Organizao , Sistemas e Mtodos

Email:gs.osm.2.2013@gmail.com Contatos 21-87641703 21-23323101

Agenda
Introduo OEM Sistemas administrativos Estrutura e organizaes Analise Organizacional Mtodos e procedimentos administrativos Ferramentas de analise organizacional Tpicos Especiais

Plano de aulas
tera-feira, 30 de julho de 2013 tera-feira, 6 de agosto de 2013 tera-feira, 13 de agosto de 2013 tera-feira, 20 de agosto de 2013 tera-feira, 27 de agosto de 2013 tera-feira, 3 de setembro de 2013 tera-feira, 10 de setembro de 2013 tera-feira, 17 de setembro de 2013 tera-feira, 24 de setembro de 2013 tera-feira, 1 de outubro de 2013 tera-feira, 8 de outubro de 2013 tera-feira, 15 de outubro de 2013 tera-feira, 22 de outubro de 2013 tera-feira, 29 de outubro de 2013 tera-feira, 5 de novembro de 2013 tera-feira, 12 de novembro de 2013 tera-feira, 19 de novembro de 2013 tera-feira, 26 de novembro de 2013 tera-feira, 3 de dezembro de 2013 tera-feira, 10 de dezembro de 2013 tera-feira, 17 de dezembro de 2013 Fora Evoluo do conceito Organizaes e Introduo OSM Sistemas Administrativos Trabalho Sistemas Integrados de Gesto Organizaes Analise organizacional Duvidas prova 1 Prova Mtodos e Procedimentos Administrativos Mtodos e Procedimentos Administrativos Feriado Ferramentas de analise organizacional Ferramentas de analise organizacional Tpicos especiais Tpicos especiais Trabalho ferramentas Duvidas prova 2 Prova Duvidas prova Prova Final

Organizao , Sistemas e Mtodos

Organizaes e Estrutura
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.

Organizaes e Estrutura
Virtual Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independente do lugar do planeta em que possa estar.

Organizaes e Estrutura
Estrutura orientada a processo Estrutura na qual o conhecimento de todos, sendo funcional ou departamentalizada Caractersticas Geralmente apresenta um fluxo de informaes truncado; Nem sempre os processos so orientados por algum na sua plenitude de consistncia; Cultiva a tendncia onde cada agente s conhece sua atividade e s ele responsvel pela sua execuo, no entanto, nem sempre o faz eficientemente; As melhorias nos processos so raras e demoradas; e Possui caractersticas de uma estrutura pesada, rgida, viciada.

Organizaes e Estrutura
Alguns aspectos das estruturas por processos A importncia que dada a estrutura formal, deixando de lado a estrutura informal que existe na organizao, Essa viso muito limitada exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua perspectiva estreita e esttica A importncia do conhecimento que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura

Organizaes e Estrutura
A estrutura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais Fsica orientada a processos Lgica orientada a processos Fsica e lgica orientadas a processos Parcial

Organizaes e Estrutura
A estrutura terceirizada A idia de terceirizao do ingls outsourcing foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentes com custos baixos e elevando a qualidade.

Organizaes e Estrutura
Terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: Verticalizao das estruturas

Melhor utilizao dos processos de especializao

Organizaes e Estrutura
Estrutura molecular H ainda um tipo de estrutura, ou assim definida ,como estrutura molecular que considera o mercado e os clientes como fazendo parte do entorno do ncleo dela, este tipo de organizao possui uma estrutura flexvel para atender as demandas do mercado.

Organizaes e Estrutura
Estrutura molecular

Organizaes e Estrutura
Caractersticas das Estruturas Estrutura funcional onde todas as atividades so agrupadas por funo comum.

Estrutura funcional com ligaes horizontais como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabiliza o uso direto de sistemas de comunicao;
Estrutura divisional permite a organizao das divises de acordo com cada produto bens ou servio

Organizaes e Estrutura
Caractersticas das Estruturas Estrutura geogrfica objetiva dar respostas a diferentes preferncias em cada regio;

Estrutura horizontal organiza os agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes.
Estrutura hbrida se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias.

Organizaes e Comportamentos
Comportamentos encontrados nas estruturas De mquinas De organismos vivos De crebros De cultura De sistemas polticos De fluxo

Organizaes e aspectos formais e informais

Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comportamentos, temos o formal e o informal de uma estrutura, cuja variao ampla, desde a cultura, at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gerncia organizacional. Gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer a considerao gregria da natureza humana, ou seja, uma tendncia de indivduos da mesma espcie se reunirem e viverem juntos para a prtica de sua forma de comunicao indiferente entre o pessoal e o profissional.

Organizaes e estgios organizacionais

Todos os aspectos reunidos, do suporte aos diferentes estgios encontrados nas organizaes, sendo estes assim definidos: Estgio 1 - A organizao voltada para o produto. A maioria das empresas tradicionais se encontra nesse nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades produtivas, oferecendo produtos e servios para os mercados de massa de grande escala.

