CENTRO UNIVERSITRIO UNA INSTITUTO UNA DE TECNOLOGIA UNATEC Curso Superior de Tecnologia em Logstica

Projeto Aplicado Processos de Movimentao Retirada de Mercadoria Leroy Merlin.

Mdulo 3 Membros:
CATARINO, Adriano FERREIRA, Alexsandra SILVA, Gleice

Orientador (a): AZEVEDO, Luciano

Belo Horizonte Julho/2011

RESUMO O presente trabalho apresenta o processo para retirada de mercadoria na empresa Leroy Merlin. A proposta foi elaborada a partir de dados obtidos com um diagnstico dessas operaes, o qual permitiu identificar pontos crticos na Logstica interna provenientes de fatores tcnicos e gerenciais. Essa proposta visa gerar reflexo acerca da conduta administrativa da esfera pblica como um fator chave no processo de gerao de gargalos.

Palavras Chaves: Logstica interna; Otimizao do arranjo fsico; otimizao de Recursos e Tempo.

SUMRIO 1 INTRODUO ............................................................................ 3

1.1 Contexto........................................................................................................4 1.2 Objetivos.......................................................................................................5 1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................6 2 FUNDAMENTAO TEORICA........................................................................7 3 JUSTIFICATIVA E PERGUNTA........................................................................9 4 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................9 5 APRESENTAO E ANALISE DE RESULTADOS........................................10 6 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................32 7 REFERENCIAS................................................................................................33

1. INTRODUO

Uma Historia de Sucesso.

Em 1918, termina a 1 Guerra Mundial e a famlia Leroy inicia suas atividades com um comrcio ambulante na Frana, vendendo produtos excedentes do exrcito americano.

Em 1923, Adolphe Leroy casa-se com Rose Merlin. Surge nesse momento a loja "Au Stock Amricain". Na Frana dessa poca, tudo o que se referia a produtos causava grande curiosidade. Em 1960, nasce a marca Leroy Merlin. Seis anos depois, inaugurada a primeira grande loja, com 200 colaboradores e sistema de auto-servio.

Hoje, a marca Leroy Merlin faz parte de um grupo, que abrange empresas de vrios segmentos de comrcio. Entre eles, a rede de supermercados Auchan. A Leroy Merlin chegou ao Brasil em 1997. A primeira loja da rede no pas foi aberta em 1998, em So Paulo, no bairro de Interlagos, zona sul da capital paulista.

Atualmente, Alain Ryckeboer o Diretor Geral da Leroy Merlin no Brasil. A Leroy Merlin veio ao Brasil para ficar conta com 25 lojas no Brasil e mais de 6 mil funcionrios diretos. A empresa busca o desenvolvimento em longo prazo e de forma sustentvel, e no apenas o lucro imediato. Est hoje entre os dois maiores varejista do ramo de construo no pas e a sua participao no mercado vem crescendo.

1.1

CONTEXTO

Em tempos de acirrada competitividade empresarial, notria a importncia de se aumentar o grau de satisfao dos clientes e consumidores atravs de um efetivo gerenciamento da cadeia logstica. Visto que, esta agrega valor de tempo e lugar, e segundo Novaes (2001), a Logstica Moderna agrega tambm valor de qualidade e informao. Nesse contexto, difcil imaginar clientes (internos e externos) satisfeitos, e, conseqentemente, uma reduo de custos em decorrncia da otimizao de processos, se as empresas no apresentarem uma eficiente logstica interna, integrada a um tambm eficiente canal de suprimentos e distribuio. Porm, atendimento dos requisitos dos clientes e racionalizao de recursos no so atributos exclusivos para organizaes com fins lucrativos, pois qualquer organizao atuante neste sculo necessita ter essa lgica atrelada em seus escopos. Da a suma importncia de se verificar os gargalos operacionais que colaboram para lentido da operao na retirada de produtos para o cliente final , na maioria das vezes, no encontram a satisfao que almejam perante o consumo desses produtos.Este trabalho apresenta, portanto, um caso real da tentativa de se aumentar a eficincia das operaes logsticas de retirada de mercadoria Leroy Merlin. Neste artigo, sero apresentados os pontos crticos prejudiciais na Logstica

interna desse rgo, as quais resultam em uma metodologia de rearranjo fsico e sugestes para mudana de algumas condutas internas que contribuem para a formao de gargalos.

