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Gerenciamento de projetos
na prática: casos brasileiros
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Gerenciamento de projetos
na prática: casos brasileiros
Autores
Alonso Mazini Soler
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Carlos César Righetti
Carlos Y. Sakuramoto
Edgard G. Calia
Gustavo Zanardi Chicarino
Isak Kruglianskas
Ivete Rodrigues
João Mário Csillag
José Carlos Barbieri
Júlio F. B. Facó
Leandro Alves Patah
Luiz Augusto Iervolino Pereira
Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
Luiz José Marques Júnior
Marcello Muniz da Silva
Marco Antônio Mezzena
Marly Monteiro de Carvalho
Milton de Abreu Campanário
Nilton Nunes Toledo
Olívio Agenor Siviéri
Orlando Mota Pavan
Paulo Tadeu de Mello Lourenção
Ricardo Leonardo Rovai
Roque Rabechini Jr.
SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. – 2013
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Gerenciamento de projetos na prática : casos brasileiros / Roque Rabechini Junior, Marly Monteiro de
Carvalho, (organizadores). – 1. ed. – 4. reimpr. – São Paulo : Atlas, 2013.
Vários autores.
ISBN 978-85-224-4523-3
eISBN 978-85-224-6670-2
1. Administração de projetos 2. Administração de projetos – Estudos e casos I. Rabechini Jr., Roque. II.
Carvalho, Marly Monteiro de.
06-4852 CDD-658.404
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Sumário
Prefácio, vii
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Prefácio
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A organização dos casos foi feita de modo a permitir a utilização como mate-
rial didático para discussões em classe, em cursos de graduação, pós-graduação
e MBAs.
Trata-se de uma obra muito estimulante que delineia as bases de uma nova
abordagem e convida todos a participarem de sua contribuição.
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Perspectivas da gestão de projetos
Marly Monteiro de Carvalho e Roque Rabechini Jr.
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Muitas empresas perderam a primeira onda e estão agora correndo para al-
cançar suas concorrentes em eficiência. Não surfar na segunda onda, nesta lógica,
significa ser menos eficaz e pode implicar em perda de posições de mercado.
Por outro lado, Tuman (1983) enfatiza, além dos aspectos anteriores, a im-
portância das pessoas neste tipo de atividade e seu risco inerente:
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COMPLEXIDADE
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Estratégias da Organização
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Escopo Prazo
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Estru
dade
RH Risco
Integração
Suprimentos Comunicação
Custo Qualidade
Com
petências
Ambiente Competitivo
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2005).
Figura 1.2 Modelo analítico.
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Formulação da Estratégia
Drivers e Dimensões Estratégicas (Critérios para Gestão do Portfólio)
Estratégia
Stakeholders
Identificação Análise do Formação
de Portfólio: do
Portfólio Oportunidades Seleção & Ajuste Portfólio
feedback feedback
Projetos
Gestão de Projetos e Programas
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po), que são alocados e realocados aos projetos ativos periodicamente, para não
exceder os recursos disponíveis ou violar outras restrições (CARVALHO, 2005;
EISENHARDT; BROWN, 2000; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; BROWN;
EISENHARDT, 1998; ROUSSEL et al., 1991).
Portanto, há necessidade de feedback do andamento dos projetos em curso,
que alguns autores sugerem que seja através de gates, ou seja, marcos importantes
em que o projeto é avaliado (COOPER et al., 1998).
Em síntese, o alinhamento entre estratégia e projetos é um processo que
segue um fluxo top-down, que visa à determinação de critérios, diretrizes e re-
cursos que conduzem à tomada de decisão, o qual é realimentado por um fluxo
de feedback bottom-up, que permite avaliar os projetos em curso e subsidiar novas
decisões no dinâmico andamento da Gestão de Portfólio (CARVALHO, 2005).
Este processo envolve vários stakeholders desde a alta administração até o nível
de gerente de projeto, que, além de fornecer as avaliações de viabilidade técnica
e financeira das propostas de projeto, devem fornecer relatórios de acompanha-
mento dos projetos existentes.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) apresentam as diversas técnicas disponíveis
para a gestão de portfólio, que podem ser utilizadas de forma complementar.
Contudo, Cooper et al. (2001) destacam que os métodos financeiros são mais
utilizados. A Figura 1.4 apresenta as ferramentas de portfólio mais utilizadas e
aquelas que são dominantes no processo decisório.
Métodos
11,70%
Outros
24,00%
Checklist 2,70%
20,00%
5,30%
Scoring
37,90%
13,30%
Diagrama bolhas 40,60%
26,60%
Estratégia negócio 64,80%
40,40%
Método financeiro 77,30%
Método Domínio
Fonte: Cooper et al. (2001).
Figura 1.4 Métodos utilizados e dominados.
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• Ad hoc; processo improvisado por profis- • Coerente com as linhas de ação, o trabalho
sionais e gerentes. é efetivamente concluído.
• Não é rigorosamente seguido e o cumpri- • Definido, documentado e melhorado con-
mento não é controlado. tinuamente.
• Altamente dependente dos profissionais • Com o apoio visível da alta administração e
atuais. outras gerências.
• Baixa visão do progresso e da qualidade. • Bem controlado — fidelidade ao processo
• A funcionalidade e a qualidade do produto é objeto de auditoria e de controle.
podem ficar comprometidas para que • São utilizadas medições do produto e do
prazos sejam cumpridos. processo.
• Arriscado do ponto de vista do uso de • Uso disciplinado da tecnologia.
nova tecnologia.
• Custos de manutenção excessivos.
• Qualidade difícil de se prever.
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Melhoria de 5. Melhoria
Excelência
Processo Contínua
Controle de 4. Benchmarking
Processo
Definição de 3. Metodologia
Maturidade Singular
Processo
Básico Comuns
1. Linguagem
Comum
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Planejamento Estratégico
Estágios do Processo de Melhoria
MELHORIA
CONTÍNUA
Inicialização Planejamento
CONTROLE
Maturidade
Controle Execução
MEDIÇÃO
Fechamento
PADRONIZAÇÃO
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G.P. G.P.
We b Hub Hipertexto
Nível equipes de projeto
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Já Verzuh (1999) não advoga o caráter evolutivo, dado que a organização que
conduz projetos apenas ocasionalmente não necessita desenvolver esforços siste-
máticos para as atividades de projetos. Por outro lado, se a atividade de projeto
assume importância estratégica, é necessário conduzi-la de forma estruturada,
demandando a criação de um escritório de projetos.
Esse autor apresenta uma classificação de escritório similar à de Dinsmo-
re, sugerindo os seguintes tipos de escritórios de projeto: centro de excelência
(Center of the Excellence – CE); escritório de suporte aos projetos (Project Support
Office – PSO); escritório de gestão de projetos (Project Management Office – PMO);
escritório de gestão de programas (Program Management Office – PrgMO); e o
escritório de controladoria de projetos (Accountable Project Office – ACO). Estes
tipos de escritórios de projeto variam segundo sua autoridade e funções na orga-
nização, sendo o mais simples o CE, que tem o papel de formulação de padrões
e de centro de conhecimento em gestão de projetos, seguido do PSO (repare a
inversão com relação ao de Dinsmore), que acrescenta às funções exercidas pelo
CE a responsabilidade pelas análises de cronograma e orçamento, gerenciamento
das informações, envolvendo-se, portanto, na tomada de decisões. O escritório
de gestão de projetos (PMO), adicionalmente às funções de seu predecessor
PSO, também abriga os gerentes de projetos, estabelece o plano de carreira
destes profissionais e participa de decisões estratégicas de gestão de portfólio
e alocação de recursos. O tipo mais completo é o APO, pois assume também a
responsabilidade por aspectos estratégicos como gestão de portfólio, alocação
de recursos a multiprojetos, assumindo total responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso dos projetos da organização. Finalmente, o PrgMO tem característica
temporária, pois se trata de estrutura construída para suportar um programa,
diferenciando-se dos demais tipos de escritório.
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Efetivação
Processo Estratégia
da mudança
Organização
Equipes
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Alto Nível
de Atendimento
Cenário II Cenário IV
Intuitivo Maduro
Indicadores
de Estratégia
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Processos
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Processos Processos
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Início Encerramento
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Processos
Execução
Processos
Figura 1.10 Estrutura do PMBoK.
