DISCIPLINA:

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL

DA ADMINISTRAÇÃO
AULA 04

Profa. Aline Mara Gumz

Profa. Carla Patrícia da S. Souza
 INTRODUÇÃO
Essa aula apresentará um nova teoria e conceitos da administração com
eficiência. Surge um novo pensador, Peter Drucker, que contesta e questiona os
princípios da Escola Clássica.

Vamos lembrar da aula 2, na qual aprendemos com Taylor, Ford, Fayol e

outros pensadores a importância da eficiência no processo produtivo. Frederick
Taylor nos mostrou que para a empresa ter produtividade é necessário
“organizar a casa” ao que concerne o processo produtivo.

Isso significa definir funções, selecionar tecnicamente os melhores

colaboradores, remunerá-los conforme sua capacitação e função desenvolvida,
sem esquecer do estudo do tempo e movimento para diminuir a fadiga no
trabalho. A preocupação em “organizar a casa” tinha somente um objetivo,
aumentar a produtividade com eficiência.

O empresário Henry Ford utilizou os princípios de Taylor, com isso foi

possível aumentar a sua produção. Ele reduziu o tempo de hora trabalhada,
aumentou o valor da remuneração e desenvolveu a produção em escala quando
percebeu que não era o trabalhador que deveria ira até a peça, mas a peça que
deveria vir até o trabalhador.

Sem esquecer do Henri Fayol, que se preocupou em analisar a estrutura

da empresa. Fayol mostrou as funções do administrador e apresentou a divisão
técnica da empresa. Além de enfatizar a importância do comando centralizado,
Fayol também acreditava na remuneração financeira como motivação para o
trabalhador.

Essas teorias da Escola Clássica foram apresentadas e desenvolvidas no

início do século XX e auxiliaram as empresas da época a obter uma organização
produtiva mais eficiente. Entretanto, essas teorias foram questionadas por um
novo administrador, Peter Drucker, um dos grandes gurus da administração
contemporânea.

O nosso encontro de hoje abordará as ideias de Drucker, que na década de 40

questionou os princípios da Escola Clássica. Para ele, a eficiência da
produtividade vai além da questão da remuneração e do ambiente de trabalho.
Do mesmo modo, ele apresentará o conceito de eficácia da organização e, ainda,
na busca da eficácia da organização, surge a Administração por Objetivos

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 (APO), que tenta envolver o colaborador através da definição dos objetivos
pessoais e da empresa.

PROBLEMATIZAÇÃO
No seu ambiente de trabalho, está claro para você quais são os objetivos
da empresa? E dentro do contexto empresarial, está claro quais são os objetivos
que você deve alcançar para que a empresa alcance os dela? O seu supervisor
costuma conversar com você e analisar o seu desempenho, ou mesmo
estabelecer os objetivos juntos?

Agora, pense em quais são os seus objetivos e os da sua empresa,

escrevendo-os se achar necessário! Analise se eles estão na mesma direção!

Essa é uma das preocupações de Peter Drucker ao desenvolver a

Administração por Objetivos (APO). Nela, Drucker mostra que a eficiência da
produtividade não depende somente de um ambiente organizado ou da boa
remuneração financeira. Entretanto, a produtividade está diretamente ligada ao
comprometimento do colaborador com os objetivos da empresa.

CRÍTICAS À ESCOLA CLÁSSICA

Vocês lembram da nossa segunda aula? Nela, aprendemos os princípios
da Administração Científica, estudada pelo engenheiro americano Frederick
Taylor. A preocupação dele era com a eficiência no processo produtivo. Também
aprendemos a Teoria Clássica de Henri Fayol, para quem a maior preocupação
era a estrutura da organização. A Administração Científica e Teoria Clássica
formam a Escola Clássica da Administração, nela estudamos os principais
fundadores da ciência da Administração.

