SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO MBA EM GESTO DE PESSOAS FLVIO CORRA DE SOUZA

A ARTE DE LIDERANA

Marab 2010

MBA EM GESTO DE PESSOAS

A ARTE DE LIDERANA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a obteno do ttulo de MBA em Gesto de Pessoas. Orientadora: Profa. Flvia Frutos

Marab 2010

Dedico

este

trabalho

minha

Esposa

Elissandra, a meus filhos Diego, Elissa e Andrey. A meus pais Joaquim e Vanilda. Estas pessoas so de fundamental importncia para a minha existncia. Londrina, _____de ___________de 20___.

AGRADECIMENTOS A DEUS por me dar foras para prosseguir firme na jornada, sem medo de cair. A todos que de alguma forma contriburam para que esse projeto obtivesse xito.

A fora do homem consiste na f, na determinao, na perseverana, na humildade e na esperana de dias melhores.

SOUZA, Flvio Corra de. A arte de liderar. 2010. 33. Trabalho de Concluso de Curso de MBA em Gesto de Pessoas Centro de Cincias Empresariais e Sociais Aplicadas, Universidade Norte do Paran, Cidade, Ano. RESUMO

Esse projeto tem a inteno de levantar a discusso sobre a definio de liderana, sobre o que leva as pessoas a se tornarem lderes, e quando se tornam, esto preparadas para agir como lderes. Este projeto no tem a inteno de montar uma receita mgica para lderes, mas fomentar a avaliao de novos modelos de lideranas e at mesmo de habilidades para um lder. O projeto consiste em pesquisa bibliogrfica sobre os diversos ttulo sobre o assunto e depois propor algumas consideraes sobre o tema.

Palavras-chave: Habilidade. Competncia. Aptido. Conhecimento. Teorias.

SOUZA, Flvio Corra. The art of leadership. 2010. 33. Completion of course work for MBA in Personnel Management - Center for Applied Business and Social Sciences, University of Northern Parana, City Year

ABSTRACT

This project intends to raise the discussion on the definition of leadership, about what causes people to become leaders, and when they are, are prepared to act as leaders. This project has no intention of riding a magic recipe for leaders, but encourage the evaluation of new models of leadership skills and even for a leader. The project consists of literature on the different title on it, and then propose some considerations on the subject.

Key-words: Skill. Competence. Fitness. Knowledge. Theories.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 As trs facetas da liderana ..................................................................... 19 Figura 2 Processo de Liderana............................................................................. 19

LISTA DE QUADROS Quadro 2 CHEFE X LDER .................................................................................... 23

SUMRIO 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 INTRODUO ................................................................................................... 14 OBJETIVOS ................................................................................................ 15 JUSTIFICATIVA........................................................................................... 15 METODOLOGIA .......................................................................................... 15 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 16 CONCEITOS DE LIDERANAS E DE LDER ............................................. 16 CARACTERSTICAS DA LIDERANA E DO LDER .................................. 17 Caractersticas de um lder ......................................................................... 20 TEORIA E MODELOS DE LIDERANAS ................................................... 25 LIDERANA: UMA NOVA ABORDAGEM ......................................................... 27 LDERES CARISMTICOS ......................................................................... 27 LDERES TRANSACIONAIS ....................................................................... 28 LDERES TRANSFORMACIONAIS............................................................. 29 LDERES INTERATIVOS ............................................................................ 30 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 31

