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SUMRIO SUMRIO.......................................................................................................................................2 SOLUO de problemas e conceitos.............................................................................................3 SOLUO DE PROBLEMAS E MELHORIA CONTNUA........................................................4 O CICLO PDCA..............................................................................................................................4 mtodo de anlise e soluo de problemas masp.........................................................................5 PDCA, masp e ferramentas.............................................................................................................5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................................................................7 identificao de problemas..............................................................................................................7 BRAINSTORMING........................................................................................................................7 BRAINSWRITING.........................................................................................................................8 PRIORIZAO............................................................................................................................10 diagrama de pareto.........................................................................................................................10 matriz gut.......................................................................................................................................12 DESCRIO de problemas..........................................................................................................14 mtodo no ............................................................................................................................14 IDENTIFICAO de causas........................................................................................................15 5 por qus?....................................................................................................................................15 AES .........................................................................................................................................16 5W 2H............................................................................................................................................16
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De Co
A figura a seguir demonstra que aes tomar. Demonstra, ainda, onde tais aes devem ser tomadas se nos efeitos se nas causas. A figura mostra que para PROBLEMAS ou NO CONFORMIDADES REAIS, devem ser tomadas dois tipos de aes: Ao de Bloqueio para evitar que o problema se agrave ou propague e Disposio da Situao ou Produto No Conforme. Trata-se de uma ao definitiva sobre o produto ou situao no conforme.
AO D CO
PROBLEMA
No que tange s Causas, para PROBLEMAS REAIS, deve-se tomar AES CORRETIVAS, para evitar que tais PROBLEMAS venham a se repetir.
REAL
Defin DI
MO -DE-OBRA
no faz sentido falar em aes sobre o problema EFEITO INDESEJADO uma vez que o mesmo ainda no ocorreu. Porm, sobre Processo Encerrar as causas, deve-se tomar AES PREVENTIVAS, para evitar a ocorrncias desses.
MTODO
MQUINA
MEDIDAS
O CICLO PDCA
A chave para qualquer processo de melhoria, mudana ou inovao o uso do Ciclo PDCA, que consiste em: P Plan, significa Planejar: compor a equipe de trabalho, conhecer a situao atual, estabelecer as metas a serem atingidas e definir o plano ou caminho para atingir tais metas porque fazer, o que fazer, quem so os responsveis, quando fazer, onde fazer e como fazer. Nessa fase devem ser previstas todas as etapas necessrias ao alcance da meta o cronograma, os possveis desvios e os caminhos alternativos os Planos de Contingncia. No se pode dar margens a improvisos, caso contrrio, corre-se o risco de no se chegar onde se quer. nessa etapa que se define os procedimentos ou padres para o desenvolvimento das atividades. D Do, significa Fazer: definir e comunicar responsabilidades e autoridades, treinar as pessoas para que elas possam executar de maneira eficaz o Planejamento; colocar em Estabelecer prtica todas as tarefas da forma que as Tomar foram previstas cumprir Metas Aes Estabelecer disciplinadamente os planos de ao Apropriadas os Mtodos para Atingir as Metas ou procedimentos; e coletar dados para se proceder a avaliao da Educar e Verificar eficcia da implementao do Plano. Treinar os C Check, significa Verificar: Executar Resultados consiste na comparao dos o Trabalho resultados obtidos na implantao das aes com as metas estabelecidas no Planejamento para se medir at que ponto o Plano est sendo implementado com sucesso. Tal verificao deve ser crtica o Ciclo PDCA de Controle suficiente para perceber todas as oportunidades de melhorias, mesmo onde o sucesso tenha sido atingido e as metas previstas tenham sido alcanadas.
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A Act, significa Agir em funo dos resultados alcanados: caso no se tenha atingido sucesso, analisar cada falha de implementao, identificar e eliminar as causas dos problemas e, caso se tenha atingido sucesso na implantao, padronizar as aes necessrias para jamais permitir que o mesmo problema volte a ocorrer por quaisquer das causas j descobertas. Significa, tambm, conservar tudo de bom que foi planejado e implementado e, onde vivel, estabelecer novas metas em busca de melhoria de desempenho. Gerenciar atividades repetitivas utilizando o Ciclo PDCA consiste em assegurar que as especificaes para cada atividade sejam sempre atingidas peas produzidas dentro das especificaes de projeto, servio prestado dentro do custo-padro etc. E gerenciar atividades no repetitivas implica em, para cada projeto, que os resultados planejados sejam atingidos com o nvel de qualidade requerido, dentro do prazo e do custo especificados. Desse modo, pode-se assegurar uma contnua e consistente melhora no nvel de desempenho da organizao.