Os estudos e a abordagem de Taylor trouxeram resultados eficientes ao

processo de produção através do estudo do tempo e movimento, otimizando o
movimento dos trabalhadores e diminuído a fadiga, por isso a teoria também é
conhecida como Teoria Fisiológica da Administração. O enfoque na análise de
Fayol também permitiu avanços na eficiência da estrutura organizacional. Um
dos pontos positivos em ambas as teorias foi a racionalização do processo
produtivo, apresentando desta forma uma nova ordem na forma de produção.

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 Taylor e Fayol merecem reconhecimento por terem sido pioneiros de uma
nova ciência: a administração. Entretanto, apesar do avanço na administração
ter sido fortemente impulsionado pela Escola Clássica, essas teorias sofreram
muitas críticas, que abordaremos na sequência (CHIAVENATO, 2004).

A primeira crítica à Administração Científica de Taylor é a visão

mecanicista do homem. Isso significa que o trabalhador é visto como um
apêndice da máquina, como no filme Tempos Modernos, do Charles Chaplin,
lembram? O trabalhador parece quase ser uma peça do leiaute do processo
produtivo, sem capacidade de refletir, questionar ou ter iniciativa.

Segundo a Administração Científica, o trabalhador somente é capaz de

obedecer a ordens e que na relação entre o trabalhador e a empresa tudo se
resolve com negociações de salário. Segundo os pensadores da Escola
Clássica, o trabalhador é um homo economicus, ou seja, trabalha somente por
dinheiro.

Entretanto, é importante lembrar que o conceito de homo economicus foi

questionado por Elton Mayo e os colaboradores da Escola das Relações
Humanas (ERH). A ERH apresentou outras necessidades dos trabalhadores, o
homo socialis, ponto totalmente ignorado pela Escola Clássica. Percebemos que
a qualidade e a produtividade do trabalhador são influenciadas pela equipe, que
possui um poder coercitivo sobre o mesmo.

A segunda crítica à Escola Clássica é a super especialização do

trabalhador. Lembrem-se que, quando falamos em Escola Clássica, estamos
falando de Taylor, Ford e Fayol, e a preocupação destes foi aumentar a eficiência
através da divisão e da subdivisão do trabalho.

Quanto mais fragmentado for o trabalho, mais fácil é ensinar ao

trabalhador o que ele deve fazer. Ao mesmo tempo, a divisão do trabalho
melhora a padronização nos serviços desempenhados pelos operários, pois a
atividade realizada pelo trabalhador é menor e padronizada.

Por outro lado, essa subdivisão do trabalho gera uma insatisfação no

trabalhador, visto que ele não tem consciência da contribuição e da participação
do seu trabalho no processo produtivo. Esse contexto é representado no
quadrinho a seguir.

4
 HQ Frank e Ernest (Foto: Reprodução/Jornal do Brasil)

A terceira crítica refere-se à visão microscópica do homem dentro da

administração científica. Como já foi abordado, essa teoria ignora a necessidade
social do trabalhador, analisando-o individualmente, e ainda o toma como sendo
ineficiente, preguiçoso e irresponsável. Essa teoria nos remete à Teoria X de
Douglas McGregor, lembram?

Dentro deste perfil de trabalhador, o papel do administrador seria impor

as normas através da obrigatoriedade para acelerar o trabalho padronizado,
utilizando métodos e instrumentos. Em resumo, nesta teoria, a eficiência da
administração é alcançada pelo modo impositivo e autoritário do administrador e
pela obediência passiva do trabalhador.

Outras críticas também se destacam. A Teoria Clássica também é

conhecida como Teoria da Máquina, pois analisa a organização através de uma
pirâmide na qual o comportamento é puramente mecânico.

Do mesmo modo, a Escola Clássica apresenta uma abordagem

incompleta e parcial da organização. Somente os aspectos da estrutura formal é
que são valorizados. Ao mesmo tempo, é necessário lembrar que a Escola
Clássica apresenta uma visão normativa da organização; significa que ela
deveria seguir as normas e as prescrições para ter sucesso. Na prática, são
regras e normas padronizadas. Nessa teoria há uma preocupação em explicar o
que deve ser feito, mas não em explicar os motivos e objetivos das tarefas.

