Gesto de pessoas Eras Adm.de Recursos Humanos 05.08.

.02 Era clssica Superviso funcional Diviso do trabalho Mecanicista nfase na produo nfase na tarefa (estudo de tempos e movimentos e produo em massa) Atividades familiares Explorao no trabalho Incremento das relaes sindicais RH Adaptao do indivduo ao cargo Conhecimento do indivduo ( capacidade) Treinamento Valorizao dos processos no pessoas

Resultado final no valorizao das pessoas Regulamentao do trabalho (impactos da relao capital X trabalho)

OBS: foco RH pressupe que as pessoas so movidas por preocupaes econmicas no seu trabalho. Racional X oportunidades para conseguir maior ganho pessoal. Direo e apoio por supervisores apropriados. Era neoclssica RH

Adaptao do indivduo ao ambiente Ciclo motivacional Pessoas podem ser estimuladas nfase nas pessoas Estratgia Comportamento na organizao (cultura Comportamento ( estudos) organizacional) Departamentalizao RH como funo na organizao Hierarquia definida Quebra de paradigmas Novos conceitos de administrao Novas tecnologias no trabalho Controle de qualidade Flexibilidade para mudanas - Perfil das pessoas OBS: As pessoas so sociais e procuram se manter atualizadas. Procuram satisfazer relacionamentos sociais, respondem s presses dos grupos e procuram realizao pessoal. Era da Informao Desemprego estrutural Uso da robtica Adequao de produtos ao ambiente Uso intenso da informao Uso intenso da informtica Arquivos de informao compactados Disseminao rpida da informao Maior controle (menos papel mais Informtica - programas) Maior exigncia de controle de qualidade (programas de qualidade) Sugestes dos clientes ( insumo para Produo) Obsolescncia rpida dos produtos (troca de modelos) Uso intenso de tecnologia Multifuncionalidade adequao das pessoas s mudanas Carreiras flexveis ( plano de cargos e salrios) Recrutamento por habilidades e competncias Terceirizao ( RH terceirizado) Foco no negcio processo fim

OBS: Instabilidade e incerteza. Acelerao da mudana. Capital intelectual. Gesto de pessoas: Num contexto futuro, um processo de gesto descentralizada apoiada nos gestores responsveis, cada qual em sua rea, pelas atividades-fim e atividades meio das organizaes. Gesto Processo de buscar o engajamento da organizao para melhorar a administrao. Gerenciar com o engajamento de toda a organizao. Flexibilidade nos processos de trabalho Flexibilidade dos produtos Flexibilidade dos padres de consumo Flexibilidade do mercado de trabalho

Reflexos na gesto de pessoas

Conceituao de cargo 1 - Tarefa: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo = simples e repetitiva mais braal. 2 - Atribuio: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo = tarefa mais sofisticada, mais mental menos braal. 3 - Funo: um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. 4 - Cargo : um conjunto de funes = com posio definida na estrutura organizacional. 5 - Desenho de cargo 5.1 - Tarefas ou atribuies Como ser desempenhado = mtodos e processos de trabalho Responsabilidade = relao com a chefia Superviso e direo = relao com subordinados 5.2 - Especificao; Contedo Mtodo de trabalho requisitos tecnolgicos Requisitos pessoais do ocupante 5.3 - Enriquecimento de cargo Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios da tarefa dos cargos. Dar maior significado ao trabalho = reorganizao e extenso Pode ser: Horizontal maior variedade de tarefas ou maior nmero de operaes Vertical - envolve o ocupante com planejamento, organizao e inspeo, alm da execuo. 5.3.1 - Objetivo: Reduo da insatisfao no trabalho Equipes de trabalho autogerenciadas So grupos de pessoas cujas tarefas so redesenhadas para criar alto grau de interdependncia e recebem autoridade para tomar decises a respeito do trabalho a ser realizado. 6 Descrio e anlise de cargo 6.1 Descrio de cargo = aspectos intrnsecos Ttulo do cargo Posio do cargo no organograma Nvel do cargo Subordinao Superviso Comunicaes

Contedo do cargo Tarefas ou atribuies Dirias Semanais Mensais Anuais Espordicas 6.2 - Anlise de cargos = aspectos extrnsecos 6.2.1Requisitos mentais Instruo Experincia Iniciativa Aptides 6.2.2 - Requisitos fsicos Esforo fsico Concentrao Fsico ( compleio) 6.2.3 - Responsabilidades Superviso de pessoal Materiais ou equipamentos Mtodos e processos Informaes confidenciais 6.2.4 - Condies de trabalho Ambiente de trabalho Riscos envolvidos Relacionam tarefas, deveres e responsabilidades. Contedo do cargo Relato impessoal 6.3 - Especificaes de cargo Qualificaes humanas desejveis = educao, experincia e iniciativa. Requisitos necessrios aos ocupantes Exemplo de anlise e descrio de cargo BETA SIGMA S.A. Descrio Sumria: Redigir em portugus, digitar em ingls e portugus, programar reunies, encaminhar visitas e manter arquivos. Descrio do Cargo . Receber, classificar e distribuir correspondncia (circular), pastas, relatrios e impressos, anotando sua devoluo e arquivando. . Preparar correspondncia e textos em portugus, digitando-as.

. Devolver textos e assuntos bsicos recebidos, para fins de correspondncias a compilao de relatrios. . Organizar e manter arquivos de documentos e cartas geralmente confidenciais e registros, determinando sua localizao, quando necessria, ou comunicando compromissos ao superior. . Prevenir oportunamente necessidades bsicas do componente como: material de escritrio, servios gerais, facilidades, requisies, pedidos, providenciando sua manuteno, atuar em encargos menores que constituem detalhes da tarefa do superior, lembrando-o e assistindo. . Executar outras tarefas correlatas s j descritas, a critrio de seu superior. ANLISE DO CARGO Requisitos Mentais: . Instruo essencial: de segundo grau. Secretariado ou equivalente, abrangendo estenografia; . Experincia posterior: 6 a 12 meses desenvolvendo prtica em estenografia e familiarizao com as normas e funes do componente. . Aptides acessrias: personalidade atraente e corts; carter discreto e responsvel; boa redao, destreza digital, fluncia oral; memria associativa de nomes, fatos e fisionomias; capacidade de sntese e tambm de desenvolvimento; coordenao mental e excelente raciocnio abstrato; noo de tempo e capacidade para prevenir e adaptar-se a novas situaes. Responsabilidade: . Contatos: exigem discrio acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter cooperao; trabalho onde a freqncia exigida de contatos muito acentuada. Condies de Trabalho: . Ambiente de trabalho: normal de escritrio; trabalho em salas coletivas.

Planejamento estratgico de RH Planejamento adaptativo Planejamento autnomo/isolado Planejamento integrado ao PE da organizao Misso Viso Objetivos: Rotineiros, aperfeioamento e inovadores Estratgia comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente (maneira pela qual a empresa se relaciona com o ambiente). Nvel institucional Projetada longo prazo Envolve toda empresa um mecanismo de aprendizagem organizacional Modelos de planejamento de RH 1- Modelo baseado na procura estimada do produto/servio necessidades de pessoal dependem da procura estimada do produto/servio. Introduo de novas tecnologias = reduo das necessidades de pessoal. Reduo de preo de produtos = necessidade de pessoal. 2- Modelo baseado em segmentos de cargos tambm restrito ao nvel operacional da organizao. - escolher um fator estratgico = nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso. - estabelecer nveis histricos (passado e futuro para fator estratgico). - determinar nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade; - projetar os nveis futuros da fora de trabalho para cada unidade, establecendo correlao dos nveis histricos e futuros com o fator estratgico correspondente. 3- Modelo de substituio de postos-chave: - Funcionrio pronto para promoo; - Funcionrio requer maior experincia no cargo atual; - Funcionrio como substituto j preparado. 4- Modelo baseado no fluxo de pessoal anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias.

5- Modelo de planejamento integrado: - volume de produo; - mudanas tecnolgicas; - condies de oferta e procura no mercado; - planejamento de carreiras. Fatores que interferem no planejamento de RH: - absentesmo; - rotatividade de pessoal.

Misso

Viso

Objetivos organizacionais

Anlise ambiental O que h no ambiente?

Anlise Organizacional o que temos na empresa?

Quais ameaas e oportunidades existem no ambiente?

Quais as foras e fraquezas que temos na organizao?

Estratgia organizacional o que devemos fazer?

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Mercado de Empresa trabalho

Mercado de trabalho = conjunto de vagas Mercado de RH conjunto de candidatos a emprego

Mercado de RH

Pesquisa interna O que a organizao precisa Tcnica de Recrutamento a aplicar

Pesquisa externa O que o Mercado pode oferecer fonts de recrutamento

Planejamento de pessoal depende do Planejamento estratgico da empresa Misso Objetivos organizacionais Requisitos dos RH Programas de RH ( Expanso, ajustamento, Mudana, Enxugamento) Fontes de recrutamento Prpria empresa Outras empresas Escolas, Universidades Outros ( internet) Tipos: Interno Externo On line Misto Exerccio 1 Como o Recrutamento pode ajudar no atingimento de objetivos organizacionais, tais como o aumento de produtividade ou o combate a discriminao? O recrutamento pode reduzir o nmero de empregados? Explique. O que os candidatos esperam das organizaes que os recrutam? Isto pode conflitar com as necessidades da empresa durante o processo? Explique como o conhecimento sobre as diferentes abordagens da busca do emprego pelo candidato pode permitir que a organizao desenvolva um processo de recrutamento mais eficaz.

Seleo o processo de coletar e utilizar informaes sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles recebero propostas de emprego. Tcnicas de Seleo Formulrios de inscrio e currculos formulrio estruturado Indicaes verificao via telefone Informaes sobre antecedentes formao acadmica e ou experincia Entrevista questionrio estruturado Testes de habilidade testes de inteligncia, lgica, trabalho em equipe Testes de conhecimento testes sobre funo a ser exercida Exigncias fsicas e fisiolgicas de acordo com a funo ( fora muscular, equilbrio etc) e exame de drogas Testes de personalidade, honestidade e grafologia= extrovertido socivel, agradvel, ativo, Neurtico ansioso deprimido, Escolha das tcnicas de seleo Obtidas as informaes acerca do cargo e de seu ocupante, delineada a ficha profissiogrfica, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou situao. Para efeito didtico, apresentaremos as tcnicas de seleo em cinco grupos bem distintos. 1. Entrevistas de seleo: Dirigidas (com roteiro) No dirigidas (sem roteiro ou livres) 2. Provas de conhecimentos ou capacidade: Gerais: de cultura geral, de lnguas. Especficos: de cultura profissional, de conhecimentos tcnicos. 3. Testes psicomtricos: de aptides gerais ou especficas 4. Testes de personalidade: Expressivos: PMK Projetivos: da rvore, TAT, Rorschach, Szondi. Inventrios: de frustrao, de motivao, de interesses. 5. Tcnicas de simulao: Psicodrama, Dramatizao ou role-playing. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor preditor para um bom desempenho futuro no cargo. ENTREVISTA DE SELEO Em todo o processo seletivo a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a emprego. A entrevista de

seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Tem outras inmeras aplicaes: triagem no recrutamento, seleo, aconselhamento e orientao, avaliao do desempenho, desligamento etc. A entrevista , basicamente um sistema de comunicao ligado a outros sistemas em funo de cinco elementos fundamentais: 1. a fonte, isto , o candidato, com caractersticas de personalidade, limitaes, hbitos, maneiras de se expressar, histria, problemas etc.; neste elemento tem origem a mensagem; 2. o transmissor, ou seja, o instrumento de codificao que transforma a mensagem em palavras, gestos ou expresses; a capacidade verbal e de expresso do candidato e do entrevistador relaciona-se com a maneira pela qual a informao "codificada" para ser transmitida; 3. o canal: h na entrevista pelo menos dois "canais" - palavras faladas (o mais importante) e gestos; 4. o instrumento de decifrao: os "recebedores" da informao (isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou "decifrar") as "mensagens" de modos diferentes; a mesma coisa ocorre com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias; e 5. o destino, ou seja, a quem se pretende transmitir a mensagem; no caso, para o candidato o destino o entrevistador, e vice-versa. No decorrer da entrevista, os cinco estgios comportam-se de maneira probabilstica e no determinstica, podendo ocorrer rudo em um ou em todos eles. Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa treinada melhor do que nenhuma. A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Esteps estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser feitas anualmente para seleo de pessoal. No obstante seu uso bastante difundido, sua utilidade para fins de seleo de pessoal tem sido bastante criticada 6 Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade.' possvel obter aperfeioamento na preciso da avaliao mediante o treinamento contnuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista. Etapas da entrevista de seleo Alguns cuidados com relao entrevista podem promover seu aperfeioamento. A melhor maneira de delinear tais cuidados acompanhar as etapas que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista. 1. preparao da entrevista; 2. ambiente; 3. processamento da entrevista; 4. fechamento da entrevista; e 5. avaliao do candidato. 1. Preparao. As entrevistas de seleo, marcadas ou no, devem ter algum tipo de preparao ou planejamento. A entrevista no deve ser improvisada. O seu grau de preparao pode variar, mas deve ser suficiente para determinar: a) os objetivos especficos da entrevista;