Organizaes e estgios organizacionais

Estgio 2 - A cultura "voltada para o cliente". Os agentes que fazem parte de uma organizao, devem pensar no cliente. Fazer com que uma organizao que, durante anos, esteve voltada para a poltica e a burocracia internas, olhar para o mercado l fora.. Nesse estgio, o desafio derrubar as barreiras entre as funes, como marketing e desenvolvimento do produto e desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na organizao. O trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhado do negcio como um todo em vez de feudos individuais.

Organizaes e estgios organizacionais

Estgio 3 - O negcio voltado para um segmento de mercado. A chave para esse estgio concentrar em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no "ser grande por ser grande", , mas ser a mais lucrativa em nichos cuidadosamente selecionados do mercado. No o mundo do McDonald"s, mas de uma refinada casa de caf, que se orgulha de atender aos paladares mais exigentes com cafs cada vez mais exticos que, h to pouco tempo, nem eram conhecidos. A chave para conseguirmos isso a flexibilidade

Organizaes e estgios organizacionais

Estgio 4 - A organizao disposta em torno do mercado. Neste ponto, a organizao comea a se formar em torno de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender ao cliente. Isso abrange no s as pessoas bvias, como aquelas que trabalham na produo, marketing e desenvolvimento do produto, mas tambm aquelas que ocupam funes chave de apoio, como finanas, recursos humanos e compras. Todas essas partes precisam operar em conjunto em favor dos interesses do cliente. Essas pessoas formam uma "comunidade de interesses comuns" - um grupo interdependente.

Organizaes e estgios organizacionais

Estgio 5 - Neste ponto, a organizao se reestrutura de maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de oramentos, recursos humanos e outros processos gerenciais em torno de mercados de alta prioridade.

A organizao resultante se parece com uma "molcula" porque o mercado o ncleo. Tudo projetado para se concentrar nele. Neste ponto, a tecnologia flexvel se une aos processos gerenciais interligados e altamente sensveis a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo, to diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial quanto este era da indstria caseira do sculo XVIII.

Organizaes e Comportamentos
Pergunta 04 Explique e caracterize , com a sua viso, que seria cada um dos comportamentos que podem ser encontrados nas organizaes, justifique.

Pergunta 05 Identifique organizaes / empresas que se encontrem nos diferentes estgios de estruturas, justifique o porque das suas escolhas

Organizao , Sistemas e Mtodos Que

OSM Introduo
A partir do sculo XX, novas formas de gesto so incorporadas ao meio. Isto s foi possvel devido ao papel da Internet, que disseminou com rapidez as ferramentas utilizadas pelas empresas em nvel mundial. Assim, qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking e outras so ferramentas incorporadas como prticas organizacionais modernas. A disseminao do conhecimento via rede mundial permitiu que novas abordagens fossem conhecidas, analisadas e utilizadas pelas empresas.

OSM Introduo
O enfoque dado pela Escola Clssica com nfase no componente estrutural serviu de base para os estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos, cujos objetivos visavam prioritariamente racionalizao e estruturao das empresas. Dessa forma, a anlise estrutural para promover as transformaes tambm de ordem estrutural era uma determinante para promover a mudana organizacional. Essa era a preocupao da O&M Organizao e Mtodos nomenclatura primeiramente usada pela OSM.

OSM Introduo
A OSM Organizao, Sistemas e Mtodos, incorpora componentes tecnolgicos aos estudos da rea. A O&M prioriza o componente estrutural nos seus estudos, enquanto que a OSM, amplia sua viso ao introduzir componentes tecnolgicos e comportamentais. Essa perspectiva passa a ser utilizada a partir dos anos 70, quando tambm introduzido o componente estratgico, que consolida sua importncia nos anos 90. Desde ento, a ao de OSM, no dispensa a viso estratgica nos seus estudos.

OSM Introduo
Taylor precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de OM, principalmente em nvel de instrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho, empresta alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho. No mesmo grupamento histrico conforme os estudiosos e apesar de contribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o Fayolismo contribui tambm na definio da funo de OM. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos

OSM Introduo
Outros fundamentaes importantes

Escola de Relaes Humanas os estudiosos se reportam s experincias na fbrica de Western Electric, em 1927, para colocar como ponto de partida os princpios que definem esta Escola, discorrendo pelos caminhos da fadiga, movimentos dispendiosos, deficincias do ambiente fsico, entre outros aspectos que estabelecem relao das atividades das pessoas com os fatores ambientais. A fundadora desta Escola, como foi Mary Parker Follet, a qual analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais, integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho.

