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Sistemas de Informaes Transacionais

Papis fundamentais dos SI


Os SI desempenham 3 papis vitais em qualquer tipo de organizao: Por existir diferentes nveis
em uma organizao, existem diferentes tipos de si servindo a cada nvel organizacional.

autoridade decises

problemas

estratgico

Auxiliam no planejamento a longo prazo

gerencial

Oferecem relatrios sobre o desempenho da empresa, monitorar Apoio a Tomada de Deciso Gerencial e prever o desempenho futuro.

apoio a vantagem estratgica

operacional

Apoio as operaes

Sistema de Vendas atendendo a diferentes nveis


Vendas

Estratgico: sistema para prever tendncias de vendas num perodo acima de 5 anos

Gerencial: sistema para acompanhamento de vendas mensais por territrio e relato de territrios onde as vendas excederam ou cairam abaixo dos nveis antecipados

Operacional: sistema de vendas para armazenar vendas dirias e processar pedidos

SI T(Transacionais) ou Sistemas de Processamento de Transaes


Auxiliam o nvel mais elementar (operacional) monitorando atividades dirias de uma empresa, como vendas, receitas, fluxo de materiais, etc. Executam e registram transaes rotineiras necessrias para conduzir o negcio;
Mantm registros das atividades empresariais rotineiras depsitos bancrios, chamadas de longa distncia, folhas de pgto e relatrios de notas de universidades.

SIT
Auxiliam os indivduos da administrao operacional:
Esto preocupados com a superviso dos empregados do setor no-administrativo; Controle de atividades de rotina; Visam a eficincia (se as tarefas so bem feitas).

Exemplos clssicos:

pedidos de venda; sistema de reservas: hotel, passagens area; folha de pagamento; cadastro de empregados, clientes, fornecedores, matria-prima; sistema de estoque;

SIT
Quantas peas existem em estoque? O que aconteceu com o pagamento do Jos? Quantos empregados foram pagos este ms? Questes como essa so respondidas pelo SIT.

No nvel operacional as tarefas e recursos so predefinidos e altamente estruturados. Por exemplo, a deciso de pagar um funcionrio ativo fundamenta-se em 2 critrios: o empregado esta na folha de pgto e trabalhou este ms? Uma deciso deste tipo no requer muita deliberao da direo. O que precisa ser verificado se ele satisfaz esses critrios.

SIT
Seu objetivo capacitar as organizaes a executar suas atividades mais importantes de maneira mais eficiente. So sistemas para funcionamento dirio, porm muitas vezes esses sistemas tm conseqncias estratgicas de longo alcance que os tornam mais valiosos para algo mais que a simples eficincia operacional.
Ex.: sistema SABRE de processamento de reserva de passagens ereas deram a American Airlines a liderana do mercado de reservas computadorizados e a ajudaram a promover seus vos frente de seus concorrentes.

Um SIT requer: grande quantidade de dados de entrada e ... produzem grande quant.de sadas (documentos e relatrios, arquivos de dados, (para outros sistemas); necessidade de processamento eficiente; E/S de dados rpidas; alto grau de repetio de processamento (eficiente lida com grande volume de dados); computao simples (+ - / *); grande necessidade de armazenamento;

Caractersticas de um SIT

Coleta de dados que entram Origens: digitao, cartes, scanners, arquivos computadorizados

Clculos e Manipulaes

Produo de Relatrios, Documentos: cheques de pagamento etiquetas, pedido de compra

Mtodos de Processamento de Transaes


Transao: o registro de um evento ao qual a empresa deve responder. Ex.: dados sobre um pedido que acabam de ser registrados constituem uma transao.

Batch
Sada Entrada de dados Entrada (em lotes) Processamento em lotes (batch)

Processamento batch todas as transaes so coletadas em grupos e processadas juntas; Enquanto a entrada sobre um tipo de transao estava sendo preparada, o sistema estava processando outros grupos de transaes.

Mtodos de Processamento de Transaes


Transao: o registro de um evento ao qual a empresa deve responder. Ex.: dados sobre um pedido que acabam de ser registrados constituem uma transao.

Processamento de Transaes on-line (online transaction processing OLTP) as transaes introduzidas so imediatamente processadas.

Isso ajuda a fornecer servios mais rpidos e mais eficientes. Numa reserva em uma companhia area, a transao processada e todos os arquivos, tais como ocupao de assentos e refeies de vo necessrias, so atualizados imediatamente.

Computador Central (processamento) Terminal Terminal

Terminal

Terminal

As empresas podem dispor de SIT para as suas principais reas funcionais:


vendas/marketing Facilitam a movimentao de mercadorias e servios dos produtores para os consumidores. Suporte a vendas: monitorar o contato com clientes (identificar possveis clientes, fazer contatos e acompanhar uma venda); Telemarketing: monitorar a utilizao do telefone para fazer contatos, oferecer produtos e verificar o andamento de vendas; Sistemas de ponto-de-venda: registrar dados de vendas - Autorizao de crditos a cliente: informar o pessoal de vendas sobre o crdito mximo permitido a um cliente. Sistemas de Processamento de pedido: introduzir, processar e monitorar pedidos - emitir faturas, produzir dados para controle de estoque.

reas funcionais:
fabricao/produo (fornecem dados para operar, monitorar e controlar o processo de produo)
Compras: implementao de rotinas de compras na empresa (escolha produto, fornecedor,preo) Recebimento: monitora o recebimento de itens adquiridos (controle de inspeo) fornecem info p/ funes de estoque e contas a pagar;

Expedio: coordena fluxo de sada de todos os produtos acabados e mercadorias da organizao;


Custo de mo-de-obra: acompanham a utilizao de recursos de pessoal no processo de produo;

Sistema de Estoque: registra a quantidade, o preo e a localizao de itens em estoque;

reas funcionais:
recursos humanos (lidam recrutamento, colocao, avaliao de desempenho, remunerao, etc.)
Manuteno de registro de pessoal: manter o registro do pessoal;
Controle de candidatos a empregos: manter dados sobre candidatos; Cargos: Monitorar os cargos da empresa ocupados e vagos (no mantm info sobre os empregados), auxiliam na indicao para emprego; Treinamentos e Habilidades: Manter registro de treinamento e experincia de empregados habilidades especiais, proficincia, interesses. Podem identificar empregados com habilidades apropriadas para indicaes especiais e requisitos a cargos. etc.

reas funcionais:
Contabilidade/finanas:

Contas a receber : monitorar o dinheiro devido empresa; Contas a pagar: monitorar os dbitos da empresa aos fornecedores melhorar o fluxo de caixa utilizar um dirio de contas; livro-razo: resumir as contas da empresa utilizadas para preparar balanos contbeis e declaraes de rendimentos; Folha de pagamento: gerenciar os registros de pgtos (horas-extra, valor/hora do empregado, total de horas trabalhadas, descontos) e emitir contracheques; Gerncia de caixa: monitorar as receitas e despesas da empresa; Comrcio de papis negociveis: monitora a compra e venda de aes, ttulos e outros papis negociveis;

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Aplicaes genricas de SITs


Processamento de Pedidos Controle de Estoques Contas a Receber Contas a Pagar Compras Recebimento- Expedio de mercadorias Folha de Pagamento Aplicaes de Contabilidade em geral

Aplicaes genricas de SITs: continuao


Processamento de Pedidos:
Pedidos por Telefone Pedido de itens indisponveis no estoque Informaes sobre clientes Informaes sobre estoque Pedidos por Correio Pedidos do pessoal de Vendas

Entrada Pedido
Contas a Receber
Manda dados para...

Relatrios de atividades de venda


Dirio de Vendas Dirias

Notas aos Depsitos de mercadorias

Faturas
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Aplicaes Especializadas de SITs

Indstrias de Investimentos e Bancrias (ex.:caixas automticos); Indstrias de Aviao (ex.: controle de reservas)

Indstrias de Distribuio (ex.: ind. bebidas, transporte de caminhes, combustvel) Indstria Varejista (ex.: restaurantes, lojas em geral) Indstria de Servios de Sade (ex.: Hospitais, ambulatrios, Laboratrios) Indstrias de Gerenciamento de Energia.
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Introduo aos Sistemas de Informao Gerencial

Sistemas encontrados em Empresas SI Transicionais SI Gerenciais


Sistemas de Apoio Deciso Sistemas de Apoio Deciso em grupo Sistemas de Apoio a Executivos

Recordando...SIT
O processamento de transaes foi a primeira aplicao dos computadores para a maioria das organizaes. Entender um SIT entender as operaes e funes bsicas da empresa: realizao de negcios, gera e armazena dados.
Horas Trabalhadas durante a semana Contra-cheque (Sada)

(entrada)
clculos de horas extras, dedues, vantagens,... online, scanner e sensores, adio,... Registrar, executar, listar, juntar, ordenar faturas, cheque de pagamento, contra-cheque; dados p/ outros sistemas

SIT

SIG

Um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para

registrar transaes rotineiras

fornecer aos administradores e tomadores de deciso as informaes para ajud-los a atingir as metas da empresa.

SI - Profa. Jiani Cardoso

SIG
Focaliza a eficincia operacional atravs do monitoramento e controle e tomada de deciso.

Um SIG uma coleo integrada de SI funcionais, cada um dando suporte a reas funcionais especficas.
SIG Contabilidade -> relatrios de contabilidade SIG Finanas -> relatrios de finanas SIG Marketing -> relatrios de marketing pessoal, pesquisa e desenvolvimento, etc.

Aspectos funcionais dos SIG


Cada uma das reas funcionais utiliza o seu prprio conj. de subsistemas e vo exigir diferentes informaes e suporte a tomada de deciso; As empresas hoje buscam integrar os vrios sistemas atravs de banco de dados compartilhados. A integrao de diferentes SI torna mais fcil o compartilhamento de dados o que pode levar a relatrios mais precisos (- redundncia) e conseqentemente ao aumento da eficincia.

Aspectos funcionais dos SIG


Os SIG devem ser desenvolvidos de forma que cada rea funcional receba relatrios com informaes que se focalizam nas necessidades especficas daquele grupo.

SI - Profa. Jiani Cardoso

Entradas de um SIG
Fontes Internas SI transacionais que coletam e armazenam dados resultantes de transaes empresarias e atualizam os arquivos e bd. Ex.: aplicao de cobrana mantm atualizado o arquivo de contas a receber (assim a empresa sabe quem lhe deve)

SIT presentes em diversas reas funcionais

Esses arquivos atualizados so a principal fonte interna de dados para os SIG

Entradas de um SIG
Os dados coletas de fontes externas so coletados pelos SIT e ento aplicados aos SIG.

Fontes Externas
O SIG usa os dados obtidos das fontes, processando-os em informaes mais teis para os administradores. Ex.: gerente nacional de vendas:

Clientes, fornecedores,co ncorrentes,...

-obter dados semanais de venda da organizao em um formato que ele possa ver a atividades de venda por regio, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparao as vendas do ltimo ano;

Sada de um SIG
A sada da maioria dos SIG uma coleo de relatrios que so distribudos aos administradores.

Programados produzidos periodicamente de forma programada (diria, mensal,...). Ex.: gerente de produo: relatrio resumido mensal que liste os custos totais de folha de pagamento para monitorar e controlar os custos de mo-de-obra.

Sada de um SIG
A sada da maioria dos SIG uma coleo de relatrios que so distribudos aos administradores.

Sob-solicitao gerado para dar uma informao em um dado momento. Ex.: um gerente pode solicitar um relatrio para ver o total de vendas de um produto durante um ano.

Sada de um SIG
A sada da maioria dos SIG uma coleo de relatrios que so distribudos aos administradores.

De exceo produzidos automaticamente quando uma situao incomum ou requer alguma atitude da administrao. Ex.: um gerente poderia estabelecer um parmetro que gerasse um relatrio de todos os itens em estoque com menos de 50 unidades disponveis.
Monitoram aspectos crticos para o sucesso da organizao.

Em sntese os SIG
Gera resumos de transaes bsicas e excees relativas ao planejado (produz relatrios resumidos de desempenho para auxiliar no planejamento); Utiliza ferramentas analticas simples; Lida com problemas estruturados ou semi-estruturados;

SIT responde a questo: Quantas peas existem no estoque?

SIG responde as questes:


Qual o nmero mdio de vendas nos ltimos 3 anos? Devo aumentar a produo de um dado produto?
(Observaes a partir de relatrios)

Questes que um SIG pode ajudar a responder

Os relatrios dos SIG


Sejam eles: Programados, sob-solicitao ou de exceo Ajudam os administradores a desenvolver planos melhores, tomar decises melhores e obter maior controle sobre as operaes da empresa.

Ex.: gerncia usa relatrios produzidos pelos SIG para comparar as metas estabelecidas da empresa com os resultados reais

SIG fornece respostas sobre os processos empresariais.

Os relatrios sero teis quando: se conhece quais dados obter ; como relacion-los; quando e as quais gerentes.

Sada de um SIG -> relatrios peridicos aos invs de informaes instantneas (dadas pelos SIT).

relatrio de oramento; projees de mo-deobra; previses de venda;


Geralmente so voltados para operaes cotidianas e problemas estruturados ou semi-estruturados.

O apoio dos SIG aos gerentes


Os SIG oferecem aos gerentes relatrios sobre o desempenho passado e presente da empresa; Auxiliam o papel informativo dos gerentes ajudando a monitorar o desempenho atual e a prever o desempenho futuro, possibilitando assim que os gerentes intervenham quando as coisas no estiverem indo bem.

Os SIG resumem e prestam informaes sobre as operaes bsicas da empresa. Comprimem os dados bsicos das transaes por meio de resumos e apresenta as informaes por meio de relatrios; So essenciais para o controle operacional da empresa.

Questes relacionadas a um SIG


De onde um SIG obtm dados? A maioria obtm dados dos SIT

O que o SIG realmente faz com os dados? Gera resumos simples e repetitivos de dados de transaes e relata excees e desvios de planos.
Quais problemas gerenciais e empresarias ele auxilia na resoluo? So teis na manipulao de problemas rotineiros, repetitivos estruturados e semi-estruturados.

Tipos de Sistemas de Suporte Gerencial


SIG (sistema de Informao Gerencial) SAD (Sistema de Apoio Deciso) SSE (Sistemas de Suporte a Executivos)

Servem a diferentes grupos e interesses da empresa

SSE - atende a alta administrao ou o nvel executivo de uma organizao;


SIG e SAD - atendem os gerentes dos nveis mdios, que lidam com as questes operacionais cotidianas e de curto prazo.

Funes bsicas

Mas...o que os gerentes fazem?


Viso tradicional - os gerentes planejam, organizam, lideram e controlam. Os gerentes no so as pessoas que de fato executam o trabalho, em vez disso, eles so os responsveis por determinar qual trabalho dever ser feito; A viso tradicional do gerente descreve as funes bsicas dele, mas no diz como eles fazem o que fazem e como lidam com as funes gerenciais.

soy yo el responsable?

Funes gerenciais da viso tradicional


Planejar - refere-se definio das metas da empresa e a como estas metas sero atingidas.
Organizar - estabelecer responsabilidades para a realizao das tarefas necessrias e indicar os recursos apropriados.

Gerenciar - esforo para alcanar as metas da empresa por meio de planejamento, organizao, liderana e controle - monitoramento das atividades da empresa e a execuo de correes quando necessrias.

E sobre tudo... Liderar ... Motivar empregados para que alcancem as metas organizacionais.

Papis da Viso contempornea


Nesta viso... os gerentes desempenham vrios papis, sejam eles: interpessoais, informativos e decisrios;
Interpessoais - espera-se que eles ajam como seres humanos com um conjunto completo de emoes. esperado que eles desempenhem obrigaes simblicas como comparecer a festas de aniversrios e distribuir prmios a funcionrios; Motivem, orientem e apiem funcionrios; Viso Tradicional - esses papis eram todos considerados liderana.

Atividades da Categoria Interpessoal


desempenha funes cerimoniais e simblicas, como recepcionar visitantes ou assinar documentos legais (Figura de Proa)
Orienta e motiva subordinados: treina, aconselha e comunica-se com os subordinados (Lder) Mantm conexes de informaes internas e externas empresa: utiliza correio, ligaes telefnicas e reunies (Ligao)

Papis da Viso contempornea

Informativos - espera-se que eles monitorem as


atividades da empresa, distribuam informaes por meio de relatrios e memorandos e atuem como porta-vozes da empresa.

Atividades da Categoria Informativa


Procura e recebe informaes, pesquisa em peridicos e relatrios e mantm contatos pessoais (Monitor).

Transmite informaes a membros de outras organizaes: envia memorandos e relatrios e faz ligaes telefnicas, ou por meio de palestras (Divulgador e Porta-voz)

Interpessoal, informativo e decisrio

Papis da viso contempornea


Decisrios Os gerentes devem tomar decises:
relacionadas a novos produtos, que envolvem atuar como empresrio; que controlem distrbios na empresa;

que aloquem recursos por meio de oramentos, planejamento e definio de prioridades. negociar com as pessoas que possuem diferentes pontos de vista.

Atividades da Categoria Decisria


Inicia projetos de aperfeioamento: identifica novas idias e delegar responsabilidades (Empreendedor); Toma atitudes corretivas durante disputas ou crises: resolve conflito entre subordinados (Solucionador de Conflitos); Representa os interesses departamentais durante as negociaes de contratos sindicais, vendas, compras e oramentos (Negociador); Prepara o planejamento, o oramento e a definio de prioridades (Alocador de Recursos);

Arquitetura Funcional de SADs


componentes principais

Banco de Dados

Banco de Modelos
-financeiros;

SGBD

SGM

-de anlises estatsticas; -de gerenciamento de projeto;

Gerador de SAD

Acesso a outros sistemas computacionais

Acesso a banco de dados externos

Banco de Dados externo Recupera dados sobre estoque, vendas, finanas, pessoal,..

gerenciador de dilogo (Interface com o usurio)

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Continuao SAD...

Elementos da Arquitetura Funcional de um SAD:


SGBD e o BD SGM e o BM (Banco de Modelos) Gerador de SAD
Acesso a outros sistemas de computacionais Acesso a banco de dados externos

Gerenciador de Dilogo

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Sistema de Gerncia SGBD De Banco De Dados (SGBD) num SAD

SGM

Gerador de SAD

um SGBD composto por um conjunto de dados e ao mesmo tempo recursos para obteno e tratamento dos dados;

O SGBD num SAD deve ser capaz de extrair e obter dados de outras fontes (pelo fato de algumas informaes a nvel de SAD dependerem de fatores externos) para auxiliar na tomada de decises.

Tipos de Modelos para Tomada de Deciso

SGBD

SGM

Financeiros Anlises Estatsticas Grficos

Modelos

Gerador de SAD

so ferramentas que transformam dados em informao e que podem apoiar na tomada de deciso.

Gerenciamento de projetos
outros

Dependendo das necessidades do tomador de deciso, pode utilizar um ou mais modelos.

Gerador de SAD

SGBD

SGM

Gerador de SAD

Atua como um buffer (depsito temporrio de dados) entre o usurio e outros componentes do SAD, interagindo com o usurios atravs do gerenciador de dilogo (interface de usurio). implementa procedimentos para o desenvolvimento e/ou gerao de um SAD mais fcil;

Sistema Gerenciador de Modelos (SGM)

O propsito do Banco de Modelos proporcionar acesso a uma variedade de modelos. Sistema de Gerncia de Modelos (SGM) coordena o uso de modelos;
Desenvolvimento, armazenamento, manipulao, controle e utilizao eficiente de modelos.

Gerenciador de Dilogo A interface com o usurio chamada de gerenciador de dilogo, possibilita que os tomadores de deciso acessem e manipulem com facilidade o SAD Trata a interao entre o sistema e o usurio.

Acesso a banco de dados externos


Propicia que o SAD percorra vastos volumes de info. contidas em bd corporativos, permitindo a recuperao de informaes sobre estoques, pessoal, produo, finanas, etc. permite que o SAD seja ligado a outros sistemas, inclusive um SIT ou subsistemas de funo especfica.

Acesso a outros sistemas computacionais

Modelo simplificado da organizao: Dimenses das

Decises

Autoridade da deciso alta

Singularidade dos problemas

Horizontes de longo prazo Necessidade de dados externos e integrao

Ger. estratgica Gerncia ttica

Gerncia operacional baixa

Funcionrios no-gerenciais

Modelo simplificado da organizao:Sistemas em uso


conselho de diretores e presidentes metas globais, estratgias, polticas e objetivos das organizaes

SAD

Sist. Funes Especficas

equipes de gerentes de unidades de negcios planos de curto e mdio prazo;

Ger. estratgica Gerncia ttica

SIG

SIT
gerentes de operaes, planos de curto prazo

Gerncia operacional

Funcionrios no-gerenciais

Classificao dos SIs como Suporte a Deciso


A EMPRESA, SUAS REAS E SEUS SISTEMAS Empresas so compostas por diversas partes, tais como departamentos, ou reas. Exemplo Departamento de Recursos Humanos, Departamento Financeiro etc. A nfase nesta relao est na abrangncia da organizao, complexidade empresarial e necessidade de informaes.
- ANLISE DE SISTEMA

Ao analisar os SI - Sistemas de Informao podemos encontrar sistemas construdos para divises corporativas, departamentos, unidades de operao e mesmo para indivduos.
- FUNCIONAMENTO DOS SI

Esses sistemas podem ser "stand alone" ou interconectados com outros. Podem ser projetados de forma corporativa que inclua um outro subsistema ou um sistema descentralizado para toda a empresa. Existem os sistemas nos Nveis Pessoal, de Grupo ou Departamental, Organizacional e os interorganizacionais, nos quais se enquadram os sistemas globais de informao, envolvendo vrias empresas (KROENKE, 1992). Sistema de Informao Pessoal . Facilitam o trabalho pessoal. So aqueles que do suporte s comunicaes, anlise e tomada de deciso e ao registro e monitoramento das atividades. . Nessa categoria, esto os Processadores de Texto e Aplicaes Grficas, Correio Eletrnico. . Essas aplicaes tendem a ser integradas e a compartilhar dados.

Ciclos Evolutivos dos Sistemas de Informao


A EMPRESA, SUAS REAS E SEUS SISTEMAS A utilizao dos recursos de informtica com nfase na informao recente, a evoluo dos Sistemas de Informao aconteceu em ciclos: A Sistemas de Informao Manuais:
Todos os processos so elaborados manualmente, sem a utilizao dos recursos de informtica.

B Sistemas de Informao Automatizados:


Aos processos so agregados recursos mecnicos, eltricos, eletrnicos, robticos, visando auxiliar e contribuir com seu funcionamento. Esses sistemas so muito utilizados em processos de automao industriais, comerciais e bancrios.

C Sistemas de Informao Mecanizados:


Processos e Procedimentos sistmicos so transferidos para o computador da mesma maneira que funcionavam manualmente, no agregando aos mesmos nenhum valor. No so agregados valores de inteligncia em seus processos que facilitam as operaes. Tambm conhecidos como Sistemas Naturais, surgidos aos pedaos na empresa, atendendo a processos, com procedimentos isolados, sem planejamento, organizao e integrao.

D Sistemas de Informao Informatizados:


Aos processos so agregados valores de inteligncia que facilitam as operaes e a gerao de informaes teis, oportunas e de forma integrada. Para facilitar o entendimento de inteligncia, pode ser exemplificado com o Sistema de Estoque quando fornece sugesto de compras medida que o estoque mnimo fica abaixo do normal exigido.

E Sistemas de Informao Gerenciais e Estratgicos:


Fornecem informaes, preferencialmente informatizadas, para auxiliar os processos de tomada de deciso, principalmente dos nveis tticos e estratgicos da empresa.

Inteligncia Competitiva
INTRODUO - AMBIENTE DOS NEGCIOS

- Com as transformaes Econmicas, Polticas e Tecnolgicas as Empresas tem que avaliar permanentemente o ambiente competitivo e s informaes advindas dele. - Devem adotar uma postura Estratgica para aproveitar as oportunidades. Antecipar-se s mudanas, enxergar as oportunidades, observar o ambiente socioeconmico.
DEFINIO - INTELIGNCIA COMPETITIVA

um processo tico de identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da Informao Estratgica para a organizao, viabilizando seu uso no processo decisrio
I.C. um processo de anlise da coleta de dados e informaes do ambiente competitivo para embasar a tomada de decises.

DIFERENA ENTRE INTELIGNCIA COMPETITIVA E BI - BUSINESS INTELLIGENCE

O BI engloba qualquer tipo de informao corporativa em um ambiente tecnolgico que no so necessariamente usadas para anlise competitiva da empresa. O BI utilizado como ferramenta tecnolgica para apoiar os Sistemas de Inteligncia competitiva.
DIFERENA ENTRE GESTO DO CONHECIMENTO E INTELIGNCIA COMPETITIVA

Gesto do Conhecimento um Modelo de Gesto Organizao no qual conhecimento o fator mais importante. Enquanto que Inteligncia Competitiva uma Metodologia que faz parte da Gesto do Conhecimento.
PROPSITO PARA A UTILIZAO DE SISTEMAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

- Antecipar Mudanas no Ambiente dos Negcios - Descobrir novos Concorrentes - Antecipar aes de Atuais Concorrentes - Aprender sobre mudanas Polticas

Inteligncia Competitiva
CONSTRUO DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA Antes da Implementao de um Sistema de Inteligncia Competitiva a empresa deve perguntar: 1 - O que necessitamos saber? 2 - O que j sabemos? 3 - Por que precisamos saber disso? 4 - Quando precisamos saber disso? 5 - O que faremos com a Inteligncia gerada, uma vez que a tenhamos? 6 - O que nos custar obt-la? 7 - O que poderia nos custar no obt-la? Um formulrio modelo para melhor visualizao das respostas acima poderia ser:
. RESPONSVEL . CLIENTE: - A quem se destina o sistema . O QU? - Tipo de Sistema que ser implantado, ex: Marketing para monitorar clientes, mercados, etc. . POR QU? Oportunidades: Ameaas: Pontos Fortes: Pontos Fracos: . COMO? - Como ser montado o sistema . QUEM? Coordenador: Lider: Equipe: . ONDE? - Local onde o sistema ser implantado . QUANTO? - Valor estimado da construo e implantao do sistema . INCIO DO PROJETO: FIM DO PROJETO: . PRODUTOS FINAIS . Observaes:

Inteligncia Competitiva
CONSTRUO DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA Aps responder as questes anteriores a construo de um Sistema deve ser dividida em cinco etapas, a saber: 1 Identificao da Necessidade da Informao
2 Coleta das Informaes 3 Anlise das Informaes 4 Disseminao 5 Avaliao

1 - Identificao da Necessidade da Informao: Com base nas Cinco Foras Externas que Afetam
as Aes das Organizaes Concorrentes (Modelo Porter): i) Ameaa de Novos Entrantes; ii) Ameaa de Produtos Substitutos; iii) Poder de Barganha dos Compradores; iv) Poder de Negociao do Fornecedores; v) Rivalidade entre os Competitoderes

Estas informaes podem definir um modelo de Vigilncias:


- Vigilncia Social: Dados e Informaes sobre Mo de Obra, Infra-Estrutura Social, Segurana,etc. - Vigilncia Econmica: Linhas de Financiamentos, Impostos, Incentivos Fiscais, Salrios, Preos - Vigilnica Tecnolgica: Desenvolvimento Novos Produtos, Proteo, Patentes, Novos Materiais - Vigilncia Poltica: Leis, Decretos, Proteo Ambiental, Leis Trabalhistas, Incentivos Especiais

2 - Coleta das Informaes Fase de Identificao e Classificao das Informaes obedecendo critrios de Confiabilidade, Contedo e Estrutura. Deve ser considerado: A) Networking: O Conhecimendo de Pessoas e de reas variadas, e B) Colaboradores: Obteno de Informaes dentro da Empresa. As principais dificuldades nesta fase so: Falta de Confiabilidade das Fontes e a Falta de Recursos Financeiros

Relao entre Planejamento Empresarial e Informao


REQUERIMENTOS

- O Planejamento Empresarial em relao Informao deve ser de Sinergia e Integrao Total - A Informao, por estar presente em toda a empresa, deve ser coerente em todos os Nveis de Planejamento:
. Estratgico PEE Plan.Estrat.Empresarial

. Ttico
PEI Plan.Estrat.Informtica PDI Plan.Diretor Informatca

. Operacional
JUSTIFICATIVA - Grande proliferao de equipamentos e sistemas da TI nos diversos nveis e reas de negcio - No Planejamento Estratgico so estabelecidos os Propsitos Bsicos para a implantao de sistemas estaveis e de apoio tomada de deciso OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COM O USO DA TI - Investigar oportunidades de ganho e vantagens competitivas com o melhor uso da TI - Estabelecer objetivos e fatores crticos de sucesso para a Empresa - Facilitar a consecuo dos objetivos empresariais mediante anlise dos fatores crticos de sucesso - Determinar quais informaes podem auxiliar a gesto realizar melhor o seu trabalho - Priorizar o uso da TI em funo das necessidades da Empresa - Criar um modelo funcional e de dados do negcio para a alta administrao visualizar o negcio em termos de objetivos, funes, informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional

Relao entre Planejamento Empresarial e Informao


METODOLOGIA DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL Deve ser adaptada para cada projeto e empresa, geralmente contemplando as fases, sub-fases, produtos equipes e pontos de avaliao da qualidade, tal como exemplo macro abaixo: 1 . Dados da Empresa 2 . Viso e valores dos Gestores da Empresa 3 . Anlise Externa 4 . Anlise Interna 5 . Macro planejamento Empresarial, contendo os seguintes itens: - Negcio da Empresa: Principal Atividade - Misso da Empresa: Seu motivo central ou funo principal, focada no negcio - Estratgia Empresarial: Grandes aes ou caminhos para gerar vantagens - Objetivos Empresariais: Alvos ou pontos qualificados ou quantificados com prazos - Polticas Empresariais: Orientaes que serviro como base de sustentao para decises - Objetivos e Tticas Departamentais: Descrio dos objetivos relacionados com suas funes - Planos de Ao Operacionais: Detalhamento para atendimendo dos objetivos empresariais

INTEGRAO DA INFORMAO Atividades relacionadas com PLANEJAMENTO ESTRATGICO, GESTO DA TI E SISTEMAS DE Informao devem ser integradas, dependentes e com viso sistmica empresarial.
LIMITAES: Informaes podem estar dispostas de forma aleatria, desestruturadas ou de forma assistemticas / Tambm podem ter pouca interao entre os sistemas afetando o processo de tomada de deciso

DIVULGAO DA INFORMAO
REQUISITO

Relao entre Planejamento Empresarial e Informao

A divulgao da informao requer grande esforo, visando contribuir com as Atividades de Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao e Gesto da Tecnologia da Informao.
OBJETIVO

- Normalmente Vender um projeto. Servio, Trabalho ou Atividades a serem Elaboradas, e at mesmo o trabalho do prprio Gestor ou da sua Equipe. - Proporcionar ao cliente ou Alta Administrao o entendimento das Informaes
MARKETING POSITIVO DA INFORMAO

- Alm do propsito de vender os projetos ou solues deve manter a imagem positiva do fornecedor das informaes, seja o mesmo a empresa ou unidade empresarial e o seu gestor - Um requisito para esta ao a elaborao de projetos formais utilizando metodologias - Cabe ao Gestor da unidade a responsabilidade pela estruturao de uma proposta e pela imagem da venda. - Deve ser lembrado que a rea de TI nem sempre gera receita porm pode auxiliar em redues de custos ou despesas e propiciar condies favorveis na entrada de recursos financeiros. - Um marketing positivo deve ser utilizado sempre que Unidades Departamentais gerarem resultados satisfatrios, tais como: Pleno Funcionamento, Normalidade dos Processos/Aes - Cabe ao Gestor considerar tambm na avaliao para um Marketing Positivo da Informao:
. Responsabilidade pela proteo, valorizao e capacitao da equipe . Formalizao e utilizao efetiva dos conceitos de Plan.Estratgico, SI e Gesto da TI . Tratamento das Individualidades dentro e fora da equipe e Administrar diferenas e conflitos . Estabelecimento de um clima favorvel, motivante e positivo.

Processo de Desenvolvimento de Sistemas


CONCEITO DE METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO - Metodologia pode ser definido como uma abordagem organizada para atingir um objetivo por meio de passos preestabelecidos. - Pode ser entendido como um roteiro que permite o uso de uma ou varias tcnicas por opo dos desenvolvedores de Sistemas de Informao. OBJETIVO E JUSTIFICATIVAS PARA O USO DE METODOLOGIAS - Auxiliar o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou de um software - um instrumento que determina um planejamento metdico que harmoniza e coordena as reas - Fornece uma viso do estado do projeto a qualquer instante - Serve como meio de comunicao e indica o nivel de participao dos envolvidos - Mantem um histrico documental do projeto, sistema ou software desenvolvido - Serve como base para fases ou subfases subsequentes FASES DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SI
No existe um padro universalmente aceito. Geralmente as fases obedecem um modelo prtico:

1. Estudo Preliminar ou anteprojeto ou estudo inicial ou primeira viso. 2. Anlise do Sistema Atual, ou Reconhecimento do Ambiente. 3. Projeto Lgico, ou especificao do projeto ou design. 4. Projeto Fsico, ou execuo, ou implementao do projeto, ou programao. 5. Projeto de Implantao, ou projeto de disponibilizao e uso.
Estas fases tambm podem ser chamadas de Ciclo de Vida de Sistema ou Processo de Desenvolvimento de Software.

DATA WAREHOUSE DATA MINING


DATA WAREHOUSE - DW (Armazm de Dados) Origem na Dcada 60> Information Warehouse IBM Um DW uma arquitetura de Banco de Dados com informaes de carter gerencial voltado para: i) Suporte Deciso iii) Anlise do Comportamento de Clientes ii) Planejamento Estratgico iv) Anlise da Performance de Vendas.

Compem-se de uma coleo de dados derivados dos dados operacionais para sistemas de suporte deciso. Estes dados so, muitas vezes, referidos como dados "gerenciais", ou "analticos". ORIGEM: Os dados podem ser retirados de mltiplos sistemas de computao utilizados h vrios anos e que continuam em operao, tambm podem ser de fontes externas da empresa. O DW funciona como um fornecedor de informaes em uma organizao ao concentrar todas as informaes estratgicas e histricas dos Sistemas Transacionais relativos aos Clientes e Produtos DATA MINING (Minerao de Dados) um conceito de anlise e busca de informaes de comportamento de um cliente ou produto. O Data Mining aproveita o poder de processamento dos computadores para filtrar grandes quantidades de dados. O Data Mining uma tecnologia que permite a extrao de informao contida em grandes bases de dados com o intuito de prever tendncias e comportamentos futuros. Funciona em conjunto com o DW auxiliando as empresas a extrair as informaes mais importantes das suas Bases de Dados APLICAES DO DATA WAREHOUSE/DATA MINING:
- Na rea de Vendas para encontrar consumidores de acordo com a Regio Demogrfica - Na rea de Servios para Detectar Padres de Fraude em Carto de Crdito, Seguro e Telefonia - Na rea de Planos de Sade para Procedimentos Mdicos requisitados simultaneamente

- Analisar Padres de Sobrecarga e Distribuio de Horrios e Rotas no Setor de Transporte

ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING


ERP - SISTEMA DE GESTO EMPRESARIAL/INTEGRADA
ORIGEM DO ERP: A partir dos anos 80, ampliando o conceito do MRP - Material Requirement Planning, onde apenas as reas Produtivas e de Estoque comeam a ser integradas com as reas de Compras e Vendas. CONCEITO - uma arquitetura de Sistemas que serve para facilitar o fluxo de informaes organizacionais. - Maximiza as atividades de produo, gerenciamento de inventrio, r.humanos, controle financeiro, etc. - Proporciona a integrao das informaes e simplifica os processos de negcios. - Habilita as organizaes a serem eficientes em seus processos e eficazes nos seus produtos e servios. FUNCIONAMENTO - Organizao: Opera atravs de um banco de dados organizacional centralizado, atravs de uma plataforma comum. Consolida todas as operaes do negcio em um nico ambiente computacional. - Tecnologia: Funciona atravs de um conjunto integrado de aplicativos, implantado geralmente em mdulos - Pessoas: Compartilham as informaes atravs de um forte relacionamento entre reas ou departamentos. IMPLANTAO DO SISTEMA fator essencial para ser bem-sucedida se: 1. Houver total comprometimento da Alta Direo em um processo totalmente transparente. 2. Houver intercomunicabilidade com o mundo exterior. Pessoas precisam estar envolvidas. 3. Existir gerenciamento das expectativas. Tambm um controle quanto ao desempenho inferior inicial. 4. Existir uma data limite para o projeto. Tambm o projeto deve ser implantado como foi concebido. APLICAES PARA O ERP - Controle da empresa de ponta-a-ponta, tal como da Produo s Finanas - Gerenciamento Integrado do Contas a Pagar/Receber, Ativos Fixos, Gesto de Recursos Disponveis. - Criao de Cronogramas de Produo em conjunto com a Automao da Entrada e Processamento de Pedidos, Gerenciamento de Estoques, Monitoramento de Custos de Projetos e Gerenciamento de Pessoas

EDI ELETRONIC DATA INTERCHANGE


EDI - TROCA ELETRNICA DE DADOS
ORIGEM Criado nos Estados Unidos na dcada de 80 e utilizado inicialmente pelos setores de varejo e transporte CONCEITO - uma ferramenta de gesto que agrega valor cadeia de suprimentos e apoiar as negociaes - Possibilita a tronca eletrnica de documentos: Pedidos de Compra, Confirmao de Entrega, N.Fiscais. - Estabelece uma linguagem comum para maior rapidez dos negcios e racionalizao dos processos - O Web-EDI est atualmente sendo adotado como meio reduo de custos e atingir pequenas empresas FUNCIONAMENTO - Organizao: O EDI baseado em informaes padronizadas e regras bem definidas entre os parceiros Dados de cadastro tais como Produtos, Condies Comerciais, Preos, Locais de Despacho e Entrega precisam estar consistentes, atualizados e sincronizados entre as partes. - Tecnologia: Funciona atravs de uma rede de comunicao semelhante a um correio-eletrnico com padres adotadas por ex. pela EAN-Brasil (Assoc.Bras.Automao Comercial) ou EDIFACT EDI for Administration Commerce and Transport que norteam o intercmbio de dados. - Pessoas: Possibilita a transferncia de atividades manuais para o gerenciamento e controle. FUNCIONAMENTO DO SISTEMA 1. Parceiros estabelecem o formato e tipos de documentos do intercmbio eletrnico de dados 2. Um Provedor de Servios (VAN) dispobiliza a rede de comunicao para o processo de transferncia 3. Parceiros acessam a Caixa Postal-EDI em horrios definidos para envio e coleta de documentos BENEFCIOS OBTIDOS COM O EDI - Rapidez no processo de troca de dados entre parceiros empresariais - Maior Controle de Estoques - Menor Flutuao Financeira - Informaes completas em tempo real sobre encomendas - Reduo de Custos e Erros com eliminao de regiditao de dados

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT


CRM - GESTO OU ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
CONCEITO - a mudana do conceito do foco de produtos ou servios para o foco voltado ao cliente. - CRM pode ser definido como um conjunto de metodologias e software que permitem a uma empresa melhorar a satisfao dos seus clientes e por conseqncia os seus resultados. - Sistemas de CRM permitem a integrao dos Processos de Produo, Distribuio, Vendas e Marketing de forma orientada ao Cliente. FUNCIONAMENTO - Baseado em Informao, Conhecimento do Cliente e Uso adequado destes Dados melhorar os processos da nossa empresa. Sistemas de CRM utilizam Tecnologias e Processos para obter um conhecimento mais Completo sobre os clientes e assim fornecer produtos e servios mais adequados s suas necessidades. - Tecnologia: Integra todos os setores da Empresa e Registrar toda a histria Transacional dos Clientes - Pessoas: Cabe ao CRM manter todos os colaboradores da Empresa cientes do histrico dos Clientes, agilizando os processos e a comunicao, agregando valor aos produtos e servios. CRM ANLITICO E CRM OPERACIONAL ANLITICO: Determina os Clientes que devem ser tratados de forma personalizada ou ao Nvel Inferior OPERACIONAL: So os Sistemas de Fora de Vendas, Call Centers, Sistemas Automatizados de Pedidos MONTAGEM DE UM SISTEMA 1. Definir o objetivo da Empresa (Aumentar Vendas, Melhorar Atendimentos, Aproximao dos Clientes) 2. Entender bem o Cliente atravs da Coleta da Informao dentro das reas da Empresa 3. Montagem de um Banco de Dados com informaes do relacionamento Clientes/Empresa 4. Implantaes de Ferramentas de Marketing, Vendas, Suporte e Call Center APLICAES DE CRM - Apoio para Gerenciamento de Vendas e Contatos: Calendrios, Agendamentos de Contatos - Suporte e Servios para Clientes: Atendimentos Diferenciados tipo Telefone, Call Center, Internet - Apoio para Atividades de Marketing: Fornecer Estruturas de Informaes para Execuo de Campanhas

EDI ELETRONIC DATA INTERCHANGE


EDI - TROCA ELETRNICA DE DADOS
CASO SUPERMERCADOS BOMPREO (WALL-MART) Sistemas Bompreo: Plataforma onde residem as aplicaes comerciais do Bompreo. Sistemas Parceiros (Fornecedores): Plataforma onde residem as aplicaes comerciais dos fornecedores. Provedor (VAN): Prestadora de servios que oferece recursos de infraestrutura de rede necessrios para a comunicao entre parceiros de negcios, sendo ela a responsvel por encaminhar ou armazenar e assegurar os dados eletrnicos. Documentos a serem transmitidos: Os documentos comerciais que o Bompreo poder intercambiar com os Fornecedores so: Pedido de Compra : Bompreo -> Fornecedor Vendas : Bompreo -> Fornecedor Estoques : Bompreo -> Fornecedor Nota Fiscal : Fornecedor -> Bompreo Confirmao de Entrega : Fornecedor -> Bompreo

BI BUSINESS INTELLIGENCE
BI - INTELIGNCIA EMPRESARIAL ou SISTEMA DE INTELIGNCIA DE NEGCIOS
ORIGEM Conceito criado nos anos 80 pelo Gartner Group (Consultoria Norte-Americana) ao descrever habilidades das organizaes para acessar e explorar as informaes com objetivo de tomada de deciso. CONCEITO - No BI a Informao sistematicamente Coletada, Analisada e Disseminada como Inteligncia para que os usurios possam tomar aes a partir dela. o uso efetivo das Informaes mais Relevantes - Organiza os dados dispersos de uma empresa tornando-os compreensveis para o Estudo e Conhecimento FUNCIONAMENTO - Organizao: Aprendizado do ambiente externo, visando conhecer o posicionamento competitivo. Impulsiona as mudanas internas. - Tecnologia: Utiliza uma srie de ferramentas para coletar, analisar e extrair informaes. Tais como o Data Warehouse, Sistemas de Informaes Gerenciais, Sistemas de Gesto Integrada - ERP - Pessoas: So beneficiadas com objetivo de facilitar a tomada de decises estratgicas. MONTAGEM DE UM SISTEMA 1. Determinar quais so as prioridades da Organizao 2. Tratar como um projeto de toda a Organizao e no apenas como um projeto de TI 3. O Gestor do Projeto deve entender as Funcionalidades e Benefcios deste Sistema 4. O Gestor deve conhecer bem a Empresa 5. Deve haver cuidado com a acuracidade dos dados de origem para credibilidade das informaes BENEFCIOS OBTIDOS COM O BI - Antecipar mudanas de Mercado, aes de concorrentes. - Descobrir novos ou potenciais competidores. - Aprender com os sucessos e falhas de outras organizaes. - Conhecer novas tecnologias, produtos, processos que tenham impacto nos negcios. - Entrar em novos negcios ou rever suas prprias prticas de negcios.

BSC BALANCED SCORECARD


BSC - CENRIO BALANCEADO
ORIGEM - Desenvolvido em 1992 pelo acadmicos Robert Kaplan (Harvard School of Business - USA) e David Norton - Foi concebido a partir da insatisfao com a limitao dos indicadores financeiros das empresas que s mostram os resultados dos investimentos e atividades no contemplando impulsionadores de longo prazo CONCEITO E OBJETIVO um Sistema desenvolvido com o objetivo de Resolver Problemas de Mensurao. uma ferramenta que procura medir os ativos intangveis - responsveis pela criao de valor da empresa.Preenche a lacuna da maioria dos Sistemas Gerenciais ao obter feedback sobre a estratgia da empresa

FUNCIONAMENTO - Organizao: Permite a definio dos objetivos estratgicos de uma empresa em quatro dimenses 1. Financeira: Tal como Rentabilidade ou ganhos por ao 2. Mercadolgico: Tamanho Mercado, Avaliao Crescimento, Satisfao Consumidor, Reteno Clientes 3. Processos: Eficincia, Custos e Servios 4. Aprendizagem e Crescimento: Capacitao, Gesto do Conhecimento e Perspectivas Futuras
- Tecnologia: Permite o tratamento dos dados qualitativos e quantitativos das operaes cotidianas da organizao, complementados pelos dados relacionados com o negcio e o mercado. Produz uma teia de informaes, atravs de um painel de controle, que permite ao gestor corrigir eventuais disfunes e fazer projees e inferncias sobre o futuro para a tomada de decises estratgicas e assumir posturas que representem diferencial competitivo. - Pessoas: O maior desafio na implantao da metodologia ao aplicar conceitos no contexto de cada organizao, considerando a cultura e os processos estabelecidos. BENEFCIOS OBTIDOS COM O BSC - Esclarece e obtm consenso em relao estratgia organizacional - Comunica a estratgia da empresa para toda a organizao - Alinhamento das metas departamentais e pessoais estratgia - Associa os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais - Permite revises estratgicas peridicas e sistemticas

CIO CHIEF INFORMATION OFFICE


(DIRETOR EXECUTIVO DE INFORMAES)
CONCEITO E FUNES

Tem como entre outras as seguintes responsabilidades:

1. Definir requisitos da TI - Tecnologia da Informao 2. Identificar e Priorizar iniciativas de transformaes associadas TI <-> Organizao 3. Implementar a tecnologia mais adequada que ser responsvel pela transformao da Empresa REQUISITOS PARA A FUNO - Conhecimento Tcnico - Habilidade para trabalhar e definir planejamentos estratgicos - Reconhecimento de Problemas e Solues associadas aos mesmos - Slido conhecimento do negcio da empresa - Facilidade de Comunicao e Perfil de Liderana OBJETIVO DA ATIVIDADE - Funo responsvel pelo elo entre as necessidades da Empresa e respectivas Aplicaes de TI - Gestor responsvel pelas reestruturaes e redesenho dos processos com foco para a TI OBJETIVO DO PROFISSIONAL PERANTE ORGANIZAO 1. Manter a empresa em um nvel tecnolgico competitivo 2. Compreender as tendncias de Mercado na rea da Tecnologia da Informao 3. Evitar o uso desordenado da TI na Organizao 4. Estabelecer e exigir o cumprimento de prazos e oramentos voltados para projetos de TI PROFISSIONAL RESPONSVEL POR UM PROCESSO CONTINUO DE MUDANA DE PARADIGMAS A ausncia deste profissional nas Organizaes pode ocasionar: - Uso desordenado da TI - Custos desnecessrios associados TI - Falta de Padronizaes - Processos Manuais e Excesso de Burocrticos

LAUDON, K. LAUDON, J. P. Sistemas de Informao: com internet. 4 ed. LTC. Rio de Janeiro, 1999.
COSTA, Andria de Oliveira. Computadores, internet e a era digital : 238 dicas para proteger o seu computador e o seu bolso no mundo digital. . Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2006. 125p. Santos, Aldemar de Arajo. Informtica na empresa. So Paulo, Atlas, 2003. STAIR, RALPH. Princpios de sistemas de informao : uma abordagem gerencial .LTC. Rio de Janeiro. 1998. (5 exemplares) BIO, Srgio Rodrigues:, Sistemas de Informao: Um Enfoque Gerencial, So Paulo, Atlas, 1985 MARTIN,J. Engenharia da Informao. Campus, 1991. LIPNACK,J.;STAPS,J. Redes de Informaes. Makron Books, 1994. SIMON,E. Distributed Information Systems. McGraw-Hill, 1997.