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Gerenciamento
de Projetos
INTEGRAÇÃO ESCOPO PRAZOS
Desenvolvimento project charter Planejamento do escopo Definição das atividades
Desenvolvimento SOW (preliminar) Definição do escopo Seqüência das atividades
Desenvolvimento do plano de Criação da WBS Estimativa de recursos
gerenciamento Verificação do escopo Estimativa de duração de atividades
Diretriz e gerência do plano de execução Controle do escopo do projeto Desenvolvimento da programação
Monitoramento e controle do trabalho Controle da programação
Controle integrado de mudanças
Fechamento do projeto
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Para encerramento deste capítulo, que busca apresentar uma visão ampla da
Gestão de Projetos, será apresentada ao leitor a perspectiva profissional desta
área.
Também pelo lado do profissional tem havido uma procura pela área de pro-
jeto, manifestando que já existe massa crítica nas empresas e na academia para a
formação de competências em gestão de projetos. Alguns indicadores manifestam
este interesse, como o número de associações e institutos dedicados a esta área,
tais como o Project Management Institute (PMI), o International Project Management
Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF). Para se ter uma idéia do
número de profissionais envolvidos com a área de gestão de projetos, somente
o PMI tem 153.000 membros em 146 países, dos quais mais de 100.000 são
profissionais certificados (PMI, 2005). A Figura 1.12 mostra o crescimento de
profissionais certificados PMP (Project Management Professional) e de membros do
PMI, respectivamente.
100.000
80.000
Nº do PMP
60.000
40.000
20.000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
160.000
Membros do PMI
120.000
80.000
40.000
0
1980 1985 1990 1995 2000 2004
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Abordagem de estudo de caso:
utilização deste livro
Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho
2.1 Introdução
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trabalho do governo, Hipólito (2005) apresenta o Brasil como um país que tem
demonstrado competência em trabalhar com projetos ao longo dos últimos anos,
no âmbito do primeiro e segundo setores, pelo menos. Isto pode ser comprovado
pelas campanhas bem-sucedidas de vacinação, pela construção de usinas hidre-
létricas, pelo desenvolvimento de transporte de metropolitanos e na construção
de aviões, para ficar com poucos exemplos. Segundo a autora, quando se tem
uma “data para começar e terminar... tudo acontece como tem que ser, não falta
material, pessoas”.
A vocação do Brasil em trabalhar com projetos, no entanto, não tem sido
registrada através de literatura especializada. Os interessados em gerenciamento
de projetos no Brasil até aqui têm convivido, essencialmente, com literatura es-
trangeira. Do ponto de vista teórico, é só no final da primeira onda que começam
a aparecer autores brasileiros de significativa importância no cenário da disciplina
de gerenciamento de projetos. Ou seja, as carências começam a ser cobertas no
âmbito da construção de um espectro teórico mais acessível!
No entanto, em termos práticos, estudantes, professores e atuantes de ge-
renciamento de projetos têm avançado no domínio da disciplina através, apenas,
de estudo de casos desenvolvidos fora do contexto do cenário brasileiro, o que
se torna um pouco mais distante no exercício de suas abstrações. As conexões
da teoria com a realidade de projetos ainda são feitas como se fossem a distân-
cia, remotamente, através de casos estrangeiros e, portanto, distantes de nossa
realidade, por assim dizer.
Visando cobrir tal lacuna, este livro se apresenta como elemento indutor de
estímulo aos leitores interessados em aprofundar e ampliar seus conhecimentos
em gerenciamento de projetos.
Este livro foi concebido, também, para ser utilizado em cursos de graduação
e pós-graduação visando dar aos alunos e professores condições de explorar de
forma profunda o gerenciamento de projetos e, de forma prática, num contexto
próximo e atual.
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Introdução
teórica
Leitura do Análise
caso individual
Discussão
em
grupo
Respostas Preparação
às questões apresentação
Apresentação
para
classe
Interferência
do
professor
Fechamento
teórico
Avaliação do
aprendizado
Uma vez feita a abertura com ênfase na abordagem teórica possível e deseja-
da, propõe-se a leitura cuidadosa do caso. Um dos aspectos mais importantes do
leitor neste momento diz respeito à concentração e dedicação ao caso, no intuito
de absorver os dados do texto. Neste aspecto, é possível, concorrentemente, que
sejam feitas conexões e análise individual. Na verdade, espera-se que o leitor
possa levantar o máximo de informações sobre o texto para que, de forma origi-
nal e consistente, possa dar sua contribuição na discussão em equipe que deve
ocorrer em seguida.
A discussão em equipe, pedagogicamente, traz a socialização do conhecimen-
to e, portanto, o aprendizado se torna de fato real. Aqui, vale a pena ressaltar a
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Este caso relata a aplicação da ferramenta mind map para elucidar a competên-
cia de visão sistêmica em gerenciamento de projetos. No âmbito do programa de
mestrado da FEA/USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo, Gustavo, orientado pelo Prof. Amaru Maximiano,
desenvolveu este interessante trabalho que trata da técnica de mind map para lidar
com o escopo em gerenciamento de projeto.
A empresa estudada neste caso foi a Ticket Serviços S.A., subsidiária brasi-
leira do Grupo Accor.
A leitura deste caso leva à reflexão sobre a área de gerenciamento de escopo
e suas ferramentas. Dessa forma, cabem as comparações do mind map com a
wbs (work breakdown structure). As questões complementares podem ser assim
solicitadas:
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Este caso tem como autor um dos mais ilustres pensadores da teoria da cor-
rente crítica no Brasil, o Prof. Csillag. O texto, muito didático, nos fornece uma
aula sobre o assunto, permitindo fazer uso dos conceitos imediatamente.
Questões complementares podem ser feitas:
Referências bibliográficas
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O trekking e o desenvolvimento
de competências essenciais
para a gestão de projetos
Alonso Mazini Soler e Marco Antônio Mezzena
3.1 Introdução
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Participar de uma prova de trekking não significa apenas optar pela prática
de um exercício físico adequado, mas, primordialmente, está associado à adoção
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de um estilo de vida pautado nos valores da procura por novos desafios, da so-
cialização do ser humano e da preservação da natureza. Os desafios vivenciados
durante uma prova de trekking podem, facilmente, ser relacionados aos da vida
cotidiana e, invariavelmente, tais experiências costumam ser expandidas e servir
de solução para situações profissionais.
Sob uma óptica conceitual, o trekking ilustra perfeitamente uma situação típica
do gerenciamento de projetos, na qual a execução de um projeto se fundamenta
num plano detalhado previamente definido, composto por linhas de base de es-
copo, tempo e custos. A atenção ao plano do projeto e de suas linhas de base é o
fundamento da execução do projeto. Ao gestor de projetos cabe tentar seguir o
plano aprovado e, freqüentemente, monitorar os desvios observados em relação
a ele. Uma vez observados desvios (desempenho real versus desempenho plane-
jado), o gerente de projetos deve tomar ações corretivas para retomar os rumos
definidos pelo plano que constam das expectativas dos interessados.
O trekking é, assim, a perfeita ilustração do gerenciamento da execução e
controle de projetos. Fundamenta-se num plano original a ser seguido – geral-
mente elaborado através de premissas e repleto de incertezas, complexidades e
riscos – composto por marcos de distâncias e tempos que devem ser alcançados
no maior grau de precisão possível.
Praticar o trekking possibilita então a vivência dos conceitos de execução e
controle de projetos: seguir uma planilha de prova como se fosse um Diagrama
de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avanço físico dessas atividades,
monitorar desvios do tempo real versus tempo planejado, como na aplicação da
Técnica do Valor Agregado (TVA), preparar e executar ações corretivas, tomar de-
cisões diante de informações incompletas, identificar e monitorar riscos durante a
prova, trabalhar nas situações de liderança de equipe, delegar responsabilidades,
executar comunicação interna da equipe, administrar conflitos e motivação dos
participantes da equipe. Tudo isso pode ser apontado como situações genéricas e
cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de projetos que se apresentam
perfeitamente visíveis numa prova de trekking.
Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de pro-
jetos.
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Neste ponto, vale lembrar que passar atrasado por um dos 20 ou 30 postos de
controle (PCs) espalhados pelo trajeto, dos quais nada se sabe sobre suas locali-
zações, custará à equipe a penalização de 1 ponto perdido para cada segundo de
atraso ou, ainda, 2 pontos perdidos por cada mísero segundo passado adiantado.
