas; Participantes no convidados a tempo; Preparao insuficiente do contedo;
71
4.3.1.5
Estabelecer metas
As metas devem ser acordadas com os gestores envolvidos com o problema. Nelas devem ser includos os nveis de defeituosos aceitveis aps a eliminao das causas especiais e as datas limites para a concluso dos trabalhos. Estas metas devem constar no relatrio final, para serem confrontadas com os resultados obtidos. Alguns aspectos devem ser observados nesta fase: Os pr-requisitos para os trabalhos devem estar assegurados; Otimizar a composio do time (especialistas, composio interdisciplinar); Evitar / minimizar dependncias hierrquicas no time; Escolher um local de reunio adequado;
Descrever o problema; Acordar datas adequadas a todos os participantes.

4.3.1.6 Definir um rtulo
No incio dos trabalhos com a metodologia, o moderador deve assumir u ma posio emptica, procurando ouvir bastante e falar pouco. O objetivo desse trabalho ter uma idia do problema que a empresa est tendo, e junto com o time definirem um rtulo que expresse o problema de forma sucinta.
4.3.1.7 Delimitar o problema
As condies de contorno so formadas pelas expresses que delimitam o problema e precisam ser orientadas ao, pois a metodologia deve ter uma perspectiva tambm orientada ao. O conceito est baseado em parte na ao que ele sugere. Como conceito entende-se um bloco de texto, com um plo presente (um rtulo definido pelo ator para a situao atual) e um plo contraste (um rtulo para a situao que o oposto psicolgico situao atual). Os dois rtulos so separados pelo termo: "ao invs de" (MONTIBELLER NETO, 1996). O que se busca com a utilizao do plo contraste a determinao do oposto psicolgico, ao invs do oposto lgico do time em relao delimitao do problema. O oposto psicolgico de uma determinada afirmao a situao que o
72
interveniente encara como sendo o contrrio dentro das circunstncias que esto sendo analisadas e no a situao logicamente antagnica. Logo, o oposto psicolgico de "diminuir", em determinada situao, no precisa ser "aumentar", mas pode ser, por exemplo, "manter constante". Com a utilizao do plo contraste e respondendo aos questionamentos dos 5W2H ( exceo do Why, o que se est buscando), adicionado a uma perspectiva de tendncia, o grupo identifica as condies de contorno do problema. Exemplo para os questionamentos: Que produto / componente apresenta o problema? Que problema este componente apresenta? Quando ocorreu o problema? (datas, horrios, turnos, estao do ano, etc). Onde ocorreu o problema? (equipamento, clula, campo, etc). Quem verificou o problema? (operador, empresa, cliente, usurio, etc). Como foi detectado o problema? Quantos produtos foram afetados? Qual a tendncia de reincidncia do problema? Cabe salientar que somente devem compor as condies de contorno, as respostas comprovadas (certas) sob pena de gerar incertezas na anlise da causaraiz. Utilizando-se de uma abordagem emptica, nesta etapa o moderador busca compreender completamente o problema como foi definido pelos atores, atuando segundo a forma como o grupo entende as coisas e age. O moderador busca no interferir no que o ator diz. Tal abordagem busca uma neutralidade cientfica por parte do moderador de difcil execuo na prtica. As condies de contorno devem ser relacionadas e codificadas com a letra C seguida de uma seqncia numrica (01,02,...,n) para facilitar a identificao na Lista de pontos Abertos e na Matriz de inter-relao.
73
4.3.1.8
Criar uma Lista de Pontos Abertos
Nesta etapa da metodologia j se faz necessria, a criao de uma Lista de Pontos Abertos (LPA) para acompanhar possveis esclarecimentos que sejam necessrios para a resposta a algum questionamento que por ventura no pde ser resolvido pelo grupo durante a etapa anterior. Alm de um cabealho contendo a identificao da empresa, o rtulo do problema em estudo, responsvel pelo acompanhamento, data de emisso, data da ltima atualizao, e identificao da numerao de folhas (ex. 01/05); a LPA deve conter colunas com as seguintes informaes: Numerao seqencial para identificar o item da LPA. O cdigo de identificao do evento (ex. C01 quando se referir condio de contorno 01); A ao definida pelo grupo; A identificao do responsvel pela execuo da ao proposta; O prazo para a concluso da ao proposta; A situao do item (aberto ou fechado); e Um campo para os resultados observados. A figura 3 apresenta um exemplo para a formatao da LPA. EMPRESA
Responvel: Item Cd. Ao
LPA ref.: (rtulo do problema)

