XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Em Busca de um Modelo Genrico Representativo de Grupos Estratgicos na Indstria de Logstica

Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira (UFPE) mvsoli@uol.com.br Synthia Barbosa de Albuquerque (UFPE) synthia_ba@hotmail.com Jeann Melo (UFPE) jeannmelo@zipmail.com.br

Este trabalho tem como propsito utilizar o conceito de grupos estratgicos, defendidos por diversos autores, para a formao de um mapa genrico representativo dos grupos estratgicos na indstria dos prestadores de servios logsticos. O modelo ser composto por cinco grupos genricos analisados sob uma forma bivarivel representativa da relao entre o nvel de servio oferecido ao cliente e os custos associados a tal nvel de servio. De posse do modelo, iremos analisar as caractersticas bsicas de cada grupo, bem como as vrias possibilidades de mobilidade estratgica entre as empresas dos grupos e as implicaes decorrentes destes movimentos para toda a indstria. Palavras chave: Grupos estratgicos, Logstica, Mobilidade estratgica. 1. Introduo O trabalho ir representar um modelo genrico representativo de cinco grupos estratgicos na indstria de logstica, analisando a relao entre o nvel de servio ao cliente e os custos deste servio. Estas duas variveis iro servir de base para a formao do mapa. Inicialmente iremos discutir a relao geral entre logstica e o nvel de servio a ser disponibilizado ao cliente. O foco desta anlise ser os fundamentos bsicos defendidos por alguns autores clssicos na moderna logstica empresarial (BALLOU, 2001, BOWERSOX e CLOSS, 2001, CHRISTOPHER, 2001, LAMBERT e STOCK, 1993) A seguir ser analisado a contribuio do conceito de grupos estratgicos para a formao de grupos genricos na indstria de logstica. Segue-se uma reviso de literatura sobre grupos estratgicos, mostrando as principais idias defendidas pelos autores da rea (Porter, 1986, Day, 1999, Thomas e Tang, 1992). Depois ser apresentado um modelo genrico representativo, classificando cinco grupos gerais de prestadores de servio logsticos. As caractersticas e os possveis movimentos estratgicos de cada um desses grupos ser discutido com um maior grau de detalhamento nas prximas sees. 2. Logstica e nvel de servio ao cliente Para atender de forma otimizada as necessidades dos clientes, para as empresas prestadoras de servio logstico, o posicionamento quanto ao nvel de servio oferecido ao cliente um fator primordial para a sobrevivncia organizacional. Este nvel ir indicar em qual mercado a empresa dever atuar, que clientes atender, com que produtos trabalhar e que prticas e estratgias adotar. Tudo isto est diretamente relacionado a um trade-off bsico representado pelo nvel de servio a ser oferecido ao cliente e o custo associado a cada nvel de servio o qual ir influenciar fortemente no grau de rentabilidade das organizaes. O propsito deste artigo caracterizar possveis posicionamentos das organizaes quanto a este trade-off
ENEGEP 2003 ABEPRO 1

