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A postura profissional de um lder dentro das exigncias no mbito organizacional e de acordo com as mudanas constantes do mundo.

Ser que todos aqueles que se dispoem a serem lderes sabem de fato o que ser um lder? Ser que todas essas pessoas esto preparadas para assumirem esses postos? Para mim a resposta no. Os postos de lderana seja l em qual for a rea exigem desse profissional muito mais do que conhecimento adquirido em sua formao nos seus anos de dedicao a busca do conhecimento. Um lder deve trazer consigo habilidades e caracteristicas pessoais que o destaca da maioria. No segredo que a postura profissional algo que faz um diferencial grande quando se trata de ascenso dentro das organizaes em qualquer nvel hierarquico, porm nos postos de liderana essa postura profissional ainda mais exigida e observada, ela deve ser tida como exemplo haja vista o lder ser alguem que como j diz o seu ttulo lidera a outros. A postura profissional de um lder algo a estar sempre sendo avaliada, necessrio uma avaliao no somente por aqueles que os cercam, mas tambm uma auto-avaliao do mesmo. Essa postura deve ser quase que intacta, digo quase porque somos seres imperfeitos e umas das qualidades do lider deve ser assumir falhas, e corrigi-las. Nos dias atuais onde a felxibilidade uma palavra muito apreciada no mundo organizacional, a postura profissional de um lider no deve estar apta a caber numa forma de estilo de liderana como o lider autocrtico, democratico ou o laissez faire. Mas sim uma postura profisional que seja um pouco de cada uma delas de acordo com a necessidade de cada situao enocontrada no ambiente no qual ele atua. A postura profissional de um lder precisa ainda estar adequada a cultura e a politica da organizao, no deixando assim de assumir seu real perfilde personalidade mas encontrando um equilibrio entre seus traos de personalidade e o perfil esperado pela organizao. Equilibrio essa uma das palavras chaves da liderana. A postura de um lder exige desse profissional uma postura que inspire, confiana, credibilidade, assertividade, compreenso, resilincia, empatia, simpatia e senssibilidade, dentre tantas outras qualidades e habilidades que constituem uma lista extensa, terminando por compor uma espcie de modelo a ser seguido, atravs do qual o lder tem ou no a razo para exigir de seus liderados a mesma postura que ele. A postura profissional de um lder vai alm de exigncias nessas qualidades e habilidades mencionadas, ela inclui ainda uma postura no que diz respeito a aparncia. O lder precisa ser convincente no somente com suas atitudes mas com a forma como ele se apresenta. J se fala em um outro capital a ser observado no que diz respeito ao perfil de profissionais e em especial aos lderes que se trata do capital ertico, o que a primeira vista parece ser um termo inadequado no mundo corporativo mais segundo Catherine Hakim, da London School of Economics. Pessoa responsvel por um estudo publicado na European Sociological Review, o capital ertico alm de considerar uma aparncia fsica considera tambm a disposio e a simpatia, o carisma de conquistar pessoas de elevar o astral do ambiente. E mesmo sendo para muitos ainda um termo difcil de ser utilizado, se olharmos com a tica de que um lder necessita conquistar e promover uma maior interao entre seus liderados passamos a enxergar uma grande contribuio desse capital se encontrado na postura de um lder. vital para um lder ele manter-se antecipado,"antecipao outra palavra chave na liderana" ou seja estar a frente. Ter uma postura que permita no ser julgado "passado para trs" no ser ultrapassado, estar sempre buscando novas alternativas de aprendizado seja com dedicao a sua carreira seja com a observao na sua vivncia dia a dia na organizao, ou ainda em seus momentos de auto avaliao e auto conhecimento, assumindo a necessidade de mudana dentro de algum aspecto. Enfim ser lder uma tarefa rdua, mas apesar disso para muitos prazerosa. Para alguns a liderana algo nato, outros acham que a liderana pode ser desenvolvida, mas o certo que a postura profissional de um lder deve ser um misto das duas coisas e alm disso, ainda deve ser algo a ser sempre polido,melhorado. Embora saibase que a perfeio jamais ser alcanada ela deve ser sempre almejada. O 100% considerado impossvel ainda mais num mundo onde as mudanas so constantes e novas exigncias surgem a cada momento mas o 100% na postura de um lder deve ser sempre tida com alvo. Alvo esse que garantir ao mesmo sua posio, sua realizao e reconhecimento dentro das organizaes. O conhecimento de quem somos, ou melhor, como somos inevitvel para uma liderana eficaz. Muitos lideres at conseguem algum nvel de liderana, mas, quando so defrontados com seu verdadeiro EU, quando seus liderados lhes surpreendem quanto sua natureza, muitos lideres falham! E porque falham? A resposta muito simples, falham porque no conhecem seus prprios limites naturais, suas caractersticas pessoais como: Vaidade; Inveja; Arrogncia; Prepotncia; Etc. Estas caractersticas esto presentes em todos os serem humanos, todos ns somos compostos por estas caractersticas, alguns com nfase em determinadas caractersticas, outros em outras, mas de um modo geral, todos! Contudo, tambm somos dotados de outras caractersticas que contrape s citadas anteriormente, que so: Amor; Benignidade; Mansido; Domnio Prprio; Etc. E quando citamos o Amor, no queremos faz-lo como sentimento e sim atitude, ou seja, o verdadeiro lder deve construir um relacionamento com seus liderados com base em atitudes que demonstre amor. O verdadeiro lder aquele que sacrifica sua natureza arrogante; prepotente e, ou, vaidosa com atitudes humildes, simples, que nada mais que gestos de amor e pacincia, ensinando e demonstrando como fazer ou executar uma determinada tarefa.

Portanto, para liderar com eficcia, antes de tudo se faz necessrio o conhecimento do prprio estado do ser, a prpria natureza humana, aceitar, primeiramente que somos seres dotados de ambas s caractersticas e buscar o equilbrio em tudo que fazemos, ou lideramos. Entender que as pessoas que lideramos tambm so seres dotados das mesmas caractersticas e, portanto, devem ser tratadas com total ateno e respeito. O verdadeiro lder no humilha seus liderados em busca de um objetivo pessoal (vaidade); o verdadeiro lder aquele que enxerga seu liderado como uma matria prima preciosa que tem de ser moldada com muito amor e carinho, mesmo que algumas vezes se faz necessrio atitudes duras e speras, mas sempre com amor! O detalhe que alguns lderes que no atentam para as questes acima pensam que esto exercendo sua liderana com eficcia, entretanto, faz-se necessrio sua presena no processo, identificando uma liderana ineficaz. Aceitamos como verdadeira liderana aquela que o lder no precisa estar presente, caso contrrio, voltamos idia do chefe, que normalmente chamado de gerente. A pergunta que todos os gerentes devem se fazer que tipo de gerncia exercida, quela que sua presena se faz necessria para que determinada ao seja realizada com a mxima eficincia (chefia), ou aquela que sua simples lembrana j suficiente para que todos dem o melhor de si.

ESTILOS DE LIDERANA: OS TIPOS DE LDERES DA ATUALIDADE


Trata dos estilos de liderana e tipos de lderes na atualidade INTRODUO

Para se entender o sucesso de uma organizao, importante conhecer os estilos de liderana. A discusso sobre liderana e os tipos de lderes da atualidade surgiu da necessidade de compreender estes modelos e a sua importncia nas organizaes. A liderana est presente em todos os momentos e situaes, seja na vida pessoal ou organizacional. No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004, p. 25) aponta que liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum, ela ocorre com um fenmeno social. Um indivduo demonstra sua capacidade de liderar no apenas por suas prprias caractersticas pessoais, mas na situao da qual se encontra. O lder visto pelo grupo como possuidor dos meios para satisfao de suas necessidades, um estrategista que direciona as pessoas para alcanar seus objetivos. Alem disso o lder sabe ajustar todas as situaes que envolvem seu grupo. Para Moscovici (1995, p.169), "Os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as organizaes sociais necessitam de lderes competentes (dirigentes / executivos / gerentes) para sua sobrevivncia e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades". Segundo Maximiano (2007, p. 277), "Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muitos longes e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente". Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderana (...) essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a percepo do grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas. Para este estudo, a metodologia se baseou em uma pesquisa bibliogrfica, visto que esta oferece ferramentas conceituais necessrias para o desenvolvimento terico sobre o assunto, a fim de permitir a reflexo e anlise sobre o tema.

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA

Para Maximiano, a liderana classificada em dois estilos podendo ser autocrtico ou democrtico, dependendo do lder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados. Estes estilos so reconhecidos desde a Antiguidade clssica. Autocrtico: centralizao de poder de deciso no chefe, quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. O estilo autocrtico pode degenerar o tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo. Democrtico: diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo, quanto mais s decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder.

Segundo Chiavenato, a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, seu estilo decomportamento para liderar. Ele descreve trs estilos: Liderana autocrtica: o lder impe suas idias e suas decises sobre o grupo, sem nenhuma participao deste. A nfase est nele. Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo sem controle algum e deixa-o completamente vontade. mnima a participao do lder e o grupo enfatizado. Liderana democrtica: o lder orienta o grupo e incentiva a participao de todos. A nfase est no lder e tambm no grupo. A seguir demonstramos os trs estilos descritos por Chiavenato e suas diferentes nfases.

Quadro 1 Os trs Estilos de Liderana Autocrtico Liberal (laissez-faire) Democrtico O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. H liberdade total para decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providencias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios. O lder no avalia o grupo nem controla aos acontecimentos. Apenas comente as atividades quando perguntado. Figura 1 As diferentes nfases decorrentes dos 3 estilos de liderana

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 125 e 126. Segundo Chiavenato, White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado pelos trs

estilos de liderana. Este estudo foi desenvolvido em meninos de dez anos, orientados para execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, a cada seis semanas, o comando de cada grupo era desenvolvido por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados desta pesquisa foram os seguintes: Liderana autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, alm de nenhuma espontaneidade ou iniciativa. Apesar de aparentemente gostarem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Liderana liberal: a atividade dos grupos era intensa, porm a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica: formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho foi desenvolvido em ritmo suave e seguro, sem alteraes quando o lder se ausentava. Houve responsabilidade e comprometimento pessoal. Segundo Chiavenato, as teorias abordadas at o momento sobre os traos de personalidade so simplistas e limitadas, enquanto que as teorias da liderana situacional explicam mais detalhadamente que no existe um nico estilo de liderar vlido para qualquer situao. Cada situao requer um tipo de liderana, determinada pelas circunstncias. A teoria situacional mais atrativa aos administradores por aumentar as possibilidades de adequao na situao a fim de se ajustar ao estilo de liderana utilizado. Chiavenato explica ainda que um lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies variadas, sendo a sua capacidade de comunicao essencial e no apenas seus traos de personalidade. O PODER INDIVIDUAL NA LIDERANA

A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle dos recursos organizacionais o que distingue a posio de liderana. Segundo Montana e Charnov (1998), dentro de uma organizao h seis tipos de poder: poder legitimo; poder de recompensa; poder coercitivo; poder de especializao, poder de referncia e poder de informao. Poder legtimo o poder inerente a estrutura organizacional em si, sendo atribudo a um individuo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo venha a deixar o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o individuo. Poder de recompensa pelo fato dos colaboradores subordinados desejarem a recompensa, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho, exemplo: promoes, elogio de gerentes, status e outros. Geralmente a gerncia acena uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Poder coercivo est relacionado ao gerente punir o colaborador, podendo ser manifestado em uma simples advertncia, suspenso ou at mesmo o desligamento efetivo. Poder de especializao relacionado com a experincia interior do individuo, conhecimento, habilidades e talentos especiais. Poder de referncia o poder de um indivduo de influenciar outro por sua fora de carter, este poder podemos observar em um astro do esporte, supostamente leva a aceitao, mesmo que o atleta tenha poucas credibilidades fora da arena esportiva. Poder de informao a posse da informao importante em um momento crtico quando se faz necessrio ao funcionamento da organizao, assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar em uma posio poderosa a partir do momento que tenha informao importante.

TIPOS DE LDERES NA ATUALIDADE

Um bom lder deve ter entusiasmo, ser motivado e participativo, ter esprito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. SantAnna tipifica 6 diferentes tipos de lderes: Autoritrio o lder autoritrio dominador e determina o que ser executado pelo grupo, o que implica na obedincia pelos demais; se assemelha ao antigo "chefe". pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um. Conseqncia: o grupo, de modo geral, reage de forma hostil e agressiva, se distanciando por medo. Indeciso - no direciona o grupo e no assume responsabilidades. Conseqncia: a equipe se sente desorganizada, gerando insegurana e at atritos entre os membros. Democrtico este lder se preocupa com a participao do grupo, estimulando e orientando. Ouve as opinies da equipe e determina junto com ela os objetivos desejados e as tarefas a serem realizadas. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Conseqncia: o grupo interativo, participativo e entusiasmado.

Liberal o liberal participa minimamente do processo. A equipe possui total liberdade para definir diretrizes e objetivos. Conseqncia: em geral o grupo fica perdido. Situacional o lder situacional assume seu estilo de liderar mais de acordo com a situao do que com a personalidade. A postura deste lder varia conforme as diferentes situaes do dia-a-dia. Ele se adqua a cada situao. Conseqncia: o grupo se sente motivado e seguro. Emergente o lder que surge e assume a direo por reunir mais habilidades para conduzir a equipe aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Conseqncia: a equipe participa, colabora e se sente segura, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer.

CONSIDERAES FINAIS

A liderana uma questo de reduo de incerteza e insegurana de um grupo. um processo contnuo de decises, acertos e erros que permite empresa buscar seus objetivos. A partir dos anos 90 as relaes humanas passaram a ter muito mais espao e importncia em relao ao incio do sculo passado e isto afeta diretamente a gesto dos negcios. O poder o exerccio da liderana, mas no h uma forma certa ou incorreta. H a forma adequada. Diante disso, o lder ideal aquele que se ajusta a sua realidade. Um bom lder consegue se moldar a cada situao, momento, ou grupo de trabalho. Este trabalho mostrou que cada estilo tem suas peculiaridades, vantagens e desvantagens. Na liderana autocrtica o lder dominador e os seus seguidores no participam das decises. Apesar de o grupo produzir em grande quantidade, h sinais de frustrao e baixa motivao. Esta liderana enfatiza o lder. Na liberal (laissez-faire), o lder d liberdade para que as escolhas e decises sejam individuais ou em grupo, ele somente participa se for solicitado. O grupo reage com insatisfao, m qualidade no trabalho e pouco respeito ao lder. Na liderana liberal o grupo enfatizado. Na liderana democrtica o lder encoraja a participao das pessoas, participa das tomadas de decises e coordena as atividades da equipe. O lder bastante comunicativo e sempre interage com a equipe. O grupo mostra melhor quantidade e qualidade de trabalho, alm de satisfao, responsabilidade e comprometimento. Neste tipo de liderana o grupo e o lder so enfatizados. Uma boa liderana sempre notada pelos seguidores se estes esto motivados e alcanam os objetivos pretendidos, sinal que h um bom lder orientando o grupo. O lder poder utilizar todos os estilos de liderana, de acordo com a necessidade, a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom lder saber equilibrar estas prticas e quando aplic-las.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.

MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1995.