Data da emisso: Resp. Prazo ltima atualizao: Situao Folha: __ /__ Resultado
74
Figura 3 LPA Lista de Pontos Abertos
A LPA criada nesta etapa ser alimentada pelo grupo ao longo das fases seguintes.
4.3.2 FASE 2: A CAUSA
Esta fase tem como objetivo levantar as possveis causas-raiz, confront-las com a delimitao do problema e identificar qual delas a causa-raiz. constituda de cinco etapas como mostra a Figura 4.
Gerar as hipteses para as causas Confrontar Hipteses x problema e criar premissas
Interve2. Reunio do time
A Causa
nientes
Verificar as premissas Priorizar a comprovao das hipteses Comprovar as hipteses
Figura 4 Diagrama da 2. Fase: A Causa
As etapas que compe esta fase so de responsabilidade dos intervenientes (time de trabalho). A segunda rodada de encontros do grupo-tarefa deve encerrar esta fase com a identificao final da causa-raiz do problema atravs de testes para verificao e reproduo da falha. composta pelas seguintes etapas: 9. ETAPA: Gerar as hipteses para as causas 10. ETAPA: Confront -las com a delimitao do problema e criar premissas
75
11. ETAPA: Verificar as premissas 12. ETAPA: Priorizar a comprovao das hipteses aceitas 13. ETAPA: Comprovar as hipteses
4.3.2.1 Gerar as hipteses para as causas
Com base nas condies de contorno do problema o grupo deve levantar as possveis hipteses para a causa-raiz. Nesta etapa deve-se fazer uso do pensamento criativo dos membros do time, para aumentar o universo de possibilidades a serem pesquisadas. O moderador deve garantir que qualquer componente do time promova o julgamento das teorias levantadas sem que existam dados e fatos para isto. Nesta etapa, deve-se utilizar o Brainstorming e o Diagrama de Causa e Efeito para levantar as hipteses sobre as causas provveis. O time pode usar os 6Ms (Mtodo, Matria-prima, Mo-de-obra, Meio de medio, Meio ambiente, Mquina) ou outros ttulos como partes do produto ou processo que podem gerar o problema juntamente com a interao entre eles (ex.: sub-conjunto 1, sub-conjunto 2, subconjunto 3 e interao entre eles) para montar o Diagrama. Neste momento, em uma abordagem negociativa o moderador busca trabalhar possveis discordncias entre os componentes do time em funo de fatores polticos envolvidos, j que os atores pertencem a reas (ou empresas) diferentes e nenhum deles quer ser o responsvel (culpado) pelo problema. Tal abordagem inicia-se com um perodo em que o moderador escuta o time de forma emptica, com o objetivo de ouvir o que eles tm a dizer sobre as possveis causas. Segue-se, ento, uma negociao entre as partes visando o interesse e comprometimento mtuo, onde as hipteses levantadas atendam aos anseios das duas partes. O Moderador e o time, portanto, iro construir as hipteses para o problema a ser resolvido, valendo-se, para tanto, de uma grande rea de intersubjetividade existente entre eles, que lhes permite suficiente entendimento sobre o sentido das palavras e a natureza dos objetos a serem considerados (MONTIBELLER NETO, 1996).
76
As hipteses para as causas devem ser relacionadas e codificadas com a letra H seguida de uma seqncia numrica (01,02,...,n) para facilitar a identificao na Lista de pontos Abertos e na Matriz de inter-relao.
4.3.2.2 Confront-las com a delimitao do problema e criar premissas
Utilizar uma matriz de inter-relao para validar as hipteses levantadas, ou seja, confrontar cada hiptese com todas as condies de contorno para verificar se esta pode ou no ser a causa raiz do problema. A valorizao deve ser binria: 0 para a inter-relao falsa e 1 para a verdadeira. Ao perceber a apario de uma inter-relao falsa, a hiptese pode ser descartada. Porm caso no haja certeza absoluta da nulidade da inter-relao, a anlise pode avanar at encontrar outra falsa ou at atingir o final da anlise. Durante esta etapa comum que apaream dvidas quanto validade de alguma condio de contorno devido falta de conhecimento sobre alguns efeitos. Nesta situao, o item deve ser validado com uma premissa 1, e a verificao desta deve ser adicionada Lista de Pontos Abertos com responsvel e data designados para os esclarecimentos necessrios sempre que as demais relaes forem verdadeiras. Ento a inter-relao entre a condio de contorno e a hiptese somente ser considerada verdadeira SE a premissa for verdadeira. As premissas devem ser relacionadas e codificadas com a letra P seguida de uma seqncia numrica (1, 2,...,n) para facilitar a identificao na Lista de pontos Abertos e na Matriz de inter-relao. A figura 5 apresenta um exemplo de avaliao atravs da matriz de interrelao.
Segundo o Novo Dicionrio Aurlio (novembro, 2003), premissa cada uma das proposies de um silogismo que serve de base concluso. E silogismo uma deduo formal tal que, postas duas proposies, chamadas premissas, delas, por inferncia, se tira uma terceira, chamada concluso.
77
H01 H02 H03 H04 H05 H06 H07 H08 H09
C01 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C02 1 1 1 1 0 1 1 0 1
C03 0 1 1 1 1 P2 1 1
C04 1 0 1 P1 0 1 1 P1
C05 1 1
C06 1 1
C07 1 1
Total 7 7
1 1 P3
0 1 1 7
Figura 5 Exemplo de Matriz de Inter-relao
No exemplo da Figura 5, as hipteses H05 e H08 no passariam pela condio de contorno C02, logo estariam descartadas. A hiptese H01 estaria sendo descartada na C03. As H03 e H06 estariam sendo descartadas na C04. A H09 s seria aceita como provvel causa-raiz aps a comprovao da premissa P1 na C04 e comprovao de P3 na C05. A H04 s seria aceita como provvel causa-raiz aps a comprovao da premissa P1 na C04. E por fim, H02 j seria considerada uma provvel causa-raiz.
4.3.2.3 Verificar as premissas
Executar o exposto na Lista de Pontos Abertos para a verificao das premissas. O time deve tratar os dados coletados para decidir que premissas tm sustentao, quais devem ser eliminadas e que novas premissas ainda podem surgir. No exemplo citado na etapa anterior, seria necessrio avaliar as premissas P1 e P3 para verificar a validade das hipteses H04 e H09. A premissa P2 no precisaria de uma anlise e validao j que a hiptese H06 foi invalidada na condio de contorno C04.
4.3.2.4 Priorizar a comprovao das hipteses aceitas
Para as hipteses validadas como provveis causas-raiz h necessidade de se estabelecer priorizao. Para isto, os dados devem ser reavaliados considerando a possibilidade de controle para as hipteses levantadas. A base para considerar a priorizao das comprovaes deve considerar alguns fatores:
78
O custo que envolve a comprovao; O impacto do problema sobre a meta indicada; O tempo para testar a hiptese; e Os benefcios que podem ser gerados. Ao citarmos o exemplo da Figura 5, se na etapa de verificao das premissas comprovssemos que a P1 verdadeira e a P3 falsa, as hipteses a serem priorizadas seriam as H02 e H04.
4.3.2.5 Comprovar as hipteses
As hipteses validadas e priorizadas na etapa anterior devem ser consideradas como provveis causas-raiz. Para a definio final, as causas possveis devem reproduzir a falha e comprovar o impacto sobre o problema em questo. Esta etapa conduzida pelos responsveis por cada ao definida na LPA, no necessitando da participao do time completo. Considerando os fatores citados na etapa anterior (item 4.3.2.4), quando h um forte indcio para a comprovao tcnica da causa-raiz, os atores podem optar por gerar aes para conter esta causa considerando-a causa-raiz em funo de uma inviabilidade tcnica e/ou econmica para a reproduo da falha.
4.3.3 FASE 3: A SOLUO
Esta fase tem como objetivo levantar as possveis solues e discuti-las gerando um plano de aes. constituda de duas etapas como mostra a Figura 6.
Interve-
3. Reunio do time
Discutir as solues possveis Criar um plano de aes
A Soluo
nientes
Figura 6 Diagrama da 3. Fase: A Soluo
79
As etapas que compe esta fase so de responsabilidade dos intervenientes. O terceiro encontro do grupo-tarefa deve encerrar esta fase com a definio de um plano de aes. constituda pelas seguintes etapas: 14. ETAPA: Discutir as solues possveis 15. ETAPA: Criar um plano de aes
4.3.3.1 Discutir as solues possveis
Identificada a causa-raiz, o grupo deve seguir com a gerao de solues para o problema em estudo. Muitas vezes surgem diversas solues alternativas que precisam ser analisadas antes da definio de qual ou quais devem ser escolhidas. Aqui podem ser utilizadas vrias ferramentas bsicas da qualidade: Brainstorming; Folha de Verificao; Fluxograma; Histograma; Estratificao; Diagrama de afinidades; Matriz GUT; Diagrama de Pareto; Etc. A soluo selecionada deve eliminar a causa-raiz ou minimizar sua influncia sobre o efeito indesejado.
4.3.3.2 Criar um plano de aes
Neste momento pode-se optar pela utilizao da ferramenta 5W2H ou ainda, realimentar a LPA criada anteriormente, apresentando a ao corretiva, quem o responsvel e qual o prazo para a soluo final. A escolha do grupo depender da complexidade e dos envolvidos com a ao corretiva escolhida.
80
4.3.4 FASE 4: A IMPLEMENTAO
Esta fase tem como objetivo implementar as solues para o problema.
A Implementao
Intervenientes
Implantar as aes
Figura 7 Diagrama da 4. Fase: A Implementao
constituda de uma etapa (Figura7): 16. ETAPA: Implantar as aes conforme plano
4.3.4.1 Implantar as aes conforme plano
O objeti vo desta fase aplicar as solues propostas para atingir os resultados projetados. Pode-se utilizar a ferramenta Folha de Verificao caso existam muitos detalhes a serem observados na implantao da soluo. Aqui se faz necessrio tambm, estabelecer a forma de medir os resultados para futura comprovao da eficcia da soluo adotada: Itens de controle; Forma de medio; Padres de aferio; e Informaes necessrias para aferir e controlar o processo.
4.3.5 FASE 5: A VERIFICAO
Esta fase tem como objetivo verificar a eficcia das solues implantadas, oficializando e divulgando o caso. constituda de quatro etapas (Figura 8):
81
Verificar a eficcia da Soluo