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

bsico, observando as conseqncias de cada escolha, associadas ao grau de rivalidade na indstria, sobrevivncia longo prazo, barreiras de mobilidade, entre outros. Christopher (1992) defende que servio ao cliente a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar. Representa o produto do sistema logstico de uma empresa, bem como o seu componente de praa do seu composto de marketing (LAMBERT E STOCK, 1993). A clssica misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece maior contribuio para a empresa (BALLOU, 2001). Esta misso e o nvel de servio ao cliente esto claramente relacionados e constituem o alicerce bsico da moderna logstica empresarial. Neste contexto, o nvel logstico algo essencial para as empresas que desejam criar um diferencial competitivo no mercado. Por outro lado, no somente estabelecer um nvel de servio adequado. Os recursos e as capacidades da organizao devem ser considerados para determinao otimizada do nvel de servio. Grant (1991) defende que a chave para a formulao e posicionamento estratgico entendimento da relao entre os recursos, capacidades, vantagem competitiva e rentabilidade, em particular no entendimento dos mecanismos atravs do qual a vantagem competitiva poder ser sustentada longo prazo. Isto nos leva a crer que no necessrio apenas a vontade da organizao em oferecer um mix de servios ampliado aos clientes, esta dever possuir recursos e capacidades internas para estabelecer tais modificaes com o objetivo de criar ou manter vantagem competitiva que ir influenciar diretamente na lucratividade da empresa. 3. Trade-off custos x nvel de servio ao cliente H um trade-off bsico nas atividades de prestao de servios na indstria de logstica: a ampliao do nvel de servio ao cliente, em regra geral, implica no aumento dos custos com os servios associados a cada nvel, o qual e normalmente repassado para o consumidor. Christopher (2001) prope um comportamento geral associado ao nvel de servio ao cliente e ao custo destes servios, representado pela figura 01.

Custos do servio

Nvel de servio

100

Figura 01 Relao nvel do servio x custos

Alguns grupos de clientes estaro interessados em altos nveis de servios, outros grupos daro maior importncia ao preo, aceitando nveis de servios genricos. Neste aspecto pode ser formado na industria dos prestadores de servios logsticos grupos estratgicos que atendam determinada parcela de clientes que tm necessidades semelhantes. As organizaes pertencentes a estes grupos competem entre si e adotam estratgias similares para a conquista dos clientes. Por outro lado, a busca pela reduo de custos deve ser algo constante em qualquer organizao, mesmo aquelas que priorizam a disponibilizao de um pacote de servios ampliado para seus clientes. Mas existe um trade-off a ser equacionado. Cada nvel de servio tem um nvel de custo associado (BALLOU, 2001). Competir de forma eficiente neste mercado significa oferecer o pacote de servios adequado s caractersticas de determinado grupo de clientes.

ENEGEP 2003

ABEPRO

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

4. Grupos estratgicos e a relao entre nvel de servio e custo associado ao servio Day (1999) define grupos estratgicos como as fronteiras traadas tanto pelos clientes quanto pelos concorrentes aliada histria e as capacidades da empresa e dos concorrentes. Nos grupos estratgicos as organizaes so semelhantes, concorrem pelos mesmos clientes e adotam nveis de servio similares. Porter (1986) defende que grupo estratgico o grupo de empresas em uma indstria que esto seguindo estratgias idnticas ou semelhantes ao longo das dimenses estratgicas. Day (1999) argumenta que os grupos estratgicos constituem uma ferramenta de anlise de nvel intermedirio entre a indstria como um todo e uma empresa especfica. Por se tratar de um mapa genrico de representao de uma indstria, a anlise atravs de grupos estratgicos foca suas atenes para o nvel externo, analisando a organizao e sua relao com o ambiente e a indstria como um todo. Thomas e Tang (1992) argumentam que quando os grupos estratgicos so analisados pelo lado do mercado, as caractersticas do produto disponibilizado pelos competidores tendem a ser semelhantes e os rivais tendem a seguir estratgia similar e formar grupos estratgicos. Porter (1986) afirma que os grupos estratgicos no so equivalentes a segmentos de mercado ou a estratgias de segmentao, sendo definidos com base em uma concepo mais ampla de postura estratgica. Atravs da anlise destes grupos estratgicos ser possvel observar algumas caractersticas da indstria e de grupos estratgicos especficos: barreiras de entrada, barreiras de mobilidade, custos de mudanas, vantagens em custos, rivalidade entre os concorrentes, interdependncia de mercado, diferenciao do servio, tamanhos relativos dos grupos, distanciamento estratgicos entre os grupo, etc. 5. Em busca de um modelo genrico representativo O modelo genrico se prope a representar o trade-off nvel de servio oferecido ao cliente x custo do servio, classificando em cinco grupos gerais de prestadores de servio logstico: Grupo A a organizao oferece baixo custo por seus servios em virtude da adoo de um pacote mnimo de servio; Grupo B a organizao, apesar de disponibilizar um mix de produtos mnimo, ainda oferece custos de servios altos quando comparada com as empresas pertencentes ao grupo A e que oferecem nvel de servio semelhante; Grupo C a organizao est situada em um meio termo, ou seja, procura equilibrar o pacote de servios com os custos que estes servios acarretam para o cliente; Grupo D a organizao oferece um pacote de servios ampliado com conseqente maximizao dos custos associados; Grupo E a organizao que, apesar de disponibilizar um pacote de servios ampliado, consegue manter os custos de servios mais baixos quando comparada com empresas que oferecem nvel de servio semelhante. O posicionamento de cada um desses grupos est representado na figura 02.
B

