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O CASO APPLE : INOVAO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Frederico Mendes de Carvalho1

Resumo: Atualmente a inventividade tem sido vista como condicional para o sucesso de empresas num mercado exigente e dinmico. Neste espao, as tecnologias e metodologias gerenciais mostram-se componentes fundamentais para a sobrevivncia. A Apple um exemplo disso, os resultados da empresa e sua guinada para sucesso na dcada de 90, com a volta de Steve Jobs depois de um perodo extremamente complicado, bem como a aplicao de um novo modelo gestor, focado no desenvolvimento de pesquisa e tecnologia provam que a inovao e a criatividade so fatores condicionais para o sucesso organizacional.

Palavras- chave: inovao; Apple; Jobs; criatividade

Bacharel em Administrao de Empresas e ps-graduando em Marketing e Vendas pelo Centro Universitrio Newton Paiva.

Introduo preciso compreender a inovao como fator condicional para criar, manter e prosperar em mercados cada dia mais exigentes. Esta ideia, forte e condicional, tem sido o elemento fundamental da cultura organizacional das grandes empresas, que a cada dia se reinventam e descobrem novas formas de se manter e ampliar sua participao mercadolgica. O presente texto pretende discorrer sobre inovao e sobre a criatividade alm de relacion-las com o sucesso empresarial, atrelados aos seus diversos diferenciais competitivos. Num segundo momento, pretende-se estabelecer uma conexo entre o sucesso organizacional da Apple e a sua guinada com o retorno de Steve Jobs, o gnio criativo da empresa.

Mas afinal, o que criatividade? Uma das definies para esta terminologia inventividade, inteligncia e talento, natos ou adquiridos, para criar, inventar, inovar, quer no campo artstico, quer no cientfico (HOUAISS, 2009). Criatividade, do ponto de vista organizacional a capacidade de construir alternativas mercadolgicas, seja atravs dos compostos de marketing ou atravs de intervenes na organizao a fim de resolver problemas em sua gesto ou conturbaes nos ambientes interno e externo. Ser criativo est fortemente vinculado capacidade de compreender o mercado e propor solues que mantenham e valorizem uma marca, que a faam capitalizar e obter lucro. importante salientar que as novas tendncias de mercado, preocupadas com a responsabilidade social e ambiental, enfatizam o papel estratgico

da criatividade como sendo a capacidade de alinhar os interesses econmicos das empresas com o desenvolvimento scio-ambiental.

Organizao e mtodo: o poder do planejamento criativo Desenvolver a criatividade no dispensa organizao. Existe hoje uma pseudo-compreenso de que inventividade e potencial criativo esto conectados desorganizao. A Apple, sendo uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, com invenes inovadoras, tem um mtodo de criao orientado para resultados, decorrncia de um processo de planejamento metdico, embora no esttico. Para Kotler e Keller (2006), o Planejamento de Marketing o instrumento central para direcionar e coordenar o esforo de marketing. O Planejamento tem a funo de organizar as linhas centrais da estratgia corporativa e, a partir dele estabelecer os alicerces do processo criativo, funcionando como a ncora que otimiza a viso do negcio e seu desenvolvimento. O elemento criatividade tambm funciona como eixo articulador entre Planejamento e resultados. Construir a leitura correta dos objetivos estratgicos e transform-los em objetivos tticos demanda um esforo criativo.

Criatividade: um poder do capital humano Funcionalmente, a inovao, tendo a criatividade como sua componente, um processo fortemente ligado s pessoas, ao seus envolvimento, motivao e o quanto so conhecedoras dos processos organizacionais e seus mercados. Para Jobs, a inovao nada tem a ver com a quantidade de dlares que se investe numa empresa, no apenas uma questo de dinheiro. em sua equipe de

