Recursos Humanos Gesto Estratgica de Recursos Humanos a Partir da Dinmica de Sistemas

AUTORES ANGELI KISHORE Universidade de So Paulo angelikishore@yahoo.com TATIANA PROENA URBAN Universidade de So Paulo tatiproenca@yahoo.com MARCIA MARIA SILVEIRA CAMPOS MOREIRA Universidade de So Paulo marcia_silveira@hotmail.com ROBERTO CODA Universidade de So Paulo robcoda@usp.br Resumo Ainda hoje, existe um grande questionamento sobre a efetividade da rea de recursos humanos quanto sua contribuio nos resultados da organizao devido dificuldade de mensurao de seus impactos. Assim, o problema de interesse deste estudo encontra-se na busca de um melhor instrumento para a verificao do impacto da rea nos resultados da organizao, atravs da aplicao da teoria da dinmica de sistemas, que surge como forma de identificar o papel estratgico da funo de recursos humanos como alavancadora de melhorias no desempenho organizacional. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o Modelo de Auto-Anlise de Smilansky, em que a amostra foi composta de profissionais de recursos humanos de diversas firmas. Na procura por uma maior contribuio da rea de recursos humanos na participao da vantagem competitiva organizacional, a teoria de dinmica de sistemas encontra grande espao de aplicao, uma vez que apoiada em um diagnstico bem estruturado pode representar um importante meio de ligao entre o sistema de recursos humanos e outros sistemas dentro das organizaes. Palavras-Chave: dinmica de sistemas, estratgia, alavancagem. Abstract Questions about the effectiveness of the human resources area in regards to the value it adds to the organizational results remain due to the difficulty of its assessment. Therefore, the problem of interest of this study is settled in the search of a better instrument to verify the impact of human resources in the results of the organization by applying the theory of dynamic systems in order to identify the strategic hole of human resources as a lever for upgrades in the organizational performance. The instrument for data gathering Smilanskys Self-Analysis Model has been applied in a sample composed by Human Resources professionals from various firms.

In search for a better contribution of the human resources area for the organizational competitive advantage, the theory of dynamic systems finds place to be applied, since based on a well structured diagnosis it can represent a important way to connect the human resources system to other systems inside the organization. Key words: dinamic systems, strategy, leverage.

