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FUNDAMENTOS E EVOLUO DA ADMINISTRAO MODERNA

Professor MS. Carlos Henrique Carobino

PLANEJAMENTO Definio de Objetivos e Recursos


CONTROLE Verificao dos Resultados PROCESSO ADMINISTRATIVO ORGANIZAO
Disposio dos Recursos em uma Estrutura

DIREO Realizao dos Planos


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Empresa Empresa

Funo de Funo de Funo de Funo Funo Funo Funo de Funo de Funo de Funo Funo Funo Administrao Comercial Financeira Segurana Contabilidade Tcnica Administrao Comercial Financeira Segurana Contabilidade Tcnica

Planejamento Organizao Comando Coordenao


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Controle

ESTRATGICO TTICO

NVEL ORGANIZACIONAL

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - PLANEJAMENTO - ORGANIZAO - DIREO / EXECUO - CONTROLE

OPERACIONAL

PROCESSOS OPERACIONAIS - COMERCIAL - PRODUO - FINANCEIRO - LOGSTICA - CONTBIL E OUTROS 4

Conceito de Planejamento
Anteviso, antecedncia O que Quanto Quando Quem Como Onde Para que
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Conceito de Planejamento
Direciona
- coordena os esforos - define qual a contribuio de cada um

Reduz impacto da mudana


- reduz incerteza - esclarece consequncias

Minimiza perdas e redundncias Define padres para facilitar o controle - sem planejamento no h controle
ROBBINS, S.P. Managing Today. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2000.
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Tipos de Plano

Viso da Organizao Estratgias Polticas e Normas Regras e Procedimentos Programas Oramentos


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PLANEJAMENTO
P la n e ja m e n to D e c is o s o b re o s o b je tiv o s D e fin i o d e P la n o s p a ra a lc a n -lo s P ro g ra m a o d e a tiv id a d e s 1 . E s ta b e le c im e n to d e o b je tiv o s O b je tiv o s : s o re s u lta d o s p re v ia m e n te e s ta b e le c id o s , q u e d e v e m s e r a tin g id o s d e n tro d e u m c e rto p e ro d o d e te m p o . E x p rim e m u m a m a n e ira d e p e n s a r d a o rg a n iza o e o rie n ta o d e s e m p e n h o e m p re s a ria l, a l m d e c o n s id e ra r a c o n tin u id a d e d o n e g o c io . T ip o s d e o b je tiv o s
Imaginrios Acessveis Imediatos
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Caractersticas do planejamento
processo permanente e contnuo sempre voltado para o futuro visa a racionalidade da tomada de deciso visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao sistmico e interativo uma tcnica de alocao de recursos uma tcnica cclica uma funo administrativa que interage com as demais uma tcnica de coordenao e de integrao; uma tcnica de mudana e de inovao.
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PLANEJAMENTO
H ierarquia dos objetivos D E PR a M ESA D D IS a IV O D D R M TO o EPA TA EN D cadaESPE IA TA e C LIS Preparar os m necessrios para eios alcanar os objetivos deproduo e vendas C onquistar 60%dom ercado Produzir evender 40.000 unidades anuais Assegurar recursos em paraalcanar eios os objetivos de produo evendas

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Desdobramentos dos Objetivos


maior
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS POLTICAS DIRETRIZES

AMPLITUDE

METAS PROGRAMAS PROCEDIMENTOS

menor

MTODOS NORMAS menor DETALHAMENTO maior11

PLANEJAMENTO
D e s d o b r a m e n to s d o s O b je tiv o s
MAIOR OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos de organizao POLTICAS Colocao dos objetivos como guias para a ao administrativa AMPLITUDE DIRETRIZES Linhas mestras e genricas de ao METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo PROGRAMAS Atividades necessrias para atingir cada meta PROCEDIMENTOS Modos de execuo de cada programa MENOR MTODOS Planos para a execuo de tarefas NORMAS Regras para cada procedimento

MENOR

DETALHAMENTO

MAIOR 12

TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Estratgico

Genrico, sinttico e abrangente

Longo Prazo

Macro orientado Aborda a empresa como um todo

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio Prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto Prazo

Microorientado Aborda apenas cada tarefa ou operao


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Nveis de Deciso

Alta Gerncia
Estratgico

Estratgias
Ttico Operacional

Mdia Gerncia Operacional

Processos Ao

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A Viso Estratgica
1.A viso estratgica fornece um quadro em perspectiva do que somos, o que fazemos e para onde vamos. 2.D claramente o rumo de longo prazo da organizao. 3.So sempre altamente personalizadas. 4.Sua finalidade destacar uma empresa das outras de sua indstria e estabelecer sua prpria e especfica identidade, seu negcio especfico e sua trajetria de desenvolvimento. (p.36)
THOMPSON, A. A., e STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2000. Cap. 2.

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Objetivos X Amplitude de Tempo

Curto Prazo 1

Mdio Prazo 5 TEMPO ( ANOS ) Incerteza Especificidade

Longo Prazo 10

Baixa Alta

Alta Baixa

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ORGANIZAO
Viso Conceitual:
Processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de

objetivos.

(...) Nas organizaes, a estrutura define a autoridade e as

organizacional

responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos, (...) bem como define a comunicao entre pessoas e grupos.
Cesar Amaru. Teoria Geral da administrao. 2 ed. So Paulo : Atlas, 2.000. MAXIMIANO, Antonio

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ORGANIZAO Aspectos comuns s Organizaes


Objetivos
Julgamentos de valor Escalas de prioridades no atendimento das necessidades

Administrao
Diferentes nos objetivos e propsitos Semelhantes na rea administrativa

Desempenho individual
Eficcia do pessoa que trabalha na organizao

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ORGANIZAO
FORMAL --> deliberada princpio da eficcia (unidade de objetivo); princpio de eficincia (atingir objetivos ao menor custo possvel no sentido amplo); princpio da diviso do trabalho; princpio da especializao do trabalhador; princpio da hierarquia; princpio da autoridade e responsabilidade; princpio da racionalidade (racionalismo). INFORMAL --> espontnea
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Organizao (Entidade)
unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos;

Formal
Diretoria Geral Assessoria e Assessoria e comunicao comunicao Assessoria Assessoria Jurdica Jurdica

Informal

Recursos Recursos humanos humanos

Produo Produo

Qualidade Qualidade

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Fbrica Fbrica

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A organizao como funo administrativa


Abrangncia Tipo de Desenho Contedo Resultante

Nvel Global

Desenho Organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de Organizao

Nvel Departamental

Desenho Departamental

Cada departamento isoladamente

Tipos de Departamentaliz ao

Nvel Individual

Desenho de Cargos e Tarefas

Cada tarefa ou uma tarefa apenas

Anlise e Descrio de Cargos


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ORGANIZAO
Linear: Caracteriza-se pelo fato de que, entre superior e subordinados, existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade. Organizao simples e de forma piramidal.
EMPRESA INDUSTRIAL

Produo

Vendas

Finanas

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Linhas de Linhas de Comunicao Comunicao

Autoridade e hierarquia (cadeia de comando)


Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho


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Assessoria Assessoria e Assessoria e comunicao comunicao

Diretoria Geral

Autoridade de linha

Assessoria Assessoria Jurdica Jurdica

Recursos Recursos humanos humanos


Autoridade funcional

Produo Produo

Qualidade Qualidade

Fbrica Fbrica

Autoridade funcional
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ORGANIZAO
Funcional - aquela onde se aplica o prncipio da especializao das funes para cada tarefa.
Mestre Geral
Mestres Funcionais

Mestre de Produo A

Mestre de Produo B

Mestre de Produo C

Mestre de Controle

Mestre de Preparaes

Mestre de Velocidade

Operrios

Operrios

Operrios

Inspetores

Mecnicos

Alimentadores

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ORGANIZAO
A ESTRUTURA FUNCIONAL Caractersticas:
Autoridade dividida, com base na especializao da
Linhas diretas de comunicao Decises descentralizadas nfase na especializao

funo

>
Benefcios da especializao Melhor superviso tcnica Comunicao direta e, da, rpida. Separa planejamento de execuo

<
Dilui autoridade de comando Subordinao mltipla Concorrncia entre especialistas Tenso e conflito
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ORGANIZAO
Linha-Staff - a combinao dos tipos de organizao Linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir suas desvantagens.
Nveis Hierarquicos

Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendao

Alta Direo

Administrao de Nvel Mdio

Prestao e execuo de servios especializados

Administrao de Nvel de Superviso

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ORGANIZAO
A ESTRUTURA HIERRQUICO-CONSULTIVA ou LINHA-STAFF

Caractersticas:
Integra a estrutura linear e a funcional Faz coexistirem as linhas formais com as diretas de comunicao Separa rgos operacionais (executantes) dos de apoio (assessorias)

> Assegura assessoria especializada, mantendo a unidade de comando Permite ao conjunta e coordenada entre linha e staff

<
Conflitos entre linha e staff Dvidas sobre comando Fcilpassara responsabilidade pelo erro Cimes pelos sucessos
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ORGANIZAO
OS PRINCIPAIS CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Funo Produtos Processo Territrio Clientes

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ORGANIZAO
Tipo FUNCIONAL Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento por Maior utilizao Pequena atividades ou de pessoas cooperao funes principais especializadas e interdepartarecursos mental Diviso do trabalho interna Adequada para Contra-indicada por especialidade atividade para continuada, circunstncias Auto-orientao rotineira e am bientais Introverso estabilizada a imprevisveis e longo prazo. mutveis

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Departamentalizao Funcional bsica

Diretoria

Depart. de Produo

Depart. de Vendas

Depart. de Finanas
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Organograma- modelo funcional completo Administrao Geral

Industrial Industrial

Marketing Marketing

Finanas Finanas

Logstica Logstica

Recursos Recursos Humanos Humanos Pessoal Pessoal Servios Servios gerais gerais Segurana Segurana
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Produo Produo

Vendas Vendas

Administrao Administrao Financeira Financeira Crdito Crdito

Compras Compras

Manuteno Manuteno

Promoo Promoo

Armazns Armazns

Engenharia Engenharia

Pesquisa Pesquisa Assistncia Assistncia tcnica tcnica

Tesouraria Tesouraria Contabilida Contabilida de de

Distribuio Distribuio

Utilidades Utilidades

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Ex.: As diferentes denominaes dos mesmos departamentos

Diretoria

Industria:

Depto. de Produo

Depto. de Vendas

Depto. de Finanas

Empresa Atacadista:

Depto. de Compras

Depto. de Vendas

Depto. de Finanas

Estrada de Ferro:

Depto. de Trfego

Depto. de Vendas

Depto. de Finanas

Hospital:

Depto. Clnico

Depto. de Relaes Pblicas

Depto. de Finanas

Clube:

Depto. de Esportes

Depto. Social

Depto. 33 de Finanas

Departamentalizao Produtos e Servios

Tipo

PRODUTOS OU SERVIOS

Caractersticas Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios Diviso do Trabalho por linhas de produtos/servios nfase nos produtos e servios Orientao para resultados

Vantagens Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a validao dos resultados Melhor coordenao interdepartament al Maior flexibilidade Facilita inovao Ideal para circunstncias mutveis

Desvantagens Enfraquecimento da especializao Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. Contra-indicada para circunstncias estveis e rotineiras Enfatiza coordenao em detrimento da especializao.
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Departamentalizao Produtos e Servios


Ex.: Departamentalizao por produto nos nveis de Diviso e Departamento

Diretoria

Diviso Farmacutica

Diviso Veterinria

Diviso Qumica

Depto.
Analgsicos

Depto. Antibiticos

Depto. Xaropes

Depto. Vacinas

Depto. Medicamentos

Depto. Pigmentos

Depto. Inseticidas

Depto. Fosfatos

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Organograma por produto de uma empresa fabricante de grandes equipamentos. Diretoria Diretoria
Setores Setores Centrais Centrais Equipamentos Equipamentos de gerao de de gerao de energia energia Sistemas e Sistemas e equipament equipament os de os de transportes transportes Equipamento Equipamento s para s para iluminao iluminao

Finanas Finanas Recursos Recursos humanos humanos Relaes Relaes corporativ corporativ as as

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Departamentalizao por Servios

E D x.: epartam entaliza por S o ervios


Banco XYZ

Seo Contas Correntes

Seo Cobrana

Seo Cmbio

Seo Cadstro

Seo Financiam.

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Departamentalizao por rea Geogrfica

Tipo

GEOGRFICA OU TERRITORIAL

Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento Maior Enfraquece a conforme ajustamento s coordenao ( localizao condies locais seja o geogrfica ou ou regionais planejamento, territorial. execuo e Fixa controle) da responsabilidade nfase na organizao cobertura por local ou como um todo geogrfica regio, facilitando a avaliao Enfraquecimento Orientao para o da especializao mercado Ideal para fins de varejo Extroverso

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Organograma - modelo geogrfico


Administrao Geral
Servios Servios Centrais Centrais P&D P&D Finanas Finanas Marketing Marketing Legal Legal Amrica Amrica Latina Latina Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano s s Amrica Amrica do Norte do Norte Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano s s

Europa Europa Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano s s

sia sia Marketing Marketing Produ Produ o o Finanas Finanas Recurso Recurso s s humano humano 39 s s

Departamentalizao por Cliente

Tipo

CLIENTELA

Caractersticas Vantagens Desvantagens Agrupamento Predispe a Torna conforme o tipo organizao para secundrias as ou tamanho do satisfazer as demais atividades cliente ou demandas dos da organizao comprador clientes (como produo ou finanas) nfase no cliente Ideal quando o negcio depende Sacrifica os Orientao do tipo ou demais objetivos extrovertida mais tamanho do da organizao voltada para o cliente (como cliente do que produtividade, para si mesma Fixa lucratividade, responsabilidade eficincia etc.) por clientes

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20

Ex.: Agrupam ento por clientela emum loja a

DIVISO DE VENDAS

Depto. FEMININO

Depto. MASCULINO

Depto. INFANTIL

Seo Perfumaria

Seo Lingerie

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

Seo Brinquedos
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Departamentalizao por Processo


Tipo Caractersticas Vantagens Agrupamento por Melhor arranjo fases do fsico e processo, do disposio produto ou da racional dos operao recursos nfase na Utilizao tecnologia econmica da utilizada tecnologia Enfoque Vantagens introverso econmicas do processo Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes Desvantagens Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento constantes Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas

PROCESSO

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Departamentalizao por Processo


Ex.: Agrupam por processo ento
Depto. de FIAO

Seo Seo Preparao de Lavagem de Matria-Prima Matria-Prima

Seo Cardagem

Seo Espulas

Seo Seo Tinturaria Brinquedos


SADAS
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ENTRADAS

Tipo

PROJETOS

Caractersticas Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstncias do projeto Requer coordenao entre rgos para cada projeto

Vantagens Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte Orientada para resultados concretos Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo Adaptao ao desenvolvimento tcnico Ideal para produtos altamente complexos

Desvantagens Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente Quando termina um projeto ocorre indefinio quanto a outros Descontinuidade e paralisao Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos Angstia dos especialistas quanto ao seu prprio futuro

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Departamentalizao por Projeto

E.:Aru a e top rp je x g p mn o ro to
GERENTE DO PROJETO

Engenheiro Encarregado Engenheiro de de Compras de Controle Projeto do Projeto do Projeto

Chefe de Contador do Execuo do Projeto Projeto


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ESCOLHA DE ALTERNATIVAS DE DEPARTEMENTALIZAO


Departamentalizao PRINCIPAL Existente no nvel mais elevado da organizao. Normalmente a Departamentalizao Funcional. Departamentalizao INTERMEDIRIA Ocorre no nvel mdio da organizao. Neste caso aplica-se a que mais se adequa as necessidades da organizao. Departamentalizao COMBINADA a aplicao dos vrios tipos de Departamentalizao, visando obter o mximo rendimento da organizao. Ex.: Organograma de uma empresa com agrupamentos por funes, 46 por produtos, por funes e por processo utilizados conjugadamente.

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Presidente

Secretria Geral

Diretor de Operaes

Diretor Comercial

Diretor Administrat

Agrupamento por Funes

Superint. Fbrica Motores

Superint. Fbrica Rodas

Superint. Ferramentaria

Agrupamento por Produtos

Gerente Fabricao

Gerente de Manuteno

Agrupamento por Funes

Supervisor Usinagem

Supervisor Montagem

Supervisor Teste Final

Agrupamento por47 Processo

ORGANIZAO
Novas Estruturas: Processos
Departamentos so verticais, Processos so horizontais e cruzam vrios departamentos. O Cliente v Processos e no Departamentos.
Presidente F1 F2 Processo 1 F3 Fn