Perder um desses PCs, ou seja, errar a trilha, ou seguir um atalho na hora errada,
significa um custo de 2.000 pontos. Optar por sair momentaneamente do plano
de projeto, a fim de recuperar um desvio ou atraso, certamente é uma decisão
de risco que pode custar bem caro e deverá ser assumida por toda a equipe. Essa
decisão deve ser discutida e decidida rapidamente, tomando por base os dados e
as informações obtidos até o momento por todos os componentes.
Por melhor que tenha sido preparada, a Planilha de Navegação, tal como
o plano do projeto, foi desenvolvida por especialistas que, nem sempre, par-
ticipam da execução do projeto (ou acompanham as equipes pela trilha afora)
e fizeram uso de premissas durante a sua elaboração. Tais premissas podem
ou não se mostrar verdadeiras (ou viáveis) durante a execução do projeto e da
trilha. Desse modo, todo plano de projeto, de fato, representa uma direção a
seguir pela equipe de execução, e não, necessariamente, uma condição absoluta
viável, a ser demonstrada como num teorema matemático, uma vez que riscos e
complexidades inesperados levarão a equipe a encontrar caminhos alternativos
mais factíveis.
Seguir a trilha através de seus trechos e posicionamentos geográficos corres-
ponde a executar o escopo previsto do projeto e atingir os marcos estabelecidos.
Conseguir alcançar esses marcos no tempo ideal planejado é o mesmo que per-
seguir o cronograma programado do projeto.
Perseguir a execução de uma planilha de navegação e/ou de plano de projeto
com afinco e máxima precisão é, pois, o objetivo das equipes de trekking e de
projetos. Apesar de todas as intempéries havidas durante a execução do projeto,
será considerado um sucesso o projeto que terminar o mais próximo possível
daquilo que havia sido planejado para ele, propiciando o alcance dos objetivos
esperados.
Assim, quando a planilha foi formulada pela organização, aquela chuva
que elevou o nível do pequeno riacho meio metro acima do normal não estava
prevista, e nem aquela lama que certamente não vai nos permitir desenvolver a
velocidade ideal para uma passada regular dos contadores de passos. Quando a
planilha foi elaborada, poderia ter existido uma plantação de milho, conforme
consta na planilha, mas pode acontecer que, na hora da prova e em plena safra,
o milho que lá estava já pode ter virado fubá. Onde estão as referências dessa
planilha? Afinal, onde está o “grande especialista” que desenhou este plano?
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Ele deveria ter pensado nisso! Essa afirmação parece comum para gestores de
projetos experientes?
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dizados novos e cada vez mais aprofundados que são disseminados internamente
e incorporados na rotina de trabalho das equipes de projetos da empresa.
O desempenho da equipe Nikus Consciência tem sido, verdadeiramente, excep-
cional: nos quatro anos de existência, acumulou os títulos de Campeã Paulista
nas categorias de entrada (trekkers) e de graduados, o título Brasileiro em 2003
e os títulos regionais por dois anos consecutivos das cidades de Botucatu e de
Campinas, competindo em diferentes ligas do esporte. O desempenho obtido
pela equipe aponta para a impressionante estatística de ter conquistado 61% de
primeiros lugares e 84% de podium (primeiro a terceiro lugar) ao longo de toda
a sua atuação.
Há quem se pergunte qual o segredo do sucesso da equipe Nikus Consciência,
o que pode ser respondido do seguinte modo: “O segredo da equipe não está
nos equipamentos de última geração ou em alguma técnica milagrosa adotada,
mas sim na perseguição determinada da vitória que, quando não vem, nos deixa
inconformados com o desempenho insuficiente e com as nossas falhas (apesar
de reconhecidas), impondo-nos a necessidade de estar sempre melhorando (e
muito) para que ela não tarde e venha na prova seguinte” (Bruno, integrante da
equipe).
Esse desempenho extraordinário da equipe num esporte que se assemelha à
gestão da execução de projetos não poderia ser contabilizado isoladamente, sem
qualquer contrapartida para a ConsCiência C&S. Desde que começou a competir
em âmbito nacional, a equipe tem acumulado aprendizado e experiência sufi-
cientes para fazer frente aos novos e mais complexos projetos da empresa. Não
é por acaso que os integrantes da Nikus são considerados e tratados especialistas
seniores na condução de seus projetos de sistemas de informática e acumulam
o papel de mentores dos demais colaboradores.
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Um por todos e todos por um! Como na célebre frase dos Mosqueteiros, o
coleguismo, a facilitação do relacionamento, a vivência conjunta de problemas,
o autoconhecimento e o aprendizado dos limites dos colegas são visíveis nos
integrantes das equipes de trekking.
O perfil pessoal e a individualidade são também reconhecidos e respeitados.
Numa equipe, é comum encontrar os mais introspectivos, os extrovertidos, os
brigões, os apaziguadores, os mais impulsivos, os analíticos. A equipe costuma
reconhecer as características individuais e trabalhar coletivamente os méritos
de cada integrante.
É muito valoroso o comportamento típico em que um componente da equi-
pe, mais especializado em determinada atividade, suporta rapidamente o menos
preparado, mesmo que com algum prejuízo à sua atividade principal, consciente
porém de que o resultado somente será alcançado se todos chegarem bem. Isso,
no entanto, não tira a prerrogativa da cobrança insistente para que o elemento
menos preparado faça um esforço maior para diminuir tal diferença em relação à
média da equipe. A equipe não quer ter heróis. A equipe de trekking não precisa
de heróis para vencer.
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3.4.5 Ética
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Mind Map em projetos
de novos produtos
Gustavo Zanardi Chicarino e Antonio Cesar Amaru Maximiano
4.1 Introdução
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c u -tr a c k Mind Map em projetos de novos produtos c u -tr a c k
O mind map é uma ferramenta que oferece aos gerentes de projetos um auxílio
para a elaboração da WBS. Buzan (1991a) e Buzan e Buzan (1996), seus criado-
res, definiram-no como técnica gráfica que potencializa o aprendizado e a clareza
do raciocínio. O mind map é uma forma de planejar e estruturar o pensamento,
permitindo exploração rápida e profunda das idéias associadas ao tema central
que está sendo focalizado – no caso dos projetos, o produto principal (NORTH
apud POLLITT, 1999).
O mind map é de particular utilidade em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definição do escopo e a construção da estrutura analítica do
projeto (WBS). Colocando o escopo e as atividades em um mind map, o gerente
de projeto e sua equipe ganham a compreensão sistêmica dos componentes e da
interdependência das atividades, o que facilita a comunicação dentro da equipe.
O mind map também proporciona o envolvimento e enseja o entusiasmo da equi-
pe, possibilitando ao gerente identificar em que parte do projeto os membros
da equipe estão mais interessados ou com alguma dúvida, graças à visão geral e
gráfica do mapa (BROWN; HYER, 2001).
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Referências bibliográficas
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In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL SEMINARS & SYMPOSIUM.
Nov. 1-10, 2001, Nahsville. Proceedings… Nashville, TN, USA, 2001.
BUZAN, Tony. Use both parts of your brain. New York: Plume, 1991a.
______. Mind mapping. Executive Excellence, p. 3-4, Aug. 1991b.
______; BUZAN, Barry. The mind map book. New York: Plume, 1996.
______; DOTTINO, Tony; ISRAEL, Richard. The brain smart leader. New York: Plume,
1999.
DINGLE, John. Project management: orientation for decision markers. Londres: Butter-
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DOUGLAS III, Edward. E. Project planning: then scheduling. AACE International Tran-
sactions, p. PS71-PS77, 2004.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KEELLING, Ralph. Gerenciamento de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
MURKEJEA, Dilip. Publicação eletrônica. Disponível em: <gchicarino@accorbrasil.
com.br>. Acesso em: 10 dez. 2004.
PMBOK. Guide to the project management body of knowledge. New York: Project Manage-
ment Institute (PMI), 2004.
POLLITT, David. Mind maps charts the way to business efficiency. Training & Manage-
ment Development Methods, v. 13, p. 3.01-3.04, 1999.
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Boas práticas de gestão de projetos no
setor de telecomunicações
5.1 Introdução
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Investimentos em Telecomunicações no
Brasil (bilhões de R$)
19
18,8
18,6
18,4
18,2
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Fonte: Anatel (2005).
Figura 5.1 Investimentos das operadoras de telecomunicações no período 2000-2004.
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• tempo;
• custo;
• riscos;
• procurement ou aquisições.