1. Introduo
A partir das dcadas de 1970 e 1980, diversas firmas enfrentaram a grande concorrncia internacional devido ofensiva japonesa que surge e desestabiliza a hegemonia norte-americana (Fischer, 2002) bem como uma parte da Europa. Isso levou demanda por uma maior responsabilidade por parte de todas as funes da organizao (Jamrog e Overholt 2004), e a gesto de recursos humanos no poderia deixar de fazer parte dessa nova estrutura emergente, em que a busca pela melhor estratgia seria o foco principal de toda a organizao. Dessa forma, segundo Legge (1995), o que se observou que nos ltimos vinte anos houve uma modificao, tanto nos Estados Unidos quanto em uma parte da Europa, quanto terminologia para administrao das relaes de trabalho: a administrao de pessoal deu espao para administrao de recursos humanos, e que finalmente, transformou-se em administrao de recursos humanos estratgicos. No entanto, ainda hoje, tanto gerentes, executivos como acadmicos concordam que no houve uma mudana substantiva na atuao da gesto de pessoas desde o seu incio. Segundo Guest (1987 apud Legge, 1995), os departamentos pessoais passaram apenas a ser departamentos de recursos humanos. Isso se deve ao questionamento da efetividade da rea na contribuio dos resultados e da estratgia da organizao, devido grande dificuldade de mensurao destes ltimos. Paralelamente ao perodo acima, observou-se o crescimento da necessidade do raciocnio sistmico, uma vez que vivemos em uma poca de grandes transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas, onde o acesso, o volume e a velocidade das informaes so cada vez mais difceis de serem absorvidas tanto pelo homem, quanto pelas organizaes. Dessa forma, a dinmica de sistemas surge para ajudar a compreender os fenmenos conjuntamente, na medida em que aumenta a complexidade do ambiente. Assim, o problema de interesse deste estudo reside na busca de um melhor instrumento para a verificao do impacto da rea nos resultados da organizao, e o objetivo deste trabalho buscar, atravs da aplicao da teoria da dinmica de sistemas, uma forma de identificar o papel estratgico da funo de Recursos Humanos como alavancadora de melhorias no desempenho organizacional. Este estudo se iniciar com o levantamento bibliogrfico revendo as origens histricas da rea de recursos humanos e seu papel seguido pela apresentao sinttica da Teoria dinmica de sistemas. A segunda parte dedica-se ao aspecto metodolgico do estudo. Realizou-se diagnstico e anlise de pontos crticos com necessidade de melhorias da rea de recursos humanos atravs do questionrio estruturado recomendado por Smilansky (1997). A terceira e a quarta etapas consistiram na aplicao a partir da escolha de um dos arqutipos de Senge (1990) para o ponto identificado como mais crtico na etapa anterior e apresentar as concluses, recomendaes e restries do estudo. 2. Reviso Bibliogrfica 2.1. Reviso Histrica da rea de Recursos Humanos No Brasil, a rea de recursos humanos teria suas origens fundamentadas no incio do sculo XX, acompanhando o processo de industrializao do pas. Albuquerque (apud Fischer 1998) estrutura a evoluo da rea em 4 fases a partir do incio do sculo, desde o que foi chamado de Pr-Histrica at quarta e ltima fase apresentada a Administrativa, que teria se iniciado em 1965 e se estenderia at os dias atuais. Este perodo registrou novos movimentos sindicais (destaque para 1978). Nesta fase, o administrador de pessoal foi substitudo pelo gerente de relaes industriais ou gerente de recursos humanos. A partir dos

instrumentos utilizados para avaliar os custos e benefcios da rea, muitos gestores passaram a identificar o RH como uma funo com pouca contribuio para o sucesso do negcio. Por outro lado, comeou-se a desenvolver correntes valorizando a qualidade de produtos, de vida no trabalho, de administrao da cultura e diversidade e a educao continuada. Assim, a funo de RH teve que adaptar seu papel e, ao mesmo tempo assumir uma postura mais estratgica. Segundo Albuquerque (2002, p.38),
a expresso administrao estratgica de recursos humanos surgiu na literatura internacional no incio da dcada de 1980, sob diferentes alegaes, seja com base nas crticas ao papel funcional/burocrtico e nas fraquezas percebidas da rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos e sua gesto

Assim, durante os anos de 1970 e 1980, os profissionais de recursos humanos comearam a buscar o conhecimento na teoria de sistemas para obter um enfoque mais estratgico dentro da organizao (Jamrog e Overholt, 2004). 2.2. Os Recursos Humanos Estratgicos Para Jamrog e Overholt (2004), os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar, primeiramente, como pessoas de negcios e depois como pessoal de Recursos Humanos. Estudos conduzidos pela Escola de Negcios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organizao foi a partir de sua contribuio estratgica (Jamrog e Overholt, 2004). No entanto, os profissionais de RH no estariam obtendo sucesso como parceiros estratgicos do negcio, apesar da expectativa destes em alcanar tal xito. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizaes Eficazes, apesar do crescente nmero de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratgico, eles no gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt, 2004). Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratgicos e a sua concretizao seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da rea, ou seja, possivelmente o RH no estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negcios. Segundo Jamrog e Overholt (2004), para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratgico do negcio, ele precisa alcanar o que foi chamado de eficcia organizacional. A eficcia organizacional a medida de quo bem as organizaes atingem suas misses atravs das suas estratgias essenciais. Assim, para se entender como os recursos humanos impactam na eficcia organizacional, os autores recorrem teoria dos sistemas e mensurao de sistemas. Porm, para fins deste trabalho, ser focada a alavancagem de estratgias dentro da aplicao de um dos arqutipos da teoria de sistemas. 2.3. Dinmica de Sistemas principais conceitos A dinmica de sistemas foi desenvolvida por Jay W. Forrester para a anlise do comportamento de sistemas complexos, tais como as organizaes e outros sistemas sociais. Dentro da tica de dinmica de sistemas, segundo Bellinger (1980), o significado da palavra sistemas baseia-se na definio do bilogo Ludwig von Bertalanffy (1975), que diz que o sistema pode ser compreendido como uma entidade que mantm sua existncia atravs da mtua interao entre as partes. Para Bellinger (1980), a nfase da dinmica de sistemas se d na expresso "mtua interao" partindo do princpio de que o que ocorre entre as partes, atravs do tempo, e que mantm o sistema. As consideraes de todas as partes e as suas inter-relaes possibilitam a viso dos pontos de alavancagem dentro do sistema, conforme veremos mais adiante.

