PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA EMPRESAS JUNIORES

Gervsio Chuiti Taniguchi Diretor Presidente da AgroPlan-UFV Elisa Carla Baruffi Diretora Presidente da CACE Consultoria Jr. AgroPlan-UFV Fundao: 1998 Curso: Agronomia Contato: (31) 3899-2163 www.agroplan.ufv.br agroplan@ufv.br CACE Consultoria Jr. Fundao: 1993 Curso: Administrao Contato: (31) 3899-1586 www.caceconsultoria.com.br cace@consultoria.com.br

Pedir na biblioteca. Eles fazem pra vocs.Ele fica dentro de um quadro, no verso da folha de rosto. Segue modelo de ficha catalogrfica

Ficha elaborada pela Biblioteca Central da Universidade Federal de Viosa 371.28 D812f Duarte, Jaina Garcia O fracasso escolar na produo educacional brasileira do perodo 1995 - 2005. / Jaina Garcia Duarte. Dourados, MS : UFGD, 2007 44p. Orientadora: Prof. Dra. Dirce Nei Teixeira de Freitas Monografia (Graduao em Pedagogia) Universidade Federal da Grande Dourados. 1. Repetncia escolar. 2. Avaliao educacional. 3.

Ao meu pai Paulo Chiu Taniguchi. minha me Melinda Tochie Suzuki Taniguchi. minha irm Aline Tiemi.

Ao meu pai Helder Baruffi. minha me Alaide Maria Zabloski Baruffi. Aos meus irmos Ana Cristina e Helder Luis. Ao meu namorado Lucas Santos Sales.

SUMRIO

APRESENTAO Na sociedade de consumo, planetria e globalizada que vivemos hoje, importante que o empresrio utilize os conhecimentos cientficos para organizar sua atividade empresarial. Neste sentido, o Planejamento Estratgico um instrumento indispensvel aplicao da cincia no cotidiano da empresa. Considerando que a atividade de consultoria, nas diferentes reas, requer o domnio da cincia do planejamento estratgico, este material visa, essencialmente, atender a empresrios juniores de diversos cursos de graduao da Universidade Federal de Viosa. Sem o objetivo de esgotar o assunto, nem mesmo explicitar os diferentes modelos existentes na doutrina, este trabalho busca trazer conceitos bsicos do planejamento estratgico e metodologias adaptadas s condies das empresas juniores. Em situaes diferentes, o assunto torna-se mais complexo, exigindo tcnicas mais apuradas do que as aqui apresentadas. Neste caso, obras mais completas devero ser consultadas. As indicaes encontram-se ao final do trabalho. Os autores agradecem em especial ao Professor Robson Zuccolotto e a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.

1 INTRODUO Nos tempos atuais, de grandes mudanas e impactos globalizados em todos os ambientes, h a evoluo de conceitos e prticas relacionadas a novas tendncias com temas sobre planejamento estratgico, administrao estratgica, aes estratgicas, responsabilidade social e gesto estratgica. As Empresas Juniores (EJs) tambm esto crescendo e sempre em busca de metodologias que dem suporte para o seu desenvolvimento. Com isso, a preocupao em elaborar este material para direcionar melhor o planejamento estratgico, ttico e operacional das Ejs. Alguns exerccios de reflexo estratgica ajudam a formular, em conjunto, repostas a questes como: a) Quais so as principais oportunidades e ameaas atuais e futuras, para as empresas juniores? Que mudanas, tendncias ou descontinuidades podem afetar, positiva ou negativamente, o sucesso das nossas atividades? Quais so os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos pontos a melhorar? Qual a nossa viso para o futuro da empresa? E a sua razo de ser, sua misso? Essas idias so compartilhadas por todos? Quais so os princpios e valores fundamentais dos quais no estamos dispostos a renunciar, acontea o que acontecer? Eles so compartilhados e vividos por todos? Essas perguntas nos conduzem ao estabelecimento de diretrizes, as grandes linhas de ao, objetivos, metas e desafios qualitativos e quantitativos, chegando ao plano de ao detalhado, como veremos adiante. o planejamento estratgico. Este material o resultado de experincias no planejamento estratgico em empresa jnior, e se prope a fornecer conhecimentos que so adequados ao desenvolvimento desse grande trabalho que o Movimento Empresa Jnior (MEJ).