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AO
FERRAMENTA
Identificar problemas Priorizao dos problemas Descrio dos problemas Descrio do processo Identificao das causas Confirmao das causas
Brainstorming Diagrama de Pareto Matriz GUT Mtodo No Estratificao Fluxograma FMEA de Processo rvore dos Por Qus Diagrama de Ishikaua Folha de Coleta de Dados Cartas de Controle Histograma Diagrama de Disperso Diagrama de Pareto Matriz GUT Brainstorming Brainwriting 5W 2H Treinamento dos Envolvidos Execuo do Plano de Ao Pokayoke Folha de Coleta de Dados Cartas de Controle Histograma Diagrama de Disperso RESULTADOS SATISFATRIOS Padronizao das Aes Bem Sucedidas Procedimentos e Mtodos de Trabalho Treinamento do Pessoal Envolvido RESULTADOS INSATISFATRIOS Retorno Identificao das Causas
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BRAINSWRITING
O que ? uma tcnica que tem sua origem no Instituto Battelle, em Frankfurt. No BRAINWRITING as pessoas so incentivadas a ter idias simultaneamente e a desenvolver as idias geradas pelos outros participantes. A tcnica tambm chamada de verso escrita ou silenciosa do BRAINSTORMING. Para que serve? um processo para estimular a produo de idias por grupos de pessoas, baseado na eliminao da crtica e na livre associao, sendo as idias selecionadas e classificadas numa etapa posterior. O uso da escrita tem o objetivo de evitar os problemas potenciais ocorridos no Brainstorming, principalmente os julgamentos e censura relativos s idias apresentadas. Como funciona? Cada membro do grupo registra anonimamente num pedao de papel a sua opinio sobre um problema ou uma idia. Os papis preenchidos so trocados entre os participante e cada um acrescenta outras idias quelas j apresentadas. Como fazer? Existem diferentes verses, mas a mais utilizada o MTODO 6-3-5: 1. Forme um grupo de trabalho contendo de 4 a 10 participantes.
4. Os assuntos a serem discutidos, inclusive problemas, so informados. 5. Cada membro escreve 3 trs idias relacionadas ao assunto.
6. Aps cinco minutos os participantes trocam os papis, fazendo um rodzio. 7. Cada um receber o papel do vizinhoe tentar desenvolver ou acrescentar algo correlato com mais trs idias. 8. O processo continua com perodos de cinco minutos para cada participante contribuir, at que cada um receba seu papel de volta. 9. As idias no devem ser criticadas. No importa se so impossveis ou descabidas. 10. Isso porque importante encorajar o fluir das idias e, se os participantes comearem a temer as crticas, deixaro de ter idias.
11. O importante produzir o maior nmero de idias possveis e tentar utilizar as idias dos outros, seja combinando ou melhorando. 12. Ao final do rodzio, o moderador recolhe os papis para seleo das idias. 13. O moderador ir ler as folhas produzidas. 14. Em seguida, o grupo dever chegar a um acordo relativo sobre os critrios de avaliao das idias. 15. A partir da ser possvel escolher as melhores idias. 16. O grupo poder fazer a escolha atravs de votao. 17. Assim, ao final da sesso, os principais sentimentos do grupo em relao ao problema estaro contabilizados. Que cuidados devem ser tomados? Devem ser tomados os mesmos cuidados relativos ao Brainstorming:
Brainstorming x Brainwriting O BRAINSTORMING apresenta diversas desvantagens: Influncias de idias dentro do grupo.
Uma idia pode levar outra do mesmo tipo. Pode inibir o surgimento de idias realmente diferentes.
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O BRAINWRITING procura reduzir essas desvantagens, por isso considerado uma evoluo do BRAINSTORMING. No BRAINWRITING todas as idias so escritas, isso proporciona:
Mais calma e ordem ao processo. Participao efetiva de todos os membros de forma igual. Amadurecimento das idias.