Uma outra crítica à Escola Clássica é que ela apresenta a empresa

fechada hermeticamente em si mesma, como se não sofresse influências do
meio externo. Já a Teoria dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy, que será
estudada futuramente, apresenta a empresa interagindo diretamente com o meio

5
 social no qual está inserida. Essas características são negligenciadas por Taylor
e Fayol.

A Escola Clássica analisa somente os interesses e objetivos da empresa.

É nítida a ausência de preocupação com os interesses dos trabalhadores e
observa-se que não existe uma aproximação entre os interesses da empresa e
os dos trabalhadores. Essa preocupação será abordada por Peter Drucker por
meio da Administração Por Objetivos (APO), conforme estudaremos na
sequência.

A seguir, observe as críticas feitas ao modelo de produção de Taylor.

A pesquisa Hoxie

A primeira crítica séria sofrida pelo taylorismo ocorreu com a chamada

pesquisa Hoxie, organizada pelo Senado americano e dirigida pelo Prof. Hoxie
para estudar o problema de greves e tumultos de operários nas empresas
americanas.

Foi constituído um "Comitê para as Relações Industriais" que mostrou os

inconvenientes morais, psicológicos e sociais do sistema baseado
exclusivamente no rendimento e na eficiência, justificando a reação de defesa
dos trabalhadores por meio de greves e protestos. As críticas feitas à
Administração Científica pelos trabalhadores dos arsenais militares americanos
- que eram civis e sindicalizados - provocou a convocação de Taylor para um
depoimento no Congresso americano.

Um dos congressistas mostrou que a técnica de Gilbreth havia aumentado

a eficiência do pedreiro em 300%, mas seus ganhos haviam crescido apenas
30%. Taylor demonstrou que, em compensação, o pedreiro estava gastando 1/3
da energia que gastava antes. O inquérito terminou com a proibição do uso do
cronômetro e dos pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da
Administração Científica foram preservadas, resultando em ganhos de eficiência
na produção de armas e munições, o que aumentou o poderio militar americano
quando a Primeira Guerra Mundial começou.

A filosofia do Taylorismo destinada a estabelecer a harmonia industrial em

vez da discórdia encontrou forte oposição entre os trabalhadores e sindicatos.
Isso porque os operários não conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo-
padrão preestabelecido pelos técnicos e passaram a se queixar de nova forma

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 de exploração sutil do empregado: a fixação de padrões elevados de
desempenho favoráveis à empresa e desfavoráveis aos trabalhadores.

O trabalho superespecializado passou a ser considerado degradante e

humilhante pelos trabalhadores, seja pela monotonia, pelo automatismo,
diminuição da exigência de raciocínio ou pela destituição completa de qualquer
significado psicológico do trabalho. O homem deveria produzir como uma
máquina ou robô, uma vez que Taylor procurava, sem conhecer devidamente o
organismo humano, conseguir o rendimento máximo, quando deveria conseguir
o rendimento ótimo.

Fonte: CHIAVENATO, 2004.p.68

Para saber mais, leia os trechos indicados do livro Introdução à teoria

geral da administração, de Idalberto Chiavenato: páginas 66 a 73 (capítulo 3)
e 88 a 90 (capítulo 4).

PETER DRUCKER E O PROBLEMA DA FALTA DE EFETIVIDADE

ORGANIZACIONAL
Quando falamos sobre a efetividade organizacional contemporânea,
estamos abordando o pensamento de Peter Ferdinand Drucker, considerado o
pai da Administração Moderna.

O austríaco Peter Ferdinand Drucker nasceu em 1909 em Viena e faleceu

em 2005, na Califórnia (EUA). Foi jornalista, escritor, professor e consultor de
empresas. Iniciou a carreira na Alemanha, onde fez doutorado em Direito
Empresarial. Mudou-se para a Inglaterra em 1933, com a ascensão do nazismo,
onde trabalhou como jornalista (LODI, 1973).