OSM Insero da OSM na organizao

Etapas Etapa inicial estrutura a atividade e procede levantamento de dados, projeta o sistema, implanta negocia oportunidades. uma fase de intensa prtica da capacidade criativa e inovadora. uma fase de mostrar produo. Etapa de controle - em funo do procedimento anterior, a tendncia o surgimento de um acentuado nmero de atividades dada a interdependncia existente entre si. Neste momento, dois pontos devem ser considerados: 1) estabelecimento de normas para a sequencial execuo dos trabalhos ; 2) estabelecimento de normas de coordenao visando, em ambos os casos, a preocupao com a documentao dos sistemas que permite a integrao das unidades/atividades;

OSM Insero da OSM na organizao

Etapa burocrtica - as normas e os padres fixados anteriormente tm seu controle levado ao extremo e, apoiados por regras e procedimentos, proporcionam a despersonalizao nas relaes entre os participantes. Etapa de maturidade - maior flexibilidade, sem a perda do controle, tendo documentado os procedimentos ajustados. Em resumo, o acentuado crescimento e a grande diversificao de atividades, leva ao analista ou grupo da rea a promover controles atravs de normas, coordenao e rotinas internas de processos de trabalho, tambm conhecidas como fases da documentao. Para justificar este controle, na fase da burocracia, essas normas so rgidas e padres so fixados apoiados em regras e procedimentos, criando despersonalizao nas relaes.

OSM reas de atuao

reas de atuao: estrutura organizacional na projeo, unio ou eliminao de unidades; na descrio e definio das funes; na implantao e acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos; e na elaborao de normas, regulamentos e manuais. racionalizao do trabalho quanto definio e movimentao de documentos e definio de seus fluxos; estudos de rotinas e modificao dos mtodos de trabalhos; atualizao de tcnicas administrativas e de formulrios; e pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa, alm de desenvolver internamente novas opes tecnolgicas.

OSM reas de atuao

reas de atuao: desenvolvimento organizacional nos estudos e definies dos ciclos organizacionais e nas alternativas para promover a maturidade organizacional, bem como avaliar os impactos provenientes da ao e dos ciclos.

controle de sistemas atravs da anlise da viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; elaborao de cronogramas fsico/financeiro; e avaliao de equipamentos e ferramentas disposio.

OSM Introduo
reas de atuao: sistemas de informao verificando a amplitude dos nveis organizacionais e avaliando o nvel operacional de informaes transacionais; definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais, visando a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada de deciso. consultorias internas e externas, conduzidas atravs de acompanhamento, tratam da verificao dos servios prestados por terceiros em sua rea de atuao

OSM Introduo
Importncia da criatividade

OSM Introduo
Um homem mora no 16 andar de um prdio. Em dias de sol ele sobe pela escada para ir ao seu apartamento. Em dias de chuva, sobe pelo elevador ate um determinado andar e depois sobe pela escada. Porque ele tem este estranho hbito ?

Soluo : O homem era um ano. Em dias de chuva ele carregava consigo o guarda-chuva, com isso ele conseguia alcanar o boto do 16 andar. Em dias de sol ele subia pela escada porque no conseguia alcanar o boto do elevador.

OSM Introduo
O pensamento humano um processo interno,atribudo atividade da mente. No pode ser diretamente observado, tem que ser presumido dos comportamentos observveis. Grande parte do pensamento humano ocorre em tentativa de solucionar problemas. Sendo essa uma das funes do analista de OSM, ento ele deve utilizar-se do pensamento dirigido, indicando que o pensamento ocorre com um propsito especfico, convergindo foras para um fim determinado.

OSM Introduo
Neste sentido, trs so os processos mentais para trabalhar na soluo de problemas: raciocnio tipo de pensamento em que a pessoa procura resolver um problema, relacionando dois ou mais aspectos de experincia passada; discernimento - procura descrever o fenmeno em que apresentado um problema, seguido por um perodo em que no h progresso aparente para resolv-lo; criatividade ocorre quando a pessoa produz uma soluo original e incomum para um problema, utilizandose de pensamento convergente onde h busca de uma soluo conhecida e pensamento divergente onde h busca de uma soluo nova e diferente para um problema.

OSM Introduo
Para estruturar uma atividade os caminhos do analista se diferem em vista de cada situao, podendo assumir os diferentes papis de: conquistador quando o analista usa a persuaso com os funcionrios na venda da ideia da mudana;

auxiliador quando apenas introduz a ideia da mudana e deixa que os prprios usurios envolvidos a efetuem;
opositor quando se coloca contra ideia do usurio, percebendo no ser a melhor para a organizao; e impositor quando a direo da empresa precisa de interventor para realizao de uma mudana considerada grande.

OSM Introduo

FIM DA AULA

OSM Trabalho Apresentao PowerPoint

Trabalho 1. Introduo Sistemas integrados de gesto - Que so sua evoluo 2. Importncia dos sistemas integrados de gesto nas corporaes 3. Vantagens e desvantagens dos sistemas integrados de gesto 4. Sistemas integrados de gesto nas nuvens 5. Apresentando SAP R3 6. Apresentando Microsoft ERP 7. Apresentando ERP da Oracle 8. Apresentando ERP TOTVs 9. Apresentando ERP Nasajon 10. Apresentando ERP Microsiga