Intervenientes
Realimentar o processo A Verificao Relatar o caso

Facilitador / Lder
Divulgar os resultados
Figura 8 Diagrama da 5. Fase: A Verificao
As duas etapas iniciais so de responsabilidade dos decisores (gestores das reas envolvidas) que compem o grupo-tarefa (intervenientes): 17. ETAPA: Verificar a eficcia da Soluo 18. ETAPA: Realimentar o processo As duas etapas finais so de responsabilidade do Moderador e do Lder do Grupo. Cabe a eles apresentar os resultados obtidos e divulgar as decises tomadas para incorpor-las cultura da empresa. 19. ETAPA: Relatar o caso 20. ETAPA: Divulgar os resultados
4.3.5.1 Verificar a eficcia da Soluo
Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada para comprovar sua eficcia. O grupo deve acompanhar o processo ao longo de algum tempo para verificar se a soluo atuou sobre o processo impedindo a reocorrncia do problema ou se melhorou os ndices de desempenho conforme acordado nas metas iniciais. Neste acompanhamento podem ser utilizadas vrias ferramentas das quais destacam-se as Folhas de Verificao ou Carta de Controle.
4.3.5.2 Realimentar o processo
Durante a validao das solues pode ser necessrio fazer algum tipo de ajuste para se obter um resultado satisfatrio. Nestes casos o grupo deve atuar sobre o processo a fim de melhorar os resultados.
82
Caso a soluo no tenha surtido efeito esperado, deve -se retornar para a anlise de solues (quando no eliminou a causa-raiz) ou para a fase da anlise das causas (quando eliminou a provvel causa-raiz, mas os efeitos ainda se apresentam). Caso a soluo tenha atingido seu objetivo, deve -se rever toda a documentao do processo que sofreu alterao (desenhos, FMEA, plano de fabricao, plano de controle da qualidade, etc.).
4.3.5.3 Relatar o caso
Redigir o relatrio final com os resultados da aplicao da metodologia e distribuir a todos os intervenientes do grupo e aos decisores da(s) empresa(s) envolvida(s).
4.3.5.4 Divulgar os resultados
Distribuir o relatrio divulgando as melhorias propostas e os resultados aps comprovao da efetividade das solues para todas as reas que tenham qualquer tipo de processo igual ou similar, bem como para todas as reas (ou empresas) envolvidas na cadeia cliente -fornecedor.
4.4
CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO A tabela 5 sugere algumas ferramentas para uso nas diferentes fases da
metodologia. Seu uso, no entanto, no obrigatrio, dependendo, sobretudo, das contingncias associadas a cada problema a ser analisado. As fases mais robustas da metodologia apresentada so as fases 1 e 2 que compreendem a definio do problema e a identificao da causa-raiz. Nestas fases, o rol de ferramentas sugeridas maior em funo da complexidade envolvida. A 3 fase apresenta um grau de complexidade um pouco menor, j que trabalha as definies geradas nas fases anteriores. J as fases 4 (implementao) e 5 (verificao) so promovidas pelos atores diretamente ligados ao problema identificado e assim a necessidade do uso de ferramentas menor. Cabe salientar que a fase 5 compreende a etapa de realimentao dos processos. Esta fase
83
envolve a atualizao das documentaes de processo, os quais podemos citar o FMEA, o Planos de Controle, o Plano de Fabricao, Desenhos, etc.
Tabela 5 Relao entre as fases e as ferramentas. Fase Fase 1: O Problema Ferramentas Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Matriz (LPA) - Diagrama de rvore (Organograma) Diagrama de Afinidades - Diagrama de Pareto Estratificao - Fluxograma Folha de Verificao - Histograma Matriz de Inter-relao - 5W2H (5W1H) Brainstorming Diagrama de Afinidades Estratificao Folha de Verificao Diagrama de Matriz (LPA) Folha de Verificao Diagrama de Matriz (LPA) Folha de Verificao - Diagrama de Matriz (LPA) - Diagrama de Pareto - Fluxograma - 5W2H (5W1H) - Fluxograma - Fluxograma - Carta de Controle
Fase 2: A Causa
Fase 3: A Soluo
Fase 4: A Implantao Fase 5: A Verificao
A metodologia proposta se difere da metodologia KT em vrios pontos, dos quais citamos alguns : A) A KT usa a matriz / NO para definio do problema utilizando o oposto lgico. A metodologia proposta usa afirmaes separadas por ao invs de caracterizando a utilizao do oposto psicolgico, como descrito na pgina 71. B) A definio do problema na KT funciona como uma espcie de funil para direcionar o levantamento das hipteses possveis. J na metodologia proposta, o levantamento das hipteses no limitado e a definio do problema serve como uma espcie de peneira, para validar as hipteses a serem estudadas. C) A KT no apresenta a necessidade de uso de um moderador, o que vital na metodologia proposta. D) O time que trata o problema na KT geralmente bem menor do que o grupo envolvido na metodologia proposta.
84
E) As fases 1 e 2 da metodologia proposta so parecidas com a KT. No entanto, esta ltima utiliza apenas uma fase (ao corretiva) depois das causas levantadas. A metodologia proposta utiliza as fases 3, 4 e 5 para resolver definitivamente o problema.
Captulo 5 Aplicao da Metodologia Proposta
85
5 APLICAO DA METODOLOGIA
Neste captulo apresentada uma aplicao prtica da metodologia proposta envolvendo trs organizaes ligadas industria automotiva. Inicia-se com uma breve explanao a respeito das empresas passando para o relato da aplicao da metodologia proposta (etapa por etapa) e finalizando com uma anlise de sua utilizao. As empresas envolvidas no permitiram a divulgao de razo social, detalhes especficos de produto e processo, valores monetrios e nome das pessoas envolvidas. As datas sero expressas em dias considerando a primeira ocorrncia do problema como data 001.
5.1
CONSIDERAES INICIAIS O problema envolveu diretamente, duas empresas de uma cadeia de
fornecimento da indstria automotiva. Doravante as trataremos por: ALFA e BETA. A empresa ALFA Ltda uma filial brasileira de uma organi zao multinacional com matriz na Europa. A unidade estudada neste trabalho possui mais de trs mil funcionrios e fabrica cinco linhas de produtos diferentes ligados injeo de combustveis. Fundada no final da dcada de 70, possui uma rea ocupada de cerca de 580 mil m onde 76 mil m so referentes rea construda. O grupo ALFA possui unidades fabris em mais de 50 pases com cerca de 220 mil funcionrios espalhados pelo mundo. Encerrou o ano de 2002 com um faturamento mundial em torno de 35 bilhes EUR. A empresa foi fundada no final do sculo XIX na Europa e chegou ao Brasil na dcada de 50. No pas ela j conta com 9 fbricas e cerca de 13.000 funcionrios diretos. Ela marcou a histria do desenvolvimento tecnolgico, que hoje esto representados por 03 setores de negcios: Tecnologia Automotiva, Bens de Consumo e Tecnologia Industrial. BETA S.A. foi fundada na Europa no final do sculo XIX e na dcada de 70 as fbricas espalhadas pelo mundo foram vendidas, restando apenas a unidade brasileira, mantendo o nome original. Fabricante de motores para veculos automotivos, ela exporta seus produtos para o mercado mundial. A fbrica possui
86
uma rea ocupada de 85 mil m das quais 45 mil m de rea construda e cerca de 1500 funcionrios. Desde sua fundao no Brasil, na dcada de 50, a empresa j ultrapassou a marca de 1.200.000 motores fabricados. Sua linha de montagem est equipada com a mais moderna infra-estrutura para a produo de motores. Com mquinas flexveis dotadas de CNC (Comando Numrico Computadorizado) e controladas pelo CEP (Controle Estatstico do Processo), o resultado uma maior preciso na produo e preparao das peas. A produo altamente automatizada conta com robs que agilizam a montagem, reduzem os custos e aumentam significativamente a qualidade dos produtos. Todo o espao da rea industrial modular e todos os torques do processo de produo so rastreados
eletronicamente.
Fornecedor
ALFA Injetores
BETA Motores Montadora
Figura 9 Cadeia de fornecimento envolvendo as duas empresas
5.2
DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA
5.2.1 FASE 1: O PROBLEMA
Logo aps o incio da produo em srie de um novo motor na BETA, houve o primeiro caso do problema em estudo. O motor parou aps dez minutos de funcionamento na bancada de teste da produo. Ao examin -lo, um engenheiro da referida empresa constatou que um dos pistes havia derretido. Esta falha voltou a ocorrer com certa freqncia, a uma taxa mdia de 1/120.
5.2.1.1 Identificar a existncia do Problema
Aps o aparecimento do problema, a empresa BETA fez uma srie de testes e investigaes e s conseguiram reproduzir a falha, inserindo impurezas no sistema
87
de injeo. Enviou os injetores que estavam montados nos cilindros que apresentaram a falha, para a empresa ALFA juntamente com uma fatura para cobrir os custos gerados pelo problema em questo. A ALFA, por sua vez, analisou os injetores e no constatou a presena de sujeira no sistema. Assim sendo, formalizou um laudo e recusou a fatura. Ambas re-analisaram seus processos e produtos e chegaram concluso de que o problema estava no produto ou processo da outra. Estava criado um impasse. Uma acusava a outra pelos danos causados e problema tomou propores delicadas (sob o prisma comercial). Ento, no dia 064, Os decisores de ambas as empresas acordaram que deveria ser formado um time interorganizacional para identificar e tratar o problema. Na realidade, a BETA esperava poder comprovar sua teoria a respeito de impurezas no sistema de injeo. Os injetores eram fornecidos por uma unidade europia da ALFA, mas a unidade brasileira ficou incumbida de atender o cliente e resolver o problema.
5.2.1.2 Identificar as reas envolvidas
Da forma como o problema se apresentava, a causa-raiz poderia estar tendo influncia direta das reas de: Engenharia de Produto, Processo, Aplicao e Qualidade. Logo, as empresas deveriam indicar os seus representantes
(intervenientes) de cada uma reas citadas.