1.2 OBJETIVOS

De modo geral pesquisar os gargalos operacionais que colaboram para lentido das operaes, de forma destacar sua importncia e impacto para tomada de decises estratgicas ser no principal objeto de estudo. Para se obter bons resultados e conhecer melhor as atribuies na retirada das mercadorias, de extrema importncia traar um plano. O primeiro deles elaborar um bom mapeamento do processo de distribuio a empresa fazendo muito mais do que um simples retrato da lgica de entradas e sadas entre departamentos, gerncias ou reas. um exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos fortes e fracos, como ocorrem os fluxos de informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais so as entregas efetivas que constituem os produtos dos

clientes internos das organizaes, tudo isso para obteno de subsidio para melhor entendimento e anlises a serem feitas posteriormente. O Segundo e principal deles analisar atravs de pesquisas a satisfao do cliente. O

terceiro descrever o layout do deposito, tempo de movimentao de matrias. Os indicadores so utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho futuro. Investigar quais so utilizados pela empresa e principalmente identificar outros que possam ser utilizados para auxiliar na gesto do negcio, visto que propor solues atribuies de gestores.

1.2.1 OBJETIVO GERAL Identificar os gargalos operacionais que colaboram para lentido dessa operao.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS - ndice de satisfao dos clientes; - Mensurar tempo dos movimentos; -Fluxo dos produtos; - Analisar layout do deposito;

2. FUNDAMENTAO TEORICA O Planejamento de Vendas e Operaes contribui na estruturao dos processos de negcios e auxilia os gestores a balancear a demanda atravs da colaborao e da integrao entre as diferentes reas funcionais e os diferentes nveis de deciso da organizao. Responsabilidade, transparncia e

participao so fundamentais para as reas de Vendas, Finanas, Marketing, Logsticas e operaes trabalharem juntos e conseguirem viabilizar a aplicao deste recurso de gesto. Segundo (JULIANELI 2006, p. 2),
[...] entre as diferentes reas funcionais busca integrar as decises de mesmo nvel hierrquico, garantindo que todas as informaes disponveis sero compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, bem como busca garantir que os esforos operacionais das reas sero direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados. No S&OP, o envolvimento da alta gerncia se faz necessrio para resolver os conflitos entre as reas e tratar das divergncias no processo de planejamento da demanda.

Isso s refora a idia de que umas das principais dificuldades para a implementao desta ferramenta de gesto a interao do diferentes departamentos da empresa. Havendo uma boa interao entre os departamentos podem-se obter grandes resultados para o negocio e atender a satisfao do cliente.

De acordo com a APICS (The Association for Operations Management), S&OP (Sales andOperations Planning) tem a funo de sincronizar o nvel total de manufatura (plano de produo) para melhor satisfazer o nvel planejado de vendas, satisfazendo os objetivos gerais do plano estratgico de negcios,

incluindo rentabilidade, produtividade e lead timescompetitivos. Um dos primeiros propsitos estabelecer taxas de produo que alcanaro o objetivo do gerenciamento de materiais, enquanto usualmente tenta manter a mo-deobra relativamente estvel. O Professor Fernando Mangabeira, fala que o S&OP fornece meios de atualizar o plano estratgico de negcios e administrar mudanas medida que as condies se modificam. Mais do que reagir s mudanas nas condies de mercado, S&OP fora a administrao a analisar a economia ao menos mensalmente e coloca-a em uma posio mais favorvel em relao a mudanas de planos, assegurando que os planos das diversas reas sejam realsticos, coordenados e apiem o plano estratgico de negcio, permitindo melhor planejamento da produo, do estoque e de registro de encomendas. Segundo CORREA, o processo de S&OP tem alguns objetivos especficos que podem servir para caracteriz-lo. So eles: um. Apoiar o planejamento estratgico do negcio atravs de anlises e revises peridicas, garantindo sua viabilidade e efetividade; dois. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relaes existentes entre as diversas reas da empresa; trs. Gerenciar as mudanas de forma eficaz a partir de postura proativa; quatro. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto); cinco. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que esto fora de controle

