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IDA IDIE DECISO

115 AT IV A

O executivo de negcios por profisso um tomador de deciso. A incerteza sua oponente. Super-la sua misso. John McDonald

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Aps estudar o Captulo 4, voc dever saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Os tipos de decises que encontrar enquanto administrador. Como tomar decises "racionais". As armadilhas a evitar quando se toma decises. Os prs e contras de se utilizar uma equipe para tomar decises, Os procedimentos a seguir ao liderar tomadas de decises em equipe. Como encorajar decises criativas. Como tomar decises numa crise.

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ESTABELECENDO o CONTENTO

Decises Corajosas
Em 1994, a Industry Week denominou as decises a seguir como sendo as mais corajosas tomadas por lderes de negcios nos EUA no ano anterior: i A Chrysler decidiu encarar de frente os fabricantes de carros japoneses ao produzir o Non, um modelo subcompacto com fornecimento e construo realizados nos EUA a um preo abaixo de $ 10.000. Nenhum outro fabricante de automveis americano ousou fazer isso. Jack Smith, da General Motors, deixou Wall Street furiosa por no adotar uma posio mais dura com a fora de trabalho. Enquanto os investidores queriam custos trabalhistas mais baixos, Smith quis uma fora de trabalho que estivesse mais a favor da empresa do que contra ela. John Sculley deixou a Apple Computer para dirigir uma empresa menor, mais nova e empreendedora, a Spectrum Technologies. A Apple era urn nome consolidado e Sculley era sinnimo disso, enquanto sua m nova empresa estava atolada em aes legais e nunca tenha tido lucros em dez anos. A TCI e a Bell Atlantic anunciaram a fuso das duas empresas, que representam dois setores industriais distintos, no primeiro gigante das comunicaes interativas. A fuso auxiliar a construir uma infraestrutura de informao por todo o pas. A questo , podero eles obter sucesso? Com as cheias do rio Mississipp, John Craig interrompeu a produo em sua fbrica de fornos em St. Louis, colocando seu trabalho sob prontido, porque outras pessoas viam tal providncia como desnecessria ou prematura. Eles no acreditavam que uma inundao atingiria a cidade, mas John sim. Ele e seu pessoal iniciaram uma operao para salvamento da planta, gastando $ 3,5 milhes na prparao para a inundao.

si

Fonte: VARESPEJ, M. A. Gutsy dccisions of 1993. Industry Week, p. 26-40, 7 Feb. 1994.

As decises descritas em Estabelecendo o Contexto so semelhantes a outras importantes decises em negcios. Os riscos so altos, as dvidas persistem e, com frequncia, no h um modo racional para se chegar s respostas "certas". No caso da fbrica de fornos de St. Louis, a deciso de John Craig foi acertada: os alagamentos do Mississippi ocorreram uma semana aps a parada e as precaues salvaram o negcio, Mas a fuso da TCI com a Bell Atlantic no prosperou e John Sculley deixou a Spectrum aps alguns meses, Na CNN, o presidente Tom Johnson toma decises crticas a cada um ou dois minutos o dia todo, enquanto est frente a frente com reprteres, editores e outros. Produtores executivos podem tomar uma centena de decises durante urn show ao vivo de uma hora. E essas decises instantneas tm um impacto duradouro. No um trabalho para uma pessoa indecisa ou melindrosa. Como diz o vice-presidente da CNN: "Ningum vai dizer a voc o que fazer. Depende de voc descobrir o que deve ser feito e faz-lo. Sempre adote o caminho proativo. Pea opinies, claro, mas no fique sentado(a) esperando por uma ordem."1
1. PETERS, T. Liberation management. New York : Alfred A. Knopf, 1992.

Decises. Se no se consegue toma-las, no se pode ser um administrador eficaz. Este captulo discute os tipos de decises que os administradores enfrentam, como so tomadas e como deveriam ser tomadas.

CARACTERSTICAS DAS DECISES ADMINISTRATIVAS

Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem decises relativamente simples; outros, parecem esmagadores. Alguns demandam ao imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem. Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas razes, evitam agir.2 Primeiramente, os administradores no esto certos a respeito de quanto tempo, energia ou dificuldades se escondem atrs de um problema. Em segundo lugar, envolver-se arriscado: lidar com um problema sem conseguir resolv-lo satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo fato de os problemas poderem ser to descon-

2,

McCALL, M., KAPLAN, R. Whatever it takes: decision makers at work. Englewood Cliffs. N.J. ; Prenuce Hall. 1985.

FIGURA 4.1 Caractersticas das decises administrativas.

eertantes, mais fcil posterg-los ou ocupar-se com atividades que exigem menos. importante entender porque a tomada de deciso pode ser to desafiadora. A Figura 4.1 ilustra vrias caractersticas das decises administrativas que contribuem para sua dificuldade e presso. A maioria das decises administrativas carecem de estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito.

ganhos e perdas. O tomador de deciso deve criar ou impor um mtodo para a tomada de decises; no existe uma estrutura predeterminada em que se basear. Conforme a Tabela 4.1 sugere, as decises importantes e difceis tendem a ser no programadas e demandam abordagens criativas.

INCERTEZA E Risco
Se se possui toda a informao necessria e se pode prever com preciso as consequncias das aes, est-se operando sob condies de certeza,11 Mas certeza perfeita algo raro. Para decises administrativas importantes e no programadas, a incerteza a regra. Incerteza significa que o administrador no possui informao suficiente para conhecer as consequncias de diferentes aes. Os tornadores de deciso podero ter opinies firmes - podem estar seguros de si mesmos - mas ainda estaro operando sob condies de incerteza se lhes faltam informaes pertinentes e se no podem estimar a probabilidade dos diferentes resultados de suas aes. Quando se estima a probalidade de vrias consequncias, mas ainda no se sabe com certeza o que ir acontecer, est-se diante de risco. Risco existe quando a probabilidade de uma ao ser bem-sucedida menor que 100%. Se a deciso for errada, poder-se- perder dinheiro, tempo, reputao ou outros ativos importantes.

AUSNCIA DE ESTRUTURA
Ausncia de estrutura o estado usual das questes na tomada de decises administrativas. 3 Embora algumas decises sejam rotineiras e bem definidas, na maioria delas no h um procedimento automtico a seguir. Os problemas costumam ser singulares e desestruturados, deixando o tomador de decises incerto quanto como proceder. Uma conhecida distino que ilustra esse ponto entre decises programadas e no programadas. Decises programadas foram encontradas e tomadas antes. Elas tm respostas objetivamente corretas e podem ser resolvidas pela utilizao de regras, polticas ou resultados de computaes numricas simples. Diante de uma deciso programada, existe um procedimento ou uma estrutura clara para se chegar ao resultado correto. Por exemplo, se um proprietrio de um pequeno negcio precisa decidir sobre a quantia total dos contracheques a serem pagos a seus empregados, ele pode utilizar uma calculadora - e se essa quantia estiver errada, os empregados tm como comprovar o erro. A Tabela 4.1 oferece alguns outros exemplos. Se a maioria das decises fossem programadas, a vida dos administradores seria muito mais fcil. Mas os administradores tipicamente se defrontam com decises no programadas: decises novas, singulares e complexas que no possuem resultados exatos. Existem muitas solues possveis, todas elas envolvendo

CONFLITO
Decises importantes so ainda mais difceis por causa do conflito que os administradores enfrentam. O
3. 4. BASS, B. Organizacional decision making. Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1983. MARCH, J. Bounded rarionality; rnbiguty, and the engineering of choice. Bell Journal of Economia 9, p. 587-608, 1978.

Tabela 4.1
Tipos de decises. Tipo de problema , ..Frequentes, repetitivos, rotineiros,, -pouca incerteza envolvendo as relaes de causa e efeito Dependncia de polticas, regras e procedimentos definidos Empresa: reordenao peridica dos estoques Sade: procedimentos para admisso de pacientes Empresa: diversificao para novos produtos e mercados
Sade; compra de um equipamento

Singulares, desejstruturados, muita . incerteza envolvendo as relaes de causa e efeito Necessidade de criatividade, intuio, tolerncia ambiguidade, e solues criativas para problemas Universidade: mdia de pontos necessria para uma. boa posio acadmica Governo; sistema de recompensas para promoo de.empregados do Estado ,; . Universidade; construo de novos recursos didticos para as salas de aula
Governo: reorganizao de agncias,

Procedimento

Exemplos

experimental
Fonte:

governamentais.

G1BSON, J,, IVANCEVICH; J:, DOMNELLY JR, J. Organizations. 5. ed. Plano, Tex,: BPli-1985.

conflito, que existe quando os administradores precisam considerar presses contrrias de diferentes fontes, ocorrem em dois nveis. Primeiramente, os tomadores de deciso individuais experimentam um conflito psicolgico quando vrias opes so atrativas, ou quando nenhuma das opes atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem dever dispensar, quando no quer dispensar ningum. Ou ento, ela poder ter trs candidatos promissores para apenas uma posio - e aceitar um significa rejeitar os outros dois. Segundo, conflitos surgem entre indivduos e grupos. O dretor financeiro argumenta em favor de se aumentar o endividamento a longo prazo para financiar uma aquisio. Entretanto, o CEO prefere minimizar esse endividamento e encontrar os fundos necessrios de outra maneira. O departamento de marketing quer mais linhas de produtos para vender a seus consumidores e os engenheiros querem produtos de alta qualidade. Mas o pessoal da produo quer baixar os custos tendo partidas de produo de menos produtos mais longas e sem modificaes. A administrao quer reforar algumas regras de trabalho rgidas, enquanto a fora de trabalho quer maior liberdade nos regulamentos. Como se pode ver, poucas decises so unnimes e descompromissadas.

estgios. Conforme a Figura 4.2 ilustra, os tomadores de deciso devem (1) identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar solues alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implementar a deciso e (6) avaliar a deciso.

IDENTIFICAO E DIAGNSTICO DO PROBLEMA

O primeiro estgio no processo decisrio reconhecer que existe um problema a ser resolvido. Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepncias entre o estado atual (o modo como as coisas esto) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar). Essas discrepncias - digamos, no desempenho de uma organizao ou departamento - podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o desempenho passado, (2) o desempenho amai de outras organizaes ou departamentos, (3) o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previses.5 Reconhecer que o problema existe apenas o comeo do estgio. O tomador de deciso deve tambm querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o problema existem.6 Ento, o tomador de deciso deve averiguar mais pro-

ESTGIOS DA TOMADA DE DECISO

Diante desses desafios, como so tomadas as boas decises? O processo decisrio ideal deve seguir por seis

5. 6.

McCALL, M., KAPLAN, R. Op. cit. MacCRIMMON, K., 1AYLOR, R. Decision making and problem solving. In: D u n n e t t e , M. D, Handbook of industria! and organizanonal psychology. Chicago : Rand McNally, 1976.

Identificao e diagnostico do, problema

Gerao de , solues1 alternativas

As solues variam desde prontas at aquelas feitas sob medida.8 Os tomadores de deciso que buscam solues prontas utilizam ideias que viram ou tentaram anteriormente ou seguem as recomendaes de outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes. Solues sob medida, por outro lado, devem ser projetadas para problemas especficos. Essa tcnica requer uma combinao de ideias em solues novas e criativas. Por exempio, o walkman da Sony foi criado pela combinao de dois produtos existentes: os fones de ouvidos e os gravadores.0 Tcnicas para aumentar a criatividade sero discutidas mais adiante neste captulo. Escolher uma alternativa pronta muito mais fcil do que projetar uma deciso sob medida. Por essa razo, a maioria dos tomadores de deciso utilizam uma abordagem de alternativa pronta, algumas vezes mesmo quando ela inadequada. Se essa abordagem falha na obteno de uma soluo aceitvel, comea o trabalho mais difcil de se imaginar uma soluo nica. Para decises importantes e irreversveis, devem ser devenvolvidas alternativas sob medida porque elas tm mais chances de conduzir a solues de maior qualidade.10

FIGURA 4.2

Os estgios da tomada de deciso.

AVALIAO DE ALTERNATIVAS
fundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa que os sintomas do problema revelaram. Por exemplo, um gerente de vendas sabe que as vendas caram drasticamente. Se ele fosse deixar a empresa em pouco tempo, ou se ele acreditasse que a queda nas vendas se deve economia (a respeito do que ele no pode fazer nada), no executaria nenhuma ao subsequente. Mas se fosse para ele tentar resolver o problema, no deveria automaticamente repreender sua equipe de vendas, contratar mais vendedores ou aumentar o oramento de propaganda. Deve analisar por que as vendas esto baixas e ento desenvolver uma soluo adequada a sua anlise. Perguntar por que a si mesmo e aos outros essencial para entender o verdadeiro problema. O terceiro estgio envolve a determinao do valor ou da adequao das alternativas geradas. Qual soluo ser a melhor? Muito frequentemente as alternativas so avaliadas com pouca reflexo ou lgica. Depois que Walter P Chrysler morreu, os advogados da Chrysler algumas vezes contataram a alma de Walter P para pedir conselhos. Um advogado desculpava-se e saa de uma reunio, ia ao escritrio da Chrysler, fechava a porta e as cortinas e invocava o esprito de!e. Ento, esse advogado retornava reunio e revelava seus achados, que os executivos da Chrysler utilizavam para tomar a deciso final." As alternativas obviamente devem ser avaliadas com mais cuidado do que nesse exemplo. fundamental nesse processo prever as consequncias que podero ocorrer se as vrias opes forem efetivadas. Os administradores devem considerar diversos tipos de consequncias. Obviamente, devem tentar preALEXANDER, E. R. The design of alternativos in Organizational contexts: a pilot study. Administrative Science Quartcrly 24, p. 382-404, 1979. 9. NAYAK, P, KETTERINGHAM, J. Breakthroughs. New York: Rawson Associates, 1986. 10. ABELSON, R-, LVI, A. Decision making and decision theory. In: LINDZEY, G., ARONSON, E. The handbook of social psychology. 3. cd. New York : Random House, 1985, 11. OTOOLE, J. Vanguard managemen[: redesigning the corporatc future. Garden City, N.Y. : Doubleday, 1985.

ELABORAO DE SOLUES ALTERNATIVAS

No segundo estgio, o diagnstico do problema est ligado ao desenvolvimento de cursos de ao alternativos direcionados a sua soluo. Os administradores geram pelo menos algumas solues alternativas com base em experincias passadas.7
GETTYS, C-, FISHER, S. Hypothesis plausibility and hypotheses generarion. Organizational Bchavior and Human Performance 24, p. 93-110, 1979.

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Qual ser a paisagem econmica do ano 2000? Qualquer coisa pode acontecer, claro, ruas a maioria dos futurlogos espera um entre os quatro cenrios a seguir: 1. A ltima metade dos anos 90 ver um boom econmico em escala total. O desemprego ser muito menor e o crescimento anual mdio ser de 5 a 6%. O governo dos EUA investir fortemente em alta tecnologia de informao, nos setores ambiental e de transportes e. o pas ser muito mais forte que seus concorrentes globais. Os consumidores usufruiro de um poder de compra aumentado e a onda de inovaes tecnolgicas im-. pelir o crescimento da economia. . 2. O restante dos anos 90 mostrar uma economia mode-: radamente forte. O crescimento anual ser entre 2 e 3%. Os EUA saem de uma recesso com empresas mais eficientes e flexveis, embora a demografia mostre que menos pessoas esto adentrando a fora de trabalho assim o crescimento na produtividade ser modesto.

3.

4.

Uma perspectiva mais pessimista a de que os ltimos anos da dcada de 90 sero caracterizados por nenhum crescimento econmico, desemprego crescente e recesso. As causas potenciais dessa economia em conflito incluem os gastos excessivos do governo, falta de habilidade para controlar o dficit do oramento, polticos sectrios, taxas de juros mais altas e guerra no comrcio global. Um cenrio ainda pior inclui depresso global, desemprego em massa e agitao social generalizada. As causas possveis incluem revoltas no exterior,'na and Unio Sovitica ou no.Oriente Mdio,, a inabilidade dos EUA em competir internacionalmente e.o aumento do fosso, econmico entre ricos e pobres.

Fonte: LABICH, K. Four possible futures. Fortune, p. 40-48; 25 Jan.1993.

1

ver esses efeitos em mensuraes financeiras ou em outras formas de desempenho. Mas existem outras consequncias menos claras a considerar.12 Decises abrem um precedente; esse precedente ser uma ajuda ou um obstculo no futuro? Alm disso, o sucesso ou fracasso da deciso ir para os registros daqueles envolvidos no processo decisrio. Deve-se retornar s metas originais. Quais metas cada alternativa atende ou deixa de atender? Quais alternativas so mais aceitveis para o tomador de deciso e para outros pblicos interessados? Se vrias alternativas podem resolver o problema, qual delas pode ser implementada ao custo mais baixo? Se nenhuma das alternativas atende s metas, talvez se possa combinar duas ou mais entre as melhores. claro que o futuro no pode ser previsto com acurcia perfeita. Mas algumas vezes os tomadores de deciso podem criar garantias contra um futuro incerto pela considerao das consequncias potenciais de muitos cenrios diferentes. Podem ento elaborar planos de contingncia - cursos de ao alternativos que podem ser implementados com base no modo como o futuro se desenvolve. claro que nem todos esses cenrios ocorrero; um deles provavelmente ser mais exato que os demais. Seu papel porovocar perguntas do tipo "e se" para os tomadores de deciso e apontar a necessidade de estar preparado e de desenvolver planos de contingncia. Que cenrio est ocorrendo enquanto o leitor est lendo este trecho? Quais so os eventos importantes e quais as principais tendncias? Como o leitor est se preparando para a prxima dcada.
12. McCAU,, M., KAPLAN, R. Op. cit.

FAZER A ESCOLHA
Uma vez que se tenha considerado as consequncias das opes, o momento de se tomara deciso. Conceitos importantes nesse estgio maximizao, satisfao e otimizao.13 Maximizar tomar a melhor o. possvel. A deciso de maximizao sulta nas mais positivas conseqi e no mnimo de consequncias vs. Em outras palavras, a maximiza resulta no mximo benefcio ao custo, com o maior retorno esperado. maximizao requer uma busca ampla para que se nh urna gama completa de alternativas que possam avaliadas e comparadas cuidadosamente, para ento se! escolher a melhor. Satisfazer escolher a primeira opo mente aceitvel ou adequada; a escolha parece attcgiirj uma meta ou cri t rio-alvo. Quando se satisfaz, ra-se a soluo obtida com as metas e no com OUEWBB alternativas de soluo. A satisfao significa que a ca por alternativas termina quando se encontra a meira que resolva o problema. Normalmente, as pessoa^ no gastam tempo ou energia para reunir informaiif completa. Em vez disso, tomada uma deciso conve ente com base em informaes prontamente disponv A satisfao por vezes o resultado de preguia; ou vezes, no existe outra opo porque o tempo curto,

13. Idem.

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mormaao no est disponvel ou outras limitaes que (tomam impossvel a maximizao. Suponha-se a compra de um novo equipamento e que a meta seja evitar gastar excessivamente. Estar-se-ia maximizando se todas as opes fossem checadas bem como seus preos e se compraria a opo mais barata que atendesse aos requisitos de desempenho. Mas estarse-ia satisfazendo se se comprasse o primeiro equipamento que estivesse dentro do oramento estabelecido, deixando-se de procurar opes mais baratas. Otimizao um tipo de maximizao que significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel entre vrias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preo. Ento, em vez de se comprar a pea de equipamento mais barata que funcione, compra-se aquela com a melhor combinao de atributos, embora possa haver opes que so melhores no critrio preo e outras que so melhores nos critrios qualidade e durabilidade, A mesma ideia se aplica ao atingimento de metas de negcios: uma estratgia de marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratgias poderiam maximizar os lucros ou a participao de mercado. Uma estratgia de otimzao aquela que alcana o melhor balano entre as trs metas.

Os administradores devem planejar a implementao cuidadosamente, Um planejamento adequado requer vrios passos:15 1. Determinar como as coisas estaro quando a deciso for totalmente operacional. 2. Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessrios para se chegar a uma deciso totalmente operacional. 3. Listar os recursos e advidades necessrios para implementar cada passo. 4. Estimar o tempo necessrio para cada passo. 5. Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivduos especficos.

AVALIAO DAS DECISES

O estgio final do processo decisrio a avaliao da deciso. Isso significa coletar informaes sobre quo bem a deciso est operando. As metas quantificveis 20% de crescimento nas vendas, 80% de reduo de acidentes, 100% de entregas dento do prazo - podem ser estabelecidas mesmo antes de a soluo do problema ser efetuada. Ento, dados objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso) da deciso. A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou negativo. Um feedback que sugere que a deciso est funcionando implica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por toda a organizao. Um feedback negativo, que indica fracasso, significa que ou (1) a implementao requer mais tempo, recursos, esforos ou reflexo, ou (2) que a deciso ruim. Se a deciso mostra-se inadequada, deve voltar prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro estgio, preferivelmente com mais informao, novas sugestes e uma abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.

IMPLEMENTAO DA DECISO
O processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A alternativa escolhida precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetu-las. Em outras ocasies, delegam a responsabilidade pela implementao a outras pessoas, como no caso de uma equipe administrativa que modifica uma poltica ou procedimentos operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar a mudana adiante. Aqueles que implementam a deciso devem entender a escolha e porque foi feita. Devem tambm estar compromissados com o sucesso da implementao. Essas necessidades podem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estgios do processo de implementao. Na Steelcase, o maior fabricante mundial de mveis para escritrio, novos conceitos so submetidos simultaneamente a minucioso exame do projeto, engenharia e marketing.H Isso contrasta com uma abordagem em que os projetistas projetam e o conceito posteriormente encaminhado para outros departamentos para a implantao. Nesses casos, menos provvel que haja o entendimento e o comprometimento de todos os departamentos.
14. STEIN, M. B. Teaching Steelcase to dance. New York Times Magazine, p. 22 ss, l Apr. 1990.

'

A MELHOR DECISO
Corno os administradores podem saber se tomaram a melhor deciso? Uma abordagem esperar at que apaream os resultados. Mas e se a deciso foi tomada mas no foi implementada? Embora nada possa garantir a "melhor" deciso, os administradores devem pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos adequados para se chegar melhor deciso sob as circunstncias. Isso significa que os tomadores de deciso devem estar bastante vigilantes ao tomar a deci15. SIEBOLD, D. Making meetings moresucccssfuI.Jot/rnd/o/Business CommLtnicatioii 16, p, 3-20, Summer 1979.

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PORQUE os NECIS FRACASSAM

Por que as empresas vo falncia? De acordo com a revista Inc., a razo mais comum nada tem. a ver com produtos, conhecimento de mercado ou empenho. O que mata as empresas o julgamento ruim na alta cpula. Quando um empreendedor decide iniciar um negcio, coloca todo o seu corao nele, mas falha ao usar a cabea. as Este um timo produto ou o qu? Se voc adora o produto, ou se ele engenhoso, no significa que ele atenda a uma necessidade de mercado. Que grande negcio! simples - e barato - para iniciar imediatamente. Isso pode ser verdadeiro, mas se for verdadeiro para voc, tambm o ser para seus concorrentes. E aconselhvel descobrir um modo de ser melhor que os outros. Minhas previses so conservadoras. Voc pode pensar que possvel fazer seu plano funcionar porque fez previses cautelosas. Mas melhor ter planos de contingncia para o caso de seus planos darem errado. Uma regra de bolso que os iniciantes demoram o dobro do tempo ou necessitam trs vezes o dinheiro previsto pelos fundadores. As projees de venda quase nunca so atingidas. Com todo esse dinheiro para trabalhar, no podemos errar. difcil ter de contar os centavos. Mas dinheiro em excesso poder favorecer decises arriscadas ou irrefletidas e voc perder o controle dos custos. Por sorte, nosso maior cliente a General Motors (ou Xerox, ou IBM) Tradicionalmente, muitos administradores adorariam estar nessa posio.'Hoje em dia, melhor eles estarem preparados para o caso de repentinamente perderem seu maior cliente - isso acontece o tempo todo. Meu pessoal no tem medo de mim. Eles me dizem o que pensam o dia todo. Eles podero estar dizendo aquilo que acham que voc quer ouvir. Voc precisa de informaes honestas e vlidas e de conselheiros confiveis. Essas coisas no acorrem a voc automaticamente. Voc ter de esforar-se para consegui-las. Na verdade, nossos nmeros importantes nunca estiveram melhores. No ignore os sinais de problemas; no pense que os problemas so temporrios. Procure sem-1 pr os sinais de problemas e aja imediatamente a respeito.

iffl

Fonte: POSNER, B. G. Why companics fail. Inc. p. 102-106, Junc 1993,

so. A vigilncia ocorre quando os tomadores de deciso cuidadosa e conscientemente executam todos os seis estgios de uma tomada de deciso, incluindo prepararem-se para a implantao e a avaliao. !fl Mesmo se os administradores refletirem sobre essas atividades decisrias e conclurem que foram executadas conscientemente, ainda no iro saber se a deciso funcionar; afinal, nada pode garantir um bom resultado. Mas eles iro saber que fizeram o mximo para tomar a deciso mais racional. Muitas das causas de fracassos nos negcios descritas a seguir so resultado de vigilncia inadequada. Devem ser consideradas como armadilhas de deciso. Se algum pensar de alguma das maneiras seguintes, estar tomando decises ruins.

VIESES PSICOLGICOS
Os tomadores de deciso esto longe de serem objetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam informaes para tomar a deciso final. As pessoas tm vieses que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos que se seguem representam apenas alguns entre muitos vieses subjetivos documentados. 17 A iluso de controle uma crena segundo a qual algum pode influenciar eventos mesmo quando esse algum no tem nenhum controle sobre o que ir acontecer. Fazer apostas um bom exemplo: algumas pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jogos, embora a maioria das pessoas, na maior parte do tempo, no possa. Nos negcios, essa confiana excessiva pode conduzir ao fracasso porque o tomador de deciso ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as chances de sucesso. Efeitos de estruturao se referem a como os problemas ou alternativas de deciso so verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostraram-se inclinados a investir mais dinheiro ern um curso de ao cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro

BARREIRAS TOMADA DE DECISO EFICAZ

A vigilncia e a execuo sequencial do processo decisrio de seis estgios constituem mais a exceo do que a regra no processo decisrio empresarial. As decises reais so influenciadas por vieses psicolgicos, presses de tempo e realidades sociais.
16. JANIS, I., MANN, L.Decision rrmking. New York : Free Press, 1977; BASS, B. Op. cit.

17. NISBETT, R., ROSS, L. Hitman inference: srrategies and shorccomings. Englfwood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1980.

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FIGURA 4.3 Visitas ao dentista (consequncias a curto e a longo prazo).

Fonte: Extrado clerHroduction to modern behaviorism. 2. ed., de Howard Rachlin. Copyright ? 1970, 1976. W E Freeman and Company. Utilizado com permisso.

Tempo

n$ue possua 30% de chance de se ter prejuzo.ia As escolas eram equivalentes com relao a suas chances de sixesso; o modo como essas opes foram estruturadas que determinou a escolha dos administradores. Porfcaiito, a estruturao pode exercer uma influncia inaiequada e irracional nas decises das pessoas. Com frequncia, os administradores descontam o futuro. Isto , na avaliao de alternativas, eles do mais peso a custos e benefcios de curto prazo do que de longo prazo. Considere-se a deciso sobre consultar ou no o dentista para um check-up (ver Figura 4.3). , A escolha ir ao dentista apresenta custos financeiros de curto prazo, ansiedade e talvez dor fsica. A escolha de no ir impor custos ainda maiores e dor mais aguda se os problemas dentrios piorarem. Qual seria a alternativa escolhida? Muitas pessoas decidem evitar os custos e'curto prazo no consultando o dentista regularmente, mas acabam enfrentando muito mais dor no longo prazo. O mesmo vis se aplica a estudantes que no estudam, vigilantes do peso que comem sobremesas s escondidas ou "pulam" exerccios de rotina e a pessoas que trabalham e tiram a tarde para jogar golfe. Pode tambm afetar administradores que hesitam ern investir em programas de pesquisa e desenvolvimento que s possam pagar-se no futuro. Em todos esses casos, a evitaao de custos ou o desejo de se obter retornos, ambos no curto prazo, resultam em consequncias negativas a longo prazo. Os japoneses tm sido elogiados pela ateno que devotam a consideraes de longo prazo. Parece ser mais
18. BATEMAN, T., ZEITHAML, C. The psychological context of strategic decisions: a model and convergem; experimental findings.Strategic Management Journal 10, p. 59-74, 1989.

uma exceo do que uma regra quando empresas americanas sacrificam o valor presente para investir no futuro - como no caso da Weyerhaeuser, que incorreu em enormes custos de reflorestamento que s conduziro a resultados daqui a sessenta anos.

PRESSES DE TEMPO
No atual ambiente de negcios que se modifica rapidamente o destaque est em atuar rapidamente e em manter o ritmo. As decises de negcios tomadas mais conscientemente podem tornar-se irrelevantes e at desastrosas se os administradores demorarem muito para toma-las. Como podern os administradores tomar decises rapidamente? Algumas tendncias naturais, ao menos entre os norte-americanos, seriam restringir anlises (sem estar muito vigilante), suprimir conflitos e tomar decises por si mesmos sem consultar outros administradores.19 Essas estraggias poderiam aumentar a velocidade da tomada de deciso, mas reduzem a qualidade da deciso. Podem os administradores sob presso de tempo tomarem decises no momento adequado e de alta qualidade? Um recente estudo de processos de tomada de decises em empresas de microcomputadores - um setor de alta tecnologia e ritmo rpido - mostrou algumas diferenas importantes entre empresas que agem lentamente20 e empresas que agem rapidamente. As empre-

19. ADLER, N. International dimensions of organizational behavioi: Boston : Kent, 1990. 20. EISENHARDT, K. M. Speed and strategic choice: how managers accelerate decision making. Califrnia Management Review 32, p, 39-54, Spring 1990.

Tabela 4.2 Prs e contras de se utilizar grupos para tomar decises.

1; ; Maior conjunto, de informaes 2. Maiores perspectivas abordagens; 3. . Estimulao intelectual 4. As pessoas.entendem a deciso 5. As pessoas so.compromissadas .com a deciso l Uma pessoa'domina 2. Satisfao . 3. Pensamento grupai 4. Deslocamento de metas'

ss que agem rapidamente obtiveram vantagens competitivas significativas - e no sacrificaram a qualidade de suas decises. Quais tticas que essas empresas utilizam? Primeiro, em vez de se basearem em planejamento de longo prazo e em informaes futursticas, focalizam em informaes em tempo real: informaes atuais obtidas com pouco ou nenhum atraso. Por exemplo, eles monitoram mais constantemente as mensuraes de operaes dirias, como o trabalho em processo, do que checam periodicamente os indicadores construdos a partir da contabilidade, por exemplo, a lucratividade. Segundo, eles envolvem as pessoas de modo mais eficaz e eficiente no processo de tomada de deciso. Baseiam-se fortemente em peritos confiveis, que oferecem bons conselhos e confiana para agir rapidamente apesar da incerteza. Eles tambm adotam uma viso realstica do conflito: avaliam opinies diferentes mas sabem que se as desavenas no forem resolvidas o executivo principal far a escolha final. Em contraste, as empresas que agem lentamente so travadas pelo conflito. Assim como as empresas que agem rapidamente, elas buscam consenso, mas quando as diferenas persistem, no conseguem chegar a uma deciso.

O restante deste captulo focaliza o contexto social das decises incluindo a tomada de deciso por grupos e as realidades da tornada de deciso em organizaes.

TOMADA DE DECISO EM GRUPOS

Por vezes, um administrador acha necessrio convocar um grupo para tomar uma deciso importante. Equipes de trabalho contnuas tomam decises juntas constantemente. Os administradores, por essa razo, devem entender como os grupos e as equipes operam e como utiliz-los para melhorar a tomada de deciso. Para essa discusso, ser utilizado o termo "grupo". Aprender-se- mais a respeito de como as equipes funcionam mais adiante neste livro. A filosofia bsica por trs da utilizao de um grupo para tomar decises expressa pelo adgio popular "duas cabeas pensam melhor que uma". Mas ser essa afirmao realmente vlida? Sim, potencialmente, ela . Se existe tempo suficiente disponvel, os grupos normalmente tomam decises de mais alta qualidade do que a maioria dos indivduos atuando sozinhos. Entretanto, os grupos frequentemente so inferiores ao melhor indivduo.21 A qualidade da atuao do grupo depende da eficcia com que ele capitaliza as vantagens potenciais e minimiza os problemas potenciais de se utilizar um grupo. A Tabela 4.2 resume essas questes.

REALIDADES SOCIAIS
Assim como a descrio da tomada de decises no setor de micro computado r es indica, muitas decises so tomadas mais por um grupo do que por um administrador individualmente. Nas empresas que agem lentamente, os fatores interpessoais fazem com que a eficcia da tomada de deciso diminua. Mesmo um administrador agindo sozinho deve prestar contas para seu chefe e para outros, devendo considerar as preferncias e reaes de muitas pessoas. As decises administrativas importantes so marcadas por conflito entre as partes interessadas. Assim, muitas decises so o resultado de interaoes sociais, de barganhas e de se fazer poltica.

VANTAGENS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM GRUPO

Se outras pessoas tm algo a contribuir, a utilizao de grupos para se tomar decises oferece pelo menos cinco vantagens potenciais.22

21. HILL, G. W Group vcrsus individual performance: are n + l heads better than l? Psychological Bulletin 91, p. 517-539, 1982. 22, MAIER, N. R. li Assets and liabilities in group problem solving; th e need for an mtegrative function. Psychological Review 74, p. 239-249, 1967.

1. H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto tomando uma deciso. Se um membro no corahece todos os fatos ou no tem a percia adequada, im outro membro poder ter. 2. Um maior nmero de perspectivas das ques;., ou diferentes abordagens para se resolver um proSfema estaro disponveis. O problema pode ser novo paira um membro do grupo, mas familiar para outro. Ou Qto o grupo pode precisar considerar outros pontos e vista - financeiro, legal, de marketing, de recursos iomanos e assim por diante - para chegar a uma soluo tima. 3. Discusses em grupo fornecem oportunidades csara estimulao intelectual. Podem fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que seria possvel numa tomada de deciso individual. Essas trs vantagens potenciais de se utilizar um grupo aumentam a chance de uma deciso com melhores informaes e de maior qualidade ser tomada. Dessa nna, os administradores devem envolver pessoas com conhecimentos, experincias e perspectivas diferentes e prover o acesso s informaes no apenas queles que pensam como eles. 4. As pessoas que participam de uma discusso em grupo tm mais chance de entender porque a deciso foi tomada. Eles tero ouvido os argumentos relevantes que embasaram tanto a alternativa escolhida como as rejeitadas. 5. Tipicamente, as discusses em grupo conduzem a um alto nvel de comprometimento com a deciso. Contribuir para a soluo proposta traduz-se em alta motvao que assegura o sucesso de sua implementao. Essas duas ltimas vantagens aumentam as chances de as decises serem executadas com eficcia. Por essa razo, os administradores devem envolver nas deliberaes as pessoas que sero responsveis pela implesnentao da deciso to cedo quanto possvel.

PROBLEMAS POTENCIAIS DE SE UTILIZAR UM

sariamente tem as opinies mais vlidas, podendo inclusive ter as piores ideias. Em segundo lugar, se as preferncias dessa pessoa conduzirem a uma boa deciso, reunir-se em grupo ter sido uma perda de tempo para todos os outros. 2. mais provvel ocorrer a satisfao em grupos. A maioria das pessoas no gosta de reunies e fazem o possvel para termin-las. Isso pode incluir a crtica aos membros do grupo que querem continuar buscando alternativas novas e melhores. O resultado uma deciso satisfatria em vez de uma deciso maximizada ou otimizada. 3. A presso para se evitar desacordos pode conduzir a um fenmeno chamado pensamento grupai. O pensamento grupai ocorre quando as pessoas escolhem no discordar ou levantar objees porque no querem quebrar um esprito de equipe positivo. Alguns grupos gostam de pensar em unssono, no toleram dissidncias e lutam para manter a cordialidade. Esses grupos so exageradamente confiantes, complacentes e excessivamente afeitos ao risco. A presso para concordar com a soluo preferida pelo grupo sufoca a criatividade e os demais comportamentos caractersticos de uma tomada de deciso vigilante. 4. O deslocamento de metas ocorre com frequncia em grupos. O objetivo dos membros do grupo deveria ser chegar melhor soluo possvel para o problema. Mas quando ocorre o deslocamento de metas, novas metas surgem para substituir as originais, comum que dois ou mais membros do grupo tenham opinies diferentes e apresentem seus casos conflitantes. Tentativas de persuaso racional se transformam em discordncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo a discusso. Salvar a prpria pele e derrubar a ideia de outra pessoa torna-se mais importante do que resolver o problema. Os administradores eficazes prestam ateno ao processo grupai detidamente; administram-no cuidadosamente. As sees seguintes e captulos posteriores fornecem sugestes para a administrao eficaz de reunies em grupo.

GRUPO
Algo pode dar errado quando grupos tomam decises. Muitos dos problemas potenciais envolvem o processo por meio do qual os membros do grupo interagem uns com os outros.23 1. Algumas vezes um membro do grupo domina a discusso. Quando isso ocorre - por exemplo, quanto am(a) lder forte deixa claro quais so suas preferncias - o resultado ser o mesmo se essa pessoa tomar a deciso sozinha. A dominncia individual tm duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa dominante no neces-

ADMINISTRAO DA TOMADA DE DECISO EM GRUPO

A Figura 4.4 ilustra os requisitos para uma administrao eficaz de uma tomada de deciso em grupo: (1) um estilo de liderana apropriado; (2) a utilizao construtiva de dscordncias e conflitos; e (3) a intensificao da criatividade.

ESTILO DE LIDERANA
O lder de urn grupo de tomada de deciso deve tentar minimizar os problemas relacionados ao proces-

101
''

FIGURA 4.4 Administrao de tornada de deciso em grupo.

Liderana' ,''..',;'!, '-1.';.Evlta.dbmiri'"

... ; aceitao por exausto'. .4,/R'ecrda metas' : > ''.' -J

Conflito, construtivo. :,., . 1. Esclarece 'diferenas , . ' legtimas .' "';'.:' v. 2;!Bela'tivo tarefa' - * -;3,'Impessoal.-.-;"'. , 4. Advogado .do diabo ;,

Tomada de deciso em grupo eficaz

-Criatividade,1
2. Evita crticas./ . 3; Esgota ideias . 4, Combina "ideias

s. Ele deve evitar ter o domnio da discusso ou permitir que qualquer outra pessoa domine. Isso significa estimular os membros do grupo menos falantes, para arejar suas opinies e sugestes e perguntar sobre pontos de vista dissidentes. Ao mesmo tempo, o lder no deve permitir que o grupo pressione as pessoas em direao ao conformismo. O lder deve estar alerta para os perigos de pensamento grupai e satisfao. E tambm, ela ou ele deve estar atento s indicaes de que os membros do grupo esto perdendo o objetvo principal de vista: encontrar a melhor soluo possvel para o problema. Isso implica dois pontos. Primeiro, em no perder o problema de vista. Segundo, em tomar uma deciso! Tenha-se em mente que as empresas de computadores que agem lentamente ficavam paralisadas quando os membros do grupo no conseguiam chegar num acordo.

CONFLITO CONSTRUTIVO
A concordncia total e consistente entre os membros do grupo pode ser destrutiva. Pode conduzir ao pensamento grupai, a solues no criativas e a uma perda de todo o conhecimento e diversidade de pontos de vista que os indivduos trazem para o grupo. Desse modo, uma certa intensidade de conflito construtivo deve existir. Algumas empresas, incluindo a Sun Microsystems, Xerox, Compaq e United Parcel Service, executam atividades para assegurar que o conflito e o debate aconteam em suas equipes de administrao.2*1

claro que o conflito ser destrutivo se o resultado for emotividade, rancor e deslocamento de metas. O conflito ser construtivo, por outro lado, se for utilizado para estimular diferenas de opinio legtimas e desenvolver melhores ideias e solues para os problemas. Assim, o conflito deve ser mais relacionado tarefa do que pessoal. O conflito pode surgir de uma discordncia verdadeira, aparecendo num ambiente de trabalho aberto e participativo, ou pode ser criado por meio de processos estruturados.25 Duas tcnicas que programam intencionalmente o conflito no processo decisrio so: advogado do diabo e mtodo dialtico. O advogado do diabo tem o trabalho de criticar as ideias. O lder do grupo pode formalmente designar pessoas para desempenharem esse papel. Requerer que as pessoas apresentem argumentos contrrios poder diminuir as inibies relativas discordncia e tornar o conflito menos pessoal e emocional. Uma alternativa ao advogado do diabo a dialtica. A dialtica vai um passo alm do advogado do diabo por requerer um debate estruturado entre dois cursos de ao conflitantes.26 A filosofia da dialtica origina-se de Plato e Aristteles, que defendiam a sintetizao dos pontos de vista conflitantes numa tese e numa anttese. Debates estruturados entre planos e contra-planos podem ser teis antes de se tomar uma deciso estratgica. Por exemplo, uma equipe pode ser a favor da aquisio de uma empresa, enquanto outra equipe defende a no aquisio.

24. COSIER, R., SCHWENK, C. Agreement and thinking alike: ingredients for poor decisions. The Executiva, p. 69-74, Feb. 1990.

25. Idem. 26. Idem.

ENCORAJAMENTO DA CRIATIVIDADE
Conforme j foi visto, as solues prontas para um problema podem ser inadequadas ou no estarem disponveis. Nesses casos so necessrias solues sob medida. Isso significa que o grupo deve ser criativo na gerao de ideias. Alguns dizem estar-se vivendo em meio prxima grande revoluo nos negcios; a "revoluo criativa".27 Havendo transcendido as revolues agrcola, industrial e da informao, a unidade de valor mais fundamental na revoluo criativa a ideia. Criatividade mais do que apenas uma opo; essencial sobrevivncia. Permitir s pessoas serem criativas pode ser uma das responsabilidades mais importantes e desafiadoras dos administradores Algum poderia estar dizendo a si mesrno: "No sou criativo pois no sou artista ou msico." Mas essa pessoa tem o potencial de ser criativa de incontveis maneiras. Faz-se alguma coisa criativa se: (1) se traz algo novo existncia (criao); (2) se rene duas coisas anteriormente no relacionadas (sntese); (3) se melhora alguma coisa ou se encontra para ela uma nova aplicao (modificao). No necessrio ser um gnio na escola tambm - Thomas Edison e Albert Einstein no eram exatarnente bons estudantes. E nem necessrio que algo modifique o mundo para ser criativo; as "pequenas coisas" que ocorrem nos negcios podem sempre ser executadas de maneiras novas e criativas que adicionam valor ao produto e ao consumidor. Como que "se fica" criativo?28 Primeiro, preciso reconhecer as infinitas "pequenas" oportunidades de ser criativo. Segundo, preciso reconhecer que se pode conseguir tentando. E terceiro, deve-se obter recursos suficientes, incluindo oportunidades, equipamentos, informao e fundos. Como se pode "extrair" a criatividade de outras pessoas?2'; preciso dar aos esforos criativos o crdito que merecem e no punir os fracassos criativos. Deve-se tambm estimular e desafiar as pessoas intelectualmente, alrn de dar-lhes alguma liberdade criativa. Deve-se fornecer prazos finais, mas tambm tempo suficiente para que explorem ideias diferentes. preciso colocar os funcionrios em contato com os consumidores e deix-los movimentar as ideias. Deve-se proteg-los de administradores que exigem retornos imediatos, que no
27. KNOWLTON, C. How Disney keeps lhe rnagic going, Fortune, p. 115-132, 4 Dec. 1989. 28. LABERRE, P The creative revolution. Indiistry Week, p. 12-19, 16 May 1994. 29. ANDERSON, J. V Weirder than fiction: the reality and myths of creativity, Acadernyof Management Executive, p. 40-47, Nov. 1992.

entendem a importncia das contribuies criativas ou que tentam obter sucesso com a ideia alheia. E talvez o mais importante em tudo isso, cada um deve lutar para ser criativo consigo mesmo, servindo desse modo como exemplo. Uma tcnica comumente utilizada o brainstorming. No brainstorming-, os membros de um grupo geram quantas ideias puderem sobre um dado problema. medida que as ideias so apresentadas, so colocadas em painis de modo que todos possam l-las e as pessoas possam utilizar essas ideias como blocos de construo. O grupo estimulado a dizer qualquer coisa que lhes venha mente, exceto uma coisa: nenhuma crtica s outras pessoas ou as suas ideias permitida. Essa regra foi vioada na Walt Disney Company quando, numa sesso de brainstorming para o projeto da Euro Disneyland, dois arquitetos discutiram, se empurraram e quase terminaram aos socos.;!0 No ambiente prprio do brainstorming - livre de crticas ~, as pessoas menos inibidas mais provavelmente verbalizaro suas ideias incomuns, criativas ou mesmo loucas. Quando as pessoas esgotarem suas ideias, uma longa lista de alternativas ter sido gerada. Somente ento o grupo passar ao estgio de avaliao. Nesse ponto, muitas ideias diferentes podem ser consideradas, modificadas ou combinadas ern uma soluo sob medida e criativa para o problema.

REALIDADES ORGANIZACIONAIS
Para entender a tornada de deciso nas organizaes, um administrador deve considerar um nmero adicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limitaes que os tomadores de deciso enfrentam; (2) negociao e poltica; e (3) tomada de deciso em uma crise.

LIMITAES DOS TOMADORES DE DECISO

As organizaes - ou, mais propriamente, as pessoas que tornam decises importantes - no podem fazer o que querem. Elas enfrentam vrias limitaes financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais - que inibem certas aoes. O mercado financeiro ou de bens de consumo podem tornar um novo e caro negcio invivel. Restries legais podem limitar os tipos de atividades de negcios internacionais em que uma empresa pode participar. Sindicatos trabalhistas podem conseguir derrotar o contrato proposto pela administrao, contratos podem frustrar certas aoes ad30. FARNHAM, A. How to nurture creative sparks.-brtune, p. 94-100, 10 Jan. 1994; AMABILE, T. M, A model of creativity and innovanon n organizadons. In: STRAW, B., CUMMINGS, L. Research and organizational bchavior. v. 10, p. 123-168, 1988.

ministrativas e os administradores e investidores podem bloquear uma tentativa de aquisio. Alm disso, as consideraes ticas devem ser elaboradas com muito cuidado. Haver muitas oportunidades para se refletir sobre questes ticas no Captulo 6. Os tomadores de deciso devem considerar a tica e as preferncias de muitos grupos de elementos - as realidades da vida nas organizaes.

vavelmente mais til para a administrao eficaz do processo decisrio do que uma viso de poltica nas organizaes como algo ruim ou desnecessrio. Para cada deciso importante que se quer influenciar, essencial identificar e dispor do apoio de pessoas poderosas ou de grupos de interesse.

TOMADA DE DECISO EM UMA CRISE

Em situaes de crise, os administradores tomam algumas decises sob grande presso.:i Um consumidor VIP* ameaaria cancelar seu contrato se a empresa responsvel no colocasse suas linhas de computao operando em uma hora. Uma greve ousada fecha uma fbrica. Pessoas so mortas ou feridas em um acidente areo ou em uma exploso na mina de uma empresa. Que aes se deve implementar? Seja o que for decidido, deve ser feito rapidamente. H algumas crises recentes famosas: Tylenol, Three Mile Island, Bhopal, o lanamento da Challenger no espao, o Exxon Valdez. Um vazamento de gs da Union Carbide em Bophal, ndia, matou milhares de pessoas; muitas pessoas foram mortas por envenenamento de cianeto no produto lyienol, da Johnson & Johnson. Conforme est mostrado na Tabela 4.3, as duas empresas lidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. A partir desse dia, a J&J passou a ser conhecida por lidar eficazmente com a crise, conforme est resumido na tabela. Comumente, uma crise torna um processo de tomada de deciso eficaz menos provvel. A presso psicolgica e a falta de tempo fazem os tomadores de deciso pensarem em termos simplistas, deixarem de considerar um nmero adequado de alternativas e ignorarem as implicaes de suas aes a longo prazo. Algumas crises podem ser prevenidas pelo esclarecimento dos valores corporativos e das responsabilidades sociais e pela monitorizao do comportamento das pessoas e de sua conduta tica. Esse assunto ser abordado novamente no Captulo 6. A Tabela 4.4 lista algumas racionalizaes comuns que fazem com que as empresas no se preparem adequadamente para administrar crises. Administradores eficazes no permitem que essas evases os impeam de se preparar adequadamente para as crises.

NEGOCIAO E POLTICA
Os tomadores de deciso frequentemente precisam negociar, barganhar ou estabelecer um compromisso. Algumas decises devem ser negociadas com grupos externos organizao, como o governo local, grupos de consumidores ou grupos ambientais. Mesmo dentro das organizaes, muitas decises so negociadas entre muitas pessoas. Suponha-se que algum na empresa tenha uma grande ideia que ir fornecer um servio revolucionrio para os clientes de um banco. No ser possvel colocar essa ideia em prtica imediatamente. Ser preciso vend-la para as pessoas que podem dar o sinal verde e tambm para aqueles que ajudaro no desenvolvimento do projeto. Pode-se comear convencendo o chefe imediato do mrito da ideia. Em seguida, essa pessoa e seu chefe tero de discuti-la com o vice-presidente. Depois, ser preciso vend-la ao presidente. Em cada um desses estgios, ser preciso escutar a opinio dessas pessoas e muitas vezes incorporar sugestes ao conceito original. Ern resumo, ser preciso negociar uma proposta aceitvel por todos. O fato de que decises frequentemente so negociadas implica que elas so polticas; isto , elas galvanizam as preferncias de grupos e indivduos concorrentes. A deciso que melhor em termos objetivos poder ser malsucedida porque indivduos poderosos pressionam por suas alternativas preferidas. Considere-se uma empresa que segue uma estratgia de crescimento por aquisies. Essa atvidade constitui o jogo de poder favorito de uma poderosa coalizo de executivos. Esses executivos podem preferir fazer mais uma aquisio mesmo que sua empresa realmente precise focalizar seus esforos no fortalecimento de suas operaes internas. Decises de aumento de salrios, promoes e oramentarias podero tambm ser tomadas (e criticadas) segundo condicionantes polticos. A maioria dos administradores aceitam essas realidades polticas e as consideram um desafio bsico da vida organizacional.31 Uma perspectiva como essa pro31. JACKSON, J. E., SCHANTZ, W. T. Crisis management lessons: when push shoved Nike. Business Horizoris, p. 27-35, Jan./Feb. 1993.

32. PEARSON, C. M., MITROFR I. I. From crisis prone to crisi preparecl: a fi-imework for crisis management. The Academy a Management Executive, p, 48-59, Feb. 1993, * Abreviatura de Very Importam Person, utilizado para designa algum muito importante (NT).

104

-,.'

Tabela 4.3 .Deixou de identificar como crise a percepo pblica de que a empresa era uma assassina negligente e descuidada. Nenhum planejamento antes da reao; O CEO foi imediatamente para a ndia para inspecionar os danos causados. Todos os executivos foram envolvidos No estabeleceu metas Identificou como crise a percepo pblica de que o Tylenol era perigoso e que a J&J no tinha o controle. Planejaram antes de reagir; O CEO designou um executivo para comandar uma equipe da crise. O restante da empresa foi envolvido apenas numa base de "necessrio saber". Estabeleceu metas para: Interromper as mortes. Descobrir o motivo das mortes. Proporcionar assistncia s vtimas. Restaurar a credibilidade do Tylenol. Ao; Forneceu informaes completas. Trabalhou com as autoridades. Tirou o Tyienol de circulao (custo no primeiro' ano:,$ 150 milhes. Utilizou um programa de marheling intenso. Relanou o Tylenol com uma embalagem prova de adulterao. Crise resolvida: Confiana pblica alta. As vendas esto altas novamente. Plano para crises muito bem documentado. Dois desastres.

'"

Ao: Controle dos danos/obstruo. Manteve-se distante. Adulterou condies de segurana. Porta-vzes desinformados. Adotou mentalidade de esconderijo.

Continuam os problemas crnicos; Baixa confiana pblica. Processo custoso. Nenhum plano forma! para crises foi criado.

TABELA 4.4 No estamos em crise. Gerenciamento de crise um luxo que no podemos pagar. ., Podemos lidar com uma crise. Se ocorrer uma crise importante, algum nos socorrer .: Os acidentes so o custo dos negcios A maioria das crises so devidas a falhas de pessoas ruins; por isso, no h muita coisa que possamos fazer para preveni-las. i: jfipeias os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que amedrontar nossos empregados ou os membros da comunidade? somos dures o bastante para reagir a uma crise de modo objetlvo e racional. asa mais importante na administrao de uma crise proteger a boa imagem da organizao por meio de relaes pblicas e de campanhas publicitrias.
B:

Premissas incorretas: Como no lidar com a administrao de uma crise.

i;' ferie: Resumido a partir de PEARSON, C. M., MITROFF, I.!. From crsis prone to crisis prepared; a framework for crisis management. The Executive, p. 48-59, Feb, 1993.

1O5

Um plano eficaz para a administrao de crises (AC) deve incluir os seguintes elementos:33 1. Aes estratgicas, como integrar a AC no planejamento estratgico e nas polticas oficiais. 2. Aes tcnicas e estruturais, como a criao de uma equipe para a AC e destinao de oramento para a AC. 3. Aes de avaliao e diagnstico, do tipo conduzir auditorias de ameaas e responsabilidades, de impacto ambiental e estabelecer sistemas de rastreamento para se obter sinais de perigo antecipadamente. 4. Aes de comunicao, como treinamento para lidar com a mdia, com as comunidades locais e com oficiais da polcia e do governo. 5. Aes psicolgicas e culturais, como mostrar um forte compromisso corporativo com a AC e fornecer treinamento e aconselhamento psicolgico referentes aos impactos humanos e emocionais das crises.

Por fim, imperativo que a administrao esteja capacitada a responder s seguintes questes:3'1 M n Que tipos de crises a empresa poderia enfrentar? A empresa pode detectar uma crise em seus estgios iniciais? Como administrar uma crise, se ocorrer uma? Como a empresa pode se beneficiar de uma crise, aps eia haver passado?

A ltima questo ressalta um ponto importante: uma crise administrada eficazmente pode trazer benefcios. Tanto antigos como novos problemas podem ser resolvidos, podem aparecer novas estratgias e vantagens competitivas e pode emergir uma mudana JXBBOv. E, se algum entrar em cena e administrar bem * crise, ter-se- um heri.

TERMOS-CHAVES
advogado do diabo, 102 brainstorming, 103 certeza, 93 conflito, 93 decises no programadas, 93 decises programadas, 93 descontar o futuro, 99 deslocamento de metas, 101 dialtica, 102 efeitos de estruturao, 98 iluso de controle, 98 incerteza, 93 maximizao, 96 otimizao, 97 pensamento grupai, 101 risco, 93 satisfao, 96 solues prontas, 95 solues sob medida, 95 vigilncia, 98

RESUMO DOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Agora que voc estudou o Captulo 4, voc deve saber: Os tipos de decises que encontrar enquanto adminis trado r As decises administrativas mais importantes so mal estruturadas e caracterizadas peia incerteza, risco e
33. MEYERS, G., HOLUSHA, J. When ti hits thefan: rnanaging the nine crises ofbusiness Boston : Houghton Mifflin, 1986.

conflito. Ainda assim, espera-se que os administradores tomem decises racionais face a todos esses desafios.

Como tomar decises "racionais"

O processo de tomada de deciso ideal envolve seis estgios. O primeiro, identificao e diagnstico do problema, requer o reconhecimento da discrepncia entre o

34.

McCALL, M-, KAPLAN, R. Op. cit.

106

estado atual e o estado desejado e depois investigar mais profundamente, alm dos sintomas superficiais, para descobrir as causas subjacentes do problema. O segundo estgio, elaborao de solues alternativas, requer a adoo de decises prontas ou a construo de solues sob medida. O terceiro, avaliao de alternativas, se destina a prever as consequncias de diferentes alternativas, algumas vezes por meio da construo de cenrios a respeito do futuro. Quarto, a soluo escolhida; a soluo poder maximizada, satisfeita ou othnizada. Quinto, os tomadores de deciso a implementam; isso requer um planejamento mais cuidadoso do que normalmente acontece. Finalmente, os tomadores de deciso devem avaliar quo bem a deciso est operando. Isso requer a reunio de informaes vlidas e objetivas sobre o impacto que a deciso est tendo. Se a evidncia sugere que o problema no est sendo resolvido, ou uma deciso melhor ou uma melhor implementao deve ser desenvolvida. As armadilhas a evitar quando se toma decises Limitaes situacionais e humanas conduzem a maioria dos tomadores de deciso mais satisfao do que maximizao. Veses psicolgicos, presses de tempo e realidades sociais da vida organizacional podem dificultar a execuo sequencial e racional dos seis estgios da tomada de deciso. Entretanto, a vigilncia e o entendimento de corno administrar grupos de tomada de deciso bem como das limitaes da organizao iro melhorar o processo e resultar em decises melhores. contras de se utilizar uma equipe para decises '' As vantagens incluem: mais informao, perspecifes e abordagens trazidas para se resolver o problema; estimulao intelectual; maior entendimento de todos a ".KEpetto da deciso final; e um maior comprometimento a deciso uma vez tomada. Os perigos ou desvanta-

gens potenciais dos grupos ou equipes envolvem a dominao individual das discusses, satisfao, pensamento grupai e deslocamento de metas, Os procedimentos a seguir na liderana de tomadas de deciso em equipe Lderes eficazes em grupos ou equipes de tomada de decises evitam dominar a discusso; encorajam as contribuies das pessoas; evitam o pensamento grupai e satisfao; mantm a focalizao nas metas do grupo. Eles encorajam o conflito construtivo por meio das abordagens advogado do diabo e dialtica, apresentando os lados opostos de uma questo ou de solues para um problema. Tambm encorajam a criatividade por meio de uma srie de tcnicas. Como encorajar decises criativas Quando so necessrias decises criativas, os lderes devem dar o exemplo sendo eles mesmos criativos. Devem reconhecer o nmero quase infinito de pequenas oportunidades para a criatividade e ter confiana em suas prprias habilidades criativas. Podem inspirar a criatividade em outras pessoas estimulando a liberdade criativa e recompensando a criatividade em vez de punir os fracassos criativos. Devem encorajar a interao com consumidores, estimular a discusso e proteger as pessoas de administradores que possam minar os processos criativos. Brainstonning uma das mais populares tcnicas para gerao de ideias criativas. Como tomar decises numa crise Condies de crise tornam as tomadas de decises boas e eficazes mais difcil. Entretanto, tambm possvel administrar crises. A estratgia para a administrao de crises deve ser desenvolvida antecipadamente e os mecanismos colocados de prontido para que, em caso de crise, os tomadores de deciso estarem preparados.

A sesso Estabelecendo o contexto ressaltou algumas decises corajosas. Que outras decises desse tipo voc leu a respeito ultimamente? Voc acha que essas decises foram corretas? Sim ou no, por que? Identifique algumas decises audaciosas/corajosas que voc tenha tomado. Por que voc tomou essas decises? Como elas se desenrolaram? Em retrospectiva, o que voc aprendeu com elas? Releia o "Cenrios econmicos para o ano 2000". Discuta as questes levantadas aps essa sesso.

4. Reexamine a Figura 4.3. Que outras decises voc se poderia analisar em termos de consequncias a curto prazo X longo prazo? 5. Recorde-se de uma deciso recente que voc tenha tido dificuldade em tomar Descreva a situao em termos de caractersticas de decises administrativas. 6. Voc acha que os administradores podem utilizar a tecnologia dos computadores para melhorar a racionalidade de suas decises? Por que (e como?) ou por que no?

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Voc acha que quando os administradores tomam decises eles seguem os passos para tomada de deciso apresentados neste captulo? Que passos esto mais propensos a ser negligenciados ou receber ateno inadequada? O que as pessoas podem fazer para se assegurarem de que esto realizando um trabalho mais aperfeioado? Discuta a vantagens e desvantagens potenciais de se utilizar uma equipe ou grupo para tomar decises. D exemplos de sua prpria experincia. Suponha que voc o CEO de uma grande corporao e um dos tanques de leo de sua empre-

s tenha estourado, despejando milhes de litros de leo num rio que desagua no oceano. O que voc deveria fazer para administrar a crise? 10. Reveja as premissas incorretas descritas na Tabela 4.4. Por que essas premissas surgem e o que pode ser feito para eliminar esses vieses? 11. Identifique alguns problemas que voc quer resolver. Faa um brainstorming com outras pessoas para obter um conjunto de solues criativas.

CASO DE CONCLUSO

Decises Ruins na Euro Disney

Dois anos depois de a Walt Disney Co. haver aberto seu novo parque na Frana, a Euro Disney estava perdendo $ l milho por dia, apesar dos mais de um milho de visitantes mensais. O que estava errado? A Disney era muito ambiciosa e fez vrios clculos estratgicos e financeiros errados. Contraram muitos emprstimos no momento em que as taxas de juros comearam a subir. Eles assumiram que o crescimento do mercado imobilirio continuaria, permitindo que vendessem algumas propriedades para amortizar seus dbitos. Cometeram erros no parque em si, incluindo excesso de custos, instituio de poltica no alcolica (num pas em que uma taa de vinho no almoo o padro), pouqussimos banheiros e uma suposio errada de que os franceses no apreciariam caf da manh nos restaurantes dos hotis. A empresa responsabilizou seus problemas severa recesso europeia, s altas taxas de juros e desvalorizao de diversas moedas em relao ao franco francs. E tambm se indisps com as pessoas com quem teria de trabalhar. A Disney achava que sabia mais e imps o tempo todo sua vontade aos outros. "Eles estavam certos de que sempre funcionaria porque eles eram a Disney", disse um oficial de construo francs. Os executivos europeus da Disney sentiam que estavam em segundo plano em relao aos executivos corporativos, A empresa demonstrou seu excesso de confiana de muitas maneiras. Os executivos gabaram-se de poder prever os padres de vida futuros em Paris; eles previram que as pessoas se mudariam para o leste, perto da Euro Disney Eles acreditavam que poderiam modificar hbitos europeus. Por exemplo, os europeus so rnais resistentes os americanos a permitir que seus filhos faltem s aulas, alm de preferirem frias longas a curtas. A Disney acreditava que poderia modificar essas preferncias. "Havia uma tendncia a acreditar que qualquer coisa que eles fizessem seria um sucesso", disse o ltimo executivo da Disney. Eles acreditavam que o que pudessem fazer na Flrida, poderia ser feito na Frana. A arrogncia percebida e uma imprensa crtica desmoralizaram a fora de trabalho e, no incio, mantiveram os visitantes afastados. O financiamento arriscado da Euro Disney baseouse num cenrio altamente otimista com pequena margem de eir. Quando os crticos disseram que sua estrutura financeira estava longe de atuar em benefcio prprio, a atitude da Disney foi a de que, o pensamento cuidadoso do velho mundo europeu no poderia compreender o estilo americano de financiamento pelo mercado livre. Finalmente, o parque teve tantos visitantes quanto foi projetado. Mas os custos eram muito altos e o ambiente econmico mudou. Para cobrir os custos, o preo da entrada para o parque foi fixado em $ 42,45, mais caro que nos EUA. Mas a Disney falhou por no perceber os indcios da depresso europeia. Disse um executivo: "Entre oglamoure a presso da abertura e a intensidade do projeto em si, no conseguimos perceber que uma grande recesso estava chegando." Mchael Eisner, presidente da Disney, prometeu tornar a Euro Disney o projeto mais generoso de todos os tempos. Ele era obcecado por manter a reputao de qualidade da Disney, mas foi muito alm do oramento para fazer coisas que os crticos consideraram frvolas. Quando as coisas ficaram muito ruins, a Disney ameaou fechar o parque, mas negociou novos arranjos financeiros favorveis ltima hora. A crise parecia resolvida, ao menos temporariamente. Entretanto, muitos observadores sustentaram que a Euro Disney no estava realmente correndo o risco de fechar as portas - muita coisa estava em jogo, para a empresa, seus credores e o

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G?vemo francs, que inicialmente forneceu ruas e redes dte trilhos para o parque e R$ 750 milhes em emprstimos a taxas abaixo do mercado. Os preos caram e alguns custos foram reduzidos por uma nova administrao. Porm, sero necessrios mais desenvolvimentos e rom segundo parque temtico para que a Disney se recu-

;ESTOES
Quantas decises podem ser contadas nesse caso? Quais outras voc acha que precisariam ser tomadas num empreendimento to ambicioso?

2. Quais os princpios vistos nesse captulo que se pode destacar nesse caso? Quais os erros se pode observar nos executivos da Disney? 3. Conhecendo-se os resultados, o que a Disney poderia ter feito de maneira diferente? 4. Quais os passos a Disney adotou para resolver a crise? 5. Como est o desempenho da Euro Disney atualmente? E por qu?
Fonte: Gumbel, P, Ttimer, R. Fans like Euro Disney, but its parcnifs goof weigh the park down. The Wall Street Journal, p. Al, A12, 10 Mar. 1994.

4*1 Escalada competitiva: O leilo de dinheiro

Otoj e ti vo

Explorar os efeitos da competio numa tomada uBe deciso lestrues Passo 1: 5 minutos. O instrutor far o papel de leiloeiro. Neste leilo, o instrutor leiloar notas de $1,00 (o instrutor informar se o dinheiro ser real ou imaginrio). Todos os alunos podero participar ao mesmo tempo. As regras para este leilo so ligeiramente diferentes daquelas de um leilo normal. Nesta verso, a pessoa que der o mais alto lance e a que der o segundo mais alto Mnce pagaro seus ltimos lances, embora a nota de S 1,00 seja dada apenas para o lance mais alto. Por exemplo, se o arrematador A der um lance de 15 centavos e o arrematador B der um'lance de 10 centavos e no houver nenhum lance subsequente, A pagar 15 e receber a nota de $ 1,00, enquanto B pagar 10 e no receber nada. O leiloeiro perderia 75 centavos pela nota de S 1,00 vendida. As apostas sero feitas em mltiplos de cinco centavos. A nota de $ 1,00 ser vendida quando no houver mais lances. Se duas pessoas derem lances no mesmo valor ao mesmo tempo, a disputa ser resolvida em favor do arrematador que estiver fisicamente mais perto do leiloeiro. Em cada rodada, no dever haver conversas areeiro para se fazer apostas.

Passo 2: 15 minutos. O instrutor (leiloeiro) leiloar cinco notas de $ 1,00 individualmente para a classe. Cada estudante poder dar lances num esforo para ganhar a nota de $ 1,00. Podero ser feitas anotaes das apostas e dos vencedores na folha de exerccio que se segue. Questes para discusso 1. Quem ganhou mais dinheiro neste exerccio ~ um dos arrematadores ou o leiloeiro? Por qu? 2. A medida que o leilo prossegue, os arrematadores foram se tornando mais competitivos ou mais cooperativos? Por qu? 3. Dois arrematadores alguma vez pagaram mais pelo dinheiro sendo leiloado do que o valor do dinheiro em si? Explique como e porque isso aconteceu. 4. Voc se envolveu nos lances? Por qu? a. Se voc se envolveu, quais foram suas motivaes para isso? Voc atingiu seus objetvos? b. Se no, por que no se envolveu? Em sua opinio, quais eram os objetivos daqueles que se envolveram? 5. Os alunos disseram coisas para os outros durante as apostas para influenciar suas aes? O que foi dito e corno isso influenciou a atividade?

FOLHA DE EXERCCO DO LEILO DE $ 1,00

Quantia paga pelo arrematador vencedor

1a nota de $ 1,00 2a nota de S 1,00 3a nota de $ 1,00 4a nota de $ 1,00 5a nota de S 1,00

Quantia paga pelo segundo arrematador

Total pago por esta nota de $ 1,OO

Fonte: Extrado de LEWICKI, R. Experienc.es in management and organsationa behavior. New York : John Wilcy & Sons, 1991. p. 91-92, 27-28 e 225-227. impresso com a permisso de John Wiley 8e Sons, Inc.

4.2

Reunio de grupo para resoluo de problemas na Agncia Comunitria Introduo

A Agncia Comunitria um exerccio de dramatizao entre o presidente do conselho de uma entidade de servio social e quatro de seus subordinados Cada personagem desenhado para recriar a realidade de uma reunio de negcios. Cada personagem partici para da reunio com uma perspectiva singular sobre un grande problema que a entidade enfrenta bem como ai gumas impresses pessoais dos outros personagens de senvolvidas em muitos anos nos negcios e em entida ds sociais.

Objetivo
Por meio da dramatizao de uma reunio entre o presidente e seus subordinados, compreender as interaes existentes na tomada de decises em grupo.

Instrues
1. Reunir folhas de papel para cada personagem e instrues para os observadores. 2. Coloque uma mesa na frente da sala com cinco cadeiras em volta, de modo que os participantes possam falar confortavelmente e ter seus rostos visveis para os observadores. 3. Ler as instrues e o elenco de personagens. 4. Cinco estudantes devem ser escolhidos para fazer o papel dos cinco personagens. Todos os outros estudantes atuaro corno observadores. Os participantes estudaro os papis. Todos devem interpretar seus papis sem utilizar a descrio dos personagens. 5. Os observadores lem as respectivas instrues. 6. Quando todos estiverem prontos, John Cabot entra em seu escritrio, senta-se mesa junto aos outros e a cena comea. A reunio se dar em 20 minutos. A reunio conduzida at seu final a menos que se desenvolva urna discusso e no haja nenhum progresso evidente aps dez ou quinze minutos de conflito.

O elenco de personagens
John Cabot, o presidente, foi a principal fora p trs da formao da Agncia Comunitria, uma entidi de multiservios. A Agncia emprega 50 pessoas e di rante 19 anos de operaes tem usufrudo da melh< relao com clientes, da melhor folha de servios e c melhor reputao em relao a outras entidades locai por causa da alta qualidade de seus servios a um cus moderado para uma entidade que obtm fundos. Rece temente, entretanto, as concorrentes comearam a s perar a Agncia Comunitria, resultando num decln de contratos. John Cabot est empenhando todos os i foros possveis para manter a Agncia confortavelme te em primeiro lugar. Ron Smith, diretor da Agncia, reporta-se dire mente a Cabot. Ele conseguiu essa posio ao ajuc Cabot desde o incio da agncia, h 19 anos. Joan Svveet, chefe de servios a clientes, reporta a Smith. Trabalha na Agncia h 12 anos, tendo tra' lhado antes na HEW, como oficial de contratos. Tom Lynch, chefe de ligaes com a comunida reporta-se a Joan Sweet. Ele foi para a Agncia Comi tria por um pedido de Sweet, tendo trabalhado com na HEW anteriormente.

Questes para discusso

1. Descreva o comportamento do grupo. O que cada membro disse e fez? 2. Avalie a eficcia da tomada de deciso em grupo. 3. Existiu algum problema de liderana, poder, motivao, comunicao ou percepo? 4. Como a eficcia do grupo poderia ser aumentada?

110

Jane Cox, chefe de assistncia social, tambm trabalha para Joan Sweet. Cox foi promovida para esta posio h dois anos. Antes disso, Jane submeteu-se a um

ano num programa de treinamento depois de receber seu diploma em uma grande universidade urbana.

A REUNIO DE HOJE John Cabot agendou a reunio com esses quatro administradores para resolver alguns problemas que apareceram no cumprimento da agenda de servios e DOS requisitos para para os contratos. Cabot deve tomar iim avio para Washington em meia hora; ele tem um encontro para negociar um contrato-chave que representa boa parte do futuro da Agncia Comunitria. Ele tem apenas 20 minutos para reunir-se com seus administradores e ainda tomar o avio. Cabot acha que absolutamente crucial para o futuro da agncia obter o contrato com Washington.

CASO INTEGRTIVO

Tampa Pump & Valve Company

A Tampa Pump & Valve Company uma subsidiria da Florida Chemical & Equipment Corporation. Suas operaes tm sido muito bem-sucedidas. Iniciou com HID investimento de capital de um pouco menos de $ 750.000, pouco depois do final da Segunda Guerra Mundial. Hoje, seu investimento de capital ultrapassa os S 65 milhes. A Tampa Pump & Valve Company tem um p-dio de escritrio recm-construdo e uma planta para abricao e montagem. H dois pontos de venda, um em Tampa e outro em Jacksonvlle. A empresa, com exceo da alta administrao, aualmente est assessorada por 50 engenheiros e 32 tcnicos. Aproximadamente 1.000 pessoas esto empregadas no departamento de produo e trabalham em dois turnos de 40 horas por semana. Joe O'Malley o superintendente geral e est no comando da produo. Todas as linhas de vlvulas, de bombas e os componentes que no so comprados so fabricados e montados no departamento de produo e acordo com especificaes de trabalho e de projeto. Os produtos so transportados para vrios locais segundo as encomendas, ou so estocados nos dois depsitos da empresa, um em Jacksonvlie e outro em Tampa. A diviso de pesquisa e desenvolvimento, atualmente sob a direo de Tom Everts cresceu de dois para 30 engenheiros e 12 tcnicos e pessoal de projeto. Em parte por causa do grande interesse do administrador da fbrica, 10% dos lucros da empresa so alocados em pesquisa e desenvolvimento. A diviso de pesquisa desenvolveu recentemente um inibidor de ferrugem mais barato e de maior durao que o fabricado anteriormente. Alm de ser o controller, Bill Marshall o conselheiro geral da fbrica. Uma assessoria de dois procuradores e trs assistentes legais que se reportam diretaa ele, assim como o contador-chefe e sua equipe.
;

O departamento de contabilidade emprega aproximadamente 15 pessoas. O departamento de Relaes industriais e emprego, comandado por A. C. Cushwell, tem uma equipe de mais ou menos 15 pessoas. Um total de 82 empregados trabalham no departamento de marketing, que comandado por James Barber. O administrador da fbrica, John Manners, sofreu um ataque cardaco agudo em 12 de abril e morreu. Por essa poca, Rchard West foi transferido da Orlando Pump and Valve Plant, uma subsidiria ligeiramente menor da Florida Chemical & Equipment Corporation, para preencher a posio. Instrues Hoje domingo, 14 de abril. Richard West acabou de entrar no escritrio, pela primeira vez, s 18h45. Deve sair a tempo de pegar o voo das 22hOO para Caracas, Venezuela, para participar de uma reunio importante. No voltar antes do prximo domingo, dia 22 de abril. Sua secretria Pearl Powell, que anteriormente secretariou John Manners, antes que ele morresse. Todo esse material, no final deste caso, foi deixado em seu escaninho. Voc assumir o papel de Richard West, examinar todo o pacote, agindo do modo que achar mais apropriado em cada item. Anote cada ao que voc gostaria de implementar., incluindo os memorandos para sua secretria, para voc mesmo e assim por diante. Esses lembretes podem estar em forma de rascunhos. Lembre-se; O dia domingo, 14 de abril, s 18h45. Voc no pode requisitar a assistncia de ningum. Voc dever trabalhar com o material que estiver mo. Voc estar fora do escritrio a partir de 21h45 desta noite at o dia 22 de abril. Esteja certo de anotar cada ao em lembretes, cartas, planos de reunio e assim por diante.

Memorandos a serem utilizadas no Caso integra-tivo Tampa Pump & Valve Company
Utilize os memorandos que se seguem para completar o Caso Integrativo Tampa Pump & Valve Company.

Esse tipo de exerccio o ajudar a testar e a desenvolver suas habilidades de tomada de decises administrativas.
Fonte: DUTTON, R. E., SHERMAN, R- C. The Tampa Pump & Valve Company. In: WHITE, D. D., VROMAN H. W. Action in organizations. Boston : Allyn & Bacon, 1978. p. 441-449.

7/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: A. C. Cushwell, Relaes industriais e emprego. ASSUNTO: Programa de testes Recentemente voc sugeriu que institussemos um programa de testes para contratar secretrias e escriturrios. Aqui vo algumas sugestes de testes e outros critrios que poderamos considerar. Voc tem mais alguma sugesto sobre outros tipos de testes ou outros procedimentos de contratao que poderamos querer examinar antes de finalizar o programa? (1) Escriturrios (a) Exame de escriturrios (inclui mensuraes de aptides ortogrficas, aritmticas, de alfabetizao e genricas. (b) Teste de datilografia (c) Idade at 40 (2) Secretrias (a) Exame de escriturrio (b) Teste de datilografia (c) Inventrio de habilidades de taquigrafia (por cadastro) (d) Diploma de 22 grau (e) Idade at 40 anos A. C. Cushwell

PESSOAL l O/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: A. C. Cushwell, Relaes industriais e emprego. ASSUNTO: Frank Batt Fiquei sabendo, "pela rdio peo" e por fontes seguras, que Frank Batt tem pesquisado por a e recebeu uma oferta de trabalho que ele dever responder na prxima semana. No acredito que mais algum saiba disso ainda. Apenas aconteceu de eu saber. Foi oferecido a ele um salrio maior do que poderamos pagar a ele com base na atual poltica de cargos e salrios. Como voc sabe, Batt est h pouco tempo na empresa e j est fazendo mais coisas que outros colegas no mesmo posto. Isso apresenta um problema que precisa ser equacionado. Receio que tenha mencionado a possibilidade de uma situao como essa justo quando voc acabou de instituir o plano, em novembro ltimo. Talvez precisemos reconsiderar alguns dos aspectos de seu plano antes de fazermos as ofertas aos graduados do meio do ano. Sei que voc e Everts acham que Frank um dos mais competentes profissionais em pesquisa e desenvolvimento e achei que voc gostaria de saber disso antes de adotar qualquer ao. A. C. Cushwell

l O/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Bill Marshall ASSUNTO: Demisso de Robert Roberts, empregado #6897 Este um sumrio de minhas razes para demitir Robert Roberts. Como voc sabe, o Sr. Roberts foi contratado como assistente legal em 4 de maro de 19xx. Por quase dois anos, ele tem trabalhado conosco em perodo integral e estudado Direito noite. Ele tem sido uma fonte de irritao constante para aqueles que trabalham junto a ele. O problema, de um modo geral, tem sido o de extrapolar sua autoridade. Ele tem-se envolvido constantemente em controvrsias com a assessoria legal sobre problemas que achamos que ele no est adequadamente preparado para lidar e que no so de sua alada, por no envolverem suas atribuies de trabalho. Em geral ele tem realizado um born trabalho no que lhe foi designado, mas boa parte da assessoria acha que ele no est amando com fora total, pois parece que ele tem muito tempo livre, que tem sido gasto na cantina ou em conversas com outras pessoas no departamento. O incidente que causou sua demisso teve lugar mais ou menos trs dias antes. Ele foi designado a contatar um certo grupo sobre um contrato pendente. Tudo o que ele deveria fazer era assegurar a aposio das assinaturas do outro grupo O procurador que estava lidando com o contrato por nossa empresa neste caso em particular era George Slavin. O Sr. Roberts, como no poderia deixar de ser, em vez de simplesmente assegurar a aposio das assinaturas, discutiu o contrato com o grupo de fora, recomendou mudanas e em geral contrariou tanto os procedimentos que todo o contrato est sendo questionado. Aps o cliente contatar George, ele imediatamente discutiu a ocorrncia comigo e achamos que este incidente srio o suficiente para justificar o desligamento. Bill

/abril
COMUNICAO INTERNA

PARA: John Manners DE: James Barber ASSUNTO: Promoo de vendas do inibidor de ferrugem Como voc sabe, estamos nos movimentando em nossa campanha para promover o inibidor de ferrugem. Gostaria de ter sua permisso para instituir um concurso entre nossos representantes de venda com uma viagem para o Hava para o representante de venda que vender o mximo volume de dlares nos prximos seis meses. Quero que o prmio seja bom o suficiente para interessar a fora de vendas.

Jim

9/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Bill Marshall ASSUNTO: Requerimentos para o oramento anual Estamos atrasados na apresentao de nossa proposta de oramento para a Florida Chemical & Equipment Company para o prximo ano fiscai porque que o relatrio de P&D ainda no chegou. Todos os outros chefes de departamento tm apresentados bons oramentos que, se aprovados, podero facilitar imensamente o corte de custos para o prximo ano. Voc poderia fazer algo para tornar o processo mais rpido? Bill Marshall

6/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Bill Marshall ASSUNTO: Intervalos para o caf Esta manh contei o tempo de 40 minutos que um grupo de pessoas levou esperando na fila e tomando seus cafs. Essas pessoas eram, em sua maioria, dos departamentos de produo e de pesquisa. Sou capaz de controlar isso em meu departamento e acho que voc deveria notar que esse assunto responsabilidade tambm dos chefes de outros departamentos. Estimo que o volume de perdas seja de 125.000 homens/hora (aproximadamente $ 550.000) por ano. Bill

9/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Tom Everts ASSUNTO: Alocaes de pesquisa Este departamento tem sido bem-sucedido no desenvolvimento de um mtodo eficiente para extrair certos componentes bsicos de escria e outros subprodutos que so atualmente classificados como perdas por um grande nmero de fbricas qumicas nesta rea. minha recomendao que esta empresa siga cada passo necessrio para desenvolver comercialmente este mtodo de extrao. Levei este assunto ateno de Bill Marshall em duas ocasies diferentes, solicitando que os fundos necessrios fossem alocados para desenvolver totalmente este programa. Fui informado por ele nas duas vezes que tais fundos no poderiam ser disponibilizados dentro do prximo ano fiscal. Ele tambm nos aconselhou a desestimular a pesquisa na rea qumica, uma vez que isso seria uma duplicao de funes desnecessria em funo das fbricas de Orlando e Lake City. Em minha opinio, esta empresa deveria capitalizar sua posio vantajosa agora, antes que nossos concorrentes estejam habilitados a aperfeioar um mtodo similar. O que foi exposto acima para sua considerao e recomendaes. Tom Everts
cc:

Mr. O. J. Thompson, Vice-presidente Pesquisa e Desenvolvimento

l iiiit i n itiill i

COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Joe O'Malley ASSUNTO: Taxa de pagamento para os homens que trabalharam no U.S. National Day of Mourning (Dia Nacional do Luto) Foi necessrio que eu colocasse sete homens da manuteno na ltima segunda apesar de sua ordem de que deveramos observar o National Day of Mourning em funo da morte sbita do presidente Harris. A questo que surgiu como esses homens deveriam ser pagos: se de acordo com as horas trabalhadas ou se pelo dobro desse valor, como costumeiro nos feriados. Tambm tive 40 pessoas em frias durante esse perodo. Normalmente, quando urn feriado legal ca durante as frias, eles recebem um dia extra. Como esta uma situao incomum, no estou certo a respeito de como lidar com ela e gostaria de ouvir sua recomendao.

Joe

AMERICAN FEDERATION OF FOUNDARY WORKERS

Local 801 Tampa, Florida 6/abril Sr. John Manners Tampa Pump & Valve Company Tampa, Florida 33601 Prezado Senhor: Em vrias ocasies recentes, notei que V. S. e sua assessoria utilizaram o jornal de sua empresa como um veculo para minar a presente administrao sindical. Alm disso, circulou uma srie de boletins da superviso destinados a fazer com que o pessoal da superviso influenciasse o pensamento dos membros do sindicato na prxima eleio sindical. Estou tambm ciente de seu "apoio" a Jessie Sims e a outros que tm sido mais do que simpticos empresa. Como V S. sabe, um comportamento como o que eu descrevi est violando diretamente a Seo 101, Subseo 9 (a) do Labor-Management Relations Act, bem como uma violao do artigo 21 de nosso contrato com sua empresa. Estou certo de que V S. est ciente tambm do impacto negativo que pagar uma multa por prticas administrativas desleais poderia ter em eleies e negociaes futuras. Acredito que uma ao como essa no ser necessria e que VSa. tomar providncias para evitar qualquer discriminao adicional contra esta administrao, Atenciosamente, R. L. Loper, President A.EEW, Local 801 RLLjg cc: Mr. A. C. Cushwell

1.5

IO/abril COMUNICAO INTERNA PARA: John Manners DE: Joe O'Malley ASSUNTO: Controle de Qualidade O departamento de marketing nos tem pressionado a aumentar a produo nos prximos dois meses de modo que as entregas prometidas possam ser feitas. No presente momento no podemos aumentar a produo sem correr algum risco em termos de qualidade. O problema que o marketing no checa conosco antes de nos comprometerem com datas de entrega especficas. Este problema surgiu antes, mas nada foi feito. Poderamos nos reunir proximamente para discutir a situao?

Joe

MlNICASOS

'ATAQUE DE SURPRESA" A EMPREGADOS

Ltson Cotton Yarn Manufacturng Company, localizada em Murray, New Jersey, decidiu, por causa de um aumento nos custos trabalhistas, a realocar sua fbrica em Fairlee, uma comunidade do sudoeste, de 4.200 habitantes. A construo da fbrica foi iniciada e um escritrio de recursos humanos foi aberto no escritrio estadual de empregos, em Fairlee. Por causa de prticas ineficazes de RH, nos trs outros moinhos txteis, localizados num raio de 80 quilmetros a Litson., estava recebendo pedidos de emprego de alguns dos mais hbeis e treinados operadores txteis no Estado. Aps receber pedidos de aproximadamente 500 pessoas, foi oferecido emprego a 260 candidatos e candidatas. Esses empregados foram colocados imediatamente na folha de pagamento com instrues de esperar at a instalao do maquinrio, o que deveria ocorrer nas seis semanas seguintes. Os administradores das outras trs empresas txteis, confrontados com os pedidos de demisso de seus empregados mais eficientes e bem treinados, abordaram os administradores da Litson com a reclamao de que sua fora de trabalho estava sendo "atacada". Registraram um protesto veemente para que essas prticas cessassem e exigiram um cancelamento imediato das 260 pessoas contratadas pela Litson. Os administradores da Litson discutiram as consideraes ticas e morais envolvidas no oferecimento de emprego para as 260 pessoas. A Litson claramente havia encontrado um mercado de trabalho comprimido em Fairlee e a administrao achou que se os duzentos e sessenta empregados fossem dispensados, a empresa enfrentaria o cancelamento de seus planos e grandes perdas relativas construo. A administrao da Litson tambm sentiu-se comprometida com os duzentos e sessenta empregados que deixaram seus empregos anteriores em favor da empresa. O dilema estava constitudo quando o administrador de uma fbrica da comunidade lembrou Litson que sua fbrica fazia parte de uma cadeia nacional que era suprida com os fios de algodo da Litson. Ele sugeria que as tentativas da Litson de continuar a fabricao em Fairlee poderia resultar no cancelamento de encomendas e da possvel perda de 18% de participao de mercado. Tambm foi sugerido aos administradores da Litson que as aes impetradas pela cadeia txtil nacional poderia resultar no cancelamento de encomendas de outras empresas txteis. O presidente da Litson convocou uma reunio urgente com seus subordinados imediatos para (1) decidir o que fazer a respeito da situao em Fairlee, (2) formular uma poltica escrita indicando a posio da Litson em relao ao "ataque" aos empregados e (3) desenvolver um plano para implementar a poltica.
Fonte; CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidcnts in management: dccision and policy issues. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D. Irwin, 1988.

ADMINISTRAO EFICAZ
O Dr. Sam Perkins, graduado pela Harvard Unversity Colege of Medicine, tinha uma experincia prtica privada em medicina interna de 12 anos. H 14 meses, ele foi persuadido pelo governo de Massachusetts a desistir de sua prtica privada para ser o diretor da State Division Human Services. Aps um ano como diretor, Perkins reconheceu que tinha feito pequeno progresso na reduo da considervel ineficincia da diviso. A moral e a eficcia dos empregados pareciam estar ainda mais baixas do que quando ele assumiu essa posio. Ele percebeu que seu treinamento anterior era de natureza clnica, com pouca exposio a tcnicas de administrao eficazes. Perkins decidiu pesquisar a literatura sobre o tema administrao que estivesse disponvel numa universidade local. Perkins logo percebeu que os estudiosos de administrao estavam divididos na questo sobre o que constitui uma administrao eficaz. Alguns acreditam que as pessoas nascem com certos traos de personalidade que fazem deles administradores eficazes. Outros acreditam que um administrador pode aprender a ser eficaz tratando seus subordinados com uma abordagem pessoal e atenciosa e considerando de modo particular suas necessidades de condies de trabalho favorveis. Outros ainda enfatizam a importncia de desenvolver um estilo de administrao caracterizado tanto por abordagens autoritrias como por abordagens democrticas ou ento do tipo laissez-faire. Perkins ficou ainda mais confuso quando soube que um nmero cada vez maior de estudiosos afirmam que a administrao eficaz contingncia! a cada situao. Como a universidade estadual era localizada proximamente, Perkins contatou o reitor dessa escola de administrao. O reitor apresentou-o ao diretor do centro de administrao da escola, Professor Joel McCann. As discusses entre Perkins e McCann resultaram em uma tentativa de acordo em que o centro de administrao organizaria uma srie de sesses de treinamento para a State Division of Human Services. Antes de acordarem quanto ao preo da conferncia sobre administrao, Perkins solicitou que McCann preparasse uma proposta refletindo suas opinies sobre as seguintes questes: 1. Corno a questo sobre o que constitui uma administrao eficaz ser respondida durante a conferncia? 2. Qual ser o contedo especfico da conferncia? 3. Quem sero os instrutores? 4. Qual ser a durao da conferncia? 5. Como a eficcia da conferncia ser mensurada? 6. Que polticas deveria a State Division of Human Services adotar em relao a quem deveriam ser os participantes da conferncia e como eles deveriam ser seleconados? Qual a melhor maneira de se implementar essas polticas?

Fonte: CHAMPION, J., JAMES, J. Criticai incidtnts in matiagemeiti: decision and policy issucs. 6. ed. Burr Ridge, III. : Richard D, Irwin, 1989.

117