Ainda, atravs da interao entre as partes de um sistema emergiro caractersticas que no podem ser encontradas no estudo das partes isoladamente. Sendo assim, o conceito de emergncia indica o surgimento de padres, estruturas ou propriedades que podem ser adequadamente explicados pela anlise dos componentes do sistema e suas interaes (Bellinger, 1980). A dinmica de sistemas prope ir alm das relaes de causa e efeito em uma nica direo o fluxo de influncia entre duas variveis recproco: ao invs de um evento simplesmente afetar o outro, acredita-se que o segundo tambm afeta o primeiro. Deste modo, toda a influncia ao mesmo tempo causa e efeito. Para se compreender o comportamento dos sistemas, os mecanismos de feedback, que mostram o crculo de relaes de causaefeito, tm papel fundamental como elementos estruturais, sendo aquele representado atravs de diagramas. 2.3.1. Crculos de Causalidade e Conceito de Atraso Em dinmica de sistemas, os crculos de causalidade de balano e de reforo so os elementos fundamentais na construo das estruturas para o entendimento dos sistemas, ou, dito de outro modo, so as partes que podem ser combinadas de inmeras formas para descrever as interaes entre os eventos presentes nos sistemas. Os crculos de causalidade de reforo podem ser entendidos como: ... um evento A tem uma influncia positiva em B se A adiciona a B ou se A resultar em uma mudana em B na mesma direo (Kirkwood, 2004). Assim, os crculos de reforo so os impulsionadores do crescimento. Nos crculos de reforo, todo movimento que ocorre intensificado, resultando em mais movimento na mesma direo (Senge, 1990). Em outras palavras, os primeiros estgios de crescimento so mais lentos e posteriormente eles aceleram-se. Vale notar que depois que o crescimento se acelera, pode ser tarde demais para resolver o problema que resulta deste crescimento (Kirkwood, 2004). Ressalta-se que, passado um tempo, cursos acelerados de crescimento ou de declnio encontram limites que podem reduzir, parar, desviar ou at mesmo reverter o crescimento. Esses limites so os crculos de causalidade de balano. Os crculos de causalidade de balano podem ser entendidos como: ... um evento A tem uma influncia negativa em B se A subtrai de B ou se A resultar em uma mudana em B na direo oposta (Kirkwood, 2004).O crculo de balano se mostra em uma situao em que se busca a estabilidade e em que existe um objetivo. O crculo de balano est contido em muitos processos de gesto, que pode provocar uma solidez de forma til, como tambm pode causar resistncia a mudanas necessrias (Kirkwood, 2004). Ainda, o conceito de atraso, uma das contribuies da dinmica de sistemas, refere-se anlise da perspectiva temporal entre as relaes de feedback e as conseqncias que os atrasos podem impactar no comportamento dos sistemas. A maior parte dos processos de feedback apresenta alguma forma de tempo de espera, porm, ele no percebido ou bem entendido, em muitas das situaes. Assim, a presena de atrasos de diferentes duraes nos eventos poder modificar radicalmente os padres de comportamento do sistema. 2.3.2. Arqutipos A combinao dos trs elementos - crculos de causalidade de balano e de reforo e o conceito de tempo de espera - faz emergir um padro de comportamento observvel em outros sistemas os arqutipos. O objetivo dos arqutipos de sistemas aperfeioar a percepo do