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Escopo
1. Gerenciamento do Projeto
1.1. Projeto planejado
1.2. Acompanhamento da execução através de relatórios
2. Instalação
2.1. Equipamento modem ADSL modelo QuickNet do fabricante
COMTEL instalado
3. Manutenção
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Tempo
Cronograma de Instalação
TOTAL 21.164 | 26% 19.536 | 24% 16.280 | 20% 24.420 | 30% 81.400
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previsão de demanda informada pela Comtel.
Duração do contrato: 12 (doze) meses.
Cronograma de Manutenção
o
1 Trimestre 2o Trimestre 3o Trimestre 4o Trimestre TOTAL
TOTAL 14.867 | 32% 13.630 | 30% 9.568 | 21% 8.109 | 18% 46.174
As premissas deste Cronograma foram fornecidas pela previsão de demanda informada pela
Comtel. Duração do contrato: 12 (doze) meses.
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Custo
O controle de custos para este projeto teve grande importância para o mesmo.
Devido à alta quantidade de equipamentos e serviços que foram fornecidos e
prestados pela EQUIPTEL e à grande quantidade de localidades que fizeram parte
do escopo deste projeto, o controle de custos para este projeto teve que ser feito
por um grupo específico e dedicado ao trabalho. O controle foi implementado
no sistema SAP® e os relatórios gerados em Microsoft® Excel®. Na Figura 5.4 é
apresentado um relatório resumido com os custos do projeto e valores de fatu-
ramentos. Este relatório foi utilizado para comunicações gerenciais do projeto.
Gastos Mês
Fonte: EQUIPTEL.
Figura 5.4 Controle de custos do projeto.
Recursos Humanos
Para a gestão deste projeto, foi montada uma equipe específica liderada pelo
gerente do projeto. A equipe trabalhou através de uma estrutura composta com
colaboradores de diferentes áreas técnicas. A Figura 5.5 apresenta o organograma
que foi utilizado no projeto.
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Gerente do Projeto
Jorge Toledo
Qualidade
Comunicações
Riscos
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Valor Respon-
Categoria de Procedimento Custo da Responsável
Probabilidade Impacto Monetário sável pelo Decisão
Resposta para Resposta Resposta pela Decisão
Esperado Resposta
Item Responsável Fase Categoria Risco Descrito Conseqüências Severidade
(Alta, (Alto, (Aceitação,
Média Percentual Médio Mitigação,
Monetário (I) (VME = P × l)
ou (P) ou Transferência
Baixa) Baixo) e Evitar)
1 João Instalação/ Riscos de Subcontratados Multa contratual média 50,00% alto R$ 800.000,00 alta R$ 400.000,00 Mitigação Maior controle Mário R$ 36.000,00 Sim Gerente do
Manutenção Recursos atuando abaixo junto aos Projeto
Humanos da performance subcontratados
necessária para o
cumprimento das
metas
2 João Logística do Riscos de Hardware necessá- Atraso de baixa 30,00% médio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigação Acompanhamen- Carlos R$ 24.000,00 Sim Gerente do
cliente Equipamento rio não é entregue cronograma to diário junto ao Projeto
a tempo cliente
3 João Instalação/ Riscos de Acesso aos cliente Despesas baixa 20,00% médio R$ 300.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigação Preparação Luís R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manutenção Equipamento possui acesso adicionais/atraso prévia antes de Projeto
restrito de cronograma enviar equipes à
campo
Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros • Rabechini Jr. e Carvalho
4 João Instalação/ Riscos ligados Recursos do Atraso de baixa 30,00% médio R$ 200.000,00 baixa R$ 60.000,00 Mitigação Preparação Luís R$ 24.000,00 Sim Gerente do
Manutenção ao Cliente final cliente não estão cronograma prévia antes de Projeto
disponíveis confor- enviar equipes a
me requerido campo
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5.5 Conclusões
1. Em sua opinião, existe alguma outra área da economia brasileira com gran-
de potencial para apresentar grandes investimentos em gerenciamento de
projetos nos próximos anos?
2. Quais são as principais características de projetos de telecomunicações?
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6
Implantação de governança de TI em
e-procurement: três lições extraídas da
Central de Suprimentos do IPT
Marcello Muniz da Silva, Milton de Abreu Campanário e Ricardo Leonardo Rovai
6.1 Introdução
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros • Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
competem entre si para atender ao pedido. Isso pressiona os preços para baixo,
força o aumento da qualidade e o atendimento das características especificadas.
Além disso, reduz o tempo de entrega, custos e a qualidade logística. Os forne-
cedores também obtêm vantagens, pois há oportunidades de atuar em mercados
globais, ampliando a escala produtiva e dispensa grande aparato para a realização
das transações.
O e-auction (leilão eletrônico) tem crescido em importância. Através dele se
comercializa ampla gama de bens e serviços. Nas bolsas de futuros os auctions
são extensamente usados em todo o mundo. Eles ajudam na formação dos preços
das mercadorias, sobretudo commodities – como produtos agrícolas, minerais, pe-
tróleo etc. Também têm sido amplamente utilizados nos mercados financeiros, a
exemplo dos leilões de títulos públicos, moeda etc. Servem para comercialização
de arte fina, antigüidades e “fetiches”.
Há varias outras formas de comercializar e estratégias de marketing que uti-
lizam a Internet ou business models: e-shop, third party marketplace etc. mas que não
estão diretamente ligadas ao estudo em questão. É importante frisar que muitos
sites levantam, através de uma série de mecanismos, informações demográficas,
geográficas, renda, profissão, escolaridade e outros dados de internautas e de
empresas. Tais informações constituem um precioso banco de dados que permi-
tirá uma atuação mais focada no mercado, no desenvolvimento de produtos, em
novas formas de comercialização e permitirão melhor formação de preços.
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Previsão orçamentária
Elaboração do edital
Publicação do edital
Habilitação
Julgamento
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Homologação
Contrato
Entrega
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1
Trata-se de sistemas integrados de informações orçamentárias criados para gerir as finanças do
Estado de São Paulo. Tal como concebido, o SIGEO torna disponíveis as informações institucionais,
gerenciais e financeiras contidas na base de dados do SIAFEM (consolidação de dados presentes
no orçamento) e SIAFÍSICO (informações de preços e características dos mais de 100.000 bens e
serviços transacionados pelo governo paulista).
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Mainframe PRODESP
Instrumentos automáticos da gestão orçamentária e financeira do governo
SIAFEM SIAFÍSICO
CADMAT
SIGEO CADFOR
Internet:
Site da BEC/SP, órgãos de controle externo,
demais instituições e sociedade em geral.
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3
Para obter maiores detalhes sobre o funcionamento da BEC, ver Campanário e Silva (2005).
4
Isso é obtido através do uso integrado da Internet e da Intranet, o que resulta em diminuição
dos custos de transação diretos e indiretos conforme apresentados, analisados e classificados nas
seções 6.4 e 6.5.
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O grupo “combustíveis, lubrificantes, óleos e ceras” foi excluído porque seu sistema de compra
já era atendido pela utilização de cartões magnéticos – outro projeto de compras da Secretaria da
Fazenda.
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Gêneros alimentícios
Veículos rodoviários
Informática
Armamentos
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Outras
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As modalidades atualmente atendidas pela BEC representaram juntas um total de R$ 222,11
milhões, ou seja, correspondiam a 41% do total. Espera-se que esta participação diminua devido
à substancial redução dos preços de aquisição dos bens e serviços contemplados pela BEC.
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Finalmente, uma vez selecionados os bens que seriam atendidos pelo novo
sistema de compras, uma equipe de profissionais do Instituto de Pesquisas Tec-
nológicas (IPT) das áreas de qualidade de produtos, engenharia civil, informáti-
ca, papel e celulose, química e embalagens utilizou as descrições dos materiais
constantes no SIAFÍSICO (CADMAT), procurando aproveitá-las, adequá-las
ou corrigi-las. O critério foi fazer convergir as descrições dos materiais para os
padrões de mercado. Além disso, a descrição dos materiais contou com especifi-
cações da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e também utilizou
critérios já consagrados pelo IPT. Portanto, a nova política de compras no âmbito
da BEC enfatizou a valorização da qualidade dos materiais, aproveitando-se do
conteúdo do texto legal.