REFERNCIAS ......................................................................................................... 33

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1 INTRODUO Este trabalho tentar analisar o papel do lder nas organizaes do sculo XXI, estudando os vrios modelos de liderana postos em prtica atualmente. Tentar responder alguns questionamentos sobre lder e liderana, como: qual o melhor perfil para um lder? Qual a diferena entre lder e gerente? Porque to fcil falar de como ser um lder, mas praticar no . As transformaes que esto ocorrendo na ordem econmica mundial fazem com que as organizaes tenham que se adaptar no somente por necessidade, mas por questo de sobrevivncia, no importando seu tamanho, localizao ou capacidade instalada. A concorrncia, a adequao aos novos padres, o constante desenvolvimento de novas tecnologias, a busca incessante por qualidade do produto e do atendimento, demonstram a importncia de ser flexvel, ser dinmico e gil perante esse mercado to competitivo. Por isso, essas empresas esto valorizando o seu capital Intelectual, ao ponto deste ser o maior diferencial competitivo que um empreendimento pode colocar a disposio de seus clientes para no perderem espao perante o mercado. Tanto que no sculo XXI, as empresas modernas, procuram no utilizar os termos empregados, funcionrios e/ou gerentes. Estes foram substitudos por outros que reflitam uma maior integrao no ambiente, transmita mais unio, mais motivao, como colaboradores, lderes e ou parceiros. Essa viso estaria perfeitamente correta se sua aplicao existisse de fato e de direito. Os processos e normas foram criados, planejados e montados para que o cliente interno pudesse interiorizar essa viso e executar as atividades com total satisfao, inclusive a mais importante: oferecer um atendimento com qualidade ao consumidor. Mas, estamos lidando com pessoas e estas possuem necessidades que precisam ser supridas. Possuem temperamentos, vontades, ambies que no esto colocados em um senso comum. Entretanto, precisam ser colocados em conformidade com a misso da empresa. Esse o grande desafio desse projeto. Tentar entender a capacidade de liderana de um indivduo frente a essas inconstncias no dia a dia de trabalho de um empreendimento alocados no sc. XXI.

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1.1 OBJETIVOS Demonstrar as principais habilidades de lder do sculo XXI, em relao aos vrios estilos de lideranas e suas caractersticas 1.2 JUSTIFICATIVA O sculo XXI est fundamentado no conhecimento, na utilizao de tecnologias voltadas para a capitao de informao que levar a empresa a se diferenciar. Os mtodos de gesto, usados at ento, esto sendo reavaliados. A atualizao de processos, metodologias usados em uma gesto est sendo modificado em um perodo muito curto de tempo. A interao com a equipe de trabalho no se faz mais como na antiga ordem: de um para todos, mas sim de todos para todos. MATOS (1996. Pag. 196) diz que os modelos tradicionais de organizao, que orientam a maioria das instituies, esto levando-as ineficincia e ao insucesso. Neste sentido, a importncia de um lder que saiba transitar por toda a empresa sem causar seqelas no ambiente de trabalho conseguir o diferencial para a empresa. Por isso, a importncia e relevncia deste projeto em discutir e principalmente avaliar a importncia do ser lder em conformidade com a realidade atual deste sculo. 1.3 METODOLOGIA Para realizar este trabalho foi utilizada a pesquisa bibliogrfica em livros nacionais e estrangeiras traduzidas, artigos publicados em sites especializados e monografias j produzidas sobre o tema, contrapondo a prtica exercida em um empreendimento jovem e que utiliza a proposta de gesto administrativa diferenciada do tradicional e que se diz arraigada aos novos padres que o mercado exige.

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2 REFERENCIAL TERICO Este momento dedicado ao entendimento de conceitos e teorias j formuladas por autores que se posicionaram perante a sociedade de forma clara, sria e objetiva, como Peter Drucker, Idalberto Chiavenato, Francisco Gomes de Matos, John R. Schermerhorn Jr. e outros.

2.1 CONCEITOS DE LIDERANAS E DE LDER O significado da palavra Liderana, segundo o dicionrio da lngua portuguesa Scottini direcionar, orientar comandar. Mas de forma conceitual e voltada para a rea de gesto, o termo liderana possui muitas definies. Entretanto, de senso comum, que ela uma atividade meio praticada por um lder para que se consiga chegar a atingir os objetivos do empreendimento. Para demonstrar essa variao de conceitos, exponho a seguir alguns destes: para (SELZNICK, 1971), liderar no to somente ter controle ou autoridade, mas ter conscincia ou no do papel assumido perante outras pessoas. J ROBBINS (1996, p. 219) define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas (...) lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso de futuro, ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e inspirando-as a vencer obstculos. J BERG (1999, p.120), o processo interpessoal pelo qual o gerente motiva e influncia os subordinados a realizarem objetivos de trabalhos estabelecidos. Este ltimo autor ainda utiliza o termo Gerente para conceituar liderana. Entretanto, h vises mais radicais, mas que representam a realidade factual, digamos at mais escrachada, como a de SCHERMERHORN (1996, p. 224) quando diz que liderana o processo de inspirar os outros a trabalhar pesado e a realizar tarefas importantes. Percebam que estes expem suas posies de forma lcida e objetiva, mais todas possuem um ponto em comum, atingir as metas das organizaes. BERGAMINI (1994, p. 9-22) esclarece que eles tm dois elementos que parecem ser comuns a todas as definies. O primeiro diz respeito ao fato de a liderana estar ligada a um fenmeno grupal, isto , envolver duas ou mais pessoas; segundo se reporta a um processo de influncia exercido, de forma intencional, pelo lder sobre seus seguidores.