indivduo, fazendo com que este seja capaz de enxergar as estruturas em discusso e detectar as reas de alavancagem (Senge, 1990). Foram identificados at hoje, pelos pesquisadores, mais de dez arqutipos. Discutiremos, em maiores detalhes, o arqutipo Limites ao Crescimento (Figura 1) proposto por Senge em sua obra A Quinta Disciplina, visto que utilizaremos este arqutipo para a uma melhor compreenso dos dados obtidos em nossa pesquisa de campo. Este arqutipo caracterizado por crculos de causalidade de balano e de reforo. O processo de reforo cresce, atuando por um tempo sozinho, aumentando a espiral de sucesso. Em um determinado momento, outros efeitos secundrios surgem, que so os processos de balanceamento. Estes tm como funo limitar o crescimento, levando a uma reduo do crescimento ou at mesmo sua estagnao (Senge, 1990).
Estado Limitado

Ao de Crescimento

Estado Atual

Ao De Reduo

Fonte: Bellinger, Gene Mental Model Musing em http://www.systems-thinking.org/welcome.htm. ltimo acesso em 05 de Agosto de 2004.

Figura 1

O arqutipo de limitao ao crescimento frustrante para as mudanas organizacionais, que de incio possuem um crescimento de sucesso, porm, logo depois, esse sucesso passa a ser contido, perdendo a sua fora. 2.3.3. Alavancagem Para Senge (1990), a maneira recomendvel para lidar com este arqutipo enxergar a alavancagem, isto , a possibilidade de mudana no comportamento do sistema, no crculo de balano e no no de reforo. preciso, antes de tudo, identificar o fator de limitao do sistema para que ocorram mudanas efetivas. Porm, quanto mais fora aplicada nas alavancas, maior ser a resistncia do processo de balano, e os esforos podem ser em vo. Alm disto, o arqutipo limites ao crescimento gera limites continuamente: mesmo que se resolvam alguns problemas de limitao, outros podero surgir impedindo mais uma vez o crescimento permanente. 3. Metodologia 3.1. O Modelo de Auto-Anlise de Smilansky O presente estudo foi inspirado em grande parte pelo trabalho de Smilansky (1997). O ponto essencial defendido pelo autor o de que enquanto na dcada de 1980 muitos departamentos de pessoal estavam em busca de novas idias sobre desenvolver uma abordagem de gesto de recursos humanos mais avanada, nos ltimos anos, o foco teria se alterado dramaticamente em direo da necessidade de justificar uma contribuio direta ao