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Referências bibliográficas
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Avaliação e priorização de projetos
de inovação tecnológica
Isak Kruglianskas, Olívio Agenor Siviéri, Orlando
Mota Pavan e Paulo Tadeu de Mello Lourenção
7.1 Introdução
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A inovação tem sido uma das estratégias mais eficazes para garantir a sobre-
vivência e o crescimento das empresas. Jonash e Sommerlatte (2001) sugerem
que o processo de inovação envolva várias dimensões da organização: Processo
de Inovação; Estratégia; Organização; e Recursos.
A relação entre a estratégia tecnológica e a estratégia corporativa é discu-
tida por Matheson e Matheson (1998). Os autores apresentam uma estrutura
de relacionamento entre: Identidade Organizacional; Estratégia Corporativa; e
Estratégia de Negócios
Quando se trata de Estratégia Tecnológica, os aspectos envolvidos referem-se
a posicionamento e renovação, a decisões entre P&D interno, alianças e aquisições
e à própria organização de P&D. Analisando a estratégia de Gestão de Portfólio, a
atenção passa a ser dirigida ao balanceamento dos projetos em andamento (longo
prazo × curto prazo, inovação radical × incremental, prioridades do negócio) e à
otimização do uso dos recursos (orçamento total × de cada projeto, instalações,
equipamentos e pessoas).
A gestão do processo de inovação usualmente é composta de várias fases
(TIDD et al., 2001): Processamento de Informações; Análise Estratégica; Alocação
de Recursos; Implementação; e Feedback.
Focalizando sua atenção no âmbito da Gestão do P&D industrial, Shtub et
al. (1994) apresentam um processo composto de três estágios, com quatro fases
de avaliação intermediárias: Coleta de Idéias; Análise de Viabilidade; Desen-
volvimento; Teste de Mercado e Comercialização.
A primeira avaliação realizada entre a coleta de idéias e a análise de viabilidade
envolve custos bem baixos e tem caráter informal. Os projetos não aprovados
são arquivados para futuras análises. A segunda avaliação, ao final do estágio
de análise de viabilidade, envolve critérios quantitativos. Se aprovado para o
estágio de desenvolvimento, haverá maior comprometimento de recursos finan-
ceiros. Os projetos não aprovados são arquivados. Durante o desenvolvimento,
há avaliações formais e periódicas. Findo o desenvolvimento, passa-se para o
estágio 3 de testes de mercado. Há ainda avaliações de resposta do mercado e
eventuais alterações de pequena monta. Se aprovado, o produto/serviço passa
para comercialização.
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Geração de
idéias
– mercado propostas
– tecnologia pré-
de projetos
– manufatura projetos
projetos
– problemas
– fornecedores
Análise de
Análise portfólio:
Screening econômico- multicritério
preliminar: financeira:
checklists de risco × retorno
adequação
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Idéia
Orientar novo produto ao mercado
Estágio 1
Painel da idéia
gate Segundo Ir para Ir para Ir para
1 painel desenvolvimento teste lançamento
Revisão
pós-lançamento
• Foco nos filtros: as decisões se concentram nos filtros após cada eta-
pa do processo. A filosofia em que se fundamenta esta escolha é que
se os filtros estiverem funcionando bem o portfólio resultante estará
sendo bem administrado. Toda a ênfase é colocada nos filtros de pro-
jetos individuais. O processo decisório é composto de duas partes:
uma seleção inicial (go/kill), em que se avalia se o projeto atinge um
mínimo previamente estabelecido em determinados critérios; e uma
etapa de priorização, em que ele é comparado com os demais projetos
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I – Alinhamento estratégico
Trata-se de garantir que o conjunto de projetos esteja orientado segun-
do a estratégia do negócio. Os projetos são classificados com base nas prio-
ridades estratégicas e os recursos alocados segundo esta classificação.
II – Maximização de valor
Maximizar o valor agregado pelo portfólio em termos de algum objetivo
do negócio como lucratividade.
III – Balanceamento
Busca-se atingir um certo equilíbrio no conjunto de projetos em termos
de alguns parâmetros como duração (longa duração versus curta duração),
risco (alto risco versus baixo risco) e também no que diz respeito a merca-
dos, tecnologias e tipos de projetos etc.
Para atingir estas metas os gestores fazem uso de uma série de fer-
ramentas.
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Como uma extensão lógica dos roadmaps para novos produtos, podem ser
estabelecidos roadmaps para novas tecnologias, isto é, pode-se definir um plano
de desenvolvimento tecnológico necessário para sustentar o desenvolvimento
de novos produtos.
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Tendo em conta que uma das metas de trabalho é comparar abordagens apre-
sentadas na teoria com as práticas adotadas, foram escolhidas para a execução
da pesquisa duas empresas reconhecidamente inovadoras no país. A primeira
empresa avaliada neste trabalho é a Natura, reconhecidamente inovadora (YU e
NASCIMENTO, 2002). A segunda empresa avaliada foi a Vallée, cuja experiência
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7.5.1 Natura
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mento no mercado. Entre esses dois pontos, cada projeto passa por várias etapas,
que incluem: desenvolvimento do conceito; desenvolvimento de design, fragrância
ou fórmula até sua conversão em protótipo; consolidação do protótipo e cálculo de
custos e dos investimentos, implantação do projeto com estratégia de lançamento,
produção e posterior avaliação da performance do produto no mercado.
As idéias para um novo produto podem ser provenientes das mais diversas
fontes, seja por meio da indicação de colaboradores, seja na concepção do Mar-
keting, da área de Tecnologia de Conceitos Avançados – por sugestão dos cien-
tistas da Natura – ou por sugestão enviada ao Serviço Natura de Atendimento
ao Consumidor. Essas idéias podem ser simples, como uma nova fragrância para
um xampu, ou complexas, como um novo princípio ativo para cosméticos. Em
qualquer caso, o projeto segue seu caminho no Funil de Inovação.
Entre as vantagens desse modelo, destacam-se a padronização dos processos,
a melhoria no fluxo de informações, o alinhamento da estratégia e das pessoas
envolvidas, além do menor risco de retrabalhos e de desperdícios.
Finalmente, antes de entrar na linha de produção, cada novo produto passa
por ensaio na planta-piloto da área de Pesquisa e Desenvolvimento, que reproduz,
em escala reduzida, todo o processo de fabricação. Grande parte das máquinas
e equipamentos da planta-piloto é idêntica à da planta principal. Dessa forma,
a Natura pode executar os ajustes necessários no processo produtivo, sem in-
terferir nas operações das linhas de produção já em curso (<www.natura.com.
br>. Acesso em: out. 2003).
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Aquisição de tecnologia
Esta seqüência (se realmente as etapas seguirem esta ordem) parece apre-
sentar diferenças significativas em relação ao caso clássico, seguido bem de
perto por muitas empresas. É interessante observar que a avaliação financeira
– ou pelo menos parte dela – é feita após o desenvolvimento do protótipo. O
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Alinhamento estratégico
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7.5.2 Vallée
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Captação de idéias
• colaboradores
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Pré-avaliação
• estratégia do negócio
• priorização: mercado e
• tecnologia
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Administração Estratégica
Proposta
Preliminar
de Projeto
Projeto Projeto
de de
Produto Processo
Produto
• Cenários.
• Mercado (com maior importância).
• Concorrência, pois a empresa se vê mais como seguidora rápida do
que inovadora, procurando ser sempre a segunda, com monitoramento
defensivo, embora observe se não infringe patentes.
• Tecnologias emergentes são monitoradas e no momento oportuno
desenvolvidas, em especial através do monitoramento de patentes
para identifacação de novas tecnologias.
• Manufaura (recursos existentes e necessários para desenvolvimento
de novos produtos).
• Fornecedores.
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Texto Edital
Envio de idéias
NA
Seleção
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Priorização I
A Banco Passivo
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Priorização II
NA
A
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Balanceamento PPP Projeto
Ao final são priorizados projetos que, segundo o senso crítico dos avalia-
dores, representam idéias com melhores perspectivas de sucesso e/ou sejam de
relevância estratégica para a empresa.
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7.7 Questões
Referências bibliográficas
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Estratégias de gestão ambiental
nas empresas: análise de um
projeto interinstitucional
Ivete Rodrigues, Carlos César Righetti, Júlio F. B. Facó,
Carlos Y. Sakuramoto e José Carlos Barbieri
8.1 Introdução
Uma das questões atuais que têm demandado a atenção das empresas é a
responsabilidade socioambiental. Atualmente, há uma consciência emergente
de que não basta cumprir a legislação que trata do assunto, o que denota uma
ação reativa, mas é preciso ir além, com estratégias proativas. A responsabilida-
de maior está com as grandes empresas, que dominam as cadeias produtivas e
desempenham um papel central na disseminação de valores sociais e ambientais.