5.2.1.3 Formar um time de trabalho
Os decisores da BETA indicaram assim seus representantes efetivos: 1 engenheiro de produto (projeto) 1 engenheiro de aplicao 1 engenheiro de processo (lder do time BETA) 2 engenheiros da qualidade
88
Os decisores da ALFA indicaram assim seus representantes efetivos: 1 engenheiro de produto (Brasil) 1 engenheiro de aplicao (Brasil) 1 engenheiro de aplicao (Europa) 1 engenheiro da qualidade do produto (Brasil) 1 engenheiro de sistemas da qualidade (Moderador - Brasil)
Os trabalhos foram acompanhados distncia por alguns atores das empresas envolvidas: BETA: Diretor-geral e Diretor-tcnico. ALFA: Engenheiro Comercial (Europa) Montadora: Engenheiro da qualidade e Engenheiro de aplicao (Europa)
5.2.1.4
Formatar um plano de trabalho
No dia 069, houve o primeiro encontro do grupo-tarefa na empresa BETA para discutir a forma de tratamento do problema. O moderador se apresentou e promoveu a apresentao de cada um dos intervenientes. Salientou as dificuldades que enfrentariam em funo da distncia e as limitaes quanto ao fornecimento de amostras para testes tendo em vista que a ALFA-Brasil no produzia aquele produto especfico. Fez uma breve explanao a respeito da metodologia a ser aplicada, chamando-a de KT-Modificada2. Alertou ainda, sobre a importncia de todos estarem munidos da documentao de produto e processo (desenhos, listas de peas, fluxograma de processo, folha de verificao com as especificaes das datas e condies do processo na ocorrncia das falhas, etc) para otimizar as reunies evitando paradas para levantamento de informaes.
Face ao problema apresentado, seria difcil justificar a utilizao de uma nova metodologia de anlise e soluo de problemas para o Grupo. Assim, o facilitador apresentou-a como sendo a metodologia KT (apresentada no Captulo 2), porm com algumas adaptaes para o caso em questo. Como o grupo no dominava a tcnica, no houve grande problema em aplicar a nova metodologia.
89
O time aceitou a utilizao da metodologia apresentada, desde que a cada nova fase fosse explicada a forma de atuao. Foram acordados as datas e os locais para as primeiras duas reunies: 1. Reunio nos dias 076 e 077 s 8:30h em uma sala de reunies da empresa BETA, pois haveria uma visita linha de produo; 2. Reunio nos dias 083 e 084 s 8:30h na cidade da empresa BETA, porm fora das dependncias da empresa.
O lder do time BETA ficou responsvel pela contratao dos locais e recursos necessrios (computador, projetor multimdia, flip-chart, alimentao, etc). O idioma a ser utilizado durante as reunies deveria ser o portugus. Os estrangeiros presentes seriam assistidos por seus partners. Os relatrios deveriam ser apresentados em ingls.
5.2.1.5 Estabelecer metas
A meta principal acordada entre os decisores e o time foi: Eliminar a ocorrncia da falha apresentada; Dentre as metas secundrias acordadas com o time estavam: Deveria haver transparncia total nas informaes pertinentes ao caso; No deveriam existir interrupes nem ausncia dos componentes durante as reunies do time; Os locais, recursos e a documentao deveriam estar disponveis nas datas acordadas para as reunies; E, principalmente, que o time estaria discutindo TECNICAMENTE o problema em questo. Fatores polticos no deveriam nortear a anlise, pois estariam procurando a causa e suas solues e NO os culpados.
5.2.1.6 Definir um rtulo
s 8:30h do dia 076 o time estava pronto para iniciar os trabalhos. Houve uma ausncia de um dos representantes da BETA em funo de problemas familiares.
90
Ocorreu tambm uma falha tcnica que impediu a utilizao do projetor multimdia, ento foram utilizados o quadro branco e o flip-chart para dar prosseguimento aos trabalhos. O rtulo definido pelo grupo para expressar o problema de forma sucinta foi: MELTED PISTON (Pisto derretido)
5.2.1.7
Delimitar o problema
Nesta etapa, o moderador orientou o grupo para a composio das condies de contorno do problema. Foram feitas perguntas especficas utilizando o 5W2H onde o grupo deveria responder aos questionamentos utilizando o plo atual e o plo contraste. Em um determinado momento, houve uma discusso do time a respeito de uma condio de contorno que poderia eliminar a possibilidade do fator impureza nos injetores ser a causa do problema. Naquele instante, sem o consenso do grupo, o moderador se posicionou informando que estaria encerrando os trabalhos. Citou: O que havia sido acordado pelo grupo que discutiramos o problema tecnicamente sem permitir que fatores polticos afetassem as discusses e sem procurar culpados. Se os senhores j conhecem a causa-raiz e a soluo para o problema, no h necessidade de estarmos perdendo nosso tempo aqui!. O moderador se retirou da sala por alguns minutos para que o grupo pudesse refletir um pouco sobre o acontecido. Ao retornar o grupo j havia entrado num acordo e resolveram dar continuidade aos trabalhos.
91
As condies de contorno foram definidas conforme a tabela abaixo:

Tabela 6 Condies de Contorno do Problema. Que componente apresenta o problema? C01 C02 Que problema este componente apresenta?
O objeto que apresenta a falha o pisto ao invs de outro componente do motor. Derretimento do pisto ao invs de outro tipo de falha como trinca, quebra, etc.
Onde ocorreu o problema? (equipamento, seo, clula, campo, etc). C03 C04 C05 Ocorre em todos os bancos de testes da produo (BETA) ao invs de ocorrer nos dinammetros da engenharia (ALFA e BETA) ou no campo. Ocorre sempre no topo / cmara do pisto ao invs de ocorrer nas laterais ou na parte inferior. Ocorre em um nico cilindro (qualquer um) ao invs de em mais de um cilindro simultaneamente.
Quem verificou a falha? (operador, empresa, usurio, etc). C06 A falha verificada pela BETA ao invs de pela ALFA ou pela Montadora ou pela Assistncia Tcnica.
Quando ocorreram as falhas? (datas, horrios, turnos, estao do ano, etc). C07 C08 A partir da data 001 ao invs de uma data anterior Nos trs turnos de trabalho ao invs de falharem em um turno apenas
Como as falhas ocorrem? C09 A falha ocorre sempre em regime de potncia e torque ao invs de acontecer em marcha lenta, mxima livre, rotao e fumaa.
Quantos produtos foram afetados? C10 12 motores falharam ao invs dos outros 1462 produzidos
Qual a tendncia de reincidncia do problema? C11 A espectativa que 1 motor, a cada 122 testes, falhe ao invs de sanar o problema.
5.2.1.8
Criar uma Lista de Pontos Abertos
Um representante da BETA recebeu uma notcia de que teria acontecido um caso no campo (Europa) em um motor que j havia rodado 16.000 km e trocado o cabeote aproximadamente 500 km. A BETA vai investigar para saber se a falha corresponde apresentada nas bancadas da produo.
92
A Figura 10 apresenta a 1. Edio da LPA. ALFA