daquelas que se encontram sob controle; seis. Desenvolver o trabalho em equipe atravs da criao de condies para As mudanas de cultura nas organizaes s ocorrem se o ser humano a promover. Ele o agente da prpria evoluo, sua referencia e objetivo. No que a empresa seja responsvel por supri-los, mas porque essa harmonia entre o indivduo e o coletivo essencial. A primeira transformao deve ocorrer dentro das prprias empresas: a compreenso e o respeito mtuos, gerando o ambiente adequado para a criatividade e o trabalho em time. As idias so criaes individuais, e assim devem ser incentivadas, mas somente com a depurao, juno e implantao coletiva que elas se transformam em valor.

3. JUSTIFICATIVA E PERGUNTA Identificar os gargalos operacionais que colaboram para lentido da operao na retirada de produtos para o cliente final.

4.

METODOLOGIA DA PESQUISA

A referida pesquisa configura-se como um estudo de caso descritivo realizado atraves de uma pesquisa de campo e uma pesquisa documental onde descrevemos e explicamos o processo.

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5. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS

Retirada de Mercadoria Leroy Merlin Princpio: Atender com excelncia aos clientes, cumprindo prazo e condies acordadas nos pedidos de venda. O processo de retirada de mercadoria na Leroy comea no piso de loja a partir do desejo de compra do cliente, atualmente a loja trabalha trs modalidades de venda sendo elas: Venda Auto Servio, Venda Retira Imediata e Venda Retira Posterior as duas ultimas modalidades so consideradas venda assistida uma vez necessrio o acompanhamento de um assessor para emisso do pedido de venda (PV). Venda Auto Servio: Essa modalidade deve ser usada com todos os produtos que possuem estoque em loja, desde que esses sejam de pequeno porte e fcil manuseio o prprio cliente escolhe seus produtos acondiciona no carrinho de compras se dirige ao caixa realiza o pagamento e sua compra finalizada. Venda Retira Imediata: Essa modalidade utilizada para a venda de produtos topados no deposito que os clientes desejam retirados no ato da compra, ou para produtos da loja que devido as suas caractersticas de tamanho, peso ou volume seja difcil a retirada atravs da linha de caixas.

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Quando um pedido de vendas finalizado nessa modalidade, automaticamente na retirada de Mercadoria impresso um relatrio de separao no intuito de antecipar o atendimento aos clientes. Com o numero do pedido de compras o cliente se dirige ao caixa da loja paga seu pedido e recebe da atendente de caixa um cupom denominado relatrio gerencial em seguida se dirige a Retirada de Mercadoria. O processo finalizado quando seu cupom fiscal emitido e seus produtos entregues e acondicionado em seu veiculo. Venda Retira Posterior: Essa modalidade utilizada para venda de produtos armazenados no deposito da loja ou produtos de loja de grande volume os quais os clientes decidam pela retira posterior ou ainda produtos que geram encomenda para o fornecedor ou transferncia de um dos centros de distribuio da empresa. Nessa modalidade de venda os produtos de retira posterior que pertencem a loja devem ser IMEDIATAMENTE, separados pelo assessor de vendas e enviados a uma rea da logstica prxima a retirada de mercadoria denominada RSS (Reserve Sur Stock) Reserva Sobre Estoque. Os produtos separados pela loja passam a ficar sobre responsabilidade da logstica que dever endere-los no sistema conforme armazenamento fsico, onde permanecero at a retirada pelos clientes. O processo finalizado quando o cupom fiscal emitido e os produtos entregues aos clientes.

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Processos que garantem um excelente atendimento na Retirada de Mercadoria. I. Organizao do deposito CLB Inventario Rotativo Declarao de Demarca

II. Separao antecipada dos pedidos Retira Futura Retira Imediata RSS (Reserve Sur Stock) Reserva Sobre Estoque Atendimento ao Cliente no Balco da Retirada

II. Manuteno do Sistema

I. Organizao do Depsito: Deve existir uma equipe responsvel pelo CLB- cheio, limpo e balizado do depsito, definio de um cronograma de rotinas dirias como: Movimentao de mercadorias recepcionadas.

