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Comportamento Pessoal
nas Organizaes
OBJETIVO
1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional; 2. Viabilizar a formao de processos de liderana promotores da realizao do trabalho pelo coletivo; 3. Facilitar uma melhor compreenso do esprito de equipe e de
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Estrutura do Curso
Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)
Bloco 2 - Liderana (aulas 3 e 4)
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Tarefas de Apoio
Tarefa 1 Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2) Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3) Tarefa 3 Modelo de liderana quais competncias (aula 2/3) Tarefa 4 Filme sobre a atuao de uma equipe (aula 4/5) Tarefa 5 Etapas na formao das Equipes (aula 6/7)
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Bloco 1 Autoconhecimento
Aula 1
trs maneiras:
1. As Foras Propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrario do status quo, podem ser estimuladas. 2. As Foras Restritivas que impedem o movimento para fora do estado de equilibro, podem ser desestimuladas. 3. A terceira alternativa seria uma combinao das duas abordagens anteriores.
Robbins, 2003
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Capacidade de Mudana
Habilidades
Programa de Mudana
Resultado
Sucesso Confuso
Viso
Incentivos
Recursos
Plano de Ao
Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao Plano de Ao
Habilidades
Incentivos
Recursos
Viso
Incentivos
Recursos
Ansiedade
Mudana Lenta
Viso
Habilidades
Recursos
Viso
Habilidades
Incentivos
Frustrao
Aborto
Viso
Habilidades
Incentivos
Recursos
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Para reflexo:
Em um mundo como este, extremamente competitivo, temos que desenvolver nossa identidade profissional, o que significa termos que saber quem somos, quais nossas potencialidades e limitaes e para onde queremos ir (autoconhecimento). Temos, ainda, que saber como atingir resultados por meio de pessoas (liderana), pois, a fora est no coletivo e no mais nas realizaes individuais.
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Valores
Motivao
Atitudes
Percepo Comportamento Individual
Personalidade
Aprendizagem
Capacidade
(talentos + habilidades)
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Conhecimento dos prprios valores e foras; gerenciamento do tempo e concentrao peas chaves para o gerenciamento da carreira e da vida do indivduo - autoconscincia
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Bloco 1 Autoconhecimento
Aula 2
Devolutiva do MBTI
Desenvolvimento: o equilbrio entre habilidade e desafio Competncias e diagnstico Gesto de Carreira Plano de Desenvolvimento Pessoal
Se voc quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeioamento pessoal e realizar inovaes no seu prprio interior. Estas atitudes se refletiro em mudanas positivas no seu ambiente familiar. Deste ponto em diante, as mudanas se expandiro em propores cada vez maiores. Tudo o que fazemos produz efeito, causa algum impacto. (Dalai-Lama)
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3.
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Tanure, 2007
Conjunto de Habilidades
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Fonte: Stamp (1989)
Resolver problemas
Atingir resultados
Competir
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Gesto de Carreira
A empregabilidade o conjunto de competncias e habilidades que sustentar a sua vida profissional Voc responsvel pela sua carreira Auto-gerenciamento
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Gesto de Carreira
O que eu tenho
O que existe
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COMO? (PLANOS)
incio - fim
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Bloco 2 Liderana
Aula 3 Aquecimento: Competncias do Lder Fundamentos da Liderana Foco em Resultado Desenvolvimento de pessoas Estilos de ao Papeis e Comportamentos do Lder Disciplina da Execuo Pessoas, Estratgia e Organizao Atividade: Perdidos no Mar
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TENDNCIA ATUAL
Liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
Kouzes Posner
Os valores compartilhados do a todo mundo uma bssola interior que lhes permitir agir de maneira independente interdependente, responsvel e pblica.
James Kouses
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Lder algum cujas aes tm conseqncias profundas na vida de outras pessoas, positiva ou negativamente e, s vezes, para sempre.
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preciso que voc acredite em alguma coisa antes que os outros acreditem Ashaf Seddek Sem credibilidade no se pode liderar Brian Carroll Liderar, em ultima anlise, criar uma maneira de as pessoas contriburem para fazer algo extraordinrio acontecer. Alan Keith Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns. Peter Drucker
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AGENTE DE MUDANA Anuncia um futuro e conduz as pessoas para que faam esse futuro acontecer
COMUNICAO Coordena pessoas e recursos na direo dos objetivos que faro com que o futuro acontea
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Execuo
O qu
Processo de Estratgia
Como
Liderana
Quem
Processo de Operaes
Processo de Pessoal
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Bloco 2 Liderana
Aula 4
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FINALIDADES
A liderana identifica necessidades e sonhos de
1. 2. 3. 4.