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b) o mtodo de atingir o objetivo da entrevista; e c) o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a ser entrevistado. Na entrevista de seleo, importante que o entrevistador se informe a respeito dos requisitos necessrios ao cargo que se pretende preencher e das caractersticas essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador possa, com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e caractersticas pessoais do candidato. 2. Ambiente. O estabelecimento de um ambiente no exatamente um passo separado no processo de entrevistar; porm merece realce especial. O ambiente para uma entrevista pode ser de dois tipos: a) fsico: o local da entrevista deve ser privado e confortvel; b) psicolgico o clima da entrevista deve ser ameno e cordial. Antes mesmo de ser iniciada a conversao, a entrevista pode sofrer influncias: uma sala de espera inadequada, uma ante-sala excessivamente luxuosa, um longo tempo de espera so aspectos que devem ser evitados. Do mesmo modo, causar impresso bastante desagradvel o fato de o candidato notar que sua carta ou proposta de emprego quase no foi lida. Uma boa entrevista implica a observncia de vrios pontos, entre os quais destacamos os seguintes: a) Deve ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel, isolada e sem muitos rudos. b) Deve ser de natureza particular - apenas o entrevistador e o entrevistado. c) A espera inevitvel. Em conseqncia, um nmero suficiente de poltronas e cadeiras devem ser providenciados, a fim que seja eliminada a necessidade de se esperarem p. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente a respeito da house-organs. d) Toda entrevista tem um propsito que deve ser determinado antecipadamente. O que se deseja e o que se pode obter de uma entrevista assunto que deve ser decidido antes de seu incio. e) O estudo prvio de informaes a respeito da funo e do candidato auxiliar sobremaneira a entrevista. Uma rpida leitura da anlise do cargo, das cartas de referncia ou de proposta de emprego do candidato ser de bastante utilidade no decorrer da entrevista. 3- Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita. Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada por ambos os componentes: o entrevistador e o candidato. Uma entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve ser elevado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao), que Ihe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. A entrevista padronizada ou dirigida quando o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificao (check-list), utilizando geralmente um formulrio, que segue a ordem da proposta de emprego e onde esto anotados os itens a verificar, com os espaos brancos para o registro das anotaes e observaes. Esse registro torna-se simples, fcil e rpido, porque exige um mnimo de anotaes, permitindo ao entrevistador total concentrao sobre o sujeito e mnima ateno para as anotaes e para a seqncia ou roteiro da prpria entrevista. medida que observa a proposta de emprego, faz perguntas ao candidato e registra no formulrio. A entrevista livre ou no dirigida, quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, ou seja, quando no h um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com a seqncia, mas com o nvel de profundidade que a entrevista pode permitir. Enquanto a entrevista padronizada ou dirigida criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a margem de atuao do entrevistador, a entrevista livre criticada pela sua consistncia relativamente baixa, pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que, se constassem de uma lista de verificaes, no ficariam de lado. Pelo fato de o entrevistador se preocuparem nada omitir, parte de sua ateno roubada neste aspecto e a avaliao do candidato torna-se menos eficiente. Isso acontece porque, na entrevista livre, medida que o entrevistador provoca estimulao por meio das perguntas, o sujeito efetua respostas, que

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possibilitaro novas perguntas, e assim por diante, em um processo de retroalimentao (retroao) de assuntos. Procura-se inicialmente, em uma entrevista, travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional. Devem ser objeto de ateno sua infncia, sua educao, os graus obtidos nas escolas por onde passou, as matrias de preferncia, os cargos que exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razes pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava etc. O curso de vida de uma pessoa deve formar uma unidade ininterrupta. Portanto, no se deve dar oportunidade ao candidato de fazer com que perodos obscuros de sua vida passem despercebidos. Uma parte importante da entrevista consistir, tambm, em prestar ao candidato informaes sobre a organizao e a vaga existente. Possibilidades de progresso, promoes etc. devem ser levadas em considerao, porm no recomendvel que se d ao candidato uma idia errada sobre o corpo. Todo candidato propenso a considerar sugestes ou comentrios como promessas reais, ou como um contrato psicolgico. Na entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos: contedo da entrevista (aspecto material), que o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao familiar, condio socioeconmica etc.; e comportamento do candidato: (aspecto formal), que a maneira pela qual reage dentro daquela situao; no caso, a entrevista uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir, seu grau de agressividade, suas ambies e motivaes etc. O entrevistador deve abordar ambos os aspectos, - o material e o formal - que so intimamente relacionados. O entrevistador assume papel de vital importncia na entrevista. O que se espera principalmente de um bom entrevistador a habilidade de colocar os entrevistados vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informaes desejadas. Inteligncia normal, ausncia de fortes preconceitos e coragem para autocorreo so condies indispensveis a um entrevistador. 4. Encerramento. Certas pessoas tm comparado a entrevista a uma situao de conservao polida controlada. A civilidade faz certas solicitaes, por exemplo, de que a entrevista seja aberta e flua livremente, sem acanhamento e embaraos. Existe uma necessidade semelhante para seu encerramento: 1. o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista; e 2. o entrevistado deve receber algum tipo de informao quanto a sua ao futura. 5. Avaliao do candidato. A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos em sua memria. Se no tomou nota, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se utilizou uma folha de avaliao, deve ser checada e completada. Certas decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista. Uma impresso formada pelos fatos que o candidato apresenta e pelo modo como ele se comporta durante a entrevista. No se pode, a rigor, estabelecer aspectos concretos para o registro de impresses, pois a entrevista uma arte. De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida e comparao qualquer. Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas, muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana que compara as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo. Bingham expressa opinio contrria dispensa da entrevista como tcnica de seleo, pois os entrevistadores profissionais tm meios de obter as informaes que desejam. j que a entrevista quase sempre uma parte obrigatria do processo seletivo, deve-se procurar torn-la um instrumento realmente efetivo de seleo de pessoal, principalmente quando ela adotada como meio para que os diversos chefes e supervisores de linha decidam sobre os candidatos. Neste caso, torna-se imprescindvel o treinamento dos chefes e supervisores de linha em tcnicas de

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entrevista, para reduzir a variabilidade de abordagens e critrios pessoais e eliminar, se possvel, as distores de ordem pessoal. Bass sugere a entrevista de grupo juntamente com outras tcnicas de seleo, para facilitar a observao de alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio, adaptabilidade e novas situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras qualidades similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de uma s entrevista. As vantagens das entrevistas resumem-se em: pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas; pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informaes sobre aspectos importantes e no previstos no planejamento da entrevista: pode-se alterar a ordem seqencial das perguntas, quando tal alterao beneficiar a entrevista, por proporcionar informaes valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar a compreenso do entrevistado; podem-se eliminar perguntas anteriormente programadas, em virtude dos efeitos que as mesmas poderiam causar ou do curso que a entrevista toma; podem-se incluir perguntas que no constavam do planejamento da entrevista, em virtude do surgimento de novas informaes ou em decorrncia do desenvolvimento e direo que a entrevista toma; podem-se completar perguntas de forma que se obtenham informaes adicionais ou informaes mais precisas, detalhadas ou importantes; pode-se motivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder s perguntas formuladas; podem-se esclarecer dvidas quanto ao contedo das perguntas, bem como definir conceitos e termos utilizados no transcorrer da entrevista ou, ainda, reformular perguntas de forma mais inteligvel; e podem-se avaliar as reaes do entrevistado ante as perguntas formuladas. De modo geral, a entrevista uma tcnica extremamente til para obter informaes que esto armazenadas na memria das pessoas entrevistadas. Em determinadas situaes, a maneira mais indicada para levantar aspectos de liderana, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa. Dependendo do tipo de informao que se procura obter, a entrevista uma boa maneira de se saber quais so as qualificaes dos funcionrios da empresa, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se esto identificados com a empresa, o que acham da liderana que exercida sobre eles, suas idias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um todo etc. A caracterstica informal da entrevista, que pode perfeitamente ser desenvolvida pelo entrevistador, evitando comportamentos formais, pode levar o entrevistado a desabafar com o entrevistador, fornecendo, desse modo, importantes informaes, que dificilmente seriam obtidas mediante o emprego de outra tcnica de levantamento por parte do analista de sistemas, organizao e mtodos. Desvantagens das entrevistas As desvantagens da entrevista em relao ao questionrio e observao pessoal resumem-se em: Alcana um universo menor do que o questionrio, devido durao e aos recursos consumidos em sua realizao; os entrevistados podem no receber tratamento uniforme, apesar de inteno de assim proceder o entrevistador; podem ocorrer desvios de curso, podendo o entrevistador alterar a direo planejada e no atingir os objetivos propostos; corresponde a um processo que normalmente demanda mais tempo e motivao do entrevistado, bem como do entrevistador;

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 podem ocorrer avaliaes subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistador e entrevistado, e que venham a interferir no resultado; caso o entrevistador no possua capacidade, habilidade e experincia necessrias ao tipo e forma de entrevista, o mesmo pode alterar a forma dos quesitos com prejuzo de contedo; na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informaes adicionais, o entrevistador pode alterar a ordem bsica dos quesitos, colocando-os em seqncia ilgica, confusa ou que dificulte o raciocnio do entrevistado, bem como causar problemas de tabulao; o entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importncia para o objetivo da entrevista; a entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrncia do contedo, forma, sistemtica e condies ambientais e psicolgicas nas quais se d a entrevista; pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o entrevistado a perder a vontade de colaborar; e uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e tabulao dos dados. Devido maneira como a entrevista planejada e conduzida, no se d aos entrevistados a oportunidade de analisar previamente os quesitos ou o assunto que ser tratado durante a entrevista. Conseqentemente, os mesmos podem responder correta ou incorretamente, havendo ainda a possibilidade de responderem incompletamente. PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam avaliar tanto quanto objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. 1. Quanto maneira como so aplicados, as provas ou testes podem ser: a) orais (por meio de perguntas e respostas verbais); b) escritas (por meio de perguntas e respostas escritas); e c) de realizao (por meio da execuo de um trabalho, prova de datilografia, de estenografia, de desenho ou manobra de um veculo ou usinagem de uma, pea). Quanto rea de conhecimentos abrangidos, as provas de conhecimentos podem ser gerais, quando aferem noes de cultura geral ou generalidades de conhecimento, ou especificas, quando pesquisam aqueles conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Se o cargo de qumico de produo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre assunto dessa especialidade. 3. Quanto forma com que so elaboradas, as provas de conhecimentos, quando so realizadas por intermdio da linguagem escrita, podem ser classificadas em: a) tradicionais, do tipo dissertativo, expositivo; b) objetivas, por meio de testes objetivos; c) mistas, quando utilizam tanto a forma tradicional quanto a objetiva. a. As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens, possuem um nmero pequeno de questes, formuladas no momento do exame, e exigem respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extenso do campo que examinam e na subjetividade de julgamento. 1. Vantagens das provas tradicionais: 1. cobrem intensamente uma rea menor de conhecimentos; 2. apreciam a capacidade de organizao das idias; 3. revelam requisitos difceis de serem apreciados; 4. oferecem um julgamento subjetivo; e 5. organizao rpida. 2. Desvantagens das provas tradicionais: 1. correo difcil, subjetiva e demorada; 2. correo feita apenas por especialistas; 3. revises difceis dos resultados.

