Gestodeprocessos2-100406075808-Phpapp02 Sesi Senai Muito Bom

Servio Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI
Centro de Formao Profissional de Taguatinga

Gesto de Processos
Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo
Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
Desligar MP3 (4, ... , 10) Fone de ouvido
Fazer as ligaes nos intervalos
Conhecer as facilidades do local
Conhecer os procedimentos de segurana do local
Manter os notebooks fechados
Cumprir os horrios
Respeitar o trabalho dos colegas
Concentre-se 110% na aprendizagem
Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
Zerar ansiedade em relao aos horrios
Ementa
Evoluo do processo da Qualidade. Conceitos Bsicos.
Fundamentos de Gesto. Sistema de Avaliao Critrios
de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Ciclo
PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade.
Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da
Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.
Objetivo Geral
Compreender conceitos fundamentais, metodologias e
ferramentas indispensveis para a concepo e
implantao de processos eficazes de mudana
organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo
a tornar as organizaes mais competitivas.
Objetivos Especficos

Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria contnua
dos processos;
Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade;
Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial;
Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial;
Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade;
Entender a abordagem de processos;
Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;
Conhecer os modelos de gesto da qualidade, gesto ambiental e de responsabilidade
social baseados em normas;
Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional;
Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.
1.1 Apresentao
1.2 Evoluo da Qualidade
1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade,
Competitividade e Sobrevivncia
1.4 Fundamentos de Gesto
1.5 Gesto da Qualidade Total
1.6 Modelo de Excelncia da Gesto

1. Introduo
2.1 Mtodo PDCA
2.2 Definio de problema
2.3 Definio de meta
2.4 Definio de mtodo
2.5 Aplicaes do PDCA
2.6 Metodologia de Soluo de Problemas
2. Mtodo para
planejamento, controle e
melhoria da qualidade
Contedo Programtico
4.1 Sistema de Gesto da Qualidade
4.2 Sistema de Gesto Ambiental
4.3 Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
4.4 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
4. Sistema integrado de
gesto
Contedo Programtico
3. Programas de Qualidade
e Produtividade
3.1 Programa 5S
3.2 Gesto de Processos
3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes
3.4 Gerenciamento da Rotina Diria
3.5 Sistema de Padronizao
3.6 Tratamento de No Conformidade
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada;
Trabalhos individuais
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos;
Workshop;
Apresentao de Filmes
Avaliao de Aprendizagem
Avaliao individual escrita com questes de mltipla
escolha e questes subjetivas (5,0 pontos)

Atividades em grupo (3,5 pontos)

Participao / Integrao / Pontualidade / Assiduidade (1,5
pontos)
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.

___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2000.

___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo
Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Servios Ltda, 2004

Referncias

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e
requisitos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.

DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.

FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia
2008. So Paulo: FNQ, 2008.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referncias
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002.

KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.

LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev.
e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV,
2004.

MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a
melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.

OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo:
Thomson Learning, 2004

OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.
Referncias
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos.
So Paulo: Atlas. 2008.

PESSOA, Gerisval A. Crculos de controle da qualidade como instrumento de gesto
participativa e motivacional. Disponvel em:
<http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932>. Acesso em: 01
de abr. 2008.

___. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.

SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.

SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana
ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008

SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.

WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.

WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
UNIDADE I

INTRODUO E CONCEITOS
BSICOS
Apresentao
Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada,
num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva
as empresas a buscarem uma maior competitividade de
seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas
(organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel
neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um
excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma
filosofia global do negcio (viso holstica).

O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total,
que busca maximizar os resultados das organizaes por meio
da satisfao simultnea de todas as partes interessadas,
ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente,
comunidade, sociedade e fornecedores.
Apresentao
Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma
estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de
forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e
segmentao do conjunto de atividades e processos da
organizao que agreguem valor, tomando decises e
executando aes baseadas em medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de
padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos
resultados esperados pelos clientes e para que se possam
buscar melhorias (competitividade) de forma consistente;
um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os
resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
Apresentao

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar
valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais
postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes,
melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio
SIMULTANEAMENTE?

Equao Estratgica
Evoluo da Qualidade
Evoluo da Qualidade
Inspeo

Controle Estatstico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gesto Estratgica da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
OS 8 PRINCPIOS DE

GESTO DA QUALIDADE
For the benefit of business and people
Princpio 1
Organizao Focada no Cliente

Organizaes dependem de seus
clientes e, portanto, recomendvel
que atendam s necessidades atuais e
futuras do cliente, os seus requisitos e
procurem exceder as suas expectativas
Princpio 2

Liderana
Lderes estabelecem um propsito e
direo nica numa organizao.
Devem criar e manter um ambiente
interno, no qual as pessoas tornam-se
totalmente envolvidas em atender os
objetivos da organizao.
Princpio 3

Envolvimento das Pessoas
As pessoas em todos os nveis,
representam a essncia de uma
organizao, e seu total
envolvimento, possibilita a
utilizao de suas habilidades
em benefcio da organizao
Atividades
+
Recursos
Entrada
Sada
Controles doProcesso
Princpio 4
Abordagem de Processo
Indicadores de desempenho
do processo
Um resultado desejado alcanado mais
eficientemente, quando as atividades e os recursos
relacionados so gerenciados como um processo
Processo
A
Processo
D
Processo
B
Processo
C
Princpio 5
Abordagem Sistmica de Gesto
Identificar, entender e gerenciar os processos inter-
Relacionados como um sistema contribui para a eficcia e
eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus
objetivos
Objetivo
1
Objetivo
2
Princpio 6
Melhoria Contnua
Convm que a Melhoria
Contnua do desempenho
global da organizao seja
seu objetivo permanente
Princpio 7
Abordagem Factual para Tomada de Deciso
Decises eficazes
so baseadas na
anlise de dados
e informaes
Princpio 8
Benefcios mtuos nas relaes com os
fornecedores
Organizao e seus fornecedores
so interdependentes, e uma
relao de benefcios mtuos
aumenta a capacidade de
ambos em agregar valor
Dos oito princpios de gesto da qualidade,
existe alguma hierarquia entre eles?
Cite e comente dois desses princpios.
O que uma abordagem por processos?
Conceitue abordagem sistmica de gesto, d
exemplos!

Mudanas:

Nada h de permanecer, exceto a mudana

Herclito, 450 AC

Pontos crticos da Gesto da Qualidade
Mudanas:

Ambiente propcio para mudana

Maior barreira: Resistncias

Comunicao: informao favor das mudanas

Quebrar paradigmas: necessidade de estar
sempre em busca da inovao
Pontos crticos da Gesto da Qualidade
Resistncias s Mudanas
A teoria dos germes de Louis Pasteur ridcula
fico
Pierre Pochet Prof. Fisiologia 1872

O Raio X uma mistificao
Lord Kevin Pres. Da Bristish Royal Society os Science 1900

A televiso no dar certo. As pessoas tero de
ficar olhando sua tela, e a famlia americana mdia
no tem tempo para isso.
The New York Times 18/04/1939
Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Verificao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto

4 - Mtodos: Instrumento de medio

5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo

6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

Inspeo
Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo

4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas

5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e
engenharia

6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.

3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado,
e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Mtodos: Programas e Sistemas

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.

6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Garantia da Qualidade
Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico

2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
e a mobilizao da organizao

5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerncia exercendo forte liderana

6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
Quais as etapas na evoluo da qualidade?
O que significa cada uma delas?
Evoluo da Qualidade
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade
nos Mtodos
de Gesto
Percia
Individual
Estreito
Contato com
o Cliente
Garantia da
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho
Amplo Contato
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e
Fornecedores
Controle de
Qualidade/
Inspeo
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Arteso
O Futuro*
Conceitos de Qualidade,
Produtividade, Competitividade e
Sobrevivncia
Feigenbaum

uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da
rea comercial ou da administrao de uma empresa. um
conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Conceitos de Qualidade
Juran

a adequao ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais Trilogia de Juran
A
C
P
D
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo ) para
atingir metas
Padro
PROCESSO
EXISTENTE
Cumprir os padres
estabelecidos
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias
A
C
P
D
A
C
P
D
Plano
PROCESSO
EXISTENTE
Alterar padres
para atingir novas
metas
Deming 14 Princpios

Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios
Adoo da nova filosofia
No depender da inspeo em massa
Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos
Melhorar continuamente o sistema de produo e servios
Instituir o treinamento profissional do pessoal
Instituir a liderana
Eliminar o medo
Romper as barreiras entre os departamentos
Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal
Eliminar quotas numricas
Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos
Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta
definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.

Enfatiza:

Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez
Zero defeito
Especificar bem
Avaliao dos custos da qualidade
Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do
servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade do
processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, do
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, de
sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e
expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.

Enfatiza
o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios
A forte relao entre fornecedor e consumidor.
Gitlow

o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou
servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o
produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Falconi

Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
PNQ 2008

Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
NBR ISO 9000:2005

o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.

(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuda,
qualitativa ou quantitativa)
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade
Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto

Abordagem Centrada no Valor

Abordagem Centrada no Usurio
Ampliao da Gesto da Qualidade
Qualidade de
projeto do processo
Qualidade de
fabricao
Projeto do Produto
& Processo
Produo
Qualidade de
fabricao
Ps-Venda
Planejamento e
Concepo de
produto
SATISFAO
DOS
CLIENTES
Conceito de Produtividade
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado
+
Competitividade
=
Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo
maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no
mercado.
Questes
Como a IS0 9000 trata o conceito de qualidade?
O que a trilogia de Juran?
Cite trs princpios do Deming e explique-os!
O que so fatores de satisfao, cite trs deles!
Conceitue produtividade.
O que competitividade?
Diga com suas palavras o que sobrevivncia no
mercado?
Fundamentos de Gesto
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2008

Pensamento sistmico: entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo
patamar de conhecimento para a organizao por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel
criatividade, experimentao e implementao de novas idias que
possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes
de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Orientao por processos e informaes: compreenso e
segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base
a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a
organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
longo prazo, visando a sua perenizao.

Gerao de valor: alcance de resultados consistentes,
assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes
interessadas.

Valorizao das pessoas: estabelecimento de relaes com as
pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho
por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e
espao para empreender.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em
conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das
competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para
ambas as partes.


Responsabilidade social: atuao que se define pela relao
tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os
quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.
Exerccio 1

Fundamentos de Excelncia
Gesto da Qualidade Total
o controle exercido por todas as pessoas para a
satisfao de todas as pessoas.

a busca da satisfao de todas as pessoas que se
relacionam com a organizao stakeholders (partes
interessadas) de forma simultnea.

o sistema de atividades dirigidas para se atingir
clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)

uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da
melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)


Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contnua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de
recursos humanos

Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Elementos da Gesto da Qualidade Total
Foco no Cliente
Melhoria
contnua
Comprometimento
& Envolvimento
Educao &
Treinamento
Foco em processos
Abordagem
cientfica
Valores
Mtodos
QFD
DOE/Taguchi
Seis Sigma
Benchmarking
FMEA
PDCA
SGQ ISO
CEP
Ferramentas
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relaes
Diagrama de Afinidades
Histograma
Diagrama rvore
CLIENTES
ACIONISTAS
EMPREGADOS
Preo
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
servios
Valor agregado
Satisfao do
empregado
Valorizao profissional
Vantagens e benefcios
Aes comunitrias
Defesa do meio
ambiente
VIZINHOS
Dimenses da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurana
Produto
Servio
Custo
Preo
Prazo Certo
Local Certo
Empregados
Usurio
Quantidade Certa
Empregados
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregado
Cliente
Empregado
Comunidade
Modelo de Excelncia da Gesto

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento
excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.

O Prmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e

Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de
gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo
por oito critrios:

1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade
Modelo de Excelncia em Gesto
Diagrama de Gesto
Critrios, Itens e Pontuao Mxima

1. Liderana .........................................................................................................110
1.1 Governana corporativa ...................................................................................40
1.2 Exerccio da liderana .......................................................................................40
1.3 Anlise do desempenho da organizao ..........................................................30
2. Estratgias e planos .........................................................................................60
2.1 Formulao das estratgias ..............................................................................30
2.2 Implementao das estratgias ........................................................................30
3. Clientes ..............................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30
4. Sociedade ...........................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30
4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30
5. Informaes e conhecimento ...........................................................................60
5.1 Informaes da organizao ..............................................................................20
5.2 Informaes comparativas .................................................................................20
5.3 Ativos intangveis ...............................................................................................20
6. Pessoas ..............................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30
6.2 Capacitao e desenvolvimento ........................................................................30
6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30
7. Processos ........................................................................................................110
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30
7.3 Processos econmico-financeiros ....................................................................30
8. Resultados .......................................................................................................450
8.1 Resultados econmico-financeiros ..................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100
8.3 Resultados relativos sociedade ......................................................................60
8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30
Total de pontos possveis ................................................................................1.000
Critrio - Liderana
Este critrio examina a governana da organizao,
incluindo aspectos relativos: transparncia,
eqidade, prestao de contas e responsabilidade
Corporativa. Tambm examina como exercida a
liderana, incluindo temas como o estabelecimento dos
padres de trabalho, aprendizado e mudana cultural.
O critrio aborda a anlise do desempenho da
organizao enfatizando a comparao com o de
outras organizaes, o atendimento aos requisitos das
partes interessadas e a avaliao do xito das
estratgias.
Critrio Estratgias e Planos
Este critrio examina o processo de formulao das
estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao,
do macroambiente e do modelo de negcio da
organizao. Tambm examina o processo de
implementao das estratgias, incluindo a definio
de indicadores, o desdobramento das metas e dos
planos para as diversas reas da organizao e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Critrio Clientes
Este critrio examina a gesto do conhecimento de
mercado da organizao, destacando a identificao,
anlise e compreenso das necessidades e
expectativas dos clientes e dos mercados. tambm
examina a gesto da imagem, incluindo a divulgao
das marcas e dos produtos, e como a organizao se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da
satisfao, da fidelidade e da insatisfao dos clientes.
Critrio Sociedade
Este critrio examina como a organizao cumpre a
sua responsabilidade socioambiental, destacando
aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel.
Tambm, examina como a organizao promove o
desenvolvimento social, incluindo a realizao ou
apoio a projetos sociais ou voltados para o
desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
Critrio Informaes e Conhecimento
Este critrio examina a gesto das informaes,
incluindo a obteno de informaes comparativas
pertinentes. Tambm, examina como a organizao
identifica, desenvolve, mantm e protege os seus
ativos intangveis.
Critrio Pessoas
Este critrio examina os sistemas de trabalho da
organizao, incluindo a organizao do trabalho, a
estrutura de cargos os processos relativos seleo e
contratao de pessoas, assim como a gesto do
desempenho de pessoas e equipes. Tambm, examina
os processos relativos capacitao e
desenvolvimento das pessoas e como a organizao
promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.
Critrio Processos
Este critrio examina como a organizao gerencia,
analisa e melhora os processos principais do negcio e
os processos de apoio. tambm examina como a
organizao gerencia o processo de relacionamento
com os fornecedores, destacando o desenvolvimento
da sua cadeia de suprimento. o critrio aborda como a
organizao gerencia seus processos econmico-
financeiros, visando sustentabilidade econmica do
negcio.
Critrio Resultados
Este critrio examina os resultados da organizao,
abrangendo os econmico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade,
pessoas, processos principais do negcio e de apoio,
assim como os relativos ao relacionamento com
fornecedores. a avaliao dos resultados inclui a
anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho,
pela verificao do atendimento dos requisitos das
partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
Fundamentos x Critrios de Excelncia
UNIDADE II

MTODO PARA PLANEJAMENTO,
CONTROLE E MELHORIA DA
QUALIDADE

Mtodo PDCA
Uso do PDCA
O PDCA utilizado no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar
resultados por meio da identificao, observao
e anlise de problemas, bem como para o
alcance das metas. Auxilia os gestores e todos
os empregados na tomada de deciso adequada.
Por que estudar PDCA
Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades,
Falhas,
Erros,
Desperdcios,
Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade
Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Definio de Problema
Definio de Problema
PROCESSO
RESULTADOS
Problema o
resultado indesejvel
de um processo
Definio de Problema
SEU PROCESSO
RESULTADOS
06 07 J F M A M J J A S O N D
2008
PROBLEMA
PARA
2008

PROBLEMA
TOTAL

META
(556)
P
e
r
d
a
s

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
i
s

P
e
r

I

(
m
i
n
/
m
s
)

1112
1150
Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplos:
Aumentar a taxa comercial de embarque do per I em 10% at dezembro
de 2008.
Reduzir o nmero de reclamaes dos clientes do restaurante X-Sabor em
30% at 31/12/2008.
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)
Situao
atual
Meta
o caminho
que leva a
uma meta
M
t
o
d
o

MELHOR
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A
D
C

P
Situao
atual
Meta
P Plan (Planejar)
D Do (Executar) C Check (Verificar)
A Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
A
D
C

P
Mtodo PDCA
PDCA para Gerenciamento de Processos
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Defina
as metas
Determine os
mtodos para
alcanar
as metas
Eduque
e treine
Execute o
trabalho
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Atue no processo
em funo dos
resultados
PDCA para Soluo de Problemas
P
D
A
C
Plan
Do
Action
Check
Executar as
aes
propostas
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Padronizar
Concluir
Resolvendo problema sem o PDCA
Problema
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Problema
Reincidente
Ao de correo
somente para
remoo do sintoma
Causas fundamentais
do Problema
no so investigadas
No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*
Deteco e
Relato da NC
Ao de correo
para remover
o sintoma
Registro da
NC
Planejamento
das
Contramedidas
Execuo
das
Contramedidas
Acompanhamento
da Execuo das
Contramedidas
Executar
Projetos atravs
do PDCA
Definir
Projetos
com Metas
Identificar NCs
Crnicas e Prioritrias
Incio
Anlise da NC pelo
Princpio dos 3 Gen e
Mtodo dos Por qus
Anlise Peridica
dos
Registros de NC
Fim
Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
PDCA: Aplicao
Gerenciando para Manter Meta Padro
A
S
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
NO
SIM
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
RELATO (Verbal ou Escrito)
Treinamento OJT
Superviso
Diagnstico
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria
PDCA - Ttico
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
A
P
C
D
1
2
3
4
5
EFETIVO
?
PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais
7
6
8
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao
PADRONIZAO:
Eliminao definitiva das causas
CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
NO
SIM
00 01
2002
J D
META
MELHOR
NMERO
DE
RECLAMAES

R3G
PDCA Aplicado para Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
REVISO
PERIDICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS
METAS ANUAIS
S
D
A
C
AO
CORRETIVA
PADRONIZAO
P
D
A
C
MELHORIA
MANTM
PRODUTOS
PDCA
Estratgico
PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos
Estabelecer a padronizao
final
Projetar o produto e o
processo
Estabelecer os
padres-proposta
Estabelecer o conceito do
produto
Identificar as
necessidades dos clientes
Verificar a satisfao
do cliente
Reflexo sobre o processo
de desenvolvimento
7
8
3
2
1
4
6
Fabricar e testar o
lote-piloto
5
Ciclo Etapas do Planejamento
PDCA: Evoluo no Mtodo
PDCA: Metodologia para Soluo de
Problemas
Mostrar que o problema identificado mais importante do que
qualquer outro problema;

Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria
at o presente momento;

Expressar, em termos concretos, apenas os resultados
indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do
desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria
ser melhorado;

Fixar um tema e uma meta e, se necessrio sub-temas;

Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da
tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o
lder;

Apresentar um oramento estimado para a melhoria.

Observao do Problema
Observao do Problema
Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito,
no mnimo, para caracterizar o problema;
Investigar a partir de diferentes pontos de vista
para avaliar variaes nos resultados;
Ir ao prprio local do problema e coletar
informaes necessrias que possam ser
registradas em forma de dados.
Elaborar um cronograma para a melhoria.

Anlise do Problema
Anlise do Problema
Estabelecer hipteses selecionando os
principais candidatos a causas.
Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de
modo a coletar todo o conhecimento a respeito
das possveis causas;
Utilizar as informaes obtidas na etapa de
observao e descartar qualquer elemento que
no seja claramente relevante; revisar o
diagrama de causa-e-efeito utilizando os
elementos remanescentes;
Assinalar os elementos que parecem ter uma
alta possibilidade de serem causas principais.

Anlise do Problema
Testar as hipteses.
A partir dos elementos que tm uma alta
possibilidade de serem causas, definir planos
para apurar o efeito que esses elementos tm
sobre o problema pela obteno de novos
dados ou realizao de experimentos;
Integrar todas as informaes investigadas e
decidir quais so as possveis causas
principais;
Se possvel, reproduzir intencionalmente o
problema.

Plano de Ao
Plano de Ao
Deve ser feita uma estrita distino entre aes
tomadas para atenuar o efeito (medida
atenuante imediata) e aes tomadas para
eliminar as causas (preveno da repetio);
Certificar-se de que as aes no produzem
outros problemas (efeitos colaterais);
Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes
ou medidas atenuantes para os mesmos;
Planejar um conjunto de diferentes propostas
para ao, examinar as vantagens e
desvantagens de cada uma e selecionar as mais
efetivas.
Plano de Ao
Prevenindo e Tratando
Contingncias
Utilizando o Diagrama do Processo
Decisrio
Quando o problema e suas
causas j forem conhecidos,
resta determinar as aes,
medidas, ou estratgias que
garantam o alcance dos
objetivos desejados.
Na elaborao do plano
devem ser consideradas as
precedncias entre as aes e
as possveis contingncias.

Definindo e Mapeando Estratgias
Utilizando o Diagrama de rvore
Visualizando a Seqncia do Plano
Utilizando o Diagrama de Setas
Execuo
Execuo
Durante a fase de execuo deve-se avaliar
periodicamente o resultado dos indicadores
atribudos ao problema em estudo e o status
das aes previstas no plano de ao.
Se as metas estabelecidas no esto sendo
atingidas, deve ser elaborado um plano
complementar resultado de um novo giro do
PDCA, que chamado de Relatrio das Trs
Geraes, porque mostra o passado, o presente
e o futuro.
As novas aes propostas devem ser inseridas
e acompanhadas no prprio plano de ao.

Verificao
Verificao
Compare os dados do problema (resultado
indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e
depois da execuo das aes, em um mesmo
formato (tabelas, grficos, diagramas).
Converta os efeitos em valores monetrios, e
compare o resultado com o valor alvo.
Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou
maus, enumere-os.
Padronizao
Padronizao
Os 5W1H para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e
usados como padro.
As preparaes e comunicaes
necessrias com relao aos padres
devem ser corretamente executadas.
A educao e o treinamento devem ser
ministrados.
Um sistema de definio de
responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os padres esto sendo
cumpridos.
Concluso
Concluso
Adicione os problemas remanescentes.
Planeje o que deve ser feito para resolver
esses problemas.
Reflita sobre as coisas que transcorreram
bem e mal durante a melhoria das
atividades.
UNIDADE III

PROGRAMAS DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE

Sistema de Gesto
Gesto
a Arte de Tomar Decises ...
Dados Deciso
Ao
Comunicao
Conhecimento
Informao
Competncia
Recursos
Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos para estabelecer poltica e
objetivos e para atingir estes objetivos.

S
i
s
t
e
m
a

d
e

G
e
s
t
o

FORMULAO ESTRATGICA
Polticas
Aes
Objetivos
Gerenciamento pelas
Diretrizes
Gerenciamento de
Projetos
Metas anuais
Gerenciamento das
Melhorias
Gerenciamento das
Inovaes
SIX SIGMA
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS
Sistema de Padronizao
Oramento
5

a
n
o
s

1

a
n
o

1

d
i
a

O
p
e
r
a
o

M
e
l
h
o
r
i
a

d
a

O
p
e
r
a
o

Programa 5S
Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a
eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses
desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido
que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo
servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo,
aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado
documento ou material, no adiciona nenhum valor e no
produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio
de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no
acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os
materiais e produtos no-conformes estocados, sem
serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem
qualquer valor.
Programa 5S
Programa 5S
a derivao das palavras de
origem japonesa adaptadas para o
portugus que busca a mudana
no comportamento e nos hbitos
das pessoas.
ESTAS PALAVRAS SO:
JAPONS
PORTUGUS
SEIRI SENSO DE UTILIZAO
SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA
SEITON SENSO DE ORDENAO
SEISO SENSO DE LIMPEZA
SEIKETSU SENSO DE SADE
Programa 5S - Definio
uma filosofia de trabalho que promove a
disciplina por meio de conscincia e
responsabilidade de todos com o objetivo de
tornar o ambiente de trabalho agradvel,
produtivo e seguro.
Programa 5S Resultados Esperados
Mtodos
de Trabalho
Mais fceis
Mais seguros
Mais simples
Mais rpidos
Mais limpos
Melhores
Mais baratos
Beneficiados
Empregados Cliente (Produto)
Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria da qualidade de vida
Melhoria da qualidade
Preveno de acidentes
Aumento da produtividade
Reduo de custos
Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de
motivao
Reduo do absentesmo
Conservao de energia
Preveno quanto parada por quebras
Aprimoramento do ambiente de trabalho
Melhoria do moral dos empregados
Combate efetivo aos desperdcios
Otimizao dos recursos
O que o
Senso de Utilizao
Seiri ?
identificar os itens e materiais necessrios e
desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto ,
manter no local apenas o aquilo que necessrio e
adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o
que til do que no til.
Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a
percepo de saber que o que essencial deve estar presente no
ambiente de trabalho.
Notas:
determinar o local para se
encontrar com facilidade algum
documento, material, objeto ou
equipamento.
O que o Senso de
Ordenao - Seiton?
deixar os materiais a serem utilizados sempre
disponveis, sem precisar procur-los.
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no
ambiente de trabalho por ser considerado
necessrio.
Exerccio 3 - Dinmica dos Nmeros
OBJETIVO: Demonstrar a importncia do Senso de Ordenao.

MTODO 1:

No quadro1 a seguir, encontre os nmeros de 1 a 54, identificando
visualmente cada um deles.

Marque o tempo gasto para executar essa tarefa.

MTODO 2:

Com a nova configurao (quadro 2), tente novamente encontrar os
mesmos nmeros de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar
essa tarefa.