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Liderana Situacional Tem como pressuposto a crena no FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem
Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado, tal potencial pode lev-las a nveis de produtividade que nunca imaginaram, fazendo com que sintamse mais satisfeitas consigo mesmas e tornando sua vida muito mais agradvel.
Ron Willingham
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DIAGNSTICO
A habilidade de um lder de examinar uma situao e avaliar as necessidades de desenvolvimento dos funcionrios e as exigncias da situao para decidir que estilo de liderana utilizar.
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MODERADO
Mdio/Alto grau de Algum grau de Competncia Competncia
BAIXO
Baixo grau de Competncia
Alto grau de Grau Varivel de Baixo grau de Alto grau de Comprometimento Comprometimento Comprometimento Comprometimento
D4
D3
D2
D1
Em Desenvolvimento
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AS NECESSIDADES DE D1
1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades 2. Objetivos claros 3. Saber como um trabalho bem feito
AS NECESSIDADES DE D2
1. Objetivos claros
2. Perspectiva
3. Feedback freqente sobre resultados 4. Elogios pelo progresso alcanado 5. Saber que no proibido errar. Todo erro uma oportunidade de aprendizagem 6. Explicaes e justificativas (porqu) 7. Oportunidades de discutir suas prprias preocupaes e
dvidas
8. Envolvimento na tomada de deciso e resoluo de problemas 9. Encorajamento
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AS NECESSIDADES DE D3
1. Um lder como mentor ou orientador acessvel 2. Oportunidade de manifestar suas preocupaes 3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver habilidades de resoluo de problemas
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AS NECESSIDADES DE D4
1. 2. 3. 4. 5. Desafios, variedade de tarefas Lder como um mentor e colega mais do que chefe Reconhecimento pelas suas contribuies Autonomia e autoridade Confiana
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ADAPTABILIDADE
Habilidade de usar confortavelmente, uma variedade de estilos de liderana de acordo com as exigncias e caractersticas da situao
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VARIVEIS SITUACIONAIS
Outras Exigncias da Situao
Variveis Organizacionais
(Cultura; Mudanas; Expectativas; Desempenho)
Variveis do Objetivo
(Prazo; Importncia; Complexidade; Singularidade)
Variveis do Lder
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
Variveis do Funcionrio
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
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Estilos de Liderana
Variam em funo do grau de:
Direo proporcionada pelo lder Envolvimento do subordinado no processo decisrio
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Direo Dizer as pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, onde fazer e com quem fazer
Estilos de Liderana
Apoio
Ouvir as pessoas, incentiv-las, ajud-las a prosperar e envolv-las na soluo de problemas e na tomada de deciso
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COMPORTAMENTO DIRETIVO
Estruturar - dizer o que fazer, como, quando, com quem e onde fazer a tarefa Definir claramente o papel do funcionrio Supervisionar o desempenho Combinar ou determinar objetivos
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COMPORTAMENTO DE APOIO
1. 2. 3. 4. 5. Utiliza mais a comunicao bilateral Envolve o funcionrio e fornece apoio e encorajamento Envolve o funcionrio na tomada de deciso Encoraja e incentiva a resoluo de problemas de forma independente Ajudar a encontrar solues
6.
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(Alto)
LIDERANA SITUACIONAL
Alto grau de APOIO Baixo grau de DIREO Alto grau de APOIO Alto grau de DIREO
COACHING
COMPORTAMENTO DE APOIO
COMPARTILHAR
PERSUADIR
TREINAMENTO
E3 E2 E4
DELEGAR
Baixo grau de DIREO Baixo grau de APOIO
DELEGAO
E1
DETERMINAR
Alto grau de DIREO Baixo grau de APOIO
DIREO
(Baixo)
Comprometimento
COMPORTAMENTO DIRETIVO
(Alto)
Competncia
D4
D3
D2
D1
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LIDERANA SITUACIONAL
ALTO O lder auxilia, estimula e d O lder define o trabalho com preciso mas explica as decises e aceita opinies. Busca praticar comunicao bilateral. E2 Lder fixa objetivos E1 simples e concretos, define prazos e detalha o mtodo. Toma a maior parte das decises. Estilo de comunicao unilateral. ALTO
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Coaching
APOIO
Treinamento
E3
O lder delega E4 trabalho e responsabilidade, procurando no estruturar o trabalho nem dar suporte.
Delegao
Direo
BAIXO
DIREO
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Poder
a possibilidade que algum tem de influenciar o comportamento e a vida de outra pessoa. Pode existir e no ser exercido. , portanto, uma capacidade ou um potencial.