trabalho que o empreendedor busca sua motivao, assim como a inspirao advinda compreenso do negcio em si. (KAHNEY, 2009) Qualificao no uma caracterstica acadmica, apenas. Est relacionada com a experincia e a capacidade de observao, sendo esta ltima, uma premissa para a criatividade. A experincia, conhecimento emprico, uma qualificao inestimvel. No a toa que o capital humano vem, a cada dia, tomando grande importncia no trato das questes gerenciais. Uma vez que o colaborador interno o direcionador do desenvolvimento da empresa, o executor de sua estratgia e avaliador da efetividade de suas estratgias, ele um parceiro fundamental para o sucesso empresarial. Todavia, alm da qualificao emprica (a experincia), o currculo formal adquire contornos fundamentais no desenvolvimento das polticas organizacionais. No uma caracterstica dispensvel, ao contrrio, apresenta-se como um pr requisito. A inovao pode ser interpretada como um fenmeno sociolgico ligado capacidade de comunicar valor s pessoas, de estabelecer conexes psicolgicas excelentes e superiores s dos concorrentes, e de fazer, sobretudo, com que o cliente esquea-se de outras marcas, humanizando a imagem da organizao e dialogando com o pblico-alvo. (HUXLEY, 1936, apud LOCKE, 2002).

Convergncia tecnolgica A criatividade, na era contempornea, especialmente nos ltimos 20 anos, sendo um processo essencialmente humano composto pela tecnologia e pelos sistemas de informao, o que lhe possibilita resultados formidveis. Nesta dimenso, a publicidade, vista como arte, assume uma importncia diferenciada no processo de marketing.

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Assim, a partir da era digital, as tecnologias numricas permitem que a criatividade do artista acione a linguagem simblica de processos computacionais gerados a partir de clculo numrico: o abstrato da matemtica gera cenas. O processo ganha tambm a magia prpria dos sistemas interativos para a aquisio e comunicao de sinais por interfaces que conectam informaes do mundo exterior: rudos, gestos, voz, calor, movimento, entre outros sinais, devolvendo-os em paradigmas computacionais que geram cenas em tempo real. (DOMINGUES, 2004, p.7)

A globalizao trouxe novos paradigmas para os mercados e para a sociedade como um todo; o processo de inovao encontra-se fortemente vinculado a capacidade de lidar com as novas tecnologias e transformar suas ferramentas em vantagens competitivas. Este processo de inventividade deve acompanhar a lgica mercadolgica, o comportamento dos consumidores e estar atento s tendncias, pois todo o processo altamente dinmico. As tecnologias possibilitaram o desenvolvimento da concepo de marketing global. Com a internet, as possibilidades do marketing romperam as barreiras nacionais e o mercado tonou-se apenas, uma imensa aldeia global. Para Kotler e Armstrong (2006) graas grande oferta de novas tecnologias digitais, as empresas de marketing direto podem alcanar consumidores e interagir com eles praticamente em qualquer lugar, a qualquer hora e sobre praticamente tudo. Esta realidade se aplica a todas as empresas ao redor do globo, construindo a idia de democratizao de oportunidades. Embora haja controvrsias quanto a este conceito, existe um fato inegvel: a internet abriu uma janela de oportunidades original e singular para os negcios, uma revoluo histrica para a humanidade e por decorrncia, um espao privilegiado para os negcios, possibilitando um ambiente de negcios jamais visto antes.

O processo de inovao, encontra-se portanto, atrelado s tecnologias num processo irreversvel, onde desenvolver novas possibilidades tecnolgicas pode representar liderar um mercado, se manter nele ou falir.

Apple A Apple vista como sinnimo de quase tudo isso que falamos at aqui: inovao, tecnologia e comunicao. A empresa demonstra, desde o nome, uma inteno estratgica interessante: o que voc pensaria de uma empresa de tecnologia que se chama ma? Embora as acepes sejam diversas sobre o nome, s sua concepo j demonstra uma inteno criativa para um posicionamento de mercado fortemente atrelado ao objetivo da empresa: ser lder (e ser lder principalmente com criatividade). A Apple Computer Inc. foi fundada em 1976 por Steve Jobs, ento com 21 anos e Stephen Wozniak, com 26. Ela funcionava na garagem dos pais de Jobs e para iniciar suas atividades, contou com investimento vindo da venda de uma Kombi de Jobs e de uma calculadora de Wozniac. Em 1980 a empresa se lana no mercado de capital aberto tendo a maior oferta pblica de aes desde 1956, recorde at ento da Ford Motors, tornando multimilionrios rapidamente os funcionrios que tinham opes por aes. No incio dos anos 80, o Apple II tornou-se o primeiro PC de sucesso para o mercado de massa. Atravs da Apple o mundo conheceu a interface grfica, tecnologia que mais tarde transformaria o sistema DOS na plataforma mais popular do mundo: o Windows.

