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Md. GESTO ESTRATGICA DE RH

Rudinei Silva

rudinei@parcerianet.com.br

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FUSO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O DE RH


Planejamento adaptativo Planejamento integrado Planejamento autnomo e isolado

O foco se concentra no Planejamento empresarial Sendo as prticas de RH consideradas como uma reflexo posterior
As discusses cabem aos gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de RH O resultado uma sntese das prticas de RH necessrias para a realizao dos planos empresariais.

O foco se concentra em uma sntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH


Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a concorrncia de um processo integrado de planejamento de RH O resultado um plano que destaca as prticas de RH prioritrias para a obteno de resultados empresariais

O foco se concentra nas prticas de RH e na forma como a funo de RH pode adicionar valor empresa
Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha O resultado plano para a funo de RH incluindo prticas prioritrias.

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MISSO

A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores bsicos e a estratgia organizacional.

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MISSO

Quem somos ns?


O que fazemos? Por que fazemos e o que fazemos?

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MISSO A misso deve ser: - Objetiva - Clara - Possvel - Impulsionadora e inspiradora

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ARH DE HOJE

Trabalhar por uma causa e no para a organizao

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VALORES Os valores constituem crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.

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AVALIAO CRTICA

Os cinco tipos de pressuposies bsicas

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OS VALORES BSICOS DE ALGUMAS ORGANIZAES


Sony
Elevar a cultura japonesa Encorajar a habilidade individual e a criatividade Ser pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros

Walt Disney
Criatividade, sonhos e imaginao Preservao da magia Disney Ateno fantica coerncia e aos detalhes No-ceticismo

Merck
Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos aspectos da empresa Inovao baseada na cincia Honestidade e integridade Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade

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RH DE HOJE

Os Valores Organizacionais

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VISO

a imagem que a organizao tem a respeito de si mesmo e do seu futuro.

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O CARTER FUTURSTICO DA VISO ORGANIZACIONAL


Misso Viso

Estado atual da organizao ano corrente

Metas

Estado desejado pela organizao daqui a 5anos

Planejamento estratgico

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VISO DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTES URBANOS


ONDE ESTAMOS EM 2005 ONDE QUEREMOS CHEGAR EM 2009

Somos atualmente a terceira maior frota de nibus da cidade.


Dominamos 26% do mercado municipal. A satisfao dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes. Conduzimos 55.000 clientes a cada dia. Nossa quilometragem mensal atual de 180.000 quilmetros.

Queremos ser a primeira maior frota de nibus da cidade


Queremos chegar a 45% do mercado A satisfao dos passageiros dever atingir 90% dos clientes Queremos chegar a 100.000 clientes Nossa quilometragem mensal dever atingir 280.000 quilmetros

Nossos nibus tm 10 anos de vida mdia.


Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa.

Queremos nibus com mdia de 2 anos


Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa.

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CASO DE APOIO

A Revoluo Tecnolgica Mudana Cultural

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RH DE HOJE - SLOGAN
- Bradesco Mudana de logotipo: modernizao,
agilidade, atualidade e apoio ao cliente. - AT&T: tudo ao seu alcance - Motorola: o que voc pensava ser impossvel - Abril: faz parte da sua vida - Microsoft: mais poder para quem trabalha - IBM: solues para um mundo pequeno - AM: um estilo de voar - Volkswagem: voc conhece voc confia

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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
- Ser focado em um resultado a atingir e no em uma atividade. - Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao - Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido. - Ser mensurvel, ou seja, o objeto de anlise deve ser quantitativo.

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DICAS

Para que servem os objetivos organizacionais?

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EXEMPLOS DE OBJETIVOS ROTINEIROS, INOVADORES E DE APERFEIOAMENTO


Objetivos rotineiros
Treinar 100 homens hora semana Produzir 120 bolas por minuto Entrevistar 120 candidatos Manter o ndice de rotatividade em menos de um ano Manter o ndice de absentesmo em menos de 2 ao ms Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85%

Objetivos de aperfeioamento
Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5% Incrementar a relao de Faturamento por funcionrio de R$210,00 para R$350,00 em um ano Melhorar o atendimento ao cliente Acelerar a entrega do pedido ao cliente

Objetivos inovadores
Criar e desenvolver um produto novo por ms Desenhar um programa de treinamento para vendedores no perodo de 1ano Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios Incentivar a participao dos funcionrios nas decises Implantar programa de qualidade total

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ESTUDO DE CASO

A Mainframe

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ESTUDO DE CASO
Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma srie de consultas aos funcionrios para conhecer o que eles imaginavam que fosse a misso e a viso da Mainframe. A idia era buscar consenso com todos os funcionrios e, com isso definir a misso e a viso organizacional e transform-las na bssola capaz de indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudana da companhia. Definida a misso e a viso organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe.