O que voc observou?
1
1
0
19
28
3
7
46
2
0
38
2
29
11
30
21
1
2
3
9
4
0
4 31
49
2
2
4
1
32
5
2
3
14
50
5
1
42
6
2
4
1
5
3
3
3
4
43
52
16
44
17
35
2
6
8
36
2
7
54
45
18
9
3
13
48
25
Quadro 1
1
1
0

19
28
46
38
2
29
11

30
21
4 31
4
9
32
5
2
3

14
50
42
6
3
4

43
52
16
44
17
35
36
54
45
18
9
3
13
48
25
Quadro 2
O que o
Senso de Limpeza - Seiso?
deixar tudo limpo, com o cuidado
de no estar varrendo s por varrer,
espanando s por espanar.
Nota:
Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma
mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no
colocar matria-prima alm do necessrio), no variar
(controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a
qualidade do produto).
conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e
as mquinas e equipamentos em perfeito
funcionamento.
O que o Senso de Sade -
Seiketsu?
Nota:
ter sade fsica e mental.
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com
conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas
da empresa para que o 5S possa ser plenamente
desenvolvido.
Desenvolver a preocupao
constante com a higiene em sentido
amplo, tornando o local de trabalho
saudvel e adequado s tarefas
desenvolvidas.
ter os empregados
habituados a cumprirem os
procedimentos, tica e padres
estabelecidos pela empresa.
Nota:
adquirir bons hbitos.
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada,
poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
O que o Senso de
Autodisciplina -Shitsuke?
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de
vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar
e cumprir o estabelecido.
Vdeo 1
Caa Fantasma do Desperdcio
Objetivo:
Perceber os objetivos dos 5S
Atividades:
1. Assistir ao vdeo
2. Observar a apresentao das diversas situaes
3. Registrar as principais caractersticas de cada uma das
situaes
4. Quais so as principais mensagens do vdeo?
5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?
Gesto de Processos
uma seqncia de aes
(atividades, funes ou tarefas)
que visam a realizao de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou servio
Processo - Conceito
O conceito Intuitivo: Transformao
Componentes:
Componentes: o que ser transformado (entrada)
A transformao (processo)
Resultado da transformao (sada ou produto/servio)
Processo
Entrada
Sada
(Valor de sada) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo
Processo - Conceito
GESTO
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAO DE CLIENTES
SADA
Controles
(p.ex. procedimento)
ENTRADA
Processo - Conceito
Processo - Conceito
Processo
SADA
ENTRADA
Informaes
Produtos
Servios
Agregao de valor
Informaes
Produtos
Servios
Agregao de Valor aos Processos
Processo: Escovar os dentes
Escovar os
Dentes
SADA
Dentes
Higienizados
ENTRADA
gua
Escova
Creme dental
Pessoa - Agente
Agregao de valor
Dentes protegidos contra a crie
Agregao de Valor aos Processos
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos
As necessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitos dos processos
Gerenciamento de Processos
As necessidades dos clientes devem ser
transformadas em requisitos dos processos
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Vendedor Cliente
(Com necessidades
e expectativas)

Reviso Tcnica
Lavagem
Polimento
Abastecimento, etc.
Processo de
Vendas

Requisito:
Entrega do Carro ao
cliente (Prazo)
Processo de
Estoque
Processo de
Preparao
Processo de
Vendas
Vendedor Cliente
(Satisfeito)
Sentido de obteno de conformidade
Com os requisitos
Produzindo Qualidade
Vdeo 2 H Sempre Um Cliente ao Seu Lado
1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerncia de Processos
3. Assistir o vdeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate
rvore de Processos
MACRO-PROCESSOS
PROCESSO PROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
Processos Gerenciais
So estratgicos
Do apoio ao processo de produo e de suporte
Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou Principal
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de
produtos e servios

Classificao de Processos
Processos de Suporte
Esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de
materiais.
Classificao de Processos
161
PROCESSOS
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital
No agregam valor, mas so indispensveis
Emisso de documentos internos
No agregam valor e so dispensveis
Excesso de estoques
Duplicata de processos
Tipos de Processos
PROCESSO
Entradas Sadas
Produtos/Servios
Equipamentos
Mtodos
Recursos Materiais
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Informao e Conhecimento
Materiais/Informaes
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Anlise do Processo
PROCESSO
Padres
Pontos de Controle
Medidas
Indicadores
Normas
E
Procedimentos
Processos - Desempenho
Anlise do Processo

depto. A depto. B depto. C depto. D
Processo X
Processo Y
obstculos ao
fluxo dos processos
Empresa
obstculos da
Hierarquia
Viso por Processo x Viso Funcional
Os Processos na Empresa
Rede de Processos
A rede de processos de clientes internos deve
funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo
essencial a satisfao do cliente do prximo processo.
Cliente Externo
C F C F
C F C F
C F C F C F
Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos
Os Processos na Empresa
Gerenciamento Pelas Diretrizes
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
HO = Mtodo, forma SHIN = Bssola, Direo
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes
Significado e definio
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico
Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao
determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos nveis gerenciais.

um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos
estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os
meios para transform-los em realidade.

Ou seja,

um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma
estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito
Diretriz: Conceito
So temas importantes para a gesto dos negcios,
cujas metas a serem atingidas esto determinadas
pela Alta Administrao.

Exemplos:
Aumentar a produtividade da Empresa
Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA)
Aumentar o EBITDA
Aumentar o CFROGI
Reduzir os ndices de Acidentes
Diretriz: Conceito
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
DIRETRIZ
MEDIDA
MTODO
CAMINHO
MEIOS
META
OBJETIVO
VALOR
PRAZO
Diretriz: Conceito
Uma Diretriz consiste de uma META e das
MEDIDAS prioritrias e suficientes para se
atingir esta meta.
Diretriz: Mtodo de Gerenciamento
A
B
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER A META
CONHECER O
PROBLEMA E SUAS
CARACTERISTICAS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
ANALISAR O
PLANO CAUSA
MEDIDAS PLANOS
DIRETRIZ = META + PLANO
Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida
Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta
Desdobramento de uma meta
REDUZIR 10 %
MANUTENO
CORRETIVA
REDUZIR 8%
CONSUMO
DE ENERGIA
AUMENTAR
5% DA
PRODUO
AUMENTAR 5%
DO MERCADO
INTERNO
REDUZIR 8%
DOS
ESTOQUES
1
2 4
3
Item de
controle
do
Presidente
Item de
controle do
Diretor 1
Item de
verificao
do
Presidente
e item de
controle do
Diretor 2
Processo do Diretor 1
Processo do
Gerente do Diretor
3
Item de controle
do Gerente B do
Diretor 4
Processo
do
Presidente
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
REDUZIR AS
HORAS
EXTRAS EM
25%
A
B
AUMENTAR 20%
DO MERCADO
EXTERNO
A
B
Gerenciamento da Rotina Diria
Funes das Pessoas em uma Organizao
Funes
Gerenciais
Direo
Gerenciamento
Superviso
Operao
Operacionais
Responsabilidade de Cada Funo
Definio de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE
RESULTADOS
MATRIAS
PRIMAS
SATISFAO
DAS
PESSOAS
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
MEIO
AMBIENTE
MQUINAS
MO
DE OBRA
MEDIDAS
MTODO
METAS
QUALIDADE TOTAL
RESPONSABILIDADE
ITENS DE
VERIFICAO
ITENS DE
CONTROLE
OBJETIVO
SUA REA GERENCIAL
(MEIOS)
(FINS)
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s

Definio de Autoridade e Responsabilidade
A autoridade exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientao, para que os resultados sejam
produzidos.
Todo processo estabelecido para obter um resultado.
A responsabilidade est atrelada ao resultado.
S possvel assumir a responsabilidade pelos resultados quando
h autoridade sobre os meios necessrios para atingi-los.
No existe responsabilidade sem autoridade.
(meios)
Resultados
(fins)
uma metodologia usada para definir, analisar, manter
e melhorar continuamente os resultados, objetivando
atender s necessidades e expectativas do cliente em
condies de excelncia.

As aes e controles dirios conduzidos para que cada
pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e
a cada processo.
Gerenciamento da Rotina Diria - GRD
Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelncia por
meio de prticas de padronizao

Identificao de Indicadores Chave de Desempenho

Uso de Mtodos e Ferramentas da Qualidade

Controle da Variabilidade dos Processos
Gerenciamento da Rotina Diria - Objetivos
Estruturar a Unidade Gerencial
Definir a sua Misso
Definir o Negcio
Estabelecer os Itens de Controle e Metas
Monitorar os Itens de Controle
Relatar Resultados
Gerenciamento da Rotina Diria - Etapas
Seqncia para a Melhoria do GRD
1
Faa a Descrio do seu Negcio
2
Defina os Produtos Prioritrios ou Crticos
3
Faa o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritrio ou crtico
4 Padronize as tarefas crticas
5 Defina os Itens de Controle
7 Estabelea os valores de Benchmark
10
Gerencie. Atinja as metas. Meta padro gire o SDCA; Meta de
melhoria gire o PDCA
9
Padronize cada processo
8 Faa os grficos padronizados para os itens de controle
6
Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
de cada produto e as necessidades da unidade.
Como Fazer a Descrio do Negcio?
1
Faa uma reunio com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel flip chart e pincis atmicos.
3
Escreva o negcio (principal benefcio esperado pelos seus clientes) e a
misso (razo de existir de sua unidade em seu negcio) de sua Unidade
5
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua
Unidade (Liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade)
6 Na rea direita do quadrado inicial abra um diagrama de rvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
9
Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto voc concluiu a Descrio do Negcio de sua Unidade
8
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e
liste os produtos (insumos) que voc recebe dos seus fornecedores
2
No papel flip chart desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedio, etc.)
4 Escreva a Viso da Empresa
Diretrizes, Poltica, Viso

Misso
PRODUTO CRTICO
INICIO
FIM
TAREFA
CRTICA
PADRONIZAR :

PGS, PRO, PTPS, RG
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
Descrio do Negcio
FORNECEDOR INSUMO NEGCIO PRODUTO USURIO
Funcionograma
Negcio: o conjunto de processos destinados a produzir determinado
fim, produtos ou servios;

Meios: so os recursos utilizados para a realizao do negcio (pessoas,
equipamentos, software, por exemplo)

Fornecedores: so aqueles que abastecem, propiciam os insumos
necessrios, podem ser internos e/ou externos.

Insumos: so elementos que so transformados, modificados ou
tratados na execuo de um processo.
Definies
Produtos: so bens ou servios, com determinadas caractersticas
(qualidade, custo, entrega, segurana e moral) que satisfazem s
necessidades e desejos dos usurios. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usurios, bem como suas especificaes e
a forma de medio de sua qualidade, visando atender s suas
expectativas.

Usurios: so todos aqueles que recebem um produto (resultado de um
processo) e so afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.

Misso: o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,
a prpria razo da existncia da unidade.
Definies
Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes
Exerccio 4 Descrio do Negcio
Como Elaborar a Descrio do Negcio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:

1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina
2 - Identificar o produto/servio prioritrio, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimenses da Qualidade Total (q,C,E)

Mtodo:

1 Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das reas e elaborar a Descrio do Negcio.
2 Relacionar os recursos envolvidos na realizao do negcio
3 Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 Identificar os produtos, destacando os crticos
5 Identificar os clientes de cada produto
6 Definir a misso do rea.
7 Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 Definir item de controle referente a cada necessidade.

Materiais e Recursos:

1 Formulrios de Descrio do Negcio e Levantamento das necessidades dos clientes
2 Pincel atmico
3 Papel flip chart
4 Fita crepe
o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na
organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres,
utilizar padres e avaliar o seu resultado.
Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padro
Aos resultados decorrentes do seu uso
No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do
gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

Importncia da Padronizao
-

Estabelecer claramente responsabilidade e
autoridade

Registrar o conhecimento tecnolgico da
organizao

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contnua

Vantagens da Padronizao para Executante

Fazer o melhor, com menor esforo
Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem
freqente da Gerncia
Reduzir perdas de tempo e retrabalho
Saber como evitar a anomalia
Estimular a participao e o envolvimento
Maior segurana no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronizao para o Supervisor
Avaliar por resultados e no por sentimentos
Eliminar a interferncia freqente no trabalho do
subordinado
Supervisionar, sem necessidade de ordens
freqentes da Gerncia
Eliminar o esforo de procurar a soluo do
mesmo problema repetidas vezes
Ter uma ferramenta para o exerccio do controle
Ter tempo para melhorar os resultados junto com a
equipe.
padres rgidos, limitadores da criatividade
inibir a flexibilidade das pessoas
engessar a empresa
eliminar a necessidade de treinamento
O que padronizao no significa:
Padronizao ...
Simplificao
Consenso dos envolvidos
Treinamento
Anlises crticas (revises) regulares
Princpios da Padronizao
Fase Descrio
Tempo Total
Planejamento
Estudar o processo, coleta de
dados e simplificar
Execuo
Aplicao
Elaborao da minuta e consenso
Edio e aprovao
Implementao e Treinamento
20 % 20 %
20 %
30 %
30 %
50 %
70 %
100 %
Para avaliar a eficcia das normas implementadas e
melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
Fases da Padronizao
Definir o objetivo do documento
Identificar os clientes do documento, suas expectativas e
necessidades
Coletar informaes e dados
Selecionar o formato mais adequado para o documento
Redigir minuta do documento
Analisar criticamente
Etapas Tpicas da Padronizao
Preparar redao final
Editar
Aprovar
Arquivar e distribuir
Implementar e treinar
Revisar e cancelar
Etapas Tpicas da Padronizao
A sistemtica estabelecida para a padronizao :

Definir o Macro-Fluxograma
Identificar os Processos Crticos
Definir as Tarefas Crticas
Padronizar as Tarefas Crticas
Treinar nas Tarefas Crticas
Delegar ou Auditar
Como Elaborar o Fluxograma do
Processo?
O fluxograma o incio da padronizao.
Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
Deve-se comear pelos produtos prioritrios.
O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente
imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as
pessoas e verificar a situao real.
Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo necessrio?
cada etapa do processo necessria?
possvel simplificar?
possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que possvel centralizar ou descentralizar?
Vdeo 3 Fluxograma
1. Tempo = 12 minutos
2. Foco: Mapeamento de Processos
3. Assistir o vdeo, registrando os principais passos para elaborao
de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
4. Debate
Como Definir e Padronizar a Tarefa
Crtica?
Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as
tarefas prioritrias.
Tarefas prioritrias so aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
j ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e
operadores.
O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
Definindo as Tarefas Crticas
Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Crticas

Objetivo:

1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio do negcio elaborada no exerccio anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos crticos.