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No h como falar de liderana sem um ator para exerc-la, o lder. Este quem motiva quem direciona e promove as aes. DRUKER (1992, p.75-77) diz que, lder aquele que possui seguidores, obtm resultados e tem responsabilidade. Este exerce a liderana eficaz e eficiente quando consegue estabelecer de forma clara e objetiva a misso da empresa, atravs da proposio de metas, prioridades e padres a serem seguidos. Esse elo ser realizado de forma mais produtiva, rpida e concisa se este lder conseguir se identificar com seus liderados. BLANK (1999, p.28) expe de forma clara a diferena de quem realmente um lder quando fala ..o que separa os lderes dos no-lideres o fato de o verdadeiro lder ter seguidores espontneos, enquanto que os outros buscam ou arregimentam seguidores... Em contrapartida, para que este possa ser aceito como lder necessrio que os seus liderados percebam nele um porto seguro, algum que os levar a satisfazer suas necessidades. Para CHIAVENATO (1994, p.148-149), o lder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajustar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. 2.2 CARACTERSTICAS DA LIDERANA E DO LDER Para incio de conversa importante no perder de sintonia que, apesar dos conceitos de lder e liderana se assemelharem, preciso explicitar de forma objetiva: lder a pessoa que gerencia e administra; e liderana o processo, o meio que o lder utilizar para desenvolver as atividades para alcanar os objetivos. No sculo XXI, o motor que move o empreendimento no est mais baseado na autoridade por imposio. A viso um para todos - eu mando e vocs obedecem, j no mais utilizada; a mxima agora todos por todos eu proponho e ns discutimos. Essa ltima a mxima que vale. O quadro abaixo vem demonstrar, com clareza, as mudanas acontecidas em um curto perodo de tempo, final do sculo XX at os dias atuais, sobre os paradigmas de liderana.

18 Quadro 1 ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA NOVO PARADIGMA DE LIDERANA Integrao entre lder e liderado Sentimento sincero de igualdade entre lder e liderado

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA Separao entre lder e liderado Sentimento de superioridade do lder

Estilos autocrtico, democrtico e liberal de Estilo participativo de liderana liderana Simples relao visando cumprir os objetivos Lder centrado em objetivos materiais Lder estabelece uma relao evolutiva visando ao crescimento em direo plena conscincia Lder centrado superiores em objetivos e valores da

Viso superficial dos objetivos de vida e do Conscientizao do sentido trabalho existncia e do trabalho

profundo

Viso limitada e reducionista aos objetivos Viso holstica, abrangente e inclusiva: homem, imediatos sociedade e natureza Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar

Dirige grupos, departamentos, sees, setores Incentiva redes de organismos vivos isolados de organizaes nfase em personalidades autoritrias ou nfase em personalidades harmoniosas, porm obedientes, disciplinadas e energticas firmes e lcidas. Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)

Dentre as diferenas citadas acima, importante colocar que estas no aconteceram de forma aleatria. Se observado de forma mais cuidadosa nos acontecidos do mesmo perodo, percebe-se quatro caractersticas que fomentaram essas mudanas: 1 - a situao o momento de mudanas que o mundo passou; 2 - a comunicao com o advento da tecnologia, todos detinha a informao em tempo real; 3 - a influncia pela informao estar em tempo real, todos esto cientes dos acontecimentos e por conseguinte se contagiam com isso; e 4 - o objetivo todos os acontecimentos levaram as empresas a se adaptarem para conquistar os objetivos afixados.
a liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Define-se por liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. (CHIAVENATO, 1999, p.558).

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O modelo de liderana est baseado em uma intrnseca rede. Esta rede simples, mas que no pode ser quebrada, muito menos desvirtuada. Pois a liderana est voltada para o lder natural, assim como a gerencia est para a imposio da autoridade. A liderana natural ocorre de maneira espontnea, em situaes adversas, e no necessariamente vindas do prprio chefe.

LDER

LIDERANA

LIDERADOS

SITUAO

Figura 1 As trs facetas da liderana Fonte: MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1992, p. 286.