Responvel: Moderador
LPA ref.: (MELTED PISTON - BETA)

Data da emisso: Dia 076 ltima atualizao: Dia 076 Folha: 1 / 1 Resultado
Item Cd. 01
Ao
Resp. Prazo Sit. Eng 1 BETA 083
Investigar se a falha ocorrida no campo --- (Europa) corresponde falha apresentada nas bancadas da produo.
Figura 10 LPA Lista de Pontos Abertos 1. Edio
5.2.2 FASE 2: A CAUSA

5.2.2.1 Gerar as hipteses para as causas
s 8:30h do dia 083 o time se dirigiu a uma empresa prxima da BETA para iniciar os trabalhos. No foi registrada nenhuma ausncia e os recursos estavam todos disponveis. Nesta etapa, o moderador orientou o grupo para a fase de gerao de hipteses para a causa-raiz. A ferramenta escolhida para esta fase foi o Diagrama de Causa e Efeito. Na visita fbrica aps a definio das condies de contorno, na etapa anterior (1. Reunio), o Engenheiro de Aplicao (Europa) da ALFA investigou a bancada de testes da produo e constatou que os cabos usados no chicote eltrico estavam fora de especificao. O moderador, prevendo uma discusso de cunho
93
poltico, sugeriu que as categorias fossem escolhidas a partir de uma estratificao do produto em subconjuntos ao invs dos tradicionais 6 Ms. Como a causa parecia estar na interao dos sistemas em funo da constatao, iniciar as discusses pelos subconjuntos esgotaria possveis argumentaes para validar ou invalidar alguma hiptese discutida no final do processo. O grupo aceitou a sugesto sem conhecer as intenes do moderador.
Os ttulos escolhidos para compor o diagrama foram: Cabeote do Motor; Bloco do Motor; Injetor de Combustvel; Interao entre os sistemas;
Cabeote
Bloco do Motor
PISTO DERRETIDO
Interao dos Sistemas
Injetor
Figura 11 Diagrama de Causa e Efeito
94
As hipteses geradas a partir do Cabeote do motor esto listadas na tabela 7:

Tabela 7 Hipteses levantadas para o CABEOTE. H01 H02 H03 H04 H05 H06 H07 H08 ngulo de Came fora do especificado; Assento de vlvula apresentando vazamento; Junta apresentando vazamento; Perda de presso de combusto por falta de vedao na arruela gerando aumento de dbito no cilindro falhado; Dimetro interno da arruela interferindo na haste do bico; Concentricidade entre dimetro interno e externo da arruela; Usinagem do alojamento do bico injetor fora do especificado; Dimensionamento de projeto do alojamento do bico injetor;
As hipteses geradas a partir do Bloco do motor esto listadas na tabela 8:

Tabela 8 Hipteses levantadas para o BLOCO. H09 H10 H11 H12 H13 H14 Usinagem do cilindro fora do especificado (coordenada); Material do pisto fora do especificado; Posicionamento da cmara fora do especificado; Folga excessiva entre anel e camisa; Roda de pulso mal posicionada (Usinagem do alojamento do sensor de rotao na caixa de engrenagens, Usinagem da roda de pulso fora do especificado); Altura do pisto em relao face inferior do cabeote fora do especificado;
As hipteses geradas a partir do Injetor esto listadas na tabela 9:

Tabela 9 Hipteses levantadas para o INJETOR H15 H16 H17 H18 H19 H20 Impurezas no Sistema de Injeo; Furo de injeo parcialmente obstrudo; Tolerncias de Formas geomtricas do Injetor fora do especificado; Ajustes de montagem do Injetor fora do especificado; Folga da agulha fora do especificado; ngulo de injeo fora do especificado;
95
As hipteses geradas a partir da Interao dos sistemas esto listadas na tabela 10:
Tabela 10 Hipteses levantadas para a INTERAO DOS SISTEMAS H21 H22 H23 H24 H25 Mau funcionamento do computador de bordo e dos sensores / atuadores; Falha do sensor de presso do tubo de armazenagem de presso; Corrente de recarga por longo perodo em virtude de resistncia alta possvel problema com o chicote de produo; Torque de aperto da garra do injetor fora do especificado; Presso da linha de retorno do Injetor muito baixa;
Foram levantadas inicialmente, 34 hipteses para a causa-raiz, onde aps um agrupamento por afinidades, restaram 25 delas. Como previsto, a esgotante jornada de discusses e negociaes facilitou a aprovao da hiptese referente ao chicote de produo (H23).
5.2.2.2
Confront-las com a delimitao do problema e criar premissas
Ao trmino do levantamento das hipteses para a causa-raiz foi feita uma pausa de 20 min. Em seguida, o moderador orientou o grupo para a fase onde as hipteses para a causa-raiz devem ser confrontadas com as condies de contorno. A ferramenta escolhida para esta fase foi a Matriz de Inter-relao. A figura 12 apresenta o resultado da avaliao atravs da matriz de interrelao.
96
C01 H01 H02 H03 H04 H05 H06 H07 H08 H09 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19 H20 H21 H22 H23 H24 H25 0 1-P1 1-P1 1-P1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
C02 0 1-P1 1-P1 1-P1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1
C03
C04
C05
C06
C07
C08
C09
C10
C11
TOTAL
1-P1 1-P1 1-P1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1-P1 1-P1 1-P1
1-P1 1-P1 1-P1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
11 11 11
1 1 0 1 1 1 1
1 1 0 1 1 1 1
1 1 0 0 1 1 1
1 1
0 1
0 1 0
1 1 1
0 1-P2 1
0 1-P2 1 1 0 1 1 11
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1 1 1 0 1-P3
0 0 1 0
11
Figura 12 Matriz de Inter-relao
5.2.2.3
Verificar as premissas
Durante a etapa de confronto das condies de contorno com as hipteses surgiram oito dvidas que poderiam se transformar em premissas. Porm no decorrer da anlise, cinco delas foram descartadas por terem suas hipteses de causas invalidadas nas condies de contorno subseqentes. Assim, apenas trs mereceram a ateno do grupo para a investigao.
97
As premissas que foram tratadas esto listadas na tabela 11:

Tabela 11 Premissas a serem validadas P1 P2 P3 Deve existir compensao de dbito sem limite mximo no computador de bordo; A impureza deve se alojar no injetor por tempo suficiente para causar o problema e sair sem deixar vestgios. O problema deve ocorrer em injetores sensveis alta resistncia (distncia entre o magneto e a placa da agulha deve estar na tolerncia mnima).
A partir deste resultado as premissas foram includas na LPA para averiguao. ALFA
Responvel: Moderador
LPA ref.: (MELTED PISTON - BETA)