Mtodo:

1 Com base na descrio do negcio, escolher um produto crtico
2 Descrever os macro-processos necessrios para execuo desse produto crtico
3 Descrever as atividades necessrias para execuo de cada um dos processos descritos
4 Identificar as atividades crticas
5 Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.


1 Formulrio de macro-fluxo
2 Pincel atmico
3 Papel flip chart
4 Fita crepe
Exerccio 5 Macrofluxo Fluxograma e Tarefa Crtica
Elaborando Padres Para as Tarefas Crticas
Para padronizar as tarefas prioritrias preciso avaliar como o
trabalho conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa executada.
O passo seguinte definir junto com a equipe a seqncia correta
para o trabalho.
Essa seqncia deve ser ento colocada no padro com as demais
informaes necessrias.
Uma vez padronizada a tarefa, preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.
Exerccio 6 Elaborao de PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

Objetivo:

1 Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaborao e a importncia do procedimento operacional
para melhoria dos resultados do processo (tarefa crtica).

Mtodo:

Cada grupo, com base no exerccio 2, dever escolher uma tarefa crtica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mnimos.

Lembrar que o importante no a forma, mas o contedo.
Na elaborao do P.R.O. considerar alguns tpicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessrios para execuo da tarefa
- atividades crticas
- cuidados especiais
- aes em caso de desvios


1 Formulrio de PRO
2 Pincel atmico
Como Monitorar os Resultados?
Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de
entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: ndice de cumprimento da programao, ndice de entregas
realizadas fora do prazo, ndice de entregas com quantidade errada.
Itens de controle referentes a segurana dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrncia de acidentes.
No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurana e moral.
Exemplos: segurana nmero de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral ndice de turn-over, ndice de absentesmo, ndice de causas
trabalhistas (itens defensivos); nmero de sugestes, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pr-ativos).
Monitoramento dos Resultados
Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliao para
conhecimento da situao atual de cada um deles e definio das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negcio
Devem ser tambm definidos os itens de controle prioritrios.
As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritrios.
Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliao peridico.
Os itens de controle so muito importante porque so estabelecidos sobre
os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
importante, tambm, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso feito com a definio dos itens de verificao, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
Os itens de verificao devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritrios.
Os itens de verificao do gerente representam, normalmente, os itens de
verificao dos supervisores ou subordinados diretos.
Os itens de verificao devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.
Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Produto Item de Controle
Frmula de clculo
do IC
Unidade
medida
Dono 200X 200X
Meta e
Real at
data
Plan
Real
Jan Fev
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
- Real
Meta
200X
0

Produto crtico!
IC crtico!
Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade
do produto ou servio.
Exerccio 7 Itens de Controle
Como Estabelecer Item de Controle

Objetivo:

1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio de negcio elaborada no Exerccio 1, definir os
itens de controle de um dos produtos crticos.

Mtodo:

Com base na descrio do negcio, exerccio 1, escolher um produto crtico e:

1 Realizar um brainstorming para identificar indicadores que sero utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crtico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo frmula de clculo, unidade de medida e responsvel pela
apurao (dono);
4 - Identificar os itens de controle crticos


1 Formulrio de Item de controle
2 Pincel atmico
Exerccio 7 Itens de Controle
Como Gerenciar a Unidade?
Reunio de Anlise Crtica ou de Desempenho
Para acompanhamento, deve ser realizada reunio mensal onde
ser apresentado o Farol e o tratamento / plano de ao dos itens
que devem ser monitorados.
No incio de cada reunio mensal devero ser verificadas as
pendncias da reunio do ms anterior, confrontando-se as aes
previstas na reunio versus as aes realizadas.
A reunio deve ser registrada.
Tratamento de No Conformidades
Falhas, Anomalias, No
Conformidades, Defeitos, Quebras ou
Problemas
no agregam valor ao negcio,
portanto, elas tm que serem
eliminadas
Tratamento os Desvios
Anomalia o no-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razovel.
Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser
um defeito em um produto, um rudo estranho na mquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatrio, um
problema com um fornecedor, uma reclamao de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
Anomalia qualquer ocorrncia no esperada, consistindo em
um desvio das condies normais de operao.
Anomalia: Conceito
Falha o trmino da capacidade de um
item desempenhar a funo requerida
(NBR 5462-1994)
a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea,
componente ou mquina de desempenhar a sua funo
durante um perodo de tempo, quando o item dever ser
reparado ou substitudo.
a interrupo da operao da funo desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da funo definida do
equipamento (JIPM).
Falha: Conceito
No atendimento a um requisito
(NBR ISO 9000 - 2005)
No Conformidade: Conceito
Ocorrncia de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Existe
Procedimento
Padro?
Prepare um procedimento
operacional padro e garanta
que todos os operadores
sejam treinados
No
Sim
O
Procedimento
Padro
apropriado?

1
Sim
No
2
Viso Geral do Tratamento de Anomalia
No prtico
ou no conduza
bons resultados
Reveja o padro
sob o ponto de
vista tcnico
2
Os operadores
tm dificuldade
em entender
Reescreva o padro
usando diagramas
e figuras para fcil
compreenso
Reescreva o padro
em conformidade
com o mtodo atual
de trabalho
Treine os
operadores de
acordo com os
padres
Melhore as condi-
es de trabalho
Melhore os mtodos de
trabalho, introduzindo
mecanismo prova
de erro.
O
Procedimento
Padro estava sendo
cumprido?

1
Proced. fcil de
errar ou equipamento
complicado
D treinamento
tcnico aos operadores
ou os reloque para
trabalhos diferentes
Instrua e guie os
operadores a
cumprir os padres
Os operadores
no compreendem
o padro
No
Os operadores no
possuem habilidade
p/ cumprir o padro
Os operadores no
sentem necessidade
de cumprir o padro
No est numa
forma utilizvel
Sim

As condies
de trabalho so
inadequadas

Viso Geral do Tratamento de Anomalia
Ocorrncia da NC
Avaliao da necessidade de aes
para garantir a no reincidncia da NC
Determinao
e implementao das aes

Anlise Crtica da NC

Registro dos resultados de
aes executadas
Anlise crtica de aes corretivas
executadas
Ok?
Necessidade
de aes?
Sim
Encerra a NC
Sim
No
No
Determinao das Causas
Trantando uma NC
Falha
Contaminao do motor
eltrico com gua da
lavagem do misturador
Causa
Fundamental
Corpo
Misturador
Motor Eltrico
de Acionamento
Sintoma da
Falha = Queima
do Motor Eltrico
Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus)
Por que o motor eltrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
R -Porque a gua usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Antes Depois KAIZEN
MELHORIA
Modificar instalao do motor
para afast-lo do misturador. A
anlise do custo da modificao
em relao ao custo das falhas
favorvel.
RESULTADO
A freqncia deste modo
de falha foi reduzido a zero
Exemplo
UNIDADE IV

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um
convergncia entre a rotina e o sistema de gesto.

O sistema integrado de gesto contempla a integrao
dos processos de qualidade com os de gesto ambiental
e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de
responsabilidade social, dependendo das caractersticas,
atividades e necessidades da organizao
Sistema Integrado de Gesto
O que Tipicamente Integrado
A Poltica da Empresa
Objetivos, Metas e Programas
Treinamento e Conscientizao
Controle de documentos
Monitoramento e medio
Aes Corretivas e Preventivas
Registros
Auditorias internas
Anlise Crtica da Direo
Sistema Integrado de Gesto
Sistema de Gesto da Qualidade
A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para
implementao de um sistema de gesto da qualidade que
a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da
qualidade - Fundamentos e vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de
gesto da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas.

A Famlia ISO 9000
qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de
gesto da qualidade, onde uma organizao
precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e
os requisitos regulamentares aplicveis, e
objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000
qualidade - Diretrizes para melhoria do
desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a
eficcia como a eficincia do sistema de
gesto da qualidade. O objetivo desta norma
melhorar o desempenho da organizao e a
satisfao dos clientes e das outras partes
interessadas.

A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para
auditoria de sistemas de gesto da qualidade
e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de
sistemas de gesto da qualidade e meio
ambiente.
A Famlia ISO 9000
Atividades que agregam valor
Fluxo de informaes
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2000
Requisitos da ISO 9001:2000
P
D
C
A
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentao
5.1 Comprometimento
5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.
6.1Proviso de recursos
7.1 Planejamento da realizao do produto
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7.2 Processos relacionados a cliente
7.3 Projeto
7.4 Aquisio
7.5 Produo
7.6 Controle dispositivos de medio
8.3 Controle de produto no conforme
8.2 Monitoramento e medio
8.2.1 Satisfao do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medio de processo
8.2.4 Medio de produto
5.6 Anlise crtica
8.4 Anlise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contnua
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
Sistema de Gesto Ambiental
A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para
implementao, manuteno e melhoria contnua de um
sistema ambiental com base em requisitos legais e
informaes de aspectos ambientais significativos,
introduzindo na organizao uma postura de preveno de
ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente
Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental
(SGA), com a definio de uma poltica e de um
planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas
nas organizaes, certificao ou fins contratuais.

Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do
impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas
pela organizao.
Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004
Uma Ferramenta Gerencial
Fornecer estrutura para melhoria contnua
Competir melhor nos mercados internos e externos
Promover a imagem ambiental
Melhorar o desempenho ambiental
Reduzir custos
Aumentar a competitividade
Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?
Requisitos da NBR ISO 14001:2004
Estrutura da NBR ISO 14001:2004
Melhoria Contnua
Preveno da Poluio
Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos)
Licenas operacionais
Limites de emisso / rudos
Gerenciamento de resduos
Manuseio de material perigoso
Outorgas
SGA Requisitos Tpicos
Sistema de Gesto de SSO
A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para
sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com
base em requisitos legais e informaes de perigos e
avaliao de riscos das atividades e processos para
eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade
ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.
Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007
Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais
Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes

Registros (D)

Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras,
Proteo

Controles (C)
Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA

Aes de Melhoria (A)
Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador
Atender a legislao

Reduo dos acidentes

Proteo da sade

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de preveno

Transparncia
Sistema de Gesto de RSE
A SA 8000:2001 estabelece requisitos para
sistema de gesto de responsabilidade social interna com
objetivo de melhoria do relacionamento organizacional
interno por meio da demonstrao da preocupao com o
trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas
de sade e segurana.
Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA
8000:2001
Foco na Responsabilidade Social
1. Trabalho Infantil
Atender a Legislao Internacional (OIT) e Nacional
Reparao de Crianas e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho Escravo
Poltica de Preveno e No Apoio

3. Sade e Segurana no Trabalho
Legislao Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de Associao
Garantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva

5. Discriminao
6. Prticas Disciplinares
Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horrio de Trabalho

8.Remunerao

9.Sistema de Gesto
Auditorias, Aes de Reparao, Registros.
Controle de Subcontratados
Atender a legislao Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel
mundial

Transparncia

Olhar para dentro da empresa.
Norma Brasileira de
Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da
Gesto Requisitos
SA 8000 x NBR 16001
NBR 16001 - Requisitos
Comprometimento
da
Alta Administrao
Poltica
da RS
3.2
MELHORIA CONTNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competncia,
treinamento e
conscientizao
3.4.1
Comunicao
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medio
3.6.1
Avaliao
da
conformidade
3.6.2
No-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Anlise
pela Administrao
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
Implementao e Operao
3.6
Medio, anlise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentao
Comprometimento
da
Alta Administrao
Poltica
da RS
3.2
MELHORIA CONTNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competncia,
treinamento e
conscientizao
3.4.1
Comunicao
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medio
3.6.1
Avaliao
da
conformidade
3.6.2
No-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Anlise
pela Administrao
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
3.6
Medio, anlise
e melhoria
Comprometimento
da
Alta Administrao
Poltica
da RS
3.2
MELHORIA CONTNUA
Recursos, regras,
responsabilidade
e autoridade 3.3.4
Competncia,
treinamento e
conscientizao
3.4.1
Comunicao
3.4.2
Controle
operacional
3.4.3
Manual do
SGRS
3.5.2
Controle
de documentos
3.5.3
Controle
de
registros
3.5.4
Monitoramento
e medio
3.6.1
Avaliao
da
conformidade
3.6.2
No-conformidade
e AC e AP
4.6.3
Auditoria
interna
3.6.4
Anlise
pela Administrao
3.3.5
Aspectos
da RS
3.3.1
Requisitos
legais e outros
3.3.2
Objetivos
e metas
3.3.3
Programas
3.3.3
3.3
Planejamento
3.4
3.6
Medio, anlise
e melhoria
3.5
Requisitos de
documentao
Muito Obrigado a Todos!
Contatos

gerisval@fama.br
+ 55 98 3246 2005
+ 55 98 9114 4699
+ 55 98 2108 6000
Gesto de Processos

CONCEITOS BSICOS
DA QUALIDADE

CONCEITO E ABORDAGEM
O termo QUALIDADE confunde-se muitas vezes
com luxo, beleza, virtudes, preo alto ou baixo,
etiqueta, etc, devido ao seu uso sem distino.
Todos estes itens fazem parte da Qualidade,
entretanto, a Qualidade no pode se restringir a
alguns deles.
Definies
Alguns Conceitos de Qualidade
Definies
QUALIDADE

Ambrozewicz conceitua qualidade
como um conjunto de atributos
ou elementos que compem um
produto ou servio. (2003, p. 18).