Em 1985, a empresa comea a fazer grandes mudanas organizacionais, pressionando Steve Jobs para que se retirasse do seu quadro gestor. Aps um desgaste muito grande pelo controle da empresa com outro executivo, Jobs se retira da Apple. Nos dez anos seguintes, a empresa mudaria profundamente seus negcios, sua filosofia e cultura organizacional e perderia posies no mercado de computadores. De lder de mercado, dos anos 70, a empresa passa a ser um fracasso no final dos anos 90. Para se ter uma idia, em 1995 a empresa registrou a maior venda de sua histria, 4,7 milhes de Macs. Em 94, inclusive, a empresa detinha 10% do mercado mundial de computadores. Existem diversas anlises sobre o perodo sombrio da empresa, algumas conectam os reveses da empresa uma srie de erros, como o licenciamento de seu sistema operacional para rodar em clones, multiplicar sua linha de produtos e a perda, por consequncia, do foco do seu negcio. Neste perodo a empresa teve uma queda profunda em sua arrecadao e em 1996 registrou um prejuzo de 69 milhes de dlares. De 1996 a 1997 a situao tornou-se crtica. A participao de mercado da Apple caiu a 3% do mercado mundial em cerca de um ano e meio, e registrou prejuzo recorde, perdendo 1,6 bilhes de dlares.

A volta de Jobs De acordo com Kahney (2009), o grande erro da Apple foi dispensar Jobs. Reconhecido como temperamental, o executivo ainda fundou a Pixar, estdio criado por George Lucas e que desenvolveu histrias de sucesso como Toy History e Procurando Nemo, que hoje, integram o portflio de negcios da Walt Disney. Jobs estava prestes a dar uma reviravolta em sua histria e retornar a Apple.

Em 1997, o CEO da empresa, Gil Amlio traz Jobs de volta ao cenrio da empresa como conselheiro especial. Amlio havia comprado a empresa Next, de Jobs, (fundada quando ele saiu da Apple) e incorporando o seu sistema operacional, o que possibilitou a evoluo da plataforma dos computadores da Apple. Na anlise de Jobs, faltava um detalhe para que a Apple voltasse cena: identificao com o mercado. Para ele os produtos haviam perdido o interesse. De fato o portflio da Apple havia se diversificado muito. Eram diversas linhas, cerca de 40, entre computadores, laptops, impressoras; e ainda, diversas sublinhas para cada linha, levando o consumidor a no mais saber o que seria melhor adquirir. alm disso, a empresa apresentava uma infra-estrutura inchada e esttica, incompatvel com os novos desejos do seu CEO. No segundo semestre de 1997, Jobs retoma seu lugar frente da empresa como seu CEO (Chief Executive Officer) interino, ao mesmo tempo em que a antiga diretoria afasta Amlio.

O incio das mudanas As mudanas da Apple comearam pelo planejamento de seu portflio. alm de alterar o primeiro escalo da empresa, Jobs se reuniu sucessivas vezes com as diversas unidades de negcio para conhecer em profundidade os projetos da empresa. Aps o diagnstico das condies organizacionais, a Apple decidiu alterar drasticamente sua estrutura e linha de produtos. Retomou o dilogo com a Microsoft, desenvolvedora da sute Office2 capital para o sucesso dos computadores da Apple, uma vez que neste momento, o pacote da Microsoft j era o mais popular do mundo e

Pacote de programas que envolve o Word, Excel, Power point e outros. Os mais populares do mundo.