Em 1942, muda-se para Califórnia, nos EUA, iniciando a atividade de

consultor de empresa. Foi professor de Ciências Sociais da Claremont Graduate
University, na Califórnia. Entre outras atividades, foi também presidente
honorário da Drucker Foundation.

Drucker realizou uma pesquisa abordando o modo de gestão das grandes

corporações. Ele foi convidado pela empresa General Motors (GM), uma das
maiores empresas do mundo na época, para fazer uma análise social e política

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 da empresa. Durante o período de dois anos, participou de reuniões com o corpo
diretivo, analisou o processo de tomada de decisão e o processo produtivo.

Nesse período, realizou entrevistas com a alta direção, com os gerentes

e com os colaboradores do chão de fábrica. O resultado da pesquisa foi
publicado em 1946 em seu livro Concept of Corporation. A pesquisa realizada
popularizou o modo da estrutura multidivisional da GM.

Mas o que é uma Estrutura Multidivisional? É o que veremos a seguir.

Estrutura Multidivisional

A estrutura multidivisional (M-form) compreende as divisões operacionais,

cada uma representando um negócio independente ou um centro de lucros no
qual o principal responsável corporativo delega responsabilidades em relação às
operações do dia-a-dia e à estratégia da unidade de negócios para os gerentes
de divisão. Cada divisão representa um negócio distinto e autônomo com sua
própria hierarquia.

Como indicado inicialmente, a M-form foi projetada para ter três benefícios
principais, são eles:

 Permitir que os responsáveis corporativos supervisionem com mais

precisão o desempenho de cada negócio, o que simplifica o problema de
controle.

 Facilitar as comparações entre divisões, o que melhora o processo

de distribuição de recursos.

 Estimular gerentes de divisões de fraco desempenho a buscar

meios de aperfeiçoa-las.

A M-form é usada para apoiar a implementação de estratégias de

diversificação relacionadas e não relacionadas e ajuda as empresas a gerirem
com sucesso diferentes demandas, sejam de processamento de grandes
volumes de informações, de diversificação, entre outras.

Ilustrando, veja na imagem a seguir um exemplo de estrutura de empresa

multidivisionada:

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 O trabalho realizado por Drucker na GM rendeu-lhe o livro, muitos artigos
e consultorias em grandes empresas. Ainda atuou como consultor em grandes
organizações como a General Eletrics, a Coca Cola, a Citicorp, a IBM, a Intel e
outras organizações governamentais e não governamentais.

Além dos livros, foi colunista do Wall Street Journal e contribuiu com a
revista Haward Business Review; em seus artigos ele antecipou o
desenvolvimento que ocorreu nas últimas décadas, como as privatizações, o
modelo de gestão descentralizado, a ascendência do Japão, a importância do
Marketing e a necessidade da aprendizagem organizacional constante.

Drucker é o grande guru da administração contemporânea, tendo

publicado inúmeros livros que são referência até os dias atuais. Veja a seguir
algumas das suas principais obras disponíveis em português.

O gestor eficaz. São Paulo: LTC, 1967.

Desafios gerencias para o século XXI. São Paulo: Thomson Pioneira, 1999.
Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Thomson
Pioneira, 1994.
Sociedade pós capitalista. São Paulo: Thomson Pioneira, 1999.
Administração em tempos turbulentos. São Paulo: Thomson Pioneira, 1980.
50 casos reais de Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 1983.
As fronteiras da Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 1989.
A nova era da Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 1992.
Administração em tempo de grandes mudanças. São Paulo: Thomson Pioneira,
1996.
Fator humano e desempenho. São Paulo: Thomson Pioneira, 1997.
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 Administrando para o futuro. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
Introdução à Administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
A profissão de administrador. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
A prática de administração nas empresas. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
Desafios gerencias para o século XXI. São Paulo: Thomson Pioneira, 1999.
O melhor de Peter Ducker. São Paulo: Nobel, 2001.
O melhor de Peter Ducker – A sociedade. São Paulo: Nobel, 2001.
O melhor de Peter Ducker – O homem. São Paulo: Nobel, 2001.
O melhor de Peter Ducker – A administração. São Paulo: Nobel, 2001.
Administrando para obter resultados. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.
A Administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2003.

Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/56-peter-drucker

Em um primeiro momento, o foco de estudo de Drucker é analisar a

eficiência organizacional. Vale lembrar que a organização depende do trabalho
da equipe, pois todos estão colaborando eficientemente para que a empresa seja
eficaz.

Eficiência X Eficácia

Na tentativa de explicar as diferenças entre eficiência e eficácia, podemos

utilizar a metáfora do médico bem vestido e apresentável que tentou justificar a
morte de um paciente aos seus parentes.

Ele alegou que a operação transcorrera na mais absoluta tranquilidade e

os equipamentos funcionaram perfeitamente, mas, infelizmente, o paciente não
resistiu. Trata-se de um médico eficiente; ou seja, fez tudo certinho, embora não
tenha alcançado o resultado (recuperação do paciente).

Nesse momento, outro médico acaba de sair do centro cirúrgico com o

guarda-pó completamente manchado de sangue, o estetoscópio pendurado
apenas de um lado, todo suado e totalmente descabelado.

Ao observar sua aparência, os familiares do paciente que estava sendo

operado por ele se desesperaram. Porém, o médico desalinhado informou-os
que o paciente se recuperava e estava em perfeitas condições. Trata-se de um
médico eficaz; ou seja, fez a coisa certa e obteve o resultado.
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 Mas qual é a diferença entre a eficiência e a eficácia?

Na estrutura da empresa, quem é responsável pela eficiência

organizacional?

A eficiência é responsabilidade da parte interna da organização. Significa

que cabe aos colaboradores da empresa serem eficientes. Para a empresa saber
se está sendo eficiente, ela precisa definir bem seus objetivos, de modo que
possa acompanhar os resultados. A eficiência é entendida como a otimização
dos recursos disponíveis pela empresa (CHIAVENATO, 2004).

É importante ressaltar que a eficiência pode ser apreendida. Essa teoria

foi vivenciada e relatada no capítulo Starbucks e o Hábito do Sucesso (DUHIGG,
2012), que relata a mudança de comportamento dos colaboradores através de
treinamento. A eficiência foi alcançada através de inúmeras experiências,
superando momentos de inflexão, estabelecendo metas, criando hábitos
eficientes.

Por outro lado, a quem cabe a eficácia?

A eficácia é medida através do alcance de resultados. É a capacidade

de atender a demanda da sociedade. A eficácia está preocupada com os fins,
não com os meios. A eficácia permite alcançar os objetivos por meio dos
recursos disponíveis, como podemos ver no quadro resumo:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados

Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados

Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento

Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p. 156.

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 Se tirássemos uma fotografia da empresa com ênfase nos níveis
institucionais, poderíamos observar que a eficácia é responsabilidade do nível
estratégico. Vamos lembrar que o nível estratégico interage com o meio externo,
a sociedade.

O nível estratégico busca novos desafios, clientes e fornecedores, é a

cabeça pensante da empresa e deve ser eficaz, focando em resultados e
objetivos. É importante ressaltar que, para o nível estratégico conseguir ser
eficaz, os colaboradores internos da empresa devem ser eficientes, fazendo
corretamente, gastando menos e cumprindo prazos corretamente.

Observamos que a eficiência e a eficácia estão interligadas. A empresa

depende da eficiência do operacional e da eficácia do planejamento estratégico
para conseguir resultados.

Confira mais dicas sobre planejamento eficaz a seguir:

Emerson, um autor clássico, utilizou a expressão “engenharia de

eficiência” como uma especialidade na obtenção e maximização da eficiência.
Para ele, eficiência “é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser
conseguido”. Daí a expressão “percentagem de eficiência” utilizada para melhor
representar aquela razão.

Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way) pela
qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a fim de que os
recursos (pessoas, máquinas, matéria prima) sejam aplicadas da forma mais
racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e
procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e
organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos
disponíveis.

A eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os

meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de competência da
eficiência; é um assunto ligado a eficácia. Na medida que o administrador se
preocupa em fazer corretamente as coisas, ele estará se voltando para a
eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando ele utiliza
esses instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance
dos resultados, isto é, verificar se as coisas bem feitas são as que realmente

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 deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para a eficácia (alcance dos
objetivos por meio dos recursos disponíveis).

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 155.

PETER DRUCKER E A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A eficiência organizacional estabelecida por Taylor no processo produtivo
foi repensada por Peter Drucker. Observou-se que havia na empresa muitas
preocupações com o modo de fazer e pouca preocupação com o resultado
efetivo da empresa. Surge então a Administração Por Objetivos (APO).
A expressão APO surgiu com Peter Drucker em 1954, no livro A Prática
da Administração. A história nos mostra que essa teoria foi desenvolvida por
Alfred Sloan, na década de 1920, na General Motors. A proposta era estabelecer
objetivos e cobrar resultados. Drucker conheceu essa prática na GM, adicionou
novos componentes e chamou de Administração por Objetivos (APO).
(Maximiano, 2011)

O surgimento da APO

A APO surgiu quando as empresas privadas norte americanas recebiam

pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os
empresários viram cair suas margens de lucros e viam necessidade de reduzir
despesas e focar mais nos resultados do que em esforços supérfluos e
dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma pressão por gestão,
forçando as empresas a endurecer seus controles.
A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar seus objetivos,
aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e auto
avaliação, maior liberdade e relaxamento. Surgiu a descentralização e
administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para
cada área chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de
controle. Cada departamento escolheria como atingir os resultados.
Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a
criação dos serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que

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 fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes. (Chiavenato, 2004,
p. 228.).
A APO é um sistema de metas utilizado na organização. O objetivo é
tentar alinhar as metas pessoais com os objetivos organizacionais, aumentar a
produção e oferecer uma percepção compartilhada ente gerência e
subordinados.
A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e o desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos
os níveis administrativos (Silva, 2008, p. 393).

A preocupação de Drucker ao abordar a APO é mostrar a importância do

resultado da organização. Para isso, ele estabeleceu no seu livro A Prática da
Administração o que considerou áreas chaves no desempenho da empresa
(Maximiano, 2011):
▪ Participação no mercado
▪ Inovação
▪ Produtividade
▪ Recursos físicos e financeiros
▪ Rentabilidade
▪ Desempenho e aprimoramento gerencial
▪ Desempenho e atitude dos trabalhadores
▪ Responsabilidade pública

Observem que as áreas chaves apontadas por Drucker não têm como
foco o desempenho interno da organização, ao contrário, são analisados
primordialmente os pontos da empresa que se destacam no ambiente externo.
Não é prioridade analisar o processo de produção nem a estrutura, como na
Escola Clássica. A prioridade é analisar quais são as áreas da empresa que
geram efetivamente resultados.
Quando se fala em objetivos, é fundamental saber aonde se quer chegar.
Em termos simples, a APO envolve um acordo formal entre supervisores e
subordinados abordando algumas variáveis, como:
 Objetivos de desempenho do funcionário por determinado período
de tempo.

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  Planos para os meios de realização destes objetivos.
 Padrões de medida para saber se os objetivos foram ou não
alcançados.
 Procedimentos para realizar a revisão de resultados.

Existe uma relação direta entre planejamento e controle. Ao estabelecer

um objetivo, é necessário estabelecer um plano de ação com critérios para medir
se os objetivos foram ou não alcançados. É fundamental o estabelecimento dos
critérios para avaliar o resultado dos objetivos estabelecidos. Também é
importante registrar um acordo escrito sobre o resultado final esperado,
estabelecendo o cronograma e os critérios de avaliação.

Considere alguns pontos que mostram a importância de se estabelecer

objetivos:
 Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
 Permitem trabalho em equipe.
 Servem de base para avaliar planos, evitam erros.
 Melhoram a possibilidade de previsão de futuro.
 Em caso de escassez de recursos, ajudam a orientar prioridades.