Custo do servio

D C A
E

Nvel do servio logstico Figura 02 Modelo genrico representativo

100%

ENEGEP 2003

ABEPRO

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Na figura relacionado o nvel do servio logstico com o custo do servio. O grfico dividido de maneira a formar quatro quadrantes e cinco grupos estratgicos, cada um com caractersticas prprias que sero melhor detalhadas. 5.1. Grupo A: posio em custo O grupo A foi intitulado posio em custo por ser o grupo caracterstico da minimizao do servio acarretando custo menor associado a tal nvel de servio. Este grupo formado pela maioria das empresas prestadoras de servio, as quais oferecem um nvel de servio bsico com o menor custo possvel. Por esta razo o posio em custo representado pela esfera maior, devido ao maior nmero de empresas pertencentes a este grupo. No grupo A, na maioria das vezes as organizaes prestadoras do servio absorvem a margem perdida ou a recupera atravs de um volume maior de vendas (MINTZBERG, 2001). Observa-se ento que o principal recurso competitivo do grupo est representado pelo preo. O poder de atrao de clientes que esto interessados em um servio bsico e com pouco custo enorme no grupo posio em custo. Devido ao grande nmero de organizaes, a rivalidade existente entre os membros deste grupo grande. Eles competem entre si pela conquista dos clientes sensveis ao preo. Apesar disso as empresas podem obter retornos acima da mdia, pois a posio de custo poder dar a organizao uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes externos ao grupo, uma vez que poder ser erguidas barreiras de entrada substanciais em termos de economia de escala, curva de experincia e vantagens de custos (PORTER, 1986). 5.2. Grupo B: posio incmoda O grupo B assim chamado por estar ocupando uma posio no desejvel: oferece um nvel de servio baixo e mesmo assim o custo deste nvel de servio superior quando comparado s empresas do grupo A. Isto cria uma instabilidade no grupo, as organizaes tentam se mover para outros grupos com condies mais favorveis, tornando-se o grupo com maior tendncia mobilidade entre os cinco grupos apresentados. Esta tendncia torna-se uma obrigao medida que os clientes esto cada vez mais exigentes quanto ao nvel de servio oferecido e o custo deste servio. As organizaes do grupo B tentaro se mover em quatro possveis direes. Analisemos cada uma dessas movimentaes: a) movimentao de B para A a transformao de uma posio incmoda em posio de custo Representada pela figura 03, esta a movimentao mais bvia para as empresas do grupo B. necessrio entretanto empenho na tentativa de reduo de custos. Tcnicas que resultam em economias significativas em custos, tais como Reegenharia de processos, Qualidade Total, Seis Sigma e Just in Time podero ser utilizadas para que as organizaes saltem do grupo B para a posio em custos. importante salientar que grande parte das organizaes j percorreram este caminho principalmente com o acirramento da concorrncia causada pelo advento da globalizao.
B