Definies
QUALIDADE

Deming afirma que Qualidade
a capacidade de satisfazer
desejos. (DEMING apud
AMBROZEWICZ, 2003, p. 19).

Definies
QUALIDADE

Qualidade a adequao ao
uso.(J URAN et AMBROZEWICZ,
2003, p. 20).

Definies
QUALIDADE

Segundo Feigenbaun, Qualidade um conjunto
de caractersticas do produto tanto de
engenharia, como de fabricao que
determinam o grau de satisfao que
proporcionam ao consumidor durante o seu
uso.

Definies
QUALIDADE

Crosby declara que Qualidade significa
conformidade com as especificaes.
Definies
QUALIDADE

De acordo com Ishikawa, Qualidade igual
qualidade do servio, qualidade do trabalho,
qualidade da informao, qualidade do
processo, do operrio, do engenheiro, do
administrador, qualidade das pessoas,
qualidade do sistema, qualidade da prpria
empresa, da sua diretriz, de preos...

Definies
QUALIDADE

E Falconi (apud AMBROZEWICZ, 2003, p. 24),
enuncia que Produto ou servio de Qualidade
aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma segura e no tempo certo as
necessidades dos clientes.
Definies
QUALIDADE

GRAU NO QUAL UM CONJ UNTO
DE CARACTERSTICAS INERENTES
ATENDE A REQUISITOS

NBR ISO 9000:2000
Definies
Qual de melhor qualidade?
Definies
HISTRICO DA QUALIDADE
Ambrozewicz afirma que A histria da Qualidade
comeou antes de o homem inventar o dinheiro.
Exemplos?
Definies
Segundo ele, devido a necessidade do homem de
alimentar-se, passou a escolher os alimentos que
seriam ingeridos, sendo este tipo de seleo uma
demonstrao das diferentes formas de controlar a
qualidade do alimento que seria ingerido.
Definies
A Qualidade tornou-se propagada, atravs dos anos
que se passavam:
Por volta do sculo XIII a.C. Os artesos
marcavam suas peas, a fim de rastre-las,
posteriormente.
Segunda Guerra Mundial A Aeronutica j
era rigorosa no controle de qualidade das peas
fabricadas.
Definies
Com a chegada de novas tecnologias, os
consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes,
elevando a necessidade dos processos de controle
de qualidade, tornado-os cadas vez maiores e mais
complexos, alm de mutvel de acordo com as
exigncias do mercado.
Sendo assim grandes estudiosos da Qualidade tm
conceituado e definido a Qualidade, durante todas
as suas fases.
Definies

Nos dias atuais, o processo de obteno da
Qualidade no se resume entrega do produto ou
realizao do servios, mas envolve todo o
processo de fabricao ou realizao do servio,
desde a matria-prima, at o atendimento ps-
entrega no cliente.
Definies
CLASSE

Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos
de qualidade para produtos, processos ou sistemas que
tm o mesmo uso funcional
A Classe inerente ao produto e pode ser alterada atravs
de mudana na especificao, enquanto a Qualidade
dependente de quo bem o produto satisfaa
necessidade.
Definies

CONTROLE DE QUALIDADE

PARTE DA GESTO DA QUALIDADE,
FOCADA NO ATENDIMENTO DOS
REQUISITOS DA QUALIDADE

NBR ISO 9000:2000
Definies
GARANTIA DA QUALIDADE

PARTE DA GESTO DA QUALIDADE,
FOCADA EM PROVER CONFIANA DE
QUE OS REQUISITOS DA QUALIDADE
SERO ATENDIDOS

NBR ISO 9000:2000

Definies
GESTO DA QUALIDADE

ATIVIDADES COORDENADAS
PARA DIRIGIR E CONTROLAR
UMA ORGANIZAO NO QUE
DIZ RESPEITO QUALIDADE

NBR ISO 9000:2000

Definies
REQUISITO

NECESSIDADE OU EXPECTATIVA QUE
EXPRESSA, GERALMENTE, DE FORMA
IMPLCITA OU OBRIGATRIA

NBR ISO 9000:2000

Definies
CONFORMIDADE

ATENDIMENTO A UM REQUISITO

NBR ISO 9000:2000

Definies
NO-CONFORMIDADE

NO ATENDIMENTO A UM
REQUISITO

NBR ISO 9000:2000

Definies
EVIDNCIA OBJETIVA

DADOS QUE APIAM A EXISTNCIA
OU VERACIDADE DE ALGUMA
COISA

Pode ser obtida atravs de observao,
medio, ensaio ou outros meios

NBR ISO 9000:2000

Definies
Questes Importantes
1. Em sua viso, conceitue Qualidade.
2. Quando a qualidade entrou na vida humana?
3. O que seria a gesto da qualidade?
4. Em gesto da qualidade, o que uma classe?
5. O que seria controle de qualidade?
6. Conceitue garantia de qualidade?
7. O que um requisito e uma conformidade?

Definies
MDULO II

NBR ISO 9001:2000

REVISO GERAL

NBR ISO 9001:2000

CONCEITO DE
PDCA

A NBR ISO 9001 FOI
DESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS
OBJETIVOS E
PROCESSOS
NECESSRIOS PARA
FORNECER
RESULTADOS DE
ACORDO COM OS
REQUISITOS DO
CLIENTE E POLTICAS
DA ORGANIZAO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR
PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAO S POLTICAS,
AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O
PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AES
PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A
MELHORIA DO
DESEMPENHO DO
PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS
PROCESSOS
D
A
RESPONSABILIDADE
DA DIREO
GESTO
DE
RECURSOS
MEDIO,
ANLISE E
MELHORIA
ENTRADA
S
A
T
I
S
F
A
O
C
L
I
E
N
T
E
REALIZAO
DO
PRODUTO
PRODUTO/
SERVIO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
MELHORIA CONTNUA DO
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
C
L
I
E
N
T
E
SADA
MODELO DE SGQ
BASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informao
DO CHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ
A ORGANIZAO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAO
POR TODA A ORGANIZAO.
b) DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O
CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES
NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DOS
PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS
PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTO
DA QUALIDADE
Quando a organizao optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
4.2.1 Documentos Requeridos

a) Poltica da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma

e) Outros que a empresa julgar necessrio, para garantir o
planejamento, a operao e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos
- Controle de Registros
- Controle de Produto No-
Conforme
- Auditoria Interna
- Ao Corretiva
- Ao Preventiva
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
4.2.2 Manual da Qualidade

a) Escopo e justificativa de Excluses,
b) Procedimentos ou referncia a eles,
c) Interao entre os Processos do SGQ
4.2.3 Controle de documentos

4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
DEFINIR A
NECESSIDADE DE
DOCUMENTAO
DESENVOLVER
A DOCUMENTAO
ANLISE CRTICA
E APROVAO
ANTES DA EMISSO
DISPONIBILIDADE
NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A
DOCUMENTAO
MUDANAS?
OBSOLETO?
IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NO
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDO
TEMPO?
CONSULTA?
RECUPERAR
NO
SIM
SIM
4.2.4 Controle de Registros

DO CHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direo

a) A COMUNICAO ORGANIZAO DA IMPORTNCIA DE
ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBM
AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTRIOS.

b) O ESTABELECIMENTO DA POLTICA DA QUALIDADE.

c) A GARANTIA DE QUE SO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS
DA QUALIDADE.

d) A CONDUO DE ANLISES CRTICAS PELA ALTA DIREO.

e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.

5.0 RESPONSABILIDADE
DA DIREO
5.2 Foco no cliente

Assegurar determinao e atendimento aos requisitos do
cliente para aumentar sua satisfao
DA DIREO
5.3 Poltica da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contnua do SGQ, entendida e analisada
DA DIREO
DEFINIR POLTICA
DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A
POLTICA DA QUALIDADE
NA ORGANIZAO
ANALISAR CRITICAMENTE
A
ADEQUADA?
SIM
NO
DA DIREO
5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Poltica da Qualidade e mensurveis

5.4.2 Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da
Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanas
DA DIREO
5.5 Responsabilidade, Autoridade e
Comunicao

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,

5.5.2 - Representante da Direo para manuteno do SGQ

5.5.3 - Meios de comunicao quanto ao desempenho do SGQ
DA DIREO
5.6 Anlise Crtica pela Direo
Para assegurar pertinncia, adequao e eficcia do SGQ
ANLISE
a) Resultados de auditoria

b) Realimentao do cliente

c) Desempenho de processo e
conformidade do produto

d) Situao de aes preventivas
e corretivas

e) Acompanhamento de aes
oriundas
de auditorias anteriores

f) Mudanas que possam afetar o SGQ

g) Recomendaes de Melhoria
a) Melhoria da
Eficcia
do SGQ e dos
Processos

b) Melhoria do
Produto
em relao aos
requisitos do
cliente

c) Necessidades de
recursos
6.1. Proviso de Recursos
A organizao deve determinar e recursos
necessrios para:
a) Implementar e manter o sistema de
gesto da qualidade e melhorar
continuamente sua eficcia, e
b) Aumentar a satisfao de clientes
mediante o atendimento aos seus
requisitos
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educao, treinamento, habilidade e
experincia apropriados

LEVANTAR NECESSIDADES PROVER COMPETNCIA
ANALISAR EFICCIA

CONSCIENTE = importncia do seu trabalho para
atender requisitos

REGISTRO = competncia
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.3. Infra-estrutura
Necessria para alcanar a conformidade com
os requisitos do produto
edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos
quanto programas de computador)
servios de apoio (tais como transporte e comunicao).
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.4. Ambiente de Trabalho
Necessrio para alcanar a
conformidade com os requisitos do
produto
-Calor
-Iluminao
-Ventilao
-Rudo, etc.
6.0 GESTO DE
RECURSOS
7.1. Planejamento da Realizao do Produto
Deve determinar, quando apropriado:
Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
A necessidade para estabelecer processos e documentos,
e prover recursos especficos para o produto.
Verificao, validao, monitoramento, inspeo e
atividades de ensaio requeridos, especficos para o
produto, bem como critrio para a aceitao do produto.
Registros necessrios para fornecer evidncias de que o
processo de realizao e o produto resultante atendem aos
requisitos.
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
ESPECIFICAR
REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICAR
REQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISAR
REQUISITOS

CONFIRMAR
REQUISITOS

FIRMAR
CONTRATO/
PEDIDO
MANTER
MEIOS DE
COMUNICAO
7.2 Processos relacionados a
clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar
Projeto
Determinar
Requisitos
Desenvolver
Projeto
Analisar
Projeto
Desenvolver
Produto
Verificar
Produto
Validar
Produto
Controlar
Alteraes
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.4 Aquisio
ACOMPANHAR
DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E
INSUMOS
AVALIAR E
SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR

INSPECIONAR

REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
Especificar
Produto
Mtodos de
Fabricao
Determinar
Mqs + Equits
Determinar
Pontos de
Monitoramento
Produzir e
Monitorar
Liberar
Produto
Entregar

Atividades
Ps Entrega
7.5.1 Controle de Produo e fornecimento de servio
IDENTIFICAR
REGISTRAR RASTREABILIDADE
PRESERVAR PROP.CLIENTE
PRESERVAR PRODUTO
CONTROLAR D M & M
Validar
Processos
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validao de Processos de produo e
fornecimento de servios
7.5.3 Identificao e Rastreabilidade
RASTREAR
IDENTIFICAR
MATERIAIS
INSUMOS
PRODUTOS
IDENTIFICAR
QUANTO A
SITUAO DE
INSPEO
IDENTIFICAO
UNICA

INSPECIONAR

REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.5.4 Propriedade do Cliente

7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NO
REGISTRAR
7.5.5 Preservao do Produto
ESTABELECER
LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE
PRESERVAO
PROTEGER CONTRA
DANOS OU
DETERIORAO
DEFINIR
MTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.6 Controle de dispositivos de
medio e monitoramento
DETERMINAR
M & M
NECESSRIA
PROVER
DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTAR
M & M
SOFTWARE
M & M ?
CONFIRMAR
ADEQUAO
No
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OU
VERIFICAR

IDENTIFICAR A
SITUAO
No
Sim
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
REGISTRAR
Calibrar ou verificar os dispositivos de medio e monitorao em intervalos
especificados ou antes do uso, frente a padres nacionais ou internacionais.
Quando tais padres no existirem, registrar a base de verificao

Ajustar ou reajustar, conforme necessrio

Identificar para possibilitar a determinao da situao da calibrao

Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibrao

Proteger os DMM contra danos e deteriorao durante o manuseio,
manuteno & armazenamento

Registrar os resultados de calibrao

Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo
for encontrado fora de calibrao

7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
DO CHECK
ACTION

8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO,
ANLISE E MELHORIA PARA:

Demonstrar a conformidade do produto.
Assegurar a conformidade do SGQ.
Melhorar continuamente a eficcia do SGQ.
Isto deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis,
incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso.