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Kanbam Inventrio Rotativo Manuteno do sistema

Inventario Rotativo: Deve-se fazer um cronograma semanal de acordo com as ruas e blocos do deposito e definir uma equipe que garanta a realizao desse processo com 100% de segurana para que o estoque fsico e os dados do sistema sejam confiveis evitando assim que existam possveis diferenas entre um e outro.

Declarao de Demarcas Produtos de Depsito: fundamental o rigor no tratamento aos produtos, manuseio, acondicionamento etc. Mas havendo Demarcas (perda de algum item) necessrio que esse item seja imediatamente retirado do estoque, evitando assim que conste em estoque um produto que esteja danificado. II. Separao Antecipada dos Pedidos: Retira Futura: O assistente de logstica deve buscar no sistema todos os pedidos vendidos d+1, em seguida deve imprimir o relatrio de separao referente a cada P.V, esses relatrios entre os auxiliares de logstica para que os mesmo providenciem a separao desses pedidos necessrio verificar se existe algum item no RSS, aps a conferencia e separao dos itens de cada pedido os mesmos so

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endereados no sistema agilizando assim a atendimento do cliente na RM, durante essa separao caso haja indisponibilidade de algum produto devido a atraso na entrega do fornecedor ou o produto esteja danificado necessrio comunicar ao cliente e definir uma nova data para retirada desse produto.

Retira Imediata: Aps a emisso do pedido de venda disparado automaticamente o relatrio de separao o assistente de logstica deve analisar a necessidade de separao dos produtos, se o produto for 20/80 no h necessidade de separar, pois esses produtos so acondicionados prximos a RM e so fceis de pega, caso contrario os produtos devem ser separados conferidos e endereados no sistema e alocados em rea da logstica destinada a Retira imediata agilizando assim o atendimento ao cliente.

RSS (Reserve Sur Stock) Reserva Sobre Estoque:

Essa rea fica na logstica prximo a retirada de mercadoria, a estrutura deve ser equipada com micro+impressora+telefone+scanner para bipagem e

conferencia dos produtos, aps o atendimento da venda o assessor deve encaminhar ao RSS as mercadorias de loja que sero retiradas pelo cliente, deve existir um auxiliar de logstica responsvel pelo tratamento das mercadorias enviadas para esse setor. Assim que as mercadorias so recebidas no RSS o

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auxiliar de logstica responsvel deve consultar o PV no sistema e verificar se o mesmo j foi pago, confirmado o pagamento ele imprime esse pedido e confere se todos os produtos de loja indicados no pedido foram separados, caso falte algum item o auxiliar entra em contato via telefone com o setor que efetuou a venda e solicita o envio dos itens faltantes para o RSS, estando todos os itens do PV separados isso inclui produtos de loja e deposito o auxiliar deve providenciar o endereamento fsico do pedido e tambm o endereamento no sistema referente ao pedido de venda.

Caso o pedido ainda no tenha sido pago a mercadoria permanece separada em um carrinho especifico nesse setor aguardando o pagamento da mesma ate o dia seguinte no d+1 a data da separao no confirmado o pagamento os produtos devem ser devolvidos para loja evitando assim o acumulo desnecessrio de mercadorias no endereadas no RSS.

Atendimento ao Cliente no Balco da Retirada: necessrio uma equipe exclusiva de assistentes e auxiliares exclusivos para o atendimento na RM, ao receber o cliente necessrio verificar com o mesmo a capacidade de transporte dos produtos, as vezes o cliente no orientado pelo assessor de vendas sobre o peso dos seus produtos e nem sempre possvel transportar toda a compra de uma nica vez. muito importante organizar o

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recebimento dos relatrios gerenciais e a distribuio dos mesmos considerando ordem de chegada do cliente e registro do horrio, distribuir os separadores e controlar a produtividade (tempo x qualidade) da separao dos pedidos, o tempo Maximo de espera na retirada de Mercadoria no deve exceder 10 MINUTOS. Aps a separao e conferencia das mercadorias e emisso do

cupom fiscal do cliente pela atendente de caixa, os produtos so acondicionados no carro do cliente pelo auxiliar de logstica. Manuteno do sistema Existe a necessidade de uma pessoa para cuidar das rotinas que devero ser feitas diariamente tais como; Manuteno dos endereos do deposito: Garantido que o produto esteja acondicionado no local correto. Tratamento de estoques negativos: Garantindo a quantidade correta de produtos no sistema e no fsico. Tratamento e retorno do RSS: Garantindo a correta utilizao de endereos no deposito destinados ao RSS. PREMISSAS PARA EFICIENCIA NO ATENDIMENTO: A loja deve ter a rea de RSS com dimensionamento capaz de suportar

a antecipao de todas as separaes de mercadoria. As sacarias (cimento, argamassa etc.) devero ter estoque prximo a

RM para agilizar o atendimento ao cliente e evitar o desgaste dos colaboradores.