O lder surge atravs de situaes adversas, que o diferenciam do chefe. Onde existir um grupo, existir algum os comandando, mesmo que de forma indireta, sem este mesmo ter a cincia disso. Isso claro quando exemplificado no dia a dia de uma famlia, em um grupo de estudo da faculdade, ou em um jogo de futebol. Sempre haver um lder que nem sempre ser o chefe imediato. Trazendo para exemplos do mercado, ou melhor, para exemplos em empresas, o que seria da Microsoft sem Bill Gates? Apple sem Steve Jobs? A seleo brasileira sem seus lderes por temporada, como Romrio em 1994; Ronaldo Fenmeno e Felipo em 2002; neste ltimo exemplo dois lderes, sendo um o chefe imediato. O lder se destaca na situao graas a caractersticas do lder.

Figura 2 Processo de Liderana Fonte: http://cesaroliveira.blogspot.com/2005/06/modelo-contigencial-de-fiedler-existem.html acesso

em 17/09/09

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2.2.1 Caractersticas de um lder O lder natural possui peculiaridades que o diferenciam dos demais membros da equipe at mesmo na forma de conduzir as atividades propostas e no estando na direo do empreendimento. Para (FARIA, 1982, p. 5), o lder seguido de forma espontnea porque capaz de unir o grupo, levando-o coeso na perseguio dos anseios comuns, mantendo um bom relacionamento e, alm disso, possui grande identificao com seus companheiros. Exemplo claro de liderana natural pode ser observado nos filmes Tria e O Gladiador onde, em ambos, os lderes no estavam na pessoa da autoridade maior e sim no meio dos comandados. As principais caractersticas de lder esto alocadas em bases simples teoricamente, mas que na prtica precisam ser exercitadas. Identificao A primeira e a mais importante de todas. Os comandados precisam se encontrar no seu lder; Pacincia O lder precisa ter ou mostrar autocontrole; Bondade O lder precisa ser atencioso, apreciar o esforo do seu comandado e incentivar; Humildade Precisa ser autntico, no arrogante; Respeito Tratar os outros como gostaria de ser tratado, e mais trat-los como nicos sem deixar a individualidade sobrepor o coletivo; Abnegao Precisa suprir as necessidades dos membros da equipe sem fazer atividade por este; Perdo Saber perdoar, mesmo quando prejudicado; Honestidade No sucumbir as tentaes e o engano; e Compromisso Honrar as escolhas. As caractersticas citadas acima so natas de um lder natural. E, so imprescindveis necessitam ser exercitadas sempre para que quando alinhadas ao uso empresarial, ou seja, us-las profissionalmente no comando de atividades para atingir objetivos alocados pela misso desta empresa. Estas possam ser associadas liderana visionria.

21 Liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d a partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faze-lo acontecer. (CHIAVENATO 1994, p.163).

Para este lder estar completo necessrio agregar mais algumas caractersticas profissionais. BOYETT (1999, p. 29) as sintetizou do seguinte modo: Viso orientadora: deve ter idia clara do que quer fazer profissional e pessoalmente - e fora para persistir durante adversidades, inclusive os fracassos; Confiana: saber conquistar a confiana das pessoas; Respeito pelos seguidores: ser lder dos lderes; ser pragmtico para seu ncleo e acreditar de verdade no que diz e faz; Abertura para o novo: estar em sintonia com a sua poca. No acompanhar as transformaes e no aceitar as inovaes expor-se obsolescncia e perda de liderana; Postura de aprendiz: ter disposio permanente para atualizar-se, querer aprender cada vez mais e sempre; Viso de futuro: manter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo que se esteja caminhando em direo a ele. Ser capaz de visualizar o futuro que quer alcanar, com uma clara viso de para onde quer ir e o que quer realizar; Liderana de equipes: ter como referncia bsica o grupo, sua integrao e coeso; buscar a sinergia. No h lder sem uma equipe forte; Iniciativa: demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem; Negociao: saber negociar o instrumento fundamental do lder, para obter a participao e cooperao espontneas;
Estmulo delegao: a delegao de autoridade o grande

instrumento de liderana para obter a co-responsabilidade e desenvolver os liderados por meio do exerccio da deciso;

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Avaliao de desempenho: o lder deve manter sua equipe informada, inclusive e principalmente sobre o papel e o desempenho de cada integrante; Postura tica: compromisso com o bem comum, com a qualidade e com os valores de uma poltica empresarial sadia so fatores essenciais para garantir a credibilidade do lder;