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4. Liste as categorias de problemas na linha horizontal do grfico e a ocorrncia na linha vertical. Liste as categorias na ordem decrescente de ocorrncia, da esquerda para a direita, com barras sobre cada categoria de problema para indicar a sua respectiva ocorrncia. 5. Determine o percentual de ocorrncia de cada categoria de problema, comparando a ocorrncia de cada categoria com o total de ocorrncias.
PROB. Data
6. Represente o percentual acumulado com uma linha mostrando a participao de cada categoria de problema no total de problemas analisados.
1. s vezes o uso apenas da freqncia de ocorrncia de um problema pode ser insuficiente para avaliar a importncia do mesmo para a empresa. Por exemplo,
Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas Pgina 11 de 16
1 2 3 . .
Falha na Solda 3 0 2 . .
o problema de maior ocorrncia pode ser aquele custo baixssimo e pode haver um problema de baixa ocorrncia, porm, associados a altos custos. Sendo assim, necessita ponderar a frequncia com o custo atravs do produto do custo unitrio do problema pela freqncia de ocorrncia do mesmo.
MATRIZ GUT
O que ? um mtodo usado para avaliar a Gravidade, Urgncia e Tendncia de um problema qualquer. Para que serve? Para estabelecer a prioridade quanto tomada de aes. Como funciona? Define-se um nmero de prioridade, a partir dos parmetros: 1. GRAVIDADE Estimativa do nvel de gravidade ou severidade da falha. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA 2. URGNCIA Estimativa do nvel de RAPIDEZ requerido para tomar a ao. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA 3. TENDNCIA Estimativa da possibilidade do problema PIORAR. Pode ser: NVEL BAIXA MDIA ALTA VALOR 1 2 3 CRITRIO Situao Estvel o Problema No Ir Piorar O Problema Ir Piorar Lentamente O Problema Ir Piorar Rapidamente
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VALOR 1 2 3
VALOR 1 2 3
CRITRIO Ao pode ser tomada no Longo Prazo Ao pode ser tomada no Mdio Prazo Ao pode ser tomada no Ao Imediata
Como fazer? 1. Para cada problema, atribui-se um valor para cada parmetro Gravidade (G), Urgncia (U) e Tendncia (T). 2. Para cada problema, calcula-se o produto G x U x T. 3. Define-se a prioridade de ao, a partir da ordem decrescente dos produtos GUT. Que cuidados devem ser tomados? 1. Se houver aes cujas solues sejam pr-requisitos para iniciar outras aes estabelecendo um caminho crtico. Tais aes devem ser tomadas em primeiro lugar. Que fazer primeiro?
AO
Mtodos de Apoio para Soluo de Problemas
Espantar o co
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1. O que o problema e o que NO o problema, mas poderia ser; 2. Onde (OCORRE) problema e onde NO (OCORRE) problema, mas poderia
ocorrer;
3. Quando problema e quando NO problema, mas poderia ser; 4. Quanto (que quantidade) problema e quanto NO problema, mas poderia
ser.
Identificao
Que cuidados devem ser tomados?
O QUE ONDE
O que p
Localizao
Onde h p
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Quando p ocor
1. A distino definida como sendo o de diferente ocorre no processo que provoca o que , mas no provoca o que NO . 2. Para determinar a distino, deve-se ter histrico da ocorrncia dos problemas e de informaes relativas produo. 3. Devem ser usados dados confiveis.
Por que?
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Re
Por que?
AES 5W 2H
O que ? um mtodo para elaborar um plano de ao. Para que serve? Definir de forma clara as aes a serem tomadas num projeto especfico. Como funciona? As letras significam
LETRA DEFINIO WHAT WHEN W WHO WHERE WHY HOW H HOW MUCH ao
TRADUO O que fazer Quando tomar cada ao Quem o responsvel por cada Onde tomar cada ao Porque tomar cada ao Como fazer
Que cuidados devem ser tomados? 1. Definio clara de responsabilidade essencial. 2. O prazo para realizao das aes deve ser compatvel. No deve longo demais pois a ao pode cair no esquecimento nem curto demais pode faltar tempo para executar as aes. 3. Sem recursos no possvel implantar qualquer ao. 4. O acompanhamento da implantao follow-up fundamental. Pois sem ele, no h qualquer garantia de que os projetos sero concludos.
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