Data da emisso: Dia 076 ltima atualizao: Dia 084 Sit. Resultado No foi possvel comprovar a similaridade entre a falha apresentada no campo e a falha na BETA. Logo, NO deve fazer parte da condio de contorno. Existe limite mximo para a compensao de dbito, ento a premissa est invalidada e conseqentemente as hiptese s H02, H03 e H04 foram descartadas. fato comprovado que partculas travando o injetor aberto permanecem travadas dentro do mesmo; ensaio realizado com partculas ferrosas <200um confirma o Injetor como suficientemente robusto frente a estas impurezas. A hipteses H15 foi descartada. Folha: 1 / 1
Item Cd.
Ao
Resp. Prazo
01
Investigar se a falha ocorrida no campo (Europa) corres- Eng 1 --ponde falha apre-sentada BETA nas bancadas da produo.
083
OK
02
Investigar a validade junto Eng 2 P1 Engenharia de desenvolviALFA mento da ALFA - Europa
084
OK
03
084
OK
04
084
OK
A hiptese H23 foi aceita pela Matriz atravs da validao da premissa.
Figura 13 LPA Lista de Pontos Abertos 2. Edio
5.2.2.4
Priorizar a comprovao das hipteses aceitas
Como restou apenas uma hiptese, a H23, no h necessidade de priorizao.
98
5.2.2.5
Comprovar as hipteses
O grupo verificou que a seo transversal dos cabos do chicote que estava sendo utilizado na bancada de testes da produo era de dimetro igual a 1,0 mm e o especificado pela empresa ALFA era de 2,5 mm. O grupo decidiu utilizar chicote de veculo por um perodo de tempo para validar a hiptese. No dia 085 a falha foi reproduzida com a utilizao de uma resistncia de 0,5 ohm em regime de plena carga na rotao de potncia aps 10 min., com um injetor de um cilindro de motor j fa lhado. Apesar de no se conseguir produzir 200 motores sem a ocorrncia da falha (situao anterior) o representante da qualidade da BETA s aceitou a comprovao da hiptese aps a fabricao de 810 motores, que segundo ele, era um nmero estatisticamente aceito. O grupo concordou com os valores. No dia 107 a causa foi comprovada, segundo os critrios solicitados anteriormente.
5.2.3 FASE 3: A SOLUO

5.2.3.1 Discutir as solues possveis
S havia duas solues possveis: ou a empresa BETA utilizaria o chicote de veculo na bancada de testes, ou providenciaria um chicote de testes de produo dentro das especificaes da ALFA. A segunda opo foi a escolhida.
5.2.3.2 Criar um plano de aes
No foi necessria a criao de um plano de aes tendo em vista que s havia uma ao para ser realizada. J no dia 95 havia sido criada uma requisio interna para a confeco de chicotes para as bancadas de testes da produo.
99
5.2.4 FASE 4: A IMPLEMENTAO

5.2.4.1 Implantar as aes conforme plano
No dia 107 foram trocados todos os chicotes das bancadas de testes da produo. Como estes podem ser utilizados nas aplicaes de motores com menores solicitaes, no preciso fazer qualquer tipo de identificao, pois a troca geral j funciona como uma espcie de Poka-Yoke (Dispositivo prova de falhas).
5.2.5 FASE 5: A VERIFICAO