Essas caractersticas fazem do individuo um candidato natural a liderana. Mas importante saber lidar com essa posio. preciso exercitar essas caractersticas com o prximo. Da a importncia de ser um verdadeiro lder; este ultrapassa sua posio, se satisfaz em ver o grupo crescer no mesmo nvel, pe a frente a qualidade de vida e do trabalho para todos em detrimento de suas ambies pessoais, pois esta vem tambm naturalmente. Para SHINYASHIKI (apud CHIAVENATO, 1999, p.561), os lderes desempenham um papel-chave porque cabe a eles o desenvolvimento das competncias pessoais de cada membro da equipe. Eles tm muito pouco a ver com os chefes do passado: lderes criam novos lderes e chefes criam subordinados; lderes trabalham por um objetivo comum, chefes agem de acordo com seus prprios interesses; lderes desenvolvem o prazer pela performance, chefes geram o medo da punio. O lder pode ter cargo de chefe; porm, se para ser chefe basta adquirir o cargo, para ser lder deve haver treinamento com a finalidade de se desenvolverem e aperfeioarem qualidades natas. Outro exemplo claro de liderana foi a Madre Teresa de Calcut, que abnegou-se de suas ambies para dedicar-se aos mais necessitados e conquistou a admirao e o respeito de uma sociedade como um todo. Para justificar seus atos ela disse uma frase:
Eu sou como um lpis na mo de Deus que escreve uma carta de amor para o mundo.. (Madre Teresa de Calcut).

O Quadro 2 compara papis, responsabilidades, hbitos e aes de um chefe ou gerente tradicional com os de um lder.

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Quadro 2 CHEFE X LDER

CHEFE Fazem coisas de forma correta Interessam-se pela eficincia Administram Mantm Focalizam sistemas e estruturas Enfatizam tticas, estrutura e sistemas Tm uma viso de curto prazo Perguntam como e quando Aceitam o status quo Focalizam o presente Desenvolvem etapas e horrios detalhados Buscam previsibilidade e ordem Evitam riscos Usam a influncia a posio para persuadir Exigem obedincia Recebem um cargo So bons saldados Mandam Amedrontam Dizem: Eu! LDER Fazem a coisa certa Interessam-se pela eficcia Inovam Desenvolvem Focalizam Pessoas Enfatizam a filosofia, valores e metas compartilhadas Tem uma viso de logo prazo Perguntam o qu e o por qu Desafiam o status quo Focalizam o futuro Desenvolvem vises e estratgias Buscam a mudana Correm riscos Usam a influencia pessoa a pessoa Inspiram os outros a seguir Tomam iniciativas para liderar So uma referencia Orientam Entusiasmam Dizem: Ns!

Fonte: adaptado de textos de BOYETT, HELLER e outros.

Mais do que dito anteriormente sobre as habilidades natas e adquiridas. O lder precisa ter a habilidade de reunir todas em uma s, que o poder de influenciao. CHIAVENATO (1999, p.555) conceitua a influncia como uma transao interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influncia e os liderados aqueles que so influenciados. Neste sentido, o lder influencia outras atravs do meio em que esto alocados e principalmente por suas habilidades. O que significa dizer que o lder tambm exerce o poder e a autoridade para que se possa chegar a realizao dos objetivos da empresa. Para o mesmo autor, esta autoridade esta ligado ao algumas modalidades de poder, que so: Poder coercitivo - Refere-se autoridade de punir ou solicitar punio; Poder de recompensa - o poder que se apia na esperana de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado pode obter; Poder legitimado - Decorre do cargo ocupado pelo indivduo no grupo ou na hierarquia organizacional. A autoridade conferida a este cargo chamada de poder legtimo;

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Poder de competncia - Quando o lder um verdadeiro conhecedor, os subordinados aceitam conselhos por causa de seu conhecimento superior; Poder de referncia - um poder conhecido popularmente como carisma. D-se o nome de carisma faculdade excepcional e sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais. O carisma est sempre por trs das pessoas cujo desempenho vai muito alm da competncia, no importa a profisso.

Estes tipos de poderes so conferidos queles que detm a autoridade de um cargo dentro de uma organizao. No significa dizer que esta posio o confere como um lder. necessrio analis-los para percebermos quais esto lincados com o verdadeiro poder de lder. referncia do lder. E demonstra atravs da figura 3: Figura 3 - Fontes de poder da posio e de poder pessoal
FONTES DO PODER

Para CHIAVENATO (1999), a

verdadeira liderana decorre geralmente do poder de competncia e do poder de

PODER DA POSIO
Baseado no que o Administrador pode oferecer aos outros.

PODER DA PESSOA
Baseado na maneira pela qual o administrador visto pelos outros.