2 CONCEITOS GERAIS 2.1 Empresa Junior Empresa Jnior (EJ) uma associao civil, sem fins econmicos, constituda e gerida exclusivamente por alunos de graduao de estabelecimentos de ensino superior, que presta servios e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas reas de atuao, sob a orientao de professores e profissionais especializados. A Empresa Jnior tem a natureza de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administrao, estatuto e regimentos prprios. Com uma gesto autnoma em relao direo da faculdade, centro acadmico ou qualquer outra entidade acadmica. 2.2 Planejamento Estratgico Segundo Philip Kotler (1975), o Planejamento Estratgico (PE) uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. O planejamento estratgico possui diversas fases. 1 fase BRAINSTORMING

O brainstorming [(brain= crebro) + (storm= tempestade)] nada mais do que uma atividade que visa explorar a criatividade da pessoa, o momento para colocar todas as idias no papel, seja a mais insignificante que for para servir de complemento ao planejamento estratgico. Na realizao desta fase (do brainstorming) necessrio manter a ateno a essas quatro regras bsicas: 1- Crticas so rejeitadas. Esta a regra mais importante. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para o fracasso da sesso de brainstorming. Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais. 2- Criatividade bem-vinda. Esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As idias mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do que poder ser uma soluo. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. 3- Quantidade necessria. Quanto mais idias forem geradas, mais hipteses h de encontrar uma boa idia. 4- Combinao e aperfeioamento so necessrios. O objetivo desta regra encorajar a gerao de idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros. Para o desenvolvimento da atividade, necessrio escolher o lder do grupo. Ele deve conhecer o procedimento do brainstorming e ter facilidade em manter-se descontrado. Outro membro do grupo a ser escolhido o secretrio, que deve ter facilidade em captar as idias e escreve-las de forma rpida, pois ter que tomar nota de uma numerosa lista de idias que sero geradas. As idias no tm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que so ditas. O nome da pessoa que sugere as idias no deve ser anotado; o anonimato encoraja a liberdade de expresso. O tempo mdio de durao do brainstorming de aproximadamente 40 a 60 minutos. Materiais necessrios para o brainstorming: cartolina + pincel atmico

ANLISE SWOT O conceito de SWOT uma sigla originada do ingls, de foras (Strenths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats), ou em sua traduo FOFA, relacionando em ordem diferente os mesmos significados (KOTLER e ARMSTRONG, 2003) Um SWOT clssico se parece com uma tabela feita de clulas onde se elencam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas:

FORA

FRAQUEZA

OPORTUNIDADE

AMEAA

Isto pode parecer fcil completa-se a tabela e a anlise SWOT est pronta. Mas os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaas podem ser identificadas em grande nmero a tal ponto de no conseguirmos distinguir qual deles tem uma maior ou menor importncia. nestes casos que algumas tcnicas, como mapas, podem trazer vantagens interessantes. Uma representao visual da informao pode facilitar o processo de entendimento e permitir alocar os pontos e idias mais importante, resultando em uma anlise SWOT realmente til e eficaz. Apresentamos um modelo de mapa:
PONTOS FORTES Ambiente INTERNO PONTOS FRACOS

Anlise SWOT
OPORTUNIDADES Ambiente EXTERNO AMEAAS

Fonte: autores Em seguida adicione informaes necessrias nos tpicos correspondentes, nas formas de sub-tpicos. Exemplo: Localizao geogrfica
PONTOS FORTES Ambiente INTERNO PONTOS FRACOS Anlise SWOT

Inovao Falta de planejamento

Fonte: autores

Vamos a um exemplo concreto de aplicao do modelo swot Exemplos de Pontos Fortes e Pontos Fracos em EJs:
PONTOS FORTES
Credibilidade no mercado Apoio de professores Programa trainee Comprometimento dos membros Profissionalismo

