Professor: Msc* Marlon Tosi marlon.tosi@prof.infnet.edu.

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Introduo Estratgia Desenho - Continuao de Desenho Transio Operao - Melhoria Continuada - Reviso e Prova

Revisar alguns pontos da ltima aula, apresentar alguns novos conceitos e apresentar a Estratgia de Servio.

Tipos de Organizao de TI:

Reativa: Essa rea de TI age sob demandas e a rea vista, principalmente, como custo.

Eficaz: J consegue atender as demandas do negcio e possui oportunidades de melhoras, mas ainda no consegue justificar os investimentos em projetos/melhorias de TI sob a tica do negcio.
Eficiente e Proativa: A rea de TI entende os processos empresarias como a estratgia futura da empresa, onde o seu oramento justificado incluindo projetos de melhorias para o negcio da empresa.

Servio:

um meio de se entregar valor para os clientes, facilitando os resultados que eles desejam atingir sem a propriedade de custos e riscos especficos.

Gerenciamento de Servio:

um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios;

Poltica:
Intenes e expectativas gerenciais documentadas formalmente;

Processo:

um conjunto de atividades definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um objetivo especfico, e que direta ou indiretamente, cria valor para o Cliente ou stakeholder;

Funes:

Uma Funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um determinado Processo, Atividade ou combinao destes;

Funo: Monitorar a Rede e identificar incidentes

Funo: Solucionar o incidente

Processo Gerenciamento de Incidentes Poltica Servio: Interconexo do tipo Linha Privativa LP Gerenciamento de Servio

Papis
um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou a um grupo; Um Papel deve ser sempre definido em um Processo. Uma pessoa ou grupo pode possuir diversos papis em vrios Processos.
Por exemplo: Os papis de Gerente de Incidente e Gerente da Central de Servios podem ser realizados por uma nica pessoa.

o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um determinado servio.
Algumas de suas responsabilidades:
Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio; Trabalha com o gerente de Melhoria de Servio Continuada (CSI), para identificar e priorizar melhorias de servio; Representa o servio nas reunies do CAB (Chance Advisory Board) e em toda a Organizao; Participa da negociao de SLAs.

um importante papel que gerencia o desenvolvimento, implementao, avaliao e gerenciamento do andamento de servios, produtos novos e j existentes. Coordena os Gerentes de Processos e suas responsabilidades incluem:

Desenvolvimento de Estratgia de TI para atender o negcio; Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou servios; Lidera, na esfera de competio:
Avaliao de novas oportunidades de mercado; Avaliao de modelos operacionais; Avaliao de tecnologias; Avaliao das necessidades emergentes do Cliente, na Organizao, dentro de uma esfera internacional.

a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o processo tenham responsveis.
Algumas de suas responsabilidades:
Definir a estratgia do processo; Suportar a definio (projeto) do processo; Definir polticas e padres para o processo; Prover os recursos para suportar as atividades; Fazer auditorias; Fazer comunicaes; Analisar KPIs (Key Performance Indicators) e adotar aes requeridas aps anlise; Melhorar a efetividade e eficincia do processo.

Responsvel pelo Planejamento e coordenao de todas as atividades requeridas para executar, monitorar e reportar o processo.
Exemplos: Gerente de Nvel de Servio; Gerente Financeiro; Gerente de Mudana, etc...

Matriz de Responsabilidades (RACI)

Responsible

Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente s atividades de um processo:

Accountable Consulted Informed
Papel de quem executa a atividade.
Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou ao relacionada atividade.

Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.

Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.

Apenas uma pessoa deve ser o responsvel final (Accountable) em cada atividade.

Responsabilidades Atividades
Requisitos Aprovao dos requisitos Fazer ou comprar Desenvolvimento e testes Homologao do sistema Documentar o sistema

Cliente
C A A I A I

Desenvolvimento
R R R R R R

Testes
I A C C

Infraestrutura
C C I A

Instalao

Ativos de Servio (Service Assets):

So produtos resultantes da Estratgia de Servio que devem agregar valor aos clientes em relao aos seus efeitos positivos no negcio (utilidade) e em como os clientes iro receber esses servios em termos de utilidade, capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana (garantia).

Ativos de Servio
Recursos
o termo genrico que inclui Infra-estrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que possa ajudar na entrega de um Servio de TI. Recursos so considerados como Ativos de uma Organizao.