Muitas delas têm incluído, explicitamente, a responsabilidade socioambiental
em suas estratégias corporativas.
Dentre as dimensões da gestão ambiental (instituições multilaterais, gover-
nos, sociedade civil, empresas etc.), é amplamente reconhecido que as empresas,
mediante a adoção de melhores práticas de gestão ambiental, desempenham
um papel importante na questão do desenvolvimento sustentável. Como conse-
qüência, há uma crescente necessidade de se conhecer como as firmas operam
em termos de planejamento e implementação de suas políticas ambientais.
As empresas, por sua vez, estão cada vez mais conscientes da importância de
adotarem práticas de gestão ambiental, seja por pressões externas (legislação,
clientes, investidores, organizações não governamentais etc.) ou por pressões
internas, quando stakeholders internos esperam da companhia um comportamento
socialmente responsável.
Os estudos acadêmicos exploram diferentes estratégias que as empresas
podem adotar com vistas a atender às demandas ambientais, tais como inovações
ambientais em produtos e processos, busca de ecoeficiência, adoção de mecanis-
mos de compra sustentável, adoção do conceito triple botton line etc. Porém, há
um reduzido número de publicações, especialmente brasileiras, sobre as práticas
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A Suzano, por sua vez, aponta que o desenvolvimento do papel para o Banco
Real ABN AMRO lhe proporcionou um significativo aumento de escala. No iní-
cio do desenvolvimento, o custo de produção para a Suzano era muito superior
(percentual não informado) ao papel branco tradicional. Atualmente, empresas
como a Natura também adotam o mesmo papel em seus catálogos e embalagens,
além de outros grandes clientes que também têm se interessado pelo papel re-
ciclado. Com os volumes produzidos, a Suzano informa que a escala atingida
lhe proporciona uma redução significativa (percentual não informado) de seus
custos de produção.
Este histórico aqui apresentado resume parte do caso que será desenvolvido
ao longo do artigo, que se divide nos seguintes tópicos: (1) apresenta a metodolo-
gia utilizada no estudo; (2) define conceitos importantes de estratégias de gestão
ambiental nas empresas, tais como a relação entre meio ambiente, inovação e
competitividade; ecoeficiência e tripple bottom line; (3) descreve e analisa o caso de
um projeto de desenvolvimento de um produto ecológico que envolveu parceria
entre empresas, organização não governamental e cooperativas de catadores de
materiais recicláveis, focando, especialmente, na parceria entre as empresas; (4)
apresenta as conclusões do artigo e aponta alternativas de estudos futuros.
8.2 Metodologia
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A inovação traria uma série de benefícios para a produtividade, seja nos pro-
dutos ou nos processos, por meio da diminuição de custos ou por diferenciação,
através da agregação de algo novo aos olhos do consumidor. No caso de produtos,
tais benefícios seriam: maior qualidade, menores custos mediante substituição
de materiais, menores custos de embalagem etc. No caso dos processos, os be-
nefícios seriam otimização do uso de matérias-primas através de substituição,
reuso ou reciclagem; menor consumo de energia; eliminação ou redução do custo
de atividades relacionadas ao descarte de resíduos etc.
As idéias de Porter e Van der Linde não foram exatamente novas. Em 1991
o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), coligação de 150
empresas internacionais, ao buscar um conceito que sintetizasse a finalidade dos
negócios efetuados numa perspectiva de desenvolvimento sustentável, criou o
termo ecoeficiência. Segundo sua própria definição, “a ecoeficiência é uma filosofia
de gestão que encoraja o mundo empresarial a procurar melhorias ambientais
que potencializem, paralelamente, benefícios econômicos” (WBCSD, 2005).
Da mesma forma que apontado por Porter e Van der Linde, também para
o WBCSD a preservação ambiental, através de ecoeficiência, pode incentivar a
inovação e, por conseguinte, o crescimento e a competitividade. Tal como defi-
nida pelo WBCSD:
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Abordagens
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Mebrate (2001), Carter (2004), Zhu (2001) e Hall (2001) concordam que
a prática da compra sustentável significa introduzir sistematicamente uma
consciência ambiental no dia-a-dia das decisões de compra e das operações, isto
é, adquirir o produto mais “ambientalmente perfeito” que vá ao encontro das
necessidades das empresas e promova a sustentabilidade do meio ambiente.
Cada vez mais empresas estão incorporando estas práticas, adotando normas
internacionais, tais como a ISO 14000, que regem a introdução de consciência
ambiental nas decisões empresariais. Estas iniciativas tendem a propagar e ala-
vancar a geração de novos produtos “mais limpos”, “tecnologias mais limpas”,
com utilização de “processos e recursos mais limpos” a partir de matérias-primas
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• Compra produtos que têm • Exige que os fornecedores • Trabalha com os fornecedo-
atributos ambientalmente divulguem informações sobre res para ajudá-los a reduzir
corretos (materiais reciclados, suas práticas ambientais os impactos ambientais
uso de materiais não tóxicos • Audita os fornecedores para através de mudanças no
etc.) avaliar sua performance design do produto e no uso
• Compra produtos que divul- ambiental de matérias-primas
gam seus atributos ambien- • Exige dos fornecedores que • Gerenciamento ativo de to-
tais (selos ambientais) implementem e mantenham dos os aspectos do produto,
Sistemas de Gestão Ambien- desde o uso de matérias-pri-
tal (SGA) mas até o descarte final
• Exige que os fornecedores
tenham um SGA que atenda
a normas internacionais (ex.:
ISO 14001)
• Exige que os fornecedores
obtenham certificação para
o seu SGA
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de Burton e Del Rosário (1997).
Figura 8.1 Continuum de estratégias de compra sustentável.
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Custo
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Ganho de Escala
A parceria do Banco Real ABN AMRO com a Suzano Papel e Celulose pos-
sibilitou o desenvolvimento de um papel para ser utilizado em ambiente de
trabalho e para correspondências com clientes com características ecológicas
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Descarte Descarte
(aparas) (aparas)
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Outras fontes
Descarte de papel
(pós-consumo) utilizado
(catadores, em
especial)
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A Suzano optou por utilizar-se de seus canais de venda já existentes para esse
produto, alguns específicos para grandes clientes, outros para clientes de médio
e pequeno porte. O papel reciclado trazia consigo uma bagagem nova em termos
de aspectos sociais e ambientais, por isso foram necessárias novas ferramentas
de vendas e suporte aos canais que contemplassem essas novas dimensões que
o produto adquiriu. Foi necessária uma série de treinamentos para capacitar e
desenvolver novas competências importantes às equipes de vendas e aos canais,
não apenas para que estes entendessem a amplitude dessas novas dimensões
associadas ao papel, mas que também fossem capazes de transmiti-las aos seus
clientes.
Segundo a Suzano o papel reciclado foi caracterizado inicialmente como um
produto especial para nichos de mercado, cuja necessidade de pronta entrega era
fundamental para os mercados da época. Nesse período, quando a distribuição
tomou corpo (em meados de setembro de 2002), entre as principais aplicações
desse novo papel estava o enfoque promocional. Dessa maneira, seus primeiros
e significativos clientes foram gráficas que montavam peças promocionais para
agências de publicidade e promoção com prazos de entrega curtíssimos (de 48
horas). Por isso, havia a necessidade de os canais possuírem, além do estoque,
uma ampla variedade de formatos do papel reciclado. Com esse empenho e agre-
gação de valor por parte dos canais de distribuição, o papel reciclado “decolou”
de forma robusta, e passou a ter um incremento de giro de estoque, passando
da categoria de mero produto especial para um produto diferencial (com maior
giro).
Paralelamente a essa atuação nos canais de distribuição, a parceria entre
Banco Real ABN AMRO e Suzano foi estimulada por ambos, o que acabou por
contribuir com a consolidação do papel reciclado em seus negócios diários.