PONTOS FRACOS
Alta rotatividade Ausncia de remunerao Falta de planejamento financeiro Falha na comunicao interna Falta de gesto do conhecimento

Exemplos de Oportunidades e Ameaas em EJs:

OPORTUNIDADES
Apoio da IES Crescimento da FEJEMG PEJ em posies estratgicas Apoio da CEEMPRE

AMEAAS
Greve Estgios na IES e empresas Localizao de Viosa Burocracia da UFV

Terminado esta etapa, coloque as informaes levantadas no diagrama abaixo:

AJUDA

ATRAPALHA

Ambiente INTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Ambiente EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Fonte:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/2/2a/SWOT_pt.svg/300p x-SWOT_pt.svg.png Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Pontos Fortes e Pontos Fracos) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) (KOTLER e ARMSTRONG, 2006).

Os pontos fortes e pontos fracos so determinados pela posio atual da empresa e relacionam os fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pela empresa uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. interessante a diviso dos membros participantes em quatro grupos (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) e escolher um representante para cada grupo. Ele ter que conhecer bem cada cenrio e fazer a apresentao do seu grupo para os demais membros, em plenria, quando ocorrero as discusses gerais. O tempo de durao da Anlise SWOT de duas horas a duas horas e trinta minutos. Materiais necessrios: cartolina + pincel atmico

Finalizado a anlise swot, efetuado o cruzamento. Para tanto, sugere-se a figura a seguir:

Como resultados obtm-se: Ameaa x Pontos Fracos = ELIMINAR Oportunidades x Pontos Fracos = MELHORAR Pontos Fortes x Oportunidades = CAPITALIZAR Pontos Fortes x Ameaas = MONITORAR 2 Fase VISO Viso um conceito que procura descrever a auto-imagem da empresa, como ela gostaria de se ver no futuro. A viso deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente e compreensvel para todos, tornando-se, assim, til e funcional para os envolvidos com a empresa. Deve ser disseminada por todos os membros da empresa, por isso preciso ser clara e simples por um lado, e ambiciosa e inspiradora por outro. (TAVARES, 1991). Convico e entusiasmo devem ser enfatizados por todos da empresa, e aquele que no demonstrar ter comprado, assimilado a viso de sua organizao, certamente a empresa no lhe servir. A viso possui como funo explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido de direo, facilitar a comunicao, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia s equipes de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratgias e demais aes da empresa. A seguir alguns exemplos de viso: Ser uma confederao conceitualmente alinhada, institucionalmente legtima, com capacidade de gesto estratgica e com sustentabilidade de seus ativos. BRASIL JUNIOR Em 2008, a FEJEMG ser reconhecida pelas empresas federadas como fonte de valor agregado e, com transparncia, comprometimento e unio, consolidaro seis centros regionais e dobrar o nmero de empresas juniores federadas. FEJEMG Alimentos em abundncia em um meio ambiente saudvel. MONSANTO Ser, e ser reconhecida como a melhor companhia de produtos de bens de consumo e servios do mundo. P&G O tempo de durao previsto para a elaborao da viso de 30 minutos.

MISSO A misso a razo de ser da empresa, a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar (TAVARES 1991). A formulao da misso pretende responder a perguntas como: Qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena faz, para o mundo

externo, ela existir ou no? Para que serve? Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores? Por que existe? Para que existe? A misso deve ser definida no sentido de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo. necessrio identificar quem so seus clientes, quais das suas necessidades sero atendidas e, atravs de seus produtos e servios, de que forma ser feito. Lembrar sempre de trs aspectos: CLIENTES. NECESSIDADES. ATENDIMENTO. A seguir alguns exemplos de misso: Representar o MEJ nacional e potencializ-lo como agente de educao empresarial e gerador de negcios. BRASIL JUNIOR Representar e fomentar o Movimento Empresa Jnior do estado de Minas Gerais, bem como desenvolver as empresas juniores federadas. FEJEMG Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes mundiais acessveis e teis. GOOGLE Levar vitalidade para o dia-a-dia, atender s necessidades dirias de nutrio, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida. UNILEVER O tempo previsto para o estabelecimento da misso de 30 minutos.