Após o período estabelecido, normalmente um ano, espera-se que o

supervisor ofereça um feedback (um retorno) “face a face” com o colaborador, e
ambos irão estabelecer novas metas para o próximo período. Espera-se a
possibilidade de participar no estabelecimento de metas desenvolva um
comprometimento maior por parte do colaborador.

E qual é a diferença entre meta e objetivo?

Objetivo é O QUÊ queremos, O QUÊ vamos fazer. Meta é QUANTO
queremos, COMO e QUANDO, ou seja, se mensura, se estabelece parâmetros.
Objetivo sem meta é só um sonho, dificilmente se alcança.

Veja na tabela a seguir uma comparação entre uma organização com

aplicação da APO e uma sem ela:

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 Fonte:
http://arquivos.unama.br/nead/graduacao/cesa/administracao/2semestre/gestao
_contemporanea/html/unidade4/unidade_4_page_1.html

Resumindo, podemos destacar as seguintes características da APO:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu
superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Os critérios de definição dos objetivos entre empresa e colaboradores
devem ser estabelecidos de acordo com as prioridades da empresa e as
contribuições para o alcance dos resultados. Para isso deve-se:

1. Procurar as atividades que tenham maior impacto sobre os

resultados financeiros da empresa.
2. Estabelecer objetivos específicos, mensuráveis, possíveis de
basear em dados completos: o que, quanto e quando.
3. Focalizar os objetivos na atividade e não na pessoa.
4. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
5. Usar linguagem compreensível para os gerentes e colaboradores.

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 6. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não dispersar em
atividades secundárias.
7. Indicar o quanto se deseja atingir como resultado.
8. Interligar os planos e lucros da empresa.

NA PRÁTICA

Vamos praticar um pouco? Leia com atenção a atividade proposta!

Maria José sempre trabalhou em empresas de pequeno e médio porte,

nas quais o seu cargo e as responsabilidades eram estabelecidas pela direção.
Entretanto, ela foi convidada a assumir a gerência de vendas da Betix, uma
empresa avançada que investe muito em inovação. Desta vez foi diferente, Maria
José foi chamada pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que
deveriam alcançar. Ela achou isso muito estranho. Ela nunca havia ouvido nada
a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO.

Você é o diretor que contratou a Maria José. Para que ela entenda do
que se trata, o que você explicaria sobre a APO? Confira o feedback na
próxima tela!

A APO é um sistema de metas utilizado na organização. O objetivo é

tentar alinhar as metas e as pessoas com os objetivos organizacionais, aumentar
a produção e oferecer uma percepção compartilhada ente gerência e
subordinados.

Quando se fala em objetivos, é fundamental saber aonde se quer chegar.

Em termos simples, a APO envolve um acordo formal entre supervisores e
subordinados, abordando algumas variáveis, como:

 Objetivo de desempenho do funcionário por determinado período

de tempo.

 Planos de como esses objetivos serão realizados.

 Padrões para medir se os objetivos foram ou não alcançados.

 Estabelecer procedimentos para realizar a revisão de resultados.

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 SÍNTESE
Observamos em mais um encontro que as teorias a as escolas
administrativas influenciam na administração contemporânea. É muito
importante trabalhar o senso crítico, pois ele permite o avanço da ciência através
do questionamento e da reflexão. Os questionamentos de Drucker permitiram o
surgimento de um novo modelo de administração, a APO, que envolve e
compromete o colaborador através dos objetivos estabelecidos entre gerência e
subordinados.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo:

Thomson Learning, 2007.

DUHIGG, Charles. O poder do hábito. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

HAMPTON, David R. Administração Contemporânea. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1983.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração: uma

síntese. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

LODI, João Bosco. Administração por Objetivos. 3a.ed, São Paulo:

Pioneira, 1973.

MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,

2010.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução

urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2011.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria Geral da administração: uma

introdução. São Paulo, Cengage Learning: 2006.
SCHERMERHORN JR, John R. Administração. 5a.ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.

18
 SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall: 2008.
STONER, J.A.F; FREEMAN, R. E. Administração. 5a. Ed. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

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