RECOMPENSA:
"Se voc fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa".

COMPETNCIA:
Como fonte de conhecimento e de informao especial.

COERSO:
"Se voc no fizer o que mando, eu punirei voc".

REFERNCIA
como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.

LEGITIMADO:
"Como sou o chefe, voc tem de fazer o que eu mando".

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999. p. 557.

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2.3 TEORIA E MODELOS DE LIDERANAS Para os autores contemporneos, existem 3 correntes tericas que conceituam a liderana, so elas: Teoria dos Traos - que busca identificar os traos de personalidade que caracterizam um lder; Teoria Comportamental busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um lder; e Teoria Contingencial - busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para a qual sua personalidade se adequa. A Teoria dos Traos nasceu na dcada de 30, do sculo XX, quando pesquisadores tentavam identificar os atributos de um lder para o no lder. Mas, sua influencia foi mais forte nas dcadas de 50 e 60 do mesmo sculo e tem como objetivo, enfocar a liderana partindo das qualidades de um lder relacionando-a com a sua personalidade. Bergamini (1994, p.29) explica que as caractersticas dos lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, independentemente da situao e demais variveis em meio s quais estejam em ao. O maior exemplo para se entender esta teoria lembrar da exPrimeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher quando ganhou o apelido de Dama de Ferro. Este lhe foi dada por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Nesta teoria, liderana era um dom, o individuo nascia com ele e no poderia ser aprendido. Contrapondo a Teoria dos Traos, a Teoria do Comportamento, fundamentava-se na questo de que para ser lder no basta possuir uma combinao de caractersticas, preciso comportar-se como um. Contrapondo-se a Teoria dos Traos, esta admitia que a liderana estava relacionada ao comportamento, ento esta poderia ser aprendida e aplicada. Para essas duas teorias, no foi levada em conta os principais fatores que denunciam os lderes, que so os situacionais.

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As Teorias Contingenciais veio para corrigir a falha que as outras teorias no se aperceberam. Estas Teorias cederam espao aos fatores situacionais, permitindo um maior e melhor aprofundamento sobre o tema liderana. Algumas dessas Teorias Contingenciais tiveram um maior destaque, como o Modelo de Fiedler; Teoria Situacional de Hersey e Blanchard; Teoria Troca Lder-Membro e Teoria Caminho-Objetivo. Estas teorias levam em conta principalmente a situao em que determinado lder est inserido. Pois nem sempre uma estratgica metodolgica aplicada em uma situao serve para outra. Ou pode se conceber o ex-tcnico da seleo brasileira, campeo da Copa do Mundo, ovacionado por este feito ser o presidente da rede de supermercados Carrefour. Por isso, o fundamento deste conceito est baseado na identificao dos fatores situacionais que influenciaram essa liderana. Dentro desses fatores pode-se citar grau de dificuldade e de estrutura da tarefa, poder de influncia do lder, a clareza dos papis de cada membro do grupo, a disponibilidade de informao, a maturidade dos subordinados e a aceitao pelos subordinados das decises do lder. Para Levek & Malschitzky (2002:40), a liderana situacional varia de acordo com o momento, devendo os lderes adaptar seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Significa dizer que a liderana tem que utilizada em conformidade com a situao a ser resolvida. Ou seja, Situao diferente requer estilo diferente. Trs fatores interagem para produzir resultados: A intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios; A intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios; A habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir objetivos.

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3 LIDERANA: UMA NOVA ABORDAGEM Neste tpico ser realizado uma abordagem sobre as nova teorias sobre liderana. Essas so mais simples porque no levam em conta as complexidades tericas dos conceitos anteriores. So elas: lderes servidores, lderes carismticos, lderes transacionais, lderes transformacionais e lderes interativos. 3.1 LDERES CARISMTICOS
os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos (Robbins, 2000, p. 232).