VALORES Os valores so instrumentos para avaliar e dar significado busca da viso pelos membros da empresa. So caractersticas, virtudes, qualidades da organizao, estabelecem a natureza e o sentido do vnculo entre a viso e as decises. Ambas precisam ser apoiadas em valores para dar significado s aes dos membros da empresa. Para serem viveis, os valores precisam atender a determinados requisitos: 1- Serem especficos: Permitir que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas aes. 2- Serem pblicos: Permitir o acesso amplo. 3- Serem claros: Permitir sua compreenso objetiva. 4- Serem obrigatrios: Orientar o comportamento de todos em todas as situaes. 5- Serem possveis de reformulao: Atender s necessidades de mudanas. A seguir alguns exemplos de valores: BRASIL JUNIOR Transparncia Pr-Atividade tica

Foco em Resultado Cooperao Comprometimento FEJEMG Transparncia Comprometimento Unio P&G Liderana

Propriedade Integridade Paixo por vencer Confiana BUNGE Integridade Abertura e confiana Trabalho em equipe Empreendedorismo Cidadania

O tempo de durao previsto para a identificao dos valores de 30 minutos.

3 Fase OBJETIVOS Toda empresa deve trabalhar com um foco estratgico a fim de que consiga gerar resultados que contribuam para o seu crescimento. Os objetivos estratgicos funcionam como um alvo a ser perseguido pela organizao, fazendo com que esta focalize seus esforos e recursos ao longo do tempo. De acordo com Tavares (1991, p.152), os objetivos devem decompor a misso em atividades que a organizao pretende desenvolver para atender s demandas sociais e econmicas de seu ambiente. A partir dessa definio, podemos dizer que o objetivo estratgico possui quatro funes: 1- Orientar a ao 2- Definir o ritmo dos negcios 3- Motivar as pessoas 4- Facilitar a avaliao do desempenho Essas quatro funes devem ser trabalhadas concomitantemente, de forma que toda a organizao trabalhe junta visando o alcance dos objetivos, acompanhando o crescimento da empresa. A seguir, apresentamos um quadro explicando melhor o significado de cada uma dessas funes:

Orientao para a Ao Todos os objetivos devem ser traados de forma que guiem as aes e o processo de tomada de deciso

Definio do Motivao Pessoal Ritmo de Negcios O ritmo dos negcios tambm pode ser determinado pela forma como so os objetivos, se eles so mais ou menos ousados, fazendo com que a organizao se transforme na cara das pessoas que a dirigem. O alcance dos objetivos s consegue ser efetivo caso eles sejam de conhecimento de todos os colaboradores da empresa, os quais direcionam seus esforos, ajudando em uma administrao mais efetiva da organizao e no crescimento pessoal.

Avaliao do Desempenho Todo sistema deve possibilitar a medio do desempenho da atividade. Assim, necessrio conter um sistema que consiga medir o alcance dos objetivos traados pela organizao a fim de avaliar o desempenho organizacional, possibilitando aes corretivas.

Fonte: TAVARES 1991. Reorganizado pelos autores O que implica na definio dos objetivos de uma empresa? Em itens anteriores vimos como analisar o ambiente interno e externo de uma empresa, quais so os pontos fortes, fracos, as ameaas e as oportunidades que determinam o desempenho dentro do mercado de trabalho. Essa anlise ambiental e organizacional muito importante para que a empresa consiga se situar no mercado, saber o quanto foi realizado no passado, para determinar aonde se quer chegar no futuro. Alm dessas duas anlises, importante identificar o estilo de gesto, pois ela reflete a forma como uma organizao funciona e realiza suas atividades. Vamos dar um exemplo. Uma empresa do ramo varejista deve analisar quais so as oportunidades que ela possui no mercado e quais so as ameaas. Ela deve sempre procurar relacionar sua posio com as concorrentes, fazer uma pesquisa de mercado, analisar a aceitao dos produtos, a oportunidade novos investimentos, assim como a atuao das concorrentes no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento. A empresa deve tambm, identificar se seu marketing bom, se o preo cobrado est de acordo com o mercado, etc. Porm, importante tambm identificar os valores internos, o clima organizacional, como so tomadas as decises, quais so as reas mais problemticas da empresa, quais possuem destaque, para que, quando os objetivos forem estabelecidos, as tomadas de deciso sejam de tal forma que transforme os pontos fracos em fortes, atuando melhor nas oportunidades do mercado. Como definir quais sero os objetivos da minha empresa? A maneira mais simples de definir os objetivos de uma empresa dividi-los por departamentos. Nesse caso, cada departamento ficar responsvel por dois ou trs objetivos estratgicos e dever estipular metas e aes para que eles sejam alcanados. Vamos dar um exemplo:

A Empresa JR formada por 5 departamentos: Presidncia, Projetos, Marketing, Financeiro e Gesto de Pessoas. Aps ter sido feita uma anlise do ambiente, atravs da Anlise SWOT, a empresa detectou os seguintes pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades:

AJUDA

ATRAPALHA

Ambiente INTERNO

- Comprometimento dos membros - Estrutura fsica boa - Motivao interna - Apoio dos professores

- Reclamaes dos clientes quanto aos projetos - Gesto sem objetivos - Falta de treinamento para os membros - Fluxo de informao

Ambiente EXTERNO

- Benchmarking com outras empresas - Crescimento econmico da cidade - Expanso da universidade

- Greve na universidade - Concorrncia de outras empresas

Fonte: autores A partir desta anlise, percebemos que a empresa possui problemas em todas as reas: no existe um planejamento adequado, o fluxo de informaes no funciona corretamente e o produto que eles oferecem no possui uma boa aceitao no mercado. A empresa deve considerar esses pontos fracos, e fazer uma anlise juntamente com as ameaas e oportunidades, para conseguir elaborar objetivos estratgicos a fim de transformar essas fraquezas, em foras da empresa. Analisando esses quatro pontos fracos, poderamos traar objetivos estratgicos da seguinte forma: Atingir excelncia no Departamento de Projetos Manter Clientes Efetivar um Planejamento Estratgico Melhorar Comunicao Interna Aumentar horas de treinamento interno Fortalecimento da Marca diante do Mercado Aumentar Investimento Interno A partir da definio desses objetivos, importante aloc-los para os departamentos que ficaro responsveis por eles. Assim, teremos o seguinte desenho:

PRESIDNCIA
Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratgico

FINANCEIRO
Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS
Objetivo: Atingir Excelncia no Departamento de Projetos

GESTO DE PESSOAS
Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING
Objetivo: Melhorar Comunicao Interna Objetivo: Fortalecer a Marca diante do Mercado Objetivo: Manter Clientes

Outra forma de definir os objetivos estratgicos atravs da anlise de perspectivas. Esse tipo de planejamento, por ser pouco mais complexo, no ser tratado aqui. Uma metodologia que utiliza essa forma de planejamento o Balanced ScoreCard BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). As referncias deste livro encontramse na parte de Referncias Bibliogrficas, deixando ao leitor a opo para esse tipo de planejamento estratgico. Aps ter definido os objetivos estratgicos da empresa, importante traar as metas e as aes para cada um deles, alm de criar os indicadores necessrios para a manuteno desses objetivos. O monitoramento muito importante para saber se o planejamento estratgico da empresa est de acordo com o que foi estipulado. Essas etapas sero definidas a seguir. Controle De acordo com Dalledonne (2004, p. 13-14) estratgia, planejamento e controle configuram-se, pois, como elementos estruturais e dinmicos que no podem ser omitidos, pois a falta de qualquer desses elementos pode vir a gerar, no tempo, custos elevadssimos para as organizaes. J trabalhamos com a definio do que estratgia, planejamento, como elaborar um planejamento, como realizar a anlise do ambiente, definir a viso, misso, objetivos e metas da organizao. A partir de agora, vamos trabalhar a questo do controle deste planejamento e como a anlise implcita importante para re-orientar o planejamento. Controlar pode ser definido como verificar, fiscalizar, exercer conferir, inspecionar. Em um planejamento estratgico, o controle essencial, pois detecta desvios que influenciam a estratgia da organizao, positiva e negativamente, o que pode resultar em um novo planejamento, dando continuidade ao ciclo dinmico que se desenvolve. (DALLEDONNE, 2004, p.13). Atualmente, com base em Dalledonne (2004,p. 35) os modelos de controle podem ser definidos de cinco maneiras:

Modelo de gesto contbil nmeros, moeda Modelo de gesto administrativa processos Modelo de gesto de finanas corporativas acionistas Modelo de gesto estratgica ambientes Modelo de gesto de marketing clientes Neste caso, daremos nfase ao modelo de gesto estratgica, e o controle dos objetivos estratgicos da organizao atravs de indicadores especficos. a) Sistema de Controle Espera-se de um sistema de controle que ele: Fornea alto grau de governabilidade Que seja funcional Que seja simples, porm, que lide com a complexidade dos fatos Que os benefcios compensem os custos gerados Que fornea vantagem competitiva Que seja permanentemente atualizado A partir dessas definies, espera-se que o sistema de controle ajude na anlise de algumas variveis, como por exemplo: custo benefcio, funcionalidade dos processos e vantagens competitivas. Um sistema de controle no consegue identificar todas as variveis existentes, porm, para que ele seja eficaz, necessrio que um grande nmero de variveis sejam abordadas. b) Como estruturar um sistema de controle? Dalleanno (2004) define a estruturao do sistema de controle da seguinte maneira: Estabelecer claramente os objetivos Definir os indicadores Definir as formas de medio Definir os mecanismos de anlise Definir as formas de avaliao Definir os mecanismos de ajuste Definir o sistema com suporte de TI Para facilitar a definio dos indicadores e do sistema de controle, vamos retomar o exemplo de nossa empresa. Os objetivos traados para a Empresa JR foram os seguintes:

PRESIDNCIA
Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratgico

FINANCEIRO
Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS
Objetivo: Atingir Excelncia no Departamento de Projetos

GESTO DE PESSOAS
Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING
Objetivo: Melhorar Comunicao Interna Objetivo: Fortalecer a Marca diante do Mercado Objetivo: Manter Clientes

A primeira etapa j foi realizada. O tempo de durao para a formulao dos objetivos calculado em trs a quatro horas. INDICADORES Agora, necessrio definir como sero estabelecidos os indicadores para cada um desses objetivos, de acordo com o que queremos mensurar. Em relao ao primeiro objetivo Efetivar um Planejamento Estratgico, devese levar em considerao a elaborao, implantao e o quanto dos objetivos foram atingidos. Desta forma, um indicador plausvel para esse objetivo poder ser a porcentagem dos objetivos com metas atingidas. Depois de definido o Indicador, importante definir (a) a justificativa para o indicador estabelecido, (b) quem ser o responsvel por coletar o indicador, (c) quem ser o administrador (a pessoa que ir cobrar os dados coletados), (d) qual a periodicidade e a forma da coleta de dados, e (e) a unidade em que ser registrada. Com esses dados, cria-se o que chamamos de Qualificao de Indicadores. Essa planilha de qualificao ajuda a identificar quais so os indicadores existentes, quem so os responsveis e como est sendo feita a coleta, ajudando no monitoramento e no controle final. A seguir, temos o exemplo de um quadro referente ao objetivo apresentado anteriormente:

OBJETIVO INDICADOR JUSTIFICATIVA

Efetivar um Planejamento Estratgico % dos objetivos com metas alcanadas Identificar quantos objetivos possuem metas alcanadas a fim de saber o quanto do planejamento est sendo alcanado Assessor da Presidncia Presidente Trimestralmente % Atravs de planilha de controle de metas

RESPONSVEL ADMINISTRADOR PERIODICIDADE UNIDADE FORMA DE COLETA

Fonte: autores

Todos esses passos devem ser realizados para cada um dos objetivos traados. O prximo passo definir a planilha de coleta. As planilhas podem ser desenvolvidas no Microsoft Excel, e devem conter o perodo analisado e as metas a serem atingidas. Abaixo, segue um exemplo com perodo trimestral: Tabela 1. Percentual dos objetivos com metas alcanadas.
% dos objetivos com metas alcanadas Atual Meta 2008 1T 2T 3T 4T

