Mdulo VI

PROCESSOS DE LIDERANA
Ana Paula Amaral
Prof Coordenadora

LIDERANA E TEORIAS GERAIS DA ADMINISTRAO

Teoria Clssica Considera apenas a autoridade formal, a liderana formal; i., a chefia dos nveis hierrquicos superiores sobre os inferiores, exclusivamente nos aspectos relacionados com as actividades e funes do cargo. Teoria das Relaes Humanas Considera a existncia de lderes informais e a influncia desta liderana sobre o comportamento das pessoas; i., o lder informal encarna as normas e expectativas do grupo, mantm sobre o grupo um estrito controlo, ajudando os indivduos a actuarem como um grupo social coeso e integrado.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

Kurt Lewin orienta uma pesquisa pioneira, no mbito da liderana, em 1939. Experincia: quatro grupos de meninos de aproximadamente 10 anos, desenvolveram actividades, tais como, pinturas murais, escultura em massa e construo de aeromodelos. De 6 em 6 semanas a direco de cada grupo era desenvolvida por estilos de liderana diferentes.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA AUTOCRTICA Todo o procedimento determinado pelo lder; Os procedimentos e tcnicas so estabelecidas medida que o trabalho se desenvolve incerteza e desconhecimento de futuras actividades e dos objectivos a serem alcanados; O lder escolhe os membros de cada grupo; O lder mantm-se afastado e distante do grupo; O lder elogia e critica os subordinados de forma pessoal.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA LIBERAL (laissez-faire) Os procedimentos ficam ao cuidado das decises individuais ou grupos, sem qualquer interveno do lder. H completa liberdade de actuao; O material de trabalho fornecido pelo lder, que no toma parte nas discusses sobre o trabalho. O lder informa e esclarece quando solicitado; O lder no comenta as actividades do grupo, s elogia ou critica quando lhe pedido.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA DEMOCRTICA Todo o procedimento decidido atravs de discusses de grupo, sob orientao e assistncia do lder; As tarefas e os objectivos dos procedimentos so esclarecidos ao grupo. O lder apresenta alternativas de escolha e aco. O grupo escolhe as alternativas que lhe parecem mais adequadas; O grupo faz a diviso do trabalho e escolhe os companheiros de trabalho; As crticas e os elogios feitos pelo lder so objectivos e impessoais, baseando-se unicamente nos factos e no nas preferncias pessoais.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

Na experincia referida os meninos comportaram-se de diferente forma, consoante os diferentes tipos de liderana.

Diferentes tipos de liderana

Diferentes comportamentos dos meninos

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA AUTOCRTICA Gera no grupo: Muita tenso e agressividade Dois tipos de reaces: Insistncia em fazerem coisas proibidas (riscar as paredes, sair da sala antes da hora); Outros mostraram-se excessivamente apticos e conformistas, totalmente submissos ao lder. O grupo no brincava, no havia iniciativa, nem formao de grupos de amizade. O trabalho s se desenvolvia na presena do lder, quando este saa as actividades paravam e o grupo expandia os sentimentos reprimidos indisciplina e agressividade.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA LIBERAL Gera no grupo: Actividade intensa, mas produo medocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com grandes oscilaes. Os meninos perdiam muito tempo com discusses no relacionadas com o trabalho de grupo. O lder podia despertar simpatia, mas no respeito. Forte individualismo agressivo.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

LIDERANA DEMOCRTICA Gera no grupo: Formao de relaes de amizade entre os membros; Comunicaes espontneas, francas e cordiais entre lder e subordinados; Trabalho desenvolvido com um ritmo suave e seguro, sem nenhuma alterao quando o lder se ausentava; Os meninos demonstraram um bom sentido de responsabilidade e uma impressionante integrao grupal.

PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

Liderana autocrtica Liderana liberal Liderana democrtica
maior quantidade de trabalho. trabalho inferior, quanto quantidade e qualidade. quantidade de trabalho ligeiramente inferior autocrtica, mas superior liberal. Qualidade de trabalho muito superior.

Redes de comunicao
Aps o trabalho de Mayo e Lewin passou a defender-se intensamente o papel da liderana democrtica, que : Extremamente comunicativa; Encoraja a participao do empregado; Preocupa-se com os problemas dos empregados e no s com os do trabalho.

EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA

1. A focagem individual Os lderes nascem! Tm caractersticas, traos de personalidade que fazem deles lderes:
Sociabilidade; Fluncia verbal; Inteligncia; Dinamismo pessoal; Honestidade; Boa imagem fsica ()

Limitaes: 1) isolar um conjunto de caractersticas possudas por todos os lderes; 2) assegurar que aquelas caractersticas esto ausentes nos no lderes. Os traos no eram suficientes para definir com preciso a natureza da liderana, necessrio ter em conta os factores externos.

EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA

2. A focagem interaccional Liderana como espao bidimencional Definio de objectivos e fomento da execuo das tarefas. Orientao para a Tarefa Estabelecimento de confiana mtua, relaes amistosas, ajuda. Orientao para as Pessoas

A liderana vista como um processo de influncia verbal, assente em duas categorias de comportamentos combinados

Formao de quadros de chefia mais abertos e flexveis.

2. A focagem interaccional A grelha de liderana de Blake e Mouton

(1,9) Prestar ateno s necessidades das pessoas, desenvolvendo relaes gratificantes, leva a um clima caloroso e a um ritmo de trabalho confortvel. (5,5) possvel obter bons resultados com um compromisso entre a realizao das tarefas e a manuteno do moral das pessoas a um nvel satisfatrio. (1.1) Para manter a coeso e o sentimento de pertena organizao, basta um esforo mnimo no sentido de realizar o trabalho necessrio. (9,9) Um trabalho bem feito depende do interesse das pessoas; a interdependncia resultante do empenho comum nos objectivos organizacionais cria relaes de confiana e respeito mtuos. (9,1) A eficcia depende de se organizarem as condies de trabalho de maneira que o elemento humano esteja fortemente regulado.

Alto

9 8

Interesse pelas pessoas

7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alto

Baixo

Interesse pela produo

A grelha de liderana de Blake e Mouton

EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA

3. A abordagem contextualista Espao tridimensional Duas dimenses para o comportamento do lder; Uma dimenso para variveis da situao. Novo conceito de liderana: No como uma qualidade pessoal; No como uma prtica bem delimitada; Sim, como um ajustamento de factores pessoais, comportamentais e situacionais. Liderana definida como um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal, orientada para a consecuo de resultados aceites pelo grupo. Utiliza a COMUNICAO, a INFLUNCIA e a MOTIVAO, como instrumentos privilegiados.

3.

A abordagem contextualista

MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder. M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao. M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder. M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: a) E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. b) E2: Tarefa alta e relacionamento alto. c) E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. d) E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado. Este um requisito necessrio mas no suficiente. O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1 M2 M3 M4.

3.

A abordagem contextualista
MODELO DE HERSEY E BLANCHARD A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a ideia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, ou seja, passando pelos quatro estilos [...]