8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao do Cliente
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA

8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
CONSIDERAR:
- Resultados de Auditorias Anteriores
- Situao e Importncia dos Processos
REGISTRAR
8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos
Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
Quando os resultados planejados no forem atingidos, correes e aes
corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES
+
RECURSOS
SAIDA
ENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
MEDIR
8.2.4 Medio e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
Monitorar e
medir as
caractersticas
do produto
Conformidade
C/critrio
de aceitao
Registrar
evidncia de
conformidade
SIM
Liberao
ou entrega
do produto
Todos os testes
OK ?
Concesso?
SIM
SIM
NO
NO
NO
REGISTRAR
DETECTAR
PRODUTO NO-
CONFORME
IDENTIFICAR /
SEGREGAR
REGISTRAR

ANALISAR E
CORRIGIR
8.3 Controle de Produto No-Conforme
REPARAR
RETRABALHAR
RECLASSIFICAR
ACEITO SOB CONCESSO
SUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
8.4 Anlise de Dados
Para demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e
para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do
SGQ podem ser realizadas.
satisfao de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
caractersticas e tendncias dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para aes
preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
DO CHECK
ACTION
8.5.1 MELHORIA CONTNUA
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do SGQ por
meio do uso da:
poltica da qualidade
objetivos da qualidade
resultados de auditorias
anlise de dados
aes corretivas e preventivas
anlise crtica pela alta direo
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
ANLISE DA NO
CONFORMIDADE
(REC.CLIENTE)
IDENTIFICAO
DAS CAUSAS
AVALIAO
NECESSIDADE
AO CORRETIVA
IMPLANTAO
AO CORRETIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS

ANLISE DA
EFICCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAO
8.5.2 Ao Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
ANLISE DA NO
CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAO
AO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS

ANLISE DA
EFICCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAO
8.5.3 Ao Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
IDENTIFICAO
DAS CAUSAS
AVALIAO
NECESSIDADE
AO CORRETIVA
Implantando uma Gesto
orientada por processos
alinhada ao Sistema de
Gesto (ISOs, OHSAs, SA e
PNQ)
Tsiane Poppe Arajo
Setembro/2005
Programa
Conceito de Processos
Viso Tradicional x Viso por Processos
Principais etapas da GP
Mudanas Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integrao da GP com o Sistema de Gesto
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criao da cultura de melhoria
Estudo de caso Case Politeno
Programa
Desafios da GP
Toda Organizao uma coleo de
processos que so executados.
Nas empresas, embora no
estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles so
conhecidos e executados
No existe um produto ou um servio
oferecido por uma empresa sem um
processo.
Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Qualquer que seja nosso posicionamento
hierrquico, ns temos um negcio dentro
da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de:
Pessoas
Instalaes
Equipamentos e
Outros recursos (materiais,...)
Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando
recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando
valor a cada etapa.
Vendas Produo Finanas
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribuidor
Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratgico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierrquicas...
Processos cruzam...
CLIENTES FORNECEDORES
RECEBIMENTO PRODUO VENDAS EXPEDIO
INFORMAO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Os processos e a agregao de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as
necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Ento...
Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.
Os clientes s pagam por aquilo que na
sua percepo tem VALOR
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu
produto ou servio, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente
criar distino em todas as esferas de
atuao, oferecendo incrementos de valor
em cada servio ou produto oferecido
Em geral, organizaes estruturadas por funo
apresentam dificuldades de ver os vrios processos
que so desenvolvidos para atender s necessidades
dos Clientes
Viso
Funcional
Viso
de
Processo
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa
Organograma
Procedimentos
Estratgias
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
Leste
Oeste
Norte
Itens de Controle
E os Processos? E as interfaces????
E as entradas e Sadas???
E as etapas dos processos??? Onde
comeam e onde terminam???
Como enxergar o todo e no as
partes???
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
1
ATIVIDADE
1
...
Para produzir um bem ou servio necessitamos
construir um processo
Um processo de negcios um conjunto de trs aes:
Processo de Negcio
Introduzir
Processar
Enviar/Entregar
Fornecedor Cliente
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais
trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mud-las
Viso Tradicional X Viso por Processos
Programa
Desafios da GP
ATRIBUTOS

VISO TRADICIONAL VISO POR
PROCESSO

1 - Foco

Chefe

Cliente

2 - Relacionamento
Primrio
Cadeia de comando

Cliente - Fornecedor

3 - Orientao Hierrquica

Processo

4 - Quem toma deciso Gerncia

Todos os participantes

5 - Estilo

Autoritrio

Participativo

6- Objetivo
Reduo de Custos Preveno de Custos
Processos Tecnologia
Pessoas
Elementos que formam uma Organizao
Cliente
Pessoas
Chefe
Qual o Foco???
Cria Valor
Pessoas
Cliente
Gera Custos
Cliente
Preciso definir um Caminho
Equilbio
Desequilbio
No sabem o que
precisam fazer
No sabem como fazer
No sabem a importncia
do seu trabalho dentro do
processo
No se engajam
Desorganizados
No documentados
No melhorados
No simplimficados
Adquirida por modismos
Sem maturidade
Ultrapassadas
Um resultado desejado mais eficientemente
atingido quando os recursos e as atividades so
gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da
eficincia.

Princpio 1 - Foco no Cliente
Princpio 2 Liderana
Princpio 3 - Envolvimento das pessoas
Princpio 4 - Abordagem de processo
Princpio 5 - Abordagem sistmica
Princpio 6 - Melhoria contnua
Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso
Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
ISO-9000:2000
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior
autonomia e compartilhamento de responsabilidade;

Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao
e comunicao direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados
pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigma da viso por funo, passando para
a viso do todo.
GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!
Programa
Desafios da GP
Entenda seus processos
Faa um mapeamento atravs de fluxos
Definir
Processos
Padronizar
Crie Padres de Trabalho, defina os
requisitos do cliente (Interno e Externo)
Controlar
Defina Objetivos e Metas
Mensure-os
Audite-os
Tratar as
Anomalias
Mapeie as falhas dos processos
Registre e trate
Defina prioridades
O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gesto por Processos
Melhorar
Criando um Sistema
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
1 - Definir o Processo
Planejar P & D
Desenvolver
Prottipo
Desenvolver
Lote Piloto
Desenvolver
Lote
Comercial
Relacionamento
com o Cliente
Aquisio
Produo
1
2 3 2 3
4
Mapeamento do Processo
Desenvolvimento de Prottipo
P
r
o
d
u
o

E
q
u
i
p
e

Estabelecer Desenho do Produto
1

E
n
g
e
n
h
a
r
i
a

Definir critrios e
especificaes para
embalagem
Definir critrios e
especificaes para
manuseio e
armazenagem
Definir
parmetros de
operao de
equipamentos
Elaborar Proc
Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote
Piloto
C
Q

Inspecionar
Produto
Avaliar
processo
produtivo
Elaborar
protocolo de
verificao
Problemas?
Corrigir processo e alterar
documentao
Controle de Documentos
SIM
NO
1
Analisar
criticamente
Problemas?
Definir aes a
serem tomadas
3
NO
SIM
Validar Produto
3
3
INCIO:
FIM:
PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
INDICADORES:
LIMITES
DO
PROCESSO
MATERIAIS
RECURSOS UTILIZADOS PARA
REALIZAO DO PROCESSO
ATIVIDADES
Responsvel Controle Fornecedores
Requisitos
/ Dados de
Entrada
Atividades
ENTRADA
Fluxograma do processo
MACROPROCESSO: Logstica Interna
OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazm
Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria
Entrega do material ao armazm ou almoxarifado
Recebimento PROCESSO:
Recebimento de M.P, insumos e
materiais
Coleta de amostra para anlise
Verificao do produto adquirido
Descarregamento de M.P,
insumos e materiais
Entrega de M.P, insumos e
materiais para o almoxarifado
Lanamento de NF no sistema
RecepodeInsumos
R
E
C
E
B
I
M
E
N
T
O
S
U
P
R
I
M
.
C
Q
FORNECEDOR
Receber
Produto
Verificar
Pedido
no
Sistema
Existe
Pedido?
Comparar
NotaFiscal
comPedido
Conforme?
Itemda
Produo?
Encaminharproduto
parausurio
Avaliar carga
conforme
Check-list
Conforme?
Identificar e
armazenarproduto
nareade
Quarentenae
encaminhar registros
Realizar Ensaios
Matria-prima
Especial?
Avaliar Certificado
deAnlise
Conforme?
Liberar produto
recebido
TratamentodeNo
Conformidade
Suprimentos
Consultar
Suprimentos
Autoriza
recebimento?
Devolver
Produto
1
1
1
GestodeEstoques
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
SIM
NO SIM
NO
NO
NO NO
NO
Controleda
Qualidade
NO
Devolver
Produto?
1
SIM NO
Lanardadosno
Sistema
LanarNotaFiscal
noSistema
2
2
ISO-9000
Processos
ISO-14001
O Mapeamento utilizando as ISOs
Requisitos de
Qualidade do Processo
OHSAS-18001
Aspectos e
Impactos
dos processos
Perigos e Danos
dos processos
SA-8000
Princpios
Valores
Conduta tica
Sistema Integrado de Gesto - SIG
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE
2 - Padronize
Manuais
Procedimentos
Instrues
de Trabalho
Descrio de funo
Matriz de habilidades
Mapa de Competncias
Melhorar
Manter
O PDCA
3- Controle
Estabelea itens de Controle para medir
seu processo
5 Dimenses: Qualidade Custo Entrega Segurana Moral
BSC: Financeiro Mercado Processos Aprendizado e Crescimento
Por Tipo
Por Importncia
Estratgico Ttico - Operacional
3- Controle
Mensure os custos do seu processo
Custos de Preveno Investimentos para evitar custos
Custos de Avaliao inspees, testes de insumos, calibrao, aferio
1. Custos de Controle
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna defeitos verificados antes do produto ser entregue
Custos de Falha Externa defeitos encontrados aps o produto
3- Controle
Criando itens de Controle por Processo
Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais
Desenvolver
Fornecedores
n.de pedidos
n.de fornecedores
Almoxarifado Receber materiais
Movimentar materiais
N.de recebimentos
n. De requisies
Produo Programar produo
Controlar produo
n. De produtos
Nmero de lotes
Eficincia
Melhorar
4 - Trate as Anomalias
Defina ocorrncias prioritrias
Produto fora de especificao
Paradas de equipamentos
Reclamaes de Clientes
Perdas maior que XX
Trate as ocorrncias prioritrias
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto,
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle,
Diagrama de Disperso
Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de
Raciocnio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT
Melhorar
5- Melhorar
Melhoria Contnua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemtica????
Definindo correlaes entre o mtodo e o resultado
Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Programa de treinamento
Matriz de Habilidades
Causa
Efeito
Medir o resultado, analisar e acompanhar
Programa
Desafios da GP
Identificao de
Pontos Crticos
Eliminao de Situaes
de Retrabalho
Clarificao das
Operaes e das
Responsabilidades
Maior Agilidade
nos Processos
Reduo de Custos
Construo da
Memria
Organizacional
O que esperar da Gesto por Processos?
Monitoramento
de Indicadores de
desempenho
Eliminar Gargalos
e Entraves do
Processo
A Quinta Disciplina
A arte de enxergar a floresta e no s as rvores
Pensamento Sistmico
Domnio Pessoal
Modelos mentais
Viso Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Peter Senger
Um resultado desejado mais eficientemente
atingido quando os recursos e as atividades so
gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da
eficincia.

Princpio 1 - Foco no Cliente
Princpio 2 Liderana
Princpio 3 - Envolvimento das pessoas
Princpio 4 - Abordagem de processo
Princpio 5 - Abordagem sistmica
Princpio 6 - Melhoria contnua
Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso
Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores
ISO-9000:2000
Programa
Desafios da GP
Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Permeabilidade dos Processos
Atender ao Pedido do Cliente
Colocao do Pedido
Programao de Produo
Compra de insumos
Produo
Anlise do Produto
Anlise de Crdito
Expedio
Faturamento
Ps Venda
Viso
Funcional
Viso
de
Processo
Exemplo da Permeabilidade dos
Processos ao Longo da Organizao
VISO FUNCIONAL

No nos permite identificar claramente como as
diversas reas da empresa participam da gerao
dos Produtos e Servios disponibilizados para seus
clientes internos e externos.

No nos permite identificar com clareza o que, como
e para quem a empresa executa as atividades.