Custo do servio
A

Nvel do servio Figura 03 Movimentao de B para A

b) movimentao de B para C uma busca gradual por melhores posies Este movimento tambm tpico das organizaes pertencentes ao grupo B, as quais atravs de uma otimizao de seus processos, consegue reduzir custos e ampliar o pacote de servio.
ENEGEP 2003 ABEPRO 4

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

As organizaes que se posicionam em C, devem levar em considerao a transitoriedade desta posio. Porter (1986) defende que uma organizao que fica no meio termo est em uma situao estratgica extremamente pobre. No mapa genrico, este meio termo representado pelo grupo C que tenta equilibrar o trade-off servio oferecido ao cliente x custo do servio de maneira extrema, ou seja, atendendo grupos de clientes marginais, disponibilizando um pacote de servios mediano com um custo mediano, conforme figura 04.
B Custo do servio C

Nvel do servio Figura 04 Movimentao de B para C

c) movimentao de B para D a busca pelo diferente (e rentvel) O movimento representado pela figura 05, possui algumas implicaes. Primeiro, para uma organizao que no possui tradio em excelncia em servios ser extremamente difcil estabelecer este tipo de movimento. Segundo, alm da dificuldade de ampliar drasticamente seu nvel de servio, as organizaes do grupo B devem fazer isto mantendo seus custos praticamente constante, conforme pode ser observado no grfico.
B Custo do servio D

Nvel do servio Figura 05 Movimentao de B para D

d) movimentao de B para E uma meta impossvel? Se o movimento anteriormente descrito (de B para D) tinha baixa probabilidade de ocorrncia, o movimento de B para E torna-se praticamente impossvel, salvo se alguma brusca mudana ambiental ou tecnolgica afetasse de forma positiva apenas as empresas do grupo B de forma que elas seriam capazes de desenvolver vantagem competitiva sustentvel, traduzida pelo aumento do nvel do servio logstico aliado a reduo drstica do custo deste servio. Este tipo de mudana, a qual s afetaria as empresas B, seria algo improvvel de acontecer, uma vez que as mudanas normalmente afetam a indstria como um todo, desta forma, grande nmero de empresas sentiriam os impactos negativos ou positivos das mudanas. Mesmo que a mudana afetasse apenas pequeno nmero de organizaes, estas deveriam ter a capacidade de tirar proveito delas. Diante disso, percebemos o grau de dificuldade e improbabilidade deste movimento estratgico. A prpria movimentao direta de B para E seria improvvel. 5.3. Grupo C: a transio As organizaes pertencentes ao grupo da transio encontram-se em um meio-termo. Estas empresas no apresentam competncias significativas nem em relao ao custo total nem em relao ao nvel de servio. Desta forma o grupo C marcado pela transitoriedade. O grupo
ENEGEP 2003 ABEPRO 5

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

meio termo recebe o fluxo de organizaes que abandonaram seus grupos originais e esto em busca de posies mais confortveis, seja rumo liderana em custos totais, seja rumo liderana em servios. Estas organizaes acabam por considerar o grupo C como um espao propcio para o desenvolvimento de novas competncias na busca pela excelncia em servios ou pela posio em custos. Este intenso fluxo de entrada e sada do grupo ocorre principalmente porque para as organizaes que se fixam no meio termo quase garantida uma baixa rentabilidade (PORTER, 1986). Desta forma a empresa acaba perdendo clientes que compram em grandes volumes e no exigem diferenciao, os quais procuram prioritariamente o grupo A, alm de no satisfazer as exigncias de clientes mais rentveis e seletivos que exigem nveis de servios superiores, os quais procuram prioritariamente o grupo D. Um outro agravante para o grupo C que ele no consegue transmitir para todo o corpo organizacional objetivos concretos, metas alcanveis e disseminar em todos nveis hierrquicos da empresa a necessidade da busca incessante por posies mais favorveis, que deve ser algo presente no cotidiano das organizaes do grupo C que desejem abandonar o grupo. Mas o fato que muitas destas empresas apenas reagem aos estmulos ambientais de forma a garantir a continuidade de desempenhos medianos. Hamel e Prahalad (1989) defendem que uma das caractersticas das empresas que queiram tornar-se lderes capturar a essncia de vencer, desta forma, apenas reagir insuficiente para o alcance de posies mais defensveis. O grupo C apresenta-se como uma via de mo dupla, figura 06. Na diagonal A-C-D, as movimentaes estratgicas ocorrem de maneira mais acentuada. Algumas organizaes se posicionam no grupo C, mas desejam se mover em direo posio em custos (grupo A) ou rumo a excelncia em servios (grupo D). Este o fluxo de sada do grupo C.
B Custo do servio A C
E