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8.5 Conclusões
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Gerenciamento de
projetos em obras públicas
Luiz José Marques Júnior e Nilton Nunes Toledo
9.1 Introdução
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Planejamento
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Início Estimativa de Desenvolvimento do plano
custos global do projeto
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Integração Comunicação Conclusão Integração
Encerramento
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do projeto
Verificação do Controle do Controle de Garantia da Desenvolvimento Adm.
escopo escopo prazos Aquisição qualidade da equipe de contratos
Encerramento
Custos Qualidade Risco Aquisição Aquisição Comunicação
de contratos
Controle de Controle da Monitoramento e Seleção de Distribuição
custos qualidade controle de riscos Solicitação
fornecedores da informação
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9.3.1 Situação
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Presidência
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Boletim de custos
Gerenciamento de empreendimentos
Trata-se de um serviço que procura avaliar imóveis do Estado para fins de balizamento de preços
em caso de aluguel, venda ou desapropriação. A análise fundiária trata da avaliação e análise
de glebas para fins de ocupação ou desapropriação, envolvendo aspectos técnicos e jurídicos. O
resultado produzido é um laudo de avaliação.
Projetos
Trata-se de um serviço que procura analisar uma determinada obra em andamento ou paralisada,
sob o ponto de vista técnica e contratual para eventuais negociações de retomadas ou adapta-
ções do contrato, informando o que foi realmente feito, o quanto foi pago pelos serviços feitos e
quanto deveria ter sido pago.
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O negócio
A visão (1996)
Em termos imediatos, trata-se de capacitar a companhia para cumprir com eficiência sua missão;
e, em termos mediatos, torná-la indispensável como prestadora de serviços ao governo.
A missão
Os objetivos
O passo seguinte foi a elaboração dos fluxogramas dos processos para obten-
ção de cada um dos produtos. Por ter peso maior sobre as receitas, foi priorizado
o processo de gerenciamento de projetos. Apesar de muitos funcionários conhe-
cerem fragmentos do fluxo de operações de gerenciamento, nunca havia sido
feito um mapeamento completo do processo de gerenciamento para possibilitar
o entendimento comum e identificar os gargalos e pontos de melhoria (veja a
Figura 9.5). Para montar o fluxo de gerenciamento de projetos, foi utilizado o
modelo do PMBOK Guide (1996).
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Diretor Presidente
Diretoria
Colegiada
Diretor Adm. e Financeiro Diretor Gerenc. Construções Diretor Projetos e Patrimônio Diretor de Planejamento
PRESIDÊNCIA
PRE
Macrogestão PLANEJ.
(Colegiado) EMPRESARIAL
PLA
APOIO OPERACIONAL INFORMÁTICA LICITAÇÕES E CONTR. UN. GERENC. CONSTR. PL. CONTR. EMPREEND. UN. DE PROJETOS UN. TÉC. ORÇAMENTOS UN. DESENV. PATRIM. Competências
OPE INF LIC UGC PCE UPJ UTO UDP de Base
resp. empr.
sênior
resp. empr.
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Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros • Rabechini Jr. e Carvalho
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• Resultado operacional
A empresa nunca havia apresentado resultado operacional po-
sitivo. Em 1998, a empresa deu resultado positivo de R$ 499 mil e
teria obtido um resultado de R$ 2,8 milhões se tivesse faturado uma
pendência de R$ 2,3 milhões com um cliente.
• Produtividade
Dada a redução significativa do pessoal e dado o incremento subs-
tantivo das receitas (de serviços e financeiras), a produtividade anual
per capita cresceu 14,5 vezes em relação a 1995. De fato, em 1998, cada
funcionário produziu o equivalente a R$ 89.291 contra R$ 5.767 em
1995 (a produtividade aumentou 9,5 vezes em relação a 1994).
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• Estouro de orçamento
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O PMO, Project Management Office, e
seu alinhamento estratégico
Leandro Alves Patah e Marly Monteiro de Carvalho
10.1 Introdução
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projeto. Outro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-
se mais da estrutura projetizada, em que os gerentes de projeto possuem maior
influência sobre os funcionários da empresa do que os gerentes funcionais. Uma
terceira estrutura matricial é a estrutura matricial equilibrada, em que os gerentes
de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre
o trabalho e as pessoas que o executam (PATAH; CARVALHO, 2002).
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aparece como uma despesa geral de overhead, não alocada diretamente nos proje-
tos. A tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária: disseminar
a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais, sendo
encarregado pelas metodologias. Ele mantém abertos os canais de informação
entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos.
O Program Management Office gerencia os gerentes de projetos e é, em última
instância, responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes corporações,
o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. Os outros projetos
são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO
conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende as funções do PMCOE
e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são
necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial.
A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de
projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios até sua imple-
mentação final. Entre as atividades do CPO, podem ser citadas as seguintes:
envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos, planeja-
mento estratégico de negócios, estabelecimento de prioridades e negociação de
recursos para projetos, supervisão da implementação de projetos estratégicos,
responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empre-
sarial, desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento
de projetos através da organização, avaliação periódica de projetos, incluindo a
decisão de descontinuar projetos e o gerenciamento de stakeholders de alto nível,
facilitação e mentoring.
Cabe ressaltar que os cinco modelos não possuem caráter evolutivo. Na verda-
de, estes modelos podem ter maior aderência a um tipo específico de organização,
face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.
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Alta
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Matricial
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Funcional
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• qualidade oferecida;
• gerenciamento de contratos;
• gerentes de projeto qualificados;
• claim management.
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Alta
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Analisada
Jobbing
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Em massa
Contínuo
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10.5 Conclusões
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Referências bibliográficas
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Caso UHE Machadinho
Luiz Augusto Iervolino Pereira e Luiz Eduardo do Nascimento Legaspe
11.1 Introdução
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Barragem
Vertedouro Tomada Principal
de Água
Túneis
Superiores
de Desvio
Ensecadeira Jusante
Condutos
Forçados
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Para controlar os custos do projeto foi necessária uma forte integração entre
escopo, prazo e custos aliada à metodologia da Construções e Comércio Camargo
Corrêa de planejamento e controle do avanço físico e da alocação de recursos
desdobrados até o nível das Células de Trabalho.
Com a rotina diária de programação e apropriação, os custos do projeto foram
controlados nas frentes de serviço dia a dia, com a adoção de alguns critérios
para a estimativa de custos de subcontratados, gastos diversos e do impacto das
horas extras no custo dos profissionais da empresa.
A consolidação semanal dos custos, com os mesmos critérios de estimativa
citados acima, permitia à equipe gerencial do projeto discutir as medidas in-
ternas de maior abrangência a serem tomadas para garantir o cumprimento do
orçamento.
Mensalmente, com os valores exatos apurados, o custo consolidado do pro-
jeto era utilizado para a avaliação do desempenho do empreendimento e para as
projeções do custo final estimado.
Apesar de todos os esforços para cumprir o orçamento, o projeto de implan-
tação da UHE Machadinho custou 7,7 % a mais que a previsão inicial. A maior
parte desta diferença deveu-se às variações de volume de serviços do Preço
Target (68% da diferença de custo) e às alterações decorrentes do “Programa
Super Meta”, cujos impactos no resultado do projeto foram cobertos através da
forma de remuneração pelo Preço Target e pelo bônus contratual decorrente da
antecipação de geração.
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Idéias para reduzir tempos de execução
João Mário Csillag, Ivete Rodrigues e Edgard G. Calia
12.1 Introdução
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c u -tr a c k Idéias para reduzir tempos de execução c u -tr a c k
Todo sistema possui uma meta a ser atingida, como resultado da atividade
dos seus componentes. Restrição é definida como tudo que impede, atrasa ou
atrapalha o sistema de atingir sua meta. A Teoria das Restrições estuda a maneira
como os sistemas podem atingir sua meta, enfocando suas restrições.
A maneira de proceder este estudo está baseada em cinco etapas (CSILLAG,
1991), após entender qual o sistema em questão. Uma vez compreendido quais
são os componentes do sistema, a maneira como será mensurada a meta e os
valores a serem atingidos, a primeira etapa consiste em identificar a restrição do
sistema. Esta restrição pode ser física, portanto mensurável, como por exemplo
realizar determinado projeto em cinco meses, ao custo de R$ 2.000.000,00, com
determinadas características.
A segunda etapa consiste em entender como explorar a restrição identificada
da melhor maneira, isto é, como fazer melhor uso dela, como por exemplo não
permitir que determinado recurso contido na restrição permaneça ocioso, pois
isto estará atrasando a finalização do projeto e, portanto, impedindo o sistema
de atingir sua meta.