No contempla as reas cinzentas entre as diversas
reas de Negcio, onde ocorrem muitas
transferncias de informaes.
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE
2
ATIVIDADE
6
ATIVIDADE
3
ATIVIDADE
5
ATIVIDADE
4
ATIVIDADE
n
ATIVIDADE
1
ATIVIDADE
1
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Entradas e
Sadas Mltiplas
Programa
Desafios da GP
Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando
na necessidade de se ter recursos humanos muito mais
analticos do que operacionais ....
Desafios da Gesto por Processos
Recursos Humanos
Tecnologia da Informao
Documentao
Estratgia
Qual o tamanho do seu muro????
Fases
G
r
a
u

d
e

a
v
a
n
o

Bsico
Eficiente
Excelente
Classe Mundial
Descontrole
Desafios da Gesto por Processos
Programa
Desafios da GP
Viso
Misso
Valores
Estratgias
Processos
Integrao e uso da GP e os requisitos normativos
Requisitos
Normativos
Documentao TI RH
Legislao Controle
Integrando a
GP
ISO-9001
ISO-14001
ISO-18001
SA-8000
NBR-16000
NBR-7791
Processos
Organizacionais
Segurana da Informao
Meio Ambiente
Sade e Segurana
Responsabilidade Social
A Gesto Integrada
4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 2000
Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e
melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os
requisitos desta norma.
Identificar os processos necessrios para o SGQ e
sua aplicao por toda a organizao.
Determinar a seqncia e interao destes
processos.
Determinar critrios e mtodos para assegurar que a
operao e o controle desses processos sejam
eficazes....
Integrando a GP com o Sistema de Gesto
Matriz de
Aspectos e
Impactos
Matriz de Perigos
e Danos
Mapa de
Processos
Requisitos que
afetam a qualidade
Critrio 7 Processos
Processos de Produto
Processos de Apoio
De Fornecedores
Financeiro
Requisitos, Padro,
Controle e Melhoria
Primrios ou Chave

Esto ligados diretamente produo do produto que a organizao
tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar,
produzir, comercializar e disponibilizar produtos e servios a
clientes.

Representam a relao da empresa com o meio externo.

Suporte ou de Apoio

So todos os processos que suportam os processos primrios,
dando-lhes apoio para que possam existir. Esto voltados
administrao de recursos.

Classificao dos Processos
Gerenciais

So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem
aes de medio e ajuste do desenvolvimento da
organizao.

Classificao dos Processos
RESPONSABILIDADE
DA direo
GESTO
DE
RECURSOS
MEDIO,
ANLISE E
MELHORIA
S
A
T
I
S
F
A
O
C
L
I
E
N
T
E
REALIZAO
DO
PRODUTO
PRODUTO/
SERVIO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
MELHORIA CONTNUA DO
C
L
I
E
N
T
E
SADA
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
ENTRADA
ISO-9000:2000
Treinamento
Documentao
Indicadores
Controle

Gesto por Processos
Metodologia
Auditorias
Fornecedor
Cliente
Avaliao de Desempenho Cliente x Fornecedor
Programa
Desafios da GP

A importncia de medir o desempenho dos Processos
Influncia na cultura de organizao:
resultado como prioridade
Clareza e alinhamento do pensamento:
senso de importncia
Linguagem comum
Maior capacidade de ao e reao
O Sistema de Indicadores e a GP
- Viso integrada da organizao
- O Sistema de indicadores deve refletir a lgica
dos processos
- Incorporao por todos os nveis
- Conseqncias claras do desempenho
Cuidados com o Sistema de medio
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a
prioridade e a hierarquia;
Medir apenas para controle das metas em
vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar
o desempenho e a qualidade;

Criao de uma dinmica de melhoria
contnua permitindo ganhos significativos
s empresas em termos de desempenho,
eficincia e eficcia.
Concluso
Como Fazemos
Case Politeno
VISO
Ser reconhecida como a melhor marca de
polietileno da Amrica do Sul
MISSO
Produzir e Comercializar competitivamente
resinas termoplsticas e seus derivados
VALORES

(Objetivos Permanentes)

Segurana em 1 lugar

Satisfao dos Clientes

Foco Nos Resultados

Excelncia nos processos
e produtos

Inovao

Trabalho em Equipe
Aprendizado Contnuo
Respeito s Leis e a Comunidade
Conduta tica
Filosofia Empresarial
MODELO DE GESTO POLITENO
MODELO DE GESTO
Baseada nos princpios do TQC (Total Quality Control)
Viso de Futuro
(Planejamento
Estratgico e Balanced
Scorecard)
Soluo de Problemas
(Six Sigma e Relatrio de
Anomalias (ROA))
Controle dos Processos
( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Excelncia nos
processos
Critrios de Excelncia
do PNQ
Melhoria
Contnua
Ferramentas da
Qualidade
Comprometimento
e Desafio
(PLR)
Foco em Resultados
Gerenciamento da Rotina e
GPD
Melhoria do
Ambiente e
Qualidade de Vida
(5S E Pr Vida)
Trabalho em
Equipe
(CCQ e grupos
Multifuncionais)
Inovao
Benchmarking
PROJETOS INDUSTRIAIS
Identif icao de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construo
Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gesto de Crdito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo
A
P
O
I
O
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
I
M
R
I
O
S
RECURSOS HUMANOS
CONTROLADORIA
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Gesto de Redes e Telecomunicaes / Gesto de Sistemas, Inf ormaes e Contedo Internet / Gesto de Equipamentos / Help Desk
Recrutamento e Seleo / Capacitao e Desenvolvimento / Plano de Remunerao / Gesto de Benefcios/ Rotina de Pessoal
Elaborao do Oramento / Acompanhamento do Oramento / Estudo de Viabilidade
Inspeo / Engenharia de Manuteno / Planejamento e Programao / Execuo de Servios
DOCUMENTAO TCNICA
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
ORAMENTO ECONTROLE
C
L
I
E
N
T
E
S
A
P
O
I
O
G
E
R
E
N
C
I
A
I
S
JURDICO
Cumprimento do Cdigo de tica / Cumprimento-Atualizao da Legislao / Gesto dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupaes
Anlise de Relaes Jurdicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gesto Societria
RESPONSABILIDADESOCIAL
Recebimento de Amostras / Anlises / Estocagem de contra prova / classif icao da resina e def inio de lote
MANUTENO
LABORATRIO
AQUISIO
-Compras
-Recebimento
-Armazenamento
-Expedio
-Controle de
Estoque
DESENVOLV.
DEPRODUTOS
-Planej. Do
Produto
-Desenvolvimento
-Alteraes do
Produto
PRODUO
- Produo
- Controle de
Produto
LOGSTICA
- PCP
-Ensaque
-Armazenamento
-Expedio
-Entrega ao
Cliente
VENDAS
- Vendas
- Colocao do
Pedido
- Reclamaes
CAC
Planejamento
Estratgico
Anlise Crtica
Auditoria Interna
Aes Corretivas
e Preventivas
Medio do
Desempenho
Benchmarking
CCQ
Normas
Administrativas
Gesto de
Fornecedores
Six Sigma
Interao com as
Partes
Interessadas
Gesto das reas
Crticas do
Conhecimento
Ambiente de
Trabalho
Sistema de
Garantia da
Qualidade do
Produto
MARKETING
- Plano de
Marketing
- Pesquisa
- Plano de
Comunicao
ASSIST.
TCNICA
- Visitas -
- Apoio Tcnico
1 verso do Mapa de Processos
Procedimentos
Estruturados pelo PDCA
Procedimentos
Com fluxo do processo
Padronizao
Definindo a Metodologia de Implantao
Sistemtica
1. Mapeamento
2. Anlise
3. Proposta
de Melhoria
4. Redesenho
5. Implantao
Aquisio de uma Ferramenta especializada
Aps anlise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta
QPR Process Guide em decorrncia dos seguintes
fatores:
Permite a disponibilizao imediata, via Portal, dos
processos mapeados;
Permite qualificar os profissionais nos conceitos tericos e
prticos de modelagem de processo;
Pemite a extrao e impresso de relatrios;
Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as
estratgias formuladas;
Necessidade da implantao
de uma Gesto orientada Processos
1. Mapeamento
Definio da misso do processo para que ele existe
Levantamento de atividades
Interfaces/fronteiras com outros processos/reas
Mapeamento de Entradas e Sadas
Fornecedores e Clientes
Grau de automao
Itens de controle
Atividades Crticas
rea de Qualidade, Analista de
Processo, Usurios, Ferramenta QPR
SUBPROCESSO
ATIVIDADE
ATIVIDADE
AUTOMATIZADA
PROCESSO
DECISO
USURIO INTERNO
Fluxo
CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS
Padro de modelagem politeno - Modelo base
Depsito de Informaes
Manual de Identidade Organizacional
2. Anlise
Anlise de Processo e a Melhoria Organizacional
O processo/atividade necessrio? Agrega valor?

Qual o seu impacto para a empresa? Como est seu desempenho?

Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades esto definidas?

Quais so as expectativas dos clientes internos?

Que ferramentas so utilizadas? A estrutura est adequada?
Gestor da rea, usurios, equipe de anlise
Comits de Melhorias
PROCESSOS GERENCIAIS
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAO
SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUO
PRODUO ENSAQUE
ARMAZENAMNETO E
EXPEDIO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
C
L
I
E
N
T
E
S
E
M
P
R
E
G
A
D
O
S
A
C
I
O
N
I
S
T
A
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
C
L
I
E
N
T
E
S
E
M
P
R
E
G
A
D
O
S
A
C
I
O
N
I
S
T
A
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
P r o c e s s o s
M a p a d e P r o c e s s o s P o l i t e n o
P r o c e s s o s
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP
CONDIO DE SNTESE
PREVISO DE VENDA
PREVISO CONSUMO
ESTOQUE
PROGRAMAO DA PRODUO
PROGRAMAO DE ENSAQUE
PROGRAMAO DE EXPEDIO
S
A
T
I
S
F
A
O
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
PROCESSOS DE APOIO
Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
Exemplo de um processo: Suprimento
Itemizao
Processos Produo
Sistema de Documentao
Manual
Procedimentos / Normas
Instrues de Trabalho
Legislaes/
Requisitos
Registros
Sistema com acesso Web,
Organizado por processos
Sistema de Gesto Politeno
PROCESSOS DE APOIO
COMERCIALIZAO SUPRIMENTO
PLANEJAMENTO DA PRODUO
PRODUO ENSAQUE ARMAZENAMNETO E
EXPEDIO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
C
L
I
E
N
T
E
S
E
M
P
R
E
G
A
D
O
S
A
C
I
O
N
I
S
T
A
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
C
L
I
E
N
T
E
S
E
M
P
R
E
G
A
D
O
S
A
C
I
O
N
I
S
T
A
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
P r o c e s s o s
P r o c e s s o s
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
PROCESSOS PRIMRIOS - CADEIA PRODUTIVA
DEMANDA ATUAL
NOVA DEMANDA
EAP CONDIO DE SNTESE
PREVISO DE VENDA
PREVISO CONSUMO
ESTOQUE
PROGRAMAO DA PRODUO
PROGRAMAO DE ENSAQUE
PROGRAMAO DE EXPEDIO
S
A
T
I
S
F
A
O
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Mapa de Processos
Padres de Trabalho
Controle do Desempenho
GIRO
Tratamento de Anomalia
A GP como cultura
A Modelagem de processos
Projeto que promovia um
redesenho pontual
Custo alto, no
sistemtico, reativo
Gesto por processos
Gesto de Mudanas
Custo baixo,
sistemtico, pr-
ativo
ANTES
HOJE
A adoo desta metodologia tem sido um instrumento
poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho
e competitividade....
Empresas de Alto Desempenho
Pessoas
Desenvolver uma
organizao gil, capaz
de transformar-se por si
mesma, com uma nova
cultura
Recursos
Utilizar eficientemente
os recursos e a
tecnologia

Processos
Fortalecer os
processos com
prticas de classe
mundial
Estratgia
Desenvolver
estratgias
concretas para
competir
Estrutura do Sistema de Indicadores
Estratgias
Processos
Estrutura
Organizacional
Financeira
Aprendizado e Crescimento
P
r
o
c
e
s
s
o
s

C
l
i
e
n
t
e
s

Sistema de Medio do Desempenho
Mapa Estratgico
Desempenho por Estratgias
Desempenho por rea
Desempenho por Processos
Grficos
Painel de Bordo
Planos de Ao
Os Indicadores e suas Mtricas
Mdias Anuais Movimentao Mensal
Orientao
Record
Benchmarking
Unidade de Medida
I ndicador
Grficos e Informaes que permitem uma anlise crtica
Apurada do negcio
Projees
99
100 100
Gerenciamento da Estratgia
Projees Anuais

Plano de Ao
Plano de Ao
Desdobramento
Indicadores Pai e Filhos
Indicadores Pai e Filhos
Mensagem
A melhor forma de entender um arqutipo
(processo), diagramar sua prpria verso dele.
Quanto mais trabalhar nele, melhor poder
reconhec-los e encontrar sua alavancagem.
Peter Senge