Nvel do servio Figura 06 Fluxo de entrada e sada do grupo C

Por outro lado o inverso tambm pode ser observado. Acontece quando as organizaes abandonam seus grupos de origem e se instalam provisoriamente no grupo C com a inteno de conquistar de novas posies estratgicas de maneira gradual. Este o fluxo de entrada no grupo C. Os movimentos referentes diagonal B-C-E so de mo nica. Empresas do grupo B abandonam este grupo porque ele apresenta caractersticas pouco favorveis rentabilidade. O sentido contrrio, ou seja, de C para B seria improvvel, uma vez que o grupo B apresentase como o menos atrativo de todos. O movimento de abandono do grupo C em direo ao grupo E tambm apresenta unicidade de sentido. Isto ocorre porque o grupo E o mais cobiado dos cinco grupos apresentados. Desta forma o sentido contrrio (de E para C) tambm seria improvvel. 5.4. Grupo D: diferenciao As empresas pertencentes ao grupo D so aquelas que se diferenciam das demais por oferecerem um nvel ampliado de servio ao cliente agregando, entretanto, um alto valor para eles. Bowersox e Closs (2001) defendem que se uma empresa procura diferenciar-se com
ENEGEP 2003 ABEPRO 6

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

base na competncia logstica, so essenciais nveis altos de servio. Mas somente grupos especficos de clientes estaro dispostos a pagar mais por um servio ampliado. Deve-se ressaltar que as empresas do grupo D no devem descuidar de suas estruturas de custos, mas este no o alvo estratgico primrio da organizao (PORTER, 1986). Isto pode ser em parte explicado porque os clientes deste grupo so menos sensveis ao preo. Para eles e para a organizao seria interessante criar uma relao de lealdade para que a excelncia em servios se perpetue. Por outro lado, mesmo no sendo o objetivo principal das organizaes da diferenciao, um enxugamento de custos pode ser algo desejvel. O verdadeiro desafio para elas seria reduzir seus custos mantendo um nvel alto do mix de servios. Podemos considerar que o grupo D o mais esttico. H algumas explicaes para este fato. Primeiro a lealdade do consumidor e a dificuldade de um concorrente superar a supremacia das empresas do grupo acabam se tornando barreiras de entrada (PORTER, 1986). Segundo, existem poucas empresas com um grau de diferenciao tal que permita ampliar consideravelmente o mix de servios sem tornar seus custos proibitivos. Desta forma, com poucas opes de escolha, o poder de negociao dos compradores reduzido. Terceiro, tendo uma posio defensvel dentro do grupo e estando protegida da concorrncia externa ao grupo pelas barreiras estabelecidas, a concorrncia passar para o mbito interno do grupo, o qual possui menos competidores quando comparado, por exemplo, ao grupo A. Por ltimo as empresas D, por se manterem em uma posio confortvel, no se sentem motivadas mobilidade. As que tentarem abandonar o grupo estaro em dificuldades (neste caso a sada do grupo ser a ltima cartada) ou estaro em busca de novos desafios e vantagens competitivas sustentveis. 5.5. Grupo E: o alvo Teoricamente, por ser o grupo mais invejado, o grupo E recebe fluxo de todos os outros grupos. Por este motivo ele o alvo principal. Por outro lado, existem algumas barreiras que impedem a invaso do grupo E. Para o grupo A ser dificlimo migrao para O Alvo, uma vez que ter que modificar drasticamente sua estrutura de custos e de servios. Movimentos de C para E podero ocorrer, apesar das dificuldades j citadas. S restaram os grupos A e D. Esforos substanciais devero ser dispensados para alcance de tal objetivo. E isto envolve inteno estratgica. Hamel e Prahalad (1989) defendem que a inteno estratgica visa posio desejada de liderana e estabelece os critrios que a organizao utilizar para mapear seu progresso. A organizao que alcanar o grupo E estar atingindo uma posio no disponvel inicialmente para os outros grupos, referente minimizao de custos e maximizao dos servios. Isto tambm envolve o desenvolvimento de competncias essenciais que poder ser traduzido na incorporao de um produto essencial nico e de difcil imitao. Est inserido a identificao das oportunidades que existem para economizar no uso de recursos de forma a desempenhar as atividades existentes de maneira mais eficiente e tambm identificar as possibilidades de utilizar os ativos existentes de maneira mais rentvel. Isto requer a correta identificao dos limites da competio, mobilidade e recursos, reavaliando constantemente a aplicao deste de forma alternativa e competitiva (PETERAF, 1993). Possveis movimentaes em direo E pode ser observado na figura 07.
D Custo do servio A Nvel do servio Figura 07 Movimentos em direo E
ENEGEP 2003 ABEPRO 7