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Poder da Recompensa
Poder Legtimo Poder do Talento Poder de Referncia
Possibilidade de distribuir
recompensas valiosas
Baseado na aceitao da
autoridade de um cargo
Baseado em habilidades especficas/ conhecimentos Baseado na existncia, em algum, de traos pessoais ou recursos desejveis a outrem.
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Administrao do Desempenho
1. Rotinas simples 2. Interao freqente 3. Focalizao no futuro 4. Auto-acompanhamento
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O antigo modelo de sucesso na vida, defendia o ideal da razo, livre do peso da emoo. O novo modelo nos encaminha para a
AS EMOES HUMANAS
Referem-se a um estado de excitao do organismo
So impulsos para agir So planos instantneos para lidar com a vida, aprendidos a partir da evoluo de nossa espcie So tendncias biolgicas para agir, moldadas por
AS EMOES HUMANAS
Todas as emoes tm um tipo de papel
regulador a desempenhar, gerando, de um
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no operam em sintonia.
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LIDERANA
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Os Quatro Temperamentos
Nome Desbravadores Conservadores Estrategistas Preferncias SP SJ NT Tipos ISTP/ISFP/ESTP/ESFP ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ INTJ/INTP/ENTJ/ENTP
Energizadores
NF
INFJ/INFP/ENFJ/ENFP
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NT - Os Estrategistas
Necessidade - Domnio de conceitos, conhecimentos e
competncias. Valorizam - Consistncia, lgica e progresso. Aprendizado - Cticos, aprendizado conceitual e atravs de princpios subjetivos.
SJ - Os Conservadores
Necessidade - Fazer a coisa certa e ter responsabilidades. Valorizam Estabilidade, segurana e senso comunitrio. Aprendizado - Aplicaes prticas do conceitual. Talento - Logstica, manuteno das tradies teis.
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SP - Os Desbravadores
Necessidade - Liberdade para agir. Valorizam Talento, esttica, impulsos. Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial. Talento - Explorar meios de alcanar objetivos.
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NF - Os Energizadores
Necessidade - O sentido e significado do propsito bem maior.
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PONTOS CEGOS
Estilo de Liderana menos/mais preferidos pelo Temperamento
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Confiana
uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista ; seja por palavras, aes ou decises.
Resultados
Habilidade
Bernadinho, HSM Frum de Alta Performance Abril 2005
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3. Comprometem-se com decises e planos de ao 4. Chamam uns aos outros responsabilidade quando
alguma coisa no sai de acordo com os planos.
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O Vo dos Bfalos
Qual o conceito em questo?
Qual a melhor alternativa ? Rapidez ou Desempenho Trabalho coletivo ou Trabalho individual Agora X Todo Dia
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Equipe Real
Principais Caractersticas
Liderana compartilhada e transitria Funes transitrias e alternadas
Responsabilidade mtua
Produtos do trabalho coletivo
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EXECUO EM
ALTA
PERFORMANCE ENSINAR COMUNICAR A EXPERNCIA CELEBRAR
Formao
Caracterstica definida: Pseudo-equipe. Emoes: Ambivalncia e ansiedade. Meta da Equipe: Compreender, dependncia do lder. Metas do lder: Fazer a equipe comear com o p direito. Fazer a equipe passar da dependncia do lder para a interdependncia, uns dos outros.
Tempestade
Desempenho
Caracterstica definida: Foco na tarefa e na produtividade. Emoes: Muita energia, mais orgulho de seu trabalho e confiana recproca. Meta da Equipe: Produtividade e feedback aos seus esforos.
Meta da Equipe: Negociar as tarefas, trocar idias, adiar o julgamento e depois escolher. Metas do lder: Canalizar a energia emocional da equipe para fins produtivos. Ajudar os membros da equipe a desenvolverem uma compreenso realista da tarefa, mtua e do lder. Garantir que os membros da equipe tenham as habilidades e recursos de que precisam para realizar sua tarefa. Continuar incentivando a interdependncia entre os membros da equipe.
Metas do lder: Manter a equipe focada nas metas. Prover os recursos de que a empresa precisa para realizar seu trabalho. Alertar a equipe para os perigos da coeso excessiva. Conectar a equipe a indivduos e grupos externos, protegendo-a ao mesmo tempo desses indivduos e grupos externos. Ps-Graduao - ESPM
o Normativo (N).
Ele vem aps o de tempestade, depois que os membros da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos.
Aula 8
Entrega da Prova e Feedback Apresentao dos Trabalhos (Cinco Grupos)
Avaliao do Curso
Comentrios finais e encerramento
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