(Resources)

Habilidades (Capabilities)

So as competncias de uma Organizao, Pessoa, Processo, Aplicao, tem de Configurao ou Servio de TI para realizar uma Atividade. As habilidades so ativos intangveis de uma Organizao

Valor do Servio

O valor do Servio de TI definido em termos dos resultados do negcio; A percepo do Cliente influenciada pela sua posio no mercado e por atributos; Atributos:

nfase do Servio de TI se desloca do uso eficiente de recursos para a realizao efetiva de resultados.

So parmetros de indicao de valor; Baseiam-se em experincias atuais ou anteriores com atributos similares; Capacidade relativa de comparao com competidores.

Valor do Servio de TI
Utilidade (Utility)

uma funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender uma necessidade particular. Utilidade relacionada a o que entregue.

Garantia (Warranty)

a promessa que um produto ou servio ir atender os requerimentos acordados dentro de nveis adequados de Capacidade, Disponibilidade, Continuidade e Segurana. Garantia relacionada a como entregue.

H trs tipos de Provedores de TI:

Provedores de Servios Internos; Provedores de Servios Compartilhados; Provedores de Servios Externos.

rea de TI que atendem exclusivamente uma unidade de negcio; Podem ser reas de TI fisicamente separadas das reas de negcio, sua forma de trabalho exclusiva, de acordo com cada demanda de determinadas reas; A estratgia do provedor de servios interno definido de acordo com a prioridade e demandas de cada rea de negcio. Exemplo: Servio de TI para servidores e para usurios de uma empresa.

reas de TI que atendem a servios corporativos comuns as reas de negcio identificadas como reas de apoio e que no so as mais estratgicas para o negcio; Os servios devem ser entregues e mantidos em nveis corporativos de qualidade sem diferenciao entre setores; Exemplo: TI em um escritrio de advocacia.

O negcio da empresa pode necessitar de habilidades especficas que os provedores internos e compartilhados no pode oferecer ou que so mais facilmente entregues por fornecedores externos; Necessidade de estudo de viabilidade de terceirizao; Exemplo: Data center.

Provedor Interno

Provedor de Servios Compartilhados

Provedor Externo

A deciso sobre qual tipo de provedor utilizar depende de vrios fatores:

Custos de transio envolvidos; Custos de oportunidade; Riscos do negcio associados; Complexidade da execuo de servios; Habilidade das reas internas em entregar os servios; Frequncia de realizao dos servios; Cenrios estratgicos e econmicos de mercado.

O Estratgia de Servio;
Eixo; Representa polticas e objetivos.

Desenho de Servio Transio de Servio Operao de Servio

Implementam a estratgia; Representam mudana e transformao.

Melhoria de Servio Continuada

Aprendizado e melhoria; Ajuda a estabelecer e priorizar programas de melhoria e projetos baseados nos objetivos estratgicos.

Estratgia de Servio
Este livro prov direcionamento em como projetar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Servios como uma capacidade de TI para atender s demandas do Negcio desenvolvendo habilidades para pensar e agir estrategicamente.

Perspectiva:
Descreve a viso e a direo da empresa e define a maneira de interao do provedor de servios com o cliente;

Posio:
Descreve qual imagem o provedor de servios passar aos clientes;

Plano:
Descreve como o provedor de servios ir atender as perspectivas e posies definidas;

Padres:
Descreve uma srie de decises e aes que o provedor de servio seguir para entregar os servios de acordo com o plano estratgico para atender a perspectiva e posio.

Padres

Perspectiva

Estratgia dos Servios

Plano

Posio

O conceito de estratgia oriunda do meio militar e significava a arte de liderar exrcitos para vencer os inimigos;
strates = exrcito agos = liderana

Do conceito original obtemos a ideia de gerenciar recursos para atingir um determinado objetivo.

Objetivo: Entender as necessidades dos clientes e quais so as suas expectativas em relao aos servios que devero ser entregues.

O objetivo da fase Estratgia de Servio preparar as Organizaes para que estejam em posio de lidar com os custos e riscos associados ao seu Portflio de Servio.

Por que?

Como?