Como ns poderamos ajud-los?

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AS ETAPAS DA ADMINISTRAO
1 Definir o negcio e desenvolver o sentido de misso 2 Definir uma viso e estabelecer os objetivos 3 Formular a estratgia para alcanar os objetivos estratgicos 4 Implementar a estratgia

Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias

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ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
- definida pelo nvel institucional da organizao - projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. - Envolve a empresa em sua totalidade - um mecanismo de aprendizagem organizacional.

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A FORMULAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL


Misso

Viso

Objetivos organizacionais Anlise ambiental

Anlise organizacional
Quais as foras e fraquezas que temos na organizao

Quais as oportunidades e ameaas que existem no ambiente

Estratgia organizacional

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Sociedade
A mulher ocupando espaos no lar e no trabalho; Pessoas mais informadas = mais crticas; Participao dos jovens mais crtica e aberta => gerao x,y; Maior integrao de culturas;

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Educao
FORMAL = com baixo nvel quantitativo e qualitativo Profissionais se intensificando em todos os nveis Defasagem significativa entre pases desenvolvidos (investidores)e os emergentes (produtivos)

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Tecnologia
Mais acessvel e aplicada ao cotidiano Fator de reduo de custos e ganhos de produtividade Ciclos muito rpidos de maturidade e obsolescncia = evoluo contnua Fator de diferenciao de Empresas, Produtos e Pessoas.
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Economia
Estabilidade da inflao. Abertura do mercado Brasileiro para produtos e investimentos. Forte movimento de globalizao de economias desenvolvidas para em desenvolvimento - mercados emergentes. Agilidade do capital no mundo.
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O Ciclo de Transformaes das Empresas


AMBIENTE Globalizado EMPRESAS

Informatizao

Fuses
Reestruturaes Qualidade Tecnologia

PESSOAS Times auto gerenciveis, multifuncionalidades, lideres

Terceirizaes Viso do Cliente Informatizao

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Impacto das mudanas nas empresas


Inverso da pirmide Organizao voltada para o cliente Equipes auto dirigidas Estruturas administrativas horizontal Reduo de nveis hierrquicos Fuso de reas/departamentos Terceirizao de servios
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O NOVO FORMATO ORGANIZACIONAL DA SAS


Clientes e consumidores - externos Beneficirios finais dos esforos organizacionais Servem Pessoal operacional Os funcionrios trabalham diretamente impactando a satisfao dos clientes/consumidores Apiam clientes Internos Gerentes Ajudam o pessoal operacional a executar suas tarefas e resolver problemas Suportam - estratgias Diretores Estabelecem os propsitos da organizao e a direo geral

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O que o mercado globalizado vai solicitar dos profissionais


Saber lidar com vrias demandas ao mesmo tempo; Saber lidar com vrias culturas ao mesmo tempo; Estar ligado a resultados; Saber lidar com a dualidade; Saber lidar com incertezas.

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Impacto no negcio, empresas e profissionais


Descompasso no ritmo de evoluo:
Mercado x empresas x profissionais

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PERFIL GERENCIAL
Slida base Conceitual e tcnica Gerenciador de resultados

Lder Coach

Domnio de ferramentas

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A EVOLUO DE RH
Anos 50...
Pagadoria Registros e controles Enfoque jurdico

FOCO NA PRODUO

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A EVOLUO DE RH
Anos 60...
Pagadoria Registros e controles Enfoque jurdico CLT Relaes sindicais Recrutamento e seleo

FOCO NAS RELAES INDUSTRIAIS

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A EVOLUO DE RH
Anos 70...
Pagadoria Registros e controles Enfoque jurdico CLT Relaes sindicais Recrutamento e seleo Administrao de salrios Treinamento

FOCO NA QUALIFICAO DA MO DE OBRA


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A EVOLUO DE RH
Anos 80...
.................................. Desenvolvimento de pessoal Avaliao de desempenho Planos de carreira Relaes Humanas
FOCO NA INTEGRAO DOS INDIVDUOS EMPRESA