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b. As provas objetivas, ao contrrio, possuem maior nmero de questes, abrangem grande rea dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e precisas, determinadas na forma e no fundo. 1. Vantagens dos testes de conhecimento: 1. cobrem extensamente uma rea maior de conhecimentos; 2. aferio faclima e rpida dos resultados; 3. julgamento objetivo; 4.graduao mais rpida; 5.comparaes mais simples. 2. Desvantagens dos testes de conhecimento: 1.organizao demorada; 2.permitem o acerto ao acaso; 3.permitem um mnimo de liberdade de expanso do candidato; 4.no medem profundidade. c. As provas de carter misto constam geralmente de uma parte objetiva em forma de testes e outra parte em forma de perguntas dissertativas. Resumindo, a diferena entre as provas objetivas (testes) e as provas tradicionais dissertativas reside em trs aspectos: organizao, aplicao e avaliao. Testes psicomtricos Os testes psicomtricos baseiam-se na anlise de amostras do comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas, verificando a aptido, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento sob determinada forma de trabalho. O teste psicomtrico uma medida objetiva e estandardizada de amostra do comportamento. Geralmente, refere-se a capacidades, aptides, interesses ou caractersticas do comportamento humano, e envolve a determinao do "quanto", isto , da quantidade de presena, daquelas aptides, interesses ou caractersticas de comportamento no candidato. O termo teste definido como qualquer medida de desempenho ou lpis-papel, utilizada como base para uma deciso de emprego. Os testes podem ser projetados para medir elegibilidade para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou reteno. Podem incluir medidas de inteligncia geral, de aprendizagem, aptides mecnicas, burocrticas etc.; destreza e coordenao; interesses ocupacionais ou diversos, ou atitudes. Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto varia a aptido do in<iiv( uo em relao ao conjunto de indivduos tomada como padro de comparao. Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determin, da habilidade ou comportamento. A aptido inata e pode ser definida atravs das seguir ; caractersticas: Aptido: 1. predisposio natural para determinado trabalho ou tarefa; 2. existe sem exerccio, sem treino ou aprendizado; 3. avaliada por meio de comparaes; 4. permite prognosticar o futuro do candidato na profisso; 5. com o exerccio ou treino, transforma-se em capacidade; 6. a predisposio geral ou especfica para aperfeioar-se por meio do trabalho; 7. possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo; 8. estado latente e potencial do comportamento. A aptido derivadamente exercitada atravs da prtica transforma-se em capacidade. Capacidade = Aptido + treinamento ou exerccio ou prtica ou estudo. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio do treino ou da prtica. A capacidade adquirida e pode ser definida atravs das seguintes caractersticas: Capacidade: 1. habilidade para realizar determinado trabalho ou tarefa; 2. surge depois de treino ou aprendizado;

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3. avaliada mediante a verificao do rendimento no trabalho; 4. refere-se habilidade atual do indivduo; 5. o resultado da aptido depois de exercitada; 6. o grau de perfeio adquirido no trabalho; 7. possibilita a colocao imediata em determinado cargo; 8. estado atual, real, do comportamento. Assim, enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. A partir da teoria fatorial, L. L. Thurstone desenvolveu nos Estados Unidos a teoria multifatorial. A estrutura mental, segundo essa teoria, formada de um nmero relativamente pequeno de grandes fatores, mais ou menos independentes entre si, cada um responsvel por uma determinada aptido. Thurstone definiu sete fatores e organizou uma srie de testes para medi-los, aos quais denominou Testes de Habilidades Primrias. Os sete fatores de Thurstone so os seguintes: 1. Fator V ou Compreenso Verbal, que o principal fator encontrado em testes, que envolvem leitura, analogias verbais, sentenas desordenadas, vocabulrio etc. tambm chamado de aptido verbal; e envolve relaes e raciocnio verbais. 2. Fator W ou Fluncia de Palavras (Word Fluency), que encontrado em testes de anagramas, rimas, testes em que se escrevem palavras que comeam com a mesma letra etc. a fluncia verbal ou extenso de vocabulrio. 3. Fator N ou Numrico, que diretamente relacionado com a rapidez e exatido em clculos aritmticos simples. 4. Fator S ou Relaes Especiais (Space Relations), que a habilidade para visualizar relaes espaciais em duas e trs dimenses. 5. Fator M ou Memria Associativo, que identificado principalmente atravs de testes de memria mecnica e associao de pares; envolve memorizao. 6. Fator P ou Rapidez Perceptual, que a habilidade para perceber rpida e exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenas; tambm denominada aptido burocrtica, ateno concentrada ou percepo de detalhes; e 7. Fator R ou Raciocnio, inicialmente Thurstone postulou a existncia de dois fatores - raciocnios indutivo e dedutivo; todavia, no encontrando evidncia emprica da distino entre ambos, props um nico fator de raciocnio. Alm (lesses sete fatores especficos, Thurstone acrescentava um fator geral, ou seja, Fator G ou Inteligncia Geral. Para cada fator existe um ou mais testes psicomtricos especficos. Testes de personalidade Os testes de personalidade visam analisar os diversos traos determinados pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So genricos quando revelam os traos gerais de personalidade numa sntese global e so tambm chamados psicodiagnsticos. So especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional etc. Tcnicas de Simulao At aqui, todas as tcnicas de seleo, seja a entrevista, as provas ou os testes de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicomtricos e os testes de personalidade restringem-se a diagnsticos e a prognsticos estimativos. Quando o mdico romeno Jacob L. Moreno lanou as bases do psicodrama, passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do metode exclusivamente verbal para o mtodo de ao. Seu ponto de partida foi o drama, que significa ao. A dramatizao focaliza tanto o indivduo como o grupo social, e seu objetivo o de reconstituir, em cima de um palco - contexto dramtico - no momento presente, no aqui-e-agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que assistem sua atuao e

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podem virou no a participar da cena. O psicodrama assenta-se na Teoria Geral dos Papis, defendida por Moreno, que tambm foi o criador da Sociometria. Ao atuar na dramatizao, cada pessoa pe em ao os papis mais caractersticos sob forma de comportamento, sejam isoladamente seja em interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui-e-agora como em seu cotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de comportamentos. Assim, o psicodrama revelou um campo potencialmente interessante para a seleo de recursos humanos. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas tcnicas tradicionais de seleo devem aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. Algumas empresas tm utilizado a dramatizao, como complemento do diagnstico realizado pelo rgo de seleo. A par dos resultados, dos testes psicolgicos e das entrevistas, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na empresa, fornecendo uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. O erro provvel intrnseco a qualquer sistema de seleo pode ser sensivelmente reduzido, e inclusive o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. Avaliao e controle dos resultados Todo sistema tem um ou alguns objetivos a alcanar. O sistema eficaz medida que alcana esses objetivos e eficiente quando o faz com um mnimo de recursos, esforos e tempo. Um dos problemas principais na administrao de um sistema exatamente medir e avaliar seu funcionamento por meio de seus resultados, ou seja, atravs de sua sada. proporo que os resultados de um sistema no so satisfatrios, devem-se fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar seu funcionamento. O ideal seria criar subsistemas de controle automtico (retroao) para que as correes fossem efetuadas nos momentos e estgios necessrios. Algumas medies de rendimento do subsistema de recrutamento e seleo (suprimento de RH) podem ser sugeridas, a saber:' custo das operaes de recrutamento e seleo; custo por admisso; custo por admisso por fonte de recrutamento; totais de admisses; totais de admisses por fonte de recrutamento; qualidade por fonte; benefcios por fonte e eficincia da fonte; Apesar de seu aparente custo operacional, os resultados da seleo trazem uma sensvel economia s empresas, ao lado de um incremento da produtividade. Alguns indicadores genricos podem proporcionar uma avaliao dos resultados da seleo: a) adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o emprego; b) rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes; c) melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores candidatos; d) maior estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal (turnover); e) maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal; f) melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral; e g) menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. Quando ao processo de seleo, em si, uma das maneiras de se avaliar seu funcionamento a utilizao do quociente de seleo, que pode ser calculado atravs da seguinte equao: Q.S. = N de candidatos admitidos X 100 N de candidatos examinados O quociente de seleo (selection ratio), que o resultado da proporo entre o nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, mais aumentam sua eficincia e sua seletividade. Em geral, o

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quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao do mercado de oferta e procura de mo-de-obra, como j vimos anteriormente. Extrado do livro Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, edio compacta. Editora Atlas.

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Treinamento Aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e suas relaes durante o prprio tempo de vida. uma mudana ou alterao permanente no comportamento em funo da experincia passada de cada indivduo. A aprendizagem afeta a maneira pela qual a pessoa pensa, sente e age, bem como suas crenas, valores e objetivos pessoais. Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e valores sociais vigentes e aceitos. Educao profissional a educao institucionalizada ou no que ao preparo do homem para a vida profissional. Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Contedo do treinamento pode envolver: - Transmisso de informaes = repartir informaes com os treinandos - Desenvolvimento de habilidades = destreza e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou futuro. - Modificao de atitudes = atitudes mais favorveis, aumento da motivao. - Desenvolvimento de conceitos = facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa. Objetivos do treinamento: - preparar pessoal para execuo imediata de tarefas do cargo; - proporcionar oportunidades para cargos futuros; - mudar a atitude das pessoas (aumento da satisfao ou motivao). Nvel de anlise Anlise organizacional Anlise dos recursos humanos Anlise tarefas das operaes e Sistema envolvido Sistema organizacional Sistema de treinamento Sistema de habilidades aquisio de Informaes bsicas Objetivos organizacionais e filosofia de treinamento Anlise da fora de trabalho (anlise das pessoas) Anlise das habilidades, capacidades, atitudes, comportamentos e caractersticas pessoais exigidos pelos cargos (anlise dos cargos)

Meios para Levantamento de anlise de necessidades de treinamento:

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- Avaliao do desempenho; - Observao; - entrevistas com supervisores ou gerentes; - Entrevistas de desligamento - Anlise de cargos. Execuo do treinamento: a) adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao; b) qualidade do material de treinamento apresentado; c) cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; d) qualidade e preparo dos instrutores; e) qualidade dos aprendizes. Avaliao dos resultados do treinamento: a) modificaes no comportamento dos empregados; b) relao entre o treinamento realizado e o alcance de metas da empresa. Treinamento: 1) ensino a distncia 2) Educao corporativa 3) Competncias bsicas 4) Gesto do conhecimento

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Benefcios O salrio pago em relao ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e de servios sociais. Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada etc. Do lado do empregador, os benefcios sociais so analisados pelo ponto de vista da relao com os custos da remunerao total, custos proporcionais dos benefcios, oferta do mercado (o que as outras empresas oferecem aos seus empregados) e o seu papel em atrair, reter e motivar pessoas talentosas. Do lado dos empregados, os benefcios so analisados em termos de eqidade (distribuio justa) e adequao s suas necessidades pessoais. Esses so os dois principais parmetros. ORIGENS DOS BENEFCIOS SOCIAIS Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores: 1. atitude do empregado quanto aos benefcios sociais; 2. exigncias dos sindicatos; 3. legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; 4. competio entre as empresas na disputa pelos recursos humanos, seja para atra-los ou para mant-los; 5. controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante concorrncia de preos dos produtos ou servios; 6. impostos atribudos s empresas; estas procuram localizar e explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias. Em muitas empresas os planos de servios e benefcios sociais foram inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada pela preocupao de reter mo-de-obra e baixar a rotatividade de pessoal. Esta preocupao, muito maior nas empresas cujas atividades se desenvolvem em condies rudes e adversas e onde se toma crtica a definio de incentivos monetrios e no monetrios para fixar o pessoal, logo se espalhou s demais empresas. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades voltadas para a preservao das condies fsicas e mentais dos seus empregados. Alm da sade, as atitudes dos empregados so os principais objetivos desses planos. TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: 1. no exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.). 2. fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.). 3. fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.). Os planos de servios e benefcios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigncia, sua natureza e seus objetivos. 1. QUANTO SUA EXIGNCIA OS planos podem ser classificados em legais ou espontneos, conforme sua exigibilidade: a) Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: - 132 salrio. - Frias. - Aposentadoria.