para que seus computadores tivessem aceitabilidade no mercado, rodar o Office seria condio fundamental. Alm disso, a percepo do valor da marca foi fundamental para a nova estratgia da empresa. A Apple percebeu que seu maior ativo era sua marca, e que embora houvesse um desgaste sob diversos aspectos do negcio, a marca continuava forte. Assim um investimento macio na poltica de comunicao da empresa, afim de concentrar esforos no sentido de dar uma reposicionar a marca, e especialmente, retomar seu dilogo com seus clientes ( poca, cerca 25 milhes) demarcaram a nova estratgia organizacional da empresa. A Apple tambm acabou com o negcio dos clones. Se algum quisesse um Mac, deveria comprar um original, diretamente da Apple, E no um similar. Esta medida eliminou grande parte da concorrncia direta. importante apontar que nesta retomada, a Apple percebeu que seu negcio no era o mesmo da Microsoft e que as duas empresas tinham mercados estratgicos diferenciados. A empresa reverteu em seu favor diversas parcerias estratgicas, transformando positivamente suas relaes com fornecedores e parceiros de negcios. A Apple cancelou diversos projetos, onerosos e sem resultados comprovados; concentrou seus esforos na construo de produtos alinhados ao seu novo core business, realizando uma alterao radical na sua linha de produtos. Ao delimitar e segmentar sua linha, houve um esforo estratgico direcionado para o seu mercado, com foco numa poltica voltada para os projetos de inovao. Neste sentido, a empresa buscou trabalhar seus pontos fortes.

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A Apple simplificou sua linha em uma matriz 2x2 (porttil e de mesa domstico e profissional), reduzindo para apenas quatro mquinas: dois laptops e dois desktops, destinados a usurios comuns ou profissionais. Alm disso, a empresa redefiniu seu core business, a misso da Apple condicionou-se a construir computadores fceis de usar para consumidores e profissionais criativos. Esta determinao redirecionou o esforo de segmentao da Apple, remoldando sua viso de negcios: no vender apenas produtos a preos populares, mas em funo da percepo do valor de marca, conforme j mencionamos anteriormente. Entre seus objetivos tticos, re-significar e re-projetar o valor agregado dos seus produtos passou a ser uma estratgia da organizao. Na concepo da Apple, os produtos no eram simples commodities e a importncia de suas vendas concentrou-se em propiciar experincias diferenciadas ao cliente. Foco na inovao simplificada Para qu inovar complicando? As mudanas na empresa de Steve Jobs no ficaram apenas na alterao do core business ou nas intervenes organizacionais. Era preciso mais: A Apple desenvolveu uma srie de produtos muito criativos, chegando at aos iPods, com os tradicionais, Nano, Shuffle, e Touch; em seguida evoluram para os iPhones, um dos maiores sucessos da telefonia mundial. Em 2001, foi lanado o iTunes uma mistura de tocador de msica digital e webstore. Este inclusive a maior galeria de msica digital legalizada do mundo, vendendo clipes, msicas, filmes e sries. O iPhone o pice da nova cultura da empresa. Ele demarca um novo paradigma nas relaes de interao com os telefones e na integrao destes com a

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internet e com os computadores, representando segundo a prpria Apple, um jeito simples de usar tecnologia, de forma criativa para um mercado diferenciado. A empresa tambm trouxe um novo conceito em cores com o lanamento do iMac, - que vendeu 6 milhes de unidades, tornando-se o computador mais vendido da histria - utilizando uma nova e criativa metodologia tecnolgica que configurou-se como vantagem competitiva: interface amigvel, fcil configurao e personalidade prpria. O iMac tambm foi pioneiro: numa poca em que os disquetes eram indispensveis, ele no possua o drive, tendo sido uma das primeiras mquinas a usar o usb3.

Concluso Os resultados da Apple confirmam que sua estratgia estava certa. O investimento em inovao, permitindo a criatividade simplificada, deu certo. O gnio criativo da empresa sempre foi sua marca registrada. Alm disso, a gesto de Jobs acertou em outras dimenses. Focar o negcio e segmentar foi estratgico, possibilitando a concentrao de suas foras num mercadoalvo especfico. E os resultados da empresa comearam a melhorar no mesmo ano. Em 1997 o lanamento do Power Macintosh G3 agradou ao o pblico profissional, vendendo um milho de unidades em seu primeiro ano. E seguiram-se outros sucessos, o iBook, e o PowerBook de titnio. E depois, o iMac.