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A EVOLUO DE RH
Anos 90...
.................................. Cultura organizacional Endomarketing Processos de qualidade e produtividade Remunerao estratgica
FOCO NO APOIO GESTO DE RESULTADOS
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A EVOLUO DE RH
Anos 00...
.................................. Cultura organizacional Planejamento organizacional Competncia em gesto Qualidade de vida
FOCO NAS ESTRATGIAS DE NEGCIOS
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GESTO DE RH
Objetivos
Consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento e coordenao de pessoas, visando ganhos de produtividade; Integrar as polricas/prticas de gerenciamento das pessoas s estratgias de negcio das organizaes; Alcanar equilbrio na satisfao dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compe a equipe de trabalho.
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Competncias Bsicas do RH
Prticas de RH: recrutamento e seleo, remunerao treinamento e desenvolvimento, estruturao organizacional e comunicao; Conhecimento do Negcio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnolgicos, organizacionais e sociais; Desenvolvimento da Gesto: apoiando a mudana cultural e de gesto.

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Misso de RH Estratgico
Contribuir para o aumento da eficincia organizacional, atuando no Desenvolvimento Organizacional e dos Negcios, apoiando a implementao de conceitos, sistemas e tcnicas de Gerenciamento das Pessoas e Modernizao da Gesto.

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OS DESDOBRAMENTOS DA ESTRATGIA EMPRESARIAL


Condies ambientais e tendncias: Sociedade Educao Tecnologia Economia Competncia diferencial: Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional Conhecimentos

Considerao de todas as combinaes

Oportunidades E riscos Identificao Pesquisa Avaliao dos Riscos

Avaliao para determinar a melhor adequao entre oportunidades e recursos Escolha de produtos e mercados. Estratgia empresarial

Recursos da Empresa Pra ampliar ou restringir Oportunidades Identificao de pontos fortes e pontos fracos Programas para aumento de capacidade

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AS TRS ORIENTAES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Gesto conservadora e defensiva
Planejamento para a estabilidade Manuteno Ambiente previsvel e estvel Assegurar continuidade do sucesso

Gesto otimizante e analtica

Planejamento para a melhoria Inovao

Ambiente dinmico e incerto

Assegurar reao adequada s freqncias mudanas

Gesto prospectiva e ofensiva

Planejamento para a contingncia Futuro

Ambiente Mais dinmico e incerto

Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar Aes apropriadas

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH
Misso da organizao

Objetivos da organizao
Requisitos dos recursos humanos Planejamento de recursos humanos

Expanso

Ajustamento

Mudana

Enxugamento

Novas admisses

Adequao ao mercado

Inovao e criatividade

Reduo de pessoal

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O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNSTICO


Questes de planejamento
Onde estamos Agora?

Abordagem de dilogo Analisar as condies externas e condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e distribuio de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos Definir a estratgia de RH escolhendo as atividades necessrias para lev-la adiante Analisar os resultados, pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos e reiniciar o processo

Aonde queremos Chegar? Como sair daqui e chegar onde queremos? Como fizemos? Onde estamos agora?

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OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH


Objetivos e estratgias organizacionais

Objetivos e estratgias de RH Etapa 1: Avaliar os atuais RH Etapa 2: Prever as necessidades de RH

Etapa 3: Desenvolver e implantar planos de RH Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal

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DICAS

Quem leva adiante a estratgia organizacional?

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COMPARAO DE ESTRATGIA DE RH COM ESTRATGIAS EMPRESARIAIS


reas estratgicas de RH
Avaliao do Desempenho

Estratgia conservadora e defensiva


Padronizao de avaliao Avaliao como meio de controle Foco estreito Dependncia exclusiva do superior Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento especfico Comparar habilidades Salrio fixo Salrio baseado no cargo Salrio base na antiguidade Decises centralizadas sobre salrio

Estratgia prospectiva e ofensiva


Avaliao customizada Avaliao com desenvolvimento Avaliao multiproposital Mltiplas entradas para avaliao Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genrico para flexibilidade Construir habilidades Salrio varivel Salrio baseado no individuo Salrio baseado no desempenho Decises descentralizadas