NBR ISO 9001:2000

REVISO GERAL

NBR ISO 9001:2000

CONCEITO DE
PDCA

A NBR ISO 9001 FOI
DESENVOLVIDA
SOB O CONCEITO DE PDCA
P
C
A P
C D
PLANEJAR :
ESTABELECER OS
OBJETIVOS E
PROCESSOS
NECESSRIOS PARA
FORNECER
RESULTADOS DE
ACORDO COM OS
REQUISITOS DO
CLIENTE E POLTICAS
DA ORGANIZAO
CONTROLAR:
MONITORAR E MEDIR
PROCESSOS E PRODUTOS
EM RELAO S POLTICAS,
AOS OBJETIVOS E AOS
REQUISITOS PARA O
PRODUTO E RELATAR OS
RESULTADOS
AGIR:
EXECUTAR AES
PARA PROMOVER
CONTINUAMENTE A
MELHORIA DO
DESEMPENHO DO
PROCESSO
FAZER:
IMPLEMENTAR OS
PROCESSOS
D
A
RESPONSABILIDADE
DA DIREO
GESTO
DE
RECURSOS
MEDIO,
ANLISE E
MELHORIA
ENTRADA
S
A
T
I
S
F
A
O
C
L
I
E
N
T
E
REALIZAO
DO
PRODUTO
PRODUTO/
SERVIO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
MELHORIA CONTNUA DO
C
L
I
E
N
T
E
SADA
MODELO DE SGQ
BASEADO EM PROCESSO
Agrega valor
Informao
DO CHECK
4.1 REQUISITOS GERAIS DO SGQ
A ORGANIZAO DEVE: ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER
UM SGQ E MELHORAR CONTINUAMENTE A SUA EFICCIA
a) IDENTIFICAR OS PROCESSOS NECESSRIOS PARA O SGQ E SUA APLICAO
POR TODA A ORGANIZAO.
b) DETERMINAR A SEQNCIA E INTERAO DESTES PROCESSOS.
c) DETERMINAR CRITRIOS E MTODOS PARA ASSEGURAR QUE A OPERAO E O
CONTROLE DESSES PROCESSOS SEJAM EFICAZES.
d) ASSEGURAR A DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E INFORMAES
NECESSRIAS PARA APOIAR A OPERAO E O MONITORAMENTO DOS
PROCESSOS.
e) MONITORAR, MEDIR E ANALISAR ESSES PROCESSOS
f) IMPLEMENTAR AES NECESSRIAS PARA ATINGIR OS RESULTADOS
PLANEJADOS E A MELHORIA CONTNUA DESSES PROCESSOS.
4.0 SISTEMA DE GESTO
DA QUALIDADE
Quando a organizao optar por adquirir externamente algum processo que
afete a conformidade do produto, esta deve assegurar o controle desses
processos e identificar no SGQ
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
4.2.1 Documentos Requeridos

a) Poltica da Qualidade,
b) Objetivos da Qualidade,
c) Manual da Qualidade,
d) 6 Procedimentos requeridos pela Norma

e) Outros que a empresa julgar necessrio, para garantir o
planejamento, a operao e o controle eficazes dos processos
f) Registros requeridos pela norma
-Controle de Documentos
- Controle de Registros
- Controle de Produto No-
Conforme
- Auditoria Interna
- Ao Corretiva
- Ao Preventiva
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
4.2.2 Manual da Qualidade

a) Escopo e justificativa de Excluses,
b) Procedimentos ou referncia a eles,
c) Interao entre os Processos do SGQ
4.2.3 Controle de documentos

4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
DEFINIR A
NECESSIDADE DE
DOCUMENTAO
DESENVOLVER
A DOCUMENTAO
ANLISE CRTICA
E APROVAO
ANTES DA EMISSO
DISPONIBILIDADE
NO LOCAL DE USO
ATUALIZAR A
DOCUMENTAO
MUDANAS?
OBSOLETO?
IDENTIFICAR
SE RETIDO
SIM
SIM
NO
4.2 REQUISITOS DE
DOCUMENTAO
IDENTIFICAR ARMAZENAR PROTEGER RETER
DESCARTAR
FINDO
TEMPO?
CONSULTA?
RECUPERAR
NO
SIM
SIM
4.2.4 Controle de Registros

DO CHECK
ACTION
5.1 Comprometimento da Alta Direo

a) A COMUNICAO ORGANIZAO DA IMPORTNCIA DE
ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES, COMO TAMBM
AOS REQUISITOS REGULAMENTARES E ESTATUTRIOS.

b) O ESTABELECIMENTO DA POLTICA DA QUALIDADE.

c) A GARANTIA DE QUE SO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS
DA QUALIDADE.

d) A CONDUO DE ANLISES CRTICAS PELA ALTA DIREO.

e) A GARANTIA DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.

DA DIREO
5.2 Foco no cliente

Assegurar determinao e atendimento aos requisitos do
cliente para aumentar sua satisfao
DA DIREO
5.3 Poltica da Qualidade
Apropriada, comprometida em atender aos requisitos e
com a melhoria contnua do SGQ, entendida e analisada
DA DIREO
DEFINIR POLTICA
DA QUALIDADE
ADEQUADA
COMUNICAR A
NA ORGANIZAO
ANALISAR CRITICAMENTE
A
ADEQUADA?
SIM
NO
DA DIREO
5.4 - PLANEJAMENTO

5.4.1 Objetivos da Qualidade
Coerentes com a Poltica da Qualidade e mensurveis

5.4.2 Planejamento do SGQ
a) Para satisfazer o requisito 4.1 e Objetivos da
Qualidade
b) Para manter o SGQ durante as mudanas
DA DIREO
5.5 Responsabilidade, Autoridade e
Comunicao

5.5.1 - Definidas e conhecidas por todos,

5.5.2 - Representante da Direo para manuteno do SGQ

5.5.3 - Meios de comunicao quanto ao desempenho do SGQ
DA DIREO
5.6 Anlise Crtica pela Direo
Para assegurar pertinncia, adequao e eficcia do SGQ
ANLISE
a) Resultados de auditoria

b) Realimentao do cliente

c) Desempenho de processo e
conformidade do produto

d) Situao de aes preventivas
e corretivas

e) Acompanhamento de aes
oriundas
de auditorias anteriores

f) Mudanas que possam afetar o SGQ

g) Recomendaes de Melhoria
a) Melhoria da
Eficcia
do SGQ e dos
Processos

b) Melhoria do
Produto
em relao aos
requisitos do
cliente

c) Necessidades de
recursos
6.1. Proviso de Recursos
A organizao deve determinar e recursos
necessrios para:
a) Implementar e manter o sistema de
gesto da qualidade e melhorar
continuamente sua eficcia, e
b) Aumentar a satisfao de clientes
mediante o atendimento aos seus
requisitos
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.2. Recursos Humanos
COMPETENTE = educao, treinamento, habilidade e
experincia apropriados

LEVANTAR NECESSIDADES PROVER COMPETNCIA
ANALISAR EFICCIA

CONSCIENTE = importncia do seu trabalho para
atender requisitos

REGISTRO = competncia
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.3. Infra-estrutura
Necessria para alcanar a conformidade com
os requisitos do produto
edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas
equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos
quanto programas de computador)
servios de apoio (tais como transporte e comunicao).
6.0 GESTO DE
RECURSOS
6.4. Ambiente de Trabalho
Necessrio para alcanar a
conformidade com os requisitos do
produto
-Calor
-Iluminao
-Ventilao
-Rudo, etc.
6.0 GESTO DE
RECURSOS
7.1. Planejamento da Realizao do Produto
Deve determinar, quando apropriado:
Objetivos da qualidade e requisitos para o produto.
A necessidade para estabelecer processos e documentos,
e prover recursos especficos para o produto.
Verificao, validao, monitoramento, inspeo e
atividades de ensaio requeridos, especficos para o
produto, bem como critrio para a aceitao do produto.
Registros necessrios para fornecer evidncias de que o
processo de realizao e o produto resultante atendem aos
requisitos.
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
ESPECIFICAR
REQUISITOS DO
PRODUTO
IDENTIFICAR
REQUISITOS DO
CLIENTE
ANALISAR
REQUISITOS

CONFIRMAR
REQUISITOS

FIRMAR
CONTRATO/
PEDIDO
MANTER
MEIOS DE
COMUNICAO
7.2 Processos relacionados a
clientes
REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.3 Projeto e Desenvolvimento
Planejar
Projeto
Determinar
Requisitos
Desenvolver
Projeto
Analisar
Projeto
Desenvolver
Produto
Verificar
Produto
Validar
Produto
Controlar
Alteraes
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.4 Aquisio
ACOMPANHAR
DESEMPENHO
FORNECEDORES
ESPECIFICAR
MATERIAIS E
INSUMOS
AVALIAR E
SELECIONAR
FORNECEDORES
COMPRAR

INSPECIONAR

REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
Especificar
Produto
Mtodos de
Fabricao
Determinar
Mqs + Equits
Determinar
Pontos de
Monitoramento
Produzir e
Monitorar
Liberar
Produto
Entregar

Atividades
Ps Entrega
7.5.1 Controle de Produo e fornecimento de servio
IDENTIFICAR
REGISTRAR RASTREABILIDADE
PRESERVAR PROP.CLIENTE
PRESERVAR PRODUTO
CONTROLAR D M & M
Validar
Processos
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
REGISTRAR
7.5.2-Validao de Processos de produo e
fornecimento de servios
7.5.3 Identificao e Rastreabilidade
RASTREAR
IDENTIFICAR
MATERIAIS
INSUMOS
PRODUTOS
IDENTIFICAR
QUANTO A
SITUAO DE
INSPEO
IDENTIFICAO
UNICA

INSPECIONAR

REGISTRAR
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.5.4 Propriedade do Cliente

7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
IDENTIFICAR VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR
INFORMAR
ADEQUADA?
SIM
NO
REGISTRAR
7.5.5 Preservao do Produto
ESTABELECER
LOCAIS PARA
ARMAZENAMENTO
IDENTIFICAR
FORMAS DE
PRESERVAO
PROTEGER CONTRA
DANOS OU
DETERIORAO
DEFINIR
MTODOS PARA
MANUSEIO
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
7.6 Controle de dispositivos de
medio e monitoramento
DETERMINAR
M & M
NECESSRIA
PROVER
DISPOSISTIVOS
DE M & M
EXECUTAR
M & M
SOFTWARE
M & M ?
CONFIRMAR
ADEQUAO
No
Sim
CALIBRADO?
CALIBRAR OU
VERIFICAR

IDENTIFICAR A
SITUAO
No
Sim
7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
REGISTRAR
Calibrar ou verificar os dispositivos de medio e monitorao em intervalos
especificados ou antes do uso, frente a padres nacionais ou internacionais.
Quando tais padres no existirem, registrar a base de verificao

Ajustar ou reajustar, conforme necessrio

Identificar para possibilitar a determinao da situao da calibrao

Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibrao

Proteger os DMM contra danos e deteriorao durante o manuseio,
manuteno & armazenamento

Registrar os resultados de calibrao

Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo
for encontrado fora de calibrao

7.0 REALIZAO
DO PRODUTO
DO CHECK
ACTION

8.1 - PLANEJAR E IMPLEMENTAR OS PROCESSOS
NECESSRIOS DE MONITORAMENTO, MEDIO,
ANLISE E MELHORIA PARA:

Demonstrar a conformidade do produto.
Assegurar a conformidade do SGQ.
Melhorar continuamente a eficcia do SGQ.
Isto deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis,
incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso.

8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
8.2.1 Satisfao do Cliente
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA

8.2.2 Auditorias Internas
PLANEJAR REALIZAR ACOMPANHAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
CONSIDERAR:
- Resultados de Auditorias Anteriores
- Situao e Importncia dos Processos
REGISTRAR
8.2.3 Medio e Monitoramento de Processos
Demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os resultados
planejados
Quando os resultados planejados no forem atingidos, correes e aes
corretivas devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto
ATIVIDADES
+
RECURSOS
SAIDA
ENTRADA
PROCESSO
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
ATIVIDADES
+
RECURSOS
MONITORAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
MEDIR
8.2.4 Medio e Monitoramento do Produto
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
Monitorar e
medir as
caractersticas
do produto
Conformidade
C/critrio
de aceitao
Registrar
evidncia de
conformidade
SIM
Liberao
ou entrega
do produto
Todos os testes
OK ?
Concesso?
SIM
SIM
NO
NO
NO
REGISTRAR
DETECTAR
PRODUTO NO-
CONFORME
IDENTIFICAR /
SEGREGAR
REGISTRAR

ANALISAR E
CORRIGIR
8.3 Controle de Produto No-Conforme
REPARAR
RETRABALHAR
RECLASSIFICAR
ACEITO SOB CONCESSO
SUCATEAR
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
8.4 Anlise de Dados
Para demonstrar a adequao e eficcia do SGQ e
para avaliar onde melhorias contnuas da eficcia do
SGQ podem ser realizadas.
satisfao de clientes.
conformidade com os requisitos do produto.
caractersticas e tendncias dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para aes
preventivas.
fornecedores.
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
DO CHECK
ACTION
8.5.1 MELHORIA CONTNUA
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do SGQ por
meio do uso da:
poltica da qualidade
objetivos da qualidade
resultados de auditorias
anlise de dados
aes corretivas e preventivas
anlise crtica pela alta direo
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
ANLISE DA NO
CONFORMIDADE
(REC.CLIENTE)
IDENTIFICAO
DAS CAUSAS
AVALIAO
NECESSIDADE
AO CORRETIVA
IMPLANTAO
AO CORRETIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS

ANLISE DA
EFICCIA
AC TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAO
8.5.2 Ao Corretiva
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
ANLISE DA NO
CONFORMIDADE
POTENCIAL
IMPLANTAO
AO
PREVENTIVA
REGISTRO DOS
RESULTADOS

ANLISE DA
EFICCIA
AP TOMADA
PLANEJAMENTO
IMPLANTAO
8.5.3 Ao Preventiva
REGISTRAR
8.0 MEDIO, ANLISE
E MELHORIA
IDENTIFICAO
DAS CAUSAS
AVALIAO
NECESSIDADE
AO CORRETIVA

Gestodeprocessos2-100406075808-Phpapp02 Sesi Senai Muito Bom

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestodeprocessos2-100406075808-Phpapp02 Sesi Senai Muito Bom

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Servio Nacional da Aprendizagem Industrial-SENAI

Centro de Formao Profissional de Taguatinga

Você também pode gostar