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- Seguro de Acidentes do Trabalho. ; - Auxlio Doena; - Salrio FaIn11ia; - Salrio Maternidade. - Horas Extras. - Adicional por Trabalho Noturno. - Etc. Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto outros so pagos pelos rgos previdencirios. b) Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais (os americanos os denominaram fringe benefits). Incluem: - Gratificaes. - Seguro de Vida em Grupo. - Refeies. - Transporte. - Emprstimos. - Assistncia Mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio. - Complementao de Aposentadoria. - Etc. 2. QUANTO SUA NATUREZA Os planos podem ser classificados em monetrios ou no monetrios, conforme sua natureza. a) Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. - 132 salrio. - Frias. - Aposentadoria. - Complementao da Aposentadoria. - Gratificaes. - Planos de Emprstimos. - Complementao de salrio nos afastamentos prolongados por doena. - Reembolso ou financiamento de remdios. - Etc. b) Benefcios no monetrios: so os benefcios oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, a saber: - Refeitrios. - Assistncia Mdico-hospitalar e Odontolgica. - Servio Social e Aconselhamento. - Clube ou Grmio. - Seguro de Vida em Grupo. - Conduo ou transporte de casa para a empresa e da empresa para casa. - Horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio. 3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS Os planos podem ser classificados em relao aos seus objetivos em assistenciais, recreativos e supletivos. a) Planos assistenciais: so os benefcios que visam prover o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: , - Assistncia Mdico-hospitalar. - Assistncia Odontolgica. - Assistncia Financeira atravs de Emprstimos. - Servio Social. - Complementao de Aposentadoria. - Complementao de Salrios nos afastamentos prolongados por doena.

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- Seguro de Vida em Grupo. - Seguro de Acidentes Pessoais. - Etc. b) Planos recreativos: so servios e benefcios que visam proporcionar ao empregado condies de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios tambm se estendem famlia do empregado. Incluem: - Grmio ou clube. - reas de lazer nos intervalos de trabalho. - Msica ambiente. I - Atividades esportivas. l I - Passeios e excurses programadas. - Etc. Algumas atividades recreativas so saturadas de objetivos sociais, como o caso de festividades e congraamentos, visando ao fortalecimento da organizao informal. c) Planos supletivos: so servios e benefcios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: - Transporte ou conduo do pessoal. - Restaurante no local de trabalho. - Estacionamento privativo dos empregados. - Horrio mvel de trabalho. - Cooperativa de gneros alimentcios. - Agencia bancria no local de trabalho Os planos supletivos constituem aquelas facilidades que, se a empresa no as oferecesse, o empregado teria de prov-las por si prprio.

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Remunerao 1- o retorno financeiro e os servios e benefcios tangveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relao de trabalho. 2- o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas das aos funcionrios e decorrentes do seu emprego Conceito para a economia: Salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho. Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo de tempo.

Remunerao total

Remunerao bsica

Remunerao Varivel

Benefcios

Remunerao bsica: Salrio mensal ou por hora Remunerao varivel: bnus por produo, participao nos lucros e resultados Benefcios: seguro de vida, previdncia privada, refeies subsidiadas, transporte etc. Tambm conhecido como remunerao indireta. Remunerao um pacote de recompensas.

Recompensas organizacionais: Financeiras: diretas e indiretas Diretas: recebida como contraprestao do servio - pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios diretos, prmios e comisses. Indiretas: decorrentes de clusulas da conveno coletiva do trabalho e de plano de benefcios sociais - frias, 13 salrio, horas-extras No financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, segurana no emprego, promoes (?). Salrio : - pagamento de um trabalho; - constitui medida de valor de um indivduo na organizao; - coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao. Salrio nominal = representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

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Salrio real = quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe. Salrio mnimo = a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas ou de um ramo de atividade econmica. Composio dos salrios: 1- Fatores internos: (organizacionais) - tipologia dos cargos na organizao; - poltica de RH da organizao; - poltica salarial da organizao; - Desempenho e capacidade financeira da organizao; - competitividade da organizao. 2- Fatores externos: (ambientais) - situao do mercado de trabalho; - conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida etc.). - sindicatos e negociaes coletivas; - legislao trabalhista; - situao do mercado de clientes; - concorrncia no mercado. Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Objetivos: - motivao e comprometimento do pessoal; - aumento da produtividade; - controle de custos; - tratamento justo aos empregados; - cumprimento da legislao. Poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos empregados. Para ser eficaz uma poltica salarial deve atender simultaneamente aos sete critrios abaixo: Adequada distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou acordos sindicais Eqitativa cada pessoa deve ser paga de acordo com seu esforo e habilidades Balanceada salrios, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um pacote razovel. Eficcia quanto a custos em funo do que a empresa pode pagar Segura devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentirem seguros e a satisfazer suas necessidades bsicas. Incentivadora os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. Aceitvel para os empregados as pessoas devem compreender e aceitar . Deve ser razovel para ambos (empresa e empregados).

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Pesquisa salarial ( 11.11.02) Feita para obter o equilbrio interno e externo de salrios em relao ao mercado de trabalho = analisar e pesquisar salrios da comunidade. A pesquisa de salrios leva em conta: 1- Quais os cargos a serem pesquisados. 2- Quais as companhias participantes. 3- Qual a poca da pesquisa ( periodicidade) Pode ser feita atravs: 1- Questionrios ( informatizados). 2- Visitas as empresas. 3- Reunies com especialistas em salrios. 4- Telefonemas entre especialistas em salrios. Cargos de Referncia 1- cargos que representam os vrios pontos da curva salarial da empresa; 2- cargos facilmente identificveis no mercado; 3- cargos que representam os setores de atividades da empresa. Critrios adotados para a escolha das empresas: 1234Localizao geogrfica da empresa; Ramo de atividade da empresa; Tamanho da empresa; Poltica salarial da empresa.

Fases: Definio dos cargos de referncia; Coleta de dados; Tabulao e tratamento dos dados Cargo: Data: Empresa A B

Freqncia

Menor salrio

Maior salrio

Salrio mdio

Poltica salarial o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao e seus empregados,. Contedo: Estrutura de cargos e salrios Salrios de admisso Previso de reajustes salariais ( coletivos ou individuais).

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Avaliao de Desempenho Os passos necessrios para a avaliao do desempenho O gerenciamento do desempenho requer seis passos, conforme descrito abaixo: 1. Formulao de objetivos consensuais. 2. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos. 3. Alocao dos recursos e meios para o alcance dos objetivos. 4. Desempenho, isto , comportamento no sentido de efetivar o alcance. 5. Medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados. 6. Retroao e avaliao conjunta. Vejamos rapidamente cada um desses seis passos. 1. Formulao de objetivos consensuais Toda pessoa necessita saber claramente o que dela se espera e como ela ser avaliada em seu trabalho. Conhecendo os objetivos a alcanar a pessoa sabe previamente onde localizar e dirigir seus esforos individuais, economizando tempo e ao. Se estivssemos falando em padres convencionais de administrao, diramos que o gerente deve previamente estabelecer os objetivos de cada trabalho e explic-los claramente aos subordinados. Todavia, na administrao participativa os objetivos no devem ser impostos s pessoas unilateralmente. Eles devem ser compartilhados, isto , definidos e formulados de forma consensual. O gerente deve formular previamente os objetivos de cada trabalho de comum acordo com cada pessoa para obter consenso a respeito. Quando os trabalhos forem interdependentes, os objetivos devero ser formulados conjuntamente entre o grupo envolvido e o gerente. Esses objetivos devero constituir os padres de referncia para avaliao do desempenho das pessoas e dos resultados do trabalho. Em muitos casos, a formulao consensual dos objetivos discutida aberta e francamente. Em outros casos, negociada atravs de acordos ou entendimentos em que cada parte - cada pessoa e o gerente - se prope a dar algo em troca de algo. Uma questo de reciprocidade. Em todos os casos, as pessoas devem ter amplo acesso a dados e informaes a respeito do trabalho a ser realizado, as prioridades envolvidas, onde est o maior retomo, as possveis reas de melhoria que certamente dependero de cada pessoa e do seu discernimento. Tudo isso auxilia a racionalidade necessria ao processo. Se possvel, uma viso ampla do negcio da empresa como uma totalidade deve ser oferecida pelo gerente. 1. Defina objetivos especficos: objetivos especficos conduzem a um melhor desempenho que os objetivos fixados genericamente, como "faa o melhor" ou "seja excelente", 2. Defina objetivos desafiadores: objetivos mais difceis conduzem a um melhor desempenho do que os objetivos muito fceis, desde que sejam realsticos e atingveis. 3. Construa aceitao e compromisso com os objetivos: as pessoas trabalham mais quando voltadas para objetivos que elas aceitam e acreditam. Elas tendem a resistir quando foradas a atingir objetivos que no aceitam. 4. Clarifique as prioridades quanto aos objetivos: quando as expectativas so claras, os objetivos prioritrios podem ser alcanados em primeiro lugar, desde que as pessoas saibam qual a razo. 5. Recompense o alcance dos objetivos: no deixe passar desapercebido o alcance dos objetivos. Festeje o fato e recompense as pessoas pelo desempenho excelente. Todavia, os objetivos no so estticos. Eles devem sofrer mudanas e, com isso, todos os demais passos devero apoiar essas mudanas. A abordagem deve ser sistmica e integrada e no molecular e parcial. O gerenciamento baseado apenas em objetivos pouco flexveis, em resultados e viso de curto prazo como ocorria na maior parte dos casos de administrao por objetivos CAPO) parece cada vez mais inapto a sobreviver nessas condies, onde a mudana, a flexibilidade e a participao constituem os elementos bsicos. 2. Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos Formular consensualmente os objetivos que devero ser atingidos apenas uma parte da questo. A outra obter o compromisso pessoal com relao ao seu alcance. De nada adianta formular os objetivos