Treinamento

Recompensas

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COMPARAO DE ESTRATGIA DE RH COM ESTRATGIAS EMPRESARIAIS


reas estratgicas de RH
Fluxo de Trabalho

Estratgia conservadora e defensiva


Produo eficiente nfase no controle Descries explicitas de cargos Planejamento detalhes do cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleo nfase nas qualificaes tcnicas Processo formal de admisso e de socializao Demisses voluntrias Congelamento de admisses Apoio continuado aos demitidos Poltica de preferncia readmisso

Estratgia prospectiva e ofensiva


Inovao Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo Gerente decide sobre seleo Adequadao da pessoa cultura Processo informal de admisso e de socializao

Admisso

Desligamento De funcionrios

Dispensas Recrutamento quando necessrio Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial

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CASO DE APOIO

Empresas defensivas e empresas ofensivas

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CORPORAO: PERFIS ESTRATGICOS


Caractersticas organizacionais Estratgia de Produto/mercado Lincoin Eletric Conservador/defensivo Limitada, linha de produtos Estvel: mercado previsvel Limitada ao desenvolvimento de produtos Auto volume/baixo custo; nfase na eficincia e engenharia de processos Hewlett-Parkard Prospectivo/ofensivo Ampla linha mutvel de produtos; mercado mutvel Extensiva: nfase em ser o 1 do mercado Customizada e prototpica; nfase na eficcia e no desempenho do produto Texas instruments Otimizante/analtico Linha de produtos estvel e mutvel: mercado hbrico Focada: nfase em ser o 2do mercado Alto volume/baixo custo; nfase na engenharia de processos

Pesquisa e desenvolvimento Produo

Marketing

Limitado s vendas

Focado pesadamente Na pesquisa do mercado

Campanhas extensivas de marketing

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ESTUDO DE CASO

A Construbase

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QUESTES

- Qual o papel da ARH na estratgia empresarial defensiva e conservadora? - Qual o papel da ARH na estratgia empresarial ofensiva e inovadora? - Qual o papel da ARH na estratgia empresarial otimizante e analtica?

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CORPORAO: PERFIS ESTRATGICOS


Atividades de ARH Papel bsico Planejamento de RH Recrutamento e seleo Treinamento e desenvolvimento Remunerao Lincoin Eletric Conservador/defensivo Manuteno Formal e extensivo Interno Construo de habilidades Relaes internas de salrios; equilbrio interno Orientada para o processo; foco nas necessidades de treinamento avaliao individual e grupal Hewlett-Parkard Prospectivo/ofensivo Empreendedor Informal e limitado Externo Identificao e aplicao de habilidades Relaes externas competitivas Orientada para resultados foco nas necessidades de pessoal; avaliao corporativa e divisional Texas instruments Otimizante/analtico Coordenao Formal extensivo Interno e externo Construo e aplicao de habilidades Consistncia interna e externa para garantir competitividade Orientada para o processo necessidades de treinamento e de pessoal avaliao grupal e divisional

Avaliao do desempenho

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MODELOS DE GESTO DE RH
MODELO
Foco nas pessoas Administrao de Pessoal Policiamento Mandatrio Controle legal e administrativo Inexistentes Administrao de Pessoal Valorizao da Experincia Atuao Especialista Algumas Formalizadas Tcnicas de Adm. De RH Subordinado Alta Gerncia

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Administrao de Pessoal Valorizao de Competncias Foco em resultados estratgicos Explicitas e Integradas ao negcio Integrados Gesto Participantes Grupo Diretivo

Ao de RH Polticas de RH

Sistemas

Fins legais e pagamentos de salrios Subordinados Mdia Gerncia Superviso

Status

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MODELO DE GESTO INTEGRADA


Anlise de suprimento Interno Anlise da fora de trabalho atual Externo Anlise de demanda

Condies organizacionais Planos financeiros Planos de marketing Planos de produo

Mudana na quantidade de funcionrios Promoes - Desligamentos Demisses Transferncias Aposentadorias

Mudanas nas atividades dos funcionrios Remunerao Treinamento Desenho de cargos Comunicao

Atrao de candidatos seleo e admisso

Previso de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Comparar com

Previso de disponibilidade Interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Previso de suprimento externo Quantidade Capacidade Diversidade Custos

Reconciliao atravs de decises

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AS BASES DA GESTO ESTRATGICA DE RH