Define estratgias e polticas a fim de orientar as demais fases, direcionando a Organizao de TI ao alcance dos resultados adequados aos negcios;
Prepara a Organizao de TI para demonstrar valor, influenciar as percepes do Cliente e responder s suas preferncias; Concede maior flexibilidade para a TI, colaborando com as necessidades do negcio para enfrentar a concorrncia no mercado em constante mudana.

A definio da Estratgia de Servio passa por quatro atividades iniciais:

Definir o Mercado; Desenvolver Ofertas; Desenvolver Ativos Estratgicos; Preparar para a Execuo.

Definir Mercado:
Entender clientes; Entender as oportunidades; Classificar e visualizar os servios
(Ex. O que os clientes desejam de um provedor de internet?)

Desenvolver Ofertas:
Definio do espao de mercado; Definio do servios baseada em resultados; Portflio, Funil e Catlago de Servios
(Ex. Conexo com internet de alta velocidade)

Desenvolver Ativos Estratgicos:

Gerenciamento de servios como um sistema de controle:
Coordena as interaes entre as capacidades do provedor do servio para garantir a entrega de valor para os clientes em forma de servio.

Gerenciamento de servios como um ativo estratgico:

Coordena as capacidades e os recursos necessrios para manter o sistema de controle para gerar valor para os clientes

Preparar para Execuo:

Avaliao estratgica, Definir objetivos, Alinhar ativos com resultados dos clientes, Definir fatores crticos de sucesso, Anlise competitiva dos fatores crticos de sucesso, Priorizao de investimentos, Explorar o potencial do negcio (Anlise SWOT), Alinhar com necessidades dos clientes, Expanso e crescimento, Diferenciao no mercado.

OBS: Anlise SWOT:

Strehgths Foras Weaknesses Fraquezas Opportuninities Oportunidades Threats - Ameas

OBS: Anlise SWOT:

Para desenvolver as atividades do Ciclo de Estratgia de Servio, necessria uma abordagem multidisciplinar do assunto, contando com o apoio das reas de Marketing, Produo e Finanas.

Gerenciamento de Financeiro;
Gerenciamento de Portflio de Servio; Gerenciamento da Demanda.

Prover ao Negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos Servios de TI, do valor dos ativos que sustentam o provisionamento destes servios e a qualificao da previso operacional financeira. Documentar e acordar o valor dos servios recebidos; Habilitar a modelagem e Gerenciamento da Demanda.

Planejamento de Capital
Traduo dos custos de TI em relao aos sistemas de controle financeiro da organizao.

Planejamento da Demanda dos Servios de TI:

Representa as necessidades futuras de investimentos e mudanas nos custos de TI planejados.

Planejamento regulatrio dos custos de TI:

Deve estar alinhado com as regras do negcio para basear os servios de TI em relao aos valores financeiros de custos e benefcios dos servios para o negcio.

 Produzir valor ao longo do ciclo de vida do servio:

Anlise de Investimento
Contabilizao

Valor recebido; Custos incorridos.

Cobrana
Caso de Negcio

Prover modelos analticos e conhecimento para determinar o valor esperado ou o retorno de uma determinada iniciativa.

Anlise de Investimento

Medio dos custos em todas as fases do ciclo de vida do servio, comparando custo previsto e atual; Contabilizao dos custos associados a um determinado servio: Tipos de Custo
Classificao de Custos
Hardware, Software, Pessoal, Acomodao, Transferncia. Custo Operacional e de Capital; Custo Direto e Indireto; Custo Fixo e Varivel; Unidades de Custo.

Contabilizao
Cobrana Caso de Negcio

 Centro de Contabilizao
Centro de Recuperao Centro de Lucro
Objetiva simplesmente alocar os custos.

Anlise de Investimento Contabilizao

Objetiva alocar e dividir estes custos em partes proporcionais.

Objetiva dar autonomia suficiente para operar como uma entidade de Negcio separada, mas com os objetivos de Negcio estabelecidos pela Organizao.

Cobrana
Caso de Negcio

Anlise de Investimento Contabilizao Cobrana

Caso de Negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as provveis conseqncias de uma ao de Negcio. Estrutura de um Caso de Negcio (Business Case)
Introduo: apresenta os objetivos de Negcio tratados no caso; Mtodos e Premissas: define as fronteiras do caso de Negcios, como perodo de tempo, custos e benefcios; Impactos no Negcio: os resultados financeiros e no financeiros para o Negcio; Riscos e Contingncias: a probabilidade de resultados no esperados ocorrerem e medidas de contorno; Recomendaes: aes recomendadas.

