TI eflclente e sem utrusos

Anu Luclu Mouru F, lnfocorporute (Exume.com)

Os desvios so muitas vezes dramticos, resultando em prejuzos
dolorosos para as empresas. Levantamento do instituto Standish
Group mostra que 88% dos projetos de TI no mundo ultrapassam
prazo, oramento ou ambos, e que 31% so cancelados antes do
trmino. Esse cenrio independe do tamanho da empresa, do seu
segmento de atuao e da regio do globo em que est. Independe
at mesmo do estgio de maturidade que alcanou na tecnologia.
Segundo Bert de Reyck, professor da London Business School e
estudioso dos processos de eficincia, a razo essencial para essa
disparidade est no fato de os projetos de TI serem mesmo
complicados e arriscados. Isso faz parte da natureza do uso da
tecnologia.
Mas fato tambm que ainda poucos CIOs conseguem enxergar
todas as armadilhas escondidas no comeo, no meio ou no fim do
caminho de um projeto.
E isso tem causado problemas para as empresas. De acordo com o
Standish Group, a conta final de um projeto de TI que estourou prazo
e oramento supera, em mdia, 189% o valor estimado. Os atrasos
tambm so grandes. Eles ultrapassam, em mdia, 220% o
cronograma previsto. A pesquisa no levou em conta o nmero de
iniciativas que so abortadas.
Poder delegado
O cenrio parece desanimador, mas no elimina o fato positivo de
que, se 88% dos projetos degringolam de algum modo, os restantes
12% so a prova irrefutvel de que uma TI com pontualidade e
eficcia no mera utopia. possvel, sim, alcanar um nvel
aceitvel e eficiente para o gerenciamento de projetos, desde que a
empresa se valha das ferramentas adequadas e saiba identificar e
neutralizar os principais viles desse atraso.
Especialistas e consultores ouvidos por Info CORPORATE apontam
como o maior vilo da ineficincia as falhas na utilizao de prticas
de gerenciamento.
Isso significa que, embora a maior parte das corporaes tenha
avanado muito na aquisio das mais variadas ferramentas e
metodologias de gesto de projetos e de portflio, impulsionadas
principalmente pelo Project Management Institute (PMI), h ainda um
gap expressivo entre o que essas metodologias pregam e o que de
fato posto em prtica."No caso especfico do Brasil, posso afirmar que
muita coisa relevante ignorada. Uma das primeiras fases do PMI,
por exemplo, prev a delegao de poder ao gerente de projeto. Isso
no existe por aqui", diz Paulo
Morales, scio-diretor da DMR Consulting. A realidade brasileira
diverge da que predomina l fora, onde, segundo Morales, o gerente
toca o projeto como se fosse um negcio prprio, para o qual recebeu
uma verba especfica. O gerente atua como o CIO daquele projeto
especfico, com autonomia para gastar, contratar e transferir. "Isso
ainda no acontece na maioria das empresas do Brasil. Aqui os
gerentes de projetos no mandam nem no dinheiro nem na equipe.
Pelo contrrio. O usurio manda neles. Como ter motivao nesse
cenrio?", afirma Morales. No se trata, segundo ele, de uma questo
de hierarquia, mas sim de poder. "A competncia importante para
as atividades do gerente. Mas o poder tambm , e muito", diz
Morales.
A lista de equvocos e riscos que podem ameaar os resultados da TI
durante o ciclo de vida de um projeto imensa e variada. Isso
acontece porque poucas empresas utilizam ferramentas eficazes para
levantamento de requerimentos durante a conversa com os usurios.
"Essa uma fase importantssima e a origem de muitos problemas
que iro aparecer apenas no futuro. As empresas no investem
nessas ferramentas porque as consideram caras, e assim no se
atentam para o custo-benefcio. Tambm no verificam se os
parceiros as utilizam", diz Morales.
Outro alerta dos especialistas refere-se ao falso sucesso de um
projeto, baseado no que consta no planejamento.
Muitos problemas se originam nessa fase, o que gera uma situao
perigosa: a execuo do projeto passa a ser considerada um sucesso
porque est seguindo o que foi planejado, quando os erros mais
srios podem estar justamente no planejamento.
H um certo consenso entre os especialistas de que a ineficincia na
prtica de gesto de projetos no Brasil fruto, em grande parte, da
tendncia de se avaliar projetos baseados mais nos custos e menos
nos atrasos de implementao.Numa poca em que a concorrncia
exerce uma presso crescente sobre os negcios, as perdas por no
ter um projeto funcionando na data prevista podem ser iguais ou at
maiores do que os estouros de oramento. Outro aspecto a ser
considerado pelo CIO o fato de haver resistncia dos analistas.
Muitas vezes, as equipes boicotam as ferramentas e as metodologias
de gesto por considerar que geram aumento da burocracia e tolhem
a ao.
Dever de casa bem-feito
Mas nem tudo est perdido. O correspondente internacional do PMI
no Brasil, Alcides Santopietro, afirma que as empresas brasileiras se
atrasaram nas metodologias de gerenciamento de projetos, mas
esto fazendo bem o dever de casa. "Companhias como Petrobras,
alm dos grandes players de tecnologia, como HP, IBM e EDS, j
adotam conceitos sofisticados de gerenciamento, e grande o
nmero das que partem para estgios mais avanados, como o
gerenciamento de portflio de projetos", diz Santopietro.
Independentemente do estgio de uso das metodologias de gesto,
algumas tcnicas simples de gerenciamento podem melhorar muito
os resultados. "No preciso saber o livro inteiro do PMI, nem
colocar tudo aquilo em prtica. Iniciativas fceis so de grande
eficcia, como, por exemplo, criar um sumrio executivo contendo as
principais informaes, principalmente as relacionadas com o escopo
do projeto. Isso significa praticar a formalizao desde o incio.
simples, mas pouca gente faz", diz.
Segundo Santopietro, outra boa prtica desenvolver uma cultura de
planejamento. "Brasileiro tem o perfil de executor. No tem pacincia
para planejar pelo tempo necessrio e isso pode ser fatal", afirma.
Alm de saber lidar com riscos e lanar mo de todas as solues e
melhores prticas disponveis no mercado, uma boa prtica para se
desviar dos obstculos e finalizar projetos dentro do prazo e
oramento previstos observar a experincia de quem j errou e
acertou. Info CORPORATE saiu a campo para ouvir relatos de CIOs
sobre como gerenciam projetos. Acompanhe!
O tamanho do problema
31% dos projetos de TI so cancelados antes do trmino
88% dos projetos ultrapassam prazo, oramento ou ambos
189% quanto a empresa paga a mais, em mdia, por um projeto
que estourou prazo e budget
Problema complicado tem receita simples no HSBC
Imagine o tamanho do desafio de uma rea de TI que toca de 70 a
80 projetos simultneos, somando cerca de 150 a cada ano. Essa a
rotina da equipe de tecnologia do HSBC Bank Brasil, que tem frente
o CIO Mohit Kapoor. A frmula usada por ele para atingir metas com
o mximo de rigor tem dois ingredientes bsicos: boa comunicao e
bom gerente de projetos. Para quem achou vaga a receita, Kapoor
explica: "TI sem atrasos passa necessariamente por uma boa gesto
de projetos, por meio do uso de uma metodologia que contemple
planejamento, controle de riscos, custos e cronograma. Mas tudo tem
de estar atrelado a um processo de comunicao com os
interessados, os stake holders".
No caso do HSBC, uma das principais barreiras encontradas por
Kapoor na tarefa de cumprir escopo, prazo e oramento de ordem
cultural."A evoluo da forma de trabalho da rea de TI, que passou
a atuar como empresa prestadora de servios, requer uma mudana
cultural, e isso no fcil", diz. O esforo para alinhar a TI ao
programa global de arquitetura de sistemas da instituio, para
permitir maior reutilizao, tambm integra a lista de dificuldades de
Kapoor."Mas o principal desafio na busca por uma TI pontual , sem
dvida, conseguir manter o escopo inicial do projeto", afirma. Para
vencer esse desafio, o HSBC se vale de uma mirade de ferramentas
e solues, como o Risk Based Project Management (RBPM),
metodologia para gesto de projetos que engloba conceitos do
Project Management Institute (PMI). com ela que o banco tem
conseguido minimizar riscos e melhorar a qualidade dos sistemas
desenvolvidos.
"Outra vantagem a padronizao mundial da terminologia de
projetos, sem contar a clara definio de papis e responsabilidades.
Isso facilita a comunicao e minimiza conflitos", diz Kapoor.
O que o HSBC recomenda
Atrele a gesto de projetos a um bom plano de comunicao
Aproveite a padronizao da terminologia de projetos usada
mundialmente na empresa
Tenha sempre no quadro os melhores gerentes de projeto
Adote formas de benefcios (e punies), como impacto no bnus
anual
Invista em escritrios de projetos por departamentos e reas
Ferramentas
Como entende que o fator humano est no centro dessa questo, o
HSBC quer ter em seu quadro os melhores gerentes de projeto do
mercado."At o fim deste ano, criaremos o cargo, que ainda no
existe oficialmente no banco. Mas j estamos recrutando profissionais
para os grandes projetos de 2007", diz Kapoor. A cenoura usada pelo
banco para atrair a elite a possibilidade de uma carreira
internacional, j que o banco est em 76 pases.
O arsenal do HSBC na guerra contra o atraso no pra por a. Para
ficar s nas mais relevantes, Kapoor relaciona o uso da ferramenta
Niku-Clarity para suportar a gesto de projetos, o Balanced Scorecard
e a pesquisa de satisfao com os clientes de TI. Alm disso, os
projetos fazem parte dos "goals and measures" da TI do HSBC. "Isso
significa que eventuais atrasos impactam o bnus anual", afirma
Kapoor.
A mecnica de aprovao, implementao e controle de projetos
comea com o estudo de alternativas de custos, cronogramas e
riscos. Aps a implementao, entra em cena uma reviso
estruturada dela, que verifica o cumprimento dos parmetros e do
desempenho.
O HSBC conta com um escritrio de projetos departamental em que
se concentram os dados sobre portflio de projetos, quality assurance
e suporte a metodologia e ferramentas de gesto de projetos.
Desvie das perdas
As etapas para reduzir os riscos
Identifique os riscos - todos os participantes do projeto devem
atuar nessa identificao. Vrias ferramentas podem ser usadas,
incluindo brain storms, check lists, relatrios de projetos anteriores e
anlise de suposies. Tudo deve ser registrado
Avalie oos rriscos - divida os riscos em extremos, elevados,
mdios e baixos. Essa avaliao deve ser feita para escopo, prazo e
oramento
Administre oos rriscos - implemente todas as medidas que
possam evitar ou amenizar os riscos, com planos de contingncia
detalhados
Priorize oos rriscos - elabore um registro priorizado dos riscos que
inclui a atribuio de responsabilidades e os planos de ao
Na Tigre, o desafio ainda est no prazo
Quando a fabricante de tubos e conexes Tigre iniciou, em 1999, a
implementao do seu sistema integrado de gesto, a equipe de
tecnologia tinha em mos um plano que estabelecia 18 meses para
terminar a empreitada. Dois anos depois, em 2001, a empresa pde
finalmente comemorar a concluso do projeto de ERP, se que se
pode comemorar um projeto que estourou o prazo em mais de seis
meses e, para piorar, custou empresa cerca de 50% a mais do que
havia sido previsto no plano inicial.
O CIO da Tigre, Gelsio Robson Schlup, afirma que esse foi um dos
projetos mais desafiantes para a equipe de TI. Apesar do atraso,
Schlup prefere enxergar o lado bom e construtivo da experincia.
"Foi difcil, mas a prova de que se aprende muito com os erros que,
desde 2002, a Tigre conseguiu reduzir para zero os estouros nos
oramentos", afirma Schlup.O cumprimento dos prazos, entretanto,
continua sendo um desafio para a equipe de TI, embora os atrasos
tenham diminudo, segundo ele, tanto em freqncia quanto em
durao.
A lista de lies aprendidas com o projeto de ERP extensa, mas,
entre as mais importantes, Schlup destaca duas: a adoo de preos
fixos e uma fase mais longa de planejamento, no importa o tamanho
da presso que a TI eventualmente venha a sofrer. At ento, tanto o
tempo quanto o custo dos projetos eram apenas estimados e os
desembolsos eram feitos mensalmente."Bastava uma m definio de
escopo para que esses valores no se confirmassem.
Hoje, definimos previamente com fornecedores parceiros um valor
fixo, com desembolsos atrelados a fases importantes do projeto.
Ficou muito mais fcil o controle", diz Schlup.
Fechar o projeto tambm trouxe conseqncias benficas e
imediatas. Como o valor acordado no varia, cresce o empenho do
parceiro em aprofundar e dimensionar tudo, com o mximo de
preciso possvel."Ele no pode errar. Tem de se antecipar a qualquer
surpresa, para o seu prprio bem. Se propuser um valor muito alto,
corre o risco de no fecharmos negcio. Se estabelecer custo muito
baixo, pode ter de gastar mais do que pensava, tendo de arcar com o
prejuzo", diz Schlup. Da a importncia de um planejamento mais
extenso. Nesse perodo pode surgir algum fato novo que justifique
redimensionar o escopo e o preo.
A equipe de tecnologia da Tigre pde comprovar o aprendizado no
upgrade de verso do ERP. "Passamos seis meses apenas definindo o
escopo de planejamento de demanda para o projeto. Dessa vez, tudo
correu bem. Cumprimos o prazo e o oramento", diz Schlup. A rea
de TI da Tigre constituda de 29 especialistas com perfil de analista
de negcios. Eles esto por trs de um parque instalado composto
por cerca de 1 000 mquinas, entre micros, notebooks e servidores.
Essa infra-estrutura sustenta um negcio de 1,7 bilho de reais em
faturamento anual e absorve investimentos equivalentes a 0,95% da
receita bruta. Entre as aes para motivar e engajar a equipe na
busca por uma TI sem atrasos, o CIO divide com eles a gerncia de
cada projeto."Eles absorvem a tecnologia e participam como co-
gerentes, enquanto eu assumo a funo de gerente", afirma Schlup.
O que a Tigre recomenda
Nunca d as costas para os erros. Eles so fonte de aprendizado
Adote preos fixos no lugar de desembolsos mensais
Agente a presso e no abra mo de um planejamento detalhado,
mesmo que demore mais que o esperado
Se surgir uma demanda nova, redimensione o escopo e o preo
apenas para essa alterao no projeto
Divida com a equipe a gerncia dos projetos
Atendimento com qualidade
Depois da implementao do projeto, a grande preocupao de
Schlup e equipe verificar se os bons resultados no ocorrem em
detrimento da qualidade do atendimento ao cliente. "S
consideramos que o projeto foi um sucesso quando nos certificamos
de que a qualidade do atendimento no foi afetada. De nada adianta
cumprir risca oramentos e prazos e obter ganhos financeiros, se l
na ponta o cliente penalizado", diz Schlup.
Mudana negociada na Transpetro
Desde 2003, a Transpetro, brao da Petrobras para armazenamento e
transporte martimo de combustveis, vem implementando uma
metodologia customizada de gesto de empreendimentos que
combina os conceitos do PMI e as prticas de benchmark para o seu
setor, reunidas pela empresa americana IPA (Independent Project
Analysis).Quem est frente da iniciativa na Transpetro o gerente
de gesto de empreendimentos da companhia, Jos Eduardo Mdica.
"Estamos repassando conhecimentos e desenvolvendo vrias
ferramentas web para serem utilizadas pelos gerentes de projetos",
afirma Mdica. Com o apoio da TI, Mdica tem at o final de 2007
para espalhar a sistemtica pelas quatro regionais da Transpetro no
pas. O projeto faz parte de um movimento mais amplo e sinrgico,
que cobre todas as empresas ligadas Petrobras. "A meta que
todas as operaes passem a adotar a metodologia, para ter mais
eficcia no planejamento e na execuo dos projetos", diz Mdica.
O que a Transpetro recomenda
As pessoas so mais importantes do que as metodologias
Trabalhe com probabilidades e no com prazos fixos
Controle com rigor as mudanas no escopo do projeto,
com anlise de impacto nos custos e nos prazos
Riscos so inerentes a projetos de TI. Condicionar a execuo
total eliminao dos riscos pode inviabilizar o plano
Estique a fase de planejamento, sem medo

Risco inerente
S na Transpetro so 3 000 projetos anuais, das mais diversas reas,
inclusive TI, que consomem investimentos estimados em 3 bilhes de
reais ao ano. "A nova metodologia visa aumentar o ndice de sucesso
dos novos projetos, porque mexer nos que j esto em execuo
resulta em muito esforo e pouco benefcio",diz. Em tempo: ndice de
sucesso para a Transpetro significa atingir prazos e custos
adequados. Esses ndices no precisam necessariamente ser os
melhores, mas aqueles acordados com o usurio. "Se ao longo do
projeto houve mudanas formalizadas, com anlise de impacto no
oramento e prazo iniciais, isso no significaf altadesuc esso",afirma
Mdica.