Demanda de produo Nvel de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho

Demanda de trabalho

Oferta de trabalho

Condies e respostas adequadas


1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho - Treinamento ou retreinamento - Planejamento de sucesses internas - Promoes de dentro da companhia - Recrutamento externo - Subcontratao de autnomos - Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcial - Utilizao de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho - Cortes de salrio - Horrios reduzidos de trabalho - Compartilhamento de trabalho - Demisses voluntrias - Desligamento 3. A demanda de trabalho igual oferta de trabalho - Recolocao de desligamento de dentro ou de fora da companhia - Transferncias internas

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AVALIAO CRTICA

O planejamento quantitativo de RH

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MODELO DE SUBSTITUIO DE POSTOS CHAVES


A=pronto para promoo imediata B=requer maior experincia C=substituto preparado Diretor de RH Renata Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silveira (29) B/2 ngela Freitas (27) 1=Desempenho excepcional 2=Desempenho satisfatrio 3=Desempenho regular 4=Desempenho fraco

Gerente de treinamento Osvaldo Silveira (29)


A/1 Bernardo Moll (28) B/2 ngela Freitas (27)

Gerente de programas Bernardo Moll (28)


A/1 Baslio Dias (23) B/2 Reinaldo Beja (26) Analista treinamento Baslio Dias (23) A/1 Pedro Do (21)
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Gerente operacional ngela Freitas (27)


A/1 Diana Reis (25) B/2 Joo Siqueira (22) Analista treinamento Joo Siqueira (22) A/2 Joo Pinto (19) Instrutora Diana Reis (25) B/3 Jos Bean (18)

Programador Reinaldo Beja (26) B/2 Gil Eanes (20)

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GESTO DE RH BASEADO NO FLUXO DO PESSOAL


Nmero Inicial Diretores 4 Desligamentos (-) 0 Transferncias para (-) 0 Promoes (+) 0 Admisses (+) 0 Nmero Final (=) 4

Gerentes

11

12

Supervisores

34

34

Funcionrios

360

12

0 4

11 11

360

409

16

10

410

Oficinade
Gesto de Pessoas

Rudinei Silva

C U R S O D E A N A L I S T A D E R E C U R S O S H U M A N O S

OS CUSTOS DE REPOSIO EM FUNO DA ROTATIVIDADE


Custos de recrutamento
Processamento da requisio de empregado Propaganda, divulgao da vaga Visitas as escolas Atendimento aos candidatos Tempo dos recrutadores Pesquisa de mercado Formulrios e custos do processamento

Custos de seleo
Entrevistas de seleo Aplicao e aferio de provas de conhecimentos Aplicao e aferio de testes Carga horria dos selecionadores Checagem de referncias Outras checagens Exames mdicos e laboratoriais

Custos de treinamento
Programas de integrao Orientao Custos diretos de treinamento Carga horria dos instrutores Impacto na produtividade fim da organizao, durante o treinamento

Custos de desligamento
Pagamentos de salrio e quitao de direitos trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS, etc) Pagamentos de benefcios Entrevista de desligamento Custos do outplacement
(recolocao)

Cargo vago at a substituio

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AVALIAO CRTICA

O elevado custo do absentesmo

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ABSENTESMO

ndice de absentesmo

N de pessoas/dias de trabalhos perdidos por ausncia no ms ------------------------------

N mdio de empregados X N de dias de trabalho no ms

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ABSENTESMO

Total de pessoas

ndice de Absentesmo

Horas perdidas

-----------------------Total de pessoas Horas de trabalho

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AVALIAO CRTICA

O elevado custo da rotatividade

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ROTATIVIDADE

ndice de Rotatividade

N de funcionrios ------------------Efetivos, mdia da organizao

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AVALIAO CRTICA

Mudanas nos requisitos da fora de trabalho

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QUESTES GRUPO 01
1. Defina a misso organizacional. 2. Defina a viso organizacional. 3. Qual o papel dos slogans das organizaes? 4. Defina os objetivos organizacionais. 5. Quais as diferenas entre objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento?

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QUESTES GRUPO 02
1. Defina estratgia organizacional. 2. Qual o papel da misso e da viso na estratgia organizacional? 3. Explique a formulao da estratgia organizacional. 4. Como se comporta a estratgia em relao s oportunidades e ameaas externas e as foras fraquezas internas?

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QUESTES GRUPO 03
Defina gesto estratgica de RH? 1. Compare os trs perfis estratgicos: conservador/defensivo, prospectivo/ofensivo, otimizante/analtico. 2. Quais as bases do planejamento estratgico de RH? 3. Quais as alternativas de fuso do planejamento estratgico e o de RH?

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RESUMO

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