Processo 2
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ORGANIZAO
Novas Estruturas Redes: 1. Evoluo em relao s equipes 2. Potencializa interao e fluxo de informaes, criando conhecimento.
Propsito

Pessoas

Conexes

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ORGANIZAO
Novas Estruturas: Redes
- Propsito: metas cooperativas, tarefas independentes e resultados concretos; - Pessoas: membros autnomos, autoconfiantes e interdependentes. liderana compartilhada integrao dos nveis articulados horizontalmente, com conexes verticais na organizao; - Conexes: conversaes face a face ou atravs de meios tecnolgicos. Resultados requerem interaes para produzir as relaes, e os relacionamentos que envolvem confiana sero duradouros. 50

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DIREO
equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades da organizao, para assegurar o atingimento dos objetivos.
Equilibrar = alocar as quantidades certas dos recursos. Sincronizar = fazer tudo acontecer no tempo certo e na velocidade certa. Integrar = unificar os esforos individuais para a 51 mesma direo.

Abrangncia da Direo
Nveis da Organizao Nveis de Direo Cargos Envolvidos

Abrangncia

Estratgico

Direo (Global)

Diretores e Altos Executivos

A empresa ou reas da empresa

Ttico

Gerncia (Departamental)

Gerentes e Pessoal do meio de campo

Cada Departamento ou unidade da empresa

Operacional

Superviso

Supervisores e Encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas 52

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DIREO: COMUNICAO
Emissor o que a quem por que como onde Mensagem Receptor o que de quem por que como onde

RUDOS

Para eliminar barreiras, perguntar: Quem? Diz o que? Para quem? Por que meio? Com que efeito?

ESTRUTURA E COMUNICAO: QUAL A RELAO?


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CONTROLE
Finalidade do Controle Padronizar desempenho Proteger os bens organizacionais Padronizar qualidade Limitar a quantidade de autoridade Medir e dirigir o desempenho Como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa

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CONTROLE
Fases da Implementao da funo Controle
Desempenho desejado Padres Desempenho efetivo Execuo Mensurao do desempenho

Execuo do Plano de AC

Padro Planejado x Realizado

Plano de Ao Corretiva

Anlise das Causas dos Desvios

Identificao de Desvios
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Implementando a funo

CONTROLE
- Definio de Pontos Crticos de Controle Principais itens que afetam o desempenho a cada nvel hierrquico, referentes qualidade, custo, entrega, moral e segurana. - Identificao, Anlise e Correo de Desvios Reunies de Reviso a cada nvel hierrquico Ferramentas da Qualidade
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BALANCED SCORECARD
Perspectiva Financeira: ROI / EVA Lucratividade Receita: variao e mix Produtividade e Custos
Viso

Perspectiva dos Clientes: Participao de Mercado Aquisio de Clientes Lucratividade de Clientes Satisfao de Clientes

Processos Internos: Eficincia dos Processos Operacionais Desenvolvimento de Novos Produtos Eficincia dos Servios Ps Venda

Aprendizado e Conhecimento: Satisfao dos Funcionrios Reteno de Funcionrios Lucratividade por Funcionrio

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EXERCICIO - ANLISE DA EFICINCIA PRODUTIVA

EMPRESA A
10.000 11.000 11.500 11.800 12.500 98% 97% 95% 98% 96% 100 95 92 90 85 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 15.000 15.000 15.000 16.000 16.500

EMPRESA B
98% 99% 99% 100% 100% 120 110 115 118 120 130.000 130.000 115.000 100.000 120.000

Produo Anual Aceitao Funcionrios Investimentos Produo Anual Aceitao Funcionrios Investimentos

Pede-se: Compare as duas empresas utilizando-se dos dados acima, identificando: Pede-se: Compare as duas empresas utilizando-se dos dados acima, identificando: A- Em que ano cada empresa foi mais eficiente? A- Em que ano cada empresa foi mais eficiente? B_ Qual aaempresa foi mais eficiente? B_ Qual empresa foi mais eficiente?

FRMULAS: FRMULAS:
Produtividade: produo/recursos Produtividade: produo/recursos Qualidade de aceitao: Qtde itens que atendem as especificaes/qtde total de itens Qualidade de aceitao: Qtde itens que atendem as especificaes/qtde total de itens Eficcia: Resultados/Objetivos Eficcia: Resultados/Objetivos

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