A terceira etapa consiste em subordinar todos os demais componentes do
sistema à restrição, por exemplo, não permitir que atividades não consideradas
críticas, portanto com alguma folga, atrapalhem ou causem atraso nas atividades
que são críticas, ou seja, que façam parte da restrição do sistema.
A quarta etapa consiste em elevar a restrição do sistema, o que, em palavras
simples, vem a ser agilizar as atividades que constituem a restrição, portanto,
acelerar a consecução da meta. Um exemplo desta etapa pode ser a designação
de horas adicionais para que as atividades que compõem a restrição sejam ace-
leradas e, portanto, terminadas mais cedo.
Finalmente, a última etapa ocorre quando a restrição foi efetivamente traba-
lhada e deixou de ser um impedimento para a realização da meta. Neste ponto,
torna-se necessário identificar a próxima restrição que impede o sistema de
atingir a meta, voltando assim à primeira etapa do processo.
O conjunto das cinco etapas é chamado de processo de enfocar segundo a
Teoria das Restrições, utilizada em atividades de operações seriadas ou de pro-
jetos.
Os pressupostos básicos para compreender a filosofia da Teoria das Restri-
ções são:
1. Uma organização possui uma meta a ser atingida.
2. Uma organização é mais que a soma de suas partes.
3. O desempenho de uma organização é restringido por pouquíssimas
variáveis (SCHRAGENHEIM, 1999).
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros • Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
12.2.3 Como a Teoria das Restrições pode ser aplicada a projetos únicos
Alerta
tempo
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c u -tr a c k Idéias para reduzir tempos de execução c u -tr a c k
O que será visto neste capítulo trata de causas internas ao sistema do pro-
jeto.
Probabilidade (%)
alta probabilidade
90
Probabilidade
50 média probabilidade de a estimativa
não ser ultrapassada
0
A B C D tempo
Tempo “médio”
ou “seco” (50%)
segurança
Estimativa mais usual!
Figura 12.2 Probabilidade da duração estimada de uma atividade não ser ultrapassada.
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Programado A multitarefa
para o recurso Executado
Projeto 1
Atividade A
4 semanas
2 semanas
Projeto 2
Atividade B
2 semanas 4 semanas
Projeto 3
Atividade C 4 semanas
2 semanas
G-20
(caminho crítico)
H-16 F-16 56
(exemplo didático)
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(exemplo didático)
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Data de
A2-30 A4-20 entrega
C2-20 C4-10
Escala de
tempo em dias
1 30-31 50
A2-30 A4-20 51
C2-20 C4-10
1 20-21
Figura 12.6 Layout do exemplo da Tabela 12.1.
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Programação em dias
A2 30 1 4 3 38 41 41
C2 20 1 6 5 30 35 35
CA 10 21 39 3 15 18 53
A4 20 31 44 2 25 27 68
B6 30 51 74 5 36 41 109
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Pulmão de projeto
PP Pulmão de Projeto
PC Pulmão de Convergência
Escala de tempo em dias
Data de
entrega
5-6 20-21 30-31
A2-15 A4-10
B6-15 PP-40
1 10-11 45-46
C2-10 C4-5 PC-15
15-16
LT = 85
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do novo tempo reduzido. A conseqüência é que este dia foi também reduzido do
banco de segurança. No cômputo geral, o consumo das duas atividades foi de
31 dias, tendo consumido 6 dias do Pulmão de Projeto. Na situação anterior, a
atividade A2, em geral, não era entregue antes do momento 30 e a atividade A4
antes de 20 dias, totalizando 50 dias, comparadas aos 31 dias reais no método
proposto.
Em resumo, o banco de segurança, chamado Pulmão de Projeto, possui
um mecanismo que permite compensar adiantamentos com atrasos, o que não é
possível no método tradicional, conforme o qual os atrasos apenas se acumulam,
não havendo margem para essa compensação, conforme visto na Tabela 12.2.
Uma vez explorada a restrição do sistema, passa-se para a etapa seguinte.
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C2 10 1 5 4 17 21 21
A2 15 6 8 2 20 22 27
C4 5 11 24 2 7 9 30
A4 10 21 29 1 11 12 39
B6 15 31 45 5 32 37 76
Pode ser visto na Tabela 12.2 que, se o Pulmão de Convergência não for con-
siderado, a atividade C4, que terminou no instante 30, faria atrasar a atividade
B6 e, conseqüentemente, o projeto todo. Em resumo, o Pulmão de Convergência
neste caso implicou em iniciar a atividade C2 cinco horas antes que a atividade
A2 participante da corrente crítica.
Algumas outras providências também foram tomadas simultaneamente, para
atuar em aspectos comportamentais, duas fontes de ineficiências: a síndrome do
estudante e a multitarefa danosa.
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c u -tr a c k Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros • Rabechini Jr. e Carvalho c u -tr a c k
Pulmão de recurso
Para dispor dos recursos em tempo, costuma-se avisar os responsáveis da
atividade seguinte com a antecedência necessária para quando deverá ser sua
intervenção. Isto se torna possível uma vez que a atividade anterior já está sendo
executada, ficando mais fácil ter uma idéia clara da data de seu término.
Após as providências acima tomadas, pode ser percebido na Tabela 12.2 que o
tempo final de execução passou de 109 para 76 horas, uma redução apreciável.
Voltando ao exemplo didático, a Figura 12.8 mostra os três pulmões descritos
até o momento.
PC Pulmão de Convergência
PR Pulmão de Recurso
PR
D-5 E-5 PC 8
10 Pulmão de
Projeto
8 8
PR
PR PR
(exemplo didático)
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consumido, requerendo uma ação imediata. Note que a ação implica em agilizar
as atividades por realizar que estão ao longo da corrente crítica. Aparentemente,
a ação tomada foi eficaz, pois em janeiro de 2001 o pulmão voltou para a área
amarela e assim seguiu até o final do projeto.
120
100
ÁREA VERMELHA
% consumo do pulmão
80
60
ÁREA AMARELA
40
20
ÁREA VERDE
0
2 / 12 / 1999
2 / 10 / 1999
2 / 11 / 1999
2 / 10 / 2000
2 / 11 / 2000
2 / 12 / 2000
2 / 8 / 1999
2 / 4 / 2001
2 / 9 / 1999
2 / 5 / 2001
2 / 2 / 2000
2 / 3 / 2000
2 / 4 / 2000
2 / 5 / 2000
2 / 7 / 2000
2 / 9 / 2000
2 / 1 / 2000
2 / 1 / 2001
2 / 2 / 2001
2 / 3 / 2001
2 / 6 / 2000
2 / 8 / 2000
tempo
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79
69
99
20 X 10 16
Projeto
111 20 PP-33
A
16 X 16 PC-16
83 58
10 X 15 20
Projeto
10 PP-28
B
10 PC5
53 Data de
entrega
Figura 12.10 Rede de dois projetos simultâneos com mesma data de entrega e com
indicações de tempo.
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Data de
entrega
83 73
20 X 10 16
20 PP-33 A
16 X 16 PC-16
99
73 58
10 X 15 20
53
10 PP-28 B
10 PC5
Figura 12.11 Rede de dois projetos simultâneos, com mesma data de entrega e sincro-
nizados.
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CVRD
Wahler Wahler
Sulmacq
Nenhuma PERT
Sulmacq Wahler
Datasul
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Um Dois Vários
(*)
CVRD Sulmacq
Wahler
Datasul
ICI Coral
Datasul CVRD
ICI Coral
Wahler
Sulmacq
Datasul
CVRD
Sulmacq
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Não Sim, até 10% Sim, até 20% Sim, até 70%
Wahler
Sulmacq
Datasul Sulmacq
Wahler
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Datasul CVRD
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Referências bibliográficas
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Formato 17 x 24 cm
Tipografia IowanOldSt BT 11/13
Papel Alta Alvura 90 g/m2 (miolo)
Supremo 250 g/m2 (capa)
Número de páginas 224
Impressão Editora e Gráfica Vida&Consciência
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Sim. Quero fazer parte do banco de dados seletivo da Editora Atlas para receber
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Nome:
CPF: Sexo: Masc. Fem.
Data de Nascimento: Est. Civil: Solteiro Casado
End. Residencial:
Cidade: CEP:
Tel. Res.: Fax: E-mail:
End. Comercial:
Cidade: CEP:
Tel. Com.: Fax: E-mail:
Comentários
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ISR-40-2373/83
DR / São Paulo
CARTA - RESPOSTA
Não é necessário selar
ENDEREÇO:
REMETENTE: