Gestao Estrategica Vendas616

Gesto Estratgica de Vendas
1
Gesto Estratgica
de Vendas
Paulo Angelim | Euler Nogueira
imvnet.com.br
2
ROTEIRO DO MDULO
O Manual da Administrao de Vendas
O Manual do Vendedor
O Possibilidades Estratgicas (Matriz Ansoff)
O Planejamento de Vendas
E Estimativa do Potencial de Mercado
E Previso de Vendas
E Segmentao de Clientes
- Zoneamento de Vendas
E Administrao de Vendas (Equipe)
- Estruturao da Fora de Vendas
- Remunerao e Poltica de Metas
- Avaliao de Performance
O Debate: Estratgias para Vender Mais e Melhor
3
Manual da Administrao de Vendas
ndice Geral
E Objetivos;
E Organograma da Empresa;
E Descrio de cargo e de responsabilidade;
E Planejamento das atividades de
comercializao;
E Coordenao das atividades de
comercializao;
E Controle das atividades de comercializao.
4
Manual do Vendedor
ndice Geral
E Objetivos (apresentao do manual);
E A empresa;
E Os produtos/servios da empresa;
E O vendedor como um profissional;
E A nossa fora de vendas;
E Tcnicas de vendas;
E Roteiros;
E Fichas-clientes;
E Cadastro de clientes; +
5
Manual do Vendedor
ndice Geral

E Relatrio de visita;
E Promoo de vendas;
E Preenchimento de pedidos;
E Cobrana;
E Remunerao;
E Informaes de mercado.

6
Possibilidades Estratgicas
Matriz de Ansoff
Vender mais produtos
para clientes que j
existem
Vender produtos
adicionais para os
clientes que j existem
Vender mais produtos
que j existem para
novos clientes
Vender novos produtos
para novos clientes
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Produto Atual Produto Novo
7
PLANEJAMENTO DE VENDAS
8
POTENCIAL DE
MERCADO
9
O que potencial de mercado ?
E Potencial de Mercado:
calculado para representar a capacidade de um
mercado de determinada rea ou a de um ramo
de atividades em absorver uma quantidade
especfica de vendas de um produto.

E Potencial de Vendas:
uma parcela do potencial de mercado que uma
empresa pode razoavelmente esperar obter
Estimativa de Potencial de Mercado
10
O que potencial de mercado ?
A American Marketing Association tem definido
Potencial de Mercado como a oportunidade
mxima de venda de todos os vendedores de
determinado tipo de produto ou servio. Ou em
outras palavras, a capacidade mxima de segmentos
de compradores de um mercado comprarem um tipo
de produto ou servio em tempo determinado
(especfico).
11
Descomplicando os conceitos
E O Potencial de Mercado deveria
chamar-se Potencial de Mercado
do Ramo de Atividades,
apresentado sob a forma de um
ndice relativo em percentagem em
relao, por exemplo, ao Brasil, igual
a 100%.
12
E O Potencial de Vendas poderia chamar-
se Potencial de Vendas da Empresa, isto
, com base na demanda estimada da
empresa, o quanto ela poderia vender em
nmeros absolutos para cada municpio
brasileiro em relao ao Potencial do Ramo e
Demanda do Ramo, se estivesse sozinha no
mercado. >>>
13
Se o Estado de So Paulo tem 40% de
potencial de mercado do total do Brasil, para
determinado produto, significa que, em
relao a demanda estimada do mercado, por
exemplo, de 1.000.000 de unidades, So Paulo
tem um Potencial de Vendas de 400.000 para
o ramo todo.
14
Demanda x Potencial x Previso (Kotler)
Demanda de
mercado
Demanda da
empresa
Potencial de
mercado
Potencial de
vendas da empresa
MERCADO EMPRESA
Previso do
mercado
Previso de vendas
da empresa
DEMANDA
POTENCIAL
PREVISO
15
Usos do Potencial de Mercado
E Avaliar o desempenho de vendas.
E Determinar as reas para a alocao da fora de
vendas.
E Determinar o nmero de vendedores ou
representantes de vendas necessrios para cobrir
uma rea geogrfica.
E Segmentar o mercado, por territrios, produtos,
etc.
E Identificar os limites dos territrios de vendas e
proporcionar critrios para o zoneamento de vendas.
16
E Ajudar a realizar a previso de vendas.
E Estabelecer quotas por linha de produtos, por
territrios e por vendedores.
E Dirigir a cobertura da propaganda do
merchandising e da promoo de vendas.
E Localizar depsitos, lojas, pontos de vendas,
vendedores residentes, filiais de vendas, etc.
E Estabelecer roteiros de transporte, visitao e
comunicao.
17
E Estabelecer a poltica de distribuio.
E Estabelecer critrios para a remunerao de
vendedores.
E Formular estratgias de marketing por segmento
de mercado.
E Estabelecer parmetros para medir o desempenho
de vendedores ou representantes de vendas.
E Estabelecer paridade de vendas, calculada atravs
da relao entre as vendas passadas da empresa e o
potencial relativo de mercado.
E Calcular a participao de mercado da empresa.
18
Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>>
A partir de:
calculado
em
Exemplo produto X em
Porto Alegre
Ordem
1
Demanda de
mercado
Dados setoriais da economia
Nmeros
absolutos
250.000.000 (unidades)
2
Potencial de
mercado (do ramo
todo)
Dados secundrios
Nmeros
relativos
6% Porto Alegre
- parcial -
3
Potencial de vendas
da empresa
Potencial de mercado do
ramo / Demanda de
mercado
Nmeros
absolutos
1.500.000
- Total - (1) x (2)
unidades
4
Vendas passadas da
empresa
Dados estatsticos de vendas
Nmeros
absolutos
-Total -
1.000.000 unidades
5
Participao do
mercado
Potencial venda empresa /
vendas passadas
Nmeros
relativos
66% (4) : (5)
19
Encadeamento do uso do Potencial de Mercado
E 1
o
. Passo:
Clculo da Demanda de Mercado para
determinado tipo de bem ou servio a partir de
dados da economia, sendo os dados considerados
em valores ou nmeros absolutos.
20
E 2
o
. Passo:
Clculo do Potencial de Mercado do ramo a partir
de dados secundrios, isto , de dados estatsticos
setoriais publicados. O resultado obtido um
nmero relativo de uma regio em relao rea
total considerada, sendo esta igual a 100%. Por
exemplo: se o total do Brasil tem um ndice 100%,
a cidade de Porto Alegre teria, numa hiptese de
um ramo especfico, 6% desse total.
21
E 3
o
. Passo:
Clculo do Potencial de Vendas da Empresa a
partir da relao entre o Potencial de Mercado do
Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se
a Demanda de Mercado de 250.000.000 de
unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo de
6% para Porto Alegre, o resultado dessa relao
de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de
Vendas da Empresa.
22
E 4
o
. Passo:
Clculo da Participao de Mercado a partir da
correlao entre o Potencial de Vendas da
Empresa e as vendas passadas em nmeros
absolutos. Por exemplo: essa participao seria de
66% do mercado.
23
Determinao do Potencial de Mercado
E Mtodo do
levantamento/mapeamento.
E Mtodo dos registros
estatsticos da empresa.
E Mtodo dos dados setoriais.
E Mtodo do Censo.
24
Mtodo do uso do levantamento com base em mapeamento
E Os levantamentos de mercado de compradores ou de
utilizadores e de possveis compradores ou utilizadores so
freqentemente usados para calcular os potenciais e para
responder a perguntas especficas sobre o mercado da
empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser
facilmente projetados para o mercado todo.
25
Mtodo do uso do levantamento com base em mapeamento
E Entre os tipos de abordagem do mtodo do levantamento,
para a determinao do potencial de mercado, o mais utilizado
a abordagem do comprador que requer informaes dos
respondentes relativas s compras passadas de um particular
tipo de produto/servio; razes da preferncia por marcas;
sazonalidade, etc.
E As intenes de compra passadas ou futuras so cruzadas e
projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma
empresa em particular, como base para o clculo do potencial
total de mercado.
26
Mtodo dos registros estatsticos da empresa
E Os dados de vendas da empresa so
utilizados para cruzar com os dados
setoriais e projetar o Potencial de
Mercado.
27
Exemplo: Mtodo dos registros estatsticos da empresa
Ramo de
atividades
Vendas
totais a
clientes
Total de
empregados
(dados da
empresa)
Desempenho
anual de
vendas por
empregado
(coluna 2 :
coluna 3)
Nmero
nacional de
empregados
no ramo
Potencial de
mercado
nacional
(coluna 4 x
coluna 5)
% Vendas
Anuais do
potencial de
mercado
nacional
(coluna 2 x
coluna 6)
1 2 3 4 5 6 7
Mquinas e
Equipamen-
tos
$
70.000
24.300
$
2,88
1.275.902
$
3.674.598
1,9%
Equipamen-
tos de
Transportes
$
120.000
30.000
$
4,00
1.660.498
$
6.641.992
1,8%
28
Mtodo de dados setoriais e mtodo de dados do censo (dados secundrios)
E Com base em dados secundrios publicados, setoriais ou
censitrios, pode-se calcular o potencial de mercado.
E O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua,
aliado aos dados disponveis sobre o ramo e suas tendncias
so o ponto de partida para se chegar ao potencial.
Municpio Populao Renda
Disposio
para gastos
29
E Obtida pelo censo demogrfico, realizado pelo IBGE,
estimada ou projetada anualmente para cada um dos
municpios brasileiros. Apresentada em nmeros por sexo,
classe etria, grupo tnico, etc. O nmero de domiclios
outro indicador demogrfico.
Municpio Populao Renda Disposio para gastos
30
E A renda da populao pode ser obtida por diversas fontes.
A nvel de Estado existem os clculos de renda per capita. A
nvel de municpio, os dados publicados so menos
especficos, de forma que h necessidade de realizar
cruzamentos de diversos indicadores de renda, tais como:
depsitos bancrios, emprstimos bancrios, nmero de
veculos licenciados, nmero de telefones instalados, nmero
de ligaes eltricas residenciais, comerciais e industriais
existentes, consumo de energia eltrica, nmero de aparelhos
eletrodomsticos, etc.
31
E A disposio para gastar pode ser medida pelo volume de
impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o nmero de
empregados no varejo, etc.
32
As diversas configuraes de potencial de mercado
E Potencial Demogrfico:
Visa estimar a relao da populao em relao a fatores
de crescimento que indiquem diferenas de
potencialidades entre regies.
E Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:
Visa calcular a renda disponvel em cada municpio ou
bairro, em relao rea geogrfica considerada como
base para a medio de concentrao do poder aquisitivo.

33
As diversas configuraes de potencial de mercado
E Potencial de polarizao:
Objetiva medir o poder de atrao que os municpios ou
bairros de grande poder de concentrao comercial
exercem sobre os seus municpios ou bairros menores.
E ndice qualitativo:
Pode ser obtido atravs da comparao do poder de
compra per capita de uma rea com a respectiva regio
global, Estado ou Pas
34
PREVISO DE
VENDAS
Passado x Presente x Futuro
35
PREVISO DE VENDAS
Diferena entre um Plano e uma Previso
E Plano:
Meu plano minha inteno a respeito de
fatores que esto sob meu comando.
Exemplos: plano de gastos, plano de ao,
plano de vendas.
E Previso:
Minha previso minha expectativa a
respeito de fatores que no esto sob meu
comando. Exemplo: previso do tempo.
36
PREVISO DE VENDAS
Plano de Vendas ou Previso de Vendas
Voc planeja ou voc
prev (estima) seu
volume de vendas ?
37
PREVISO DE VENDAS
Plano de Vendas ou Previso de Vendas
Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de
voc e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes
(os compradores). Mas se voc tem um Plano de
Vendas (ao invs de uma Previso de Vendas),
ento voc est assumindo a responsabilidade de
fazer a venda. No uma questo de semntica
uma questo de postura: acreditar que seu futuro
depende mais de voc do que dos outros. Faa
planos de vendas, e no previses (apenas!).
38
PREVISO DE VENDAS
Diferena entre Previso de Vendas e Oramento de Vendas
E Previso de Vendas:
Trata-se de uma avaliao do que poder ocorrer
luz de vrios fatores hoje conhecidos. a
expectativa do que poder ocorrer.
E Oramento de Vendas:
Inicia-se a partir da avaliao do que poder
ocorrer (previso). Trata-se de um plano em
termos monetrios, decorrente do que a empresa
espera que v acontecer.
39
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
40
PREVISO DE VENDAS
Importncia da Previso de Vendas
E a base de todo planejamento. A partir
dela a Produo, o Departamento de Recursos
Humanos, o Departamento de Finanas e
todos os outros departamentos planejam seu
trabalho e determinam suas necessidades para
o prximo perodo.
41
PREVISO DE VENDAS
E Se a Previso de Vendas estiver errada, os
planos nela baseados tambm estaro. Se a
previso for otimista, a empresa sofrer
perdas em funo de gastos efetivados com
base numa previso de receita no realizada.
42
PREVISO DE VENDAS
E Se a previso de vendas for
demasiadamente baixa, a empresa poder no
estar preparada para vender o que o mercado
estiver disposto a consumir e perder lucros,
dando oportunidade concorrncia para
realizar vendas adicionais.
43
Fatores que influenciam o provvel volume de vendas
E Condies vigentes dentro da empresa.
E Condies dentro do setor de atividades da
empresa.
E Condies do mercado e dos clientes.
E Condies gerais dos negcios e da
economia em geral.
Previso de Vendas
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Previso de Vendas
E Condies vigentes dentro da empresa
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- Entusiasmo
E Condies do mercado e dos clientes
- Mercado em crescimento
E Condies gerais dos negcios e da economia em geral
- Poltica de incentivo exportao;
- Restries importaes.
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Previso de Vendas
E Condies especficas do setor de atividades
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- Novos produtos;
- Novas matrias-primas;
- Preos baixos do setor
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Previso de Vendas
E Condies vigentes dentro da empresa
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- Ceticismo
- Conservadorismo
E Condies do mercado e dos clientes
- Mercado em declnio;
- Concorrncia agressiva;
- Novos concorrentes
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Previso de Vendas
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E Condies gerais dos negcios e da economia em geral
- Poltica de restrio ao crdito;
- Custo de vida alto;
- Balana de pagamento;
- Dvida externa
E Condies especficas do setor de atividades
- Preos altos praticados no setor
48
Previso de Vendas
As condies que cercam a empresa no momento da
previso de vendas podero gerar grau de incerteza
alto, mdio ou baixo. Estas influncias podero afetar
positivamente a previso, eliminando ou, ao contrrio,
aumentando negativamente as incertezas. O importante
saber balancear estas influncias e minimizar as
incertezas.
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Passos Bsicos para uma Previso Sistemtica de Vendas
E Recolher informaes pertinentes internas
e externas;
E Analisar e triar sistematicamente as
informaes recolhidas;
E Montar um banco de dados que armazene
as principais informaes ao longo de
determinado perodo de tempo;
E Elaborar uma sntese da previso de
vendas.
Previso de Vendas
50
E Recolher informaes pertinentes internas e externas
Previso de Vendas
Recolher informaes pertinentes, bem como analisar
as fontes de dados e montar um banco de dados
constituem o incio da preparao de uma previso de
vendas, que depender da observao e da
armazenagem no banco de dados das informaes
disponveis, atravs das seguintes fontes externas:
Jornais informaes econmicas e de conjuntura;
Revistas econmicas informaes econmicas de
conjuntura; +
51
Previso de Vendas
Expectativas de vendas de vendedores e/ou de
representantes de vendas;
ndices econmicos disponveis IBGE, FGV e de
outras instituies/entidades;
Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:
Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras
mensais;
Estatsticas de vendas mensais por produto, cliente e regio;
Pesquisa de mercado;
Dados histricos da empresa.
52
E Anlise e triagem sistemticas das informaes recolhidas
Previso de Vendas
Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a
empresa, importante elaborar um check-list de todas
as informaes pertinentes realizao da previso de
vendas:
Determinao do mercado local;
Apreciao dos segmentos de mercado;
Avaliao dos pontos fortes e fracos da concorrncia
e da empresa;
Avaliao da participao de mercado;
Avaliao dos eventuais ganhos de participao de
mercado; +
53
Previso de Vendas
Avaliao dos critrios de deciso de compras;
Imagem da empresa no mercado;
Estratgia de marketing da empresa para reduzir
dificuldades e catalisar oportunidades;
Determinao dos fatores nos quais haver
influncia no nvel de vendas;
Inovaes que afetaro as vendas;
Atividades de promoo e propaganda.
54
E Montagem de um banco de dados que armazene as
principais informaes ao longo de determinado perodo de
tempo
Previso de Vendas
A organizao de um banco de dados, a partir de
dados internos de produo, da contabilidade e do
departamento de administrao de vendas e de
marketing, de um lado, e, de outro, dados externos
publicados por instituies que projetam nmeros
baseados em censos e anlises setoriais, como IBGE e
outros rgos governamentais e privados,
fundamental.
55
E Elaborao de uma sntese da previso de vendas
Previso de Vendas
A partir das informaes bsicas levantadas e
analisadas, interessante que se elabore uma sntese
da previso de vendas.
56
Mtodos de Previso de Vendas
E Mtodos no-cientficos;
E Mtodos matemticos;
E Mtodos de levantamento;
E Mtodos de zona-piloto.
Previso de Vendas
57
E Mtodos no-cientficos
Previso de Vendas
So mtodos que analisam os fatores ambientais e
suas influncias. recomendvel como trabalho que
antecede a fixao dos nmeros da previso.
Listagem de fatores;
Extrapolao;
Construo de cenrios
+
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Previso de Vendas
Tal mtodo faz uma anlise dos fatores que afetam
direta ou indiretamente uma previso, permitindo
que se estimem de forma simples as vendas futuras
da empresa. O perigo deste mtodo que sua
simplicidade pode induzir a previses errneas.
Listagem de fatores:
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Previso de Vendas
A partir de dados passados de vendas, da anlise
das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se
a previso de vendas. H aplicaes at
sofisticadas do mtodo de extrapolao, mas
preciso ter cuidado com as sries histricas de
dados a serem extrapolados, em face da flutuao
e dos ciclos de vendas.
Extrapolao:
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Previso de Vendas
Assemelha-se a um modelo de simulao,
entretanto um modelo totalmente distinto. Muitos
autores e professores alegam que o modelo de
cenrios no um modelo de previso. Mas a
construo de cenrios pode ser perfeitamente
utilizada em previso de vendas e com uma
vantagem: incorpora as incertezas futuras.
Envolve:
Construo de cenrios:
Levantamento de dados histricos;
Anlise e seleo dos objetivos; +
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Previso de Vendas
Identificao das variveis internas empresa
que interferem no fenmeno a ser estudado;
Identificao das variveis do meio ambiente;
Construo e seleo de cenrios;
Calcular as probabilidades de cada cenrio
selecionado;
Anlise dos cenrios selecionados;
Clculo da previso de vendas, com base na
seleo de cenrios.
62
E Mtodos Matemticos
Previso de Vendas
So mtodos que permitem o uso do rigor matemtico.
So recomendveis quando as sries histricas so
fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro.
Mdias mveis;
Mdia ponderada;
Suavizao;
Regresso linear;
Modelos economtricos;
Simulao
+
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Previso de Vendas
No clculo da demanda nas ltimas cinco semanas,
considerando-se os respectivos valores: 104, 115,
101, 120, 115
O clculo da mdia:

Supondo que as vendas reais da prxima semana
sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo
novo valor (119):
Mdias Mveis:
111
5
115 120 101 115 104

114
5
119 115 120 101 115

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Previso de Vendas
Atribuem-se pesos s semanas:

Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana
2 tem peso 2 e assim por diante. Atravs dessa
ponderao calcula-se o novo valor da previso.

Mdia Ponderada:

115
5 4 3 2 1
5 119 4 115 3 120 2 101 1 115

x x x x x
65
E Mtodos de Levantamentos (pesquisas)
Previso de Vendas
So mtodos teis para o mapeamento do negcio da
empresa. recomendvel que sejam utilizados
juntamente com os mtodos no-cientficos,
matemticos e eventualmente com o de zona-piloto.
Opinio de executivos;
Opinio da fora de vendas;
Inteno de compra dos clientes;
Anlise do rendimento da ao comercial.
+
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Previso de Vendas
O jri de opinies de executivos ou julgamento dos
gerentes de produto, onde as previses individuais
de cada executivo-chave ou gerente de produto so
avaliadas e discutidas em grupo at se chegar a um
consenso comum. Este mtodo simples e usado
com freqncia, mas pode induzir a erros,
decorrentes da subjetividade da anlise.
Vantagens do mtodo:
Opinio de Executivos:
Aglutinar conhecimentos e experincias de
pessoas especializadas, que vivenciam os produtos
e os mercados; +
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Previso de Vendas
Minimizar o risco de algum fator qualitativo
importante deixar de ser considerado;
Ser prtico, rpido e simples;
Tornar co-responsveis os homens diretamente
envolvidos na previso de vendas.
Inconvenientes:
Pode tornar subjetiva a avaliao das
oportunidades de mercado;
Pode faltar sistematizao na utilizao dos
dados e em sua ponderao. +
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Previso de Vendas
Com base em suas experincias de vendas, os
vendedores so convidados a estimar as vendas
para o prximo ano. A somatria das previses dos
vrios territrios de vendas fornece a estimativa
global para a empresa. Os vendedores so os
elementos da empresa que maior contato tm com
o mercado.
Inconvenientes:
Opinio da Fora de Vendas:
Tendncia a informar a menos as possibilidades
de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas
fixada a partir da previso de vendas; +
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Previso de Vendas
O vendedor poder no informar corretamente
as possibilidades de vendas, com receio de que os
valores estimados de vendas no sejam aqueles
que o chefe quer ouvir;
Dificuldade em se obter a objetividade adequada
dos vendedores;
O vendedor tende a ter sempre uma viso de
curto prazo e no de mdio prazo;
Dificuldade de o vendedor captar as condies
vigentes e suas implicaes futuras.
+
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Previso de Vendas
Aproveitar o conhecimento dos vendedores;
Fazer com que os vendedores tenham mais
confiana nos critrios de estabelecimento das
quotas a eles atribudas;
Comprometer e responsabilizar os vendedores
no cumprimento das previses.
Vantagens:
71

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Previso de Vendas
Expectativa que se tem das necessidades de compra dos
consumidores. Este mtodo leva em conta as previses de
negcios estimados por rgos de pesquisa ou mesmo por
meio de pesquisas conduzidas pela prpria empresa, atravs
de seus vendedores.
Desvantagens do mtodo:
Inteno de Compra dos Clientes:
Numa economia instvel fica difcil qualquer previso de
compra futura, mesmo para bens industriais como mquinas
e equipamentos.
Vantagens do mtodo:
Obriga a fora de vendas a levantar todos os possveis
negcios futuros em sua zona de vendas.
72
E Mtodos de Zona-piloto (rea-teste de mercado)
Previso de Vendas
A previso de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza
uma rea determinada para estimar e projetar atravs
dela as vendas globais da empresa. O mtodo pode
ser usado para calcular as vendas de um novo produto
ou para estimar as vendas de um produto j existente,
com base nas vendas realizadas anteriormente.
O conceito de zona-piloto mais conhecido como
rea-teste de mercado. A dificuldade maior reside no
critrio para a escolha dessa rea. (Como se pode obter uma
rea que guarde as caractersticas gerais de outras reas maiores?) +
73
Previso de Vendas
So teis para analisar as vendas setorialmente e
servem de base para estimativa de vendas de novos
produtos.
Cluster analysis ( visto posteriormente);
Zonas de vendas;
Estimativa das mudanas econmicas.

M
t
o
d
o
s

d
e

Z
o
n
a
-
P
i
l
o
t
o

74
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
75
Segmentao
de Clientes

76
Importncia para a Administrao da Fora de Vendas
Serve de base para:
E Determinao de quotas de vendas;
E Zoneamento e o rezoneamento de vendas;
E Elaborao do plano oramentrio;
E Elaborao da previso de vendas;
E Paridade de vendas;
E Avaliao do desempenho dos pontos de vendas;
E Avaliao do desempenho dos territrios de vendas;
E Avaliao do desempenho mercadolgico;
E Outras formulaes estratgicas.
Segmentao de Clientes
77
Critrios (variveis) _
E Geogrfica;
E Demogrfica;
E Scio-econmica;
E Psicolgicas;
E Tipo de produto;
E Comportamento do Consumidor;
E Benefcios;
E Ramo de atividade;
E Marketing Mix
78
Requisitos para a segmentao
E Um segmento precisa ser identificado e medido;
E Um segmento precisa evidenciar um potencial
adequado;
E Um segmento precisa ser economicamente
acessvel;
E Um segmento precisa ser razoavelmente estvel;
E Um segmento precisa ser determinado
adequadamente (Cluster Analysis)
+
79
Mtodo do Cluster Analysis
E Os Clusters so agrupamentos a partir da
decomposio da populao considerada em
subgrupos caractersticos (variedade de construir
para baixo decompor a populao).
E A anlise comea com cada indivduo
separadamente da populao e vai-se construindo
grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez
a cada grupo, baseado na suposio de como cada
indivduo similar a outro (variedade de construir
para cima).
80
Segmentao com base no benefcio do produto/servio
E Focalizar o consumidor e suas necessidades;
E Integrar todas as atividades da organizao para
satisfazer estas necessidades, inclusive a de
produo;
E Objetivar, a longo prazo, obter lucros atravs da
satisfao das necessidades dos consumidores.
81
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
82
Segmentao
de Clientes
ZONEAMENTO DE VENDAS
83
Critrios mais utilizados
Zoneamento de Vendas
E Agrupamento de clientes ou compradores potenciais
reunidos no tempo e no espao.
E Segmentao geogrfica do mercado.

E A localizar todos os possveis clientes existentes em um
territrio de forma intensiva e a facilitar o trabalho de
cobertura geogrfica pelo vendedor.
E Os limites geogrficos de uma zona ou territrio, onde os
possveis clientes esto agrupados, facilitam o trabalho
quantitativo de avaliao de desempenho de vendas.
Os fatores geogrficos que devem ser considerados ajudam:
84
Vantagens do zoneamento de vendas
E Permite uma cobertura intensiva da zona.
E Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como
gerente de territrio.
E Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.
E Permite uma reduo de custos.
E Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de
marketing.
E Incrementa as relaes com os clientes.
85
Desvantagens do zoneamento de vendas
E O vendedor tende a considerar-se dono de seu territrio e
de seus clientes.
E O vendedor tende a acomodar-se e a no realizar esforos
adicionais.
E O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores.
E A evoluo desigual da demanda pode gerar desequilbrio
entre os territrios existentes.
E O crescimento econmico rpido em alguns territrios pode
dificultar a cobertura do territrio.
E O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.
86
Passos para o zoneamento
E Agrupar clientes mais os potenciais.
E Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos
territrios.
E Determinar os territrios, considerando o potencial de
vendas e as cargas de visitao correspondente.
E Analisar as cargas de visitao.
E Estabelecer um roteiro de visitao por vendedor.
87
Agrupamento de clientes
composto da relao de determinado tipo de
clientes da empresa mais todos os clientes potenciais
existentes naquele tipo. Exemplo para a indstria de
autopeas:
E Montadoras de veculos.
E Revendedores de veculos.
E Revendedoras de peas.
E Etc.
88
Agrupamento de clientes
Na venda porta a porta de livros, de seguros,
preciso identificar o consumidor potencial, em
conformidade com alguns critrios:
E Classe scio-econmica.
E Classe cultural.
E Etc.
89
Limites geogrficos: bases para o zoneamento
E A regio
E A comarca/municpio
E A cidade
E A rea comercial
E Os distritos/bairros
90
Zoneamento com base na anlise das cargas de visitao
Fatores de influncia para a anlise do potencial de
vendas e das cargas de visitao necessrias:
E A natureza do trabalho
E A natureza do produto
E Canais de distribuio
E Estgio de desenvolvimento do mercado
E Intensidade de cobertura de mercado
E Concorrncia
E Os meios e as condies de locomoo do
vendedor
E Habilidade do vendedor
+
91
E Produtos:
E Perecveis
E Consumo massa
E Consumo durvel
E Bens de capital
Tendem a determinar
Territrios pequenos
Territrios pequenos
Territrios medianos
Territrios amplos
E Empresa:
E Pequena
E Grande
Em funo da capacidade
de financiamento:
reas restritas
Cobertura nacional
Zonear:
E Poltica de
Vendas:
Se a empresa
deseja obter rpida
participao de mercado
Deve reduzir o tamanho
dos territrios
92
Segunda anlise de cargas de visitao
Associada ao uso de potencial de mercado e de
polarizao de municpios, a anlise de cargas de
visitao permite determinar o nmero de territrios
e de vendedores necessrios em cada zona de
vendas.
E Determinao do tamanho, nmero e localizao
de clientes
E Determinao da freqncia de visitas por classe
de clientes _+
+
93
+
Determinao da freqncia de visitas por classe de cliente
Classe de
clientes

Freqncia
visitao
mensal
Zona X Zona Y
N
o
. Clientes
N
o
. Visitas por
ano
N
o
. Clientes
N
o
. Visitas por
ano
A 2 15 360 60 1.440
B 1 25 300 15 180
C 0,5 10 60 5 30
50 720 80 1.650
94
E Determinao do nmero de clientes por vendedor
E Determinao do volume de vendas por vendedor
E Determinao do nmero de territrios
necessrios
E Estabelecimento de territrios pelo mtodo da
tentativa
E Base de modificao do territrio
95
Erros Freqentes
E O zoneamento foi realizado h certo tempo e as condies
da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas no desejam
realizar modificaes.
E H a tendncia de formar territrios demasiadamente
grandes que os vendedores no podem cobrir. Na verdade,
trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que
extensiva, isto , fica mais fcil trabalhar territrios menores.
E A interferncia de um vendedor na zona de outro.
E Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece
da perspectiva futura: quando o vendedor comea a trabalhar
intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho
aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remunerao
superiores a de supervisores e gerentes de vendas.
96
Estabelecimento do territrio
Ao estabelecer um sistema de territrios, a empresa
geralmente tenta obter as seguintes caractersticas
ideais:
E Territrios que sejam fceis de administrar
E Com potencial de vendas que seja fcil de estimar
E Com um tempo de viagem baixo e que contenham
uma carga de trabalho suficiente e eqitativa.
97
Tamanho do territrio
Duas filosofias concorrentes sobre o
tamanho conveniente dos territrios:
E Formao de territrios de potencial
de vendas iguais.
E Formao de territrios de carga de
trabalhos iguais.
98
Forma dos territrios
Formados pela aglutinao de unidades menores,
que so aglutinadas com referncia situao de
barreiras naturais, compatibilidade de reas
adjacentes, adequao de transportes e assim por
diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de
cobertura e a satisfao do vendedor.
99
Cinco formas comuns de territrios
E Territrio em forma circular ou hexagonal
E Territrio em forma de trevo
E Territrio em forma de cunha
E Territrio retangular
E Territrio com fenmenos topogrficos
100
ROTEIRO DE VISITAS
E Definio de rotas
E Traado de rotas ou roteiros
E Elementos-chave para o traado de rotas
- As caractersticas geogrficas da rea a ser visitada
- As caractersticas de cada cidade dentro da rota
- A determinao dos clientes existentes em cada cidade
- O potencial de compra de cada cliente em cada cidade
- A freqncia de visitao a cada classe de cliente
- O tempo mdio gasto com cada cliente de cada cidade
- O tempo gasto no percurso entre as cidades e as
paradas.
101
ROTEIRO DE VISITAS
A partir dos elementos relacionados anteriormente, preciso
preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes
pontos principais:
E O nmero e a natureza dos clientes potenciais e reais.
E Coeficientes de visita.
E Tempo mdio de durao da visita.
E Tempos intervisitas.
E Tempos mortos.
E Tempos para atenes especiais.
E Tempo para trabalhos administrativos.
E Velocidade de deslocao.
102
Administrao
de Vendas

103
Documentos
E Ficha de cadastro do cliente
E Formulrio de Pedido
E Ficha-cliente (Pronturio)
E Mapa dirio de vendas. _
E Relatrio de visitas do vendedor. _
E Mapa estatstico de visitas
E Relatrio de despesas do vendedor
Administrao de Vendas
104
Curva ABC de clientes
E De maneira anloga curva ABC de produtos,
pode-se conduzir uma anlise de vendas por clientes,
de acordo com uma classificao da clientela em
funo do respectivo volume de compras: a curva
ABC de clientes. +
105
Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente)
20 0
50
100
89,9
97,5
36 50 100 % Clientes
%

$

C A B
106
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
107
Administrao
de Vendas
Estruturao da Fora de Vendas
108
E Fora de vendas direta
A empresa utiliza com exclusividade os vendedores
prprios que devero visitar diretamente os clientes
da empresa.
E Fora de vendas indireta
A empresa utiliza os vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda, os
chamados vendedores autnomos, isto ,
vendedores sem vnculo trabalhista com a empresa.
109
Classificao dos tipos de fora de vendas
E Venda porta a porta versus venda por cobertura
E Visita planejada versus visita enlatada
E Venda missionria versus tomada de pedidos
E Pr-venda versus servios de ps-venda
110
Tamanho da fora de vendas
A etapa inicial para a determinao do tamanho da
fora de vendas a criao e a determinao de
territrios de vendas. Para isso, devem ser
observadas certas qualidades desejveis dos
territrios:
E Igualdade de cargas de trabalho (visitao); e
E Potencial de vendas, ainda que os territrios sejam
compactos e contguos.
111
Mtodo da carga de visitao
O mtodo consiste em:
E Os clientes so agrupados dentro de classes, em
funo do seu potencial de compras anuais ou
mensais.
E A freqncia desejvel ou a freqncia tima de
visitas estabelecida para cada classe de clientes
(nmero de visitas de vendas a uma classe de
clientes por ano ou por ms) +
Mtodos de Clculo do Nmero timo de Vendedores
112
Mtodo da carga de visitao
E Multiplica-se o nmero de clientes em cada classe
destes pela correspondente freqncia de visitas,
para se chegar ao total da carga de visitao por ano
ou por ms.
E O nmero mdio de visitas que um vendedor pode
fazer por ano ou por ms determinado com base
na aferio de desempenho de campo, atravs de
critrios de Organizao e Mtodos (O&M).
113
Mtodo do tempo de durao de uma visita
E Outro mtodo interessante para aplicao o que
leva em conta o tempo de durao mdio de cada
visita, a freqncia mensal ideal de visitao e a
avaliao do tempo real de vendas de um vendedor.
E Vejamos a sua aplicabilidade pela frmula:
No. de
Vendedores
=
No. de
Clientes atuais
+
No. de
Clientes
potenciais
x
Freqncia
Mensal ideal
de visitao
x
Tempo de
durao de
uma visita
Avaliao do tempo real de venda de um vendedor
+
114
Mtodo do tempo de durao de uma visita
E Exemplo:
No. de clientes atuais = 250
No. de clientes potenciais = 50
freqncia mdia ideal de visitao mensal = 2,5
tempo mdio de durao de uma visita incluindo locomoo = 2 horas
avaliao do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas
No. de
Vendedores
=
250 + 50 x 2,5 x 2
75
= 20
115
Mtodo derivado da carga de visitao
E O nmero de vendedores calculado parte do nmero de
clientes atuais e potenciais, da freqncia de visitao
necessria a cada categoria de cliente, em conformidade com
o seu potencial de compras, do nmero mdio dirio de visitas
por vendedor e em funo do nmero anual de dias
trabalhados, tendo-se assim:
N
o
de clientes atuais e potenciais x Freqncia de visitas
N
o
dirio de visitas por vendedor x n
o
de dias de trabalho efetivo por ano
+
116
Categoria de clientes e freqncia de visitas:
N
o
Clientes N
o
Visitas anuais
Categoria A (compras anuais acima de 3 milhes) 500 x 12 = 6.000
Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhes) 2.000 x 9 = 18.000
Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1
milho)
5.000 x 6 = 30.000
Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000
Carga anual de visitao = 68.000
+
117
Nmero mdio de visitas diria = 8
Nmero de dias trabalhados:
Dias totais do ano
= 365
Fins de semana
104
Feriados
15
Doenas
5
Treinamento
10
Conferncias
5
Reunies
11 = 150
Nmero de dias trabalhados
= 215
Nmero total de visitas por vendedor
= 215 x 8 = 1.720
Nmero de vendedores necessrios
= 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
118
Mtodo do potencial de vendas
N = n
o
timo de vendedores
V = previso de venda, com base no potencial de vendas da empresa
P = produtividade mnima desejvel por vendedor
T = turnover anual de vendedores

Ou seja:
P
V
T
P
V
N
T 1
P
V
N
10 , 0 1
100.000
1.000.000
N
ou
Por exemplo, se:
V = $ 1.000.000
P = $ 100.000
T = 10% = 0,10
10 , 1 x
100.000
1.000.000
N
N = 11 vendedores
119
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
120
Administrao
de Vendas
Remunerao e poltica de metas
121
Objetivos
E Assegurar um servio equilibrado de vendas, pagando pela abertura de
novas contas, por novas aplicaes, por novas introdues do produto e
outras atividades essenciais ao fornecimento da posio da empresa no
mercado, a curto e a longo prazos.
E Proporcionar atraente nvel de renda a vendedores novos, de modo que
haja adequada matria-prima para criar a espcie de organizao
necessria para alcanar os objetivos de marketing.
E Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente
para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens
altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do
esforo mercadolgico.
E Fazer clara distino nas remuneraes para vendedores medianos e
excelentes.
Remunerao e Poltica de Metas
Sistema de remunerao de vendedores
122
Tipos
E Componentes da remunerao do vendedor
Salrio Fixo
Comisso
Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de
ajuda de custo e vitalcios; no constituem um processo de
remunerao, mas uma parcela do total que recebem os
vendedores em algumas empresas.
123
Salrio Fixo
Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge,
ento, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais
rigoroso que no sistema proporcional.
Estmulo: H a propenso de atingir o mnimo de venda
que justifique o salrio a receber. necessrio motivar o corpo de
vendedores por meio de vrios estimulantes que no o da
recompensa financeira, proporcional eficincia dos mesmos.
Direo: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a
orientao da empresa que se baseie em polticas traadas para
melhor desenvolvimento do mercado.
+
124
Salrio Fixo
Risco: Com o salrio fixo desaparece o risco para o
vendedor de que haja uma retrao de mercado. Uma reduo da
remunerao, para a empresa aumenta o risco de, nessas
situaes, arcar com um custo de vendas alto em relao s
concorrentes que adotam o sistema de remunerao proporcional.
Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padro
normal a se esperar de um elemento da organizao. Desaparece,
assim, a agressividade do trabalho de vendas.
125
Comisso
Controle: Como se estabelece uma relao direta entre o
trabalho efetuado e a remunerao conseguida, a empresa tem
menos necessidade de controle.
Estmulo: Recompensa econmica pelo trabalho realizado.
Direo: O vendedor procura tomar uma atitude de
independncia em relao empresa.
Risco: Para o vendedor, a no-concretizao de vendas
implica reduo ou desaparecimento da remunerao.
Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior
agressividade no trabalho de vendas.
126
Sistemas Mistos
E Uma base de salrio fixo mais comisso
E Uma base de salrio fixo como garantia mnima mais
comisso. Denominamos garantia mnima ao resultado mnimo
a ser obtido pelo vendedor em sua rea.
Outros sistemas mistos:
E Salrio fixo mais comisso sobre vendas.
E Salrio fixo mais retirada por conta da comisso
E Salrio mais prmios por desempenho (sistema de pontos)
127
Sistemas Mistos
Controle: Possibilitam maior controle das atividades
mltiplas do vendedor. Necessita de uma boa superviso de
campo.
Estmulo: Motivao financeira para desempenhar outras
tarefas alm da venda. estimulado a exercer o papel de gerente
de territrio.
Risco: Se o processo de adoo no estiver bem balanceado
no que concerne aos estmulos gerados, o vendedor pode
direcionar-se apenas a um dos objetivos da organizao.
Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do
vendedor em relao venda exclusivamente e passa a orient-lo
mais aos objetivos financeiros e de marketing..
128
Avaliao das Vantagens e
desvantagens de alguns
sistemas de remunerao
_
129
A tica dos vendedores acerca do sistema ideal de remunerao
De acordo com pesquisa realizada pelo professor
Marcos Cobra (O sistema de remunerao da fora de vendas como um
vetor de marketing So Paulo: EAESP/FGV, 1980) junto aos
vendedores, foi feita a seguinte pergunta: Qual ,
no entender dos vendedores entrevistados, o sistema
mais motivador no seu trabalho?; e O que eles
esperam de um sistema de remunerao?. Vejam na
tabela seguinte o resultado:
+
130
Citao em ordem
de importncia
Sistema ideal
% citaes
do total
1
o
Fixo + comisso + prmios 29,7
2
o
Fixo + comisso 28,4
3
o
No responderam 16,7
4
o
Comisso sobre vendas 5,8
4
o
Comisso + prmios + ajuda de custo 5,8
5
o
Fixo + comisso + ajuda de custo 5,2
6
o
Fixo + comisso + prmios + ajuda de custo 2,6
7
o
Fixo + prmios + ajuda de custo 1,2
7
o
Fixo 1,2
7
o
Outros 1,2
8
o
Comisso + prmios 0,7
8
o
Fixo + comisso + participao 0,7
8
o
Fixo + prmios 0,7
TOTAL 100,0
131
As grandes preocupaes demonstradas pelos vendedores
ficam evidentes na anlise dos resultados da pesquisa, e so:
E Os vendedores sentem necessidade de uma segurana
bsica de ganho atravs da existncia de um salrio fixo na
remunerao.
E O atrativo da comisso sobre vendas, que possibilita um
ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas
ideais apontados.
132
Formulao do Plano de Incentivos
Anlise bsica para montagem de um sistema de remunerao
E Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente tcnico,
aliado anlise do consumidor que revele fortes motivos racionais de
compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja
remunerao exista uma parcela fixa, o que no se aplicar a um produto
de baixo preo, pequena margem, sem problemas tcnicos e que aponte
um sistema de remunerao proporcional s vendas como preferido.
E Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos
descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo
da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de
remunerao.
Anlise das condies internas e externas da empresa
+
133
E Consumidor: A identificao do consumidor, dos motivos de compra
deste, tais como a predominncia de motivos racionais ou emocionais, a
identificao dos hbitos de compra e, ainda, o volume de compra.
E Concorrncia: Se, por exemplo, se tem um produto altamente
tcnico, nesse caso a deciso poder ser tanto um sistema altamente
tcnico, nesse caso a deciso poder ser tanto um sistema agressivo, ao
procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos
agressivos, motivados pela natureza do produto e caractersticas do
consumidor e mercado.
Anlise das condies internas e externas da empresa
134
E Cobertura rpida do mercado
E Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra
unitria)
E Venda lenta e firme
E Desenvolvimento de um produto
E Necessidade de maior controle sobre o cliente
E Expanso da sua participao de mercado
Determinao clara dos objetivos da empresa
135
E Fazer uma anlise dos negcios da empresa, para levantar:
o nmero e porte de clientes por linhas de produto
o tamanho mdio de pedidos
o volume de negcios recebidos repetitivamente
a rotao anual de clientes
o ndice de rotao anual de vendedores, nos ltimos anos
a razo pela qual cada vendedor saiu da empresa
o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de
tempo anual que o vendedor gasta em vendas
o salrio e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores
as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano
a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor
E Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de
marketing com razovel detalhamento e especificao
Passos Bsicos para estabelecimento de um sistema de incentivos
+
136
E Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e
os objetivos de marketing
E Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu
tempo
E Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo
E Determinar quais as funes dos vendedores podem ser
medidas objetivamente e que unidades de medida precisam
ser usadas (parmetros)
E Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem
sido usada como despesas diretas de vendas no passado.
E Determinar a percentagem de vendas da empresa que
pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas no
futuro
+
137
E Determinar a remunerao bruta que precisa ser paga ao
vendedor para atrair e reter bons vendedores
E Determinar a composio apropriada necessria entre
remunerao fixa: salrio ou garantia de ganho e incentivos
de remunerao comisso ou prmio para alcanar os
resultados desejados.
E Desenvolver uma frmula matemtica simples que use
como incentivo uma parte da remunerao bruta para motivar
mais eficazmente os vendedores a alcanarem os objetivos
mercadolgicos e as vendas da empresa.
E Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano
de remunerao em detalhes, definindo os termos usados e os
exemplos de como o vendedor dever trabalhar.
138
E Introduo, na qual as equipes de vendas so treinadas para aceitar
o novo plano.
E Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.
E Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da
obsolescncia do plano.
E Declnio, quando requer o incio imediato de busca de um novo plano.
O plano constitui-se sempre de quatro fases bsicas:
139
Desenvolvimento do Plano de Remunerao
E Estabelecimento de objetivos
Remunerar vendedores na proporo dos esforos produzidos
Prover estmulos e incentivos mximos
Prover uma garantia de ganho, mais um ndice regular de produo
individual
Ajustar a parte de comisso do salrio produo individual e
iniciativa de vendas
Estimular o trabalho da equipe na maximizao do volume de
vendas atravs de um programa de incentivos de grupo
Definir alternativas flexveis que proporcionem gerncia de vendas
oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nvel de
remunerao dentro de sua estrutura
E Determinao do nvel salarial para vendedores
E Determinao da parcela do salrio fixo
140
E Estratgias para incrementar a participao de mercado
E Estratgias para ampliar o nmero de clientes
E Estratgias para incrementar a penetrao do mercado
Avaliao das oportunidades de mercado e seleo dos tipos de estratgias
Tabela/quadro: Exemplo de formulao de metas para
remunerao a partir dos objetivos e estratgias de marketing.
Escolha da melhor estratgia
_
141
E Exemplo:
Metas estratgicas na remunerao de vendedores
Objetivos: lucratividade e participao de mercado
Estratgias: nfase nos produtos e territrios lucrativos
Programas de marketing: incentivar as vendas dos
produtos X, Y, Z, nos territrios 1, 3 e 5.
Ver tabela +
142
Tipo de meta
Quantificao da
meta
Realizado
% de realizao
da meta
Ponderao
N
o
de pontos
(ponderao
multiplicada pela
% de realizao
da meta)
Unidades fsicas Unidades fsicas
Vendas
por
linha
de produto
X 10.000 8.000 80% 0,5 40
Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
TOTAL 50.000 2
161,5 : 2 =
80,75
Nmero de pontos em relao comisso percentual +
143
N
o
de pontos % de comisso sobre vendas
50 69 -
70 79 0,5
80 89 1,0
90 99 1,5
100 109 2,0
110 119 2,5
120 129 3,0
130 ou mais 3,5
^
144
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
145
Administrao
de Vendas
Avaliao de performance
146
Consideraes Gerais
Os resultados dos esforos de vendas so avaliados em um ou mais dos
seguintes fatores:
E Produto: Anlise de vendas por produto ou linha de produtos em
relao s vendas totais da empresa.
E Territrio geogrfico: A anlise de vendas por regio ou por
vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em
relao aos potenciais de vendas da regio, permite avaliar a participao
de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados esto de acordo
com os padres estabelecidos.
E Segmentao de mercado: Conforme os tipos de clientes
ou, ainda, as vias de distribuio utilizadas, podem-se confrontar os
resultados alcanados com os esperados para cada segmento.
Avaliao de Performance
+
147
Consideraes Gerais
E Clientes: A anlise de vendas por clientes ou classe de clientes, em
relao s vendas totais da empresa, d uma viso da atuao dos
vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes
a atividade de vendas deve ser dinamizada.
E Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por
unidades de vendas, em funo da sua estrutura, e, em cada unidade, os
resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por
vendedor.
+
148
Tipos de Anlise de Vendas
E Vendas gerais, custo e anlise de lucros
E Anlise de vendas por cliente
E Anlise geogrfica de vendas
E Anlise de vendas por produto
149
Anlise do Volume de Vendas
E Volume de vendas em unidades (total)
E Volume total de vendas em $
E Volume de vendas por territrio
E Volume de vendas por produto
E Volume de vendas por cliente
E Volume de vendas por vendedor
E Volume de vendas por pedido
E Volume de vendas por segmento de mercado
150
Anlise de desempenho quantitativo de vendas
E Participao de mercado
E Conhecimento dos objetivos mercadolgicos da
empresa
E Determinao de uma participao de mercado
otimizada
Estimar a relao entre participao de mercado e lucratividade
Estimar o quantum de risco associado a cada nvel de participao
Determinar o ponto no qual um incremento na participao de
mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para
compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se prope.
151
Controle da performance de vendedores
E Nmero de visitas mensais feitas pelo vendedor
E Nmero de pedidos tirados por visitas realizadas
E Mdia de vendas por vendedor
E Tamanho mdio do pedido
E Vendas mdias mensais por vendedor
E Nmero de clientes visitados por ms
E Alocao do tempo do vendedor por tipo de
atividade.
152
Sistema de informaes para avaliar a performance
E O nmero de visitas realizadas no ms a clientes
ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de
classificao de cliente)
E O nmero de novos clientes abertos no ms
E As atividades de merchandising e de promoo
realizadas (colocao e arranjos de: display, cartazes,
folhetos, luminosos, gndolas etc)
E O nmero de visitas realizadas no ms a um
mesmo cliente para tirar um pedido
+
153
Sistema de informaes para avaliar a performance
E O tempo gasto pelo vendedor com locomoo,
planejamento, redao de relatrios, visitas etc.
E Nmero de visitas realizadas em confronto com o
nmero de visitas planejadas
E O nmero de visitas totais pelo nmero total de
pedidos
154
Indicadores da eficcia em vendas

realizadas Visitas
obtidos Pedidos
vendedor do Eficcia

clientes de total Nmero
novos clientes de Nmero
carteira da Incremento

perdidos clientes de Nmero
carteira da Reduo
+
155

pedidos de Nmero
realizadas vendas das Valor
pedido do mdio Valor

os trabalhad dias de Nmero
ms por visitas de Nmero
dia por Visitas

ms por pedidos de Nmero
dia por Pedidos
+
156

realizadas Visitas
cliente ao Ateno

mensais vendas das Valor
diria Venda

ms por visitas de Nmero
gastos o remunera mensal Custo
por visita Custo

+
157

ms por pedidos de Nmero
pedido por Custo

mensais vendas das Valor
vendas sobre Custo

visitas de Nmero
s reclamae de Nmero
cliente do o Insatisfa
158
ROTEIRO DO MDULO
E Previso de Vendas
159
DEBATE
Estratgias para vender mais e melhor
160
OBRIGADO !!!

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