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Os produtos 20/80 (produtos com giro alto) devero estar em local de

fcil acesso. Toda rua do deposito dever devera ter um responsvel pela

organizao, limpeza e identificao dos produtos e pedidos dos clientes. Todos os produtos que estiverem na rea do RSS devero estar

identificados. A rea da logstica dever garantir o bom estado de funcionamento dos

equipamentos de movimentao de mercadorias visando melhor desempenho das atividades de seus colaboradores. O comercio no deve encaminhar o cliente para retirar na logstica

produtos que podem passar pelos caixas na loja. Devem existir Tvs e quadros na rea de logstica para o

monitoramento na separao dos pedidos. Manter o local de trabalho organizado para garantir a eficincia no fluxo

das atividades.

Todas as informaes acima mostram o que a loja deve fazer para atender o cliente que chega a retirada de mercadoria com qualidade e agilidade.

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Viso Geral do Processo De Retirada de Mercadoria.

As informaes acima demonstram as etapas e os processos a serem cumpridos para garantir qualidade e eficincia na RETIRADA DE MERCADORIA em qualquer filial da empresa Leroy Merlin garantindo a satisfao e fidelizao de seus clientes. No entanto considerando a visita realizada na filial LM de Belo Horizonte levantamos alguns pontos considerados gargalos que colaboram para

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lentido dessa operao aumentando o ndice de insatisfao dos seus clientes conforme informaes abaixo:

OS GARGALOS: rea de RSS com espao inferior ao necessrio para o fluxo de pedidos da loja, essa rea no possui impressora e ramal telefnico, dificultando o trabalho do auxiliar de logstica que precisa se deslocar para outro local da logstica para utilizar o telefone ou para imprimir um P.V (Fig.01).

FIGUR

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Grande quantidade de produtos considerados estoque em loja, ou seja, produtos pequenos e de fcil manuseio so encaminhados para retira na logstica, o ideal seria esses produtos serem retirados pela linha de caixa no piso de loja, o cliente precisa passar pela linha de caixa e pagar seu pedido, seria muito mais pratico que nesse momento o assessor de venda instrusse seu cliente a passar com esses produtos no caixa, evitando assim que essas miudezas cheguem at a logstica (fig02).

FIGURA

As sacarias (cimento, argamassa etc.) esto armazenadas no fundo do deposito ao lado do RSS quando o ideal seria esses produtos considerados

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de giro alto estarem armazenados ao lado da RM evitando o desgaste dos separadores durante atendimento ao cliente (fig.03).

FIGUR

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Corredores do depsito obstrudos o que dificulta a movimentao de

pessoas e obstrui o transito de empilhadeiras contribuindo para a lentido durante a separao de pedidos (fig04).

FIGURA

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Endereos no depsito sem identificao, dificultando o atendimento ao cliente considerando que o auxiliar de logstica fica procurando aleatoriamente o produto correspondente ao P.V (fig05)

FIGURA

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Vista do ptio de recepo de mercadoria (fig06) essa imagem nos mostra a necessita de um arranjo nesse layout, os pedidos de retira posterior envolvem produtos que so encomendados de fornecedores ou transferidos de outras filiais do grupo sendo assim existe a necessidade de um processo de descarga dos veculos rpido e seguro. O espao para manobra dos veculos de descarga considerado pequeno (fig07), o corredor para o trnsito das empilhadeiras no ptio de recepo estreito e h vrios produtos dispersos neste local que no esto identificados nem unitizados o que demonstra que provavelmente esse no o local correto para armazenar esses produtos (fig08).