acesso aos objetivos estratgicos do negcio. Este movimento teria sido incentivado em grande parte pela crescente competio enfrentada pelas empresas e pela presso para a reduo de custos. Outro aspecto interessante, indicado pelo autor, foi a mudana do foco da funo da rea de recursos humanos em relao a seus clientes: de meramente uma vaga entidade corporativa para os quais eles eram o guardies para uma situao em que os gerentes de linha tornam-se clientes-chave requisitando servios de recursos humanos para que administrassem sua posio em relao ao ambiente de maneira mais efetiva. A partir de um levantamento com profissionais de recursos humanos desenvolvido pelo Personnel Standards Lead Body em aproximadamente 3000 organizaes de diversos setores e portes com 1500 respostas, o autor desenvolveu um questionrio para auto-avaliao da empresa. O questionrio foi dividido em cinco grupos, de acordo com a Tabela 1 abaixo:
Bloco A: Estratgia e Organizao Contribuio que a rea de RH oferece para o desenvolvimento e reviso da estratgia, estrutura e processo de trabalho da organizao para promover efetividade bem como melhorias na cultura e valores culturais de forma a garantir e dar suporte estratgia de longo prazo. Avaliao do desenvolvimento das estratgias e planos para identificar necessidades estratgicas da organizao para recrutar novas pessoas, distribuir efetivamente as pessoas pela organizao, desligar pessoas e utilizar contratos temporrios como parte da fora de trabalho. Identificar as estratgias de desenvolvimento e manuteno para fortalecer o desempenho dos grupos e dos indivduos para aprimorar o posicionamento de competitivo de longo prazo das organizaes, estabelecer plano de desempenho e rever processos, promover o desenvolvimento individual de longo prazo e promover o desenvolvimento de equipes. Avaliar o desenvolvimento e manuteno de planos e estratgias referentes remunerao total, estabelecer nveis de remunerao para cargos e pessoas, desenvolver benefcios efetivos e despesas, bem como remunerar os empregados. Desenvolvimento e manuteno de planos e estratgias referentes a todas as relaes com os empregados: assegurar o comprometimento do empregado em mudanas, promover comunicao interna efetiva para que a organizao alcance seus objetivos, negociao com grupos e indivduos, aconselhamento, aproximao das polticas e leis, sade e segurana, promoo de oportunidades igualitrias, entre outras. Tabela 1

Bloco B: Atrao

Bloco C: Desenvolvimento

Bloco D: Compensao e Benefcios Bloco E: Relaes com os Empregados

Os cinco grupos se relacionam no que o autor chamou de natureza integrada dos servios de recursos humanos (p. 10). O Grupo A representaria um papel de destaque sobre os demais grupos que so apresentados em posio equivalente e funcionariam como canais para atingir o objetivo estratgico simbolizado por A. 3.2. A Pesquisa 3.2.1. Amostra O instrumento de coleta dos dados foi encaminhado, por meio eletrnico, a profissionais da rea de Recursos Humanos de diversas empresas. Foram obtidas 16 respostas de 8 empresas de mdio e grande portes (considerando o critrio de nmero de funcionrios) dos setores de pesquisa, financeiro, processamento de imagem, eletrodomsticos, consultoria, automobilstica, internet e petroqumica.

3.2.2. Instrumento de coleta de dados O questionrio, baseado no Modelo de Auto-Anlise de Smilansky, possibilita aos profissionais de Recursos Humanos envolvidos na pesquisa a expresso de suas opinies a respeito de dois momentos distintos das atividades da rea. Primeiramente, foi perguntado sobre a importncia de cada atividade de Recursos Humanos para o sucesso da organizao. Posteriormente, os profissionais opinaram sobre a capacidade atual da rea no exerccio de cada uma das atividades pesquisadas. As opinies foram expressas atravs das seguintes escalas de valor: Importncia das atividades de RH para o sucesso da organizao - cinco nveis de crtico (1) a sem importncia (5) e capacidade atual da rea de RH no exerccio das atividades pesquisadas cinco itens de excepcionalmente boa (1) a fraca (5). Essas opinies foram expressas atravs de 28 perguntas distribudas nos cinco blocos do questionrio. 3.2.2. Processo de anlise dos dados obtidos As respostas obtidas foram tabuladas e os resultados apresentados na sesso a seguir. A partir da tabulao dos dados, identificou-se qual dos 5 blocos de questes do questionrio apresentou maior potencial de melhoria da rea de RH, ou seja, aquele em que havia maior distncia entre a importncia para o sucesso futuro e capacidade atual (comparao dos gaps das mdias dos dois grupos de respostas). Uma vez selecionado o bloco, partiu-se para a anlise das questes pertencentes a este bloco em busca daquela que apresenta maior potencial de melhoria de acordo com o mesmo critrio. Sendo selecionada a questo, parte-se para a aplicao de um arqutipo de Senge (1990), no caso o de Limites ao Crescimento com o objetivo de explicar o papel estratgico da rea de Recursos Humanos em resolver este ponto identificado como o de maior potencial de melhoria. 4. Resultados obtidos 4.1. Resultados por questo A primeira preocupao no tratamento dos dados baseou-se na busca de valores mdios obtidos por questo. A partir destes valores mdios, calculou-se a diferena entre a importncia atribuda a cada atividade e a capacidade atual da rea para exerc-la. A tabela 2 e o grfico 1 apresentam os resultados obtidos nesta etapa de tratamento dos dados.