27,00% 80,00%

7,00% 20,00% 40,00% 40,00% 40,00% 40,00%

Fonte: autores Depois de termos criado a planilha de qualificao e de coleta dos indicadores, importante estipularmos a forma de anlise desses dados ou indicadores. O ideal que essa planilha de anlise seja simples e bastante objetiva. Neste caso, a forma mais simples transformar as planilhas de coleta em grficos, facilitando o acompanhamento e o crescimento dos indicadores, como visto a seguir.

Grfico 1: Efetivao do Planejamento Estratgico

Fonte: autores O controle efetivo de um Planejamento Estratgico, somente possvel se todas essas etapas funcionarem de forma coerente, sendo controladas peridicamente. A anlise de um Planejamento Estratgico deve ser repassada para toda a empresa, permitindo que todos saibam como est o crescimento da organizao e se as aes estipuladas continuam alinhadas com os objetivos traados. Depois da definio dos objetivos e de seus respectivos indicadores, importante estipularmos as metas a serem atingidas. A seguir, trataremos desse assunto. O tempo de durao da formulao dos indicadores estimado em duas horas. METAS De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 235) as metas devem representar uma descontinuidade no desempenho do negcio ou seja, as metas servem como o caminho das aes estipuladas at o alcance dos objetivos. Para que os objetivos possam ser alcanados, as metas devem conter um pouco de audcia, porm, de forma gradual. Para exemplificar melhor, vamos retomar o nosso exemplo. A Empresa JR definiu para a presidncia o seguinte objetivo estratgico e indicador:
OBJETIVO INDICADOR
Efetivar um Planejamento Estratgico % dos objetivos com metas alcanadas

Para que consigamos atingir esse objetivo importante que tenhamos a meta definida, indicando exatamente, qual quantidade adequada de objetivos com metas alcanadas. A meta deste objetivo levar em conta o que queremos mensurar e at quando iremos mensurar. Digamos que estamos realizando um PE para dois anos, ento, as metas a serem determinadas devem levar em considerao esse tempo. Quanto maior o tempo, mais audaciosa deve ser a meta, sempre analisando a realidade da empresa.

Para o objetivo em questo, uma meta que podemos definir :

META
Ter 6 objetivos com Metas alcanadas A empresa acredita que, tendo seis de seus objetivos com metas alcanadas, conseguir realizar quase que 100% de seu planejamento estratgico, atingindo assim, os objetivos traados e alcanando a viso estipulada.

JUSTIFICATIVA

Determinamos no Planejamento Estratgico sete objetivos, ento, podemos dizer que uma meta da empresa fazer com que seis deles possuam metas alcanadas. uma meta audaciosa, visto que a empresa dever estipular aes que devero levar a atingir essa meta e, conseqentemente, o objetivo estratgico estabelecido. importante tambm definirmos a justificativa da meta, para que toda a empresa saiba com qual intuito essa meta ir implicar no crescimento da empresa e o que se pretende com ela. Com essa definio das metas, terminamos de montar nossa planilha de controle, a qual ser essencial para que a empresa consiga estabelecer um alinhamento entre o realizado e o planejado, como visto a seguir:
OBJETIVO INDICADOR JUSTIFICATIVA
Efetivar um Planejamento Estratgico % dos objetivos com metas alcanadas Identificar quantos objetivos possuem metas alcanadas a fim de saber o quanto do planejamento est sendo alcanado Assessor da Presidncia Presidente Trimestralmente %

RESPONSVEL ADMINISTRADOR PERIODICIDADE UNIDADE FORMA DE COLETA META JUSTIFICATIVA

Atravs de planilha de controle de metas Ter 6 objetivos com Metas alcanadas A empresa acredita que, tendo seis de seus objetivos com metas alcanadas, conseguir realizar quase que 100% de seu planejamento estratgico, atingindo assim, os objetivos traados e alcanando a viso estipulada.

Aps a definio das metas importante que a empresa determine as aes referentes a cada departamento que levaro ao alcance das metas, objetivos estratgicos e viso da empresa. importante que exista um cronograma dessas aes, determinando o tempo que elas duraro, quando sero realizadas, sempre alinhadas com as metas estipuladas, fazendo com que a pessoa tenha sempre um controle das atividades cumpridas, ajudando assim, no monitoramento da empresa. Esse cronograma pode ser algo bsico, como uma planilha desenhada no Microsoft Excel, contendo todos os dias do ano, e as aes a serem realizadas. Para o controle final, tanto das aes, metas e objetivos, importante que exista na empresa uma pessoa responsvel pelo controle peridico, mantendo o alinhamento entre o PE e as aes dos diretores e membros da empresa, estipulando aes corretivas com todos quando necessrio. O tempo de durao para a formulao das metas e aes estimado em trs a quatro horas. FEEDBACK O feedback pode ser definido como um retorno do que foi realizado. Para que um Planejamento Estratgico funcione adequadamente muito importante que a empresa realize feedbacks para seus diretores e membros, mostrando a realidade de seu planejamento: o que foi alcanado, o que no foi, o que no est alinhado e que deve ser mudado. O perodo que deve realizar o feedback varia de acordo com cada planejamento. O ideal que, pelo menos, anualmente seja realizado o feedback juntamente com a reviso do PE, determinando quais aes devam mudar, quais devero continuar. Para um controle mais efetivo, um feedback semestral o mais adequado, realizando ao final do ano, uma reviso do PE.

4 FASE MAPA ESTRATGICO O mapa estratgico uma maneira de delimitar os objetivos estratgicos aos seus responsveis. Ele serve tambm como um controle, identificando as metas de cada departamento e as aes de cada membro/diretor. Desta forma, o controlador do PE consegue, ao identificar problemas no PE, quem so os responsveis, ajudando em aes corretivas atravs de reunies conjuntas. Um modelo de mapa estratgico pode ser identificado a seguir:
PRESIDNCIA FINANCEIRO PROJETOS
GESTO DE PESSOAS

MARKETING

EFETIVAR UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ATINGIR EXCELNCIA NO DEPARTAMENTO

MELHORAR COMUNICAO INTERNA

AUMENTAR INVESTIMENTO INTERNO

AUMENTAR HORAS DE TREINAMENTO INTERNO FORTALECER A MARCA DIANTE DO MERCADO

Fonte: autores

Consideraes Finais O planejamento estratgico, como vimos, uma ferramenta importantssima para alinhar o crescimento de uma empresa ao desejado pela organizao e seus colaboradores. Buscou-se elaborar aqui um material bsico que proporcionasse as Empresas Juniores um conhecimento maior sobre o que um Planejamento Estratgico, qual a sua importncia e como possvel aplic-lo de uma maneira sucinta e eficaz. O PE proporciona um maior conhecimento no s interno da empresa, mas tambm externo, permitindo a empresa traar estratgia de atuao no mercado que resultem em um crescimento e reconhecimento da empresa, perante as concorrentes. Este material foi elaborado de uma maneira simples, buscando atender principalmente, as empresas que no possuem um conhecimento sobre esta rea, deixando livre aos leitores a busca por outras fontes de conhecimento para ajudar na elaborao do Planejamento Estratgico. . . REFERNCIAS COSTA, E. A. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2007. DALLEDONNE, J. Indicadores empresariais como garantir a governabilidade do negcio. Rio de Janeiro: Impetus, 2004. GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios. Porto Alegre: Bookmark, 2000. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao: balanced scorecard, 18.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2000. KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. METODOLOGIA de Planejamento Estratgico. Empresa Junior ADM-UFBA, 20022005. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico, conceitos, metodologias e prticas. 8.ed. So Paulo: Atlas, 1994. SANTOS, L. A. A. Planejamento e gesto estratgica nas empresas. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1992. TAVARES, M. C. Gesto estratgica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2007. TAVARES, M. C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991. Sites pesquisados http://www.brasiljunior.org.br http://www.fejemg.org.br http://www.intelimap.com.br http://www.wikipedia.org

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