FIGURA 06

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FIGURA07

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FIGURA 08

ESTATISTICA DE ATENDIMENTO NA RETIRADA DE MERCADORIA: Na RM a Leroy Merlin utiliza uma ferramenta denominada SATELITE para cronometrar o tempo de separao do PV de cada cliente, o objetivo dessa ferramenta mensurar o numero de clientes atendidos por ms, o tempo de atendimento de cada cliente e qual foi a equipe responsvel pelo atraso no atendimento lembrando que o tempo Maximo de atendimento por cliente estipulado pela empresa de 10MINUTOS.

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Chegando a RM o cliente passa para a atendente o seu relatrio gerencial, a atendente informa no satlite os dados do PV, atravs de um monitor instalado na RM o cliente pode acompanhar o status do seu pedido (fig09), finalizado a separao e emitido o cupom fiscal do cliente a atendente de caixa deve finalizar o satlite e o sistema emite um relatrio dirio sobre essa movimentao, com isso possvel a empresa mensurar a possvel causa dos atrasos.

Figura 09

Monitor instalado ao lado do balco de atendimento na Retirada de Mercadoria.

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Modelo do relatrio extrado do SATELITE.

N Cliente 101 1209 174 1515 692 13 793 768 38 1645 128 438 183 34 264 1633 1675 1688 649 713 917 832 993 1227 1319 1575 1580 1597 1599 1603 1614 Pedido 9187699 9243403 9246256 9248997 9255659 9263934 9265665 9324830 9406451 9424736 9433434 9437841 9440615 9444718 9460959 9474014 9497248 9500103 9510750 9521538 9534366 9534587 9553642 9590337 9600102 9627969 9629283 9630651 9631032 9631530 9632264 Inicio 03/10/2011 19:58 25/10/2011 20:39 05/10/2011 15:10 30/10/2011 15:42 16/10/2011 16:24 03/10/2011 12:57 18/10/2011 13:49 17/10/2011 22:08 01/10/2011 09:48 10/10/2011 12:59 04/10/2011 15:56 11/10/2011 10:00 05/10/2011 18:03 06/10/2011 09:31 08/10/2011 14:47 10/10/2011 11:30 13/10/2011 15:33 13/10/2011 20:40 15/10/2011 14:46 16/10/2011 19:16 19/10/2011 20:37 18/10/2011 20:20 21/10/2011 16:28 26/10/2011 14:47 27/10/2011 18:37 31/10/2011 16:19 31/10/2011 17:27 31/10/2011 20:44 31/10/2011 20:50 31/10/2011 21:12 31/10/2011 22:19 Fim 03/10/2011 20:09 25/10/2011 20:46 05/10/2011 15:16 30/10/2011 15:45 16/10/2011 16:38 03/10/2011 13:02 18/10/2011 13:57 17/10/2011 22:25 01/10/2011 10:12 10/10/2011 13:15 04/10/2011 16:22 11/10/2011 10:11 05/10/2011 18:13 06/10/2011 09:51 08/10/2011 15:11 10/10/2011 12:02 13/10/2011 15:47 13/10/2011 20:55 15/10/2011 15:00 16/10/2011 19:59 19/10/2011 20:48 18/10/2011 20:31 21/10/2011 16:38 26/10/2011 15:05 27/10/2011 18:53 31/10/2011 16:31 31/10/2011 17:52 31/10/2011 20:55 31/10/2011 21:09 31/10/2011 21:26 31/10/2011 22:30 Tempo 00:11:45 00:07:55 00:05:50 00:03:14 00:13:23 00:04:40 00:07:23 00:16:39 00:23:41 00:15:25 00:26:16 00:10:12 00:10:32 00:19:15 00:23:50 00:31:56 00:13:53 00:15:21 00:14:37 00:43:31 00:11:05 00:10:17 00:10:35 00:17:51 00:16:02 00:12:17 00:25:01 00:10:32 00:18:37 00:14:06 00:10:56 Qt. Itens Quatro 1 2 2 1 16 3 6 1 1 2 1 2 3 1 1 1 2 1 1 1 1 4 1 1 1 1 2 1 1 1 Itens Lj. 4 0 2 2 1 10 2 5 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 Itens Dep 0 1 0 0 0 6 1 1 1 0 2 0 2 2 1 0 1 2 0 1 0 1 2 0 1 1 1 2 1 1 1 C03 C02 C05 C02 C04 C02 C03 C04 C04 C01 C05 C03 C04 C02 C05 C05 C04 C04 C04 C03 C04 C03 C04 C04 M09 M01 M13 M01 M07 M05 M11 M06 M04 M02 M12 M09 M04 M05 M13 M13 M06 M03 M10 M11 M10 M09 M07 M08 C04 M10 Equipe C04 Motivo M07

Legenda:
Motivo Do Atraso Atendente esqueceu de finalizar pedido no satlite Atraso do fornecedor Empilhadeira quebrada Estoque errado Falta de atendente de Caixa Falta de operador de empilhadeira Falta de separador na logstica Itens endereados no areo do deposito Mercadoria de loja no separada pelo assessor Mercadoria no separada pela logstica Pedido de venda errado Problema de sistema Relatrio de separao imediata no impresso Cod M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 Equipe Responsvel Pelo Atraso Atraso do Fornecedor Equipe Caixa Equipe Comrcio Equipe Logstica Informtica Cod C01 C02 C03 C04 C05

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Segundo informaes da empresa e conforme o relatrio mensal extrado do satlite no ms de outubro de 2011 o nmero de clientes atendidos na Retirada de Mercadoria foi de 1855. Desse total 633 clientes aguardaram por mais de 10 minutos para conseguir retira o seu pedido o que equivale a um ndice negativo de 34,13% de clientes atendidos fora do prazo. Dentro dos objetivos traados pela empresa 85% dos clientes que utilizam o servio de retirada de Mercadoria devem ser atendidos no prazo mximo de 10 minutos.

O quadro abaixo detalha os motivos pelos quais 34,13% dos clientes no foram atendidos dentro do prazo considerado ideal pela empresa.

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Motivo de atraso no atendimento aos clientes. Cliente Responsabilidad Problema s % e 52,29 Falta de separador na logstica 331 % Equipe Logstica 18,48 Mercadoria de loja no separada pelo assessor 117 % Equipe Comrcio 14,22 Mercadoria no separada pela logstica 90 % Equipe Logstica Itens endereados no areo do deposito 50 7,90% Equipe Logstica Atendente esqueceu de finalizar pedido no satlite 17 2,69% Equipe Caixa Relatrio de separao imediata no impresso 8 1,25% Informtica Pedido de venda errado 6 0,95% Equipe Comrcio Falta de operador da empilhadeira 6 0,95% Equipe Logstica Falta de atendente de Caixa 3 0,47% Equipe Caixa Estoque errado 2 0,32% Equipe Logstica Atraso do Atraso do fornecedor 1 0,16% Fornecedor Empilhadeira quebrada 1 0,16% Equipe Logstica Problema de sistema 1 0,16% Informtica 633 100,00%

O grfico abaixo detalha o percentual que cada equipe envolvida no processo de retira de mercadoria contribui para lentido e para formao de gargalos na operao.

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6. CONSIDERAES FINAIS Com base nos dados obtidos nesse estudo de caso conclumos que as maiores partes dos gargalos que existem hoje nessa operao resultam de m administrao interna, procedimentos que no so cumpridos, espao fsico mal utilizado, funcionrios despreparados e tambm falta de mal de obra suficiente principalmente durante o processo de separao das mercadorias.

Considerando a posio da empresa Leroy Merlin no mercado de Home Center essencial que a logstica da empresa funcione de forma integrada garantindo o nvel de servio o que resulta na fidelizao e satisfao dos seus clientes podendo garantir o objetivo mximo de atendimento na RETIRADA DE MERCADORIA conforme busca os gestores da empresa.

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7. REFERENCIAS

BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial SP: Atlas, 1993. Ortolani, Luiz Fernando ballin. Logstica: gesto de estoque e sistema de informao, instrumentos imprescindvel para a eficincia nas organizaes publicas e privadas. Florianpolis, 2001 PAZO , HAMILTON. Administrao de recursos matrias e patrimoniais-6 Edio So Paulo: Atlas 2010 {NOVAES ANTONIO GALVO, 1935- Logstica e gerenciamento a cadeia de distribuio Ri de Janeiro: Elsevier, 2007- 2} reimpresso WWW.leroymerlin.com.br