Questo 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4

Importncia Capacidade Diferena 2,3 3 0,8 1,9 3,2 1,3 2,1 3,3 1,2 2,4 3,1 0,7 3,1 3,5 0,4 2,1 2,9 0,8 2,7 2,8 0,1 2,6 3,3 0,7 2,2 3,4 1,2 3,1 3,1 0,0 3,8 3,4 -0,4 1,9 2,8 0,9 2,2 3,1 0,9 2,5 3,4 0,9 2,5 3,3 0,8

Questo 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Importncia Capacidade Diferena 2,0 2,8 0,8 1,9 2,9 1,0 2,6 2,9 0,3 2,0 1,7 -0,3 2,1 1,8 -0,3 2,1 3,3 1,2 1,5 3,4 1,9 2,8 3,3 0,5 2,1 2,1 0,0 2,8 3,1 0,4 2,8 3,2 0,5 2,7 3,1 0,4 2,3 2,4 0,2

Tabela 2

5,0 4,0 Valores

1 .5

2.6

3,0 2,0
4.4
5.2

1,0 1.1 2.1 2.6 4.1 Questo 5.1 5.6

Importncia

Capacidade

Grfico 1

Analisando dos dados apresentados, nota-se que: De maneira geral, os profissionais de Recursos Humanos que participaram deste estudo consideram que a rea precisa aprimorar sua capacidade no exerccio de suas atividades (importncia > capacidade atual); A questo 5.2 (Promover a comunicao eficaz dentro da organizao) apresentou-se como a ao mais importante da rea de Recursos Humanos para o sucesso da organizao, com um valor mdio de 1,5 (entre crtico e muito importante); A questo 2.6 (Admitir pessoal temporrio e no essencial) apresentou-se como a ao menos importante da rea de Recursos Humanos para o sucesso da organizao, com valor mdio de 3,8 (entre importante e poderia ajudar);

A questo 4.4 (Efetuar o pagamento dos empregados) apresentou-se como a ao com maior capacidade de execuo pela rea de Recursos Humanos, com valor mdio de 1,7 (entre excepcionalmente boa e muito boa); A questo 1.5 (Facilitar as relaes com agentes externos - consumidores, autoridades, instituies educacionais, etc.) apresentou-se como a ao com menor capacidade de execuo pela rea de Recursos Humanos, com valor mdio de 3,5 (entre boa a razovel).

4.2. Resultado por bloco de atividades Uma segunda preocupao deste estudo foi identificar qual bloco de atividade apresentou a maior discrepncia entre importncia e capacidade atual representando assim um maior potencial para melhoria na atuao da rea de Recursos Humanos junto s organizaes. Para isto, buscou-se obter, a partir do valor mdio de cada questo referente ao bloco estudado, um valor mdio do bloco. Os resultados obtidos esto representados na tabela 3:
Blocos Desenvolvimento Estratgia e organizao Relao com empregados Atrao Compensao e benefcios Importncia 2,30 2,35 2,40 2,70 2,10 Capacidade 3,20 3,20 3,00 3,20 2,40 Diferena 0,90 0,85 0,60 0,50 0,30 Tabela 3

Assim, notamos que o bloco de atividades ligadas ao desenvolvimento apresentou a maior discrepncia entre importncia e capacidade atual, justificando o estudo de solues de melhoria focadas nas questes a ele relacionadas. 4.3. Resultado do bloco Desenvolvimento Como o objetivo deste estudo recai sobre a identificao de problemas e busca de aes de melhoria no desempenho das aes de Recursos Humanos, a terceira preocupao deste estudo foi analisar especificamente o bloco das atividades de desenvolvimento. A tabela 4 reflete os resultados obtidos em cada questo abordada neste bloco de atividades.
Questo Importncia Capacidade Diferena 3.1 Estabelecer e manter o desempenho gerencial 1,88 2,80 0,93 3.2 Estabelecer oportunidades para melhorar a capacidade 2,20 3,10 0,90 individual (ex. Treinamento) 3.3 Promover processos de desenvolvimento individual de 2,50 3,40 0,90 longo prazo 3.4 Facilitar o desenvolvimento de processos de trabalho em 2,50 3,30 0,80 equipe Tabela 4

Os dados da tabela acima apontam a questo 3.1 como a que, dentro do bloco desenvolvimento, apresenta maior discrepncia entre importncia e capacidade atual. Assim, este trabalho prope que as aes de melhoria da atuao da rea de Recursos Humanos comecem a ser desenvolvidas sobre esta questo. A partir deste ponto, o trabalho preocupa-se em encontrar solues para o problema apontado na questo 3.1.

5. Proposta: O RH Estratgico com o uso da Teoria de Dinmica de Sistemas A partir dos resultados obtidos, observamos que a categoria que apresentou maior discrepncia entre a importncia para sucesso futuro e a capacidade atual de RH foi a de Desenvolvimento. Para fins de exemplificao de como poder-se-ia aliar a tica de dinmica de sistemas alavancagem de estratgia em RH, o presente estudo optou por escolher dentre as questes da categoria Desenvolvimento, a que apresentou tambm a maior diferena entre o importncia para sucesso futuro e a capacidade atual de RH. Dessa forma, observamos que a assertiva 3.1 estabelecer e manter o desempenho gerencial foi a que apresentou tais caractersticas. Segundo os dados apresentados no item 4.2, o grupo importncia para sucesso futuro ficou em 1,9 e a capacidade atual de RH em 2,8. Inferimos, assim, que existe uma lacuna entre esses dois grupos como principal ponto de melhoria para a rea de Recursos Humanos, segundo as percepes do pessoal de RH entrevistado. Vale lembrar que a amostra no representativa. O que este artigo propor em seguida uma forma de enxergar esse problema, segundo uma viso sistmica, para depois apontar a alavancagem. Partiremos do princpio que a reduo do desempenho gerencial pode ter como causa a sobrecarga de trabalho. Abaixo, temos no arqutipo Limites ao Crescimento (Figura 2), configurada com a problemtica da assertiva estabelecer e manter o desempenho gerencial. Comecemos a olhar este arqutipo a partir do ciclo de reforo, em que se encontram as metas. O atingimento das metas gera uma ao por parte dos gerentes, que levam a um maior resultado. Este maior resultado por sua vez, leva ao estabelecimento de metas mais desafiadoras, e assim por diante, intensificando o ciclo de reforo. Porm, observando o segundo ciclo, que o de balano, vemos que a maior quantidade de metas leva a um aumento dos recursos (por exemplo, nmero de funcionrios da equipe), o que gera uma sobrecarga de trabalho para o gerente poder administrar esses maiores recursos desviando-se de sua funo central, que por sua vez, resulta em um menor desempenho. A alavancagem se encontraria no ciclo de balano, uma vez que poder-se-ia intervir seja com capacitao administrativa para melhor gerenciamento do tempo, contratando pessoas com formao administrativa para diminuir a sobrecarga dos gerentes entre outras opes. A atuao da funo de Recursos Humanos seria a potencializadora da alavancagem. Vale notar, que grande parte das empresas, no conseguindo obter essa viso sistmica do processo, acabam, equivocadamente, reforando mais ainda as metas, na esperana de que estas tragam mais resultados.
Aplicao do Arqutipo Limites ao Crescimento
Recursos Atuao de RH: parceria em capacitao gerencial para gerenciamento do tempo, contratao de pessoal administrativo entre outras opes.

Resultados Reforo

Metas Balano

Sobrecarga do Gerente

Ao

Desempenho da Gerncia

Figura 2

Dessa forma, observa-se que a ferramenta de dinmica de sistemas se mostra bastante til para alinhar estratgias, pessoas e os trabalhos dirios, assim como para entender como se

d a influncia entre esses elementos e suas inter-relaes. Em outras palavras, o objetivo criar um processo que permita ao RH enxergar as ligaes entre o negcio, a estratgia e a execuo. Assim, percebe-se a importncia para os profissionais de RH aprenderem a enxergar a sua rea e a organizao como sistemas que se conectam entre si para uma possvel alavancagem em termos estratgicos. importante ressaltar, ainda, que a partir do momento em que os profissionais de RH se sentirem confortveis com a teoria de dinmica de sistemas, eles precisam desenvolver um processo para monitorar todo esse sistema, ou seja, uma tcnica que esteja atenta para alinhar o capital humano da organizao aos interesses estratgicos da mesma. Esse processo auxiliar os profissionais no confronto da realidade, com a anlise dos dados, e conduzir estratgias de maneira a solucionar rapidamente os problemas (Jamrog e Overholt, 2004). 6. Concluses, Recomendaes e Limitaes Atravs do diagnstico da rea de Recursos Humanos fundamentado em critrios de contribuio estratgica possvel identificar pontos-chave de melhoria que, a partir da aplicao da viso sistmica, podem identificar solues com impactos no resultado global da organizao. Gostaramos de sugerir que as organizaes em busca de avaliar o impacto estratgico da rea de RH tambm complementassem a anlise interna da rea com o que foi sugerido por Jamrog e Overholt (2004), ou seja, primeiro, entender o RH como um subsistema dentro do grande sistema da organizao, segundo identificar indicadores-chave relacionados ao impacto do RH para o sucesso do negcio e terceiro, avaliar as competncias da organizao e identificar onde a rea de RH poderia atuar em conjunto com os executivos da organizao para melhorar as competncias fundamentais para o sucesso da organizao. Neste estudo, como j foi apresentado anteriormente, o diagnstico realizado no deve ser considerado como representativo, seu papel neste estudo apenas ilustrativo. Alm disso, gostaramos de ressaltar que o diagnstico de RH no deve ser fundamentado apenas em respostas de questionrio de percepo interna, mas pode ser complementado com a viso dos clientes internos, avaliao do oramento de RH e anlise do ambiente organizacional entre outras opes. A contribuio que esperamos fornecer a de integrar um instrumento de diagnstico de anlise da rea de Recursos Humanos com um instrumento estratgico para atuao eficaz da rea. A teoria de dinmica de sistemas tem grande espao de aplicao para uma rea de Recursos Humanos que busca um posicionamento mais estratgico e, uma vez apoiada em um diagnstico bem estruturado pode representar um importante meio de ligao do sistema de recursos humanos e outros sistemas dentro das organizaes. 7. Referncias Bibliogrficas ALBUQUERQUE, L. A Gesto Estratgica de Pessoas: in Fleury et al, As Pessoas na Organizao.So Paulo: Editora Gente, 2002. BELLINGER, G. Mental Model Musing. 1980. Arquivo eletrnico em http://www.systems-thinking.org/welcome.htm. ltimo acesso: 05 de Ago de 2004. FISCHER, A. L. A Constituio do Modelo Competitivo e Gesto de Pessoas no Brasil um estudo sobre empresas consideradas exemplares Tese defendida junto FEA/USP, 1998. FISCHER, A. L. Um Resgate Conceitual e Histrico do Modelo de Gesto de Pessoas: in Fleury et al, As Pessoas na Organizao.So Paulo: Editora Gente, 2002. FORRESTER, J. W. The Beginning of System Dynamics. 1989. Arquivo eletrnico em htttp://www.public.asu.Edu. ltimo acesso: 05 de Ago de 2004.

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