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do trabalho de comum acordo se as pessoas no estiverem plenamente imbudas de motivao pessoal para atingi-Ios. Se no houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos podero ficar apenas no papel. Ou na inteno. Certamente no sero atingidos, porque faltar o gs necessrio para tanto. 3. Alocao dos recursos e meios para o alcance dos objetivos Formulados, consensualmente, os objetivos e obtido o comprometimento pessoal para alcan-Ios, o passo seguinte a definio dos meios e recursos necessrios para cada pessoa poder trabalhar no sentido de alcan-Ios da maneira mais eficiente e eficaz possvel. Estamos falando aqui, do desenho do cargo e das tarefas, do desenho do grupo de trabalho, dos mtodos e processos de trabalho, das tecnologias necessrias como mquinas, equipamentos, instalaes etc. E, sobretudo, da gerncia imprescindvel para organizar e dirigir o conjunto dos trabalhos. 4. Desempenho, isto , comportamento no sentido de efetivar o alcance o passo relacionado com a execuo dos trabalhos atravs das pessoas. Aqui, o papel do gerente fundamental: ele deve deixar as pessoas livres. Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do gerente estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar o esprito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforar o desempenho desejado. A administrao participativa isto: confiar nas pessoas e permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia. Abandonar os controles intermedirios e apertar no controle dos resultados. Ajudar na eficincia, se necessrio, e cobrar eficcia. Deixar que os meios sejam escolhidos individualmente e fixar-se em metas e objetivos que devem ser alcanados. Delegar responsabilidades at onde chegar a absoro de cada um. Mas recompensar regiamente pelo esforo e pelos resultados atingidos, seja pelo indivduo, seja pelo grupo. A recompensa refora a motivao e lhe d sinergia, juntamente com os estmulos decorrentes do sentido e significado da tarefa, do alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais, bem como de todos os fatores higinicos de entorno, como a cultura, o clima, o estilo de liderana etc. 5. Medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados A medio dos resultados deve ser contnua e constante ao longo do processo. No se trata somente de medio dos resultados finais, mas tambm dos resultados intermedirios que o desempenho das pessoas ou dos grupos est proporcionando ao longo do tempo e sua comparao com os objetivos previamente formulados, para verificar os possveis desvios - sejam atrasos ou antecipaes, sejam acrscimos ou redues etc. - para corrigi-los adequadamente e em tempo real. 6. Retroao e avaliao conjunta Retroao a informao de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do grupo. O gerente deve retroalimentar o seu pessoal com relao ao seu desempenho no sentido de gui-Io nas aes presentes e futuras. No se trata de uma simples informao de mo nica, mas uma troca de informaes visando uma avaliao conjunta dos resultados, ~as dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso etc. Os sistemas de retroao podero ser variados: desde sofisticados relatrios informatizados ou grficos sobre variveis de desempenho at trocas verbais diretas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construdos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados. Avaliao do desempenho sem retroao no avaliao. A avaliao se completa e se realiza com a retroao. A retroao pode ser positiva ou negativa. Pode ser dirigida a pessoas ou a grupos. Mas deve sempre ser compatvel com a participao ativa das pessoas no processo. Isto , deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contnua auto-avaliao do seu desempenho. Quanto maior e constante a retroao, tanto maior a oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto-avaliao do seu prprio desempenho. Extrado do livro Gerenciando Pessoas de Idalberto Chiavenato, 3 edio.

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Ernst & Young adota avaliao 360 Patrcia Bispo Fornecer aos executivos informaes sobre o impacto de seus comportamentos diante das pessoas com as quais ele mantm relaes profissionais e de orientao, e possibilitar que os demais funcionrios da empresa tenham a oportunidade de revelar como observam, do seu ponto e vista, o comportamento dos executivos da organizao, a partir de indicadores de desempenho que compem o perfil estratgico do Feedback de Liderana - ferramenta interna que complementa as avaliaes de desempenho. Estes so os principais motivos que levaram a Ernst & Young a adotar, anualmente, entre seus colaboradores a Avaliao 360. Segundo a gerente de Recursos Humanos, Luciana Carvas, esta prtica permite o crescimento dos funcionrios, uma vez que possibilita que o superior hierrquico aponte onde o colaborador obteve melhor desempenho e juntamente com ele, possa discutir os pontos que precisam de aprimoramento. "Todos tm a oportunidade de trabalhar com diferentes pessoas, porm, tero um profissional - o conselheiro, que ir orient-los e ajud-los durante todo o ano, em qualquer problema que tenham, seja ele de ordem pessoal ou profissional. A conseqncia natural dessas avaliaes peridicas, a avaliao anual de desempenho, onde todos tm a oportunidade de rever os prprios desempenhos no ano anterior e traar, em consenso com seu conselheiro, o plano de ao para o prximo ano", complementa ela. Luciana Cravas explica que a Avaliao 360 aplicada atravs de um questionrio individual, disponibilizado via Internet, em pgina desenvolvida especificamente para a Ernst & Young. Para isso, foram elaborados dois formatos de questionrios. O primeiro "Auto Imagem" que respondido pelos executivos da organizao e um outro "Avaliao de Indicadores" criado para os funcionrios que tm ou tiveram contato recente com os executivos. As perguntas apresentadas nas questes seguem seis linhas mestras: foco no negcio; foco no mercado; foco nas pessoas - liderana; foco nas pessoas - desenvolvimento pessoal e profissional; foco na inovao e foco no realinhamento estratgico. Para cada uma dessas linhas so elaboradas cerca de 15 perguntas. A implantao da Avaliao 360 prev quatro fases. "Na primeira fase, somente os executivos (scios, diretores e gerentes) so avaliados pelos seus respectivos subordinados; na segunda, os mesmos so avaliados tambm por seus pares; numa terceira etapa as categorias que compem o staff so avaliadas e se avaliam mutuamente e por fim, na quarta fase, nossos clientes tambm nos avaliam", comenta a gerente de RH da empresa. Depois que os profissionais respondem ao questionrio individual, o Departamento de Recursos Humanos organiza grupos formados por membros que atuem em cargos equivalentes ou exeram funes similares s das pessoas que se submetem avaliao, para que sejam realizadas reunies de feedback. "A partir destes encontros, apresentamos os resultados da equipe; em quais indicadores o grupo mais homogneo e ou heterogneo; qual a tendncia futura dos colaboradores e realizamos discusses sobre os indicadores mais efetivos e menos efetivos", complementa Luciana Carvas. Para avaliar os resultados da Avaliao 360 a Ernst & Young fornece a cada funcionrio um caderno para reflexo e para que o prprio colaborador possa organizar sua atuao futura. De acordo com a gerente de RH, ao adotar o caderno a pessoa ter em mos as condies e informaes necessrias para autogerenciar seu desenvolvimento pessoal e profissional. "O caderno elaborado segundo modelos de autoinstruo e de micro-ensino, onde o funcionrio pode utiliz-lo de forma independente ou contar com o apoio do RH para sua plena utilizao. Este recurso permitir, tambm, que o participante escolha que comportamentos e que indicadores deseja trabalhar, que atividades quer praticar para gerar esse desenvolvimento e ter acesso a um cronograma de resultados", explica.

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Quando questionada sobre o estabelecimento de metas que os funcionrios podem traar aps a avaliao, Luciana Carvas afirma que as mesmas sero linkadas com outros instrumentos que a empresa utiliza, a exemplo da poltica de bnus e da pesquisa de clima organizacional. Sobre as vantagens observadas pela adoo da Avaliao 360 para a organizao, ela destaca que esta ferramenta oferece tanto empresa, quanto aos funcionrios informaes que permitem organizar e incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo; possibilita que a organizao obtenha dados que viabilizam a organizao e a administrao de diferenas entre as necessidades estratgicas das funes e o potencial humano disponvel; auxilia o profissional de Recursos Humanos na identificao do perfil comportamental dos colaboradores, possibilitando aes estratgicas e por fim, oferece ao trabalhador as informaes sobre como seu desempenho observado e percebido pelo meio ambiente que o cerca, ou seja, pelos demais funcionrios, pares, chefias, clientes e fornecedores.

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Avaliao de Desempenho Funciona? Paula Hisano Todos concordamos que em um mundo globalizado como o nosso, preciso buscar incessantemente um melhor desempenho organizacional. Sabemos tambm que o ser humano o grande diferencial que se pode ter em cada organizao, j que os produtos e os servios so reproduzidos a cada dia com maior rapidez. Mas como poderemos colocar em prtica a to necessria avaliao de desempenho humano? Como poderemos proceder para que funcione efetivamente? Segundo CHIAVENATO (2005) "A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a contribuio para o negcio da organizao". Avaliar o desempenho humano no nada fcil. uma tarefa rdua para todos os que tm envolvimento com o processo. Tanto avaliados como avaliadores precisam ter plena conscincia do valor deste processo, seno nada feito, pois a avaliao acaba com um fim em si mesma e todo o esforo para tal processo acaba perdido. O que representa ao final alm do prejuzo em termos de dinheiro, um fator desmotivador e at de perda ou baixa de auto-estima. Os colaboradores avaliados devem ser informados, para que se conscientizem que os objetivos principais da avaliao sero os resultados das metas traadas, a projeo e no apontamento de erros para que haja punies, ou acertos para que haja "prmios", seja qual for a natureza. Os colaboradores que estiverem na posio de avaliar, por sua vez, devem proceder de maneira tica, limpa e livre de qualquer cunho pessoal. Depois de tudo funcionando desta forma, ainda se faz necessrio que as partes interajam. O colaborador que estiver no papel do avaliador dever fornecer um feedback ao colaborador avaliado e, juntamente com o mesmo, traar metas para a melhora do desempenho, sejam elas quais forem. O importante que cheguem a um consenso sobre como podero trabalhar para melhorar este desempenho insatisfatrio. importante tambm que o colaborador que esteja avaliando, que na maioria das vezes o pretenso "lder", faa uma auto-anlise para verificar quais foram suas possveis falhas no exerccio da liderana com relao ao seu avaliado de baixo desempenho. preciso estar aberto para aceitar que, muitas vezes, a causa do baixo desempenho est no lder, que por suas atitudes e comportamentos acaba por minar o desempenho de seus colaboradores, causando uma perda de motivao constante. Faz algum tempo que tive a oportunidade de ouvir uma palestra, de um executivo supervisor Recursos Humanos de uma grande empresa no setor automobilstico, responsvel pela rea Desenvolvimento de Executivos, especialista no planejamento, elaborao e aplicao seminrios e workshops voltados preparao e ao aperfeioamento de gestores, alm eventos voltados ao desenvolvimento comportamental e organizacional. de de de de

O mesmo falava sobre a dificuldade que h em se aplicar uma avaliao 360 graus. Segundo o palestrante, a dificuldade muitas vezes est no fato de que quem est abaixo no tem condies de avaliar quem est acima, por falta de esclarecimento sobre o propsito da avaliao ou pela falta de uma viso holstica da organizao. Ele sem dvida tem razo, mas me pergunto se a falta desta viso no se d exatamente por falha da liderana, que no desempenha bem o seu papel

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de facilitador. De qualquer maneira o desempenho normalmente no satisfatrio se as pessoas no esto conseguindo algo mais de que desempenhar o seu "quebra-pedra" todos os dias. Pior ainda a situao em que a liderana que alm de no agir como facilitadora age como "dificultadora" deixando membros de sua equipe estacionados por saberem que um subordinado desempenharia um timo papel se estivesse na sua funo. Infelizmente, a avaliao de desempenho ainda sofre na maioria das organizaes porque muitos podem ser os entraves para sua realizao. Mas apesar das dificuldades, a avaliao de desempenho funciona sim e de extrema importncia para qualquer organizao, essencial para se atingir os objetivos definidos, mas muito depender de quem e principalmente de como ela aplicada. Avaliao de desempenho Maria Ins Felippe Qual o momento de usar a avaliao 360 graus? Tenho percebido constantemente esta dvida, e vale a pena buscar uma fundamentao que poder ajudar - lhe nessa deciso. A avaliao 360 graus constitui a consolidao das observaes e anlises do avaliador sobre o desempenho do funcionrio avaliado, levando em conta o comportamento expresso em termos tcnico e comportamental. Possibilita identificar a performance dos colaboradores dentro de padres e critrios de desempenho estabelecidos, considerando os valores culturais predominantes na empresa. Obviamente, tudo isso com um nico objetivo: a melhoria da performance da empresa no mercado em que est inserida. Visa basicamente avaliar o comportamento atual e passado, preparando para o futuro. Objetivos da avaliao 360 graus: * Estabelecer, de maneira clara, o que esperado de cada colaborador, com base na descrio e na anlise do cargo que o profissional ocupa; * Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde ele ter a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficincias; * Elaborar planos de ao para os colaboradores que apresentam desempenho insatisfatrio; * Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais; * Detectar os colaboradores que esto desenquadrados em suas funes, e que tm necessidade de readaptao e ou transferncia; * Indicar necessidades de treinamento e/ou aperfeioamento em determinadas reas d de trabalho; * Finalizando com uma remunerao compatvel com o desempenho; O que percebemos nas empresas em geral: * Definem os comportamentos esperados e, em alguns casos, misturando competncia, desempenho com fator de produtividade; * Desenvolvem um formulrio que poder ser aplicado on-line; * Encaminham o material para as chefias realizarem a avaliao; * Recebem os formulrios preenchidos conforme data prevista; * Comeam a perceber discrepncia entre o resultado da avaliao e o desempenho propriamente dito; * Contratam consultores para os programas de treinamento.