Para SCHERMERHORN (1996, p.231-233), os lderes carismticos so aqueles que desenvolveram relaes lder-seguidor especiais e que inspiram os liderados de modos extraordinrios. Esse tipo de lder nico e possui peculiaridades prprias e no precisam se esforar para que os seus seguidores faam mais que o necessrio para resolverem as atividades propostas. Como exemplos de lderes servidores temos: John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Mandela, Malcom X, Silvio Santos, Pel, Getlio Vargas, Lula, Adolf Hitler e outros. O que estes lderes possuem de comum a confiana extremamente alta, domnio sobre o que esto fazendo e principalmente fortes convices em suas crenas. Para DAFT (1999, p. 309-311), so trs os fatores que proporcionam a liderana carismtica: a viso grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os empregados se identificam; a configurao de um sistema de valores na corporao com o qual todos se comprometem; e a confiana nos subordinados em troca do recebimento de sua confiana completa. O grande trunfo de um lder carismtico est na viso que este possui ao apresentar seus projetos aos seus liderados. Este o faz com tanta convico, com tanta motivao que superam os interesses pessoais de cada um em prol desse novo objetivo. ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as caractersticaschave de lderes carismticos. So elas: Autoconfiana: completa confiana em seu julgamento e

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capacidade; Viso: meta idealizada que prope um melhor futuro do que a situao atual. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situao atual, mais provvel que os seguidores atribuiro viso extraordinria ao lder; Capacidade de articular a viso: esclarecer e expressar a viso em termos que sejam compreendidos por outros. Essa articulao demonstra um entendimento das necessidades dos seguidores e, conseqentemente, age como uma fora motivadora; Fortes convices sobre a viso: comprometimento e disposio de assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-sacrifcios para atingir sua viso; Comportamento fora do comum: os comportamentos so percebidos como novos, fora do convencional e contrrios s normas. Quando se obtm sucesso, esses comportamentos causam surpresa e admirao aos seguidores; Agentes de mudana: so percebidos mais como agentes de mudana radical do que como remediadores da situao atual; Sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliaes realistas das restries do ambiente e dos recursos necessrios para trazer a mudana.

3.2 LDERES TRANSACIONAIS Este tipo de lder utiliza mtodo de transao para conseguir resultados perante seus colaboradores que satisfao a todos, seja atravs de ajustes nas tarefas ou por meio de recompensas, para que o resultado organizacional seja atingido. ROBBINS (1996, p. 219-246), apresenta o lder transacional atravs das seguintes caractersticas: recompensa contingencial troca de recompensas por

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esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizaes; administrao por exceo (ativo) observa e busca desafios de regras e padres, adota ao corretiva; administrao por exceo (passivo) intervm apenas se os padres no forem atendidos; e laissez-faire abdica de responsabilidade, evita tomar decises. 3.3 LDERES TRANSFORMACIONAIS Segundo SCHERMERHORN (1996, p. 232), a liderana

transformacional a liderana inspiradora que influencia seguidores para alcanarem desempenho extraordinrio em um contexto de inovaes e mudanas de larga escala. E, as qualidades especiais desse tipo de lder sO; Viso - ter idias claras, comunic-las e compartilh-las; Carisma gerar entusiasmo, f, lealdade, orgulho e confiana; simbolismo oferecer recompensas comemorando a excelncia e a alta realizao; Delegao de poder ajudar os outros a se desenvolverem, compartilhando desafiadoras; Estimulo intelectual criar conscincia dos problemas e guiar a imaginao deles para criar solues de alta qualidade; integridade ser honesto e confivel, agindo coerentemente com suas convices pessoais e realizando os compromissos concluindo-os. Os lderes transformacionais possuem a capacidade de promover mudanas em setores considerados imutveis, Atravs da valorizao das qualidades intangveis dentro do grupo, mas que podem construir relacionamentos e atividades que iro promover mudanas drsticas e que sero aceitas em prol do bem comum. Para DAFT (1999, p.310), "os lderes transformacionais so semelhantes aos lderes carismticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades responsabilidades e delegando tarefas

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especiais em trazer inovao e mudana". 3.4 LDERES INTERATIVOS Os lderes interativos se diferem dos demais pelo fato de estarem preocupados, em demasia, com o entendimento, com o consenso, e com a participao de todos os membros do Grupo na atividade organizacional. E implanta a idia de que atingindo as metas do empreendimento, os colaboradores tambm conseguiram atingir metas pessoais. RICE (1998) explica que liderana interativa " o processo criativo, considerado estimulante, deixando as idias flurem entre os diferentes grupos. Para ele, a interao entre as pessoas a melhor qualidade nesta liderana.