5.2.5.1 Verificar a eficcia da Soluo
Depois da troca dos chicotes, foram produzidos mais de 3500 motores sem reincidncia da falha. Foi comprovada a eficcia da ao.
5.2.5.2 Realimentar o processo
Todas as documentaes que tratam das especificaes dos chicotes de produo foram alteradas e tiveram a caracterstica dimetro do cabo = 2,5mm ressaltadas atravs de um alerta da qualidade. Caso a causa-raiz no fosse comprovada, o processo deveria ser reiniciado pela reavaliao das condies de contorno.
5.2.5.3 Relatar o caso
O caso foi relatoriado pelo moderador (empresa ALFA) em ingls como havia sido negociado no incio dos trabalhos. Por questes limitantes explicadas no incio deste captulo o Relatrio Final no poder ser apresentado.
5.2.5.4 Divulgar os resultados
Foram enviadas as cpias do Relatrio Final para as empresas: ALFA Brasil; ALFA Europa;
100
BETA Brasil; Montadora Europa.
5.3
ANLISE DOS RESULTADOS DA APLICAO Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a
metodologia proposta para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos industriais se mostrou um modelo eficaz para resoluo de problemas desta natureza. Talvez, para algum que tivesse lido o Relatrio Final sem ter participado de todas as etapas da sua aplicao, poderia imaginar que a soluo apresentada foi bvia e fcil. Porm, s podem ser consideradas desta forma, quando resultam de um exaustivo trabalho de equipe na estruturao do problema tornando-o claro e evidente. Quando se trata de problemas envolvendo outras empresas, nem sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado pela falta de habilidade do moderador em conduzir o grupo durante os trabalhos e pelo nmero de variveis associados ao problema dificultando ao Time a identificao das causas. Antes da aplicao da metodologia proposta, a empresa BETA havia feito uma srie de testes e investigaes a partir da utilizao de uma metodologia mais aberta (8-D), buscando identificar a causa e reproduzir a falha. Da mesma forma, solicitou outras anlises no sistema de injeo para a empresa ALFA. Foram testadas vrias hipteses envolvendo grandes somas monetrias sem encontrar a soluo para o problema: Impureza do sistema de injeo (tubo de armazenagem, bomba, tubulao de alta presso e injetores); Interferncia do bico injetor com o furo de seu alojamento no cabeote; Pisto com dimensional ou material inadequado. Injetor com dimensional, funcional ou material inadequado. Eixo de comando com ngulo fora do especificado.
101
Junta de cabeote com vazamento de compresso Arruela dos injetores com vazamento de compresso Cabeote (vlvulas e sede de vlvulas) com vazamento de compresso. Sensor de presso / temperatura do turbo inoperante o u ineficiente Torque de fixao do injetor excessivo Roda de pulso com divergncias dimensionais. Computador de bordo com erro de programao. Como a nica hiptese que conseguiu ter a falha reproduzida foi a de impureza no sistema de injeo (embora em condies irreais) a empresa BETA solicitou a formao do grupo-tarefa com o intuito nico de validar a hiptese e responsabilizar a ALFA pelas altas somas envolvidas. Se o problema fosse tratado com uma metodologia estruturada desde seu incio, todos os testes realizados no precisariam ter sido feitos, mesmo porque, a causa-raiz no estava sendo considerada. Por se tratar de uma aplicao em uma nova concepo de motor e a BETA ainda no dominar toda a tecnologia envolvida, ficou difcil identificar a causa-raiz. Como seus intervenientes imaginavam ter chegado a ela (impureza nos injetores) e tinham anunciado para o diretor geral da empresa, a certeza de que o problema j estava identificado e que o encontro comprovaria a culpa da ALFA, foi gerada uma componente poltica muito forte. Este fato dificultou muito o tratamento do problema. Assim, no caso apresentado, buscou-se mostrar essa dificuldade durante a soluo do problema. Como foi possvel perceber, sem o auxlio das ferramentas e da metodologia proposta, dificilmente se conseguiria identificar, analisar e controlar o problema de maneira eficaz. Buscando uma anlise imparcial, foi feita uma pequena entrevista com alguns participantes do grupo que participou da atividade. Estas impresses foram extradas dos componentes que representaram a empresa ALFA. Seguem alguns relatos: A) Na viso do gestor da qualidade do produto da empresa ALFA (Brasil) que contratou o recurso (o moderador) e no participou dos encontros do grupo-tarefa, a aplicao da metodologia proposta foi importante na
102
resoluo do caso em questo, pois a relao cliente-fornecedor estava abalada. A hiptese tida como certa para o cliente, estava causando uma srie de transtornos e gastos elevados. Citou: A escolha e aplicao da metodologia proposta mostrou-se eficaz, pois em curto espao de tempo, foi possvel identificar a verdadeira causa-raiz, valid-la e implementar a soluo. Mas, principalmente, comprovou-se a eficcia da metodologia pela invalidao da causa-raiz inicialmente direcionada pela empresa BETA. B) Segundo o Engenheiro de Produto da ALFA (Brasil) que fazia parte do grupo-tarefa, a aplicao desta metodologia foi muito bem conduzida e mostrou-se eficaz na deteco da causa-raiz e soluo do problema. Para ele, a neutralidade do moderador na conduo dos trabalhos foi de vital importncia para o resultado obtido, bem como o seu conhecimento profundo no que tange metodologia utilizada. Ele afirmou: O moderador precisa ser uma pessoa que entenda muito da metodologia e se possvel, do problema a ser estudado, porm, ele deve manter-se neutro na questo da conduo dos trabalhos para que o estudo no seja direcionado para um interesse pr-definido. C) De acordo com o representante da qualidade do produto da ALFA (Brasil) no grupo-tarefa, o moderador no deve conhecer o produto e/ou processo para no influenciar ou comprometer o andamento dos trabalhos e sim a metodologia aplicada. Para ele, outro fator importante para o sucesso foi a formao do grupo de trabalho compreendendo todas as reas envolvidas. Suas palavras: A escolha desta metodologia foi importante e acertada para o incio dos trabalhos. O papel do moderador conduzindo somente os trabalhos foi de fundamental importncia para a soluo do problema, j que o grupo era formado por especialistas do produto e do processo, envolvendo principalmente toda a cadeia de fabricao desde a engenharia de aplicao at a produo. D) Complementando a viso dos participantes da ALFA (Brasil) como componentes do grupo-tarefa, o Engenheiro de Aplicao de Sistemas salienta a assertividade do moderador no decorrer das discusses em torno do tema, citando: Para toda ferramenta de anlise e soluo de
103
problemas tcnicos, em especial metodologias como a proposta, com diversos focos de investigao, a figura imparcial de um moderador toma carter fundamental, mantendo clara a linha de raciocnio e de conduo do mtodo para o corpo tcnico presente. Este trabalho evidencia o potencial desta ferramenta, quando aplicada de forma estruturada com foco na comprovao das hipteses. Um aspecto importante para o sucesso da metodologia proposta a dependncia da figura do moderador. Uma das limitaes deste trabalho foi a sua aplicao em apenas um caso. O moderador que atuou no estudo apresentado, foi o prprio proponente da metodologia. Este possu uma experincia de cerca de vinte anos ligados a indstria, dos quais cinco deles atuando na rea tcnica-comercial, cinco na rea de qualidade e cerca de dez anos na rea de engenharia de processos (produo). tcnico industrial mecnico, engenheiro mecnico, mestrando em gesto da produo e trabalha na ALFA a cerca de dez anos. Qual seria a formao necessria para um outro moderador obter os mesmos resultados? E o perfil psicolgico deste ator? Que conhecimentos a respeito do produto seriam necessrios? Estas so algumas perguntas que no puderam ser respondidas nesta dissertao. Fica evidenciado que, ao buscar a excelncia em produtos, processos e servios, essencial para uma empresa que a utilizao de ferramentas e de metodologias, como a proposta nesta dissertao, passe a ser encarada como de grande auxlio para a soluo de problemas industriais. Somente com o uso constante e a transformao da metodologia em uma rotina de soluo de problemas, poder-se- garantir a qualidade dos produtos, processos e servios.
Captulo 6 Concluses e Recomendaes
104
6 CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1
CONCLUSES Alm de buscar solues para resolver o problema, a Metodologia aplicada a
uma situao prtica, serviu tambm para verificar o que ocorre durante a sua utilizao. Ficou evidenciado neste trabalho, o entendimento de que as anlises de problemas devem ser encaradas como oportunidades de aprendizado para seus intervenientes. E, tambm, que a aprendizagem deve ser tratada como elemento essencial na correta identificao e apreciao das situaes problemticas, deixando os intervenientes mais preparados para enfrentar situaes complexas nas organizaes, o que um considervel fator competitivo. Para transformar o conhecimento tcito adquirido em conhecimento explcito e aumentar o ganho obtido, pode-se gerar um manual e um treinamento especfico para divulgao da metodologia. A aplicao da metodologia proposta possibilitou a negociao entre os atores do processo, proporcionando aprendizado e gerando conhecimento, possibilitando um melhor e maior entendimento do problema por parte dos atores. Quando se coloca uma metodologia em prtica, surge uma srie de dificuldades que exigem adaptaes ao modelo. Para o caso da BETA, no foi diferente. Para aplicar a Metodologia, houve uma srie de barreiras que tiveram que ser transpostas. Dentre elas, o desconhecimento pelos atores da metodologia utilizada para a soluo do problema em questo. A aplicao da metodologia requer muita habilidade do moderador no que tange s exigncias de tempo e ao tratamento do problema com uma forte interferncia de fatores polticos. No entanto, a maioria das indstrias no dispe de um profissional com este perfil para este tipo de funo, fato que pode refletir as dificuldades a serem enfrentadas na aplicao de metodologias do gnero. Num processo de anlise e soluo de problemas, a tarefa do moderador , no mnimo, desafiadora. O moderador precisa atuar como mediador de conflitos, procurando fazer com que o grupo chegue a uma soluo comum, alm de canalizar
105
as informaes de todos os envolvidos no processo em anlise. Sob outro aspecto, ela gratificante, pois os decisores, ao final do trabalho, ficaram entusiasmados com os resultados apresentados, colocados de forma to clara no papel, e que resultaram, naturalmente, em uma soluo simples. Outro ponto a ser destacado que a aplicao da metodologia proposta demonstrou-se bastante eficaz em situaes onde exista a integrao de vrios componentes oriundos de diferentes fornecedores. Quanto aplicao da metodologia proposta ao problema em questo, esta se mostrou adequada em funo dos resultados obtidos, porm no que diz respeito conduo prtica da mesma, apresentou-se bastante complexa, principalmente na fase de confrontao das condies de contorno com as hipteses levantadas. Isto se deu a partir da pr-disposio de alguns atores para comprovao de uma possvel causa que no refletia a realidade dos fatos. Esta dissertao apresentou um estudo de caso com a presena de duas organizaes da cadeia de fornecimento da indstria automobilstica para validar a aplicao de uma metodologia proposta para identificao da causa-raiz e soluo de um problema complexo envolvendo processos industriais. Sendo assim, considera-se que seus objetivos foram atingidos.
6.2
SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Listam-se aqui algumas sugestes para trabalhos futuros: A) Analisar casos relacionados ao setor de servios, reforando que a Qualidade no est ligada somente aos produtos, mas tambm ao processo de gesto desenvolvido para gerao dos mesmos. B) Criar um software que facilite a aplicao da Metodologia proposta, contendo todas as ferramentas que possam ser empregadas na soluo de problemas. C) Fazer um estudo do comportamento das pessoas durante a execuo de cada etapa do mtodo, bem como do aprendizado gerado durante a aplicao da Metodologia Proposta para a Soluo de Problemas.
106
D) Outra sugesto a aplicao da metodologia para soluo de problemas complexos das diversas atividades que compem o sistema produtivo (processos, qualidade, planejamento administrativo, logstica, etc). Seria til na formao de diagnsticos precisos. Modelos deste tipo poderiam servir como fontes de constante anlise das diversas atividades das empresas. Muitas seriam as aplicaes seja a nvel operacional ou estratgico. E) Testar a utilizao desta metodologia por gestores e administradores em geral sem o uso de um grupo-tarefa. Esta forma de estruturao de problemas, complexos ou no, pode facilitar o trabalho cotidiano destes profissionais. F) Avaliar a metodologia quanto sua aplicabilidade em problemas triviais, gerados por causas comuns juntamente com a formao de grupos-tarefa envolvendo os atores ligados ao processo de cho de fbrica. A estruturao do problema nos casos que envolvem causas especiais vital, porm nada impede que possa ser utilizada em rotinas dirias da produo.
Anexo A Ttulo do Anexo A
107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Maria B. M., ARRUDA, Susana M. Como fazer referncias (Bibliogrficas, Eletrnicas e Demais Formas de Documentos). Florianpolis: UFSC, 2002.
Disponvel em: <http://www. Bu.ufsc.br > Acesso em: 17 novembro de 2002. ANDO, Y. How to Improve Your Process Using "The QC Story" Procedure. Tokyo: Juse Press, LTD. 1994. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Informao e
documentao - Trabalhos Acadmicos Apresentao: NBR 14724. Rio de Janeiro, 2002. 6 p. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Numerao progressiva das sees de um documento: NBR 6024. Rio de Janeiro, 1989-2002. 2 p. BRASSARD, Michael. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. CAMPOS, Vicente. F. TQC - Controle da qualidade total: no estilo japons. 5 ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1992. CAMPOS, Vicente. F. Gerencia da Qualidade Total Estratgia para aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira. Rio de Janeiro: Bloch, 1990. CERVO, A. L., BERVIAN, P. A. Metodologia Cientfica. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. CHENG, L.C. et al. QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995. CHURCHILL, J. Complexity and Strategic Decision-Making. In: EDEN, C., RADFORD, J. Tackling Strategic Problems. London: Sage, 1990. CLETO, M. G. Proposta de estruturao da transferncia de tecnologia intrafirma para produo no exterior em empresa brasileira: o caso da Metal Leve S.A. Tese de Doutorado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Florianpolis: UFSC, 1996.
108
COSTA, A. P. Metodologia multicritrios em apoio deciso para seleo de cultivares de arroz para lavouras no sul do estado do rio grande do sul. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Florianpolis: UFSC, 1996. CROSBY, Philip B. Qualidade Investimento. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos olympio, 1999. CROSBY, Philip B. Qualidade: falando srio. So Paulo: Mc Graw- Hill, 1990. CROSBY, Philip B. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979. DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indstria, o governo e a educao. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1997. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. DEMING, W. Edwards. Out of the Crisis. Massachussets: MIT, 1982. FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. So Paulo: Makron Books, 1994. FEIGENBAUM, A. V. Total qualiy control. Singapura: McGraw-Hill, 1986. FORD Motor Company, Training-manual for the G-8D Process. Germany, 1999. GODFREY, A. B. A Cincia da Qualidade. So Paulo: Banas Qualidade, 2001. v.10. GRIFO, Equipe. A metodologia de anlise e soluo de problemas. 2 ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1997 HOSOTANI, K. The QC Problem Solving Approach Solving Worplace Problems the Japanese Way. 3A Corporation, Tokyo, Japan, 1992. IMAI, M. Kaizen - A Estratgia para o Sucesso Competitivo. 5a ed. So Paulo: Iman, 1994. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
109
ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total Quality Control Estratgia e administrao da Qualidade. 1 ed. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1986. JENKINS, J. R. Graham. Marketing and customer behavior. New York: Pergamon Press, 1972. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto, 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1992. JURAN, J. M. Controle da qualidade Handbook. So Paulo: Makron Books, 1992. vol. 4. JURAN, J. M. & GRYNA, F. M. Controle da Qualidade - Handbook. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. vol. 1. JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990. JURAN, J. M. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1974. KEPNER, C. H., TREGOE, B. B. O administrador racional - uma abordagem sistemtica soluo de problemas e tomada de decises. So Paulo: Atlas, 1981. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. KUPFER, David. Cincia e Tecnologia no Brasil: Poltica Iindustrial, Mercado de Trabalho e Instituies de Apoio. Rio de Janeiro: FGV, 1993. Vol. 2. Parte I. LAKATOS, Eva M., MARCONI, Marina A. Fundamentos de metodologia cientfica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1991. LUDKE, M., ANDR, M.E.D.A. Pesquisa em educao: abordagens qualitativas. So Paulo: EPU, 1986. MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2002. MAYON-WHITE, B. Problem-Solving in Small Groups: Team Members as Agents of Change. In: EDEN, C. & RADFORD, J. Tackling Strategic Problems: the Role of Group Decision Suport. London: Sage Publications, 1990. p. 78-91. MERRIAN, S. Qualitative research and case study applications in education. So Francisco: Jossey-Bass, 1998.
110
MILET, Paulo B., MILET,Evandro B. e PEREIRA Jr., Paulo J.C. Os Princpios da Qualidade Total Aplicados Informtica. Srie Informtica & Qualidade Total. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos, 1993. MONTIBELLER NETO, G. Mapas Cognitivos: uma Ferramenta de Apoio Estruturao de Problemas. Dissertao de Mestrado. Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo. Florianpolis: UFSC, 1996. MOURA, E. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total - TQM: o caminho para aperfeioar o desempenho. So Paulo: Nobel, 1994. OLIVEIRA, Sidney T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2 ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1996. PALADINI, Edson P. Gesto da Qualidade - Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2000. PALADINI, Edson P. Qualidade total na prtica: implantao e avaliao de sistemas de qualidade total. So Paulo: Atlas, 1994. PALADINI, Edson P. Controle de qualidade: uma abordagem abrangente. So Paulo: Atlas, 1990. PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: Compreendendo o Conceito, as Implicaes e os Desafios. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. 16 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PRAZERES, Mundin. Dicionrio de termos da qualidade. So Paulo: Atlas, 1996. ROSSATO, I. F. Uma metodologia para anlise e soluo de problemas. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Florianpolis: UFSC, 1998. ROY, B., VANDERPOOTEN, D. The European School of MCDA: Emergence, Basic Features and Current Works. Journal of Multi-Criteria Decision Analysis. 1996. Vol. 5, p. 22-38.
111
SALERNO, M. S. Projeto de organizaes integradas e flexveis processos, grupos e gesto democrtica via espaos de comunicao negociao. So Paulo: Atlas, 1999. SCHERKENBACH, Willian W. O caminho de Deming para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990. THOMAS, H., SAMSON, D. Subjective Aspects of the Art of Decision Analysis: Exploring the Role of Decision Analysis in Decision Structuring, Decision Support and Policy Dialogue. Journal Operational Research Society. 1986. Vol. 37, p. 249 265. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Biblioteca Central. Normas para apresentaes de trabalhos: grficos. Curitiba: Editora da UFPR, 2000. v. 10. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Biblioteca Central. Normas para apresentaes de trabalhos: redao e editorao. Curitiba: Editora da UFPR, 2000. v. 8 . VIEIRA, Sonia, WADA, Ronaldo. As 7 ferramentas estatsticas para o controle da qualidade. 5 ed. Braslia: QA&T Consultores Associados Ltda,1992. WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: EDG, 1995. WHITE, A. A melhoria contnua da qualidade. Rio de Janeiro: Record, 1998. WILLIAMS, R. L. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