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Podemos perceber que o processo comeou parcialmente correto, mas esqueceram de uma etapa do processo que fundamental: o treinamento de dar e receber feedback. Sem ele tudo vai por gua a baixo, pois o fator subjetivo da avaliao no foi trabalhado. Nesse processo normalmente definimos: * Competncias crticas que a empresa busca ser reconhecidas; * Competncias tcnicas, comportamentais e estratgicas necessrias; * Competncias humanas de cada rea; * Estabelecimento da rgua de medio do desempenho; * Definio das competncias essenciais e complementares; * Formatao de formulrios com todos os envolvidos; * Treinamento de "dar e receber feedback; * Acompanhamento; * Tabulao - considerando dados quantitativos e qualitativos; * Estabelecimento do plano de ao; * Coaching. Agora e a avaliao 360 graus? um mtodo que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, atravs de uma rede de feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu crculo de atuao, possibilitando a viso da sua performance sob diferentes ngulos (viso dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores). Vantagens: * Possibilita resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais; * Possibilita a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos; * Promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel; * Possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite. Para isso necessrio: * Elaborao mais clara da anlise e da prtica na descrio de competncias; * Comunicao assertiva das competncias a serem avaliadas; * Base de dados informatizada que viabilize o processo e garanta o sigilo das informaes; * A aplicao envolvendo muitas pessoas. Por isso, preciso um envolvimento grupal maior, mais rpido e com maior comprometimento; * Administrar conflitos, principalmente se as pessoas no estiverem preparadas para o processo. Pois passar por uma avaliao d "frio na coluna", por mais que as pessoas digam o contrrio; * Desenvolver a estratgia de apurao dos resultados, pois ela mais complexa; * Apresentar grficos/relatrios para o feedback do colaborador. Agora, eu pergunto para voc: * A empresa em que trabalha est madura para um processo de avaliao nesta complexidade? * Como est a maturidade das chefias e dos subordinados para um processo 360 graus? * Ser que no vale a pena comearmos pelo modelo tradicional, buscando uma maior complexidade? * Ser que no vale a pena sair do modismo e praticar a avaliao de desempenho com maior segurana, favorecendo atingir os objetivos a que se prope?

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Tenho percebido que a grande maioria das empresas no responde satisfatoriamente s questes acima e, muitas vezes, somos chamados para consertar e no para implantar o processo como "manda o figurino". Pense nisso e vamos conversando... Lideranas diante da Avaliao 360 Graus Patrcia Bispo Alguns instrumentos organizacionais so vistos com certa desconfiana por profissionais de vrias reas. E quando a ferramenta utilizada envolve a palavra avaliao, a questo vista com uma pontinha a mais de preocupao. O que poucas pessoas consideram, que esta pode ser uma oportunidade de rever conceitos, atitudes e comportamentos que podem melhorar o desempenho de quem submetido ao processo. Na Todeschini - empresa gacha fabricante de mveis, existem vrios canais de avaliao em funcionamento e no so apenas os subordinados que tm o desempenho analisado. Na organizao, as lideranas tambm so submetidas chamada Avaliao 360 Graus - uma ferramenta que permite saber se as chefias esto cumprindo seus papis e de que maneira podem melhorar suas aes. Essa ferramenta comeou a ser utilizada h exatos cinco anos e a companhia resolveu aplic-la, porque estava disposta a ter uma viso macro dos seus lderes. "Alm da autoavaliao, a Avaliao 360 Graus tambm composta da avaliao dos subordinados, dos seus pares, dos superiores imediatos e da prpria direo da empresa", explica Denise Pfarrius Soares, Supervisora de RH da Todeschini. Segundo Denise Pfarrius, dentre as vantagens e os benefcios apresentados por esta ferramenta, est o fato da mesma permitir que a liderana tenha um real retorno sobre sua competncia profissional e interpessoal. " uma forma de reforar os aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que envolvem o dia-a-dia organizacional", complementa ela. A aplicao da Avaliao 360 Graus feita anualmente, de acordo com a data de admisso da liderana em questo. Ou seja, se um supervisor X foi admitido em fevereiro de 1999, a sua avaliao ocorrer sempre nos meses de fevereiro subseqentes. Por ser tratar de um processo confidencial, os avaliadores no so identificados, e para facilitar a tabulao dos resultados, os formulrios so classificados da seguinte forma: Autoavaliao; Diretoria; Gerncia, Superviso e Subordinados. "Ento, o Departamento de Recursos Humanos imprime o instrumento da Avaliao 360 Graus, com o nome do avaliado, o prazo de devoluo e entrega a todas as pessoas que esto envolvidas no processo", explica a Supervisora de RH. Os subordinados do supervisor X recebero os formulrios e o preenchero no seu grupo operacional. Este processo tambm ser executado pelos pares do avaliado, pelas gerncias e tambm pela diretoria da empresa. Aps preenchidos, os formulrios sero devolvidos para o RH, que tabular os dados e produzir um relatrio. De acordo com Denise Pfarrius, uma via deste documento ser entregue ao avaliado em questo, uma outra ir para o superior imediato e uma terceira seguir para a diretoria da organizao. "A Todeschini optou por realizar a Avaliao 360 Graus desta forma, para que este processo seja elaborado de forma consciente. Se este processo fosse realizado num nico perodo, haveria um nmero muito grande de avaliaes e isto poderia comprometer a eficcia do instrumento", salienta Denise Pfarrius, ao acrescentar que todo processo d-se num perodo aproximado de 20 dias.

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Segundo ela, no incio, quando todas as avaliaes eram realizadas ao mesmo tempo, havia uma sobrecarga no Departamento de Recursos Humanos pelo trabalho de tabulao de todos os dados coletados, bem como para as pessoas que avaliavam, visto que 23 lideranas eram submetidas ao processo de uma nica vez. "J pensou realizar todas as avaliaes ao mesmo tempo? Ento resolvemos realiz-la na sistemtica da data de admisso. Hoje temos, no mximo, quatro avaliaes no mesmo perodo", finaliza a supervisora de RH da Todeschini. Higiene e Segurana do Trabalho

Higiene do trabalho Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. Plano de higiene do trabalho contm; Pano organizado material humano necessrio Servios mdicos emergncia e primeiros socorros Preveno de riscos sade fsicos, qumicos e biolgicos. Servios adicionais campanhas de informao. Objetivos: tem carter extremamente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Eliminao das causas das doenas profissionais Reduo de efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho Preveno e agravamento de doenas e leses Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade atravs do controle do ambiente. Como conseguir? Educao das pessoas Estado de alerta Estudos e observaes nos novos processos ou materiais de trabalho. Trabalho influenciado por trs condies: 1) Ambientais: iluminao se no suficiente ou uniformemente distribuda causa fadiga; Rudo reduo (eliminao, separao, encerramento e equipamento de proteo individual); Temperatura Altas ou baixas = insalubridade; 2) Tempo = durao do trabalho 3) Sociais = organizao informal, status. Segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo as pessoas sobre prticas preventivas. rgo de segurana da empresa no CIPA. A CIPA exigncia Legal. ( CLT) CIPA = Art. 163 da CLT + Portaria no. 3214 e NR 5.

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A preveno originada em virtude de : Condies de trabalho Ramo de atividade Tamanho da empresa Localizao da empresa etc. Preveno de acidentes Acidente = fato no premeditado do qual resulta dano considervel ( OMS) Acidente = uma ocorrncia que numa srie de fatos que, em geral e sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. Acidente do trabalho = decorrente do trabalho, provocando, direta ou indiretamente, leso corporal, perturbao funcional ou doena que determine a morte, a perda total parcial, permanente ou temporria da capacidade para o trabalho. Classifica-se em; 1) Sem afastamento 2) Com afastamento a) Incapacidade temporria perda total da capacidade para o trabalho de 1 dia a 1 ano. b) Incapacidade permanente parcial reduo permanente e parcial da capacidade para o trabalho at um ano. Ex: perda da viso (1 olho), membro, audio. c) Incapacidade total permanente a perda total, em carter permanente da capacidade de trabalho. Ex: perda da viso ( 2 olhos), audio(ambos os ouvidos). Morte Coeficiente de freqncia = nmero de acidentes com afastamento ocorrido a cada milho de homens/hora trabalhadas durante o perodo considerado. CF= n de acidentes com afastamento X 1.000.000 N homem/horas trabalhadas Coeficiente de gravidade = significa o nmero de dias perdidos e computados em cada milho de homens/hora trabalhadas num perodo considerado. CG = dias perdidos+ dias computados X 1.000.000 N homem/horas trabalhadas

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Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, de idias e posies. (Jos Augusto Wanderley) Processo Seqncia de etapas Alcance de objetivos Campo de foras Relacionamento emoo e comunicao Ajuste, pacto, combinao Divergncias, conflitos e antagonismos Posturas: Ganha perde ( competitiva/distributiva): Levar vantagem em tudo Interesses prprios O mundo dos mais espertos Campo de batalha mais aptos vencem Curto prazo No estabelece vnculos Segredo a alma do negcio Vale tudo Ganha ganha (Colaborativa/integrativa): Interesse dos negociadores Problema do outro - deve ser identificado e solucionado Curto prazo importante perspectivas de mdio e longo prazos Objeto da negociao relacionamento entre as partes Bom acordo comprometimento com a implementao (dois lados) Desfechos da negociao Ganha/Ganha Ganha/perde ________________________________ Formas de negociar Perde/perde

Barganha de propostas

Desfecho menos provvel

Desfecho maisDesfecho mdia provvel possibilidade

Soluo de problemas

Desfecho maisDesfecho deDesfecho de provvel pouca pouca possibilidade possibilidade

Qual a alternativa negociao?