Universal Serial Bus (USB) um tipo de conexo "ligar e usar, plug and play" que permite a conexo de perifricos sem a necessidade de desligar o computador.

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A empresa tambm cortou em 75% os custos com estoque; diminuindo o nmero de linhas de produto possibilitando uma economia de mais de 300 milhes de dlares em um ano. importante salientar que antes desta deciso, a empresa era obrigada a fazer grande depreciao dos preos para vender o estoque residual. Alm disso, a Apple acertou na construo de seus produtos e no investimento no valor da sua marca: enquanto a Dell lucra cerca de U$$25,00 por unidade produtiva a Apple ganha cerca de U$$ 875,00. Para se ter uma ideia, no vero de 2007 a empresa registrou um lucro de U$$ 818 milhes, enquanto a Dell, que detm 30% do mercado americano registrou U$$2,8 milhes. E a Dell vende cinco vezes mais mquinas que a Apple. Em outro comparativo, pode-se perceber o acerto na segmentao e na proposio de valor de marca da empresa. No mesmo perodo, enquanto a margem de lucro da Apple foi de cerca de 25%, a Dell registrou 6,5% e a HP, menos de 5%. A Apple conseguiu, alm de retomar a parceria com a Microsoft atravs do Office, em meados de 1998, um investimento de 150 milhes de dlares da empresa de Bill Gates. Para Kahney (2009), o investimento foi simblico, mas o mercado reagiu e as aes da Apple subiram 30%. Este episdio estabeleceu um marco na relao entre as duas empresas. De um lado a Microsoft conseguiu que o Internet Explorer fosse o browser padro dos computadores da Apple, e que a empresa retirasse um processo antigo por plgio; por outro, alm do feito histrico de manter o Office, capital para o Mac, o investimento da Microsoft atraiu investidores para Apple. A inovao nas alianas da empresa foi essencial para o seu sucesso. Neste sentido, o foco no objetivo possibilitou uma negociao muito interessante para as duas organizaes.

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Alm destes resultados, os produtos da Apple so reconhecidos pela excelncia no design, nas cores e formatos. Propiciar uma experincia inovadora ao cliente e o conceito de tecnologia de ponta so compostos da nova proposio de valor da marca. Em 2007 a Apple retirou o Computer de sua razo social, tornando-se apenas Apple Inc. mostrando claramente uma inteno de investimentos num novo portflio de negcios, com foco mais centrado no investimento em entretenimento, equipamentos de ponta e tecnologias digitais. Atualmente a empresa emprega mais de 20 mil funcionrios em todo o mundo, opera em 180 pontos de venda espalhados por todos os continentes, e mostra que investir em criatividade e inovao ser uma marca contnua de sua filosofia organizacional, pois j se transformou numa vantagem competitiva inestimvel e comprovadamente bem sucedida. A mxima: fazer poucas coisas bem feitas para serem bem vendidas cai como uma luva para a nova Apple. Simplicidade e criatividade do a tnica deste novo cenrio. Inclusive para Jobs, que afirma que criatividade simplesmente conectar as coisas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CENTRO UNIVERSITRIO NEWTON PAIVA. Manual para elaborao e apresentao dos trabalhos acadmicos: padro Newton Paiva. Belo Horizonte, 2008. 88 p.

DOMINGUES, Diana Maria Gallicchio. Ciberespao e rituais: tecnologia, antropologia e criatividade. Horizontes Antropolgicos, Porto Alegre, n. 21, p. 181-198, jan - jun. 2004.

KAHNEY, Leander. A cabea de Steve Jobs. 2. ed. Rio de Janeiro: Agir, 2009. 286 p.

KOTLER, Phillip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 12. ed. So Paulo: Person Prentice Hall, 2007. 600 p.

KOTLER, Phillip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Person Prentice Hall, 2006. 750 p.

LOCKE, Cristopher. Marketing muito maluco: vencendo as prticas menos convencionais. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 269p.