Caso de Negcio

Identificar, negociar e aprovar os valores dos servios de TI com as reas de negcio; Prestar informaes sobre os custos dos servios de TI;

Manter a conformidade regulatria com a poltica de gerenciamento financeiro da empresa

O objetivo do Processo de Gerenciamento de Portflio de Servio estabelecer uma base de deciso no direcionamento de estratgias e Gerenciamento de investimentos em servio.

Portflio de Servio (Service Portflio)

Pipeline de Servios; Catlogo de Servios; Servios Retirados.

o conjunto de Servios gerenciados por um provedor. utilizado para gerenciar o ciclo de vida dos Servios.

Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o Negcio.

Por que um cliente deveria comprar estes servios? Por que eles devem comprar os nossos servios? Quais so os modelos de venda e cobrana? Quais so nossas foras e fraquezas, prioridades e riscos? Como devem ser alocados nossos recursos e competncias?

Atividades do Gerenciamento de Portflio de Servio

Definir
Levanta e identifica as informaes bsicas a respeito de um servio para preenchimento do Portflio de Servios

Analisar
Analisa o valor do servio, prioridade e relao entre ofertas e demanda do servio.

Aprovar
Aprova e autoriza a incluso do servio no Catlogo de Servio

Contratar
Fornece insumos para o prximo ciclo de vida do servio...

Estrutura do Portflio de Servio

Portflio de Servio
Melhoria de Servio Continuada Espaos de mercado

Projeto de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Servios Retirados

Pipeline de Servios
Catlogo de Servios

Gerenciar servios como um produto; Trabalhar prximo aos Gerentes de Relacionamento com o clientes; Avaliar oportunidades de mercado, modelos de operao e tecnologias emergentes;

O objetivo do Processo Gerenciamento da Demanda entender os padres de atividade do Negcio, influenciar a demanda do Cliente por servios e prover capacidade para atender estas demandas.

Padro de Demanda

Padres de Atividade do Negcio

Ativos dos Clientes

Ativos de Servios

Plano de Capacidade

Agenda de Entrega Incentivos e Penalidades

Gerenciamento de Demanda

Balanceamento Demanda X Capacidade

Sobra de Capacidade Incerteza da Demanda Falta de Capacidade

Desperdcio de recursos

Impossibilidade de atender o Negcio

Padro de Atividade de Negcios (PAN):

Identificar, analisar e planejar a capacidade requerida do servio de TI.

Perfil do Usurio (PU):

Todos os elementos que consomem os servios de TI, como pessoas, atividades dos processos de negcio e aplicaes.

Pacotes de Servios:
PSP (Principal) e PSA (Apoio)

Pacotes de Nvel de Servio (PNS):

So os nveis definidos de ativos de um servio (utilidade e garantia) para um pacote de servio especfico.

Linha de Servio (LS):

So os Pacotes de Servios que possuem mltiplos Pacotes de Nvel de Servio para o mesmo segmento de clientes.

Congestionamentos de vendas na internet em lojas fsicas:

Passagens areas; Promoes de final de ano; Sistemas de vendas de lojas fsicas congestionados; Vendas de aes.

Projeto de VoIP em que pode ser verificado aps a sua implantao a reduo de custos devido ao projeto; Implementar custo de manuteno diferenciada por tipo de equipamento e cobrar das vrias reas do negcio, com esta medida ser levado em conta a real necessidade de um certo tipo de equipamento mais especfico.

Identificar o requisitos de demandas dos servios de ti e do padro de atividades do negcio; Gerenciar os recursos do processo de Gerenciamento de Demanda;

Monitorar o PAN e PU, alm de participar da criao do Acordo do nvel de servio;

Portflio de Servios Pipeline Catlogo de Servios Servios Retirados

Gerenciamento de Demanda Entender os padres de atividades de negcio, Influenciar a demanda e Prover capacidade para atender a demanda.

Gerenciamento Financeiro Anlise de Investimento Contabilizao: Tipo de Custo Unidade de Custo Custo Operacional e de Capital Custo Direto e Indireto Custo Fixo e Varivel Cobrana Centro de Contabilizao Centro de Recuperao Centro de Lucro Caso de Negcio

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