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Qual o limiar mnimo para um acordo negociado? At que ponto cada parte est disposta a ser flexvel, e que concesses est disposta a fazer? MAANA Melhor Alternativa Negociao de um Acordo Conhecer a MAANA significa saber o que faremos ou o que vai acontecer se no conseguirmos chegar a um acordo na negociao em pauta. Exemplo: greve de desempregados Como conhecer: Entrar em contato com fontes do setor; Verificar publicaes de negcios de potencial relevncia; Analisar relatrios anuais (ou informaes pblicas) Fazer perguntas informalmente sobre o negociador ou outros dentro da empresa; Imaginar quais seriam os seus interesses, preferncias e necessidades (colocando-se no lugar dos outros). Zona de Acordo Possvel rea ou faixa dentro da qual pode-se chegar a um ponto que satisfaa a ambas as partes. Preo do comprador e preo do vendedor. Limite inferior e superior Oferecer incentivos dinheiro, tempo e apoio . Necessidades e benefcios Atribuir um preo custo da negociao Conquistar apoio aliados (relao com o objeto da negociao). Exerccio de Negociao Abaixo voc pode visualizar alguns exemplos de processos de negociao. Analise cada texto e marque: A) Negociao ganha/ganha. B) Negociao ganha /perde 1- A empresa AM e uma fornecedora, a BP, negociam um acordo, segundo o qual a BP dever entregar 10.000 itens especficos durante um perodo de 06 meses. A gerente de compras da AM foi instruda a obter o menor preo possvel, e por isso empenha-se em conseguir US$ 1,75 por unidade. Por sua vez, o gerente de vendas da BP tenta maximizar o preo que seu empregador vai receber e pede US$ 2,00 por item. Nenhum dos dois pretende discutir nada alm do preo. No final a AM alcana seu preo. Com inmeros vendedores potenciais sua disposio, seu gerente de compras resiste at que o outro lado, sem outras opes de venda s quais recorrer, acaba cedendo e aceita US$ 1,75. 2- A EG e uma de suas principais fornecedoras, a KC, esto negociando um contrato para que a KC produza e entregue 10.000 interruptores durante um perodo de oito meses. A EG est interessada em conseguir o preo mais baixo possvel, mas tambm pretende manter uma relao de longo prazo com a KC, que, ao longo dos anos, vem demonstrando ser uma fornecedora confivel e inovadora. O gerente de vendas da KC gostaria de maximizar o preo que sua empresa vai receber durante esse contrato, mas deve atentar tambm para o relacionamento, j que detestaria perder este cliente de longa data.

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Como parceiras de longo prazo, as partes dispem-se a revelar uma outra alguns de seus interesses. Dessa forma, se uma delas tiver que ceder em relao ao preo, a outra parte ter condies de oferecer valor em alguma outra frente. Juntos, os dois negociadores fecham um acordo que concede a KC o que esta deseja: US$ 2 por interruptor. Mas, em troca, ela concorda em dar a EG 60 dias para o pagamento, em vez dos 30 dias dos contratos habituais. O prazo adicional de 30 dias ajuda a EG a reduzir suas necessidades de capital de giro durante o perodo do acordo. Alm disso, as duas empresas concordam em colaborar na elaborao de um novo conjunto de interruptores para um produto da EG ainda em fase de projeto. 3- A venda de um tapete, na qual o comprador e o vendedor no se conhecem. No h relacionamento, tudo que importa o preo, e cada lado barganha para conseguir o melhor preo. 4- Negociaes salariais entre donos d empresas e o sindicato de seus empregados. Os donos sabem que qualquer quantia concedida ao sindicato sair de seus prprios bolsos, e vice-versa. O que Cultura Organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar

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respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz

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com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. "S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido) Bibliografia

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KISSIL, Marco; Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Sade / Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998. www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional %22&hl=pt-BR http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/ http://portalexame.abril.com.br http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF

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O duro embate do RH com o Estratgico Tornar-se estratgico, ou investir em aes que permitam caminhar rumo a essa meta h tanto tempo perseguida, mas ainda pouco compreendida a principal prioridade dos departamentos de Recursos Humanos em 2008. o que constatou a sexta edio da pesquisa Prioridades de RH, realizada pela HuggardCaine Consultoria e Gesto em RH. De acordo com o estudo, essa ser a questo de ordem nmero um para 60% das empresas que participaram da pesquisa. Para Andrea Huggard-Caine, scia da consultoria, isso resultado de uma demanda que no parte do departamento de Recursos Humanos, mas sim de todo o resto da linha, que cada vez mais percebe o quanto precisa do RH. "H uma aceitao maior do RH por parte da alta gerncia das empresas. Hoje, possvel ver projetos de RH encomendados diretamente pela presidncia". Entretanto, segundo Andra, a falta de definio clara do que ser estratgico pode fazer com que o RH se perca no meio do caminho. "A empresa em si nem sempre sabe exatamente do que precisa e acaba jogando a tarefa de descobrir isso para o RH, que, por sua vez, devolve uma resposta operacional, em forma de um programa de gesto, uma palestra, um treinamento", diz Andrea. "A alta gerncia no quer um programa, quer solues. O RH precisa aprender a entregar solues; para isso precisa aprender mais sobre negcios", complementa. Mas a preocupao da especialista j encontra resposta nos resultados da pesquisa. Os dados mostram que 66% das empresas pretendem aumentar os nveis de investimentos na capacitao dos profissionais da rea e 64% vo investir mais em 2008 na racionalizao dos servios de RH. o que far a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein. Segundo a diretora de RH da empresa, Miriam Branco, no prximo ano a empresa investir pesadamente para que os profissionais da rea tenham, alm da competncia tcnica diretamente ligada sua rea de atuao, tambm conhecimento respeito das demandas de negcios de seus clientes internos. "Ser estratgico estar mais prximo dos clientes, entender as demandas do negcio da empresa", frisa Miriam. O objetivo, segundo ela, desenvolver a competncia do "Ativista Confivel", ou seja, ter profissionais que dominem o conhecimento tanto do seu produto de RH (remunerao, recrutamento, etc.) quanto da rea interna que atende. "A inteno oferecer ao cliente interno algum de Rh que sirva de referncia na busca de solues". Ela conta ainda que o RH est passando por uma grande reestruturao para atender as demandas vindas do plano de expanso da empresa, que at 2011 ter aumentado em quase 35% do seu quadro de funcionrios. O mesmo far a Sabesp. Segundo o superintendente de RH e qualidade da empresa, Walter Sigollo, em 2008, a empresa investir em formao para que os profissionais da rea desenvolvam uma viso sistmica e integrada com o negcio da empresa. "Focaremos em conceitos como competitividade, gesto de custos e resultados organizacionais", diz Sigollo. "Outra ao que tem corroborado para esse objetivo o envolvimento dos profissionais da rea em projetos integrados ao negcio da empresa", acrescenta. A terceira prioridade mais apontada pelos respondentes da pesquisa (54%) foi a implantao de Tecnologia de RH (intranet, sistemas, etc.). Para Andra, a opo est diretamente ligada primeira prioridade (RH estratgico). "Para ser estratgico, o RH precisa deixar de ser documental", frisa. Os resultados mostram que 66% das empresas vo aumentar seus investimentos em tecnologia em 2008, o que na viso de Andra muito positivo. "No que tange tecnologia, o RH ainda est muito para trs em relao a outras reas". A especialista destaca que a adoo da tecnologia ajuda o RH a ser estratgico na medida em que permite ao departamento trabalhar melhor com informaes e indicadores. "A tecnologia ajuda a reunir, com maior facilidade e agilidade, informaes importantes, teis. So essas informaes que a alta gerncia precisa para tomar suas decises."

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Completando a trade de prioridades dos RH's para 2008 est a Comunicao Interna, em segundo lugar, com 57% dos votos. A questo sempre esteve presente na mente dos profissionais da rea (em 2007 estava em stimo lugar no ranking e em 2006 em primeiro) e esse ano no ser diferente. Mais de 70% das empresas disseram que vo investir mais em seus veculos internos em 2008. "As pessoas esto cada vez mais ligadas em comunicao e as empresas no ignoram isso. Investem mais em seus veculos para ficarem mais prximos de seus funcionrios". A pesquisa desse ano registrou a queda no ranking de algumas prioridades. Uma delas o Desenvolvimento gerencial/executivo, que no ano passado estava em segundo lugar no ranking de prioridades e este ano est na quarta posio. Apesar da queda, 70% das empresas afirmam que vo aumentar os investimentos dedicados a isso. O mesmo pode ser observado na rea de Treinamento. Em relao ao ano passado, Treinamento caiu uma posio e ocupa o quinto lugar no ranking atual, mas os investimentos na rea no diminuiro. Segundo aponta a pesquisa, 70% dos RH's vo aumentar seus investimentos para treinar pessoas. Outra queda brusca em relao pesquisa passada a dos programas de Qualidade de vida. Em 2007 essa era a quarta prioridade dos RH's e esse ano a dcima. No entanto, 67% das empresas pretendem incrementar seus investimentos em aes desse gnero. Para Andra, a queda de algumas prioridades pode ser atribuda ao fato de que as empresas j implementaram suas aes. Inovao A pesquisa tambm abriu espao para que os RHs falassem de seus projetos mais inovadores em andamento. Entre eles, est o Projeto Vida Ativa, da Carbocloro, indstria do setor qumico, cujo intuito tornar a transio dos seus funcionrios em idade de aposentadoria mais tranqila. Segundo a gerente de RH, Maria Isabel Bastos, o projeto visa a dar suporte para os colaboradores conduzirem melhor sua vida ps-carreira. "Ele envolve aes como a sensibilizao dos lderes, palestras e workshops focados em temas como auto-estima, estresse, sade e at oportunidades de negcio", explica Maria Isabel. Ela destaca como resultados do projeto o maior preparo dos futuros aposentados em relao nova etapa da vida e o seu sentimento de reconhecimento por parte da empresa. "Isso tem facilitado os processos de sucesso e transmisso de conhecimento, reduzindo-se os traumas para quem sai", diz. "Os reflexos so percebidos na melhoria do clima organizacional e da imagem da empresa perante seus colaboradores e o mercado". Outro projeto em destaque, tambm voltado responsabilidade social, o Atitude Positiva, criado h seis anos pela Glaxo SmithKline, indstria do setor farmacutico. O projeto focado na preveno de doenas sexualmente transmissveis e gravidez na adolescncia. Em parceria com a Secretaria Municipal de Educao do Rio de Janeiro e um grupo teatral, a empresa faz campanhas de preveno em escolas pblicas do municpio. "Desde sua criao j atendemos quase 100 mil crianas", conta a gerente de Rh da empresa, Tatiana Melamed. Tatiana chama a ateno para o tamanho do problema e defende a criao de mais e mais programas de preveno. "Nos ltimos anos a quantidade de pessoas infectadas pelo vrus HIV cresceu muito e pessoas de todas as idades esto se contaminando. Da a importncia de comear a prevenir desde cedo". A ao desenvolvida pela empresa no Brasil j foi apresentada em fruns mundiais de RH promovidos pela empresa nos Estados Unidos e Londres. Atualmente, o projeto conta com a participao de 200 funcionrios que atuam como voluntrios.