C
E

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

6. Concluso Diante do exposto neste trabalho, pudemos observar e caracterizar os possveis posicionamentos estratgicos das organizaes atravs de grupos estratgicos gerais representativos da indstria dos prestadores de servio logstico, avaliando as conseqncias de cada escolha e os movimentos estratgicos associados aos variados graus de rivalidade na indstria, nos grupos, as barreira de entrada e mobilidade, os custos de sada, a sobrevivncia das organizaes, entre outros aspectos. A representao de cinco grupos estratgicos est longe de tornar o modelo esttico. Ao contrrio, grupos intermedirios dispostos entre os cinco grupos apresentados podero ser observados na prtica. O propsito geral deste artigo no foi identificar estratgias utilizadas por cada empresa no grupo, mas propor um modelo genrico que tornasse possvel uma viso geral da estrutura competitiva da indstria, utilizando como foco de anlise o trade-off bsico custo do servio x nvel do servio. Por outro lado uma das grandes dificuldades da utilizao de grupos estratgicos como ferramenta bsica para anlise de uma indstria justamente a escolha entre uma diversidade de critrios representativos das dimenses estratgicas a serem utilizadas. A adoo de uma abordagem bivarivel serviu para facilitar a anlise de dois componentes bsicos presentes na indstria (servio e custo). No entanto, nada impede que outras anlises sejam realizadas com base em critrios de multivariveis, os quais tm a vantagem de melhor representar a estrutura multifacetada das escolhas estratgicas. Por fim o modelo apresentado apenas uma representao terica. Evidncias da eficcia do modelo devem ser melhor verificadas com a posse de dados experimentais. 7. Referncias
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. London: Pintman, 1992. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 DAY, George S., REIBSTEIN, Davis J. A dinmica da estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. GRANT. R M. The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. Califrnia Management Review, v. 33, n.3, Spring, 1991. HAMEL, G. PRAHALAD, C. Strategic intent. Harvard Business Review, v.67, issue 3, p. 63-76, May/Jun 1989. LAMBERT, Douglas M., STOCK, James R. Strategic logistics management. 3 ed., 1993. MINTZBERG, Henry, QUINN, James B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal. V.14, 1993. PORTER, Michael. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992 THOMAS, H. TANG, M. The concept of strategic groups: theorical construct or analytical convenience. Manegerial and Decision Economics, 13, p.323-329, 1992.

ENEGEP 2003

ABEPRO