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4 CONSIDERAES FINAIS Tomando por base o momento mercadolgico atual, as

transformaes dos ambientes organizacionais, o dinamismo do mercado e principalmente a velocidade com que as informaes circulam, as empresas necessitam estar apta a responderem de maneira rpida e consistente as transformaes da nova ordem em que a sociedade est inserida, a era do conhecimento. perceptvel, como mostrado no decorrer deste projeto, que o diferencial de uma organizao perpassa pelo seu capital intelectual. E este precisa estar preparado para interagir com o meio a todo o momento, adaptando-se s conjunturas econmicas, sociais e polticas. Agir nos momentos de instabilidade do mercado e da instabilidade emocional da organizao frente a essas turbulncias. Nesse sentido, as organizaes esto procurando preparar seus clientes internos para essas situaes, promovendo a interao humana e destacando sempre a importncia de um lder perante este contexto, enfatizando que ao agir dessa forma, as organizaes procuram postulante a funo de lder. Lder este que seja promotor de mudanas, agindo sempre de forma inovadora. Que consiga estabelecer uma relao interpessoal com toda a equipe, que consiga influenciar de forma positiva todos caminhar para o bem comum da empresa e por consequencia, o seu prprio bem estar. Partindo desse pressuposto, o autor deste, partilha da idia de que o lder precisa sim, possuir algumas habilidades que e diferencie dos demais, mas que tambm precisa exercitar a arte de liderar, de entender as diferenas de cada individuo. Mais do que isso at, necessrio que atravs da unio dessas diferenas, faa surgir o diferencial organizacional. O lder precisa sempre estar em busca de novas habilidades novos conceitos, mas tambm precisa ter a conscincia e o amadurecimento necessrio para se desgarrar de antigos conceitos. O autor tambm partilha com a viso de que a arte de liderar construda atravs de experincia prtica, de situaes vivenciadas a todo momento e que colocam a prova a prprio saber, sua prpria liderana. preciso estar sempre se adaptando, aperfeioando, e incorporando novas atitudes. O verdadeiro lder precisa correr risco, desde que calculados, pautados por um bom planejamento construdo pelo grupo a que se faz parte.

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Precisa promover a interao, delegar poderes e aprender com os erros. Bem da verdade, o lder deve ter a sabedoria de trafegar entre todos os estilos de liderana, sem se prender a um s. O cotidiano do mercado provoca situaes que o levaram a agir com estilos diferentes de liderana em uma atividade. Por isso com um profissional tcnico por exemplo na rea artes, precisa dominar vrias ferramentas de trabalho, o verdadeiro lder precisa possuir uma caixa de ferramentas a disposio para agir nos momentos de necessidade. O autor deste chama de Kit Liderana. Dentro deste kit preciso ter no mnimo seis ferramentas lderes: a visionria, a coach, a relacionadora, a democrtica, a trator e a general. Cada uma delas tem uma especificidade, e no so mais do que estilos diferentes para situaes diferentes. bvio que todas elas possuem seus ps e tem seus contras. Por isso, a importncia da sabedoria do lder em utilizar cada uma delas no momento preciso. Essas ferramentas constantes no kit possuem a funo de ampliar a produtividade, de satisfazer necessidades pessoais e da organizao de tal maneira que no decorrer do percurso, todas as decises tomadas tenham gerado sucesso no para a empreitada com perdas mnimas de talento. O autor deste projeto faz suas consideraes finais dizendo que, o lder j nasce com o dom. Mas a arte de liderar nata, precisa ser construda, treinada, capacitada, construda, para que assim possa ser usada de maneira correta. A liderana precisa ser exercida de forma que a equipe trabalhe com sinergia, interagindo na busca re resultados, reconhecendo e recompensando talentos, praticar, com bastante nfase, a poltica do Ganha-Ganha. Ou seja, o verdadeiro lder precisa transitar por toda a organizao de maneira transparente e saudvel, conciliando os interesses da organizao, da equipe de trabalho, buscando sempre o sucesso e o desenvolvimento de todos.

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REFERNCIAS BARROS, Betnia Tanure de, PRATES, Marco Aurlio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Atlas, 1996. Bergamini, Ceclia Whitaker. Liderana: Administrao do Sentido. Editora Atlas, 1994. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. BIRATAN. Comdia e Trabalho. Voc S.A., So Paulo, n.22, p. 94, Abr. 2000 BOYETT, Joseph H. O guia dos gurus: os melhores conceitos e prticas de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999. DAFT, Richard L. Administrao. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo: Pioneira, 1992. MATOS, Francisco Gomes de. Empresa feliz. So Paulo: Makron Books, 1996. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. Editora Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1996. SCHERMERHORN, John R. Jr. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1996. SMITH, Peter B. e Peterson, Mark F. Liderana, Organizaes e Cultura. Editora Pioneira, 1994.