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As prioridades mais citadas pelos RHs em 2008 Descrio RH estratgico Comunicao interna Tecnologia de RH(intranet, sistemas, etc) Desenvolvimento Gerencial / Executivos Treinamento Capacidade profissional da rea de RH Cutura / change management Reteno de talentos Qualidade de Vida / Stress Fonte: HuggardCaine Consultoria e Gesto em RH % 60% 57% 54% 52% 48% 48% 48% 44% 43%

Desenvolvendo competncias Rosangela Borges Martins Muito se tem falado sobre competncias, na escola, nos ambientes de trabalho, na mdia. O conceito de competncia tambm tem sido questionado por alguns autores que o relacionam com o modelo de qualificao que privilegia a especializao. ...O silncio e a fragmentao das tarefas saem de cena para dar espao comunicao e interatividade, onde o savoir-faire e o ambiente subjetivo do indivduo entram em cena. Aspectos antes desconsiderados, tais como os componentes cognitivos e os componentes scio-afetivos passam a ser valorizados na formao e no exerccio do trabalhador. Novos conhecimentos e habilidades so exigidos, visto que a otimizao das atividades utiliza novas formas de organizao do processo produtivo e novas tecnologias. (SIMIONATO, Margareth F.- Desmistificando Competncias, paper, out/2003) No entanto, a mudana do paradigma educacional baseado em um modelo pedaggico de dependncia onde o currculo visto como um fim, que tem por meta o acmulo de saberes, que utiliza metodologias transmissivas e tem foco centrado no ensino, tem sido preocupao da escola. Assim, o desenvolvimento de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) tem sido o caminho apontado por muitos, para a mudana deste paradigma.

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Convm aqui apontarmos alguns conceitos de competncia: Qualidades de quem capaz de apreciar e resolver certos assuntos. (Dicionrio Aurlio) Na escola, faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informaes, etc) para solucionar com pertinncia e eficcia uma srie de situaes. Esto ligadas a contextos culturais, profissionais e condies sociais. (Philippe Perrenoud) Modalidades estruturais da inteligncia, ou melhor, aes e operaes que utilizamos para estabelecer relaes com e entre objetos. situaes, fenmenos e pessoas que desejamos conhecer. as habilidades decorrem das competncias adquiridas e referem-se ao plano imediato do saber fazer. atravs das aes e operaes as habilidades aperfeioam-se e articulam-se, possibilitando nova organizao das competncias. (Documento do ENEM, p. 8) Conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades e aptides que habilitam para a discusso, a consulta, a deciso de tudo o que concerne a um ofcio, supondo conhecimentos tericos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade que permitem executar as decises sugeridas. (TANGUY,L. 1997) A pedagogia da competncia assume duas dimenses: uma psicolgica, em que a noo de competncia apropriada sob a tica das teorias psicolgicas da aprendizagem; outra scio-econmica, pela qual essa noo adquire um significado no mbito das relaes sociais de produo. (RAMOS,M.2001) COMPETNCIAS PROFISSIONAIS, capacidade de mobilizar, articular e colocarem ao valores, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho. (DCN EDUCAO PROFISSIONAL DE NVEL TCNICO)- (Parecer CNE-CEB 16/99 e Resoluo CNE-CEB n 04/99) Cabe aqui , a diferenciao entre eficincia e eficcia. A eficincia est relacionada ao processo enquanto a eficcia est relacionada ao resultado. Exemplo: Aulas consideradas boas so eficientes mas, s sero eficazes se produzirem aprendizagem. Ento, o que significa ser competente? Aquele que julga, avalia e pondera; acha a soluo e decide, depois de examinar e discutir determinada situao,de forma conveniente e adequada. A competncia exige o saber, o saber fazer e o ser/conviver. (conhecimentos, habilidades e atitudes). Trabalhar enfocando as competncias significa mudana no foco do ensino. Ao invs da memorizao de contedos, o aluno ir exercitar suas habilidades, que o levaro aquisio de novas competncias. (Nota 10: Jornal Mensal sobre Educao - Ano I n 4 agosto/99) Enquanto aprendentes, interiorizamos aquilo que de alguma forma est ligado ao contedo por um desafio, necessidade ou motivao.

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Exemplificando: Quando aprendemos a andar de bicicleta, consideramos o andar, um desafio. Esta aprendizagem acontece a partir da mobilizao de recursos cognitivos para a resoluo do problema ou objetivo da aprendizagem. A competncia uma construo mental e no a mera resoluo de tarefas. Quem sabe fazer deve saber porque est fazendo desta maneira e no de outra. Moretto (1999) aponta cinco competncias: domnio de linguagens; compreenso de fenmenos; construo de argumentaes; solues de problemas; elaborao de propostas. Buscando um novo paradigma educacional, centrado na aprendizagem e no no ensino, teremos o professor como mediador entre o conhecimento acumulado e o interesse e a necessidade do aluno . E o currculo, entendido como o conjunto integrado e articulado de situaes organizadas de modo a promover aprendizagens significativas. Para desenvolver competncias preciso, antes de tudo, trabalhar por resoluo de problemas e por projetos, propor tarefas complexas e desafios que incitem os alunos a mobilizar seus conhecimentos, habilidades e valores. Metodologias Novas metodologias sero necessrias para o desenvolvimento de competncias na escola. Para Fernando Hernandez, (1998) os projetos de trabalho aparecem como um veculo para melhorar o ensino e como distintivo de uma escola que opta pela atualizao de seus contedos e pela adequao s necessidades dos alunos e dos setores da sociedade aos quais, cada instituio se vincula. Atualmente, as escolas tm definido como objetivo de seu projeto pedaggico a formao do cidado crtico, criativo, capaz de estabelecer relaes e fazer julgamentos; h de ser atuante, responsvel e comprometido com o que faz; deve ser bem informado, capaz de se perceber no grupo e atuar no sentido de seu fortalecimento e de sua coeso. O trabalho com projetos oportuniza ao aluno: participar da definio dos temas; fortalecer a sua autonomia, o comprometimento e a responsabilidade compartilhada; confrontar idias, experincias e resultados de pesquisa produzir conhecimentos significativos e funcionais; valorizar diferentes habilidades e potencialidades; apreender e interpretar conceitos, utilizando o contedo prprio de diferentes disciplinas; ter uma viso global da realidade. Etapas do projeto Problematizao: nesta fase que o professor detecta o que os alunos j sabem, e o que ainda no sabem sobre o tema em questo. a partir das hipteses levantadas nesta etapa que o projeto organizado pelo grupo.

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Desenvolvimento: Momento em que so elaboradas estratgias para buscar respostas s questes hipteses formuladas na etapa de problematizao. Sntese: Os alunos superam suas convices iniciais, substituindo-as por outras, de maior complexidade e de maior fundamentao terica e prtica, construindo novas aprendizagens. Avaliao: Deve acontecer entremeada com as demais etapas e ainda ao final de toda tarefa; pretende-se, com a avaliao, melhorar o processo, aprimorando todos os envolvidos: o processo educativo no pode ter compromisso com avaliaes que selecionem os melhores dos menos capazes. Proposta de passos para a realizao de um projeto de trabalho Tema ou problema Projeto de pesquisa Questes ou hipteses Fontes de informao Critrios de ordenao e de interpretao das fontes Relaes com outros problemas Avaliao Conexo com novo tema ou problema Um projeto de trabalho no pode ser considerado apenas como um mtodo de ensino, mas como uma postura que reflete uma concepo do conhecimento como produo coletiva, onde a experincia vivida e a produo cultural sistematizada se entrelaam, dando significado a aprendizagens construdas. Importncia dos registros sobre os fatos e questes discutidos durante todo o encaminhamento do projeto. Os alunos aprendem a ser flexveis e a compreender a realidade sociocultural e o mundo do trabalho que os cerca. Estabelecem relaes entre o passado e o presente; entre os significados atribudos a determinadas prticas culturais, cientficas e laborais; e entre as diferentes verses dos fatos e fenmenos que estudam. Na montagem de projetos em torno de situaes concretas de trabalho, so valorizadas as diversas contribuies prestadas por cada disciplina, o que traz a necessidade de que os docentes das disciplinas compreendidas em cada mdulo de ensino realizem um planejamento integrado.

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 importante considerar que os projetos encerram uma concepo que prioriza a aquisio de estratgias cognitivas de nvel superior, bem como o papel do aluno como responsvel por sua prpria aprendizagem. Os projetos contribuem para o desenvolvimento das capacidades que so exigidas dos profissionais da atualidade, compondo o quadro de atributos genricos incorporados no modelo de competncias. Essas capacidades incluem: Iniciativa; criatividade; diagnstico de situaes; integrao: tomada de decises; comunicao interpessoal. Juan Pozo (1998) tem defendido uma metodologia centrada na soluo de problemas. Para ele, ensinar a resolver problemas no consiste somente em dotar os alunos de habilidades e estratgias eficazes, mas tambm em criar neles o hbito e a atitude de enfrentar a aprendizagem como um problema para o qual deve ser encontrada uma resposta. A aprendizagem atravs da soluo de problemas somente se transformar em autnoma e espontnea se transportada para o mbito do cotidiano, se for gerada no aluno a atitude de procurar respostas para suas prprias perguntas/problemas, se ele se habituar a questionar-se ao invs de receber somente respostas j elaboradas por outros, seja pelo livrotexto, pelo professor ou pela mdia. Avaliao No momento em que a escola decide trabalhar no intuito de desenvolver competncias, fazem-se necessrias novas metodologias, mas tambm um redimensionamento na compreenso de avaliao. A avaliao inerente ao ser humano. Sempre que temos que decidir, fazemos escolhas. Quando estamos avaliando estamos estabelecendo critrios de escolha, juzos de valor. Sempre tomamos posio partindo de um ponto de vista. O objetivo do ensino de qualquer disciplina deve ultrapassar a mera memorizao de informaes, porque o xito no esta na reproduo, mas na capacidade de construir solues prprias a novos problemas. Ao escolher instrumentos de avaliao o professor deve saber qual a habilidade requerida: 1) Conhecimento (evocao de informaes) 2) Compreenso (entendimento) 3) Aplicao (usar abstraes) 4) Anlise (desdobrar o conhecimento)

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5) Sntese (combinar novos elementos) 6) Avaliao (julgamento de valor do material Em todos os momentos o professor expressa, de forma explcita e implcita a concepo que ele tem sobre a educao. Se ensinar transmitir conhecimento, na avaliao a transmisso ser cobrada. Porm, se acredita que ensinar propiciar condies para que o indivduo desenvolva suas potencialidades, a avaliao tambm buscar aspectos que devem ser aprofundados. Para avaliar corretamente, exige-se clareza na definio do perfil de aluno que queremos formar. necessrio identificar as competncias, para atuao e interveno intencionais no processo educativo. Ao compor as competncias especficas de cada disciplina preciso que professores identifiquem as aes e os componentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) assim como os indicadores que permitiro avaliar tal competncia. A superao da fragmentao da prtica da escola s se tornar possvel se ela se tornar o lugar de um projeto educacional, entendido como um conjunto articulado de propostas e planos de ao fundados numa intencionalidade. E, fundamentalmente: vencer uma srie de preconceitos e resistncias. Por um lado vencer as representaes deterministas de que alguns alunos so mais capazes que outros e aceitar que nem tudo est definido na vida. preciso acreditar que os alunos podem dominar os mnimos necessrios desde que lhe sejam dadas condies adequadas de aprendizagem. PERRENOUD,P, 2000 Bibliografia
HERNANDEZ, Fernando. A organizao do currculo por projetos de trabalho. Porto Alegre:Artmed, 1998 MACHADO, Nilson Jos. Sobre a idia de competncia. In: PERRENOUD, Philippe (org). As competncias para ensinar no sculo XXI. Porto Alegre: Artmed. 2002. PERRENOUD, Philippe. Construir as competncias desde a escola. Porto Alegre:Artmed, 1999. POZO, Juan Ignacio. A soluo de problemas. Porto Alegre: Artmed, 1998. RAMOS, Marise. A pedagogia das competncias: autonomia ou adaptao? So Paulo: Cortez, 2001 ROP, Franoise; TANGUY, Lucie. Saberes e competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. So Paulo: Papirus, 1997 SIMIONATO, Margareth F.; Desmistificando Competncias, paper, out/2003

*Rosngela Borges Martins Mestre em Educao, professora na Faculdade So Judas Tadeu, no Centro Universitrio Feevale e na Secretaria de Educao/RS

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