Segundo o gerente de TI em exerccio da Transpetro, Ronaldo Rollin
Pinheiro, mudana de escopo a causa bsica dos atrasos, em sua
maioria."Mas se for negociada com a rea usuria, significa que o
projeto melhorou, passou a atender a outras demandas. No ficou
mais caro ou mais demorado. Ele simplesmente se tornou um outro
projeto",diz Pinheiro. A TI da Transpetro utiliza diversas
metodologias, entre elas a Asap, para gerenciamento de sistema de
gesto integrado."Essa metodologia e outras ferramentas de TI do
suporte implementao da sistemtica PMI/IPA para os
empreendimentos da empresa", diz Pinheiro.
Mudanas e riscos so inerentes aos projetos de tecnologia."Se a
deciso s comear o projeto quando todos os riscos forem
eliminados e no se admitir mudanas ao longo do projeto, a rea de
TI pode inviabilizar o plano. O problema que muitas vezes no h o
controle das mudanas no escopo", diz Mdica.
Na Embraer, o radar de riscos est sempre ligado
Sete anos o prazo mdio para que uma companhia area, em
qualquer pas do mundo, construa uma aeronave. A Embraer
conseguiu a faanha de fabricar, nesse prazo, quatro modelos de uma
famlia de avies. Denominado 170/190, o projeto de construo de
aeronaves teve incio em 1999, um ano depois de os estrategistas da
empresa area identificarem no mercado mundial um nicho
inexplorado, constitudo de avies com 70 a 180 assentos. Apenas 32
meses depois os prottipos j estavam sendo testados em viagens
internacionais e, em 2004, a famlia estava em operao. O programa
170/190 contribuiu para os resultados da empresa, que ficaram
acima do esperado tanto em prazos quanto em oramento e
repercusso mundial. E a TI teve papel essencial nesse desempenho,
segundo Antnio Campello, gerente snior do programa, que
participou,em outubro, de um evento sobre gesto de projetos em
So Paulo, onde contou a experincia da Embraer."- No um
projeto simples.
Muitos times foram criados, de todas as reas e de diversas partes do
mundo, alm de equipes de parceiros que atuavam dentro da
Embraer. Essas equipes se comunicavam eletronicamente,
compartilhando todas as etapas do desenvolvimento por meio de uma
rede de comunicao e de um centro de realidade virtual, que
permite visualizar a aeronave em terceira dimenso antes de
constru-la", afirma Campello.
Resultado de investimento de 1,6 milho de dlares, o centro de
realidade virtual opera desde 2000, tendo por base o sistema Onyx-2
IRD, da americana SGI.
O funcionamento fica a cargo de uma unidade Unix, que processa
simultaneamente e em tempo real modelos tridimensionais e
gravaes em vdeo.
Para a gesto de risco, Campello aconselha que se estabelea a
prtica, meio impopular, de procurar problemas o tempo todo."O
radar de riscos no pode ser desligado nunca. Identificados esses
riscos inerentes, lidamos com eles de maneira simples, classificando-
os quanto probabilidade de ocorrer e quanto ao nvel de impacto
para opr ojeto",afirma."Do projetista de CAD ao tcnico que aperta
parafusos, todos tm de ter a conscincia exatada sua contribuio
parao projeto",afirma.
A Embraer tem uma rea de gesto de projetos com profissionais que
dominam os conceitos de PMI e utilizam ferramentas prprias de
gesto. "Criamos turmas de gesto de projetos e as capacitamos.
Mas a melhor formao das pessoas ocorre na prpria gesto do
empreendimento", afirma Campello .
O que a Embraer recomenda
Do diretor ao tcnico que aperta o parafuso, todos tm de saber
qual seu papel no projeto
O time deve ter autoridade para fazer o projeto andar,
independentemente de nvel hierrquico
Valorize o desenvolvimento individual
Cuidado para no supervalorizar a metodologia