Dissertacao Solucao de Problemas Complexos em Processos Is

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Dissertacao Solucao de Problemas Complexos em Processos Is

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ministrio da Educao

Universidade Federal do Paran

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)

WANDERSON STAEL PARIS

Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.

Curitiba, dezembro de 2003.

Universidade Federal do Paran

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)

WANDERSON STAEL PARIS

Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.

Curitiba, dezembro de 2003.

constante suporte no dia a dia da famlia que permitiu a dedicao para o

encerramento deste mestrado.

Aos meus filhos pelo amor e compreenso.

minha famlia pelo carinho e estmulo recebidos.

Palavras-chave: Causa-raiz, Anlise e Soluo de Problemas, Problemas complexos.

methodology and recommendations for future works.

Keywords: Root Cause, Problem Solution Analysis, Complex Problem.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

8-D GQT KT LPA MASP Poka-Yoke

UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE

FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13 3.3

CONSIDERAES FINAIS SOBRE AS FERRAMENTAS

LIMITAES Os principais fatores limitantes do trabalho so:

METODOLOGIA DO TRABALHO A metodologia utilizada est descrita a seguir:

recomendaes para trabalhos futuros.

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

2 UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE

EVOLUO DA QUALIDADE At o sculo XVII, as atividades de produo de bens eram desempenhadas

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

2.5.1 MASP (METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS)

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Se o resultado for positivo, adote os procedimentos, caso contrrio,

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Tabela 2 Correlao entre Ciclo PDCA e MASP.

2.5.2 MTODO DAS 8-D (8 DISCIPLINAS - FORD)

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

2.5.3 KT (KEPNER & TREGOE)

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Figura 1 Anlise de problema Fonte: KEPNER e TREGOE (1981).

2.5.4 QC STORY (QUALITY CONTROL STORY)

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

3 FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE