Livro - Gestao de Relacionamento Com o Cliente

Otavio Bentes
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE
No cenário atual, o atendimento está fortemente influenciado por clientes cada GESTÃO DE RELACIONAMENTO
vez mais exigentes em relação à qualidade do que compram e que fazem
questão de receber um atendimento diferenciado. Portanto, este livro procura COM O CLIENTE
orientar estudantes, profissionais liberais e contratados por empresas a realizar
um atendimento com excelência, garantindo, dessa forma, um bom relaciona-
Otavio Bentes
mento com seus clientes, fundamental para o crescimento das organizações.
Gestão
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6378-9
Gestão
de Relacionamento
com o Cliente
Otavio Bentes
IESDE BRASIL S/A

Curitiba
2018
© 2010-2018 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qual-
quer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B419g Bentes, Otavio

Gestão de relacionamento com o cliente / Otavio Bentes. - 1. ed. -
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2018.
210 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-6378-9
1. Serviços ao cliente. 2. Serviços do cliente - Administração. 3.

Vendas. 4. Clientes. I. Título.
17-46202 CDD: 658.812
CDU: 658.814
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
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Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa wk1003mike/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Todos os direitos reservados.

Produção
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Características do mundo contemporâneo | 7
2. Organizações: competências para os novos

desafios do terceiro milênio | 25
3. Profissionais: competências para os novos

desafios do terceiro milênio | 41
4. Por que os clientes não fazem o que você espera? | 59
5. Como lidar com clientes difíceis | 77
6. Teleatendimento | 101
7. Atuando na prevenção de conflitos | 125
8. Atuando no tratamento de conflitos | 143
9. Trabalhe a pós-venda: seu cliente se lembrará dele | 159
10. O bom atendimento: como encantar os clientes | 177
Gabarito | 193
Referências | 207
Carta ao aluno
No cenário atual, o atendimento está fortemente influen-

ciado por clientes cada vez mais exigentes em relação à qualidade
do que compram e que fazem questão de receber um atendimento
diferenciado. Portanto, este livro procura orientar estudantes, pro-
fissionais liberais e contratados por empresas a realizar um atendi-
mento com excelência.
A obra está estruturada em dez capítulos.
O primeiro capítulo, “Características do mundo contempo-
râneo”, apresenta o mundo atual de negócios, exigente e competitivo,
com intensas e constantes mudanças, em que técnicas tradicionais
de relacionamento com o cliente já não têm mais espaço.
O segundo capítulo, “Organizações: competências para os
novos desafios do terceiro milênio”, remete para exigências feitas às
corporações de modo que obtenham competências para a conquista
e fidelização de clientes.
Gestão de Relacionamento com o Cliente
O capítulo seguinte, “Profissionais: competências para os novos desafios

do terceiro milênio”, discute sobre as exigências para a obtenção de competên-
cias para a conquista e fidelização de clientes.
“Por que os clientes não fazem o que você espera” é o tema do quarto
capítulo e envolve as habilidades específicas de como se conquista e fideliza os
clientes, especialmente para identificar e atender as suas necessidades.
No quinto capítulo, “Como lidar com clientes difíceis”, são exploradas
técnicas para identificar os clientes difíceis e também chamar a atenção sobre
a hipótese de que alguns deles são transformados nessa condição, por inabili-
dade dos fornecedores e/ou atendentes.
O sexto capítulo, “Teleatendimento”, aborda uma modalidade de marke-
ting crescente, com a qual os clientes têm mais convívio, e que gera percepções
apaixonadas, sejam elas motivadas tanto por sentimentos negativos causados
por frustrações em relação a produtos ou serviços, como positivos gerados por
um bom atendimento.
“Atuando na prevenção de conflitos” é o tema do sétimo capítulo, em
que são abordadas técnicas e atitudes preventivas, objetivando propiciar a
percepção e ação proativa sobre potenciais divergências com clientes.
Em “Atuando no tratamento de conflitos”, oitavo capítulo, são apresenta-
das soluções para o tratamento das divergências instaladas entre fornecedores e
clientes, envolvendo especialmente a negociação.
No nono capítulo, “Trabalhe a pós-venda: seu cliente se lembrará dele”,
é aprofundada a questão da pós-venda como uma atividade determinante
para a fidelização dos clientes.
Finalmente, o último capítulo, “O bom atendimento: como encantar os
clientes”, escrito com base no livro de Bob Miglani, Como encantar os clientes,
procura dar um fechamento à obra, com técnicas complementares para bem
atender o cliente.
Bons estudos!
– 6 –
1
Características do mundo
contemporâneo
1.1 O fenômeno da globalização e

as novas regras de competição
A globalização se caracteriza pela internacionalização do
capital, interesses e oportunidades. Nesse sentido, não importa
muito a origem das empresas e pessoas. Havendo oportunidade,
pessoas jurídicas e físicas operam para auferir seus lucros, em várias
partes do globo. A velocidade dos meios de comunicação permite
que um investidor aplique seu capital na bolsa de Tóquio, obtenha
lucros e aplique na bolsa de São Paulo. Também a velocidade dos
meios de transporte facilita os negócios, já que uma viagem Paris-
-Nova Iorque, que no início do século XX era feita em 20 dias por
mar, hoje é realizada em 9 horas, por ar.
Vamos aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Barão de Mauá

que, no século XIX, chegou a administrar 13 empresas em diversos países,
sem o auxílio de internet, telefone, avião e outras comodidades, na época em
que uma carta levava dois meses para chegar a seu destinatário.
Em grande parte decorrentes dessa impressionante cadeia global de
oportunidades e da velocidade que nosso mundo ostenta, as regras de comér-
cio também se modificaram, forçando a queda de uma enorme quantidade de
medidas protecionistas1. Os países foram, progressivamente, abrindo mão de
cortinas sobre seus próprios mercados, para que não viessem a ser excluídos
do grande mercado internacional. Aqui, por exemplo, quando o presidente
Fernando Collor abriu nosso mercado à concorrência externa na década de
1990, não faltaram vozes contrárias no sentido de que não tínhamos condi-
ções de competição com países de Primeiro Mundo. Afirmava-se que mui-
tos segmentos industriais simplesmente desapareceriam, como o setor de
calçados. Foi perceptível na época a miopia protecionista. É bem verdade
que alguns realmente tiveram, ao menos em parte, tais profecias confirma-
das, como nossa indústria de informática. Mas o que se percebeu era que
alguns desses casos assim ocorreram, não propriamente pela ação do mercado
externo em si, mas por total falta de padrões mínimos de competitividade
internacional, por inexistência de investimento apropriado.
Muito se discute sobre os efeitos da globalização. Há a opinião de que
ela tem gerado maior concentração de riquezas e aumentando as diferenças
entre ricos e pobres, desenvolvidos e subdesenvolvidos. Mas o mesmo ocorreu
durante a Revolução Industrial, em que a percepção era de que os empregos
diminuiriam, embora tenham se transformado. Precisamos enxergar a globa-
lização como um fenômeno que também vai gerar progressos para a humani-
dade. É bem verdade que necessitaremos lutar contra os efeitos perversos, mas
ela está consolidada e pouco adianta lutar contra ela. E, ironicamente, até os
protestos são globalizados, com a união de pessoas de várias nacionalidades
almejando a mesma coisa.
Porém, os efeitos da globalização acabam por ser mais percebidos do que,
muitas vezes, entendidos. Por exemplo, ao abrirmos um computador, poderemos
1 Procedimentos adotados pelos governos para favorecer a produção interna em relação a
outros países.
– 8 –
Características do mundo contemporâneo
constatar que o processador, microchips, discos rígidos e outros componentes

têm origem em países diversificados. E, de maneira mais dramática em 2009, o
mundo assistiu à mais grave crise globalizada, após a crise de 1929, em que muitas
empresas deixaram de existir, riquezas foram ceifadas e empregos desapareceram.
E tudo começou com uma bolha imobiliária nos Estados Unidos, em que com-
promissos não foram honrados e instituições financeiras tradicionais vergaram,
arrastando outras tantas, em grave crise de confiança mundial.
Amparados em uma cultura de alto consumo, cidadãos e bancos prati-
caram o que a tradição sempre ditou nos Estados Unidos: consumo acelerado
e crédito fácil. Todavia, a bomba-relógio acabou por explodir e as instituições
financeiras ficaram com os chamados créditos “podres”. A análise das origens
dessa crise mostrou uma economia com baixíssima regulamentação, deman-
dando, inclusive, votos de uma nova ordem financeira mundial. Menos mal
que, tratada por novos conceitos, paradigmas e remédios rápidos, muito em
função da experiência de 1929, acabaria por ter seus efeitos mais agudos con-
tidos em menor tempo.
Assim, em uma economia toda entrelaçada, em um efeito dominó,
outras instituições financeiras em países de todo o mundo, e com investimen-
tos e créditos nos bancos americanos, foram ruindo. Com isso, o dinheiro cir-
culante sumiu, e, em conjunto com a crise de confiança nos sistemas financei-
ros, acabou por estrangular economias nacionais e empresas em todo o globo.
O Brasil dessa vez sofreu efeitos menores, mas não escapou ileso.
Fruto de ter feito seu dever de casa há mais tempo, com regulamentação mais
rígida do sistema financeiro, custamos mais a entrar na crise. Focando especi-
ficamente a globalização de importações e exportações, como sumiram nossos
compradores, por falta de capital, algumas de nossas empresas entraram em
colapso. Vender para quem, era a pergunta, embora, mais uma vez diferencia-
dos, acabamos por nos fazer valer de um mercado interno menos saturado do
que os de outras nações, como as do velho continente.
Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e padrões
mundiais ou são afastadas do mercado. E desde que Edward Deming e Joseph
Juran foram para o Japão, em 1947, após a Segunda Guerra Mundial, para
aplicar seus conceitos de qualidade total, o mundo nunca mais foi o mesmo.
– 9 –
Em função desses novos paradigmas de qualidade, em que não mais

se admitiria o desperdício, o que até então ocorria nos tradicionais cálculos
de percentuais de produção, por ser aceita a ideia de que parte de produtos
poderia ser não conforme, a competitividade japonesa ganhou diferenciais de
excelência sobre o mundo ocidental. O que se viu foi uma corrida acelerada
para recuperar níveis de competição frente ao Japão. A secular indústria auto-
motiva americana entrou em crise, porque fabricava produtos mais caros e de
menor qualidade que os nipônicos, além de consumidores de gasolina, com o
mundo já enfrentando a primeira crise do petróleo.
Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando
para trás conceitos como lote econômico (fabricar itens acima do pedido,
pelo entendimento de que era mais econômico, na medida em que uma ferra-
menta de produção tinha que ser instalada para produzir um mínimo), somar
custos para determinar preço final, impingir produtos aos consumidores sem
levar em conta suas necessidades, para marchar para uma realidade diferente,
em que o consumidor era o foco de suas ações e processos ganhavam flexibi-
lidade para atender à demanda.
Reagindo a tais mudanças, a Europa criou as leis de comprovação de
qualidade (as ISO), de forma a, progressivamente, exigir e limitar a compra
de produtos mundiais à quantidade que garanta a manutenção de qualidade
de processos e produtos.
Leis e paradigmas até então intocáveis, como o célebre dito de Henry
Ford de que fabricaria carros de qualquer cor, desde que fossem pretos, ou
mesmo o conceito de mão de obra, eternizado no genial filme Tempos
Modernos, de Charles Chaplin2, em que trabalhadores tinham importân-
cia apenas por suas mãos e não por seus cérebros, estavam indo por terra.
O mundo atual exige flexibilidade de processos e produtos, de acordo com a
demandas dos clientes, custos otimizados para gerar competitividade e cérebros
cada vez mais exigidos, levando ao perfil atual do trabalhador do conhecimento.
E assim o mundo contemporâneo é o mundo da qualidade, para
quem quer competir em mercado exigente e volátil, seja pessoa jurídica ou
pessoa física. Ou se tem qualidade, em padrões internacionais, ou se está
fora do mercado.
2 Modern Times, EUA, 1936.
– 10 –
Outro ponto importante é a questão cultural, por exemplo a venda de

frangos para países muçulmanos segue regras ditadas pelo islamismo e nossas
empresas precisaram entender e, mais forte ainda, adotar determinadas práti-
cas, para bem atender a esse enorme mercado. Assim já é um clássico o abate
de frangos voltado para a Meca.
Outro exemplo, dessa vez malsucedido, foi a tentativa de empresas japo-
nesas e brasileiras de se unirem para atuação no Brasil. Os japoneses chega-
ram e conviveram prolongadamente com os empresários brasileiros, que lhes
abriram suas casas, seus vários carros, todos de luxo, mas também sua fábrica,
onde seus funcionários comiam mal e não tinham uniformes adequados para
trabalhar. Após alguns meses, o empresário japonês comunicou sua decisão de
desistir do negócio e justificou, afirmando que tinha um padrão de vida bom,
com casa de moradia boa e outra simples de campo e dois carros de padrão
médio, portanto, bem abaixo do que ostentava o brasileiro. Porém seus fun-
cionários tinham salários, comida e uniformes decentes. Esse é um exemplo
da falta de conhecimento cultural de possíveis parceiros de negócios.
1.2 O novo perfil dos consumidores

O consumidor do mundo contemporâneo, conectado pelos meios de
comunicação ultrarrápidos, é parte essencial dessa aceleração nas exigên-
cias de competição. Ao comprar um computador via web, temos acesso a
produtores e revendedores globais, há alternativas de especificações e de
condições de pagamento, o que torna os consumidores mais exigentes.
Como nos referimos aos trabalhadores de nossos tempos, os consumidores
atuais são consumidores do conhecimento. São eles as locomotivas do pro-
cesso produtivo e comercial e não mais vagões a reboque.
Focando o Brasil, o poder econômico de nossa população aumentou
consideravelmente, a partir do Plano Real, que incorporou uma fatia de con-
sumo relativa às classe D e E, antes marginalizadas economicamente, por um
perverso processo de megainflação, fazendo com que diversas empresas se
reavaliassem quanto a gerar produtos para esse novo entrante grupo de consu-
midores. Recentemente o número de shopping centers destinados a essas clas-
ses era superior aos construídos para as demais. Em outro exemplo, produtos
– 11 –
de assistência médica mais econômicos também foram disponibilizados, para

atingir esses novos consumidores.
Com a oferta crescente e a concorrência disputando palmo a palmo as
fatias de mercado, até porque também os produtos importados competem
com os fabricados internamente, o consumidor tem todas as condições de
escolher segundo suas necessidades e expectativas.
Os instrumentos que em muito têm contribuído para o atendimento de
clientes são os códigos e órgãos de defesa de consumidores, que têm auxiliado
na resolução de situações de conflito e, por decorrência, criado pressões para
que a cadeia de produtores e comerciantes se reposicionem, considerando a
qualidade de suas linhas de produtos e serviços.
Outro ponto importante é que, como agentes e consumidores do con-
ceito de responsabilidade social, os clientes têm contribuído para o aten-
dimento de demandas das sociedades em que estão inseridas as empresas,
muitas vezes deixando de comprar produtos das que não são reconhecidas
como socialmente responsáveis (no jargão popular, que não são politicamente
corretas). Ética e a devolução de ganhos auferidos às sociedades em que se
inserem as empresas são pontos crescentes de observação e exigência dos con-
sumidores. Exemplificando, vemos comerciais de empresas de bebidas alcoó-
licas chamando a atenção em suas campanhas para o consumo comedido e
responsável e outras investindo em atividades sociais.
Especificamente aqui abordamos a proteção do meio ambiente, no
que se refere à responsabilidade social. Embora ainda haja dúvidas e pon-
tos de vista antagônicos, no que se refere ao que agride ou não o meio
ambiente, o planeta já se engajou nessa luta. Leis e práticas de consumido-
res já punem ataques ao planeta. Muitos produtos somente são consumi-
dos se possuírem selos de garantia quanto à rastreabilidade de insumos. É
o caso de produtos em madeira, mundialmente controlada em função do
combate aos desmatamentos.
E com um mercado interno pouco saturado e com crescente poder de
consumo, além de progressivamente atingirem perfil de qualidade de classe
mundial, as empresas brasileiras despertaram para a necessidade de atender
às demandas de seus clientes e potenciais clientes, fazendo o dever de casa,
– 12 –
isto é, investiram nas capacidades de leitura de mercado e atendimento de

suas exigências. Muitas já operam em condições diferenciais no mercado
mundial. Citando algumas, podemos mencionar a Ambev, Embraer, Vale,
entre outras. No caso da Vale, é importante citar que vendemos minério
de forma mais competitiva ao Japão do que à Austrália, país muito mais
próximo do Brasil.
1.3 Características do mercado

O ambiente mundial é de alta mudança e volatilidade. As incertezas de
nossa era são muitas, e a única ação capaz de manter uma organização no
mercado e no topo são as competências desenvolvidas.
Costumeiramente, chama-se a atenção para os três “Is” das mudanças.
O primeiro “I” é que elas são imprevisíveis. Como será o automóvel dos
anos 2050? Como serão nossos computadores, se é que não se terá outra
fabulosa máquina no lugar, como ocorreu com as extintas máquinas de
escrever elétricas?
O segundo “I” é que elas são incontroláveis. É preciso acompanhar o
fluxo de mudanças do mundo.
O terceiro e último “I” é sua característica de ser incessante. Todo dia
temos novidades e tanto empresas como pessoas têm que estar antenadas,
se desejam permanecer atualizadas e inseridas na competição mundial.
Um exemplo claro é o do setor de informática, em que equipamentos e tec-
nologias mudam de maneira intensa. A tecnologia que permitiu a criação dos
pen-drives tem poucos anos. Há pouco tempo utilizávamos disquetes.
O sucesso de ontem não garante o sucesso e nem o lugar de compe-
tidor no mundo de amanhã. O que vale é ter competência para ser com-
petitivo. Algumas empresas se foram, por não terem feito a correta lei-
tura desse cenário de mudanças alucinantes e deixaram de se reinventar.
Um exemplo impressionante é o da Companhia Aérea Pan American,
a maior do mundo até 1991. Internamente nosso maior exemplo é a
Latam (antiga Tam Linhas Aéreas, considerada a maior empresa do seg-
mento no país).
– 13 –
A competição é ferrenha e permanece no mercado apenas quem tem

competitividade em padrão mundial, seja por qualidade de processos e pro-
dutos, seja por escala de produção. Há muitos anos, a ideia de que apenas
sete marcas de automóveis permaneceriam no mundo soava absurda. E o que
vemos, nos dias atuais, é um frenético processo de incorporações, como da
Nissan pela Renault francesa.
Nesse mundo competitivo, assim como em uma corrida de Fórmula 1,
especialmente na chuva, quem se antecipa e larga na frente olhará seus con-
correntes pelo retrovisor e terá menos dificuldades para perceber os obstá-
culos que virão. Mas terá, sem dúvida, que olhar para o que vem pela frente
e ler muito bem as oportunidades e ameaças do circuito, para continuar na
liderança. Quem larga na frente, em resumo, no mínimo terá algum tempo
ocupando o mercado em posição superior à concorrência.
1.4 A competitividade como base de

sustentação no mercado
Nunca é demais lembrar: o sucesso de ontem não garante, sequer, a
presença no mercado amanhã. E para tanto o que vale é investir nas próprias
competências. É fundamental se desenvolver sempre. Desenvolver sua qua-
lidade, definir o mercado de atuação, entender as necessidades dos clientes e
atendê-las será a chave para a capacidade de competir.
Ter qualidade não é mais diferencial competitivo, já que suas práticas
são domínio de ampla parte do mercado. Afinal todas as empresas que têm
capacidade de competição a possuem. Atender a necessidade do cliente, cum-
prir o que atributos da qualidade exigem, girar o PDCA – do inglês, plan
(planejar); do (fazer); check (checar) e act (agir corretivamente), na ordem das
letras, visam atender aos clientes. Como já falamos, não competimos interna-
cionalmente se não atendemos às normas de qualidade.
No entanto ainda vemos empresas atuando no anti PDCA. É o contrário
do processo em direção à qualidade. Assim teremos a sigla ACDP (A – andem
logo; C – chi, deu erro; D – dê-me os culpados e P – punição dos inocentes).
São empresas que produzem sem um mínimo de planejamento e capacitação
interna, e o cliente terá, certamente, baixa qualidade de atendimento.
– 14 –
Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor-

dar o PDCA, uma ferramenta para o bom atendimento dos clientes. Girar o
PDCA, como se fala no jargão da qualidade, significa planejar para atender
as necessidades dos clientes. Primeiro se planeja, com base nas percepções das
necessidades, depois se executa o planejado, checa-se o executado e, final-
mente, fechando o ciclo, age-se corretivamente, sempre em relação estreita
com os clientes.
1.5 Conhecimento, tecnologia e qualidade,

um domínio acessível a todos
Tecnologia, qualidade de processos e produtos, equipamentos, dinheiro
para investimentos são importantíssimos para produzir, vender e manter a
carteira de clientes. Mas estão disponíveis a todos. E nos dias atuais a dife-
rença está em ter pessoas preparadas. Podemos afirmar que elas são as empre-
sas, na medida em que são elas as operadoras dos processos. São elas, de fato,
que pensam conceitos, estabelecem estratégias, operam equipamentos,
contatam clientes, cuidam de investimentos ou desenvolvem sistemas.
Mas é preciso tratar as pessoas, ou melhor, os clientes internos, com tal
status. É preciso sair do discurso e praticá-lo.
1.6 O diferencial está nas pessoas

Consideramos que o diferencial competitivo está no fato de as empresas
terem pessoas preparadas. A melhor das estratégias, práticas e tecnologias cer-
tamente acarretarão insucesso se operadas por pessoas sem preparo técnico ou
atitude. Uma telefonista que atende ligações despreparada pode encorajar um
cliente a desistir de fazer negócios com a empresa.
1.6.1 A necessidade de pessoas

preparadas para os novos desafios
Empresas que buscam atender bem a seus clientes precisam investir nas
pessoas para que atuem com excelência e com foco nos clientes. É neces-
sário que as organizações tenham cultura e expertise para ler os desafios do
– 15 –
mundo atual e traduzi-los em suas políticas de gestão de pessoas. E, assim

como devem estar sempre se reinventando, as organizações precisam traduzir
essas ações em desdobramentos em direção a seus colaboradores, desenvol-
vendo-os permanentemente e, especialmente, fornecendo condições para que
produzam e sejam felizes no que realizam.
E para ter pessoas produtivas e satisfeitas, seus líderes precisam conhe-
cer expectativas, valores, práticas, necessidades, formas de comportamento.
Mas cuidado: pior do que não conhecer, é conhecer e não cuidar de expec-
tativas e necessidades. E ainda existe um forte paradoxo entre discursar que
pessoas são seu principal diferencial competitivo, mas a elas dedicar pouco
tempo. O dia a dia afasta os líderes de se dedicar de fato às pessoas, eviden-
ciando que tanto o conceito e a cultura organizacional quanto a real impor-
tância de seus colaboradores que são deixados de lado.
Nos dias atuais, frequentemente ainda observamos políticas e práticas
que contrariam tais necessidades. Por exemplo, definições estratégicas (políti-
cas, normas, instruções e outras mensagens importantes), que deveriam des-
cer para a base operacional em velocidade reduzida, objetivando permitir que
os colaboradores tenham tempo de absorver e se comprometer com elas, são
apresentadas, no entanto, de maneira vertiginosa, talvez em função da pressa
derivada do mundo atual.
Quando as pessoas são obrigadas a aceitar uma imposição da organiza-
ção ocorre uma perda de produtividade, pois elas se sentem desmotivadas por
não utilizar todo o seu potencial.
Também o comprometimento dessas pessoas acaba por ser debilitado.
E muitas vezes acabam demitidas, por ser o entendimento das empresas de
que são elas as culpadas por não produzirem a contento. Nesse ponto, o para-
doxo discurso x prática de que pessoas são o recurso mais importante, mos-
tra sua face mais perversa. Peter Drucker dizia que elas são contratadas por
razões técnicas e demitidas por razões comportamentais. Aí valerá a gestão
de desempenho, para que os comportamentos possam ser trabalhados para o
sucesso, o que demanda dedicação.
Mas como organizações conseguirão atender com excelência a seus
clientes, se não o fazem com seus clientes internos? Será preciso que
– 16 –
culturalmente se implante o credo da importância de integrar os colabo-

radores na capacidade criadora e na excelência de atendimento aos clien-
tes. É preciso ter uma gestão de pessoas de excelência, para chegar ao
cliente com qualidade.
1.7 A necessidade de repensar os acordos e a

preparação com colaboradores
As empresas precisam, para ter pessoas preparadas para os novos desafios
e comprometidas para bem atender a seus clientes, repensar os acordos com
seus colaboradores. Será preciso se desenvolver conceitualmente e repensar
velhos paradigmas. Pensando em Charles Chaplin novamente, ainda vemos,
e não tão raramente, sistemas de monitoramento em que aparelhos de TV
“tomam conta” da produção. Vamos analisar alguns aspectos importantes
desse reposicionamento necessário dos acordos organizacionais.
Um primeiro será a rediscussão das velhas teorias X e Y. Enquanto a
primeira dispõe sobre um ser humano que necessita de pressão e estreita lide-
rança para produzir, partindo da premissa de que não é capacitado para auto-
gerenciar-se, a segunda já se coloca do lado oposto. Nela, pessoas são auto-
dirigíveis, cabendo à liderança preparar meio adequado para que toda sua
capacidade e comprometimento venham à tona.
Nos primórdios do século XX, em que se iniciava a produção em série,
época do surgimento do conceito de mão de obra, os colaboradores faziam
parte de processos e não lhes era demandado serem colaboradores para pensar,
situação também criticada no filme Tempos Modernos. Mas estamos falando
de um século atrás, praticamente.
Nos dias atuais, em um mundo difícil, de mudanças e competição acir-
rada, é no mínimo insano manter os colaboradores no estágio de mão de
obra. Para bem atender o cliente é preciso virar a pirâmide organizacional,
isto é, a liderança deve ser suportadora para que sua base operacional execute
trabalho de excelência no atendimento.
A comunicação, nessa direção, assume importância estratégica para con-
quistar os colaboradores. Mais que informar, precisa fazer parte do dia a dia da
– 17 –
liderança, sendo transformada em ferramenta de produtividade. Desse modo,

atua na otimização do comprometimento e motivação dos colaboradores e,
consequentemente, de máximo aproveitamento da inteligência de cada um.
Nas organizações, com grande frequência, observamos a comunicação
como ferramenta somente de transmissão de dados, levando aos colabora-
dores, assim como fazem com as máquinas, as informações para que pro-
duzam. Contudo, isso é muito pouco para a maximização da participação
dos colaboradores na produtividade organizacional e, consequentemente, no
atendimento pleno dos clientes.
Na comunicação dita integral, a informação vai e volta em processos
sucessivos de entendimento, adesão e enriquecimento. Mas a liderança pre-
cisa estar preparada para esse novo desafio, amparada em cultura organizacio-
nal em que tal visão sobre a comunicação seja respeitada.
E mencionando o processo de ida e vinda da informação, no sistema
humano da comunicação, a única forma eficaz de confirmação de entendi-
mento pelo receptor da mensagem emitida pelo emissor é o feedback. Essa
é uma ferramenta mais importante do que se prestar a fazer confirmações.
Representa a condição de desenvolvimento de relações e de resultados, na
medida em que fornece condições para que os ruídos e conflitos possam
ser tratados. Ela assegura a comunicação em duas vias, isto é, falar e ouvir.
Concretiza a saída do modelo meramente informativo, permitindo a real
comunicação, a que nos referimos anteriormente.
Pensando a relação cliente e fornecedor, várias situações de conflitos
e ruídos de comunicação poderiam ser solucionadas com a aplicação do
feedback. Por exemplo, em uma empresa o maior e mais importante
cliente solicitou um tanque para armazenamento de uma tonelada de gás.
Afora questões de processos mal definidos, em que pese também constituir
um problema de comunicação formal, os gerentes acabaram por não fazer as
necessárias confirmações da mensagem. O resultado foi a construção e trans-
porte de um único e gigantesco tanque de gás da Baixada Fluminense até
o interior do Estado de São Paulo, com toda a complexidade que tal trans-
porte implica, para que, chegando ao cliente, tivesse que retornar. Devido
ao tamanho do tanque, ou quebrava-se o tanque ou o muro da fábrica. Na
– 18 –
verdade o cliente não precisava de um tanque para uma tonelada, mas de

dois de meia tonelada ou mesmo quatro de um quarto de tonelada cada.
Essa falha grave de comunicação, obviamente, gerou atritos entre cliente
e fornecedor, cicatrizados posteriormente com grande dificuldade, além de
prejuízos bilaterais.
Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmação de
entendimento das mensagens, mas também, e fortemente, de ajuste das diver-
gências identificadas. Mas as empresas o aplicam pouco ou mal. Devemos
questionar: assim fazem por acreditar pouco na ferramenta ou por mais uma
vez se enredarem no paradoxo de que pessoas são o recurso mais importante,
mas o tempo é curto para dedicar atenção a elas de fato? O foco factual nas
pessoas certamente as faria praticar um modelo de comunicação de duas vias,
com utilização plena do feedback contínuo, que geraria maior probabilidade
de atendimento às necessidades dos clientes.
Para reforçar a importância da necessidade de repensar os acordos orga-
nizacionais com seus colaboradores, queremos aqui abordar a questão da
motivação. E surge logo a eterna discussão se ela ocorre por ação própria de
quem se motiva ou por ação externa. Para não nos alongarmos nesse debate,
a maioria dos autores entende motivação como algo que vem de dentro, isto
é, ninguém pode dar motivação a outra pessoa, se ela não permitir.
Contudo, é possível, no mínimo, criar ambientes que favoreçam o sur-
gimento da motivação por quem está inserido neles. Então faz-se necessário
que explicitemos o que motiva e o que desmotiva as pessoas, sem preocupa-
ções com o debate anteriormente exposto.
Nos fatores motivadores encontramos: ter responsabilidade e senti-
mento de propriedade sobre tarefas, confiança, ser ouvido e reconhecido, ter
controles flexíveis, recursos disponíveis, orientação e feedback, empowerment3,
entre outros. Todos nós gostamos dessa lista, sem dúvida. Mas ainda não é
o que observamos, em grande parte das empresas, como práticas usuais, seja
por falta de políticas e valores e/ou pressão por resultados imediatos. Edward
3 Processo de delegação, transmissão de autoridade e capacitação de responsabilidades

para pessoas.
– 19 –
Deming dedicou grande parte de suas horas para falar da necessidade de tra-
tar adequadamente o cliente interno, para que os externos sejam bem atendi-
dos. Afinal, clientes externos atendidos por pessoas pouco motivadas não têm
chance de ser bem atendidos.
Ampliando seus conhecimentos
Consumidor 3.0
(CORRÊA, 2016, p. 61-68)
O consumidor 3.0 surge a partir do uso intenso das tecno-

logias de informação e comunicação e trata-se de um indiví-
duo conectado que interage no ciberespaço em diferentes
plataformas e mídias sociais realizando suas atividades e tarefas
cotidianas nesse ambiente.
Para o Sebrae, o consumidor 3.0 é:
Mais comunicativo e reivindicativo [...] realiza compras
pela web e faz pesquisas em diversos sites antes de efetuar
a transação, além disso utiliza ambiente multicanal para se
informar sobre o produto e as condições de pagamento.
Esse consumidor realiza suas compras e pesquisas sobre
os produtos através da internet por meio de seus diversos
ambientes de interação – redes sociais, blog, sites. Ele
também é mais interativo, comunicativo, reivindicativo e
opinativo, buscando maior comunicação com a empresa.
O infográfico a seguir, disponibilizado pelo blog Midiaria e
publicado também por Lira (2012), apresenta o perfil do con-
sumidor 3.0, também chamado como neoconsumidor:
– 20 –
Figura – Perfil do neoconsumidor.
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Fonte: PUBLICITÁRIOS SOCIAL CLUBE, 2012.

Esse consumidor chega a ambientes como restaurantes e lojas
e logo realiza seu check-in em ferramentas de comunicação
digital. Quer ser bem atendido e, se não for, imediatamente
publica notas depreciativas em suas redes sociais da internet.
Fotografa e compartilha suas experiências nesses ambien-
tes e, assim, influencia novos e potenciais consumidores
em sua rede de relacionamentos – ele deseja ser ouvido.
(IMMAGIO, 20--).
– 21 –
Segundo Tocha (2014):

o consumidor 3.0 usa o celular dentro da loja para com-
parar preços. Curte e descurte produtos e empresas.
Compra direto de fábricas na China. O consumidor
3.0 sai de casa com a decisão praticamente tomada.
Muitas vezes ele chega na loja sabendo mais sobre o
produto que o vendedor, querendo apenas ver o pro-
duto. E às vezes ele volta pra casa e compra online, por
um preço melhor.
Além de percorrer sites de produtores e fornecedores, ele
também valoriza a experiência de outras pessoas em suas
compras. Assim é que decidir a respeito de qual hotel
se hospedar em uma viagem, por exemplo, pode ter uma
influência muito forte vinda dos depoimentos de pessoas que
já estiveram por lá. Esse consumidor, portanto, tem como
característica marcante uma forte autonomia advinda de um
processo decisório baseado em muita pesquisa: “lembre-se
que quanto mais informado, mais exigente é o consumidor”
(TOCHA, 2014).
[...]
Atividades
1. Descreva os impactos do processo da globalização no dia a dia
das empresas.
2. Com a oferta crescente e a concorrência disputando palmo a palmo

as fatias de mercado, até porque também os produtos importados
competem com os fabricados internamente, o consumidor tem todas
as condições de escolher segundo suas necessidades e expectativas.
Com base nesse contexto, descreva o perfil do novo consumidor.
– 22 –
3. O ambiente mundial é de alta mudança e volatilidade. As incertezas

de nossa era são muitas, e a única ação capaz de manter uma orga-
nização no mercado e no topo são as competências desenvolvidas.
Nesse sentido, descreva os três “Is” da mudança.
– 23 –
2
Organizações:
competências para
os novos desafios do
terceiro milênio
Para as organizações, é fundamental ter as competências

exigidas pelos novos desafios do terceiro milênio: o enfrentamento
de um mercado extremamente exigente e competitivo. É preciso ter
qualidade em vários segmentos, como saúde econômica, tecnologia
e produtos diferenciados, entre outros, mas, sobretudo, ter excelên-
cia no atendimento.
É fundamental que se desenvolvam sempre, pois o sucesso
de ontem não garante sequer a presença no mercado amanhã. Então
é importante que algumas competências corporativas sejam analisa-
das. É o que vamos demonstrar neste capítulo.
2.1 Pensar globalmente e agir localmente

As organizações, caso pretendam manter e, mais ainda, alcançar lugar
de destaque no ranking competitivo, precisam entender o todo do mercado,
pensando globalmente e, a partir do que perceberem, responder às necessida-
des de antecipação e ocupação de espaços, nos padrões mundiais. Mas ainda
precisarão ser capazes de fazer a adaptação aos mercados regionais (caso do
Brasil, com dimensões continentais e muito diferenciado culturalmente em
seus estados).
Podemos observar como exemplo algumas lojas da rede McDonald’s,
reconhecida por sua consistente padronização de layouts das lojas, cardápio
e qualidade de atendimento, mas que, por força de características locais, já
servem produtos diferenciados e para atendimento de condições locais, em
nome do alcance dos resultados projetados.
Mundialmente, hospitais estão se especializando ou otimizando suas
gestões, de modo a assegurar produtividade e lucratividade, assim como
estão fazendo as empresas de planos de saúde. Em ambos os segmentos a
ordem é racionalizar custos e otimizar receitas. Ninguém quer mais pagar
a ineficiência. O hospital Albert Einstein de São Paulo reduziu em 25%
sua conta farmacológica apenas com padronização de antibióticos. Nos
Estados Unidos, três hospitais gerais, em cidades vizinhas e concorrentes,
montaram um equipamento de ressonância magnética sobre um cami-
nhão, passando a otimizar custos e receitas e, mais que tudo, o utilizaram
até o último sopro de sua vida útil, o que não conseguiriam isoladamente.
As seguradoras de saúde também já não querem mais pagar por pacientes
de risco e que não se tratam adequadamente. A figura do médico de famí-
lia, acompanhando o paciente, especialmente de forma preventiva, já é
uma consequência disso.
Os três exemplos da área de saúde foram aqui apresentados para eviden-
ciar que é preciso que organizações brasileiras percebam o movimento mun-
dial, abram as lentes da percepção e, quebrando paradigmas envelhecidos,
apliquem os novos conceitos no mercado nacional, com as devidas adaptações
às suas peculiaridade, ou seja, precisam se conectar a essa tendência mundial.
– 26 –
Organizações: competências para os novos desafios do terceiro milênio
2.2 Ser socialmente responsável

e agir eticamente
A responsabilidade social é um dos pilares do mercado atual.
De maneira crescente, empresas e profissionais se veem obrigados a atuar
nessa direção, sob pena de serem estigmatizados de forma negativa e, por
decorrência, prejudicados na concorrência.
No início dos anos 2000, tivemos os escândalos nos Estados Unidos
em que executivos de empresas de grande porte manipularam dados contá-
beis e resultados, visando se beneficiar. Empresas e seus executivos acabaram
afastados do mercado, com alguns casos de falências, condenações e prisões.
Como consequência, novas leis e práticas de boa governança corporativa
surgiram nos Estados Unidos, espalhando-se pelo mundo, buscando definir
novos padrões de ética e de controle.
No Brasil, é bastante comum ouvirmos que o país tem leis de qualidade,
mas não existe consequência para os infratores. Ser responsável socialmente
é respeitar leis e o meio ambiente e, ainda, efetuar retornos de investimentos
na sociedade. Nas negociações, os padrões éticos representam, a cada dia,
maior importância na imagem das empresas perante o mercado, fazendo com
que elas, juntamente com os profissionais, ganhem espaço por atuar desta
maneira, apesar de se falar bastante em uma crise dos valores éticos e morais
do mundo contemporâneo.
Respeitar o meio ambiente é também parte fundamental na responsabi-
lidade social. Em um mundo progressivamente assustado com a qualidade de
vida no globo do futuro, uma grande parcela de sociedade mundial pressiona,
inclui e exclui empresas, produtos e profissionais de seu consumo e/ou utili-
zação, em razão do respeito aos impactos ambientais que provocam.
Abordar a responsabilidade social sob a égide de investimentos na
sociedade em que as organizações e profissionais atuam e obtêm seus
lucros, merece destaque. Já se passaram anos desde que elas perceberam
que atuar socialmente lhes rendia impactos positivos em seus faturamentos,
focando além dos lucros diretos por seus produtos. Desenvolver atividades
socialmente responsáveis otimiza a imagem das empresas, estabelecendo
laços mais fortes com seus clientes, o que acabará por contribuir para a
– 27 –
maximização de seus resultados, além de promover ambientes de negócios

e sociedades melhores.
Por outro ângulo, os clientes têm contribuído ativamente para o aten-
dimento de demandas das sociedades em que estão inseridas as empre-
sas. Como agentes e consumidores do conceito de responsabilidade social,
muitas vezes deixam de comprar produtos de empresas sem responsabili-
dade social.
Com o desastre do derramamento de petróleo bruto ocorrido na costa
dos Estados Unidos em abril de 2010, a empresa britânica responsável pela
exploração naquele local passou por maus momentos, em função do terrí-
vel impacto ecológico que causou (já havia gasto U$2 bilhões até junho de
2010). Além de multa vultosa, efeitos como baixa do valor de suas ações e
mesmo a mudança de posicionamento de líderes mundiais são vistos. Outro
exemplo desse cenário ocorreu em 2015 com a mineradora Samarco, em
Mariana, Minas Gerais em que o impacto do rompimento da barragem con-
trolada pela mineradora extrapolou as fronteiras brasileiras e provavelmente
repercutirá por muito tempo.
Como exemplos de empresas com responsabilidade social, podemos
citar, a Xerox do Brasil com seu investimento no morro da Mangueira no
Rio; as fundações, como da apresentadora Xuxa ou dos ex-jogadores Raí
e Leonardo. Tais iniciativas vêm gerando impactos positivos nas comu-
nidades em que estão inseridas, dando melhores condições de vida para
milhares de crianças e adolescentes.
2.3 O cliente em primeiro

lugar: saia do discurso
Diversas empresas têm em suas paredes mensagens de que o cliente é seu
foco e maior valor. Mas será que praticam isso verdadeiramente? A resposta
frequentemente é negativa. Em um mundo de ofertas fartas, muita informa-
ção e mecanismos de proteção ao consumidor, algumas dessas organizações
acabam por perder clientes preciosos para a concorrência por não transformar
suas palavras em prática.
– 28 –
Muitas até tentam, mas não conseguem tornar real o discurso, por pra-
ticarem velhos paradigmas ou por falta de competências. São organizações
que não investem na otimização de suas políticas, práticas e colaboradores.
Algumas, em pleno terceiro milênio, ainda entendem seus produtos como
seus, e não reflexos de necessidades dos clientes. Acabam por perder negócios
por falta de flexibilidade e agilidade de gestão.
No relacionamento comercial com clientes, é comum que fornecedores
percebam e classifiquem clientes como difíceis. Contudo, mesmo que sejam
difíceis, continuam sendo clientes e, muitas vezes, são excelentes, do ponto
de vista de afinação com a linha de produtos desses fornecedores e geradores
de faturamento significativo. As montadoras, por seu enorme poder de bar-
ganha, são um exemplo, pois são exigentes e, frequentemente, impositivas.
As empresas precisam evitar o perigo de dependência extremada de alguns
poucos compradores, com grande fatia do faturamento, para não se tornarem
reféns desses clientes.
Conhecer, entender e saber produzir necessidades demandadas, passa
primeiro por saber se relacionar e comunicar, criando intimidade com clien-
tes. Ainda flagramos fornecedores afastados de seus compradores, do ponto
de vista de relacionamento, conhecendo-os pouco. A qualidade de relacio-
namento e comunicação fica prejudicada e, com a contribuição adicional de
processos internos muito inflexíveis, baseados nas próprias percepções e con-
dições como fornecedor, torna-se mais complicada a tarefa de bem atender
aos clientes. Algumas empresas já praticam o conceito de sítio industrial, no
qual seus fornecedores estão instalados dentro de suas áreas fabris, facilitando
o atendimento de suas necessidades.
Outro sintoma da dificuldade de colocar o cliente como valor é abando-
ná-lo após a venda. Esse é um momento de máxima importância para as futu-
ras relações, gerando fidelização. Por exemplo, é impressionante o número
de promoções de empresas para novos clientes, esquecendo-se inteiramente
daqueles que já o são e que geram faturamento. Sentindo-se desrespeitados e
abandonados, tais clientes simplesmente migram para a concorrência.
O cliente insatisfeito tem motivação muito maior para falar mal de
seus fornecedores e o custo para recuperar um cliente é cinco vezes maior
do que para conquistar um novo. É lógico e mais barato que as empresas
– 29 –
pratiquem, de fato, ações que demonstrem que clientes são importantes,

para não os perderem.
2.4 Saber ler o mercado e atender

necessidades e expectativas de clientes
A leitura adequada do mercado atual e futuro é questão de vida ou
morte. É preciso conhecer muito bem as tendências, ameaças e oportuni-
dades. Exemplificando, se há crise nos mercados tradicionais, enxergá-la
antes será fundamental. E ter agilidade de ação, para ocupar mercados novos,
complementará as condições de ocupação, antes que a concorrência o faça.
Investir no conhecimento desses mercados novos fornecerá condições de
neles permanecer e bem atender clientes.
Saber ler o mercado e atender necessidades de clientes e potenciais clien-
tes exige investimento e atitude. Uma das primeiras providências a tomar é
sair do escritório, visitar os clientes frequentemente, fazer avaliações formais
de qualidade de atendimento, encontrar clientes potenciais não apenas para
vender, mas também para aprender.
Conhecer os clientes é uma importante competência para atuar segundo
o foco deles e, consequentemente, bem atendê-los. Estamos nos referido ao
foco do cliente e não no cliente. Qual a diferença? Mais que retórica, atuar
com foco do cliente é praticar a empatia e se colocar no lugar dele, pensando e
enxergando suas necessidades como ele. É preciso ser o cliente para atendê-lo
como ele deseja ser atendido.
Saber ler o mercado também significa conhecer os concorrentes.
Muitas empresas e profissionais acreditam que conhecer a concorrên-
cia apenas lhes fará perder um tempo precioso, o qual poderiam utilizar
para pensar produtos novos, aumentar o faturamento por cliente e trazer
novos ou produzir. Mas quando uma empresa conhece as concorrentes,
mesmo sendo top de mercado, poderá, entre outras possibilidades, evitar
que alguma delas venha a ocupar seu lugar. Faz parte do conhecimento
de mercado entender tendências e padrões que o concorrente está execu-
tando, pois o cliente poderá se interessar por um produto da concorrência
e é preciso conhecê-lo.
– 30 –
Recentemente, uma empresa desenvolveu produtos na linha diet de cho-

colates, firmou-se no mercado, teve alguns anos excelentes, mas fechou-se ao
que estava sendo praticado por concorrentes no mercado, baseada no con-
forto de que possuía algumas patentes. Foi aí que descobriu que um grande
concorrente do setor alimentício, do qual jamais suspeitaria que pretendesse
entrar em sua área de negócios, estava atuando nesse mercado. Mas o tempo
já havia passado, tendo, por decorrência, gerado grande aflição e incertezas
quanto ao próprio futuro da empresa, que acabou sendo comprada por esse
concorrente de maior porte econômico. Como se fechou para a concorrência,
essa empresa acabou por negligenciar o que seus clientes estavam tendo de
possibilidades de ofertas, oriundas desse novo concorrente.
Saber atender às necessidades dos clientes, além de entender e bem pro-
duzir o que eles querem, passa também por atuar sob medida para cada um
deles. Difícil? Não, desde que desenvolva, em primeiro lugar, o conceito de
que é preciso atuar dessa forma, tendo em mente que o mercado é compe-
titivo e, caso não o faça, outro concorrente certamente atenderá esse cliente
sob medida.
Fundamental será o permanente desenvolvimento de novos produtos de
qualidade. No mercado brasileiro das montadoras, temos mais de um exem-
plo de empresas que outrora lideraram seus mercados e, por força do envelhe-
cimento de seus produtos, cederam essa liderança à concorrência.
E sobre qualidade, chamamos a atenção para o gerenciamento de
todos os processos. Anos atrás, isso era quase um slogan da qualidade total,
uma competência importante. Significa assegurar processos de qualidade
adequada para os produtos, nos quais perdas terão que ser reduzidas ou
mesmo eliminadas.
Abordando o bom atendimento, mas focando em vendas eficazes, algu-
mas habilidades também são dignas de menção. Assim temos:
22 Atender às necessidades de benefícios – é preciso vender os
benefícios dos produtos, já que estes é que irão atender ao que o
cliente deseja.
22 Saber ouvir – uma das mais difíceis habilidades do ser humano,
ouvir, é para ser desenvolvida continuamente. É comum a paralisia
– 31 –
de paradigma (pensar apenas em seus padrões conhecidos) provo-

car o fechamento do ouvir. O resultado será não atender às necessi-
dades demandadas. É preciso ouvir, segundo a lógica e necessidade
dos clientes.
22 Saber diagnosticar as necessidades dos clientes – em qualquer ativi-
dade, especialmente em um mundo em que os clientes estão cada dia
mais exigentes e capazes de atuar ativamente em suas escolhas, atuar
em parceria com eles é fundamental para o diagnóstico preciso de
necessidades e quadros da realidade. Um simples exame médico será
mais preciso se, além da competência de conhecimentos e equipa-
mentos disponíveis, o profissional buscar ouvir dados particularizados
daquele paciente que está a sua frente. Não será diferente para uma
relação fornecedor-empresa. É preciso interagir com o cliente. Isso
irá gerar intimidade e maior conhecimento de como ele age e pensa.
Abordando a atuação para diagnosticar e solucionar o problema, atuando
em parceria com o cliente, algumas questões são importantes e devem ser vis-
tas em mais detalhes. Para ter maior êxito, deve-se cumprir as etapas:
22 Definição do problema – procurar identificar, especialmente o
que faz e o que não faz parte do problema, realizando perguntas.
Desenvolver esse raciocínio em conjunto com o cliente e apresentar
alternativas de causas. Pode-se utilizar casos de experiência pessoal,
mas tomando cuidado para não cair na paralisia de paradigma,
focando experiências passadas, que por vezes diferem daquela situa-
ção. Ter paciência para investigar. A fidelização do cliente depende
da importância da solução definida.
22 Explicação dos benefícios das alternativas de solução – é mais
comum do que parece. Fornecedores pensam em seus faturamen-
tos antes de concluírem, com seus clientes, o que será melhor para
estes. Deve-se apresentar as características de cada alternativa (deta-
lhes descritivos que o cliente não vê com facilidade; exemplo: o
caminhão é todo informatizado) e os atributos (do que se com-
põe cada um – exemplo: o carro faz de 0 a 100 km em 10 segun-
dos). Mas, sobretudo, saber definir quais os benefícios que cada
– 32 –
alternativa trará para solução do problema (exemplo: tendo três

eixos, a distribuição da carga se faz com melhor qualidade).
22 Fechamento ou escolha da alternativa de solução – fazer deste
momento uma consequência das etapas anteriores. Se a análise
tiver sido precisa, novamente em parceria com o cliente, a melhor
alternativa será escolhida. O restante das necessidades ficará por
conta de um bom pós-vendas, sem grandes contratempos, que
certamente ocorreriam por um diagnóstico errado. Assim há mais
chances de fidelizar os clientes.
2.5 Construir e manter a carteira de clientes:

o custo para recuperar um cliente
A construção do que idealizamos leva tempo. Citando Thomas Edson,
criar consome 10% de tempo com o ato criador, e desenvolver a ideia 90%.
Envolve persistência e muito esforço, além de muita experimentação. Todavia,
para desmontar algo, como uma equipe, por exemplo, basta alguma atitude
indevida de um membro ou resultado adverso.
Com as empresas não é diferente. Nascem de uma ideia, por vezes
brilhante, mas que precisa passar por várias etapas para se consolidar.
E o que as faz bem-sucedidas e perenes no mercado é o investimento
que realizam no seu desenvolvimento. Algumas até atingem o topo do
mercado, mas acabam desaparecendo, por não acreditar que precisam se
desenvolver continuamente.
As empresas mais bem-sucedidas, que atingem os melhores resultados,
não são, muitas vezes, aquelas que investem mais dinheiro, mas as que tra-
balham de forma mais eficaz. E para assim atuarem necessitam, com ênfase,
investir na qualificação interna, em pessoas e recursos de máxima eficácia.
Algumas competências para a construção e manutenção de uma
boa carteira de clientes precisam ser explicitadas, o que faremos a seguir.
Assim temos:
22 Definir o seu mercado – é frequente observar que muitas empresas
não se dedicam à adequada identificação do perfil de seus clientes.
– 33 –
Por decorrência, prospectam clientes de perfis totalmente diferen-

ciados. E, prosseguindo nos efeitos, acabam por encontrar dificul-
dades em atender 100% às exigências de cada um. O foco ou mis-
são em um perfil de atuação contribui para atender sob medida e
dentro de um padrão planejado.
22 Buscar diferencial competitivo – uma regra simples é reconhe-
cer que, se fizermos o que todo mundo faz, atingiremos resultados
iguais. E atender no que é igual qualquer empresa séria e idônea
realiza. As organizações devem investir seus esforços e recursos para
mostrarem ao mercado algo diferente, que realmente as diferencie
das demais, tornando-as referências.
22 Ser um estudioso do presente e futuro do mercado – o desen-
volvimento da percepção é um aprendizado decorrente de inves-
timento: uma grande ideia aparentemente sai de um momento
de iluminação de um ou mais profissionais. Mas quantos
momentos de estudo e experimentação o antecederam? São clás-
sicos os exemplos de miopia, como o do banqueiro que acon-
selhou Henry Ford a desistir dos automóveis porque os cavalos
teriam vindo para ficar, ou do primeiro empresário da banda
The Beatles, que nela não acreditou por entender que guitarras
eram instrumentos em desuso. É necessário desenvolver a capa-
cidade de extrair do mercado algo que as demais empresas não
fizeram, considerando o passado, mas enxergando oportunida-
des futuras.
22 Encontrar oportunidades e aproveitá-las – alguns falam ainda
em encontrar a sorte de poder ganhar a vida em um traba-
lho interessante e bem remunerado. O ex-técnico de voleibol
Bernardinho, no entanto, afirma: “minha sorte acontece entre
um treino e outro”. É preciso estar preparado para buscar a opor-
tunidade, mas também para aproveitá-la. E aproveitá-la pode ser
por eficácia de desenvolvimento de bons produtos e processos,
como também por ofertar aos clientes o que já possui. Por exem-
plo, uma empresa do segmento de usinagem fina, o que mais
consumia o tempo do principal executivo era a gestão interna,
– 34 –
enquanto as oportunidades passavam em sua porta, sem que ele

estivesse no mercado geral e junto aos clientes para com eles fatu-
rar. É mais comum do que supomos encontrar profissionais da
área comercial que passam a maior parte de seu tempo em suas
mesas confortáveis de trabalho.
22 Preparar processos para ter qualidade e agilidade de produção –
desde o surgimento da era da qualidade, com o gerenciamento de
todos os processos, produzir de forma ágil e precisa, eliminando
os grandes vilões de desperdícios, é de fundamental importância.
Já foi o tempo em que as empresas somavam seus custos, joga-
vam sua margem e impingiam seus preços aos clientes. Estes não
estão mais dispostos a pagar e, certamente, vão para a concorrência.
Mas não bastará um processo de qualidade. É imperioso que se
tenha agilidade de produção para que se manufature apenas o que
o cliente demanda, sem geração de estoques superdimensionados,
um capital parado.
22 Cumprir o prometido – algumas empresas apresentam ao
cliente produtos fora das especificações ou não cumprem pra-
zos. Frequentemente as promessas e garantias ficam na venda.
O cliente poderá relevar uma ou outra vez, mas certamente irá
procurar a concorrência.
22 Preparar a venda, mesmo que o cliente não compre da primeira
vez – não se deve esquecer da pós-vendas, por isso, não se deve insis-
tir em querer vender da primeira vez mas, preparar a venda futura,
encantando o potencial cliente. Quando chegar a hora de comprar,
ele se lembrará do bom atendimento realizado no primeiro contato.
22 Descobrir porque o cliente deixou de comprar – sendo parte da
pós-vendas, muitas empresas, por mais difícil que possa ser admitir,
finalizam seus esforços imediatamente após o “não” do quase com-
prador. Também assim procedem com o cliente que já comprou
bastante, mas que deixou de fazê-lo. Não buscam entender bem o
que se passou. Mas cliente é patrimônio, pouco importando o grau
de dificuldades e exigências que ele faça.
– 35 –
22 Evitar que seu cliente deixe de comprar com você – é preciso

conhecer bem os clientes, ser parceiro deles e entender que a
empresa e os clientes podem faturar juntos, sem que as partes per-
cam o que não admitem perder.
2.6 Ser a empresa do aprendizado permanente

As empresas, em suas etapas de vida, tendem a crescer, atingir seu apo-
geu e entrar em declínio. O desafio é agir para que a última etapa seja rever-
tida ou atenuada.
O grande capital produtivo das organizações são as pessoas, seus cola-
boradores. Como se diz frequentemente, elas são as empresas, pois atendem
aos clientes, operam equipamentos, atuam nas montagens, entre outras
funções. Porém, os conhecimentos e as habilidades envelhecem. É vital que
as empresas tenham permanente conexão com o que o mercado demanda
e se preparem.
Reverter a queda da qualidade e eficácia organizacional significa estar
continuamente aprendendo, prospectando novos conceitos e práticas.
Implica que elas sejam empresas de aprendizado contínuo. Será bem mais
fácil evoluir continuamente do que reverter a inércia. E não se pode espe-
rar que caia a qualidade de atendimento ao mercado para voltar a investir.
Assim ocorrendo, essas organizações já estarão em declínio, provavelmente
já tendo dificuldades de conquistar novos clientes ou, pior, perdendo alguns.
O melhor é agir com antecipação.
Algumas empresas desapareceram do mercado, seja porque perderam a
qualidade de atendimento, não atingiram escala econômica adequada, come-
teram erros de gestão ou outras causas. O fato é que algumas que citaremos a
seguir chegaram a liderar seus mercados de forma muito sólida. Entretanto,
nem por isso conseguiram aproveitar suas posições para assim se manter e
simplesmente saíram da competição. Suas marcas desapareceram ou foram
incorporadas por outros grupos de empresas.
No grupo das que desapareceram podemos citar Pan American e Suissair,
no ramo aéreo, o grupo dos Diários Associados, no ramo de jornalismo
– 36 –
(rádios, emissoras de televisão e jornais) e a Lótus, escuderia com vários cam-

peonatos na Fórmula 1.
No grupo de empresas que foram incorporadas citamos Casas da Banha
(supermercados), Liquid Carbonic (produção de gás carbônico), Cruzeiro e
Varig (aéreas), Banco Real sucedido pelo Santander, e Bamerindus, sucedido
pelo HSBC e agora pelo Bradesco.
Em sentido contrário podemos citar Rede Globo, Grupo Votorantin,
Construtora Thá, entre outras, que desafiam os tempos e a potencial queda
de suas competências, e permanecem aprendendo e crescendo.
2.7 Ter clientes internos

satisfeitos e comprometidos
Se consideramos que as empresas são os colaboradores, tê-los satisfeitos
e comprometidos com resultados é de fundamental importância para que se
mantenham competitivas no mercado.
Nunca é demais citar que um cliente insatisfeito é muito mais relevante,
em termos de motivação e poder de influenciar e agir, quando comparados
aos clientes satisfeitos.
As empresas devem se ocupar em tornar seus clientes internos satisfeitos
e produtivos. Contudo, observamos ainda empresas que não investem em
uma cultura na geração de políticas inteligentes para a gestão dos colabora-
dores. Nelas os colaboradores mais obedecem do que estão comprometidos.
Estar comprometido exige conquista, o que as empresas devem fazer.
Quando os colaboradores apenas obedecem, não dão o máximo de si. O
cliente externo não terá chances de ser bem atendido e, mais cedo ou mais
tarde, irá para a concorrência.
O primeiro passo é a formação conceitual sobre a necessidade de inves-
tir em pessoas. Falta nos bancos escolares uma presença mais acentuada de
empresários. Muitos falam da importância de seus colaboradores, mas o dia
a dia subtrai-lhes o tempo necessário para investir nas pessoas. Como tempo
é gestão de prioridades, a conclusão é que lhes falta mesmo conhecimento,
para que deem importância às pessoas. A consequência é um grande número
– 37 –
de queixas sobre falta de comprometimento e, produtividade pelo ângulo das

organizações e, do ponto de vista dos colaboradores de que não se sentem
importantes e alvo de investimentos.
O segundo passo é montar uma estrutura de gestão de pessoas, com
políticas atualizadas e inteligentes de recursos humanos. Mais uma vez
nossos empresários, de forma geral, deveriam ter mais consciência sobre a
questão. Mas ao menos podem ter profissionais de recursos humanos que
possam fazer uma gestão mais estratégica e conceitual de pessoas. Para
isso, precisarão de autoridade e capacitação para realizar essa gestão.
Conceituação de competências
(LIMA; FERREIRA, 2011, p. 281-283)
[...]
As definições mais atuais da competência foram fundamen-
tadas de pesquisas realizadas nos anos 1980, na França.
Para Conseil National du Patronat Français (CNPF), atual
Mouvement des Entreprises de France (MEDEF), compe-
tência profissional é uma combinação de conhecimentos,
de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se
exercem em um contexto preciso. Ela é constatada quando
da sua utilização em situação profissional, a partir da qual é
passível de validação (CNPF, 1998 apud ZARIFIAN, 2001,
p. 66). Mesmo assim, Zarifian (2001) afirma que, para que
seja possível compreender a importância do termo compe-
tência no mundo das organizações, suas diversas definições
devem ser analisadas de acordo com as mutações no trabalho
e na organização.
Corroborando com esse pensamento, Fleury e Fleury (2001)
justificam que o conceito de competência sofreu mutações
– 38 –
de vários anos; foi (re)conceituado e (re)valorizado no pre-

sente em decorrência de fatores como os processos de rees-
truturação produtiva do capital, a intensificação das descon-
tinuidades e as imprevisibilidades das situações econômicas,
organizacionais e de mercado, e as sensíveis mudanças nas
características do mercado de trabalho, resultantes, em espe-
cial, dos processos de globalização.
Para esses autores, as competências são como fonte de valor
para o indivíduo e para a organização e estão associadas aos
verbos saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múlti-
plos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades e ter visão estratégica. São, em síntese,
consideradas um repertório de comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizações dominam e disponibilizam.
Na obra de Lê Boterf (1994), competência apresenta-se não
como um estado do indivíduo; não como um conhecimento
ou knowhow específico. O conceito é situado em três eixos:
o primeiro está relacionado à biografia e tipo de socialização
da pessoa; o segundo seria a sua formação educacional; e,
por fim, o terceiro relaciona-se a sua experiência profissional.
Ser competente é saber agir com responsabilidade, o que está
diretamente relacionado com o saber como mobilizar, integrar
e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num con-
texto profissional determinado. Ainda segundo esse autor, as
competências são sempre contextualizadas, e quando apren-
didas, precisam ser reconhecidas pelos outros, para se cons-
tituírem como tal.
Seguindo esse entendimento, Perrenoud (2001) coloca que
a competência é a capacidade de um indivíduo de mobilizar
o todo ou parte de seus recursos cognitivos e afetivos para
enfrentar uma variedade de situações complexas. “Pensar em
termos de competência significaria, portanto, pensar a sinergia,
a orquestração de recursos cognitivos e afetivos diversos para
– 39 –
enfrentar um conjunto de situações que apresentam analogia

de estrutura” (PERRENOUD, 2001, p. 21).
[...]
Atividades
1. Para as organizações, é fundamental ter as competências exigidas pe-
los novos desafios do terceiro milênio: o enfrentamento de um mer-
cado extremamente exigente e competitivo. Precisam ter qualidade
em vários segmentos, como saúde econômica, tecnologia e produtos
diferenciados, entre outros, mas, sobretudo, ter excelência no atendi-
mento. Com base nesse contexto, quais seriam as competências bási-
cas necessárias às organizações atuais?
2. Saber atender às necessidades dos clientes, além de entender e bem

produzir o que eles querem, passa também por atuar sob medida para
cada um de seus clientes. Difícil? Não, desde que desenvolva, em pri-
meiro lugar, o conceito de que é preciso atuar dessa forma, tendo
em mente que o mercado é competitivo e, caso não o faça, outro
concorrente certamente atenderá seu cliente sob medida. Seguindo
essa linha de raciocínio, descreva as habilidades que devem ser desen-
volvidas no que se refere ao atendimento.
3. As empresas mais bem-sucedidas, que atingem os melhores resulta-

dos, não são, muitas vezes, aquelas que investem mais dinheiro, mas
as que trabalham de forma mais eficaz. E para assim atuarem ne-
cessitam, com ênfase, investir na qualificação interna, em pessoas e
recursos de máxima eficácia. O que é necessário para que isso ocorra?
– 40 –
3
Profissionais:
competências para
os novos desafios do
terceiro milênio
O século XX foi transformador. Vários inventos e movimen-

tos contribuíram decisivamente para mudar o mundo em que vive-
mos. Alguns merecem um destaque especial. A emancipação das
mulheres, que em plenos anos 1940 ainda não votavam e, a menos
tempo ainda, não tinham voz ativa nas sociedades, mas que nos dias
atuais têm um impacto forte no mercado. O surgimento do avião,
velho sonho de voar dos seres humanos, que possibilitou transporte
rápido, fundamental na ligação de países, pessoas e organizações.
Finalmente, a internet, que cria duas eras das comunicações: o antes
e o depois de seu surgimento.
Iniciando o terceiro milênio, também para os profissionais, a exemplo

das organizações, o desafio é saber fazer a leitura adequada e desenvolver as
competências para um mercado extremamente exigente e competitivo.
Para os profissionais liberais e para aqueles que atuam em empresas, o
conhecimento íntimo de como são seus clientes e a habilidade de lhes for-
necer o atendimento demandado, fará a diferença entre se destacar ou ser
expelido do mercado. Precisam ter conhecimento profundo de seus clientes e
cuidar muito bem deles.
Nesse mundo de mudanças vertiginosas também os profissionais neces-
sitam ser rápidos. Algumas áreas são destaques nessa velocidade, como a
informática. Outras não são tão aceleradas, mas impressionam pelas mudan-
ças que nelas se operam, como é o caso da medicina. O desenvolvimento tem
que ser constante e as pessoas precisam se preparar para suportar a velocidade
com que o conhecimento muda. Mudanças têm que ser exercitadas sempre,
para que a inércia não tome o espaço da agilidade.
As empresas de porte mundial ditam as exigências para os profissio-
nais de topo do mercado. E, por consequência, toda a cadeia produtiva
acaba por também contemplar outras exigências, em desdobramento.
No mundo das organizações, que têm milhões de pessoas direta ou indi-
retamente contratadas, especialmente no Brasil, pode-se perceber um
curioso fato: há posições vagas para as quais não se encontram os profis-
sionais preparados, enquanto há estatísticas significativas de pessoas sem
emprego ou sem trabalho.
Muito se critica o hiato existente entre organizações de ensino e empre-
sas. As primeiras, que deveriam se orientar, em grande parte, para o mercado,
assim não procedem, porque têm dificuldades para conhecer as demandas das
empresas, e acabam formando pessoas despreparadas.
Sem pretender determinar os currículos escolares apenas pelas exigências
do mercado, acreditamos que ajustes deveriam ocorrer, para que possamos
atender algumas demandas e dar mais oportunidades de entrada no mercado
a muitos jovens, que acabam por iniciar suas vidas funcionais por outras por-
tas, díspares de suas formações.
– 42 –
Profissionais: competências para os novos desafios do terceiro milênio
3.1 Contexto e mercado global

Com a conexão das organizações com os padrões mundiais, visando à
permanência na competição, os profissionais necessitam entender o todo glo-
bal e saber aplicar regionalmente seus aprendizados, com a finalidade de per-
manecer no mercado. É vital que percebam as tendências e, com antecipação
aos fatos, prepararem-se para seus desafios.
Segundo o professor Theodore Levitt, em um artigo da Harvard Business
Review, “o mundo está se tornando um mercado comum no qual as pessoas,
independentemente de onde morem, desejam o mesmo produto e o mesmo
estilo de vida e empresas globais têm de esquecer diferenças idiossincráticas
entre países e culturas e se concentrar em satisfazer seus impulsos universais”
(apud TRANNIN, 2002).
Dessa forma, segundo ele, as empresas focalizam seus padrões nos mer-
cados mundiais e os ajustam às peculiaridades locais.
Os profissionais, que em grande parte atuam na cadeia das empresas,
também terão que mirar seus focos nos mesmos padrões globais e, da mesma
maneira, saber adaptá-los às características regionalizadas. Em termos de
competitividade mundial, práticas como alterações na forma de produção ou
em gestão de organizações, entre outras, precisam ser percebidas como poten-
ciais futuras práticas da moda, não importando sua origem de ocorrência. É
preciso ter ouvidos e olhos abertos para a pesquisa e agilidade de aplicação
dos novos conhecimentos.
Profissionais podem estabelecer-se e crescer no mercado. Mas pre-
cisam, como as empresas, relacionar-se com o cliente. É preciso
entendê-lo nas suas diferenças. A mídia pode ser globalizada. A marca
pode ser internacionalmente aceita. A comunicação com o cliente
não. Ela deve ser estudada, adaptada e revista, afinal, estamos falando
de territórios de indubitável complexidade: a mente e o coração.
(TRANNIN, 2002)
Também é preciso focar no profissional gestor, pensar globalmente e agir

localmente, sem medo de errar. Se as organizações desejam oferecer serviços
de qualidade, os gestores terão papel primordial, na medida em que liderarão
processos e pessoas para a obtenção de resultados. Será deles, líderes, a maior
– 43 –
incumbência de perceber o global e saber adaptar conhecimentos e práticas

para o nível regional.
3.2 Visão sistêmica em suas organizações

O ser humano, com facilidade, se estabelece em zona de conforto, o
que é natural. Pensando em nosso cérebro, ao adquirirmos hábitos, como o
de dirigir, estabelecemos condições para que ele possa atuar em outra ativi-
dade, concomitantemente. Ao dirigirmos pelo mesmo caminho na direção
do trabalho todo os dias nosso cérebro trabalha menos, porque vira compor-
tamento reflexo. O problema é adquirir o hábito de só atuar na zona de con-
forto, deixando de investir em ações que inovam, especialmente em nossas
atividades de trabalho.
No mundo atual, é extremamente perigoso que o profissional busque
trabalhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanhã normal-
mente pode trazer surpresas, envolvendo novos conhecimentos, práticas e ati-
tudes. Mais uma vez o costume de formar hábitos pode trazer riscos enormes
de envelhecimento e perda de posicionamento mercadológico.
O corporativismo nas empresas é perceptível, no comportamento de
vários colaboradores de um departamento, pois muitos entram em conflito
com outros de áreas diferentes, partindo de uma visão de que o seu departa-
mento é mais determinante ou atua com maior eficácia para a obtenção dos
resultados corporativos. É o que se chama de várias empresas em uma só.
Em grande parte isso é fruto de um conforto que o sentimento de pertenci-
mento a sua área de trabalho gera, fazendo com que a percepção se estreite. É
comum que as empresas precisem executar trabalhos comportamentais para
reverter esse tipo de situação, que sem dúvida leva a prejuízos na produti-
vidade geral. Sair dessa posição estreita para uma visão ampla do negócio
organizacional determina maior eficácia do processo geral, na medida em que
facilita o entendimento e o atendimento às demandas dos clientes internos e,
consequentemente, do cliente externo.
Uma prática bastante comum nas empresas é a rotação dos emprega-
dos por diversos setores, também identificado por job rotation. Em pro-
gramas de trainees a prática é utilizada, para treinar e educar os jovens
– 44 –
colaboradores a sair das visões setorizadas e arraigadas a paradigmas de suas

áreas de trabalho. Também outras organizações de atuação mais global cos-
tumam utilizar o rodízio de seus executivos em diversos países, para buscar
o mesmo efeito, também na compreensão das culturas e outras necessida-
des regionalizadas.
Um case interessante sobre o assunto refere-se a um alto executivo de
uma empresa de engenharia, com atuação internacional. Com carreira ascen-
dente desde muito jovem, ele alcançou a posição de número um no Chile. Lá,
após três anos de atuação, acabou por casar-se com uma chilena, entrando em
zona de conforto pessoal, a ponto de recusar duas transferências para outros
países. O fim dessa história é previsível. Sendo uma organização mundial, que
precisava de altos executivos dispostos a aceitar novos desafios, ela terminou
por demiti-lo.
A visão sistêmica da organização também atuará como facilitadora da
melhoria de processos. Ao abrir a visão para o todo corporativo, o profis-
sional terá melhores condições para atuar nas diversas cadeias internas de
clientes e fornecedores. Essa facilidade ocorrerá na medida em que praticará
melhor a empatia para perceber, com acuidade, as necessidades deman-
dadas por clientes internos, com possibilidades otimizadas de atendê-las
bem. E como a recíproca tenderá a ocorrer, toda a cadeia cliente-fornece-
dor ganhará maiores chances de sucesso. Isso impactará positivamente nos
resultados organizacionais.
3.3 Reconhecimento e adequação ao cliente

É preciso reconhecer que o cliente deve vir em primeiro lugar, pois
quando o cliente deixa de ser prioridade, a empresa, certamente, terá pre-
juízos. Isso se dá majoritariamente, por um despreparo mais conceitual do
que atitudinal.
Considerando que algumas atitudes são de responsabilidade das orga-
nizações, os profissionais acabam por deixar de investir em seu desenvolvi-
mento, permitindo-se, muitas vezes, cair nas armadilhas da baixa motiva-
ção ou paralisia. Por não conseguirem pensar fora das próprias convicções,
– 45 –
deixam de perceber as demandas de seus clientes com acuidade, o que, em

muitos casos, termina no rompimento da relação de trabalho.
Costumamos dizer que o mercado não perdoa a falta de qualidade das
empresas. A punição é a perda de clientes ou a saída do mercado. E assim
como elas precisam se desenvolver continuamente, você também, como pro-
fissional, terá que fazê-lo. Entenda e pratique a sua capacitação para que não
fique enredado a uma organização com a qual não tenha afinidades. Mais que
desmotivado para ela, o risco que correrá é defasar-se do mercado e, conse-
quentemente, perder competitividade.
Entenda também que cada profissional representa uma parcela de inte-
ligência e atitudes que sua empresa conta para atingir seus objetivos. Você,
como profissional, precisa sair da posição de atuar burocraticamente e posi-
cionar sua organização como o seu cliente de fato, para quem necessita dar o
seu máximo. E esse máximo significa conseguir perceber demandas e respon-
der com o melhor atendimento.
Em verdade o profissional, como as empresas, precisa avaliar, com muita
precisão, o próprio perfil e quais empresas se afinam com ele. Isso aumentará
as chances de sucesso para o adequado entrelaçamento de interesses e carac-
terísticas e, consequentemente, facilitará o processo de tornar sua empresa
realmente sua cliente.
Entenda que ter o cliente em primeiro lugar exige competências, mas
especialmente exigirá atitudes.
3.4 Agir proativamente: ter

comportamento de antecipação
A habilidade de perceber e agir com proatividade, tendo comporta-
mento de antecipação, significa para as empresas ocupar espaços do mercado
antes que as demais organizações o façam. Essa postura valerá também para
os profissionais. Posições e resultados devem ser alcançados e aprender a per-
ceber antes e agir para obtê-los faz parte do aprendizado.
– 46 –
Importante se faz comparar o comportamento proativo contra o rea-

tivo, para definirmos, com mais clareza o que significa ser proativo.
Duas pessoas que trabalham em um mesmo ambiente de trabalho,
com responsabilidades idênticas e nas mesmas circunstâncias, podem
realizar seu trabalho de formas muito diferentes. Uma questiona a
maneira habitual de trabalhar se não obtém os resultados desejados,
empreende constantemente novas ações e gera trocas construtivas
a sua volta. A outra se conforma com sua situação atual e não faz
nada para mudar o que não funciona. A primeira pessoa se comporta
de forma proativa, enquanto a segunda o faz de uma forma reativa.
(DUARTE NETO, 2009)
O conceito de proatividade é largamente utilizado nos meios organiza-

cionais e na sociedade. Tem, no entanto diversos sentidos. Vamos explorar
alguns deles.
Steven Covey considera que a essência da pessoa proativa seja a capa-
cidade de liderar sua própria vida. À margem do que passe a seu
redor, a pessoa proativa decide como quer reagir diante desses
estímulos e concentra seus esforços em seu círculo de influência,
ou seja, se dedica àquelas coisas com as quais se pode fazer algo.
Para Covey, a proatividade não significa somente tomar a inicia-
tiva, mas assumir a responsabilidade de fazer com que as coisas
aconteçam; decidir em cada momento o que queremos fazer e
como vamos fazer.
Ralf Schwarzer sustenta que o comportamento proativo seja a
crença das pessoas em seu potencial para benefício próprio, de sua
situação e de tudo ao seu redor. As pessoas que se orientam por
esse comportamento antecipam ou detectam possíveis situações de
stress e atuam para evitá-los. Segundo esta definição, a proatividade
está diretamente relacionada à sensação de controle e autoeficácia.
As pessoas que se consideram eficazes, que pensam que podem con-
trolar a situação e solucionar seus problemas, têm mais facilidade
para empreender a ação.
Já se desejamos relacionar proatividade e sucesso profissional, deve-
mos citar alguns trabalhos de Bateman e Crant. Estes realizaram
distintos estudos em que analisam o comportamento proativo e o
relacionam com várias medidas de êxito, liderança, rendimento e
resultados de carreira. Estes pesquisadores, depois de entrevistarem
diferentes grupos de profissionais afirmam que o comportamento
proativo tem consequências positivas demonstráveis tanto para os
empregados quanto para as organizações.
– 47 –
Seibert e Crant estabelecem uma relação clara entre a personali-

dade proativa, a inovação e a iniciativa em um estudo sobre uma
amostragem de 773 alunos de escolas de negócios e engenharia.
O impacto positivo da inovação no sucesso profissional está asso-
ciado a aqueles empregados capazes de encontrar soluções para
os problemas. Por outro lado, as pessoas que apenas desafiam o
status quo, mas que não oferecem soluções, podem experimentar
resultados negativos.
Outros trabalhos destacam a importância do comportamento proa-
tivo no processo de socialização nas organizações; a relação entre o
comportamento proativo e a capacidade para converter-se em um
líder transformacional no futuro ou a maior facilidade das pessoas
proativas para conseguir sucesso na carreira pela sua capacidade de
influir em decisões que afetam seu salário, promoções, entre outras
decorrências. (DUARTE NETO, 2009)
Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se carac-

terizam pelo seguinte:
22 buscam continuamente novas oportunidades;
22 marcam objetivos efetivos orientados às mudanças;
22 antecipam e preveem problemas;
22 desenvolvem atividades diferentes ou atuam de maneira diferente;
22 empreendem a ação e se aventuram apesar da incerteza;
22 são perseverantes e esforçadas;
22 conseguem resultados perceptíveis, já que estão orientadas
a resultados.
Em uma grande empresa multinacional, o executivo principal da uni-
dade Brasil possuía amplo retrospecto positivo quanto a seus resultados, cha-
mando a atenção também da sede, nos Estados Unidos. Sua meta futura era,
sem dúvida, assumir a gestão da América Latina. Descuidou-se, no entanto,
de um único aspecto: fazer o seu sucessor, dentro de prazos que permitisse a
promoção, que se avizinhava. Seu erro de não ser proativo acabou por gerar
a perda da oportunidade, justificativa que lhe foi dita objetivamente pela
matriz americana.
– 48 –
3.5 Trabalhar em equipe

Nascemos individualistas. Quando ainda bebês, ao termos alguma
necessidade fisiológica como fome, choramos e nossas mães nos socorrem
prontamente. Depois crescemos em um mundo com forte presença tam-
bém do individualismo. Mas ao entrarmos na vida de trabalho, somos ins-
tados a atuar em equipe.
O desafio lançado pelo mundo contemporâneo é atuar em equipe. E
por quê? É razoavelmente simples encontrar a resposta. Com a velocidade
atual e complexidade de um crescimento vertiginoso dos conhecimentos, os
padrões de atuação individual não têm condições de vencer a corrida contra
as dificuldades e escassez de tempo. Reunidos em grupo, dentro de determi-
nadas regras de convivência e possuidores de um conjunto de habilidades,
profissionais terão melhores chances de sucesso. São várias cabeças reunidas
para um mesmo objetivo, com melhores chances de obterem soluções mais
eficazes e completas.
Cabe ressaltar, no entanto, que o paradoxo de nosso ambiente global é
trabalhar em equipe em uma sociedade assentada sobre o individualismo.
Nascemos extremamente individualistas e nos socializamos com as regras sociais.
Conceituando trabalho em equipe, podemos dizer que é um grupo de pes-
soas atuando com objetivo comum, dentro de normas de conduta negociadas
e compartilhadas e comprometidas com o alcance dos resultados projetados.
Uma equipe terá quatro etapas distintas:
22 Formação – agrupamento das pessoas.
22 Turbulência – choque de egos.
22 Normatização – definição de regras de convivência.
22 Funcionamento – obtenção de resultados, quando resolvidos os
conflitos.
Algumas competências são importantes para a atuação em times,
para que atendam aos clientes com acuidade. São as chamadas competên-
cias interativas.
– 49 –
3.5.1 Competências interativas

Ouvir o outro é das mais difíceis habilidades do ser humano. Estamos
sempre mais prontos para falar do que ouvir. Estamos mais interessados em
transmitir nossas ideias, conceitos e opiniões do que em ouvir o outro.
Precisamos diferenciar escutar de ouvir. Escutamos apitos, vozes, sire-
nes, entres outros estímulos que nosso sentido de audição nos permite
detectar. Ouvir envolve prestar atenção, entender algo e, após, organizar
em nossa memória, de acordo com nossa personalidade e interesses. Para
bem ouvir é necessário:
22 prestar atenção nas ideias transmitidas até o final, sem interromper,
buscando entender a lógica e o sentido do que nos é transmitido;
22 demonstrar interesse, refletir e ponderar, evitando estar prepa-
rado para responder enquanto o emissor da mensagem ainda está
falando, o que significaria não estar mais ouvindo de fato, mas sim
se articulando para transmitir sua própria mensagem;
22 manter-se atento e afastar-se de distrações, visto que normalmente
estas funcionam como ruídos na comunicação, provocando irrita-
ção no emissor da mensagem e a perda do interesse no receptor;
22 ter paciência, especialmente se a mensagem é um pouco mais com-
plexa ou diferente dos paradigmas de quem as ouve ou, ainda, se
o emissor tem dificuldades para transmiti-las, por qualquer razão;
22 fazer perguntas para que dúvidas e ruídos sejam ultrapassados e
também para demonstrar interesse na mensagem;
22 não julgar ou interromper enquanto ouve a mensagem de forma
precoce, buscando, com calma e dedicação de tempo, absorver e
entendê-la, verificando a lógica e intenção do emissor. É impor-
tante relembrar que muitas ideias, ao longo da história, acabaram
por ser pouco aproveitadas ou descartadas, exatamente por julga-
mento apressado;
22 otimizar a flexibilidade da audição, evitando o comportamento
de ouvir seletivamente, de acordo com os próprios paradigmas
– 50 –
e interesses, o que fará que nada ou apenas parte da mensagem

seja absorvida;
22 utilizar feedback para a confirmação do entendimento e concordân-
cia do emissor com a mensagem transmitida. Procure, no entanto,
colocar a dúvida sobre a possível ineficiência da comunicação sobre
si mesmo, o que, no mínimo, será mais educado.
A transmissão de mensagens é ação na qual observamos muitas pes-
soas cometerem erros, prejudicando o entendimento e absorção adequados.
Vejamos algumas recomendações:
22 Procure planejar a comunicação, visto que muitas mensagens
acabam não tendo sucesso no seu entendimento e absorção por
inadequação de meios, canais utilizados ou outras razões. É inte-
ressante ressaltar que o dia a dia corrido, frequentemente, é um
impeditivo da boa e efetiva transmissão de mensagens. Procure
com ênfase ter todas as ideias organizadas, para que a transmissão
ocorra sem prejuízos.
22 Seja objetivo e pare de falar no momento certo, visto que a prolixi-
dade acaba por provocar desmotivação no receptor por permanecer
atento à transmissão das ideias e dados.
22 Respeite os outros que podem ter menos potencial intelectual ou
conhecimento sobre o assunto da mensagem, assim como inte-
resses diferenciados. Nessa última possibilidade, respeitar diferen-
ças individuais é habilidade fundamental no trabalho em equipe.
O que é diferente não pode ser tratado como indevido. Assim, dife-
renças são somadas e novas ideias surgirão, em contínuo processo
de associação.
22 Fale de maneira clara e compreensível, procurando articular a fala
e emitir o som de forma audível. Também será importante simpli-
ficar a lógica da mensagem, tornando-a menos complexa e, conse-
quentemente, mais clara para seu perfeito entendimento.
22 Mantenha um tom de voz agradável, já que tons muito altos e
baixos ou graves ou agudos normalmente provocam desinteresse e
perda de atenção do receptor.
– 51 –
22 Repita a mensagem com outras palavras, quando necessário, já

que, se não houver perfeito entendimento, pouco ou nada adian-
tará repetir da forma realizada, visto que o entendimento, provavel-
mente, será novamente inadequado.
22 Utilize feedback para a confirmação do entendimento e concordân-
cia do receptor com a mensagem transmitida, da mesma maneira
exposta anteriormente.
Praticar a empatia é um diferencial na interação positiva entre mem-
bros de equipes. Influenciada diretamente pela capacidade de lidar com as
diferenças interpessoais, a empatia é definida como a capacidade de colocar-
-se no lugar do outro, pensando e entendendo a lógica e necessidades dele.
Vários atendimentos a clientes são coroados de sucesso pela capacidade de
assim interagir, além de ser uma forma de solucionar conflitos, pois as partes
precisam, de fato, ouvir as posições antagônicas, para negociar.
Negociar para a tomada e o compartilhamento de decisões e ser coe-
rente com essas divisões com estas são competências associadas e importantes
para a qualidade das relações e, sobretudo, para os resultados das equipes.
Observamos que alguns times decidem coletivamente objetivos, mas outras
vivências e interesses posteriores acabam, frequentemente, por enfraquecer
a sinergia dos membros. Outros sequer conseguem definir rumos conjunta-
mente, por falta de capacidade de negociar. Importante ainda é citar a disci-
plina como atitude envolvida na tomada de decisão.
Aprender com o outro e agregar conhecimento é habilidade importante,
provocando o nivelamento das competências dos membros. É preciso reco-
nhecer o outro como capaz de ensinar. Nesse momento é exercitada a humil-
dade e ser capaz de se doar, auxiliando companheiros a otimizar conhecimen-
tos e práticas.
Por fim, a capacidade de se relacionar, buscando ser facilitador das tran-
sações, é de fundamental importância para a relação entre os membros de
uma equipe. É preciso preparar-se atitudinalmente e também se capacitar.
Relacionamento é competência que depende de conhecimentos teóricos,
principalmente, de pessoas que se observem e abram-se para ouvir opiniões
de parceiros.
– 52 –
A liderança tem papel importante no desenvolvimento de equipes, além

de que seus membros também terão que saber atuar juntos na relação com
seus pares na hierarquia. Para a obtenção de resultados e atendimento dos
clientes, líderes terão que praticar algumas habilidades. Listamos algumas:
22 buscar a qualidade 100% – incentivar o atingimento de metas
e padrões;
22 comprometer as pessoas com uma liderança – resultados com e por
meio dos membros;
22 comunicação de base relacional – ouvir e falar, em duas vias;
22 delegar responsabilidades, capacitar e dar autoridade – desenvolver
equipes autogerenciadas;
22 reconhecer e recompensar resultados – definição do que é positivo
e reforçar resultados;
22 administrar e aproveitar conflitos – saber aproveitar diferenças e
gerenciar antagonismos, visando resultados;
22 cumprimento do prometido – atuação que leve ao sentimento de
clareza de regras e certeza de cumprimento de acordos negociados.
3.6 Autodesenvolvimento permanente

O desenvolvimento de competências necessita ser contínuo.
Entretanto, muitos colaboradores acabam por cumprir ações relativas
apenas quando suas organizações tomam a iniciativa, como provedoras.
Além destas já não poderem arcar sozinhas com essas responsabilidades,
acabam por não perceberem positivamente colaboradores que buscam
seu autodesenvolvimento.
Entretanto, o autodesenvolvimento deve estar antenado com o mer-
cado e com os clientes. Sem dúvida algumas ações podem ser empreen-
didas sem esse relacionamento direto e outras significarão mudanças de
rumo nas carreiras dos colaboradores. Mas será sensato pensar que tais
investimentos estejam direcionados ao perfil de clientes a quem se deseja
trabalhar e atender.
– 53 –
Nesse aspecto, profissionais devem maximizar os esforços para perceber

as necessidades presentes e futuras de seus clientes e mercado e, em suas dire-
ções, empreender suas ações de desenvolvimento. Entenda com acuidade as
demandas de competências de seus clientes e as busque, maximamente, com
antecipação ao momento de utilizá-los.
Por outro ângulo, podemos pensar que empresas terão maior incentivo
em capacitar, por sua conta, profissionais que já possuam melhores condições
para aprender novos conhecimentos e habilidades.
3.7 Conhecimentos gerais

Alguns profissionais procuram se desenvolver tornando-se superespecia-
listas nas atividades que desenvolvem. Absolutamente sem pretender criticar
esse formato, surge, no entanto, a questão dos conhecimentos laterais ou cha-
mados conhecimentos gerais.
Enquanto o profissional estiver na carreira técnica, provavelmente não
irá sentir qualquer adversidade por não estar investindo em conhecimentos e
práticas que não são tão diretamente ligados a sua especialidade.
No entanto, ao iniciar-se em funções de liderança, conhecimentos gerais
certamente o ajudarão, já que terá que interagir com outros profissionais de
outras especialidades ou de níveis hierárquicos superiores.
Além dessa questão, podemos e devemos considerar a complexidade
e a demanda crescente de perfis multifuncionais do mundo atual, no qual
uma superexposição a assuntos únicos de interesse, em direção à supe-
respecialização e aprofundamento de conhecimentos, poderá prejudicar.
Obviamente em algumas atividades, como um pesquisador, não será tão
pertinente esta forma de perceber o dilema multifuncionalidade x espe-
cialidade ou mesmo para um médico, atividade profissional cada vez mais
especializada. Mas, sem dúvida, ter interesse em assuntos gerais, mesmo que
fora de sua especialidade, por muitas ocasiões ajudará a vender uma ideia,
estabelecer uma relação melhor, gerando um atendimento mais eficaz de
clientes. Ser capaz de conversar sobre assuntos variados sempre será uma
competência bem considerada.
– 54 –
Conceituação de competências
(LIMA; FERREIRA, 2011, p. 283-284)
[...]
Levy-Leboyer (1997) afirma que as competências estão vin-
culadas a uma atividade determinada ou a um conjunto de
atividades. São vistas como consequência da experiência e
constituem saberes articulados, integrados entre elos e de
alguma forma automatizados. Essa autora acredita que uma
pessoa é competente no que faz na medida em que mobiliza
o seu saber no momento oportuno, sem ter a necessidade de
consultar regras básicas, nem de perguntar sobre as indicações
de tal ou qual conduta.
Para Barato (1998, p. 16), a competência refere-se à capaci-
dade do sujeito, sendo definida como “[...] saberes que com-
preendem um conhecimento capaz de produzir determinados
desempenhos, assim como de assimilar e produzir informa-
ções pertinentes”.
De acordo com Dutra, Hipólito e Silva (2001), a competência
é um conjunto de qualificações que permite que um indivíduo
tenha uma performance superior em situação de trabalho. Eles
acrescentam ainda a definição de competência individual o
conceito de entrega, ou seja, o indivíduo é avaliado e anali-
sado levando em consideração a sua capacidade de entregar-
-se à empresa, a partir dos resultados obtidos, conforme o que
a empresa espera e necessita.
Ramos (2001) também colabora com esta reflexão quando
afirma que a competência é indissociável da ação. Aponta o
conhecimento como o saber; a habilidade refere-se ao saber
– 55 –
fazer e está relacionada com a prática do trabalho, transcen-

dendo a mera ação motora; o valor se expressa no saber ser,
na atitude relacionada com o julgamento da pertinência da
ação, com a qualidade do trabalho, a ética do comporta-
mento, a convivência participativa e solidária e outros atributos
humanos, tais como a iniciativa e a criatividade.
Segundo Ruas (2001), existe um ponto importante de con-
vergência entre os trabalhos dos autores Lê Boterf (1994),
Zarifian (2001), Levy-Leboyer (1997), e Fleury e Fleury
(2001). Esse ponto de convergência é aquilo que compõe
a competência, seus elementos e forma de constituição, que
se formam em três eixos clássicos, a saber: conhecimentos
(saber); habilidades (saber-fazer); atitudes (saber-ser/ agir).
Já Bittencourt (2001) conceitua competência como um termo
que engloba o autodesenvolvimento, práticas voltadas ao
ambiente externo da empresa e autorealização. Em síntese,
a autora mostra que o conceito de competência no trabalho,
nas diferentes abordagens, está relacionado basicamente a
um desses aspectos, a seguir: desenvolvimento de conceitos,
habilidades e atitudes (formação); capacitação (aptidão); prá-
ticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos (ação);
articulação de recursos (mobilização); busca de melhores
desempenhos (resultados); questionamento constante (pers-
pectiva dinâmica); processo de aprendizagem individual no
qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atri-
buída ao próprio indivíduo (autodesenvolvimento); relaciona-
mento com outras pessoas (interação).
Nesse ponto de vista, o conceito de competência não é um
estado de formação profissional ou educacional, tampouco
um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacida-
des aprendidas, mas algo além disso. É pôr em prática os
conhecimentos e capacidades numa situação específica e livre
de qualquer variável, que possa prever qualquer dos aconte-
cimentos ocorridos na situação.
– 56 –
A variedade de conceitos demonstra o entrelaçamento do

tema em questão e suas diferentes representações servem de
guia aos estudiosos em atividade, e integram os diferentes
saberes e atitudes que estão implícitos, colaborando para a
consciência da complexidade do termo competência.
[...]
Atividades
1. As empresas de porte mundial ditam as exigências para os profissio-
nais de topo do mercado. E, por consequência, toda a cadeia produ-
tiva acaba por também contemplar outras exigências, em desdobra-
mento. O mundo das organizações, que tem milhões de pessoas direta
ou indiretamente contratadas, especialmente no Brasil, apresenta um
curioso fato: há posições de vagas para as quais não se encontram os
profissionais preparados. E do outro lado dessa relação, temos esta-
tísticas significativas de pessoas sem emprego ou sem trabalho. Nesse
contexto, urge a necessidade de os profissionais assumirem uma visão
sistêmica no dia a dia das organizações. Explique essa visão sistêmica.
2. A habilidade de perceber e agir com proatividade, tendo comporta-

mento de antecipação, é útil tanto para que as empresas ocupem espa-
ços do mercado antes que as demais organizações o façam, como tam-
bém para os profissionais a postura valerá. Segundo Bateman e Crant
(1993), quais são as características esperadas de uma pessoa proativa?
3. Conceituando trabalho em equipe, podemos dizer que consiste em

um grupo de pessoas atuando com objetivo comum, dentro de nor-
mas de conduta negociadas, compartilhadas e comprometidas com o
alcance dos resultados projetados. Com base nesse conceito, quais são
as etapas de desenvolvimento de uma equipe?
– 57 –
4
Por que os clientes não
fazem o que você espera?
4.1 É necessário identificar

o perfil de seus clientes
Quando se trabalha com vendas, atende-se a clientes de
diversos perfis, tanto os que buscam os produtos, quanto os que são
prospectados e recebem os vendedores. Você poderá insistir e aca-
bar por vender, atendendo a clientes de perfis muito diferenciados.
Mas analise antes se esse é o perfil de cliente que sua empresa deseja
atingir. Desse modo, custos poderão ser racionalizados e, em espe-
cial, crescerão suas chances de vender e atender adequadamente,
pelas afinidades existentes entre sua linha de produtos e portes cor-
porativos de clientes assemelhados. Sua empresa terá uma atuação
mais especializada, com a consequência de poder se preparar mais
adequadamente para um bom atendimento. Mas avalie as recomen-
dações a seguir, sobre como identificar o perfil ideal de seus clientes.
4.1.1 Estude o seu perfil e o dos

clientes reais e potenciais
Considere, entre outros pontos, o porte (número de empregados e fatu-
ramento) e o foco (por exemplo, atuação em metalurgia pesada, se os clientes
compram produtos da concorrência, assemelhados aos seus).
Exemplificando, algumas pequenas empresas, desejosas de atender a
grandes cadeias de hipermercados, não analisam tais questões e nem o cos-
tumeiro formato de relação cliente-fornecedor estabelecido por essas grandes
organizações e acabam atendendo mal, sendo eliminadas como fornecedores
e, por vezes, até prejudicando a saúde econômico-financeira de seus negócios.
O mais indicado, nesse exemplo, seria focarem em redes de mercado meno-
res, como aquelas de bairro.
4.1.2 Classifique os clientes antes de abordá-los

Após estudar os perfis dos clientes reais e potenciais, classifique-os
por prioridade de prospecção e organize um cadastro sistematizado, para
orientação dos colaboradores de vendas e atendimento de sua empresa,
mesmo que esta seja você apenas. Você não perderá tempo e faturamento
deixando de aproveitar oportunidades valiosas por não otimizar suas
buscas de mercado. Alguns clientes também agradecerão por não perder
tempo com um perfil de fornecedor que não os atenderá. Eles percebe-
rão, provavelmente, que não há afinidade dele com sua empresa e pode-
rão ter certeza de que ela não sabe escolher seu mercado preferencial.
E, pior, o cliente potencial, procurado erroneamente, poderá falar mal de
sua empresa a outros clientes.
Mas se o cliente tem o perfil que sua empresa definiu como prioridade
de atendimento, porém se recusa a comprar de sua empresa, caberá ao seu
setor de vendas persistir. Muitas razões alegadas podem ter as resistências ven-
cidas por outros argumentos, em oportunidades diversas. Listamos abaixo
algumas dessas objeções à compra, para que possa reconhecê-las e preparar-se
para enfrentá-las.
– 60 –
Por que os clientes não fazem o que você espera?
22 Já tem o melhor produto, preço, forma de pagamento e prazo

de entrega.
22 Tem boa relação com fornecedores atuais.
22 Pretende ter um ou poucos fornecedores.
22 Não utiliza o que você está vendendo ou não percebe ainda a
necessidade.
Caberá a sua empresa perceber a argumentação e o momento certo para

retirar aquela empresa da zona de conforto, ofertando algo que ela ainda não
havia percebido ou que se constitua em diferencial para o negócio dela.
Nesse momento, ter informações poderá ser útil. Por exemplo, uma
grande montadora japonesa que passou por sérios problemas quando a fábrica
principal de seu fornecedor de pneus pegou fogo. O fato obrigou a montadora
a rever sua política, à medida que teve problemas em atender bem a seus clien-
tes, além de significativo impacto negativo em seu faturamento. Ela percebeu
o problema de ter um único fornecedor e a necessidade de conhecer os serviços
de outros.
Quando um cliente diz “não”, provavelmente não está querendo dizer
“não quero nunca”. Aceite, mas procure saber os motivos, para verificar o
potencial de vender e bem atendê-lo no futuro. Mais uma vez seu conhe-
cimento do mercado, dos produtos que oferta e da realidade do cliente vão
pesar a seu favor, até para que consiga outra agenda para voltarem a conversar.
Nem sempre a venda no início do atendimento é realizada imediatamente.
Encante para vender mais tarde.
4.2 Você sabe identificar necessidades e

expectativas dos clientes?
O caminho para o sucesso é entender as necessidades e expectativas dos
clientes, para ter bons argumentos e, futuramente, fazer boas vendas atender
bem o cliente após a compra do produto ou serviço.
– 61 –
Mas para que o processo de identificação dessas necessidades e expec-

tativas obtenha sucesso é preciso seguir algumas recomendações de conduta,
conforme explanamos a seguir.
22 Procure fazer com que o cliente descreva suas necessidades e expec-
tativas, além de outras informações como atendimentos frustrantes
em qualidade e prazos. Trabalhe em parceria e ligue seus sentidos,
focado no cliente.
22 Faça perguntas abertas para que não receba respostas monossilábi-
cas ou com poucas informações.
22 Faça perguntas que façam sentido ao cliente, e, para isso, esteja o
mais bem informado possível sobre a realidade do cliente. Estude
sempre o cliente.
22 Pratique a empatia e tenha o foco do cliente, raciocinando como se
fosse ele. Descubra fatos, mensurações de resultados, peça informa-
ções e impressões. É hora de pensar como o cliente e não nas vendas
e formatos de atendimento de sua empresa.
22 Analise a situação mencionada mais profundamente. Faça várias
visitas se necessário para entender bem a necessidade do cliente.
Mostre interesse e estabeleça parceria nesse entendimento.
Organize uma pauta de assuntos antes da reunião com seu interlo-
cutor, para priorizá-los e organizar sua linha de ação. Isso ajudará
na percepção do cliente em estar sendo bem entendido e atendido.
Procure identificar necessidades e atributos e não se apresse a “dar
o remédio logo”, isto é, ofertar a solução logo. Uma frase de John
Naisbitt1 tem aderência com esse ponto: “Na área de vendas, como
na medicina, a prescrição de um remédio antes do diagnóstico é
um erro grave”.
22 Ajude o cliente a identificar o problema, mas sem impor seu ponto
de vista ou produtos que oferta. Procure identificar sintomas dos
problemas, até para definir o que é o problema.
1 Americano, pesquisador de tendências, também chamado de futurólogo. Autor do livro
Megatrends (Megatendências, 1983).
– 62 –
22 Ao iniciar o atendimento com a aplicação da solução, com pro-

duto ou serviço que tenha vendido, faça uma agenda de ações
conjuntas, para que possibilite o gerenciamento dos resultados e
parceria. Não deixe de fazê-la, para sua organização, e não faça
sozinho, para comprometer o cliente. Parte dessas ações conjuntas
e organizadas ajudará na aplicação de ajustes que sempre se fazem
necessários, inclusive.
22 Sempre trabalhe o feedback de confirmação das agendas e
entendimentos.
22 Se for o caso, seja sincero e não venda.
4.3 Conheça seus clientes profundamente

Clientes são o maior patrimônio de uma empresa ou de um profissio-
nal. O desafio é tornar real esse discurso. Para começar, procure consolidar
o conceito e, após, busque as habilidades que irão facilitar a efetivação desse
conceito, gerando relacionamento e comunicação otimizados, com o conse-
quente bom atendimento aos clientes.
É bom lembrar que os clientes, progressivamente, têm mais oferta
e tornam-se mais exigentes. Você, ou sua empresa, precisará se esforçar
para conquistá-lo, mas, provavelmente, terá que redobrar esforços e capa-
citação para fidelizá-los. Ele aprendeu a encontrar fornecedores e qualifi-
cá-los, estabelecer custos com exatidão, analisar custos e benefícios entre
ofertas concorrentes e pesquisar sua reputação no mercado. E a tendência
é que esse quadro se torne mais forte, à medida que grande parte das
organizações e profissionais sabe a necessidade e busca praticar padrões
mundiais de qualidade, como condição para permanecer na competição.
E você e sua empresa não poderão ser diferenciados. Algumas empresas
campeãs de inscrição na listagem de reclamações no Procon tiveram que
investir pesado em campanhas de marketing para reverter suas imagens
no mercado após gestões muito ruins, sendo que algumas apenas recu-
peraram parte do prestígio. Recuperar clientes é muito mais difícil e
custoso do que conquistar novos.
– 63 –
Então comece conhecendo profundamente seus clientes para não ter pro-
blemas de atendimento e perdas para a concorrência. Algumas recomendações:
22 Aprofunde seu conhecimento da cultura e das características
gerais dos clientes – saiba como eles pensam, como decidem e o
que gostam e não gostam. Tenha intimidade com eles.
22 Tenha consciência do que pensam de sua empresa e produtos –
em caso de uma posição negativa, entenda-a bem para gerar a rever-
são e seja ágil. Lembre sempre que um cliente insatisfeito tem mais
motivação para denegrir do que tem um satisfeito para enaltecer
suas qualidades. Para levantar informações, além de visitas comer-
ciais e operacionais (após a venda), pesquisas de opinião formais
são bem-vindas. Prepare bem o material, com base em conheci-
mentos que possua de cada cliente. Mas se ele perguntar, dê retorno
e, melhor ainda, atenda expectativas e opiniões.
22 Evite que apenas parte de sua empresa tenha o conhecimento
sobre os clientes – é comum que somente os profissionais que
lidam diretamente com os clientes – departamentos comerciais
e operacionais que com eles atuam diretamente – os conheçam.
E muitas vezes não é por economia, mas sim por conceito.
Essas empresas não investem no conhecimento para todos os que
interferem na cadeia produtiva dos produtos que atendem aos clien-
tes e o resultado é um número considerável de problemas de rela-
cionamento. Veja que ainda é um resquício do modelo de divisão
das tarefas, no qual cada colaborador precisa entender apenas a sua.
E muitas vezes essas empresas acabam por comprometer a con-
tinuidade do atendimento, mesmo que as pessoas ligadas direta-
mente aos clientes sejam excelentes.
22 Mesmo não vendendo naquele momento, agende visitas para
conhecer e ser conhecido – gere intimidade já na atividade comer-
cial, mas com naturalidade.
22 Procure participar da vida dos clientes – desde que não exceda os
limites do bom senso, mostrar interesse pode render novos atendi-
mentos. Saiba de novidades e leve outras tantas para ele.
– 64 –
22 Se o cliente parou de comprar, saiba o porquê – você e sua

empresa precisam saber de cada detalhe dessa realidade. Cada
cliente perdido é mais um que a concorrência conquistou e um
percentual a menos em sua fatia de ocupação do mercado.
22 Tenha uma agenda organizada de visitas – não se lembre do
cliente real ou potencial apenas quando o faturamento baixar.
Organização e sistemática de atendimento ajudam a otimizar
recursos e ações.
22 Se houver mudanças nos postos de liderança, apresente os
novos líderes aos clientes – muitas empresas deixam de comprar
de determinados fornecedores por mudanças de ocupantes de
postos-chave.
4.4 Saiba relacionar-se e comunicar-se

com seus clientes: seja profissional
Muitos atendimentos fracassados têm origem em comunicação e nego-
ciação deficientes com o cliente. Há uma frase de John Woods interessante
e relativa a essa ideia: “construir uma relação amigável significa encontrar
uma base comum para construir um relacionamento proveitoso para ambas
as partes”.
Em relação à comunicação, percebemos algumas situações que devem ser
evitadas. Chamamos a atenção para uma das mais básicas: perder a atenção
do cliente, o que acontece, especialmente, quando o profissional, preocupado
em vender seus produtos, acaba por esquecer-se do cliente e de suas necessi-
dades reais. Mantenha o foco em seu cliente. Faça perguntas para prender sua
atenção e produzir respostas que repassem dados importantes. Assegure-se
de que ele está acompanhando seu raciocínio e, especialmente, mantendo o
interesse no diálogo. Observe sinais da comunicação corporal.
4.4.1 Negociação
Considerando a negociação, é importante salientar que ela envolve mui-
tas habilidades facilitadoras das transações, como empatia, comunicação e
– 65 –
relacionamento. Algumas pessoas, profissionais ou não, e empresas, por mais

absurdo que pareça, não sabem negociar. Não contribua para incluir a si ou a
sua empresa nessa lista. Seja um facilitador das negociações.
Mas outras habilidades, além de relacionamento, comunicação e empa-
tia, precisam ser praticadas para negociar com sucesso. Organização e domí-
nio de informações relevantes terão fundamental importância. Saiba e orga-
nize dados sobre custos, margens de lucro, características de produtos, limites
de prazos de pagamentos, histórico de perfil de negociação dos clientes e
dados dos concorrentes. Domine a política de preços de sua empresa ou a de
seu trabalho como profissional, para justificar posicionamentos. Planeje sua
negociação, o que possibilitará maior probabilidade de atender com sucesso
sua empresa (metas de faturamento) e seus clientes.
Por fim, faça concessões, facilite as negociações, mas saiba quando é che-
gada a hora de dizer não. Seu objetivo é atender aos clientes, mas efetivando
transações lucrativas.
Algumas situações atípicas e inesperadas implicam em doses especiais
de habilidades de relacionamento, comunicação e negociação. São casos
como paralisações de fábricas, saídas do negociador do cliente para férias ou
viagens inesperadas. Essas adversidades devem ser tratadas com competên-
cia e sensibilidade, de forma que ambos mantenham a satisfação: o cliente
sendo bem atendido e sua empresa, obtendo lucro com a venda. O desafio é
como conciliar ambos os focos sem provocar quebra do bom relacionamento
com o cliente. Nessas ocasiões, quando o cliente está com outras priorida-
des, como férias, você deve enfatizar a importância de uma ação imediata,
baseada em benefícios visíveis. Procure mudar as prioridades do cliente, sem
que ele se sinta pressionado. Exemplificando: “sei que suas férias são impor-
tantes (poderá até se envolver nos planos, caso permitido, falando sobre as
expectativas do cliente), mas se fizermos esta implantação imediatamente,
a economia com manutenção será de R$ 10.000,00, já no mês seguinte”. É
tirar o cliente da zona de conforto.
Alguns profissionais e empresas ficam chocados quando percebem que
os clientes ou potenciais clientes manifestam falta de confiança nos servi-
ços e produtos que estão ofertando. Para um bom atendimento é necessário
que haja uma relação de confiança, mas esta precisa ser conquistada. Uma
– 66 –
frase de Bob Leduc é interessante, no que se refere ao processo de conquista:

“demonstre sua capacidade de realizar o que prometeu. Forneça testemunhos
de clientes satisfeitos como prova de que você cumpriu o que prometeu em
vendas anteriores” (FOURNIES, 2006, p. 41).
Algumas empresas não conseguem gerar confiança. Cumprir o que se
promete é algo que, frequentemente, não é atingido. E o mercado certa-
mente fará uma imagem comprometida daquela empresa que assim procede.
Vale chamar a atenção para as letras miúdas dos contratos, objeto consagrado
de resistência de compra e muitas reclamações na pós-vendas. E devemos
reconhecer, são muitos os casos de conflitos originados em função da falta de
transparência em alguns negócios.
Outras empresas conseguem conquistar a confiança de clientes, mas a
perde por práticas pouco recomendáveis, oriundas de um relacionamento de
baixa qualidade, que não foca a fidelização. Uma dessas práticas é a campanha
para a venda com vantagens para novos clientes, esquecendo-se dos clientes
antigos. Estes obviamente sentem-se preteridos ou até lesados. Outra prática
comum é o tempo que o cliente perde, sua dificuldade de resolução de pro-
blemas nas companhias aéreas, que percebemos frequentes nos aeroportos.
São voos cancelados, atrasos, overbooking (venda de passagens além do que
comporta a aeronave), entre outras situações.
Podemos e devemos aceitar que erros são passíveis de ocorrer, mas
fornecedores devem se antecipar a eles e não permitir que ocorram. Se
mesmo assim ocorrerem, a capacidade de manter o cliente dependerá da
agilidade, ética e qualidade da reparação. Os clientes devem se sentir segu-
ros, importantes para seus fornecedores. E para essa segurança é interes-
sante observar as recomendações:
22 Mostre real interesse na situação e na busca de uma solução ágil e
de qualidade para o cliente. Pergunte o que é preciso e como ele
deseja que seu problema seja solucionado.
22 Caso alguma colocação do cliente seja infundada, esteja prepa-
rado, técnica e atitudinalmente, para mostrar isso, com habilidade.
Mas avalie se valerá a pena não ressarci-lo, sem antes avaliar o que
lhe foi prometido como benefício e o custo dessa negativa. É a ima-
gem de sua empresa que está em jogo.
– 67 –
22 Cumpra o prometido para a resolução do erro e, claro, procure não

errar de novo, seja o mesmo ou novo erro.
22 Descubra se ele ficou satisfeito com o acordo e resolução da situa-
ção reclamada.
Outro ponto interessante, considerando que o cliente acredita em sua
empresa e nos seus produtos, é que atender bem também significará entender
alguns de seus medos quanto a impactos negativos no futuro. Ainda que tal
receio não tenha sido manifestado por ele, caberá ao profissional, sério e com-
petente, antecipar-se, perceber os riscos e tranquilizar o cliente. Essa atitude
contribuirá para assegurar a confiança do cliente e fidelizá-lo. Para exemplifi-
car, explicitamos alguns desses receios:
22 “Tenho medo de decidir por essa tecnologia. Minha carreira está

em jogo nessa decisão.”
22 “Posso decidir pela aquisição errada e comprometer o fatura-
mento da empresa.”
22 “Meu negócio é de pequeno porte. Um erro meu pode compro-
meter o padrão de vida de minha família, sócia do negócio.”
4.5 Explicite os benefícios que o

cliente terá em comprar de você
Atender bem é descobrir as necessidades dos clientes e satisfazê-las da
melhor forma. Para tanto é preciso saber entender as necessidades e expectati-
vas deles e apresentar as soluções com produtos e serviços que gerem a ele os
benefícios esperados. E nunca é demais lembrar que clientes desejam saber,
prioritariamente, sobre benefícios e menos sobre características dos produtos
e serviços.
Alguns clientes estão satisfeitos com seus fornecedores e outros não têm
consciência de que têm uma necessidade. Caberá a você atuar nesse sentido.
Mostre os benefícios de seus produtos e serviços, atrelados à realidade dos
clientes, tais como manutenção mais barata, segurança, equipamentos com
– 68 –
maior produtividade ou prazos de entrega menores. Saiba tirá-lo do para-

digma atual, com habilidade.
Entenda que clientes desse tipo representam grande oportunidade de
fidelização, na medida em que o profissional consegue adequar o produto/
serviço para a necessidade, com benefícios visíveis. Você o terá surpreendido,
mostrando lados que ele não havia visto. O cliente certamente aumentará sua
percepção de valor ao seu atendimento.
Obviamente, o profissional precisará pesquisar e entender a realidade e
possíveis problemas dos clientes, para não correr o risco de propor o remédio
errado, isto é, ofertar algo que não combina com os problemas, o que, certa-
mente lhe fechará as portas do cliente. Saiba atuar como consultor do cliente,
ajudando-o a visualizar e entender seu problema, mas sobretudo a descobrir
que benefícios ele terá ao ser atendido por sua empresa com determinado
produto ou serviço.
O atendimento de qualidade se inicia então em um bom processo de
venda, quando a negociação for boa para as duas partes, cliente e fornecedor.
E já que estamos abordando os benefícios que o cliente terá, comprando de
sua empresa, não poderíamos nos furtar a lançar um olhar sobre o processo
da venda em si. E pense também, nesse momento, nos benefícios para o fatu-
ramento do seu cliente especial, o que paga seu salário.
Após ter cumprido todas as exigências profissionais para a venda, tendo
preparado o cliente para a compra, chegou o momento de dar resultados,
atender sua empresa e gerar faturamento. É chegado o momento de fechar
a venda. Essa percepção depende de técnica, envolvendo organização e uso
de dados, mas em muito será consequência de enxergar os sinais de compra,
como um balançar afirmativo de cabeça.
Mas o fechamento não se fará automaticamente, por melhor que a
venda tenha sido preparada, iniciando um bom atendimento de necessida-
des e benefícios. Também dependerá de que o profissional de vendas faça a
derradeira indagação: “bem, vamos fechar o negócio?” E, nesse momento,
caso ainda persistam dúvidas e resistências, mais uma vez o sucesso depen-
derá de que tenha conhecimentos e habilidades para vencê-las. Alguns passos
são recomendáveis:
– 69 –
22 Procure entender perfeitamente as resistências e dúvidas.

22 Faça perguntas pertinentes para identificar possíveis pontos que
não foram compreendidos. Reveja, inclusive, as razões pelas quais
o cliente deve comprar. Seja profissional e não insista, caso as res-
postas sejam negativas. Um bom atendimento pode se iniciar em
uma venda que não se concretizou naquele momento.
22 Explique novamente e, principalmente, elimine as dúvidas,
mas lembre-se de que terá que fazer de outro modo, já que as
probabilidades de que o cliente continue a não entender são
consideráveis, se repetir a mesma explanação. Esteja preparado
para isso.
22 Indague novamente se o cliente compreendeu e, mais importante,
verifique se as resistências e dúvidas foram sanadas.
22 Vá para o fechamento da negociação novamente, caso tenha ven-
cido os problemas que a entravavam.
22 Caso ainda persistam dúvidas, recomece quantas vezes forem neces-
sárias, inclusive em outros momentos. Mas se o cliente disser não
e você perceber que ele tem razão, não insista. Até porque poderá
atendê-lo bem em outro momento.
4.6 Faça a pós-venda: você pode esquecer,

mas seu cliente não esquecerá
Muitos clientes avaliam mal fornecedores por problemas de pós-venda.
O sentimento comum é que foram esquecidos após a compra do produto
ou serviço. A falta de concretização de ações que o cliente deveria realizar,
mas que não acontecem, precisa ser encarada como falta de suporte de quem
atende, isto é, do fornecedor.
Relacionamento, comunicação e negociação adequados, voltados ao
estabelecimento de entendimentos e resoluções em parceria, somados a uma
boa atitude de acompanhamento, terão fortes probabilidades de eliminar
problemas das pós-vendas.
– 70 –
Considerando o mercado fornecedor, de forma genérica, é perceptível

que grande parte de clientes se queixam da pós-venda. Estatisticamente
68% das perdas de clientes se devem a problemas de relacionamento, com
grande parcela a ser debitada na conta do pós-venda. Tentando uma expli-
cação possível, boa parte dos fornecedores está mesmo preocupada com seu
faturamento, encarando quase como ex-clientes os clientes para quem já
venderam seus produtos. Estes podem se esquecer do pós-vendas, mas os
clientes não.
4.7 Irritando seus clientes:

algumas situações frequentes
Com certeza você já se sentiu desconfortável e contrariado em suas
expectativas de atendimento, como cliente direto (consumidor) ou como
funcionário. E, como decorrência desse mal atendimento, já pensou em
deixar de consumir de determinadas empresas ou profissionais ou até já
o fez algumas vezes. E, possivelmente, já buscou alternativas legais para
ser ressarcido de prejuízos gerados por atendimentos que não cumpriram
com regras e benefícios vendidos.
Algumas situações são emblemáticas, como os péssimos atendimentos
em repartições públicas, consultórios médicos e hospitais, bancos ou empre-
sas que colocam músicas ou propagandas monótonas enquanto você espera
indefinidamente, entre outras. Vamos mostrar algumas histórias dessas situa-
ções para que possamos explicitar fatos e avaliar possíveis alterações nas for-
mas de atendimento.
Apesar de direitos e deveres relativos a planos de saúde já terem sido
razoavelmente regulamentados, esses serviços ainda são problemáticos e
geradores de descontentamentos e demandas legais. Exatamente em uma
hora em que estamos vulneráveis, necessitando de cuidados médicos e
sem condições físicas para suportar contrariedades, ainda vivenciamos
excesso de burocracia, benefícios não cumpridos e exigências absurdas,
para realizarmos procedimentos de exames, atendimentos clínicos e inter-
venções cirúrgicas.
– 71 –
Um cliente de um desses planos, necessitando retirar um sinal na pele,

foi informado por seu dermatologista que deveria passar por uma perícia
médica, apesar de o procedimento ser extremamente simples. Pensou então
que seria examinado por vários especialistas. Precisou marcar um horário e
aguardar prolongadamente o atendimento, efetivado bem depois do horário
determinado e sem receber explicações. Ao final de um bom tempo foi final-
mente chamado por uma médica que, sem olhar para ele, perguntou por que
queria retirar o sinal. Ao responder que fora esta a recomendação de seu espe-
cialista, ela assinou e carimbou a liberação de um documento, sem qualquer
execução de protocolo médico. Na verdade, sem olhar para ele. As perguntas
do cliente, irritado com o absurdo da situação, foram inevitáveis: por que
fingir ser uma perícia e por que fazê-lo perder tanto tempo? O ideal seria dar
autonomia ao especialista para resolver o processo burocrático, poupando o
cliente de uma situação desagradável e irritante.
Um outro caso bem comum: clientes que contratam os serviços de
empresas de televisão a cabo, banda larga para internet e serviços de telefonia
convencional, e passam por problemas, reclamando em vão.
Visando atender a reclamações em situações como essas, em março de
1991, o Brasil passou a ter seu Código de Defesa do Consumidor (CDC),
pela Lei 8.078/90, que define a política nacional de relações de consumo,
os direitos básicos do consumidor, a qualidade de produtos e serviços, as
práticas comerciais, a proteção contratual e outras disposições de interesse
do consumidor.
A íntegra do CDC pode ser encontrada em estabelecimentos do comér-
cio especializado. Vamos abordar alguns conceitos e pontos mais essenciais do
código. Como conceitos temos:
Art. 2o Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou
utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Art. 3o [...]
§1o Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.
§2o Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo,
mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, finan-
ceira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de
caráter trabalhista.
– 72 –
As empresas, pelo CDC, devem responder legalmente pela represen-

tação dos danos relativos à prestação desse serviço e também pelas infor-
mações inadequadas ou insuficientes. Os fornecedores têm responsabili-
dade sobre qualquer disparidade observada nas indicações de uma oferta ou
mensagem publicitária.
Considerando determinações da lei, a seguir fazemos um resumo de
pontos mais importantes.
22 Cabe ao fornecedor, e não ao consumidor, provar que o defeito de
produtos adquiridos não é de sua responsabilidade.
22 Oferecem-se três possibilidades ao consumidor em caso de pro-
dutos defeituosos: a substituição, a restituição imediata de valores
pagos, atualizados monetariamente, ou o abatimento no preço do
produto, proporcional ao defeito.
22 Ao realizarem serviços de reparos em produtos, fornecedores só
poderão utilizar-se de peças originais, salvo autorização do consu-
midor, por escrito.
22 O CDC impõe aos órgãos de defesa do consumidor a manuten-
ção de cadastros atualizados de reclamações fundamentadas contra
fornecedores de produtos e serviços, que ficam à disposição para
consultas por consumidores.
22 O consumidor pode ter acesso às informações de cadastros, fichas,
registro e dados pessoais arquivados sobre ele.
22 Os orçamentos de oficinas vigoram por período de dez dias,
sem alteração, e os consumidores não respondem por ônus ou
acréscimos decorrentes de contratação de terceiros, não previs-
tos nos orçamentos.
22 Os serviços colocados no mercado não podem acarretar riscos à
saúde ou segurança dos consumidores, exceto os considerados nor-
mais e previsíveis em decorrência de sua natureza e uso.
22 Nas compras por telefone e internet, incluindo os consórcios, os
consumidores podem desistir e obter a devolução, em prazo de
sete dias.
– 73 –
22 É proibido qualquer publicidade enganosa ou abusiva, como liqui-

dações que anunciam descontos falsos, nas compras à vista.
Os consumidores podem reclamar das seguintes questões:
22 propaganda enganosa;
22 não prestação de serviços previstos em contratos;
22 serviços públicos;
22 lançamentos indevidos em cadastros de proteção ao crédito;
22 cobranças indevidas ou abusivas, incluindo juros e encargos;
22 recusa de garantia de serviços;
22 prejuízos causados por serviços ou produtos;
22 vendas por telefone, reembolso postal e outros meios fora do esta-
belecimento do vendedor.
Marketing de relacionamento
(COSTA, 2016, p. 1-2)
[...]
Diante de grandes mudanças de mercado, tornou-se indis-
pensável manter um relacionamento duradouro entre empre-
sas e clientes, pois as pessoas estão cada vez mais atentas e
exigentes quando o assunto é adquirir um bem ou serviço.
Empresas estão sempre buscando por novas formas de atrair
clientes que se fidelizem à sua marca e, nessa nova era digital
e mundo globalizado, as empresas lutam dia a dia por sobre-
vivência no mercado.
– 74 –
Para tanto, é preciso mais que publicidade e propaganda.

Manter constantemente um relacionamento direto com o
cliente possibilita que o mesmo se sinta lembrado pela insti-
tuição que ele escolheu e também para que este se lembre
sempre da empresa. Com as grandes mudanças do mer-
cado, as empresas devem estar atentas ao comportamento e
percepção do cliente em relação a elas. É preciso procurar
sempre por inovação, novas formas de gestão e de se dife-
renciar dos demais. Só assim o cliente poderá enxergar valor
na instituição.
Para isso, o Marketing de Relacionamento poderá auxi-
liar como forma de diferenciação e vantagem competitiva.
A tecnologia também se torna grande aliada para esta nova
ferramenta, trazendo mais comodidade para o cliente e
até mesmo para a empresa, como uma forma mais rápida
de comunicação.
Vender não é somente entregar um produto ou serviço para
um cliente, pois estes compram ou adquirem algo para a rea-
lização de sonhos, expectativas e desejos. É preciso que a
empresa saiba que o cliente deseja ser lembrado por ela, sen-
tir-se à vontade e ter a certeza de que fez a escolha certa ao
comprar ali.
O cliente não deve ser visto pela empresa como alguém que
entrega seu dinheiro em troca de algo, mas sim como alguém
que faz a instituição existir, crescer e se tornar uma marca.
Esse fator dependerá muito da forma com que a empresa se
relaciona com o cliente, que, por muitas vezes, acaba fazendo
o marketing boca-a-boca, fortalecendo ainda mais a marca/
nome da empresa.
Muitas instituições lutam dia a dia tentando buscar novos
clientes e se esquecem daqueles que já estão ali, que já fazem
parte do histórico de compras da empresa, pois conquistar um
cliente, por vezes, é fácil, mas mantê-lo é a questão.
– 75 –
O Marketing de Relacionamento reforça todos os esforços

que a empresa e seus membros fazem para gerar a satisfação
do cliente. Confirmando isso, cita Mckenna (1991): são as
relações sólidas com os membros e infraestrutura que ajudam
a apoiar e estabelecer os produtos da empresa.
[...]
Atividades
1. Quando se trabalha com vendas, atende-se a clientes de diversos per-
fis, tanto os que buscam os produtos, quanto os que são prospectados
e recebem os vendedores. Você poderá insistir e acabar por vender,
atendendo a clientes de perfis muito diferentes. Nesse sentido, expli-
que a importância de mapear o perfil do cliente.
2. O caminho para o sucesso é entender as necessidades e expectati-

vas dos clientes. Desse modo, surgem argumentos e possibilidade
de venda e bom atendimento após a compra do produto ou serviço.
Mas para que o processo de identificação dessas necessidades e expec-
tativas obtenha sucesso, é preciso seguir algumas recomendações de
conduta. Aponte quais são elas.
3. Clientes são o maior patrimônio de uma empresa ou profissional.

O desafio é tornar real esse discurso. Para começar, procure consolidar
o conceito de cliente e, após, busque as habilidades que irão facilitar a
efetivação desse conceito, de modo a gerar relacionamento e comuni-
cação otimizados, com o consequente bom atendimento aos clientes.
4. Um dos pontos fundamentais no relacionamento é buscar o apro-

fundamento do conhecimento dos clientes. Nesse sentido, descre-
va quais seriam as premissas para conseguir aprofundar o conhe-
cimento dos clientes.
– 76 –
5
Como lidar com
clientes difíceis
5.1 Saiba identificar o cliente difícil

A grande parte dos clientes é respeitável, amistosa e estabe-
lece relações agradáveis com fornecedores, embora haja cobranças
sobre resultados, o que é natural. O desafio é responder por que
trabalhar para os chamados clientes difíceis já que eles são minoria?
Talvez estejamos falando em percentuais entre 10 e 20% da carteira
total de clientes. E a resposta é simples: os clientes difíceis repre-
sentam parte do mercado, por vezes bem significativa. Caso sua
empresa não venda para eles, o concorrente o fará, o que significa
muitas vezes perda de faturamento. Então, se alguém terá que ven-
der para eles, que seja a sua empresa. Para isso, é necessário desen-
volver as habilidades necessárias.
Ler a mente de um cliente difícil nada tem a ver com poderes extras-
sensoriais, mas sim tem tudo a ver com o desenvolvimento da capacidade
de ouvir, entender padrões e culturas. Descobrir o que está querendo dizer
muitas vezes só é possível por sinais da linguagem não verbal. Para saber fazer
essas leituras é necessário focar no cliente e prestar menos atenção a neces-
sidades de faturamento e padrões gerais. Nesse sentido, ressaltamos algumas
recomendações especiais:
22 Aprenda a entender as entrelinhas – isso significa prestar aten-
ção e compreender o que não foi dito, como significados ocultos
na comunicação. Podemos citar, por exemplo, um cliente que diz
“sim, vamos fechar o negócio”, no entanto, há uma incerteza em
sua fala.
22 Atente para a quantidade de interrupções durante sua apresen-
tação comercial – saiba que este é um sinal de pouca importância
dada pelo cliente a você. É hora de reverter a situação e mostrar
algo que interesse a ele.
22 Perceba se os sinais da comunicação não verbal são contraditó-
rios ao da comunicação verbal – sinais como não olhar nos olhos,
sacudidelas do corpo, respiração alterada, risos discretos, gestos que
cubram o rosto, tom de voz divergente do que se esperaria pelo
conteúdo da fala, olhar de tédio, bocejos, sinais de raiva ou inde-
cisão, normalmente requerem tomar a iniciativa para reverter um
quadro desfavorável à avaliação de seu atendimento. Por exemplo,
faça perguntas inesperadas, mas que façam sentido ao cliente.
22 Entenda se o silêncio é forma de desaprovação ou manipula-
ção – é comum que clientes difíceis usem o silêncio para mostrar
desaprovação ou simplesmente tirar o fornecedor do conforto, dei-
xando-o na defensiva e acuado. Quando estiver nessa posição, faça
perguntas ou alguma observação consistente que traga a iniciativa
para você.
22 Considere quando o cliente não mencionar que está conta-
tando outro fornecedor – saiba que ele pode estar e não tenha
medo de perguntar. Quanto mais cedo você descobrir, mais con-
dições terá para vencer a concorrência.
– 78 –
Como lidar com clientes difíceis
22 Observe se o cliente não criticar seu produto, mas também não

elogiar – é quase certo que você não tenha repassado dados suficientes
ou os explicado para que esse cliente difícil possa escolher sua empresa.
Outra visão sobre clientes difíceis é que eles não são assim necessaria-
mente. Muitos fornecedores os transformam em clientes difíceis por várias
razões, tais como relacionamento e comunicação inadequados, dificuldades
em lidar com conflitos e até mesmo a criação de alguns. Na verdade, é a partir
da resolução de conflitos que alguns clientes considerados difíceis estabele-
cem excelentes relações com seus fornecedores.
Assim, é fundamental desenvolver competências para estabelecer boas
relações com clientes ditos normais, para evitar transformá-los em clientes
difíceis. Caso um dos clientes normais se transforme em um cliente difícil por
sua inabilidade de atendimento, descubra as causas e as resolva rapidamente.
Para estabelecer uma boa relação com clientes difíceis, chamamos a aten-
ção para algumas competências:
22 É preciso saber identificar os clientes difíceis, diferenciando-os dos
que se transformaram em difíceis, devido ao atendimento ruim
prestado a eles. Nesse caso, para atendê-los é preciso de cuidados
ainda maiores.
22 Comprometa-se com o aprimoramento contínuo para vender e
atender bem um cliente difícil.
22 Saiba ser diferenciado da concorrência para que seu cliente difícil
não a procure.
22 Elimine o conflito. Caso ocorra, seja ágil e competente para resolvê-lo.
É bom lembrar que clientes difíceis gostam de conflitos e, normal-
mente, por alguma razão, têm poder de fogo para tornar mais difíceis
as relações com seus fornecedores.
22 Analise muito bem os motivos pelos quais deseja atender a um
cliente difícil. Se a análise for positiva, equilibre o faturamento de
sua carteira de clientes para que não seja dependente de poucos ou
daquele cliente mais conflitante. Prepare-se para abrir mão de ven-
der para ele, caso sua análise contraindique atendê-lo.
– 79 –
5.2 Tipos de clientes difíceis

A seguir, mencionamos alguns tipos de clientes difíceis e suas caracte-
rísticas para identificá-los e se preparar para atendê-los. Citamos oito tipos
mais frequentes.
5.2.1 Os que praticam imposição de condições

comerciais, por força de porte organizacional
Normal em relações com montadoras ou hipermercados e fornecedores
em que a diferença de poder de faturamento os coloca em posição de ditar
regras. Tenha certeza de que poderá atender às condições impostas.
5.2.2 Os que esperam o pior do atendimento, por

serem exigentes ou por experiências passadas
Alguns fornecedores fazem jus à expectativa de baixa qualidade de aten-
dimento ou decorrência de promessas exageradas. Assim, muitos clientes difí-
ceis demoram bom tempo para confiar na capacidade de um novo fornece-
dor. Seja perseverante.
5.2.3 Os que não têm tempo a

perder com fornecedores
Esses clientes desejam ser conhecidos profundamente e ter um aten-
dimento perfeito com base em seus padrões de avaliação. Eles dificilmente
elogiam, em contraste com a agilidade com que criticam.
5.2.4 Os que são prepotentes e arrogantes na

manifestação de suas posições
Provavelmente, em função de uma posição privilegiada no mercado em
que vários fornecedores sonham em atendê-los ou simplesmente pelo porte
organizacional que ostentam, esses clientes não medem esforços em ser agressi-
vos e duros na forma de se relacionar. Para tanto, impõem suas posições à custa
de ameaças de interrupção do processo de compra. Nesse caso, uma boa ação é
– 80 –
identificar se é a empresa que é difícil ou apenas quem negocia com você, fato
que poderá abrir opções para contatos com outro nível hierárquico e mudar o
grau de dificuldade do processo de atendimento.
5.2.5 Os que ficam irritados quando apressados

Evite pular etapas para atingir resultados, já que esse tipo de cliente
adora apressar, mas odeia ser apressado. Como se trata de um cliente difícil,
resista à tentação de um diagnóstico rápido, já que não terá outra chance caso
erre. Evite também apressar etapas porque o cliente não apreciará ser apres-
sado em realizar um diagnóstico. Ele precisará ser convencido plenamente
por você, seja paciente.
5.2.6 Os que ameaçam ir para a concorrência

Uma forma frequentemente utilizada por clientes difíceis para se impor
a fornecedores é criticá-lo e ameaçar ir para a concorrência. Com isso eles
pretendem colocar-se por cima da negociação e preparar o terreno para con-
seguir mais vantagens de preço, prazo ou mesmo durante o atendimento.
Procure identificar o que o cliente deseja e o que não deseja e busque traba-
lhar com os benefícios que seu produto oferece.
5.2.7 Os que não cumprem a agenda de visitas

Alguns clientes difíceis usam o não cumprimento de agendas de visita
como forma de impor-se na relação com fornecedores. Certifique-se de que
agendou e comunicou as agendas com clareza e de que o cliente as regis-
trou. Procure confirmar os encontros, até como forma de mostrar profissio-
nalismo. Tente não ser impertinente, busque ser flexível, mas não permita
que seu dia seja transtornado por essa razão. Afinal, também existem outros
clientes a contatar.
5.2.8 Os que parecem ser diplomados em discordar

É também forma de esses clientes se imporem, lastreados pela posição forte
no mercado. Você terá que deixar seu ego um pouco de lado e ter habilidade
– 81 –
para lidar com conflitos. Comece mostrando interesse em identificar a posição

do cliente e evidencie a ele que você o ouviu e o compreendeu. Mas evite, com
ênfase, entrar em rota de colisão, já que eles gostam disso. Você terá que des-
manchar o conflito com habilidade se deseja vender e atender bem a ele.
Um caso interessante se passou com um vendedor que atendeu um casal

de idade mais avançada que pretendia trocar seu carro. O vendedor detectou
uma excelente oportunidade de negócio, logo à primeira impressão. Tendo
chamado o próprio carro de “lata velha” (carro bem velho), o casal de idosos
informou a pretensão de comprar um carro novo, mas que jamais haviam
feito opção por um zero-quilômetro, por acharem desperdício de dinheiro.
O vendedor os levou para uma fila de carros usados e despencou uma série de
informações sob forte sol de verão. Suados e cansados de tantas informações
que não haviam pedido, os idosos perguntaram: “há algum vendedor expe-
riente na firma?” Chegando à frente deles, outro vendedor fez o que o deveria
ter ocorrido antes: ofereceu café, água e biscoitos no ambiente refrigerado
do escritório e perguntou ao casal qual tipo de carro pretendiam comprar.
Em poucos minutos esse vendedor fechou negócio e transformou um cliente
difícil em fácil.
5.3 Resista a desistir: aprenda a

lidar com o cliente difícil
A falta de preparação para relacionar-se com pessoas e clientes leva mui-
tos profissionais e empresas a um péssimo atendimento. E, se são pessoas e
clientes difíceis, a necessidade de capacitação para relacionamento, comuni-
cação e negociação fica mais acentuada. Alguns têm a tendência de desistir,
pois clientes difíceis são tudo o que não desejam para suas vidas. O problema
é que alguém terá que vender para eles. E se não for sua empresa, será outro
concorrente que irá engordar seu faturamento e lhe retirar alguns pontos per-
centuais de ocupação de mercado. Desse modo, resista a desistir e seja profis-
sional. Prepare-se para bem atender clientes normais e clientes difíceis.
A desistência pode se manifestar por uma reação impulsiva diante
de uma colocação mais agressiva. Muitos dirão que esse cliente tem gênio
– 82 –
forte. Outras pessoas desistem do cliente e ditam aos quatro ventos do mer-
cado o quanto ele é difícil. Como dizia Jean Pierre Sartre, “o inferno são os
outros”. O mais difícil é desenvolver a habilidade para transformar o cliente
difícil em cliente fácil, fato que se dará pela competência empregada no
atendimento. Uma frase de Winston Churchill, líder da Inglaterra e dos
aliados na Segunda Guerra Mundial, é apropriada a essas ideias: “O sucesso
na vida é determinado pela sua capacidade de ir de fracasso em fracasso sem
perder o entusiasmo” (apud ANDERSON, 2010).
Lidar com clientes difíceis, que normalmente gostam de conflitos, exige
saber escolher quais batalhas não serão travadas. E também exige saber como
travar outras essenciais, mas com a habilidade necessária para não transfor-
mar conflito em guerra, na qual quem perde é sempre o fornecedor. Usando
uma citação de Joseph Juran, há poucos e vitais e muitos e usuais. Foque nos
poucos e vitais. No entanto, é preciso resistir a dizer: “já vai tarde” aos clien-
tes que são muitos e usuais. É importante deixar o ego sob controle, engolir
o orgulho e entender que ali você é um profissional. O orgulho terá que ser
proveniente apenas do bom atendimento, especialmente quando for difícil.
Mas para se orgulhar de um atendimento difícil, com um daqueles clien-
tes que adora conflitar, é preciso trabalhar a capacidade de atuar no descon-
forto, para ir adiante e chegar em seus objetivos. E, de modo complementar,
escolher qual batalha precisa travar e fazê-la, sem perder o cliente, ter garra
para persistir é fundamental. Definimos garra como a capacidade de persistir
nos momentos mais difíceis e contrários em termos de resultados e, mesmo
assim, continuar a fazê-lo. Sem garra, dificilmente você conseguirá atingir
metas e muito menos atender bem a um cliente difícil. Nesse sentido, algu-
mas considerações são interessantes:
22 Pessoas que não se motivam não demonstram garra.
22 Pessoas que têm garra costumam atingir objetivos. Mas é preciso
sempre renovar os horizontes desses objetivos.
22 Aperfeiçoar-se faz parte das ações que realimentam sua garra para
buscar objetivos.
22 Quando você sentir que perdeu a garra por estar debilitado emo-
cional ou fisicamente, dê um tempo para recuperar as energias.
– 83 –
22 Seu gerente, cônjuge e amigos não são mágicos para lhe dar garra.
É um trabalho que precisa ser realizado de dentro para fora.
22 A garra pode se transformar em movimento cego se não proceder
à busca do equilíbrio entre coisas como talento e disposição ou
interesses próprios e de terceiros.
A garra ou disposição, como muitos abordam, precisa ser alimentada
diariamente. O dia a dia consome os seus depósitos de disposição em função
do cansaço pela obtenção de resultados e, pior, por frustrações normais do
cotidiano. Embora não seja possível, muitas vezes, mudar o que ocorre com
você, é bastante razoável dizer que é possível manter o moral elevado e, assim,
recarregar os depósitos de garra ou disposição. Clientes difíceis desafiarão seu
moral e sua disposição diariamente. Será preciso que você esteja mentalmente
preparado para o pior, dia a dia, já que ter disposição quando as coisas andam
favoravelmente é muito fácil.
Estabelecer metas de vida, que motivem e mantenham seu moral e dispo-
sição nos momentos diversos da vida, é um dos inúmeros objetivos de desenvol-
vimento pessoal e profissional. Pessoas sem objetivos têm poucos motivos pelo
que lutar. Metas servem como uma corda para atravessar um rio com muita
correnteza. Servirá para que, nela segurando-se, não se afaste do ponto que se
pretende chegar e, nos momentos mais difíceis, para não se deixar naufragar.
Capacite-se sempre para enfrentar os piores desafios e os clientes mais
conflitantes. Busque engrandecer sua força mental e desenvolva habilidades.
Procure não levar para o plano pessoal as frustrações por não ter alcançado
determinados objetivos com clientes difíceis.
5.4 Aprimorando-se para lidar

com clientes difíceis
A preparação atitudinal e de habilidades para lidar com clientes difí-
ceis será determinante do sucesso no atendimento, incluindo transformá-los
em fáceis ou, no mínimo, menos difíceis. Mas primeiro você e sua empresa
terão a incumbência de não se precipitar e logo rotular clientes como difíceis,
– 84 –
embora alguns pareçam durões, agressivos ou exigentes ou até mesmo as três

características juntas. Na verdade, clientes fáceis ou difíceis precisam de um
bom atendimento profissional. Desse modo, abordamos algumas habilidades
que você e sua empresa precisam adquirir.
5.4.1 Concentre-se naquilo que você pode controlar

Talvez você não consiga escolher completamente seus clientes,
embora, analisando perfis desejados, sua empresa possa facilitar essa tarefa.
Mas certamente não poderá controlar um cliente difícil. No entanto,
sabendo focar no atendimento de qualidade e nas exigências do cliente,
suas chances de ser bem-sucedido aumentarão. Assim, controle a tendência
de se colocar como vítima, comportamento frequentemente observado em
relações como essas, e foque na absorção das habilidades e ações necessárias
para os resultados positivos.
5.4.2 Saiba o que quer de cada cliente

Saber o que quer dos clientes também funcionará como pegar uma corda
para atravessar um rio que o impedirá de ir para um lugar que não deseja ou
naufragar. Agarre-se nessa corda chamada objetivos pretendidos, especialmente
ao lidar com um cliente difícil. Com objetivos definidos, você poderá relevar
situações, não entrar em conflito e identificar o que precisa ser ajustado para
o alcance dos resultados almejados.
5.4.3 Dobre seu conhecimento sobre seus clientes

Se você e sua empresa pretendem dobrar o faturamento, especialmente
com clientes difíceis, otimizem o conhecimento que possuem deles. Invista
em saber o que é necessário, assegure bons diagnósticos e produtos, tenha
ótimos relacionamentos, comunicação e capacidade de negociação e aumente
sua competência em produzir e entregar seus produtos. Uma frase de Jim
Rohn (apud ANDERSON, 2006, p. 52) é apropriada a essa habilidade:
“Não persiga o dinheiro. Persiga as habilidades, os hábitos e a atitude corretos
e o dinheiro perseguirá você”.
– 85 –
5.4.4 Habitue-se a mudar seus paradigmas

Para se desenvolver e atender com qualidade, você e sua empresa preci-
sam inovar, abrir mão de velhos paradigmas e aprender coisas novas. E fazer
isso é um hábito como qualquer outro. Comece por pequenas mudanças,
como ir para o trabalho por novos caminhos, alterar o layout de sua sala de
trabalho ou modificar seu penteado.
5.4.5 Ao ser ofendido por um cliente

difícil, responda profissionalmente
É bem provável que ele o esteja ofendendo por um atendimento do qual
não tenha gostado, não leve para o lado pessoal. Trabalhe na mesma direção
e evite um conflito de difícil solução. Algumas estratégias são recomendáveis
para reduzir a fúria do cliente:
22 aumente o intervalo entre estímulo recebido e resposta enviada,
para poder refletir;
22 responda com uma pergunta que trará à tona a questão central e
suavizará a réplica do cliente;
22 passe a se expressar em voz baixa e calma, o que tende a minimizar
a intensidade da voz do cliente.
5.4.6 Otimize a competência do atendimento

Tenha calma para não pular etapas e faça um bom diagnóstico, prefe-
rencialmente em parceria com seu cliente difícil. Fale e divida com ele essa
tarefa, assim como a escolha das soluções. Faça com que as soluções sejam
consequência do bom diagnóstico e seja ágil na entrega delas.
5.4.7 Não encha o cliente de

informações sobre o produto
Concentre-se naquilo que o cliente se interessa em saber e no que terá
impactos sobre a solução do problema relatado. Estude o cliente para que
– 86 –
você possa focar no essencial e fazer perguntas pertinentes. Por se tratar de um

cliente difícil, talvez ele não lhe dê outra oportunidade caso você erre.
5.4.8 Evite rodeios quando iniciar apresentações

Vá direto ao que interessa, principalmente quando lidar com o cliente
difícil. Evite apresentações padronizadas, desfocadas da realidade dele e pro-
cure ir objetivamente ao ponto essencial. Sonde o terreno antes, estude a
realidade e cative seu cliente com perguntas pertinentes sobre os problemas
relatados e que justificam a presença dele ali.
5.4.9 Evite ser o sabe-tudo

Atue em parceria com o cliente – mas, se você e sua empresa construí-
ram postura de saber tudo, sem procurar inovações, ouvir críticas constru-
tivas e perceber a realidade dos clientes, tenha cuidado. Você está prestes a
ter um grande fracasso, especialmente com clientes difíceis. Tome cuidado
com sua arrogância.
5.4.10 Procure cumprir o prometido

Se você prometeu entregar um produto ou serviço, cumpra. Do con-
trário, sua imagem será seriamente abalada e certamente você não terá outra
chance com clientes difíceis. Na hora da venda muitos fornecedores prome-
tem tudo, mas não entregam. É uma prática mais comum do que podería-
mos supor.
5.4.11 Admita erros e assuma

responsabilidade sobre eles
Procure antecipar-se a erros, especialmente com um cliente difícil. Mas,
caso os cometa, admita-os e assuma a responsabilidade, não jogue-a sobre os
ombros de terceiros. Seja ágil na aplicação das soluções, procure não errar
novamente e muito menos cometer o mesmo erro novamente.
– 87 –
5.5 Saiba lidar com conflitos: normalmente

clientes difíceis gostam deles
A questão dos conflitos sempre será importante e delicada. A palavra
ainda é associada com grande consistência a algo que não deveria acontecer
ou que mais aborrece do que ajuda. Contudo, conflitos podem ser positivos,
na medida em que geram inovação e novos entendimentos. Mas, para que
não assumam um caráter negativo com a quebra de relacionamentos, baixa
de produtividade e rancores, algumas recomendações devem ser observadas.
5.5.1 Ouça com a finalidade de

compreender, e não de retrucar
É comum falarmos mais do que ouvimos. Nesse sentido, um grande trei-
namento é inverter essa tendência para que as relações, comunicações e negocia-
ções sejam beneficiadas. E, se lidamos com um cliente difícil – que certamente
buscará falar mais do que ouvir e irá querer determinar objetivos e padrões – o
melhor a fazer é ouvi-lo e mostrar como você procedeu, fato que tenderá a
fazê-lo ouvir você também. Desse modo, você terá todas as oportunidades de
compreender a realidade desse cliente e diagnosticar com mais acuidade.
5.5.2 Evite dizer não, especialmente

a um cliente difícil
Não é uma palavra forte e muitas vezes agressiva. Significa dizer “não
quero fazer o que se pretende” ou “você está errado”. Ao lidar com clientes,
especialmente os difíceis, você até poderá dizer não, no entanto, deverá ter
habilidade na forma com que irá fazê-lo. Um exemplo de resposta ineficaz e
outra eficaz (que nega, mas não produz um conflito negativo por inabilidade)
está no livro Como lidar com clientes difíceis (2010):
22 Cliente: “Só posso pagar 350 reais por mês” (o que seria impra-
ticável para o fornecedor).
22 Resposta ineficaz: “Não há a menor possibilidade de atendê-lo
nestas condições”.
– 88 –
22 Resposta eficaz: “Podemos chegar a um pagamento de 350

reais mensais desde que o senhor dê uma entrada de 2.500
reais, faça um leasing e concorde com os termos de um finan-
ciamento de 72 meses”.
(ANSERSON, 2010, p. 25)
5.5.3 Dê crédito ao cliente, especialmente ao ser

ofendido, e o desarme
Mencione o grande conhecimento do cliente e sua capacidade de nego-
ciação. Considere seus dados e pontos de vista diferenciados dos seus, até
que tenha uma melhor avaliação da situação. Lembre-se de que o cliente vive
integralmente aquela realidade, embora possa não ter razão. Caso a discor-
dância dele seja repassada de maneira agressiva, procure desarmar esse con-
flito negativo com uma resposta inteligente de reverência, por exemplo: “Eu
não ficaria surpreso se o encontrasse atuando como consultor, diante do seu
grande conhecimento técnico sobre estas máquinas”. Desse modo, ficará difí-
cil a réplica agressiva.
5.5.4 Escolha em que situação conflitar

Não é incomum fornecedores entrarem o conflito em qualquer situação
banal e levarem as relações ao extremo do rompimento. Deixe para conflitar
no que for essencial, mas o faça com habilidade. Você poderá dizer não, mas
lembre-se: não diga isso a todo momento nem com ausência de habilidade.
Procure mais persuadir e menos conflitar.
5.5.5 Trate todos com respeito e sem prejulgar

Também é mais comum do que deveria: fornecedores, detentores de
determinado conhecimento nos quais são especialistas, acabam prejulgando
clientes por se sentirem superiores a eles. É necessário colocar esse conhe-
cimento a serviço dos clientes, especialmente porque assim haverá chance
– 89 –
de solucionar problemas relatados. No entanto, isso deverá ser feito sem

arrogância e em parceria com os clientes, que detêm o conhecimento das
peculiaridades da empresa e, por vezes, também sobre o produto ou serviço
ofertado pelos fornecedores. A postura arrogante certamente aumenta a pro-
babilidade de gerar um conflito negativo, especialmente se o cliente for do
tipo difícil.
5.6 Seja proativo na prevenção e

no tratamento de problemas
Uma meta de todas as empresas é multiplicar continuamente seu fatura-
mento. Para isso, é necessário se aparelhar e desenvolver habilidades e atitu-
des. As organizações devem começar sendo proativas na percepção de o quê e
como fazer. É muito improvável que se obtenha aumento de produtividade e
faturamento ficando sentado no escritório.
Não espere o telefone tocar ou que os clientes cheguem até você.
Não imagine que clientes difíceis irão favorecer sua empresa de maneira fácil.
Você terá que ser criativo e esforçado, especialmente para perceber anteci-
padamente as possíveis ocorrências que poderão atrapalhar as relações com
clientes, principalmente com os difíceis. Pratique ações constantes de melho-
rias e faça perguntas como: o ciclo de vendas e de parada de vendas é harmo-
nioso e positivo para a empresa? Seja proativo e comece a trabalhar. Pense nas
pessoas e nos locais que ajudam você e sua empresa a trabalhar mais e melhor.
O tricampeão mundial de Fórmula 1, Ayrton Senna, era idolatrado pelos
japoneses da Honda, fornecedora de motores da McLaren, equipe a qual ele
pertencia. Obviamente, ele não era admirado apenas pelos nipônicos, mas
sim por todo o mundo do automobilismo, devido ao seu talento diferenciado.
Mas uma característica em especial contribuía fortemente para essa admiração:
Senna trabalhava muito e com qualidade. Ele era capaz de treinar e estudar
situações por horas, até encontrar respostas e enxergá-las antecipadamente. Era
trabalhador e proativo por excelência, fato que contribuía para seu talento.
Ter aumento de clientes é parte de um conjunto de ações. Seus clien-
tes não aparecerão na sua porta espontaneamente (salvas algumas exceções)
sem que você tenha praticado uma ação de vendas. Comece perguntando-se
– 90 –
quantos clientes novos apareceram, quantos foram embora ou estão recla-

mando sobre problemas de série e produtos que comprou. Venda sistema-
ticamente e busque enxergar, antes da concorrência, as oportunidades. E,
conseguindo a venda, perceba antes os problemas e os resolva com agilidade.
Essas são boas práticas para conquistar clientes de maneira proativa.
Por falar em concorrência, nunca é demais reforçar a necessidade de
diferenciar-se no mercado. Algumas empresas se queixam de que os clientes
não aceitam pagar seus preços. Quanto mais diferenciada é a sua empresa,
maior será a percepção de valor e a aceitação dos clientes em pagar mais. E,
de maneira contrária, quanto mais sua empresa for igual aos seus concor-
rentes, mais seus clientes irão decidir por preços baixos. Por isso, trabalhe
sempre proativamente.
Durante ou após a venda, procure vencer objeções com visão de ante-
cipação. Se é na venda, antes que parta para obter o fechamento do negócio,
certifique-se da existência ou não de obstáculos. Caso sim, estude-os e bus-
que argumentos e fatos que superem as objeções. Se elas aparecerem já na
prestação do contrato de fornecimento, tente perceber antes de seu cliente as
dúvidas, situações técnicas e resistências mais comuns sobre seus produtos.
Prepare-se e, caso possa, converse antes com seus clientes ou parta para a
resolução proativa.
E se tudo isso está ocorrendo com um cliente difícil, redobre sua capaci-
dade de agir com antecipação. Clientes difíceis costumam gostar de conflitos,
ser exigentes e não perdoar falhas com facilidade. E, para você não se esquecer,
eles também têm o hábito de trocar de fornecedores com certa facilidade, até
porque, com razoável frequência, ostentam invejável poder de negociação nos
mercados em que executam suas compras, impondo condições. Desmanche
as armadilhas antes que elas se fechem sobre você e sua empresa.
Um ponto vital, especialmente se a sua relação é com um desses clientes
difíceis, é dar continuidade ao atendimento, mesmo após cessar o forneci-
mento. Mais comum do que se supõe, profissionais e empresas param de fazer
contato com clientes após a venda ou fim do contrato de fornecimento. Além
disso, muitas vezes não buscam prospectar novas necessidades, verificar a qua-
lidade do produto ou serviço vendido ou mesmo não agem no sentido de
identificar motivos de os clientes fazerem uma parada prolongada de compra.
– 91 –
Para o pós-venda, muitas vezes falta percepção de valor e prioridade ou sobra

fixação no dia a dia, o que faz, nesse caso, com que fornecedores se lembrem
do cliente apenas quando o faturamento cai. O ideal é praticar a proatividade,
descobrir novas necessidades por que os clientes param de comprar, antes que
seus concorrentes entrem em ação.
Manter a atitude de buscar saber o que o cliente gosta e o que o irrita
para que possa se ajustar preventivamente – ou, na pior das hipóteses, ser ágil
e competente na solução de situações que o contrariam, – também é recomen-
dável. Para tanto, sua empresa terá que manter estreito relacionamento e boa
qualidade de comunicação com seu quadro de clientes. É necessário conhecer
cada um deles de maneira aprofundada e preparar-se para atender às expecta-
tivas e aos padrões solicitados com proatividade.
5.7 Prepare bem seus colaboradores

Quando falamos em colaboradores bem preparados, devemos pensar em
desenvolver competências antenadas com as necessidades dos clientes e que
todos, de todos os setores, sejam impactados nas ações de desenvolvimento.
Entretanto, comumentemente não é bem assim que ocorre. Com certa faci-
lidade percebemos profissionais bem preparados somente pertencentes ao
chamado front office (que atua diretamente em contato com o cliente, como
setores de vendas e manutenção), enquanto os de back office (setores admi-
nistrativos e produtivos internos do fornecedor) ficam no esquecimento.
É aí a origem de vários dos conflitos mais comuns com os clientes. Mesmo
quando o fornecedor é certificado pelas normas de qualidade, essa distorção
é percebida. É necessário preparar bem a todos, até porque, nos dias atuais,
os clientes frequentam com certa assiduidade as unidades industriais de seus
fornecedores e lá costumam fazer auditorias, observações e perguntas.
Algumas recomendações são importantes para que os colaboradores
sejam preparados adequadamente para atender bem os clientes, especialmente
quando se relacionarem com clientes difíceis. Os colaboradores precisam:
22 Ter conhecimento do todo na relação empresa com cliente –
tenha visão sistêmica e otimize a cadeia interna produtiva, não ape-
nas seu processo de trabalho.
– 92 –
22 Ter atitudes e habilidades para lidar com clientes – aja com

competência para transformá-los em clientes fáceis, não os discri-
mine e tenha capacidade para lidar com conflitos. Seja um facili-
tador das transações.
22 Ter conhecimento sobre seus clientes – saiba do que eles preci-
sam, assegure bons diagnósticos e produtos conformes.
22 Ter habilidades de relacionamento, comunicação e negociação
– aumente sua competência de entender as necessidades de produ-
zir e entregar os produtos.
22 Saber mudar paradigmas – busque aprender coisas novas, de
maneira antenada com as necessidades dos clientes. Tenha foco
neles, coloque-se no lugar e raciocine pela lógica deles.
22 Prestar as informações sobre o produto ao cliente – concentre-se
naquilo que o cliente deseja saber e o informe com objetividade,
precisão e antecipação.
22 Evitar ser o sabe-tudo – atue em parceria com o cliente e tome
cuidado com a arrogância.
22 Cumprir o prometido – ao tratar algo com o cliente, cumpra o
prometido ou antecipe explicações caso não possa fazê-lo.
22 Admitir erros e assumir responsabilidade sobre eles – procure
antecipar-se a erros, e, caso os tenha cometido, admita-os e não os
jogue sobre terceiros. Seja ágil e preciso na aplicação das soluções.
22 Conhecer os produtos de sua empresa – saiba se posicionar e
resolver sem hesitação as dúvidas e necessidades dos clientes.
22 Manter a disciplina nas tarefas diárias – cumpra as tarefas dentro
da sequência, prazos e padrões projetados e foque no atendimento
aos clientes.
22 Ter disposição – mantenha a motivação e a disposição necessárias
para cumprir sua rotina de tarefas e atender bem os clientes com
precisão e energia de modo que eles se sintam satisfeitos.
– 93 –
5.8 Algumas estratégias para vender e se

relacionar com clientes difíceis
Algumas estratégias são importantes para que as empresas atendam
bem seus clientes, em especial quando lidam com clientes difíceis. A seguir,
as listamos.
5.8.1 Invista tempo na aproximação com os clientes

Considere a importância de que sua empresa conheça o que querem e o
que não querem os clientes. Paute essa aproximação em máxima harmonia e
prática de parceria. Buscar direto o diagnóstico é apenas uma maneira mais
rápida de gerar um conflito. Um caso interessante é do vendedor de seguros
que assustava seus potenciais clientes e chegava logo ao que lhe interessava.
E, como não vendia, culpava os clientes, a quem rotulava como difíceis. Ao
conversar com outro vendedor, mais experiente, ele foi aconselhado a conver-
sar sobre assuntos diversos, de acordo com cada situação, e não ir direto ao
que interessava: vender seguros. Disse-lhe esse outro vendedor: “você precisa
cativar e ser estimado por seus clientes”. A partir daí, mudaram os resultados
de suas vendas e, como seria lógico, mudou também a percepção de que não
eram os clientes, de fato, difíceis.
5.8.2 Saiba construir uma relação com clientes

Existem diversas maneiras de cativar o cliente e fundamentar sua relação
com eles. Algumas formas são:
22 apure, memorize e chame o cliente pelo nome – isso ajuda em
um relacionamento de aproximação, gerando no cliente o senti-
mento de ser importante para você;
22 siga o ritmo dos clientes – tentar impor seu próprio ritmo é quase
dizer que você está atuando sobre seu foco e suas necessidades.
Você precisa ter o foco do cliente;
– 94 –
22 aprenda a atender fazendo perguntas – fazer perguntas é envolver

o cliente como parceiro dos entendimentos e diagnósticos, levan-
do-o a ser proativo. Isso ajudará a estabelecer um relacionamento
de aproximação e a dar precisão ao atendimento;
22 invista na construção do relacionamento o tempo todo – não
pare de investir após a venda ou finalização de uma ação de aten-
dimento. Isso poderá parecer ao cliente que seu interesse por ele
morreu após o pagamento da fatura;
22 seja educado – olhe nos olhos, cumprimente sem passar dos limi-
tes, sorria e elogie. Isso certamente facilitará a construção de um
relacionamento com base na confiança;
22 evite falar de si – muitos clientes não estão interessados em saber
dados de sua vida pessoal e profissional. Só o faça se o contexto da
relação assim o permitir;
22 concentre sua atenção no cliente – na hora do atendimento, não se
permita atender a outros clientes, realizar telefonemas, passar ou rece-
ber e-mails ou fazer outras ações que o desconectem daquele cliente.
Ele certamente se sentirá menos importante caso você aja dessa forma.
22 use humor apropriado – usar o humor o diferenciará de outros
profissionais de vendas e atendimentos, além de tornar mais leve o
relacionamento. No entanto, procure não passar dos limites.
5.8.3 Tenha um caderno de registros e evidências

Muitos clientes se ressentem quando você pergunta mais de uma vez
a mesma coisa, o que facilmente poderá ser evitado ao utilizar um caderno
para anotações. Além desse objetivo, essa ferramenta de apoio poderá conter
evidências que podem ser solicitadas sobre argumentos e indicações utilizados
para convencer os clientes. Exemplificando esse uso, o caderno poderá ter
estatísticas, dados de benefícios comprovados, depoimentos de clientes sobre
seus produtos, entre outras informações. Veja um exemplo:
– 95 –
O caso do vendedor do Célica (automóvel da Toyota)

Tendo um cliente, que já havia se decidido pela compra de um modelo
da mesma classe do Célica, mas de um concorrente, um vendedor o estimu-
lou a conversar com ele, afirmando que seria sem compromisso. Ao chegar à
revendedora Toyota, o vendedor habilmente mostrou ao cliente seu caderno
de registros e evidências sob o argumento de que apenas gostaria de ajudá-lo
a estar mais seguro na compra do carro novo. Exibiu-lhe, então, uma repor-
tagem de uma revista especializada em automóveis e altamente conceituada,
em que os benefícios e preço do Célica eram comparados aos modelos da
concorrência. E acabou por vender um modelo desse ao cliente.
5.8.4 Passe a imagem de que você adora o que faz

Qualquer cliente gosta de ser atendido por um profissional ou empresa
que tenha disposição e que passe a imagem de que gosta muito do que faz.
Um cliente difícil, por seu nível de exigência, certamente irá observar isso
mais ainda. Se você reclamar da vida para ele, isso só vai determinar o fim da
relação comercial.
5.8.5 Evite exageros nas apresentações

Muitos profissionais exageram em dados durante suas apresentações aos
clientes, seja na venda ou na resolução de uma situação na fase de atendimento.
Especialmente no caso de um cliente difícil, você não terá muito tempo e poderá
passar a imagem de que não conseguiu entender exatamente o que foi deman-
dado, que não conhece o próprio produto ou, no mínimo, que é prolixo. Estude
o cliente e vá objetivamente ao ponto, especialmente diante do cliente difícil.
5.8.6 Não fale mal da concorrência

Conhecer a concorrência será útil para focar nos benefícios superiores
de seus produtos, porém não fale mal dela. Se algum dos concorrentes tiver
um produto superior, mostre os benefícios de seu produto, mas sem denegrir
o da concorrência.
– 96 –
5.8.7 Use vocabulário adequado

Utilize linguagem adequada a cada situação. O uso de gírias e palavrões
são praticamente descartados. Saiba que há clientes difíceis que provocam
esse tipo de situação para conhecer o padrão real de seus fornecedores.
5.8.8 Envie correspondências que vendem e agradam

Atualmente, muitos profissionais e empresas utilizam fortemente a
técnica da mala direta por e-mails e spams. O que se observa é uma verdadeira
invasão de privacidade, com a irritação do cliente potencial e consequente
eliminação dos materiais. É preciso usar essa ferramenta com critério e qua-
lidade. O critério é entender para quem está sendo enviada a mensagem e
apurar o nível de interesse de quem recebe. Por qualidade, identificamos a ela-
boração de um conteúdo diferenciado que possa tirar o leitor de sua zona de
conforto, além da utilização de uma técnica mais profissional. Selecionamos
um caso para ilustração.
Uma empresa do interior dos Estados Unidos que vende paco-
tes de cruzeiros em navios no Caribe e efetiva todas as transações por
internet, para gerar uma aproximação que encantasse os clientes, ela-
borou uma carta de agradecimento pela preferência e para votos de
satisfação pelo cruzeiro. Assim, os clientes, ao chegarem aos seus cama-
rotes, encontravam a carta personalizada assinada e uma flor. Ambos,
em sua quase totalidade, provocavam exatamente o encantamento que
a empresa desejava. Era uma forma diferenciada e eficaz para a fideli-
zação dos clientes.
5.8.9 Construa uma rede de clientes potenciais

Especialmente se você ou sua empresa atendem muitos clientes difíceis,
é recomendável construir um banco de dados de prospecção de bom porte.
Não espere pela queda do faturamento para aumentar sua base de clientes
potenciais. Torne essa busca sistematizada e constante. E, caso pretenda con-
tinuar atendendo clientes do tipo difícil, uma sugestão é pedir indicações de
novos clientes exatamente a alguns deles que tenham um bom nível de satis-
fação com seus serviços e produtos. Outros clientes difíceis provavelmente
– 97 –
farão o seguinte raciocínio: se essa empresa, que é exigente como nós, está
satisfeita, teremos boas probabilidades de também seremos bem atendidos.
Como lidar com cliente insatisfeito

(BARBAIS; SANTANA; SANTOS, 2016, p. 156-157)
[...]
Antes de abordar o fato de o cliente não ter gostado, deve-se
compreender o que aconteceu, por que o cliente não gostou?
Não atendeu suas expectativas? A qualidade era ruim?
Produto com defeito?
Deve-se primeiramente detectar o problema, se foi defeito no
produto, já há uma lei específica, o “Código de Defesa do
Consumidor”, que garante que toda empresa deve ressarcir o
cliente, de acordo com as especificações e prazo de validade
de cada produto.
Porém, às vezes o problema não é com o produto, ou o
serviço, neste caso precisamos de sabedoria, conhecimento e
treinamento para lidar com a situação.
De acordo com Klein (2016),
Clientes insatisfeitos trazem consigo uma dose de frustração,
tenham ou não razão. Esta frustração muitas vezes se trans-
forma em agressividade quando tentam explicar os motivos
da insatisfação. Nunca compre esta briga. Respire fundo e
escute atentamente. Você vai se surpreender com o quanto
de informação o cliente passa quando desabafa ao mesmo
tempo em que você permite ao cliente escutar a si mesmo.
– 98 –
Às vezes a situação é delicada, exige-se repensar, acalmar

os ânimos e tentar encontrar o erro, independentemente de
onde ele possa ter vindo. Se a empresa tem seus argumen-
tos, o cliente terá os dele também, sejam eles legítimos ou
não. De nada adiantará uma discussão, a melhor forma é
tentar negociar.
A negociação é uma tentativa de chegar a um acordo ou
solução permanente – e percebido como justo por todos
– em algumas questões sobre a qual discordam duas ou
mais partes, com o objetivo de se construir uma relação
duradoura entre as partes (PESSOA, 2009, p. 46).
Entende-se que a melhor maneira de lidar com a situação é
demonstrando interesse em resolver o problema, há problemas
complexos sim, em que vai gerar um alto custo, mas algumas
vezes a solução é simples, basta rever, ter interesse. Devemos
lembrar que há vários tipos de pessoas, com personalidades
diferentes, maneiras de pensar, às vezes estão tendo dias difí-
ceis, às vezes o produto errado pode ter causado um grande
transtorno, outros não têm nada a perder, mas em todos os
casos está em jogo a fidelização ou não daquele cliente, o fato
de que ele pode trazer outros clientes ou afastá-los.
Deve-se lembrar de que há grandes benefícios em ter um
cliente satisfeito com uma decisão justa, e que quando se deni-
gre a imagem de uma empresa o custo é extremamente alto
para recuperá-la, e às vezes pode causar danos irreparáveis.
[...]
Atividades
1. A grande parte dos clientes é respeitável, amistosa e estabelece re-
lações agradáveis com fornecedores, embora haja cobranças sobre
resultados, o que é natural. O desafio é responder “por que traba-
– 99 –
lhar para os chamados clientes difíceis, já que eles são minoria?”

Talvez estejamos falando em percentuais entre 10% e 20% da carteira
total de clientes, e a resposta é simples: os clientes difíceis representam
parte do mercado, por vezes bem significativa. Com base no capítulo,
destaque os tipos de clientes difíceis.
2. Ter atitudes e habilidades para lidar com clientes difíceis será determi-
nante do sucesso no atendimento, incluindo transformá-los em fáceis
ou, no mínimo, menos difíceis. Mas, primeiro, você ou sua empresa
terão a incumbência de não se precipitar e logo rotular clientes como
difíceis, embora alguns pareçam durões, agressivos ou exigentes – ou
até mesmo as três características juntas. Na verdade, clientes fáceis ou
difíceis precisam de um bom atendimento profissional. Nesse sentido,
como se deve atuar diante de um cliente difícil?
3. Quando falamos em colaboradores bem preparados, devemos pen-

sar em desenvolver competências antenadas com as necessidades dos
clientes e que todos, de todos os setores, sejam alcançados nas ações
de desenvolvimento. Entretanto, comumentemente, não é bem as-
sim que ocorre. Com certa facilidade percebemos profissionais bem
preparados somente pertencentes ao chamado front office (que atua
diretamente em contato com o cliente, como setores de vendas e
manutenção), enquanto os de back office (setores administrativos e
produtivos internos do fornecedor) ficam no esquecimento. É aí a
origem de vários dos conflitos mais comuns com os clientes. Nesse
sentido, como devem ser preparados os colaboradores internos para
atender os clientes difíceis?
– 100 –
6
Teleatendimento
6.1 Teleatendimento: origem,

conceitos e aplicações
O teleatendimento ou telemarketing tomou impulso no
Brasil na década de 1990. Ele desperta opiniões apaixonadas, sendo
amado por muitos e odiado por outros tantos. Por exemplo, um
consumidor que gosta de acessar seu internet banking, também
detestará ser incomodado por alguém ligando e oferecendo produ-
tos, sem que os tenha solicitado. Mas, antes de iniciar o estudo de
teleatendimento, é necessário fazer uma breve conceituação de sua
origem, o marketing.
Estabelecendo um conceito simplificado, marketing tem por objetivo

conquistar e fidelizar (manter) clientes, visando satisfazer suas necessidades e
expectativas, por meio de produtos ou serviços que a empresa oferece.
O termo marketing começou a ser empregado nos Estados Unidos nos
anos 1950, para tratar situações de mercado que não eram contempladas por
outras áreas, tais como vendas e propaganda. E considerando essas duas áreas,
não será difícil entender e aceitar que vendas precisa vender, e propaganda
deve veicular mensagens ao mercado e a relativas aos produtos da empresa,
focos de suas atuações.
Marketing objetiva estudar e tratar o relacionamento da empresa com
seu mercado, procurando conhecê-lo e estabelecer com ele estratégias e
planos de ações, para atuar junto aos consumidores, de forma lucrativa. E,
dessa maneira, ainda irá potencializar os resultados de vendas e a imagem da
empresa e seus produtos.
A melhor tradução de marketing é mercadologia, isto é, o estudo das
questões relativas ao mercado, com o objetivo de conhecer os desejos dos
clientes, encantá-los e fidelizá-los. Poderá ainda gerar necessidades e expecta-
tivas em seus clientes, fornecendo-lhes um produto ou serviço que reconhe-
cerão como “a sua cara” (com quem têm total identidade). Por outro ângulo,
também cria uma marca pela qual consumidores comprarão apenas pelo
apelo que ela tem sobre eles, por vezes até de forma independente de ter
melhor qualidade do que o produto da concorrência.
O conceito telemarketing, entendido como uma estratégia ou ferramenta
de marketing por telefone, surgiu alguns anos após a invenção desse equi-
pamento. Por volta de 1880, nos Estados Unidos, um padeiro, percebendo
um enorme potencial na utilização dessa forma de manter relacionamento
com seu mercado, mantinha um cadastro com cerca de 180 clientes, a quem
oferecia, regularmente, produtos. E já em 1928, George Frederyck publicou
o primeiro estudo reunindo experiências do marketing por telefone, também
nos Estados Unidos. Na década de 1940 empresas incluíam nos anúncios
telefones pelos quais consumidores podiam ligar e solicitar produtos ou fazer
consultas e reclamações.
Na era moderna, Murray Roman, considerado o “pai do telemarketing”,
cria, em 1960, o primeiro programa de telemarketing para vender assinaturas
– 102 –
Teleatendimento
da revista Saturday Review. Em 1970 a Ford Motor Company realizou a

primeira campanha de marketing por telefone, com o objetivo de identifi-
car pessoas com potencial para a compra de automóveis. E rapidamente as
demais empresas, a partir do sucesso da campanha, perceberam o potencial
desse tipo de abordagem mercadológica.
A chegada da era dos computadores, possibilitando a interação com
banco de dados (conjunto informatizado e organizado de informações) em
tempo real, acelerou a consolidação do telemarketing, fazendo com que, a
partir dos anos 1980, passasse a fazer parte da realidade usual das pessoas.
No começo dos anos 1990, com a consolidação do uso da informática com
a telefonia, as empresas passaram a tratar melhor seus bancos de dados,
até em operações que já não exigiam a presença humana no atendimento.
E, em 1995, começou a popularização da internet e utilização dessa ferra-
menta para o telemarketing, quando surgiram os primeiros call centers (cen-
trais de atendimento telefônico). As aplicações de telemarketing se ampliaram
com o aparecimento de SACs (serviços de atendimento aos consumidores),
0800 (ligação gratuita), pesquisas, cobranças, agendamentos de vendedores,
entre outras formas e usos.
Com relação a substituir pessoas por vozes mecânicas no atendimento a
UTRA (unidade de resposta audível), existe uma diferença significativa entre
os perfis de americanos e brasileiros. Os brasileiros preferem falar com uma
pessoa em vez de ouvir uma voz mecânica, o que se traduz em resultados de
vendas. Por aqui observa-se o emprego mais frequente do modelo mecânico
em chamadas padronizadas, como para identificação de saldos bancários.
Um case interessante nos é relatado por Roberto Madruga, professor
de telemarketing e executivo de associações ligadas ao foco da aula (apud
RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 22). Ele participou do lança-
mento da TVA (anos 1990), e, na época, a venda de assinaturas era porta
a porta. As operadoras da central de atendimento se limitavam a cadastrar
os clientes, encaminhando, na sequência, seus dados para o departamento
comercial. Os clientes potenciais ligavam para a central solicitando informa-
ções, sobre as quais os operadores não estavam familiarizados. Por sugestão
de Madruga, os operadores foram treinados e, após tal ação, foram vendi-
das 60 assinaturas novas, em duas semanas. Com as objeções vencidas pelos
– 103 –
operadores, outras assinaturas foram vendidas, por indicação de clientes.

Madruga ainda ressalta a importância da qualidade do operador de tele-
marketing, para a venda por telefone. O tripé de sucesso foi montado sobre
qualidade dos recursos humanos, processos utilizados (roteiros e procedimen-
tos) e informações de controle.
No ano de 2006, estimava-se que o telemarketing já gerava no Brasil
uma receita de 65 bilhões de reais (6% do PIB), empregando quase 500 mil
pessoas, segundo dados da DMA (Direct Marketing Association) e da ABT
(Associação Brasileira de Telemarketing) e continua crescendo, expandindo-
-se a uma velocidade bem superior a de outros segmentos de mercado, con-
forme apresenta a Tabela 1.
Tabela 1– Evolução de setor contact center.
2010 2011 2012 2013 2014*
Volume de
movimentação 26 bilhões 28 bilhões 35 bilhões 40bilhões 43 bilhões
do setor
Volume de
movimentação 9 bilhões 10 bilhões 12 bilhões 14bilhões 15 bilhões
terceirizado
Total de PAs 619 mil 702 mil 811 mil 818 mil 825 mil
PAs
228 mil 259 mil 299 mil 288 mil 277 mil
terceirizadas
Total de
1.389.730 1.439.760 1.649.725 1.637.278 1.624.926
funcionários
Funcionários
514.200 539.910 593.901 576.322 559.263
terceirizados
Faturamento
médio total 44.764,81 43.195,08 45.384,45 51.240,89 55.229,47
por PA
– 104 –
Teleatendimento
2010 2011 2012 2013 2014*
Faturamento
médio por PA 42.729,03 41.787,86 42.149,66 49.753,23 53.939,29
terceirizada
Faturamento
médio por
18.994,19 20.079,58 21.266,10 24.873,25 26.719,85
funcionário
terceirizado
Fonte: BAZOLLI, 2014.
E a expectativa é que esse setor arrecade R$ 1,92 bilhão em 2017 contra os
R$ 1,42 bilhão de 2016 (InfoChannel, 2017).
E o segredo de tal expansão está na velocidade com que esse tipo de
contato com o mercado promove prospecções com consumidores, em com-
paração a de outros meios, custo mais baixo e comodidade do consumidor,
que não precisa se deslocar de sua residência ou trabalho. Essas são as grandes
justificativas do porquê usar o telemarketing.
Quando se fala em funcionamento do telemarketing, afora a necessi-
dade da qualidade de profissionais, a questão dos equipamentos é fundamen-
tal. Assim é sempre importante falarmos da infraestrutura de uma central de
atendimento ou call center. Portanto, temos necessidade de:
22 local protegido de ruídos externos, para otimizar a comunicação;
22 móveis ergonômicos para a preservação da saúde corporal;
22 escolha dos equipamentos, que dependerá do objetivo, sendo dife-
rentes quando for um SAC ou um DAC (distribuidor automático
de chamadas). Em telemarketing ativo, a central pode dispor de
um PABX e mais um dispositivo para discagem automática;
22 softwares específicos como gravador de chamadas, discador de cha-
madas, monitoramento de chamadas, criação de relatórios geren-
ciais ou para definir rota de menor custo para entregas.
– 105 –
6.2 Formas de marketing

O conceito sobre o alcance e as aplicações do marketing não param
de evoluir. Ouvimos inúmeras formas de marketing: de relacionamento,
esportivo, social, cultural, endomarketing (marketing interno), entre outros
tipos. Todos têm, no entanto, a característica comum de estabelecer contato
entre uma empresa e seu público-alvo, que ocorre de maneira indireta. Na
propaganda, a mensagem da empresa é transmitida pelos meios de comu-
nicação. Já nas promoções, o consumidor é informado por meio de um
folheto, por exemplo.
Nas últimas décadas o marketing direto tem se desenvolvido muito em
função dos novos recursos tecnológicos. Ele se diferencia na medida em que
estabelece relação direta entre empresa e seus clientes, com a iniciativa para a
primeira. A empresa cria canais de comunicação ativos com os clientes.
Essa forma tem duas vantagens. A primeira é a menor necessidade de
investimentos em comunicação e na montagem de rede de lojas para a venda
de produtos. A segunda é a possibilidade de se chegar até o cliente ou permitir
que ele chegue até sua loja, sem necessidade de deslocamento físico, o que vai
ao encontro da crônica falta de tempo de nossos tempos.
Antes de entramos no tema telemarketing ou teleatendimento, será inte-
ressante abordar outras formas de atendimento, até para que se possa avaliar
as vantagens de cada uma. Assim, temos as formas a seguir.
6.2.1 Venda porta a porta

É uma das mais antigas formas de atendimento e envolve a localiza-
ção de um cliente por um vendedor, para que este faça a abordagem em
casas e locais de trabalho. Ainda é bem utilizada por empresas como Avon ou
Amway, gerando relacionamento direto com os clientes, e criando vínculos
com eles. O vendedor assume papéis de amigo, conselheiro e consultor e,
especialmente em vendas, como de produtos de beleza, é bastante indicada.
Mas a principal restrição e desvantagem em relação ao teleatendimento é o
limitado poder de contatos que o vendedor terá.
– 106 –
Teleatendimento
6.2.2 Mala direta

Catálogos, e-mails, folhetos e outras mensagens enviadas por correio
(físico ou eletrônico) são o que chamamos de mala direta. Baseia-se em
cadastro de clientes e gera uma quantidade de envios suficiente para que
um percentual venha a ser respondido por clientes potenciais. A americana
Sears foi uma das empresas que se criaram fortemente sedimentadas nessa
forma de venda.
6.2.3 E-marketing
Destaque dos anos 1990, quando parecia que iria substituir meios tradi-
cionais de vendas, o marketing eletrônico entrou em crise, passando por ajustes,
até se estabilizar em proporções bem menores do que se pensava. Por meio do
e-marketing as pessoas recebem divulgações referentes a produtos como livros,
roupas, equipamentos, entre outros e a partir delas podem comprá-los pela
internet, facilitando suas vidas, na medida em que não precisam se deslocar
de sua casa ou trabalho. E à medida que cresce a segurança das transações,
cresce o número de negócios transacionados. Como é o consumidor que tem a
iniciativa, os custos envolvidos são baixos para as empresas. A dificuldade que
se observa ainda é a falta de um operador que repasse informações e que vença
objeções de compra, como ocorre no telemarketing.
6.3 Teleatendimento ativo e passivo

O telemarketing é um dos mais funcionais e bem-sucedidos modelos de
marketing, sendo empregado por inúmeras empresas, de segmentos variados
de negócio. Basicamente é a utilização sistemática do telefone como meio de
contato com o público-alvo. Apoiado por um planejamento, com objetivos
bem definidos, mensagens, scripts (roteiros de contatos), metas de produtivi-
dade, avaliação de performance e ajuste de desvios, por um banco de dados
organizado e por equipamentos tecnologicamente avançados, essa ferramenta
não para de crescer em participação no mercado de marketing e vendas.
E considerando o avanço da disseminação dos recursos de telefone, o cliente
potencial pode ser alcançado facilmente. O telemarketing ou teleatendimento
– 107 –
pode ser utilizado nas três fases da venda: pré-venda, venda e pós-venda.
E o telemarketing pode ser dividido em ativo a passivo.
No telemarketing ativo a empresa toma a liderança das ações que deter-
minarão as transações comerciais, enquanto no passivo ou receptivo são os
clientes que a assumem, entrando em contato com as empresas.
O perfil dos operadores é diferenciado se atuam no ativo ou no passivo.
De forma geral, no ativo se requer mais segurança, habilidade e capacidade
de argumentação, visto que irão persuadir para a compra. Já no passivo se
requer paciência, capacidade de lidar com conflito, já que estarão recebendo
reclamações, na maior parte das vezes. Mas uma habilidade é comum aos
dois: capacidade de ouvir e entender o interlocutor.
Segundo Beth Ullman, consultora de desenvolvimento de recursos
humanos (apud RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 30), de cada 15
candidatos em um processo seletivo, as empresas conseguem escolher apenas
dois. Isso se deve à exigência significativa de habilidades como persuasão,
sem abusar da insistência e atenção a pequenos detalhes que possam suscitar
atenção dos clientes.
6.3.1 Telemarketing ativo

Vendas, cobrança e pesquisa de opiniões são os principais tipos de tele-
marketing ativo. As ligações são baseadas em um banco de dados e, por crité-
rios variados, as pessoas-alvo são selecionadas para os contatos.
O telemarketing voltado para as vendas visa contatar o consumi-
dor para oferecer produtos e serviços. Recentemente, além de vender, o
telemarketing ativo busca estabelecer relacionamento com os clientes, na
medida em que a imagem da empresa está em jogo e objetiva também
fidelizá-lo, uma obrigação para quem deseja manter-se competitivo no
mercado. O operador precisa saber vender sem gerar conflitos. Mais que
isso, precisa estabelecer vínculos positivos.
Essa modalidade ativa de vendas tem alcance maior que as tradicio-
nais formas, em termos de atingir um maior número de clientes em menor
tempo, sem deixar de considerar que o fará a menor custo, já que o vendedor
não precisará se deslocar fisicamente. Essa vantagem irá montar uma base de
– 108 –
Teleatendimento
prospecção de vendas maior e, consequentemente, também propiciará pro-

babilidade maior de vendas. Como desvantagem terá a ausência do contato
direto, tipo “olhos nos olhos”, apropriada para vendas de produtos como
perfumes, baseadas em sensações olfativas. Nesse caso, será mais indicada a
venda porta a porta.
O telemarketing ativo voltado à cobrança controla a efetivação e atua na
execução de cobranças de créditos, junto a clientes inadimplentes. É, nos dias
atuais, também um canal para negociação, baseado na compreensão de que os
clientes podem ter problemas, mas são o patrimônio das empresas. É preciso
cobrar, mas com habilidade.
As ligações de cobrança, assim como ocorre em vendas, tornam o pro-
cesso mais ágil e de menor custo. Será essencial que o operador ainda consiga
identificar e separar clientes com problemas daqueles que não querem saldar
seus débitos, para a geração de ações diferenciadas, em nome da fidelização
de clientes que interessam à empresa. E para o exercício da cobrança os opera-
dores contam com recursos tecnológicos para levantar e inserir informações,
controlados por softwares específicos.
O perfil do operador de cobrança precisa, essencialmente, contemplar
uma visão do cliente como patrimônio de sua empresa, ser organizado, ter
capacidade de lidar com conflitos, especialmente para evitá-los, não sendo
agressivo e tendo conhecimento do Código de Defesa do Consumidor.
O telemarketing ativo voltado à pesquisa de mercado e de opinião
requer da empresa o conhecimento de seu mercado, para poder planejar e
desenvolver as ações necessárias. É pertinente ponderar que somente sobre
uma base confiável de dados se poderá tomar uma decisão acertada, sendo
esse o objetivo das pesquisas, isto é, gerar os dados sobre os quais decidir.
E ainda é importante considerar que as empresas poderão atender melhor
seus clientes, se obtêm deles dados precisos e focados em suas necessidades.
As pesquisas se dividem em:
22 Pesquisas contínuas – sob encomenda, são realizadas várias vezes
ao longo de períodos. Por exemplo, estudam motivos pelos quais
clientes cancelam cartões de crédito, índices de audiência (televi-
são e rádio) ou, em épocas de eleição, as tendências do eleitorado.
– 109 –
22 Pesquisas internas – realizadas periodicamente, normalmente são

empregadas para apurar a qualidade de clima interno das organiza-
ções. Focam necessidades, expectativas e opiniões dos colaborado-
res em relação a suas empresas.
22 Pesquisas personalizadas ad hoc – sob encomenda, são realiza-
das para empresas interessadas a longos períodos. Apuram aspectos
de produtos e serviços, podendo ser quantitativas e qualitativas.
Por exemplo, estudam preferências de paladar de clientes para o
lançamento de novos produtos.
As pesquisas por telefone têm uma vantagem interessante na medida
em que permitem a visualização de resultados em tempo real, por estarem
conectadas a computadores, nos quais os pesquisadores inserem os dados.
6.3.2 Telemarketing passivo

A empresa que trabalha com telemarketing receptivo ou passivo
precisa se preparar adequadamente para o volume de contatos a receber.
É preciso planejamento para equipamentos e número de operadores sufi-
cientes para cada posição de atendimento. Especialmente deverá evitar a
espera prolongada do cliente na linha, pensando no conforto dele, mas
também no Código de Defesa do Consumidor (CDC), que prevê sanções
para esse caso, tomando o cuidado de não ter muitos operadores ociosos.
Essa modalidade virou cartão de visitas para as empresas. Sua eficiência
mostra a prioridade que os clientes têm para elas, demonstrando, efetiva-
mente, que os clientes são seu patrimônio mais importante. A seguir, aborda-
mos as formas de operações passivas.
22 SAC (serviço de atendimento ao consumidor) – ganhou impulso
a partir da criação do CDC, em 1991. O consumidor respaldado
pelo código passou a defender mais seus direitos, o que, em decor-
rência, gerou maior demanda sobre os SACs. É raro hoje um pro-
duto não trazer a identificação do SAC – 0800, 0300 ou 4000, para
resolução de situações. A linha 0800 permite ligações gratuitas, de
qualquer parte do país, com as empresas arcando com os custos rela-
tivos. A empresa que possui um SAC tem uma poderosa ferramenta
– 110 –
Teleatendimento
de avaliação de performance e ajuste de desempenho, além de servir

para os propósitos de resolução de situações. É, ainda, uma excelente
oportunidade de falar com quem sabe como devem ser os produtos,
os clientes.
22 Vendas no telemarketing passivo – a recepção de anúncios veicu-
lados pela mídia é o que se identifica por vendas no modelo passivo
de telemarketing.
22 Suporte e assistência técnica – prestar assistência técnica é com-
promisso de pós-vendas. Atuará para cativar e fidelizar os clientes.
Uma situação bem comum é o atendimento de suporte de prove-
dores aos usuários de internet.
6.4 O atendimento via web

Assim como ocorre em outras formas de marketing receptivo, prestar
atendimento ao cliente é ponto de honra para as empresas. Valerá otimizar a
imagem corporativa e de seus produtos. Em casos conhecidos de empresas ou
produtos em que o mercado já marcou negativamente, empreender o retorno
da imagem ao nível positivo será custoso. É preciso assegurar o cumprimento
do prometido. Trata-se de compromisso de pós-vendas, o que, mais uma vez,
evidenciará o quanto o cliente é realmente importante. É trabalhar para cati-
var e fidelizar os clientes.
Com o advento das novas Tecnologias de Informação e Comunicação
(TIC) e o crescimento das vendas on-line, muitas empresas criaram interfa-
ces que permitem auxiliar o cliente no processo de compra via internet, seja
sanando possíveis dúvidas ou efetivamente negociando. Essas interfaces bus-
cam aproveitar o estímulo de compra do cliente fazendo-o efetivar a compra.
Essas ferramentas se mostram em diferentes formatos, sendo os mais frequen-
tes os chats e os robôs de automatização.
Os chats utlizam a tecnologia de envio de mensagens e possibilitam uma
interação on-line com os atendentes, permitindo que as dúvidas sejam devi-
damente sanadas. Os robôs de atendimento são chats automatizados em que
o cliente faz perguntas e o software (robô) “responde” com base em um banco
de dados, até que o cliente seja encaminhado para um atendente on-line.
– 111 –
Uma particularidade do atendimento pelo telemarketing receptivo via

web é a atuação em duas formas: uma equipe atua na retaguarda, recebendo
e transmitindo informações e serviços de suporte a distância, fazendo cone-
xão com um fabricante ou mesmo disponibilizando técnicos para atender
no local da solicitação, na medida em que a atuação remota não tenha solu-
cionado a pendência; a outra, de campo, atua na resolução diretamente no
local da reclamação, de maneira conectada à primeira. Essa dupla atuação será
fundamental para que o cliente se sinta apoiado, e não perdido sobre a quem
recorrer. Mais uma vez será bom lembrar que é a imagem da empresa e dos
produtos que está em jogo.
6.5 Teleatendimento e
relacionamento com clientes
Uma boa parcela dos consumidores se queixa dos serviços de teleaten-
dimento ou telemarketing, seja pela má qualidade no atendimento ou pelo
sentimento de invasão, provocado por ligações que não pediram. No entanto,
esse modelo de contato com consumidores só cresce em volume de negócios
e profissionais envolvidos, apesar das queixas e problemas.
Muitas empresas começaram a utilizar o telemarketing com o Código
de Defesa do Consumidor, a partir de 1991. E a maior parte delas aca-
bou por terceirizar o serviço, por não ter a competência exigida ou para
redução de custos. A decisão por terceirizar, em si, não é boa nem ruim.
Mas é preciso levar em conta a qualidade dos serviços e o fato de que o tra-
balho terceirizado é um prolongamento da empresa, do ponto de vista do
consumidor ou legal. Ele pertence à empresa que o contrata.
A qualificação de um serviço de telemarketing passa por algumas exi-
gências de investimento, envolvendo ter profissionais qualificados e alinhados
com a empresa contratante, equipamentos eficazes e instalações que permi-
tam um trabalho de qualidade. Algumas empresas têm um sistema misto, isto
é, parte pertencente a ela, diretamente, e outra terceirizada. Mas as exigências
permanecem, não importa o modelo adotado.
O trabalho para ter profissionais de qualidade e alinhados com a empresa
necessita contemplar que estejam absolutamente inteirados das linhas de
– 112 –
Teleatendimento
produtos e da filosofia de quem os contrata. Caso contrário se correrá o risco

de gerar sérios problemas à imagem corporativa e aos produtos de quem ter-
ceiriza ou contrata diretamente os profissionais de operação. Então não se
trata de escolher o modelo de contratação direto ou terceirizado dos serviços,
mas sim de planejar e manter ações contínuas de qualificação.
A consultora Beth Ullman (apud RATTO; ALBERNAZ; PELTIER,
2006, p. 46), observa que a tendência é a contratação direta, mas faz a res-
salva que essa opção se aplica mais às empresas para as quais o telemarketing é
responsável por parte de suas atividades fins. Cita o exemplo do Unibanco 30
horas (absorvido pelo Itaú em 2009), para quem o processo de telemarketing
atuava diretamente atrelado ao objetivo de fidelização dos clientes.
A constatação é que a partir de 1991, ano de publicação do CDC, as
centrais de atendimento se consolidaram como ferramenta de atendimento e
relacionamento com os consumidores. Atualmente, os negócios relativos só
fazem crescer em tamanho e resultados positivos para o atendimento, relacio-
namento e fidelização de clientes.
Mas para o alcance de tais resultados o planejamento é fundamental.
Será preciso que sua empresa, antes de sair ligando para os clientes, tenha
plena consciência de objetivos e que trace uma estratégia para atingi-los.
Da mesma forma, se ela pretende fornecer suporte técnico, terá que se prepa-
rar para atender as ligações, de forma a satisfazer seus clientes.
Os profissionais de marketing são recomendáveis para os processos de
planejamento que envolvam conhecimento do mercado, análise das caracte-
rísticas, vantagens e diferenciais dos produtos, dúvidas existem sobre este ou
aquele serviço, perfil do público-alvo e forma de atendimento mais indicada.
O planejamento mercadológico ou de marketing irá influenciar dire-
tamente as operações de telemarketing, se esta for a opção escolhida para o
relacionamento com clientes potenciais, impactando o roteiro, o treinamento
da equipe, a escolha do perfil dos operadores e o estabelecimento das metas
a alcançar.
Mas realizado o planejamento e iniciados os serviços de telemarketing,
a pergunta que se deve fazer é: como ajustar o foco dos serviços? Existem
três pontos pelos quais se balizará o sucesso do relacionamento com clientes:
– 113 –
fidelidade, qualidade de informação e capacidade de resolução de situações

demandadas. E abordando a palavra foco, é apropriado citar as palavras de
Cilene Oliveira (apud RATTO; ALBERNAZ; PELTIER, 2006, p. 61):
“Uma regra clássica de vendas é que não adianta ligar oferecendo o Alcorão
para uma comunidade judaica.”
Há dois princípios importantes do teleatendimento de qualidade.
O primeiro é interação e interatividade, pelo qual o atendimento não se
limita a transmitir e receber informações, indo mais além, no sentido de
gerar interatividade. O operador fala com o cliente e não para o cliente,
o que permitirá entendimento e, consequentemente, relacionamento.
O outro é que não há operação sem treinamento, à medida que telea-
tendimento ou telemarketing deixou de ser uma atividade para profis-
sionais sem formação, para se tornar especializada, no bojo da crescente
complexificação. E isso não foi apenas por adição de equipamentos mais
sofisticados ou pressão de consumidores, mas muito pela nova visão dos
empresários de que podem formar, com os operadores, uma forte parceria
para resultados. Assim o treinamento não será apenas sobre produtivi-
dade, mas sobretudo baseado em padrões dos operadores que visam alcan-
çar os resultados projetados.
Será fundamental que o operador conheça os princípios e valores da ope-
ração, traduzidos em objetivos, assim como as práticas necessárias, convertidas
em estratégias de operação e o seu papel no processo, descrito em um roteiro
de contatos, mas também compreendido no contexto da interatividade.
Além dos princípios colocados acima, o operador deve observar alguns
padrões operacionais, tais como:
22 boa voz – nem aguda, nem grave, com velocidade ajustada e boa
articulação das palavras;
22 linguagem apropriada – usar linguagem coloquial (do dia a dia)
e direta, além de evitar palavras rebuscadas, informalidade, uso de
humor, intimidade, gírias e palavras vulgares, verbos no condicio-
nal, estrangeirismos, gerundismo, entre outros cuidados;
– 114 –
Teleatendimento
22 script (roteiro de contato) – são padrões de atendimento planeja-

dos pela empresa. O operador deve se ater mais a ele se for menos
experiente, visando atingir o padrão de qualidade desejado.
O sucesso da abordagem em telemarketing depende, por fim, da cor-
reta aplicação das técnicas que transformam o maior número de contatos
em operações concluídas com êxito. A seguir, abordaremos os principais
aspectos relativos.
22 Preparação – é recomendável que o operador mentalize os argu-
mentos, verifique as planilhas, releia os roteiros (scripts) e se sinta
seguro em relação ao produto ou serviço a oferecer.
22 Sondagem – o operador irá levantar informações sobre os clien-
tes. Poderá ser aberta e os clientes falarão livremente ou fechada
sobre perguntas previamente definidas. Mas será bem determi-
nante para o fechamento, na medida em que permitirá identificar
o alvo a oferecer.
22 Argumentação – é a chance de mostrar aos clientes os benefícios
do produto ou serviço que você oferece. Evite abordar característi-
cas (descrição) dos produtos e vá direto aos benefícios que o cliente
terá com ele.
22 Superação de objeções – são as razões pelas quais os clientes
rejeitam ou postergam a compra dos produtos e serviços que você
oferece. Uma boa sequência para vencê-las será entender e mos-
trar que entendeu a objeção, preparar adequadamente a resposta
e enfatizar os benefícios.
22 Fechamento – é o momento crítico e final do contato. Uma
forma interessante para fechar, após estar certo que o cliente
gostou: o senhor irá comprar no cartão de crédito à vista ou
parcelado? O senhor prefere o marrom ou o azul? Ambas as
técnicas atuam apenas na opção da compra pelo cliente. E caso
tenha fechado a transação, não esqueça de confirmar todos os
dados relativos.
– 115 –
6.6 Críticas aos modelos praticados

Algumas recomendações são feitas a todos os atendimentos por
telemarketing, que os operadores sejam gentis, atenciosos, pacientes, bons
ouvintes ativos, organizados, hábeis em argumentação, atuem sem exagerada
padronização e que conheçam seus produtos e serviços. No entanto, não é o
que se observa com facilidade.
As empresas sabem que não é simples efetuar ligações oferecendo produ-
tos ou mesmo receber ligações de clientes para a troca de informações ou dar
encaminhamento e resolver demandas. Sabem também que suas imagens e as
de seus produtos estão em jogo. Será preciso investir na qualidade do opera-
dor para que tenha mais que habilidade de transmissão ou recepção de dados.
Ele terá que ser um construtor de relacionamentos. Terá que ter habilidade
de desmanchar conflitos e os transformar em resultados positivos, ganhando
os clientes. Mas para isso o padrão de seleção e treinamento dos profissionais
terá ainda que melhorar bastante, até porque o dia a dia dos operadores é
estressante, o que lhes retira motivação e capacidade de suportar as frustrações
de seu trabalho.
Um ponto sensível é ainda o tempo despendido pelos clientes nos
teleatendimentos, sejam eles clientes ativos (em que a iniciativa é deles) ou
receptivo (em que a iniciativa é das empresas). Os motivos são muitos. Vamos
citar alguns e comentá-los, para reflexão.
22 Segurança exagerada – visível, por exemplo, na solicitação de con-
firmação de dados cadastrais, em que seria razoável que os clientes
os transmitissem para o primeiro atendente apenas, não para todos
com quem precise falar num único atendimento.
22 Padronização exagerada – visível, por exemplo, em situações que
fogem ao comum, mas que tem sempre a mesma resposta: “sinto
muito, mas estes são os procedimentos”. Além de não resolver a
demanda, ainda geram problemas de relacionamento.
22 Desorganização – comum quando se solicita alguma alteração
nos serviços, mas a operadora não os implementa e os clientes per-
cebem isso, não apenas pelo tempo que perdem, mas pelo número
de ligações que precisarão dar para obter o que pretendem. Por
– 116 –
Teleatendimento
exemplo, em casos em que o cliente passou a ter duas inscrições

de contrato, por erro da operadora, o que resultou também em
duas faturas.
22 Erros técnicos – visíveis na quantidade de reclamações feitas pelos
clientes. Por vezes a TV fica sem sinal, ou a luz do novo refrigera-
dor não acende ou, terceirizados da empresa prestadora de serviços
fazem instalações erradas.
22 Sites que funcionam mal – problemas no carregamento do site,
na finalização da compra, ou preços divergentes no carrinho fazem
com que o consumidor desista do produto.
O telemarketing se tornou cartão de visitas das empresas, tanto no
modelo ativo quanto no passivo ou receptivo. Esse modelo de atendimento
tem evoluído muito, mas será preciso que as operadoras repensem algumas
práticas. Gestores de centros de atendimento deveriam praticar o hábito de
contatarem suas próprias empresas e de ouvir de fato seus clientes, ambas
as ações são necessárias para efetuarem os ajustes cabíveis para o desenvol-
vimento da qualidade. Slogans como “uma empresa a serviço dos clientes”
precisam sair da retórica para a prática.
Também se faz necessário refletir sobre os aspectos éticos do
telemarketing. Um primeiro ponto, sem dúvida, é a realidade de que con-
sumidores têm o direito de não ser importunados por ligações que não
pediram e sobre ofertas que não estão interessados. As empresas deveriam
respeitar seus clientes ou clientes potenciais, pautando suas atividades por
condutas éticas, sem precisarem ser coibidas legalmente.
Assim, algumas questões, como se existem horários inoportunos para
ligar, se mesmo não concordando consumidores devem ser abordados, se é
possivel realizar cobranças sem gerar constrangimentos para os clientes ou até
que ponto informações repassadas por este são realmente consideradas nos
SACs podem ser indagadas.
Todas essas questões são tratadas por códigos de ética no
telemarketing, mas a invasão de privacidade é provavelmente o ponto
mais polêmico e já vem gerando legislações no mundo, com impedimen-
tos e punições. As empresas precisam entender que telemarketing não
– 117 –
é spam (termo utilizado para mensagens não solicitadas, mas recebidas

via internet) telefônico. Em adição, também precisam considerar o risco
de negativação de suas imagens perante os consumidores. No mundo e
mesmo no Brasil já existem legislações que permitem aos consumidores
inserirem seu número de telefone na lista Não Perturbe, para que não
sejam contactados.
O código de ética para telemarketing foi distribuído pela ABT
(Associação Brasileira de Telemarketing) em 1996 e revisto em 2003. Visa
estabelecer parâmetros para a prática não abusiva do telemarketing pelas
empresas. Abaixo explicitamos, resumidamente, o código.
6.6.1 Código de ética de telemarketing

22 Identificação do contato – o operador deve identificar a si e a sua
empresa e solicitar concordância no caso do modelo ativo.
22 Clareza das informações – ofertas e informações devem ser
honestas e completas; produtos devem ser expostos sem denegrir a
concorrência; riscos à saúde e segurança devem ser mencionados e
condições das transações esclarecidas, assim como as especificações
dos produtos.
22 Infraestrutura – as empresas devem estar preparadas quando esti-
mulada a demanda.
22 Capacitação dos operadores – antes da iniciar as atividades os
operadores devem ser capacitados.
22 Horários de chamadas e atendimento – os contatos devem ocorrer
entre 8h e 21h30 e de segunda-feira a sábado e fora de feriados.
22 Uso de equipamentos automáticos no telemarketing ativo –
mensagens gravadas devem ser precedidas de aviso de que se trata
de uma gravação, incluindo dados de identificação mínimos.
22 Gravação de contatos e monitoração das chamadas – a fim de
resguardar a fidelidade das transações, qualquer gravação deve se
dar com ciência do interlocutor.
– 118 –
Teleatendimento
22 Banco de dados/cadastros – sob solicitação, as empresas devem

remover os dados de pessoas e empresas; o uso de banco de dados
por terceiros deve ser regido por contrato.
22 Menores – vetada ao menor de 18 anos ação mercadológica por
telefone/internet.
22 Compromisso de entrega – a empresa deve cumprir os prazos
acordados ou garantir o direito de devolução e ressarcimento de
valores pagos.
6.7 Recomendações de bom atendimento

Objetivando montar um resumo para o bom atendimento em tele-
marketing, seja na forma ativa ou passiva, elaboramos abaixo uma sintética
sequência de recomendações finais. As empresas terão que:
22 evitar gerar o sentimento de invasão aos consumidores, com liga-
ções que firam a ética desse tipo de atividade profissional, como
respeito a horários inoportunos ou a consumidores que não con-
cordam em ser abordados;
22 avaliar a conveniência de substituir pessoas por vozes mecânicas,
no atendimento, em função de que os brasileiros preferem falar
com pessoas;
22 observar a necessidade de se ter qualidade de profissionais e de
infraestrutura de uma central de atendimento ou call center.
Em relação à qualidade do profissional de teleatendimento será impor-
tante assegurar que tenham habilidades para estabelecer boa interação com
clientes, e não apenas transmitir e receber informações. Deverão ainda:
22 ter o conceito de que cliente é patrimônio de sua empresa;
22 modular a voz para que seja agradável;
22 ser gentil, ter paciência e saber superar conflitos;
22 ser um bom ouvinte;
22 ter linguagem apropriada e articular as palavras convenientemente;
– 119 –
22 ter organização e se preparar antes de cada atendimento;

22 seguir roteiros preestabelecidos, mas não ser padronizado além
do devido.
As empresas devem planejar as atividades para:
22 estarem capacitadas para o volume de contatos a receber ou realizar;
22 terem conhecimento profundo do mercado e produtos com
que trabalham;
22 prestarem assistência técnica como ponto de honra na pós-venda,
voltado para o cumprimento de benefícios vendidos.
Telemarketing
(VIANA; SANTOS; BARBAIS, 2015, p. 167-168)
[...]
Existem alguns conceitos sobre o tema telemarketing relevan-
tes para a pesquisa em estudo.
De acordo com Associação Brasileira de Telesserviços (ABT,
2015, p.1) o telemarketing é, “toda e qualquer atividade desen-
volvida através de sistemas de telemáticas e múltiplas mídias,
objetivando ações padronizadas e continuas de marketing”.
Para Petrungaro (2012, p. 11) “Telemarketing é o diálogo em
tempo real à distância, de forma padronizada e sistemática
(sistema porque envolve planejamento, execução e con-
trole constante), com intuito de estreitar relacionamentos e
realizar negócios”.
Dantas (2008, p.77) citado por Passarela (2010, p. 36)
relata fatores históricos sobre a evolução do Telemarketing:
– 120 –
Teleatendimento
Dentre as diversas variações do Marketing Tradicional,

uma das que mais vêm crescendo é, sem dúvida, o tele-
marketing. Tudo começou em Berlim, em 1880, quatro
anos, portanto, após Alexander Graham Bell ter paten-
teado na Inglaterra o primeiro telefone. Já naquela época,
um pasteleiro da cidade mantinha um rudimentar cadas-
tro de clientes – composto de 180 pessoas – e oferecia
seus pastéis por telefone a essa clientela. Ainda sem esse
nome, o telemarketing já era usado, pelo que se sabe,
desde meados dos anos 50, principalmente nos EUA.
Segundo dados extraídos do site Operador Telemarketing
(2015), “o telemarketing é termo que vem do inglês e foi
criado por Nadji Tehrani em 1982”.
Para Cassarro (1994, p 71), as empresas “[..] montam uma área de
“telemarketing’’ para qual recrutam pessoas que tenham facilidades
para contatos telefônicos e suprem estas áreas de adequado suporte
de linhas de comunicação, mesas e demais materiais de trabalho”.
Alves (2015) afirma que os profissionais interessados em
trabalhar no ramo devem saber que podem atuar em duas
modalidades diferentes: como operador de telemarketing
ativo, abordando clientes para vender produtos/serviços, ou
como operador de telemarketing receptivo, atuando com o
atendimento de clientes (SAC).
Alguns elementos básicos não podem faltar para uma boa
operação de telemarketing. Madruga (2009, p.35) citado
por Passarela (2010 p. 40) apresenta oito (8) componentes
chaves de um telemarketing:
1. Agentes: Perfil, habilidades, conhecimento, atitude, proa-
tividade, técnicas, comunicação, equipe, automotivação.
2. Staff: Regras de operação, planejamento de demanda,
escalas, controle de horários, faltas, produtividade, educa-
ção, informação, feedback, resultados, incentivo, suporte.
– 121 –
3. Autoatendimento: Segmentação, especialidade, comu-

nicação, temporesposta, atendimento em paralelo, base
de conhecimento.
4. Treinamento: Técnicas, comportamento, qualidade do
serviço, negociação, produto, sistemas, etc.
5. Planejamento e Controle: Nível de serviço, monitoração
telefônica e de tela, segurança, etc.
6. Infraestrutura: Iluminação, mesas, cadeiras, mobiliário,
ergonomia, segurança, conforto, produtividade, espaço,
refeitório, sala de descompressão, etc.
7. Telecom: Agilidade na comunicação, capacidade de
armazenamento e processamento, viabilização, etc.
8. Tecnologia: Segurança, informação, gestão, integração
com identificação voltada para o cliente, produtividade,
suporte. (MADRUGA, 2009, p.35)
O telemarketing é uma nova ferramenta utilizada pelas empre-
sas e vem evoluindo ao longo do tempo, porém é necessário
que o profissional que atue nessa área tenha maiores poderes
em convencimento por estar apresentando o produto verbal-
mente aos clientes em potencial.
[...]
Atividades
1. O conceito telemarketing surgiu alguns anos após a invenção do tele-
fone. Por volta de 1880, nos Estados Unidos, um padeiro, percebeu
um enorme potencial na utilização dessa forma de manter relacio-
namento com o mercado. Ele mantinha um cadastro com cerca de
180 clientes, a quem oferecia, regularmente, produtos. E já em 1928,
George Frederyck publicou o primeiro estudo reunindo experiências
– 122 –
Teleatendimento
do marketing por telefone, também nos Estados Unidos. Na década

de 1940, empresas incluíam nos anúncios telefones para quais consu-
midores podiam ligar e solicitar produtos ou fazer consultas e recla-
mações. Nesse sentido, descreva a infraestrutura mínima necessária
para se criar um telemarketing.
2. Nas últimas décadas o marketing direto tem se desenvolvido muito

em função dos novos recursos tecnológicos. Ele se diferencia na medi-
da em que estabelece relação direta entre empresa e seus clientes, com
a iniciativa para a primeira. A empresa cria canais de comunicação
ativos com os clientes. Com base nesse contexto, cite algumas formas
de marketing.
3. O telemarketing é um dos mais funcionais e bem-sucedidos modelos

de marketing, sendo empregado por inúmeras empresas, de todos os
segmentos variados de negócio. Basicamente é a utilização sistemática
do telefone como meio de contato com o público-alvo. Com base
nesse contexto conceitue telemarketing ativo e passivo.
– 123 –
7
Atuando na prevenção
de conflitos
7.1 Analisando: um conflito

pode ser bom e ruim
Os seres humanos são diferentes em objetivos, valores, for-
mas de agir e em muitas outras características. Assim, conflitos
ocorrem à medida que essas diferenças não são respeitadas e pessoas
tentam se sobrepor sobre outras, sem que um processo efetivo de
alinhamento seja negociado entre as partes. Quando se trabalha os
temas relacionamento e comunicação interpessoal busca-se focar, de
maneira central, na necessidade de respeitar as diferenças e aprovei-
tá-las para o crescimento.
Muitas pessoas desejariam que fosse possível atuar sempre de forma

isolada, sem que diferenças interpessoais tivessem que ser enfrentadas.
No entanto este é um estado de irrealidade, se considerado que existem apro-
xidamente sete bilhões de pessoas em nosso planeta. Essas diferenças precisam
ser trabalhadas de modo que se evite o conflito, ao menos o que se caracteriza
como ruim, em que ocorrem estados qualitativos de derrota para uns e vitória
para outros e, consequentemente, sentimentos negativos envolvidos.
O conflito ruim traduz diferenças de opiniões, conceitos e valores que, se
não tratadas convenientemente, conduzem a debates e discussões acaloradas,
tensões, insatisfações e separações de partes, ativando sentimentos e emoções
intensas, que afetam a objetividade dos relacionamentos. No atendimento a
clientes, esse tipo de interação acaba, muitas vezes, em ruptura de contrato
ou, no mínimo, em queda da qualidade de fornecimento.
Em seu conceito, conflito se caracteriza pela divergência de percepções
e ideias, a partir das quais as pessoas se colocam em posições antagônicas.
Mas essa oposição em si não é ruim nem destrutiva, necessariamente, depen-
dendo de sua intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratada.
Então, se falamos de conflito bom e ruim, é importante que detalhemos
um e outro, até para que se possa evitar a geração de situações que levem ao
segundo e também otimizar as que impactam para provocar o primeiro.
Vejamos a seguir as características do conflito bom:
22 Previne a estagnação – em toda a história da humanidade cres-
cemos por meio dos ensinamentos de pessoas que confrontaram o
conhecimento e as práticas vigentes, provocando a evolução. Nesse
caso, o conflito atuará como raiz de mudanças.
22 Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição –
depois de entender que o conflito é necessário para o crescimento,
este estimula o interesse e a curiosidade pela oposição, que deve
ser, no entanto, praticada com habilidade e sensatez, para não virar
comportamento de rebeldia somente.
22 Evidencia os problemas e demanda sua solução – conflitos existem,
mas não são percebidos pelas pessoas, embora, frequentemente, já
estejam provocando as dificuldades de relacionamento, comunicação
– 126 –
Atuando na prevenção de conflitos
e negociação. O tratamento deles fará com que, em primeiro lugar,

sejam evidenciados os problemas, demandando as soluções.
22 Respeita as diferenças – o conflito, que por definição sumária,
caracteriza-se pela oposição de ideias, se positivo terá oponentes
que respeitarão as posições contrárias, mesmo não concordando
com elas. A diferença para o conflito negativo é que as partes con-
tinuarão a se ouvir, respeitando e aproveitando as diferenças exis-
tentes, o que será fundamental para o entendimento que levará aos
resultados positivos.
22 Promove o intercâmbio de valores e ideias – a consequência das
partes se ouvirem e respeitarem diferenças é que acabará havendo
um intercâmbio de ideias e valores, que, em verdade, já será uma
consequência do conflito positivo bem resolvido.
Agora, vejamos as características do conflito ruim:
22 Gera sentimento de derrota – com o conflito sendo resolvido por
imposição de uma das partes, seja por maior conhecimento, poder
ou outra causa, não o será por negociação; logo, uma das partes
experimentará o sentimento de derrota.
22 Produz danos à produtividade – havendo o sentimento de der-
rota, pela imposição de uma forma de pensar, o conflito ruim aca-
bará também por gerar danos à produtividade, na medida em que
a equipe já não responderá com interação positiva.
22 Desagrega o relacionamento interpessoal e o clima organi-
zacional – da mesma forma que ocorre com a produtividade,
a imposição fatalmente levará ao desagregamento dos relaciona-
mentos, acabando na canalização das energias produtivas para os
ataques pessoais e, de forma decorrente, com a deterioração do
clima organizacional.
22 Desrespeita as diferenças – o conflito ruim ou negativo desres-
peita as diferenças, na medida em que as partes não se ouvem e,
pelo contrário, desejam eliminar as forças oponentes. Diferenças
são vistas como forças que atrapalham, por ser discordantes de um
modo de pensar e agir.
– 127 –
7.2 A importância dos conflitos

As pessoas frequentemente apresentam posições de conformidade a
padrões e vontades de outras com quem convivem na sociedade em geral
e nas relações de trabalho, em particular. Essa postura reduz em grande
parte os conflitos, e permite relacionamentos mais inseridos em uma ordem.
Regras sociais, procedimentos empresariais, culturas familiares são alguns
desses padrões aos quais se subjugam pessoas, no sentido de bem viver social-
mente. São inclusive as bases das sociedades organizadas.
Essa conformidade irá gerar o sentimento de pertencimento a gru-
pos, fundamental para o equilíbrio das pessoas. E aí estará o perigo de
envelhecimento dos grupos. Os que, ao contrário, não se conformam em
seguir os parâmetros grupais são, frequentemente, denominados rebeldes
ou marginais, acabando por ser colocados à margem, de alguma maneira.
Podemos considerar, ainda, que algumas pessoas rejeitadas acabarão por
desenvolver processo de ansiedade intensa, na busca de aceitação por
aqueles que a rejeitaram, tudo pelo objetivo e necessidade de pertencer a
seus grupos.
A discordância dos padrões é interessante para o crescimento e inovação
de pessoas e grupos. Porém o que é preciso analisar são os motivos pelos quais
as posições conflitantes são geradas. Caso aconteçam em nome da inovação
e do crescimento serão bem-vindas, assim mesmo se feitas com habilidade e
boas intenções. Todavia, se ocorrerem no sentido puro da discordância, irão,
fatalmente, levar ao impasse do ganha-perde e às suas consequências negativas
e destrutivas, com pessoas e grupos lutando pela imposição de ideias e valores.
Mas os padrões necessitam ser continuamente desafiados. Assim o
mundo tem evoluído, deixando a inércia e a paralisia de paradigmas no pas-
sado. Muitas das grandes descobertas geraram contrariedade aos conhecimen-
tos instituídos, mas acabaram por vencer o ceticismo e os arraigamentos aos
velhos padrões. Sigmund Freud perdeu toda a sua clientela como neurologista
ao tratar da sexualidade infantil em suas obras, pois a sociedade vienense e
mundial a entenderam pelo sentido leigo. Todavia, pouco a pouco, as pessoas
acabaram por compreeder o discurso freudiano, introjetando definitivamente
seus conceitos, poucos anos após a publicação de seus estudos.
– 128 –
O conformismo, longe de necessariamente gerar harmonia, pode levar à

estagnação e a situações perigosas, muito comuns em regimes ditatoriais ou e
com pessoas que se relacionam com outras que apresentam quadros patológi-
cos, mas que são vistas como disciplinadas.
Um caso interessante e dramático ocorreu em uma escola pública bra-

sileira, na qual uma menina tinha um exemplar comportamento de con-
formidade. Realizava tudo que lhe era solicitado, sem questionar o que lhe
fora pedido. Um determinado dia, ela, apresentando sinais de imobilidade,
foi levada às pressas para atendimento psiquiátrico, no qual foi diagnosti-
cada com esquizofrenia catatônica (distúrbio psiquiátrico grave, com perda
da noção de realidade), quadro em que o paciente é capaz de se manter
imóvel e enrijecido por longos períodos.
Há que se equilibrar posições de conflito e conformidade. Se uma

levará à renovação, a outra à adesão equilibrada a premissas vigentes e
necessárias ao convívio social. Ambas as posições serão fundamentais na
formação dos indivíduos.
Entretanto, a boa receptividade ao conflito está longe de se poder cha-
mar de modal, isto é, está mais para não ser bem aceito pelas pessoas. Isso
porque, de modo geral, nossa tendência mais usual é associá-lo aos efeitos
negativos de brigas e tentativas de rebeldia, com todas as consequências desa-
gradáveis para o clima de relacionamentos. Mas não necessariamente o con-
flito terá efeitos nocivos. Pelo contrário, ensejará a inovação de ideias, valores,
conhecimentos e limites, entre outras consequências.
Assim, percebendo o conflito e considerando o mundo complexo e de
grandes e rápidas mudanças em que vivemos, além de saber lidar com o con-
flito, as pessoas precisam gostar dele. Saber ouvir posições diferentes e críticas
serão habilidades fundamentais para o crescimento, seja pessoal ou profissio-
nal. Será de suma importância que os fornecedores o apreciem, no sentido de
perceber as posições antagônicas colocadas, para assim atendê-los e encantá-
-los como for preciso.
No mundo atual, gostar de conflito é quase sinônimo de ter postura de
mudanças, com as quais pessoas, profissionais e empresas desenvolverão a
– 129 –
capacidade de ganhar mobilidade e aprendizado, para enfrentar com sucesso

o duro panorama de competitividade com que nos defrontamos.
Algumas habilidades são dignas de notoriedade, para a geração de um
perfil apreciador dos conflitos e hábil em bem conduzi-los para o cresci-
mento e inovação. A seguir, descrevemos quatro habilidades muito essen-
ciais, sucintamente.
22 Ter visão sistêmica – é ter visão de todas as partes de um

todo, compreendendo-as e realizando o relacionamento
entre elas.
22 Ter conceito de cliente e fornecedor – a partir de uma
visão sistêmica, atuar como fornecedor é sinônimo de
perceber quais são seus clientes e atendê-los em 100%
suas necessidades.
22 Acreditar nos outros – é decorrência de apreciar e valori-
zar as diferenças interpessoais ou intersetoriais, respeitando
e aproveitando as contribuições potenciais de cada uma
das pessoas.
22 Ser otimista e positivo – é acreditar que conflitos são bem-
-vindos e que, mesmo diante de diferenças muito marcantes,
acabarão por ser bem alinhadas, na medida em que existe
comprometimento para a solução do problema.
7.3 Características dos diferentes

perfis de clientes
Atuar na prevenção de conflitos implica também perceber a tipologia
dos clientes e saber bem o que normalmente os irrita ou os agrada. É preciso
ressaltar que essa percepção terá que ser dividida em perfis gerais, que iremos
abordar neste tópico, e específicos de cada cliente. Neste último caso, você
e sua empresa terão que atuar de forma individualizada, procurando gerar
intimidade e obter conhecimentos sobre cada um deles.
Os clientes têm perfis gerais de comportamentos diferentes e para cada
um deles você e sua empresa precisam se adaptar. E foi-se o tempo em que
– 130 –
entender de pessoas era foco apenas dos profissionais de ciências do comporta-

mento. Nos dias atuais, em que o diferencial de atendimento está nas pessoas,
você precisará entender seus clientes e se tornar um conhecedor de padrões
de comportamento deles. Entender de pessoas se tornou fundamental para
todos. E a seguir vamos examinar alguns tipos gerais de comportamento e
também as suas características, para que, percebendo-os com maior acuidade,
possamos atuar preventivamente com eles, sem gerar conflitos. Assim temos:
22 Pessoas com tendência reflexiva – caracterizam-se por ser inqui-
sitivos, apreciando solucionar problemas. Muitos têm tendência a
centrar as coisas em torno de si mesmos (egocentricidade) e à arro-
gância do conhecimento.
22 Pessoas com tendência prática – caracterizam-se por gostar da
ação e decidem rapidamente. Frequentemente apresentam com-
portamento de “rolo compressor”, isto é, diante de discordân-
cias, partem para impor suas convicções, sem que meçam pala-
vras e atitudes.
22 Pessoas com tendência agressiva – caracterizam-se por ser hostis e
arrogantes (normalmente pelo poder) e estão sempre prontas para
a crítica. Muitas parecem não ter prazer na vida, por estar comu-
mente irritadas e, com poder, costumam ter atitudes de humilhar
outras pessoas.
22 Pessoas com tendência fechada – caracterizam-se por ser caladas,
atuando com respostas monossilábicas, quando respondem. Muitas
parecem ser ressentidas pela vida, e outras acreditam que as pessoas
não valem seu esforço por se manifestar.
Obviamente, os perfis são tentativas aproximadas de comportamentos
gerais, para que você possa, ao identificá-los, atuar de forma preventiva e
não gerar conflitos. Os tipos foram explicitados pedagogicamente e em qua-
dros isolados, mas considere que podem se misturar em uma mesma pessoa.
Assim é que os tipos práticos e hostis podem estar juntos, de forma que uma
pessoa hostil pode também ser a inquisitiva. Também poderão estar juntos o
reflexivo e o hostil, na medida em que o domínio de conhecimento profundo
de um assunto, com alguma frequência gera arrogância.
– 131 –
7.4 O que motiva os clientes por perfil

Em relação às características dos perfis de clientes, abordamos detalhes
de como se comportam, em cada um dos tipos e, ainda, recomendações de
como você e sua empresa poderão se comportar diante deles. Mas ainda nos
falta focar sobre o que os move em direção a seus objetivos e, como decorrên-
cia, acaba por moldar seus comportamentos. Também neste subitem, você
encontrará recomendações para lidar com as características e motivadores
dos comportamentos, para que possa bem lidar na prevenção dos conflitos.
Assim temos:
7.4.1 Pessoas com tendência reflexiva

Motivam-se por gostar da inovação e apreciam solucionar problemas,
envolvendo soluções com conceituação mais aprofundada. Normalmente
fazem o gênero intelectual, por gostarem normalmente da leitura e das desco-
bertas. Comum em profissionais de planejamento e desenvolvimento.
Ao lidar com uma pessoa com esse perfil, procure evitar afrontar sua
egocentricidade/arrogância e chamá-la de teórica, classificação que comu-
mente recebe. Busque apresentar soluções com aprofundamento das bases de
sustentação, inovar e ser objetivo em suas explicações.
7.4.2 Pessoas com tendência prática

Motivam-se por orientação a resultados e não gostam de planejamentos
e muitas metodologias, que em seus julgamentos, representam teorização.
Comum em executivos.
Ao lidar com pessoas com esse perfil, procure evitar afrontá-las nos
momentos de “rolo compressor”, fornecer muitos detalhes e abordar as situa-
ções em modelos muito teóricos. Busque apresentar soluções práticas e que
apontem para resultados concretos a prazo mais curto.
7.4.3 Pessoas com tendência agressiva

Motivam-se por liderar e dominar as ideias e as pessoas. Comum em
líderes de empresas e países.
– 132 –
Ao lidar com pessoas com esse perfil, procure evitar afrontar sua agres-
sividade nos momentos de explosão e considere responder com argumentos
concretos quanto a resultados. Mostre benefícios de suas ideias e produtos
e jamais despreze as opiniões delas. Mantenha sua autoestima, mesmo nos
momentos piores, já que a argumentação utilizada por pessoas com esse tipo
de perfil poderá deixá-lo abalado.
7.4.4 Pessoas com tendência fechada

Motivam-se, frequentemente, por ressentimentos gerados pela vida ou por-
que acreditam poder utilizar o silêncio para manipular situações e pessoas, já que
acabam por provocar ansiedade por falar nos outros, com quem se relacionam.
Ao lidar com alguém com esse tipo de perfil, busque identificar se ele é
mais ressentido ou manipulador. Se ressentido, procure incentivá-lo a contribuir
com suas ideias, elogiando sua capacidade. Se manipulador, procure evitar falar
por ansiedade, na tentativa de preencher o silêncio e valorize manter sua autoes-
tima. Vá direto ao ponto e mostre segurança, evitando sua manipulação. Mas
para ambos, faça perguntas abertas para fazê-los sair de respostas monossilábicas.
7.5 Coloque-se no lugar do cliente

para evitar conflitos indesejáveis
Não há fórmula geral nem mágica para lidar com conflitos e adequá-los a
tudo que se tem como expectativa. Tenha o foco do cliente, o que significará boa
parte do caminho andado para o entendimento e entrega das necessidades dele,
minimizando os desentendimentos. Será preciso sempre buscar entender suas
dinâmicas e, mais que tudo, compreender as particularidades das partes envolvidas.
A natureza dos desentendimentos se relaciona ao que cada pessoa ou
cliente considera e espera obter, o que aceita e o que rejeita. Os conflitos
passam frequentemente por cinco fases, que implicam em esforços e comple-
xidades diferentes para a solução, envolvendo:
22 antecipação – primeiros sintomas;
22 conscientização – sensação das dificuldades, mas com o conflito
não explicitado;
– 133 –
22 discussão – sentimentos, percepções e necessidades declarados;

22 disputa aberta – debates abertos e com tendência a antagonismos;
22 conflito aberto – posições definidas e antagônicas.
A resolução do conflito será mais fácil e menos onerosa com ações que o
detectem e tratem imediatamente, preferencialmente já na fase de antecipa-
ção. Mas será providencial que as partes, especialmente os fornecedores, pos-
suam as habilidades de perceber e tratá-lo. E nesse ponto ter o foco do cliente,
com a disponibilização de tempo e capacidade de entendê-lo, será bastante
proveitoso para que se trate a divergência logo que comece a incomodar, isto
é, na fase de antecipação.
O cliente difícil é sempre um tormento para qualquer fornecedor.
Mas nem sempre ele é mesmo difícil, isto é, se torna difícil por ações desas-
tradas de quem os está atendendo. E a melhor maneira de atender bem
um cliente que você considera como complicado, é agir profissionalmente.
Comece por entender que ele é um cliente e, muitas vezes, cobiçado por
seus concorrentes. Após, dedique-se com afinco a conhecê-lo e entender bem
claramente o que ele deseja e o que não deseja. E, finalmente, empreenda
esforços para se capacitar e dar a ele o prometido.
Ter o foco do cliente também propiciará a real compreensão de obje-
ções que ele faz a você ou a sua empresa, para que, sobre elas, possa estrutu-
rar a melhor forma de ultrapassá-las. A única ação que não poderá realizar,
especialmente diante de um cliente, notadamente se difícil, é partir para a
confrontação. Seja hábil e tenha repertório de estratégias e argumentos, mas,
especialmente, conheça seu cliente.
Vejamos um caso para mostrar a habilidade do fornecedor, no qual a
discordância era sobre valores cobrados. Ao ser questionado seguidamente
sobre preço, o fornecedor argumentou: “Sr. Pedro, vamos falar primeiro
sobre os benefícios de nosso produto, para que possa avaliar e nos com-
parar com possíveis concorrentes. E após, tenho certeza de que mudará
sua percepção, pelo nível de investimento que terá em seu negócio”.
É preciso por vezes mudar o foco da argumentação e sair da confrontação,
para que o cliente possa trabalhar em outros ângulos, sem entrar em rota
de colisão. Somente assim você terá chances de vencer uma objeção que
aparenta ser forte.
– 134 –
7.6 Seja um bom negociador sob medida e

evite o conflito indesejável
Negociar é um processo interativo, a partir do qual o objetivo ideal será
um resultado ganha-ganha, em que as partes saiam convencidas que tiveram
bons resultados. E ela implica em algumas habilidades, como se colocar no
lugar do outro para perceber suas posições e expectativas, saber exatamente
o que se pretende e dominar tudo o que está ao seu redor tais habilidades
certamente são fundamentais.
Em uma perspectiva preventiva para evitar o conflito indesejável com
clientes, terá o fornecedor que atuar focado na negociação preventiva, para
desmanchar objeções com potencial de se transformar em conflitos e que
podem resultar até na perda daquele cliente. Esse foco preventivo de negocia-
ção, sob medida para cada cliente, é o objetivo deste item.
Observe algumas recomendações de ações para as negociações preventi-
vas, para que você e sua empresa possam utilizar.
22 Conheça seus objetivos e suas margens de negociação – isso o
ajudará a suportar situações difíceis e lhe dará motivação e dados
para ceder no que tenha condições e desmanchar objeções.
22 Tenha capacidade de antecipação – possua domínio das condi-
ções totais de fornecimento, como a realidade do cliente, informa-
ções de padrões da concorrência, problemas em seus produtos e
serviços, entre outras, para que possa agir antes do cliente reclamar
ou se posicionar no sentido de busca de outro parceiro. Por fim,
evite deixar de evoluir, mesmo quando tiver sucesso.
22 Trabalhe com benefícios – diante de objeções, iniciais ou não,
procure mostrar os benefícios de seus produtos e serviços.
22 Trabalhe sempre a confiança – procure negociar de modo a abrir
espaço para a relação ganha-ganha, para gerar confiança de seus
clientes e busque confiar neles e mostrar isso.
22 Ouça com atenção – ouvir é das mais difíceis habilidades inter-
pessoais. Por isso entenda, mesmo que se considere bom ouvinte,
que precisará exercitar a capacidade de ouvir e entender o que seus
– 135 –
clientes dizem e desejam. Faça perguntas sempre para bem enten-

der e mostrar seu interesse genuíno.
22 Esteja preparado para ceder em nome do objetivo maior – mui-
tos fornecedores levam a relação com objeções menores de forma
inflexível, esquecendo-se do objetivo maior. Tenha muita clareza do
que pode ceder e o faça, para não transformar seu cliente em um
daqueles difíceis ou, pior, antes que o perca para a concorrência.
22 Cumpra o prometido – caso perceba que tenha cometido algum
engano que o impeça de dar ao cliente o combinado, antecipe-se
e negocie, mostrando dados objetivos e claros de seus argumentos.
Não esqueça de que terá que passar credibilidade nessa negociação,
para que ele não se sinta enganado.
7.7 Recomendações complementares

para evitar conflitos indesejáveis
Algumas recomendações complementares ainda são necessárias para que
você trabalhe de forma a evitar os conflitos indesejáveis, ou pelo menos tra-
tá-los na fase inicial, em que suas probabilidades de sucesso serão maiores.
E a maioria delas se refere aos aspectos interpessoais, sejam de relacionamento
a de comunicação.
22 Evite o preconceito – mesmo diante daquelas situações em que
você acredita quase cegamente que tenha razão, dê ao cliente a
chance de estar certo, até porque ele é parte de seu faturamento.
Mas, sobretudo, tenha cuidado com o preconceito e com a para-
lisia de paradigma, que o farão atuar na arrogância, por ser um
especialista. Diferenças de percepção são comuns e necessárias para
a evolução.
22 Evite a agressividade – especialmente diante do cliente difícil,
que o leva diariamente aos limites de suas forças, pense em seus
objetivos maiores e procure descobrir a melhor forma de deixá-lo
satisfeito. Mas, principalmente, tenha muito cuidado com a agres-
sividade, que, por vezes, escapa pela linguagem não verbal.
– 136 –
22 Trabalhe sua autoestima – aumente sua capacidade de se gostar e,

mais ainda, de gostar do que produz. Aumentar sua sensibilidade
e misturar críticas de trabalho com pessoais só o levará a gerar um
conflito com seus clientes.
22 Trabalhe sua percepção sobre fatos – fazer suposições o levará a
poder elaborar perguntas para esclarecimentos e transformar o que
acha de fato ou perceber que estava errado. Mas tenha o cuidado de
não transformar suas suposições em verdades, sem que as cheque.
Suposições inverídicas são a base de muitos conflitos.
22 Prepare toda a sua empresa – você poderá ter um ótimo relaciona-
mento e gozar de grande credibilidade junto a seus clientes. Mas se
esquecer de preparar técnica e atitudinalmente seus colaboradores,
eles poderão gerar conflitos que o desacreditarão ou a sua empresa.
Especialmente os prepare para a antecipação de situações, para que
sempre tenham tempo de solução e para que mostrem aos clientes
que pensam neles o tempo todo.
22 Evite o jogo de poder – você e sua empresa possuem, teorica-
mente, o poder técnico sobre os clientes, por serem os especialistas.
Mas eles têm o poder da decisão, do faturamento que geram para
sua empresa e a possibilidade de outras ofertas de fornecedores no
mercado. Portanto evite medir forças com o cliente, mesmo que
seja sobre assuntos que conheça mais. Saiba ouvir e mostrar benefí-
cios das condições que acredita mais corretas e seja flexível.
22 Faça o feedback das comunicações – grande parte dos conflitos
começam em comunicações truncadas, quando você ou o cliente
entenderam algo diferente do que foi falado ou combinado.
A única forma preventiva que funciona é praticar o feedback siste-
maticamente. Ao terminar reuniões faça uma checagem da agenda
de entendimentos e resoluções, para que não tenha que atuar no
retrabalho e na resolução do conflito.
22 Atue na resolução de expectativas não satisfeitas – novamente
lembrando-se dos objetivos maiores em suas relações com clien-
tes, procure satisfazer expectativas não correspondidas, ao máximo
– 137 –
possível. Em muitas situações você perderá pouco por ceder e

ganhará a fidelidade dos clientes.
22 Evite prometer o que não poderá cumprir – muitos fornecedores,
na ansiedade de faturar prometem coisas que não poderão entregar,
ao menos da forma como contratado. Essa será uma venda única
para aquele cliente, que ainda terá ampla motivação para denegrir
você e sua empresa para outros clientes potenciais.
22 Rejeite a punição como forma de resolver conflitos – ao menos
como forma única, procure entender que terá, antes de punir (seja
cliente interno ou externo) um importante trabalho de avaliação de
ações e que, em decorrência de ser profissional, será seu dever atuar
sobre os ajustes e sinalização do que não está sendo feito, conforme
combinado com a outra parte.
22 Evite mentir – a qualquer pretexto saia da mentira. Mais cedo ou
mais tarde o cliente a perceberá e, mesmo que seja sobre algo irre-
levante, poderá induzi-lo a acreditar que o poderá fazer sobre situa-
ções mais graves.
22 Atue sobre objeções imediatamente – estabeleça relacionamentos
íntimos com seus clientes para perceber objeções e problemas e
atue com agilidade para sua resolução. Saia do escritório para estar
com os clientes, para conhecê-lo e avaliar a qualidade dos serviços
que presta a eles.
Conceito de Conflito
(SOUSA, 2015, p. 4-6)
[...]
Nos últimos tempos, o conceito de conflito tem sido alvo de
vários estudos pelos mais variados e importantes investigado-
res (Chrispino, 2007; Caetano & Vala, 2000; Chiavenato,
– 138 –
1999). Deste modo, e no âmbito deste trabalho torna-se

importante definir o conceito de conflito, as suas características
e o impacto que este provoca na organização.
McIntyre (2007, p.296) afirma que as organizações têm mui-
tas vezes vergonha de admitir a existência de conflito, uma vez
que associam o termo conflito a “uma falha da sua parte, uma
relativa perda de controlo dos seus empregados, sendo um
indicador de que a organização não está a funcionar bem”.
Todavia Thomas (1992, p.265) defende o conflito como “o
processo que começa quando uma das partes percebe que
a outra está frustrada, ou está prestes a frustrar ”. As teorias
clássicas de Fayol, Gulick e Urwick, Taylor e Weber (referido
por Rahim, 2001) defendem que a existência do conflito é um
fator prejudicial para a eficácia da organização, pelo que deve
ser reduzido. Segundo estes mesmos autores através da har-
monia, cooperação e eliminação do conflito é possível obter
uma maior eficácia organizacional.
Contudo, sendo o conflito um fenómeno complexo, não
existe uma definição simples para esta temática. Desta forma,
Pruitt e Rubin (1986, p.4) afirmam que o conflito existe
devido à divergência de interesses ou à convicção de que
existe a impossibilidade de alcance simultâneo desses mes-
mos interesses ou aspirações. Por seu lado, Goel (2012)
afirma que o conflito surge quando existe uma incompatibi-
lidade de interesses originando uma oposição de objetivos,
motivações e ações reais ou inferidas pelas duas partes em
conflito. Já para Férnandez, Ríos (referido por Cunha, 2008)
o conflito surge entre dois ou mais indivíduos, ou grupos,
que, ao interagirem, manifestam uma incompatibilidade de
comportamentos (internos ou externos), fazendo com que
uma das partes exerça poder sobre a outra. No entanto, Kolb
e Putnam (1992,p.312) afirmam que estamos perante um con-
flito quando “ existem disparidades reais ou entendidas que
aparecem em determinados contextos organizacionais origi-
nando estados emocionais como consequência ”.
– 139 –
Para Freire (1942) o conflito no trabalho deriva de fortes acon-

tecimentos e é um fenómeno previsível na medida em que
exige um raciocínio prévio de uma das partes em conflito. No
que concerne ao conflito, Chiavenato (1999) refere que este
ocorre entre gerentes de linha e especialistas de recursos huma-
nos, quando estes são responsáveis por tomadas de decisões
acerca da gestão de pessoas, existindo assim uma disputa acerca
do indivíduo que detém o poder para a tomada de decisões
acerca das pessoas ou devido a orientações divergentes.
Para caracterizar o conflito, Robbins (2002) define três impor-
tantes visões: a visão racional, a visão das relações humanas
e a visão interacionista. Segundo o mesmo autor, a primeira
visão é a mais antiga e defende que o conflito deve ser evi-
tado, uma vez que é visto como algo nocivo para a organiza-
ção. Já a segunda visão definida por Robbins (2002), rela-
tiva às relações humanas, defende que em qualquer grupo, o
conflito é algo natural e inevitável, não sendo necessariamente
prejudicial para a organização, podendo ter um efeito positivo
no desempenho grupal. Poudy (referido por Rocha, 2010)
partilha da mesma opinião, quando define o conflito como
algo natural e inevitável, desassociando o termo conflito da má
gestão dos gestores e administradores. Por último, a visão inte-
racionista é definida por Robbins (2002) como sendo aquela
que trata o conflito como um contributo para a mudança e
a inovação, isto é, se os líderes souberem gerir o conflito,
o grupo mantém-se viável, inovador e crítico, afastandose a
necessidade de evitar o conflito. Simpson (1998) resume
estas três visões afirmando que se antigamente o conflito era
sinónimo de violência e repreensão, hoje em dia é visto como
algo desafiante e motivador, e neste sentido, uma oportuni-
dade de crescimento e desenvolvimento pessoal.
[...]
– 140 –
Atividades
1. Os seres humanos são diferenciados em objetivos, valores, formas de
agir e em muitas outras características. Assim, conflitos ocorrem à
medida que essas diferenças não são respeitadas e pessoas tentam se
sobrepor sobre outras, sem que um processo efetivo de alinhamento
seja negociado entre as partes. Nesse sentido, descreva as característi-
cas de um conflito bom.
2. O conflito ruim traduz diferenças de opiniões, conceitos e valores

que, se não tratadas convenientemente, conduzem a debates e discus-
sões acaloradas, tensões, insatisfações e separações de partes, ativando
sentimentos e emoções intensas, que afetam a objetividade dos rela-
cionamentos. No atendimento a clientes, esse tipo de interação acaba,
muitas vezes, em ruptura de contrato ou, no mínimo, em queda da
qualidade de fornecimento. O que gera essa situação?
3. No mundo atual gostar de conflito é quase sinônimo de ter postura de

mudanças, com as quais pessoas, profissionais e empresas desenvolve-
rão a capacidade de ganhar mobilidade e aprendizado, para enfrentar
com sucesso o duro panorama de competitividade com que nos de-
frontamos. Descreva as quatro habilidades essenciais para a geração
de um bom perfil apreciador de conflitos que busque o crescimento
e inovação da empresa.
– 141 –
8
Atuando no tratamento
de conflitos
8.1 Explicitando alguns conflitos

Você e sua empresa devem se esforçar ao máximo, no sentido
de capacitar os colaboradores para perceber e tratar com antecedência
situações potenciais de conflitos. Mas caso eles se instalem, os colabo-
radores devem também ser capacitados para solucionar conflitos em
suas fases iniciais. Neste capítulo, abordamos os conflitos ocorridos,
sejam positivos, no sentido de gerar inovação, ou negativos, isto é,
que se estabelecem com todos os seus efeitos e deterioram relações
interpessoais, organizacionais ou entre fornecedores e clientes.
Nas relações cliente e fornecedor, os conflitos negativos
geram a perda do primeiro pelo segundo, o que será sempre um
ganho para a concorrência. E mesmo diante de um cliente difícil, deve ser

feito o esforço para que se evite o conflito e consiga a solução de maneira mais
precoce, fator que determinará a manutenção de sua carteira de clientes. No
entanto, nem sempre isso ocorre.
Alguns conflitos são demasiadamente conhecidos e se repetem com
espantosa frequência. Muitas vezes, os clientes pensam que a única opção dos
fornecedores é não fazê-los sentirem-se como clientes. Na verdade, eles são o
patrimônio de toda empresa ou profissional liberal.
A seguir, abordamos algumas dessas situações e as comentamos, para que
você possa aproveitá-las e empreender um atendimento de qualidade com
melhores chances de fidelizar os clientes.
22 O consultório médico – ao marcar uma consulta com antecedên-
cia e, pior, precisar cumprir outro compromisso na sequência ime-
diata, você já deve ter tido o desprazer de ficar mais meia ou uma
hora ou além no consultório sem que ninguém tenha informado o
motivo do atraso ou pedido de desculpas. Entendemos que atendi-
mentos médicos podem atrasar por necessidade de melhor diagnos-
ticar um caso ou outro, mas o que mais percebemos é a marcação
desenfreada de pacientes, normalmente de planos médicos para
aumentar para receita.
22 O caso do gelo seco – uma situação comum implica no tratamento
dos clientes pelos paradigmas que privilegiam apenas os fornecedores.
Em uma empresa de CO2 (dióxido de carbono), gás do refrigerante,
entre outras 50 aplicações à época (década de 1990), presenciou-se
a solução de um conflito com os clientes. A empresa vendia cubos
de CO2 (chamados de gelo seco), que invariavelmente chegavam aos
clientes com peso inferior ao vendido, fato que causou um desenten-
dimento crônico. Porém, como essa empresa era única fornecedora,
a solução, que era simples, por muito tempo foi postergada. Bastava
apenas melhor coordenação entre produção, vendas e distribuição.
Além disso, faltava vontade e prioridade interna em atender os clien-
tes e eliminar desentendimentos entre setores.
22 O caso do banco governamental – empresa com mais de 100
anos, um banco governamental recebia seus clientes e outros
– 144 –
Atuando no tratamento de conflitos
usuários para o pagamento de reembolso de valores de estabilização

do Plano Real. Houve casos de pessoas irem várias vezes a agências
diferentes devido a informações totalmente desencontradas, fora
o desgaste físico e emocional em esperar por horas sem que suas
situações fossem resolvidas. Além disso, houve conflitos significa-
tivos entre clientes e funcionários por total ausência de percepção
aos clientes. Foi necessária a intervenção do gerente da unidade
para que a situação não se desdobrasse em algo sem controle, que
poderia ser organizado preventivamente.
8.2 Atitudes recomendáveis para a

abertura do tratamento dos conflitos
Se você e sua empresa procuram uma receita única para resolver confli-
tos, certamente não irão encontrá-la. O que é necessário fazer é capacitar-se
para percebê-los e tratá-los, lembrando, antes de tudo, que os clientes são
seu maior patrimônio. Essa atitude preliminar poderá não evitar a eclo-
são do conflito, mas facilitará sua resolução. À medida que se fortalece a
importância do cliente, pode-se predispor com maior força para atuar nas
soluções das divergências.
Para tratar o conflito, é preciso desenvolvê-lo para bem percebê-lo.
Segundo Schimidt e Tannenbaum (apud MOSCOVICI, 1997, p. 146), o
diagnóstico do conflito está relacionado à consideração de três variáveis: a
natureza das diferenças, os fatores subjacentes das diferenças e o estágio de
sua evolução.
A natureza das diferenças se relaciona com os objetivos e a percepção dos
dados que envolvem as situações. Os fatores subjacentes referem-se a infor-
mações diferenciadas que as partes possuem e produzem percepções díspa-
res envolvendo os mesmos fatos. Para esta variável, é interessante considerar,
ainda, que percepções diferentes produzem absorções diversas dos mesmos
fatos. Finalmente, o papel social envolve a posição do grupo ou relação que
determinará atitudes e compreensões não alinhadas entre as partes.
– 145 –
Nas atitudes recomendáveis para o tratamento de conflitos, cabe ainda

reforçar o conhecimento das cinco fases que implicam em esforços e comple-
xidades diferenciadas para sua solução:
22 Antecipação – primeiros sintomas.

22 Conscientização – sensação das dificuldades, com o conflito
ainda não explicitado.
22 Discussão – sentimentos, percepções e necessidades declarados.
22 Disputa aberta – debates abertos e com tendência a antagonismos.
22 Conflito aberto – posições definidas e antagônicas.
Para resolver conflitos, é necessária a percepção precoce dos sintomas

e não ter medo de tratá-los. Nesse ponto, quanto mais você e sua empresa
compreenderem que conflitos são necessários e que, por meio deles, pode-se
evoluir, mais se estará preparado para enfrentá-los, ouvi-los e considerar para-
digmas diferenciados dos seus. Reconhecer os sintomas de cada um desses
estágios os levará a utilizar a melhor estratégia.
8.3 Algumas estratégias de

administração de conflitos
Para a resolução dos conflitos, podem ser adotadas diferentes estratégias.
Schimidt e Tannenbaum (apud MOSCOVICI, 1997) propõem quatro abor-
dagens de administração explicitadas a seguir.
8.3.1 Evitar o conflito

A primeira ação para evitar conflitos é a construção de relações em que as
partes são mais homogêneas. Em organizações, essa ação ocorrerá pela esco-
lha de pessoas dentro de um determinado perfil. Nas relações com clientes,
poderão ser feitas análises prévias nas quais os fornecedores poderão tornar
suas atividades mais padronizadas. A segunda ação consiste na manipulação
ou no controle, pelo líder, dos assuntos que o grupo deverá trabalhar. Isso
– 146 –
contribuirá para minimizar conflitos, no entanto, também poderá prejudicar

a criatividade e a inovação.
8.3.2 Reprimir o conflito

Além de manter diferenças sob controle – estratégia típica da abordagem
anterior – a liderança das organizações poderá reprimir manifestações discor-
dantes pelo incentivo à conformidade (prêmios e promoções) e pela punição.
Essa abordagem pode se mostrar eficaz se sua empresa tem um objetivo a curto
prazo, todavia, poderá também causar tensões por ideias e sentimentos não
expressos com boas chances de virem à tona em momentos não propícios. Na
relação com clientes, essa abordagem pode ser levada à risca, mas, da mesma
forma como aconteceria nas organizações, seu cliente poderá emergir o conflito
com intensidade, em um momento não favorável a você e sua empresa.
8.3.3 Aguçar as diferenças em conflito

A liderança das empresas ou do fornecedor/cliente reconhece e permite
a expressão das divergências para que se explicite o conflito. Essa abordagem
será vantajosa se as partes realmente praticarem a empatia (colocar-se no lugar
do outro), reexaminarem as premissas de cada um e refletirem no sentido de
recolocar os interesses em alinhamento. Desse modo, as partes terão alcan-
çado não apenas a resolução do conflito, mas também novas aprendizagens.
Os riscos devem ser analisados e exigem conhecimentos aprofundados em
sua atuação e reflexão para o alinhamento de interesses. Caso não haja essa
possibilidade, o conflito se agravará.
8.3.4 Transformar as diferenças em

resolução de problemas
Com as divergências percebidas como oportunidades de inovação e
enriquecimento das soluções e decisões, em vez da competição, os conflitos
podem ser solucionados cooperativa e criativamente. Nesse sentido, deve-
-se somar diferentes resultados em melhores percepções e contribuições. Essa
postura canalizará as energias para atividades construtivas, em vez de ativi-
dades destrutivas, em que cada um irá lutar para enfraquecer o outro. Na
– 147 –
relação cliente e fornecedor, muitas vezes ocorre a competição entre posições,

especialmente entre clientes difíceis e fornecedores inábeis ou arrogantes. O
resultado, caso não ocorra o alinhamento, será o encerramento do contrato
de atendimento.
Outra forma de administrar conflitos é proposta por Blake e Mouton
(apud MOSCOVICI, 1997) com base no modelo chamado de grade geren-
cial. Nesse modelo, as partes terão duas orientações dispostas em eixos que
as guiarão a focarem pessoas ou resultados conforme as definições e a Figura
1 a seguir:
Figura 1 – Modelo de grade gerencial.
9 1.9 9.9
8
Preocupação com pessoas
5 5.5
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupação com resultados
1.1 – Neutralidade mantida a qualquer custo. Fuga ou alienação de situações de conflito.

1.9 – Discordâncias “amaciadas” ou ignoradas para manter a harmonia superficial (coexistência pacífica).
5.5 – Acomodação negociação ou meio termo para evitar relação ganha-perde. Soluções práticas.
9.1 – Supressão do conflito por autoridade e obediência. Lutas de poder ganha-perde em que as decisões
vêm de cima para baixo na hierarquia.
9.9 – Resolução do conflito com base na diversidade de pontos de vista e fatos objetivamente avaliados.
Emoções e dúvidas examinadas e elaboradas. Posição na obtenção de resultados e satisfação das partes.
Fonte: BLAKE; MOUTON. Apud MOSCOVICI, 1997, p. 152.
– 148 –
8.4 Negociando pontos de oposição

Neste item abordamos as habilidades pessoais para negociar objeções
e trabalhar o conflito existente. Você e sua empresa, para lidar bem com o
conflito, necessitam possuir capacidades para repensar posições caso dese-
jem fidelizar seus clientes. Nesse sentido, recomendamos:
22 Ouvir atentamente, sem interromper – compreenda exatamente
a origem da objeção e qual o objetivo dos clientes. Faça sempre
perguntas abertas e não se apresse a dizer que já entendeu tudo.
22 Faça as partes se ouvirem – caso o conflito seja entre um cola-
borador de sua empresa e o cliente, faça com que cada um ouça o
outro e cuide da preparação que antecede a conversa. Procure mos-
trar, como mediador, os pontos de concordância e discordância.
Instigue que cada um proponha coisas novas ao outro.
22 Negociar é ganha-ganha – evite que seu cliente ou você só perca.
É preciso que as partes tenham ganhos nas negociações e, espe-
cialmente, não queiram ganhar sozinho. Evite o desacordo, isto
é, encaminhe as negociações de modo que só as encerre quando
ambos os negociadores percebam os ganhos. Introduza um media-
dor caso perceba objeções intransponíveis. Ele possivelmente trará
novas percepções à negociação.
22 Atenue as diferenças – uma boa estratégia, quando as diferenças
são grandes, é reduzi-las progressivamente. Evite ter pressa, pois ela
acirra as divergências.
22 Assuma seu papel no conflito – são necessárias duas pessoas para
se ter um conflito, no entanto, há aquelas que acham que o culpado
é sempre o outro. Procure não ser dessa maneira e assuma sua parte
nas divergências. Mais que mostrar humildade, isso fará com que
pense em suas atitudes e também nas posições da outra parte, fato
que contribuirá para flexibilizar o conflito.
22 Concentre argumentação nos grandes objetivos – por vezes,
negociações esbarram em objetivos menores que impedem o
alcance dos grandes. Demonstre o quanto os objetivos pequenos
são irrelevantes e podem ser flexibilizados.
– 149 –
22 Esvazie o mito do fato – não se permita cair na armadilha do fato

e dizer: “isto é um fato e, como tal...” Na verdade, muitos fatos são
percepções de uma parte na negociação baseadas em paradigmas
pessoais que dificultam a transposição das objeções.
22 Troque as pessoas de papéis – proponha a troca de papéis e fun-
ções durante uma discussão. Isso permite que as pessoas raciocinem
perante suas necessidades e facilitem a transposição das objeções.
22 Mantenha canais abertos de comunicação – caso observe que
estão esgotadas as possibilidades de resolução do conflito em
uma reunião, proponha sua interrupção para a reflexão das posi-
ções antagônicas.
22 Force a encerrar hostilidades – apoiado em sua posição hierár-
quica, caso todos seus esforços para o entendimento entre as partes
conflitantes tenham fracassado, estabeleça prazos para o entendi-
mento do trabalho. Diga: “já tentei de tudo. Vocês terão quatro
semanas para mostrar entendimento. Caso não ocorra, substitui-
rei os dois, pois estão atrapalhando a equipe”. Isso pode funcionar
como um choque sobre paradigmas enraizados e conflitantes.
22 Quando tudo mais fracassa – em casos que nada do que falamos
apresente resultados, tome a iniciativa e pergunte: “o que você
quer que eu faça?” no entanto procure fazê-lo sem raiva, senão
também não adiantará. Essa é uma pergunta de quem quer chegar
a um acordo.
Observe com cuidado essas recomendações. Use-as tanto para dentro de
sua empresa quanto para lidar com seus clientes. Entenda que sua empresa
são os colaboradores e perceba que eles poderão entrar em rota de colisão com
clientes ou colegas. Desse modo, treine seus colaboradores.
8.5 A comunicação no tratamento de conflitos

A comunicação é uma importante ferramenta para estabelecer o enten-
dimento entre partes conflitantes. Nesse sentido, abordamos a seguir como
– 150 –
ela pode gerar o entendimento, já que o desentendimento será realizar o

inverso do que mencionamos.
22 Procure realizar o feedback de confirmação – muitos desen-
tendimentos ocorrem devido ao entendimento equivocado do
que foi dito. Elabore uma agenda de pontos negociados, que
ao final de reuniões de conciliação poderá confirmar ou ajustar
pontos negociados.
22 Procure ouvir mais que falar – em muitas situações, devemos
procurar ouvir mais do que falar para entender com clareza os
pontos desejados. Com a atitude de falar mais que ouvir, com
frequência causamos o desinteresse do outro em nos ouvir. Para
vencer esssa objeções, você precisará ouvir o outro. Saiba calar-se
quando necessário e procure ouvir as ideias da outra parte até o
final, sem interrompê-la.
22 Faça perguntas abertas – fazer perguntas já é um aspecto positivo
ao mostrar o seu interesse no que o outro está falando mas, sobre-
tudo, facilita o seu entendimento do que ele deseja. Faça perguntas
abertas que ensejem à outra parte responder além de um sim ou
não. Faça-o falar e fornecer a você informações importantes.
22 Leia o não verbal – muitas pessoas dizem coisas (comunicação
verbal) opostas à comunicação não verbal (gestos ou expressões
faciais). Por exemplo, um cliente responde: “sim, vamos fechar
esta proposta”, no entanto, sua linguagem não verbal mostra sinais
de constrangimento/má vontade e sua expressão facial contrarie-
dade. Você também poderá usar a comunicação não verbal para dar
ênfase e clareza as suas manifestações verbais.
22 Saiba transmitir suas ideias – procure observar se você está de fato
sendo ouvido. Transmita de maneira objetiva e clara suas ideias e
procure fazer o feedback de confirmação do entendimento. Mas por
favor não pergunte: “deixe-me ver se entendeu”. Será deselegante
e contribuirá para que a outra parte tenha má vontade com você.
Jogue a possibilidade do insucesso para você e pergunte: “Deixe-me
ver se expliquei corretamente”.
– 151 –
22 Concentre-se no futuro na comunicação – focar a comunicação

no futuro é passar ao outro a certeza de que as relações ou o enten-
dimentos poderão ser melhores, ao contrário de fazê-lo no passado,
que passa a mensagem de estar “olhando pelo retrovisor”, isto é,
preso ao que já aconteceu. Pergunte: “como poderemos fazer nos
próximos dias?”
22 Coloque-se no mesmo nível físico – negociar em planos físicos
diferentes pode passar a simbólica mensagem de que você é supe-
rior e fechar importantes canais de boa vontade para o entendi-
mento. Evite lugares que não possibilitam o contato direto com o
cliente, como mesas mais altas etc.
22 Fale com voz calma – especialmente quando o outro está exaltado,
baixe sua voz, embora permaneça com o olhar firme. Você passará
a mensagem de firmeza e controle, o que a induzirá a outra parte a
também se acalmar. Subir o tom de voz só vai produzir uma esca-
lada de berros.
8.6 Aspectos relacionais no

tratamento de conflitos
É comum confundir comunicação com relacionamento interpes-
soal. Embora estejam sempre ligadas, elas são distintas. Devido a um
relacionamento ruim, você pode ter uma comunicação deficiente e de
baixa qualidade. Saiba distinguir um do outro e faça ajustes para atender
bem seu cliente.
Muito se fala que os culpados dos conflitos são os outros. Os outros são
capazes de tudo enquanto nós somos capazes de pouca coisa. No entanto, um
conflito nunca é causado apenas por uma das partes. Analise e identifique se
você já praticou ou pratica alguns dos pensamentos a seguir:
22 Não compreendo como alguém pode pensar desta forma.

22 Não adianta falar... Essa pessoa não me entende nunca!
22 Como ele(a) pode gostar disso?
– 152 –
22 Ele(a) parece uma lesma! Como pode ser tão devagar?

22 Às vezes penso que só eu estou certo!
22 Ah, se não fosse eu, esta empresa estaria perdida!
Algumas competências para o estabelecimento de um padrão de relacio-

namento interpessoal devem ser empregados para evitar e tratar divergências
com outras pessoas e clientes. Vejamos algumas principais.
22 Ter percepção apurada dos fatos – a percepção baseada em supo-
sições causa conflitos à medida que se baseia em preconceitos nem
sempre condizentes com o real, isto é, condizente com os fatos.
Suposições são importantes, pois levam à pesquisa de situações, no
entanto, elas não devem ser confundidas com fatos. Para o trata-
mento de conflitos, procure saber concretamente o que uma parte
quer e o que a outra não quer.
22 Ser mais consciente de si e dos outros – seja um pesquisador de si
mesmo e do outro quanto aos padrões comportamentais. Perceba
aspectos que podem provocar posições de antagonismo nos outros.
Procure entender os limites do outro.
22 Ouvir e entender o outro – essa é uma competência da comuni-
cação. Não ouvir de maneira seletiva (ouvir só o que agrada) e não
cortar o outro impacta na qualidade dos relacionamentos e pode
também resolver conflitos.
22 Receber e dar feedback – considerada uma ferramenta de comuni-
cação, o feedback1 é também uma importante competência de rela-
cionamento interpessoal para a explicitação, reforço e coibição do
que se quer e do que não se quer nas relações. No entanto, é preciso
habilidades para dar e receber feedback, especialmente:
22 estar pronto a dar e a receber feedback;
1 Método que auxilia no processo de mudança de comportamento, ou seja, é a comunicação en-
tre uma pessoa ou um grupo no sentindo de fornecer-lhe informações sobre sua performance na
organização. Disponível em: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-
do-feedback/31644>. Acesso em: 30 nov. 2017.
– 153 –
22 saber respeitar diferenças e perceber se o outro está pronto

para esse momento;
22 reconhecer se o momento e o local são adequados para a prática;
22 saber dar o feedback positivo e o que representa uma crítica de
algo a melhorar. Não se atenha apenas às críticas.
22 Balancear razão e emoção – muitas pessoas atuam mais na emo-
ção, enquanto outras na razão. Os extremos, por vezes, provocam
conflitos ou o agravamento destes. Mostre suas emoções, mas pro-
cure equilibrá-las com a razão.
22 Mudar padrões ineficazes de relação – saiba reconhecer fatores
que não estão dando bons resultados e causam/agravam conflitos
e modifique padrões. Caso tenha dificuldade de agir sozinho, con-
sulte outras pessoas e profissionais. Não insista naquilo que não
está dando bons frutos.
22 Ter sinergia com objetivos dos outros – muitas pessoas até esta-
belecem objetivos com grupos e clientes, mas acabam por não
cumpri-los. Caso mude de ideia quanto ao acerto de uma decisão
tomada com outras pessoas, especialmente clientes, renegocie para
não provocar ou agravar conflitos.
22 Ter flexibilidade e aproveitar as diferenças – entender e aceitar as
diferenças é um passo importante para estabelecer boas relações e
também resolver conflitos. A base para essa habilidade é a capaci-
dade de aceitar posições antagônicas e a disposição em discutí-las.
Nesse sentido, algumas condições importantes:
22 comunicação em via dupla – ouvir e falar;
22 falar o que sente com habilidade;
22 favorecer o feedback (dar e receber);
22 sentimento de respeito às diferentes visões de um fato ou ideia;
22 não agressão;
– 154 –
22 somar as diferenças com novas ideias, a partir de ideias

conflitantes.
8.7 Seja um bom apreciador de conflitos

e os transforme em negócios
A conformidade a padrões leva à eliminação ou redução da intensidade
dos conflitos. As pessoas e empresas buscam esta posição para o estabeleci-
mento de relações estáveis. Mas ao considerarmos o mundo competitivo e
o contexto atual, é necessário ser um apreciador dos conflitos para o cres-
cimento e a inovação. As empresas e os profissionais necessitam identificar
oportunidades conflitantes para gerar novos ganhos.
Uma história interessante que ilustra bem essa ideia é a da cidade de São
Francisco (Estados Unidos), que estava infestada de ratos. Para acabar com o
problema, foi chamado o melhor e mais famoso consultor para a construção
de ratoeiras, que já havia solucionado problemas semelhantes em cidades do
mundo todo. Ao se mudar para a cidade, o consultor realizou o trabalho e
obteve fantásticos resultados na produção de ratoeiras eficazes e inovadoras,
os ratos foram pegos com incrível agilidade. Porém, uma outra cidade, de
outro país, ao saber dos resultados comprou grande parte da produção de
ratoeiras de São Francisco. Foi aí que um empresário visionário raciocinou:
vamos ganhar dinheiro com exportação das ratoeiras e, com parte dele, fazer
um trabalho ecológico para a eliminação dos ratos. Desse modo, a cidade
transformou uma situação adversa – ao enfrentar o conflito entre usar e ven-
der as ratoeiras – em um grande negócio para todos.
Os padrões necessitam ser continuamente desafiados. O sucesso de
ontem não é garantia de sucesso amanhã. É preciso confrontar e buscar a
evolução continuamente. O mundo exige mudanças para sobrevivermos em
nossas atividades. Nele, gostar de conflitos é quase sinônimo de ter postura,
apreciar e saber aproveitar mudanças. Pessoas e empresas por vezes pagam um
preço alto por enfrentá-los, porém isso é fundamental até para o crescimento
da humanidade.
– 155 –
Estratégias de gestão de conflitos

(SOUSA, 2015 p. 8-9.)
[...]
De uma forma geral, a resolução de conflito passa pela obten-
ção de um “resultado discernível”, pela cessação da conduta
de conflito e pela repartição aceitável de valores e recursos
(Bercovitch referido por Cunha, 2001, p.47). Quer com
isto o autor dizer que, de um modo geral, a solução para a
problemática do conflito passa pela supressão da situação de
conflito e pela distribuição aceitável dos benefícios advindos
dessa situação.
Nas estratégias de resolução de conflitos destaca-se a
negociação como forma de lidar com o conflito. Morley e
Stephenson (referido por Cunha, 2001, p.51) definem a
negociação como “a comunicação verbal (ou não verbal)
direta ou indireta, pela qual as partes num conflito de interes-
ses discutem, sem recurso à arbitragem ou a outros proces-
sos judiciais, a forma de qualquer ação conjunta que podem
tomar para gerir a disputa entre eles”. Neste sentido, a nego-
ciação é uma forma de resolução de conflito entre dois ou
mais indivíduos, em que existe uma adequação de vontades
entre as várias partes, a fim de encontrar uma situação capaz
de satisfazer parcialmente os interesses de ambos os lados
(Serrano referido por Cunha 2001).
Os principais objetivos da negociação são: a obtenção de
resultados positivos, a influência sobre o equilíbrio de poder,
o desenvolvimento de um clima construtivo e a obtenção de
uma dinâmica flexível (Cunha, 2003). O primeiro objetivo
referente à obtenção de resultados positivos rege-se pelo
– 156 –
princípio da resolução de problemas que se baseia na posi-

ção de “firme/flexibilidade”, referido por Pruitt (referido por
Cunha, 2003, p.2).
Esta posição defende a firmeza na definição de interesses
elementares e a flexibilidade nos meios para alcançar esses
mesmos interesses. No entanto, perante a posição “con-
cessão/dureza”, o negociador deve utilizar a tenacidade e a
firmeza sem nunca se fechar às concessões. Um outro obje-
tivo da negociação é a influência sobre a igualdade de poder
que refere que para uma atividade negocial ser construtiva
é necessário a igualdade de poderes, ou seja, mesmo que
haja propensão para a dominação, a finalidade é conseguir
mais vantagens e ações (iniciativas) do que o adversário, além
disso é importante ambas as partes em conflito reconhecerem
a dependência uma da outra (Cunha, 2003).
Outro objetivo da negociação é o desenvolvimento de um
clima construtivo sendo para isso necessário uma maior capa-
cidade de comunicação entre os envolvidos. Neste sentido,
o negociador deve manter o equilíbrio, evitando excessos,
sejam eles de jovialidade ou de hostilidade, pois esse equi-
líbrio conferirá credibilidade à negociação e maior possibili-
dade de aceitação de interdependência (Cunha, 2003,p.2).
Por último, temos o estabelecimento de uma dinâmica flexí-
vel como objetivo negocial, em que é também utilizado o
princípio de Pruit (referido por Cunha, 2003,p.2) “firme/
flexibilidade” mas sem recurso às concessões, ou seja, associa-
-se a “firmeza” aos meios e a “flexibilidade” aos objetivos ou
interesses próprios sem utilizar as concessões, examinando a
associação da colaboração à competição e a partilha de inte-
resses, promovendo a integração organizacional.
[...]
– 157 –
Atividades
1. Os conflitos são uma realidade nas organizações e os gestores preci-
sam implementar estratégias para gerenciá-los adequadamente. Nesse
sentido, descreva as estratégias existentes para a gestão de conflitos.
2. Na gestão de conflitos uma das ações mais importantes é negociar os

pontos de oposição, afinal, é por meio dessas ações que normalmente
se gerenciam e minimizam os conflitos. Descreva como o gestor de
conflitos pode negociar os pontos de oposição.
3. A comunicação representa importante ferramenta para o processo

negocial e visa estabelecer o entendimento entre duas pessoas confli-
tantes. A comunicação poderá ser determinante para o entendimento
ou desentendimento entre as partes de inúmeras maneiras. Nesse sen-
tido, como é possível melhorar a comunicação na gestão de conflitos?
– 158 –
9
Trabalhe a pós-venda: seu
cliente se lembrará dele
9.1 Uma visão crítica do

mercado fornecedor
Analisando o assunto pós-venda, é impossível não consi-
derar diagnósticos de causas de insatisfação dos clientes e o que,
de forma impressionante, eles acusam. Pesquisas relativas revelam
que a cada quatro transações, uma resulta em insatisfação. E des-
sas, apenas 5% apresentam algum tipo de reclamação, sendo que
os demais simplesmente trocam de fornecedor. Outras pesquisas
demonstram que aproximadamente 70% das perdas de clientes
ocorrem por mal atendimento.
Uma maioria silenciosa de clientes deixa de expressar sua insatisfação

porque acham que não vale a pena o incômodo. Eles já foram/temem ser
mal atendidos ou acreditam que nada será feito em seu favor, entre outras
razões. Muitos param de comprar de fornecedores, sem que estes exerçam
controle ou avaliação sobre tais perdas e motivos pelos quais ocorreram.
Mesmo assim, muitas dessas empresas têm em seus slogans que seus clientes
são seu maior patrimônio.
A pós-venda tem a importante função de fidelizar o cliente. Concretizada
a compra, ele reagirá positivamente ou não ao produto ou serviço. A partir
desse momento, ocorrem situações que fogem ao controle do fornecedor,
cujo trabalho não se encerra com o fechamento do negócio. Mas a continui-
dade da conquista dos clientes, com alta frequência, não é realizada ou ocorre
com baixa qualidade, irritando os clientes. Estes acabam por nutrir o senti-
mento de que só tiveram importância no momento da venda.
Fornecedores mal preparados para a pós-venda têm perdas de clientes,
a muito custo conquistados, em um mercado extremamente competitivo e
globalizado. Investem altos recursos em campanhas de conquista de espaços
de mercado e perdem parte, aparentemente, sem se importar com tal fato.
É comum vermos profissionais e empresas reclamarem da falta de recursos,
sejam financeiros ou de tempo. Todavia impressiona o quanto não se ocu-
pam com desperdícios, ao não se prepararem para a manutenção dos clientes.
Ocupam-se tão somente da conquista. É bastante comum, para exemplificar,
campanhas publicitárias ofertando benefícios para a atração de novos clientes,
deixando de lado os conquistados.
Um ângulo interessante e adicional dessa questão é a preparação dos
colaboradores do front-office (pessoal que atua diretamente com os clientes),
que têm capacitação de atendimento e dados amplos dos clientes, enquanto
fica a desejar o investimento sobre os pertencentes ao back-office (pessoal que
atua internamente nos fornecedores). Sem medo de errar, podemos atribuir
parte de tal postura à ocupação de fornecedores em somente atrair clientes,
sem o necessário investimento em continuar atendendo bem na pós-venda.
Observamos ainda que muitos fornecedores, na ânsia de vender e con-
quistar clientes, prometem muito acerca de seus produtos e serviços, porém
na pós-venda acabam por não entregar o que venderam e muito menos
– 160 –
Trabalhe a pós-venda: seu cliente se lembrará dele
justificar, solucionar problemas ou ressarcir prejuízos. Perdem clientes e

conquistam significativas colocações nos rankings de órgãos de proteção
aos consumidores. Vejamos, a título de concretização de tais problemas,
uma situação.
22 Planos médicos – já se diz no vocabulário comum: “cuidado

com as letras miúdas”. Nesse sentido, muitos clientes se quei-
xam de planos de assistência médica. Ao comprarem seus pro-
dutos, muito lhes é prometido, sem que seja suficientemente
explicado e, por isso, acabam por ser surpreendidos quando
necessitam, por exemplo, de um procedimento cirúrgico que
não está coberto. A legislação vem em um crescente de defini-
ções, apresentando significativas e positivas contribuições para
a minimização dos conflitos, mas na relação cliente-seguradoras
ainda há muitas complicações. Sabemos que a medicina é cara,
mas fica difícil aceitar, por exemplo, que pessoas de mais idade
acabem por pagar mais para serem atendidas no momento da
vida em que mais precisam.
9.2 Ausência de pós-venda: falta

de conceito ou organização?
Muitas empresas perdem clientes por problemas de atendimento na pós-
-venda. É bastante comum nos sentirmos pouco ou nada importantes e até
mesmo “usados” por fornecedores, uma vez que com boa frequência somos
prioridade apenas até a concretização da venda. Parte significativa das empre-
sas está preocupada somente com seu faturamento. Elas podem esquecer-se
da pós-venda, mas os clientes não.
Devemos nos questionar se as empresas não

realizam um bom pós-venda por que falta con-
ceito ou por que não se organizam?
Um conceito eficiente de que os clientes são o maior patrimônio da
empresa certamente terá o atendimento continuado após o processo de
– 161 –
vendas, bem como preocupação com a manutenção da imagem corporativa.

Os fornecedores se ocuparão não apenas da conquista, mas também da fide-
lização de seus clientes. Ficará faltando estrutura para efetuar o planejamento
que comporte o fluxo de atendimentos.
Quando bem preparadas, elas determinam a otimização das chances
de manutenção dos clientes, a muito custo, conquistados em um mercado
extremamente competitivo e globalizado. Serão necessários investimentos
adequados. O curioso é que profissionais e empresas, quando precisam inves-
tir, reclamam da falta de recursos, sejam financeiros ou de tempo. Mesmo
quando a prática consultiva mostra o quanto é desperdiçado, por falta de
definições certas e organização de atividades.
Devemos conceituar e lembrar sempre, para melhor compreensão,
afirmando que, o consumidor ainda não é nosso cliente quando efe-
tua sua primeira compra, mas apenas quando a repete uma ou mais
vezes. Assim, na sua primeira compra conosco, ele é apenas um novo
comprador dos nossos produtos. Todavia, se ficar satisfeito e voltar
a repetir esta mesma compra também conosco, então passará a ser
nosso cliente. (TUPINIQUIM; FREITAS, 2008)
Satisfeito após a primeira compra, o cliente não apenas retornará para a

segunda e outras compras, como também atuará influenciando outros clien-
tes potenciais. Mas se insatisfeito, certamente não voltará e ainda atuará na
formação de uma imagem negativa de sua empresa e produtos no mercado.
Ao falarmos de planejamento de um pós-vendas de qualidade, algumas
ações são importantes:
22 ter habilidade de construir bons relacionamentos com clientes e
bom conhecimento sobre eles;
22 estruturar as atividades;
22 planejar o que pesquisar junto aos clientes, identificando o que é
importante para eles;
22 antecipar-se aos problemas;
22 ajustar os problemas com agilidade, com foco dos clientes;
22 manter contatos, mesmo após cessar o contrato de fornecimento.
– 162 –
Então, buscando responder a nossa pergunta, se falta conceito ou orga-

nização para um bom pós-vendas, acreditamos que ambos são carentes de
serem encontrados em boa parte do mercado fornecedor, o que explica, em
parte, a quantidade de situações de conflitos, especialmente as registradas nos
órgãos de defesa do consumidor e as perdas de clientes, com outras formas de
conclusão das divergências.
9.3 Algumas estratégias de pós-venda

O objetivo de toda empresa é conquistar um mercado saudável, cons-
tante e fiel. O sonho de todo consumidor é poder contar com fornecedores
confiáveis que valorizem sua individualidade e ofereçam condições vantajo-
sas. Por que então a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras
no mercado? Se os objetivos de um são perfeitamente compatíveis com as
expectativas do outro, qual o grande obstáculo à continuidade das relações
comerciais? Deixando de lado as circunstâncias externas e a macroeconomia,
com base na entrega de serviços ou produtos, as respostas são: profissionais
mal treinados, chefias arrogantes ou assistência técnica negligente. Esses fato-
res podem pôr a perder todo o trabalho e investimento destinado à conquista
do cliente.
Uma vez resolvidos todos os problemas que podem interromper a conti-
nuidade das parcerias, ainda restam as ações da concorrência a serem comba-
tidas. Podemos relacionar algumas estratégias de pós-venda que normalmente
são utilizadas para a fidelização dos clientes, tais como:
22 Estruturar equipe para acompanhamento do cliente – após
selecionar, treinar e compor a melhor equipe de atendimento,
conscientizar o público interno da importância do marketing pós-
-venda. Atribuir responsabilidades e desenvolver a atitude voltada
para a fidelização dos clientes já conquistados. Organizar padrões
de atendimento e respostas rápidas a sugestões e reclamações.
22 Organizar fluxo e armazenamento de dados sobre clientes per-
sonalizados – estabelecer rotinas práticas para que as informações
sejam recebidas, atendidas e armazenadas. Desenvolver a indivi-
dualização do cliente e antecipar ações.
– 163 –
22 Flexibilizar procedimentos para soluções rápidas – organizar

a distribuição de responsabilidades e dar autonomia aos funcio-
nários de atendimento para que pequenos problemas possam ser
imediatamente atendidos. Sistemas engessados e procedimentos
burocráticos geram desgaste e são os principais responsáveis pela
perda de clientes.
22 Selecionar parceiros confiáveis – muitas vezes o atendimento é
fracionado entre empresas parceiras, e o processo foge ao acompa-
nhamento rigoroso de todas as etapas. Não importa se o cliente está
sendo atendido pela assistência técnica, por um call center terceiri-
zado ou por um representante independente, o responsável final é
sempre a sua empresa.
22 Desenvolver programas de fidelização – clientes habituais pre-
cisam e esperam ser atendidos com cortesia especial. É normal
que empresas dediquem grande atenção aos novos clientes e se
distraiam quanto à carteira de compradores cativos. Todos os dias
vemos planos de incentivo a novos sócios, descontos especiais para
a primeira compra e manobras de sedução para atrair a clientela
do concorrente, enquanto o antigo cliente continua sendo tratado
com displicência e não tem qualquer benefício adicional. E com a
mesma frequência assistimos à fuga de clientes antigos que se sen-
tiram esquecidos e enganados.
Podemos citar alguns dos programas mais utilizados:
22 Marketing de frequência – normalmente, os grandes clientes
são os mais difíceis e os que mais atenção e descontos recebem.
A melhor rentabilidade está nos clientes médios e constantes, que
normalmente recebem poucos incentivos de permanência. Um
banco de dados eficiente, que permita um atendimento proativo
e personalizado, é bastante eficaz na conquista da fidelidade. Se
não podemos estender a eles os benefícios financeiros dos grandes
consumidores, devemos pelo menos agregar benefícios de relacio-
namento à parceria. Bons clientes e parceiros habituais acabam
sendo incorporados à rotina e, muitas vezes, são preteridos em
favor de clientes problemáticos e eventuais. É preciso manter o
– 164 –
foco da atenção em todos os níveis para manter e ampliar a carteira

de bons parceiros.
22 Marketing associativo – criar programas de participação e desen-
volver programas de comunicação, intercâmbio e atualização.
O contato frequente e amistoso reduz a sedução da concorrência e
agrega valor ao produto negociado. O cliente, ao ser incluído no
universo da empresa, torna-se parte interessada no sucesso da orga-
nização e na continuidade da parceria. Algumas empresas fazem
uso do marketing associativo com perfeição, como algumas admi-
nistradoras de cartão de crédito, bancos, montadoras de automó-
veis e motocicletas.
22 Serviços agregados aos clientes – fornecer serviços agregados aos
principais clientes é importante para a fidelização, à medida em que
supre outras necessidades, o que ajudará a fidelizá-los. Um exemplo
são serviços de reboque de automóveis ou mesmo de manutenção
domiciliar, oferecidos de maneira agregada quando o cliente faz
uma apólice de seguro de seu veículo.
Essas estratégias de marketing pós-venda dependem de alguns cuidados
essenciais, tais como:
22 Estabelecer objetivos e público-alvo – informações atualizadas
sobre potencial de compras, frequência, limite de crédito e expecta-
tivas dos clientes a serem beneficiados.
22 Definir benefícios – quais as vantagens que serão oferecidas e qual
o retorno esperado. Definir ações com cuidado para evitar efeitos
negativos e priorizar benefícios de relacionamento.
22 Padronizar ações e informações – envolver o público interno na
implementação do programa e esclarecer benefícios de longo prazo.
Criar rotinas simplificadas para desenvolvimento do programa.
22 Definir sistema de avaliação periódica e capitalização de resul-
tados – estabelecer datas de avaliação do programa e acompanhar
a melhoria do sistema. Expandir a carteira de clientes fidelizados e
agregar resultados.
– 165 –
Os níveis de relacionamento podem ser classificados de acordo com

a linha de atuação de cada empresa. Assim podemos ter relacionamento
do tipo:
22 Básico – apenas vende o produto ou serviço e perde o contato com
o cliente.
22 Reativo – vende o produto e coloca-se à disposição para esclarecer
dúvidas ou reclamações.
22 Responsável – após a venda, entra em contato com o cliente, pes-
quisa o grau de satisfação e busca sugestões.
22 Proativo – mantém contato periódico para informar benefícios e
divulgar oportunidades.
22 Parceiro – trabalha em conjunto com o cliente para atingir resul-
tados superiores.
A determinação do nível de relacionamento depende não só de uma
decisão administrativa, mas também das características do negócio. É claro
que empresas que trabalham com muitos produtos e clientes e operam em
margens reduzidas, tendem a se aproximar do nível básico. Negócios que ope-
ram com produtos de alto valor agregado e um número reduzido de clientes
normalmente estabelecem relacionamentos de parceria.
9.4 Atendimento on-line

Prestar assistência pós-venda é ponto de honra para as empresas.
Valerá para otimizar a imagem corporativa e de seus produtos. O atendi-
mento on-line também está a serviço do cumprimento da entrega de pro-
dutos e serviços. Ele atua na simples passagem de dados ou na geração de
entendimento dos clientes sobre serviços e produtos. É preciso ter precisão
de atendimento para que não vire mais uma fonte geradora de conflitos e
perda de clientes.
O atendimento on-line ocorre através de sites, sistemas automáticos
por telefone e e-mails, nos quais não ocorre o contato direto do cliente
com um operador, hábito que nós brasileiros ainda apreciamos.
Mas não há dúvidas de que o número da utilização destas modalidades
– 166 –
de pós-vendas vem crescendo significativamente nos últimos anos e

milhares de empresas estão estreitando relacionamento e fortalecendo
seus vínculos com seus clientes.
O atendimento on-line garante qualidade, facilidade e agilidade no
atendimento aos clientes. O relacionamento com a empresa passa a
ser feito em tempo real, permitindo um acompanhamento de toda
a negociação e pós-venda. Com o uso da ferramenta as demandas
ganham em agilidade de processo, aumentando a sensação de impor-
tância e satisfação dos clientes. (EWHOST, 2010)
Esse atendimento pode ser feito por meio de três modalidades: site, tele-
fone ou e-mail.
Na modalidade site, o atendimento de qualidade implicará em manter a
atualização e a capacidade técnica para que não ocorram falhas que atuariam
ao contrário do pretendido, isto é, falhas que provoquem irritação nos clien-
tes por um mal atendimento.
Na modalidade por telefone, será fundamental que os sistemas de regis-
tros funcionem com agilidade e precisão, para que os clientes gastem pouco
tempo nas operações e para que os dados sejam registrados com precisão.
Na modalidade e-mail, será necessário ter estrutura de captação e res-
posta para bem atender às demandas, o que implica em enviar as demandas
para a análise interna, cobrança de soluções e envio das respostas aos clientes
com agilidade.
Mas se o atendimento direto, com o emprego de operadores de atendi-
mento em que há o contato direto entre cliente e empresas, apresenta pro-
blemas, o atendimento remoto tem dificuldades potenciais ainda maiores,
seja pelo gosto significativo pelo contato direto ou por dificuldades de operar
as ferramentas.
Algumas empresas de atendimento remoto, sejam terceirizadas ou não,
preparam-se inadequadamente para esta importante modalidade de pós-
-venda. Várias apresentam falham em suas estruturas de atendimento, como
gasto excessivo de tempo pelos clientes na operação de sites ou demora de
retorno e imprecisão de dados em demandas veiculadas por e-mail, o que
agrava conflitos e afasta o cliente dos fornecedores. Todos acabam por trans-
formar clientes dóceis em difíceis.
– 167 –
Seduzido por uma propaganda de televisão, um cliente comprou

uma passagem aérea por meio de atendimento telefônico. No entanto,
devido a falhas operacionais, o destino de sua viagem foi efetivado de
maneira diferente da solicitada. Para corrigir a falha, o cliente entrou em
contato com a empresa, que solucionou o problema, porém cometeu
outro equívoco ao agendar o mesmo voo, todavia, com a data errada.
Não é necessário mencionar que o fato causou ainda mais aborrecimen-
tos ao cliente.
Ainda assim, o crescimento das operações on-line não para. É uma ten-
dência confirmada e os clientes precisam se familiarizar com vozes mecânicas,
relacionamento via e-mails e sites, até porque normalmente são, muitas vezes,
alternativas de custo mais baixo e de comodidade pelas quais já não se precisa
sair de casa para comprar uma passagem aérea.
9.5 Exercitando a percepção no pós-venda

A percepção é a porta de entrada da compreensão do que nos cerca.
Pelos cinco sentidos, captamos sinais do ambiente e por meio de nossa per-
sonalidade, os organizamos em nosso cérebro. Obviamente, tudo ocorrerá
em um processo de retroalimentação, isto é, selecionamos o que captamos
também de acordo com nossa personalidade, formada por carga genética,
cultural, familiar e por experiências adquiridas durante nossas vidas.
A percepção, sendo essa porta de entrada, precisa ser trabalhada
para não gerar a paralisia de paradigmas. Por meio dela, podemos ver
situações de maneira mais detalhada, de acordo com nosso grau de
desenvolvimento. Exemplificando, um grau de estudo maior tende a
possibilitar a maior absorção de dados, assim como a flexibilização de
valores possibilitará a visão mais global do que nos cerca, com aceitação
maior das diferenças.
O mundo atual, complexo e de intensas e contínuas mudanças,
obriga a trabalhar nossa capacidade de percepção e otimiza o processo
de mudanças em pessoas, profissionais e empresas. O sucesso de ontem
nada garante o sucesso no futuro. Será necessário mudar para continuar na
– 168 –
liderança, mesmo quando somos referência para outras pessoas e empresas.

Essas mudanças podem ser exercitadas diariamente, por meio de peque-
nos movimentos, como trocar o lado em que dorme, usar o relógio no
outro pulso ou alterar o percurso para ir ao trabalho. Essas modificações na
rotina ajudam no êxito em movimentos mais complexos.
Ainda assim, é comum ouvir que mudanças não são boas. Nesse sentido,
o que procuramos mostrar é que o hábito de mudar provoca mais facilidade
para novas mudanças. Quanto mais se recusa a alterar hábitos e conceitos,
mais inertes ficamos e mais dificuldades temos em adotar novas concepções.
Desse modo, muitas pessoas acabam sendo atropeladas pela vida, obrigadas a
mudar sob pressão, o que é mais doloroso. Antecipar-se a mudanças ajudará
a sofrer menos.
Nas relações entre fornecedores e clientes não é diferente. Mesmo
quando você e sua empresa tiverem clientes fidelizados, procure praticar a
empatia, colocando-se no lugar deles. Raciocinem, segundo seus referenciais
de necessidades, para que não ocorram surpresas que acabarão por migrar
seus clientes para a concorrência.
Saber ler as necessidades de seus clientes e potenciais clientes exige
investimento e atitude. Uma das primeiras providências é sair do escri-
tório. Visite-os frequentemente, faça avaliações formais de qualidade de
atendimento, vá a clientes potenciais não apenas para vender, mas também
para aprender.
Muitos profissionais e fornecedores vendem bem, mas trabalham
mal o pós-venda. É preciso reconhecer que entre a venda e execução ou
uso de serviços e produtos, muitas ocorrências poderão acontecer. Você
e sua empresa precisarão estar lá para enxergá-las antes de seus clientes.
Alguns de seus produtos e serviços – que funcionam tão bem para alguns
clientes – podem não atender mais o mercado, porque a concorrência já
os superou ou a um determinado cliente. É neste momento que sua capa-
cidade de antecipação e gosto por mudanças terão que estar aguçadas. E
caso não estejam, suas chances de ver seu cliente ir para a concorrência
crescerão. Mas antes de tudo entenda que o pós-vendas é fundamental
para continuar no mercado.
– 169 –
9.6 Fidelização e pós-venda

Conquistar novos clientes é um processo difícil e caro que exige inves-
timentos em publicidade, descontos, facilidades e todo um trabalho de
sedução. Mantê-los fiéis a você e sua empresa é outro desafio, teoricamente
mais fácil que a conquista, à medida em que já conhecem suas necessi-
dades, expectativas e potencial de compra. No entanto, muitas empresas
destinam recursos ilimitados para atrair os clientes da concorrência, mas
perdem outros tradicionais por pequenos problemas operacionais, campa-
nhas que os deixam de fora dos benefícios ou profissionais mal treinados,
entre outras causas.
É preciso criar atrativos para conservar os clientes conquistados. Perdê-
-los para a concorrência é inadmissível e representa um prejuízo que a conta-
bilidade tradicional é incapaz de dimensionar. É fundamental identificar as
causas da evasão e rapidamente estancar os pontos de perda para a sobrevivên-
cia de profissionais e empresas.
Imediatamente após a conclusão de qualquer operação de venda,
podem e devem ser iniciadas as ações de pós-venda, tais como con-
tatos de agradecimento pela compra, confirmação e atualização de
dados, medidas de satisfação pela posse, uso ou consumo do pro-
duto, atendimento para esclarecimento de dúvidas, prestação de
orientações de manuseio, assistência técnica de garantia e de manu-
tenção ou disponibilização dos produtos vendidos. (TUPINIQUIM;
FREITAS, 2008)
A satisfação pós-compra depende de um resultado positivo entre a

expectativa que o cliente mantinha em relação ao produto e o desempenho
percebido após sua utilização. Se o desempenho não corresponde às expectati-
vas, ele fica desapontado, se atende ao esperado, ele fica satisfeito. Essa reação
determinará se ele voltará a fazer negócios com você e sua empresa e a forma
como comentará o fato em seu meio social.
O objetivo de toda empresa é conquistar um mercado saudável, cons-
tante e fiel. O sonho de todo consumidor é poder contar com fornecedores
confiáveis que valorizem sua individualidade e ofereçam condições vantajo-
sas. Por que então a enorme dificuldade em encontrar parcerias duradouras
no mercado? Se os objetivos de um são perfeitamente compatíveis com as
expectativas do outro, qual o grande obstáculo à continuidade das relações
– 170 –
comerciais? Deixando de lado as circunstâncias externas e a macroeconomia,

o grande entrave à fidelização são as pequenas frustrações encontradas na
aplicação dos produtos ou serviços. Vendedores mal treinados, chefias arro-
gantes ou assistência técnica negligente podem pôr a perder todo o trabalho e
investimento destinado à conquista do cliente.
Uma vez resolvidos todos os problemas que poderiam interrom-
per a continuidade das parcerias, ainda nos resta combater as ações
da concorrência e atrair os clientes a partir da geração de benefícios.
Relacionamos alguns:
22 Benefícios financeiros – a oferta de vantagens econômicas para os
clientes habituais é a mais utilizada. Programas de milhagem, des-
contos crescentes, condições especiais de prazo, brindes e acessórios
são formas de manter os clientes e que funcionam bem a curto
prazo. O problema é que o mercado tende a acompanhar esse tipo
de ação e logo todos os concorrentes passam a oferecer as mesmas
vantagens. Ao final, volta-se à situação original com o agravante da
queda de rentabilidade.
22 Benefícios personalizados – transformar consumidores em clien-
tes fiéis também passa por ações de personalização do atendimento.
Equipes bem treinadas, conscientes do foco do negócio e prepara-
das para surpreender positivamente são fundamentais para a fide-
lização. Localizar os pontos críticos e agir preventivamente pode
gerar oportunidades para encantar os clientes e torná-los ainda mais
comprometidos com você e sua empresa. Individualizar o atendi-
mento, focalizar necessidades específicas e demonstrar interesse em
resolver os problemas do cliente a longo prazo são as atitudes mais
eficazes para a conquista de parcerias duradouras.
22 Benefícios estruturais – em algumas relações comerciais é pos-
sível estabelecer vínculos de colaboração técnica e participação
ativa nos processos estruturais. Assessorar o cliente na implan-
tação de sistemas, orientar práticas mais econômicas ou lucra-
tivas, fornecer informações ou equipamentos que auxiliem no
desenvolvimento do outro podem consolidar parcerias estraté-
gicas e permanentes.
– 171 –
9.7 Pesquisa de opinião

As pesquisas de opinião são largamente utilizadas para guiar as ações
sobre o mercado consumidor. Algumas são mais conhecidas, como as
efetuadas para a determinação de índices de audiência, percepção dos
potenciais eleitorais de candidatos para funções públicas, as que se relacionam
com a aceitação de produtos já em processo de comercialização ou mesmo
com o potencial para inclusão de outros no mercado consumidor e as que se
destinam a ouvir opiniões dos clientes sobre fornecedores.
A pesquisa de opinião requer da empresa o conhecimento de seu mer-
cado para planejar e desenvolver as ações necessárias. É pertinente pon-
derar que somente sobre uma base confiável de dados será possível tomar
uma decisão acertada. E o objetivo das pesquisas é produzir informações
sobre as quais decidir. É importante considerar que as empresas poderão
atender melhor seus clientes, se obtêm deles dados precisos e focados em
suas necessidades.
Em levantamentos de opiniões de clientes internos, muito comuns na
apuração da qualidade de climas internos das empresas, normalmente as pes-
quisas são efetuadas por meio de questionários de respostas de múltipla esco-
lha e entrevistas com pessoas consideradas críticas, chamadas de formadores
de opinião. Para que tenham capacidade de produzir informações importan-
tes, elas deverão ser direcionadas, no entanto, às áreas de interesse e de pro-
blemas potenciais pré-estudados, para que não se corra o risco de realizarem
perguntas que tenham pouca aderência para os clientes. Outra necessidade é
que tenham agilidade de processamento e de devolução das respostas, espe-
cialmente considerando o mundo rápido em que vivemos.
Um caso interessante ocorreu com uma grande empresa de enge-

nharia que ao realizar um complexo trabalho de levantamento de dados
sobre seu clima organizacional interno demorou a fazer a devolutiva em
função das dificuldades de processamento. Embora tenha sido capa de
uma importante revista do mundo dos negócios, em função da meto-
dologia e completude da pesquisa, os dados se tornaram obsoletos e as
expectativas de tempo foram excedidas, fato que causou frustração e
desesperança por mudanças.
– 172 –
É vital que pesquisas para levantamento de opiniões de clientes exter-

nos, comuns na apuração da qualidade de serviços ou produtos fornecidos,
também ocorram sobre base precisa de informações, envolvendo situações
relativas aos serviços prestados, problemas potenciais e amplo conhecimento
sobre os clientes, para que não aconteça o risco de produzir perguntas com
pouca aderência aos reais interesses dos clientes bem como a necessidade de
agilidade de processamento e de devolução das respostas, evitando danos.
Uma grande empresa realizou uma pesquisa de opinião sobre a

adequação das relações comerciais e dos serviços prestados a seus
clientes, visando a implementação de um ambiente de qualidade.
No entanto, a empresa não se preparou adequadamente para a mon-
tagem de uma pré-pesquisa, na qual teria uma percepção de maior
acuidade sobre os pontos de significante aderência para os clientes.
O resultado foi desastroso, a empresa recebeu o feedback de que “não
sabia nem quais perguntas fazer”. Passado o tempo da surpresa e com
base no processo indicado, foi elaborada uma pré-pesquisa e uma nova
pesquisa de satisfação com sucesso.
É fundamental conhecer os clientes e ter uma percepção clara de qual

é seu foco e ouvir suas opiniões sobre seu trabalho ou de sua empresa. Mais
comum do que se supõe, fornecedores pensam que percebem necessidades de
seus clientes (na verdade não condizentes com as reais necessidades), muitas
vezes contaminados por suas próprias necessidades e paradigmas.
Pós-venda
(LORDSLEEM, et al. p. 184-185)
[...]
Segundo Camiotto e outros autores (2014), o pós-venda,
satisfação, lealdade, relacionamento e experiência são faces de
– 173 –
uma mesma moeda, todas orientadas para a realização de tro-

cas mutuamente benéficas, que satisfaçam tanto consumidores
quanto fornecedores que expressam o conceito de marketing.
O autor ainda corrobora ao dizer que o pós-venda é con-
textualizado sobre dois pilares, os quais têm como objetivo
a satisfação do consumidor. Um dos pilares é o pós-venda
com foco no produto, neste caso a ação é associada aos
serviços prestados de reparos, garantias, assistências técnicas
e o outro pilar é focado no consumidor com ênfase nas expe-
riências de consumo.
As ações desenvolvidas com o foco no produto em grande
parte buscam dar suporte ao cliente após a compra de um
produto. O suporte ao cliente ou serviço consiste nas ati-
vidades e programas oferecidos pelo profissional de vendas
para tornar a relação de troca satisfatória para o cliente, agre-
gando valor à relação. São exemplos de serviços ao cliente:
a garantia do produto, crédito, rapidez de entrega, faturas,
demonstrações financeiras, pedidos informatizados, estaciona-
mento, embalagem para presente e reposição de estoques
(CAMIOTTO et al.,2014).
A construção de pós-venda com foco na satisfação das neces-
sidades emocionais dos clientes depende da manutenção da
satisfação do cliente após a compra. Tal satisfação decorre da
interação construtiva com os compradores, observando suas
queixas e necessidades futuras. As ações devem ser embasa-
das primeiramente pela atenção ao cliente, aprendendo sobre
as suas necessidades, desejos e medos, para então fornecer um
produto, consequentemente, aumentam-se as chances de se
estabelecer um relacionamento (CAMIOTTO et al., 2014).
Para estes autores o pós-venda visa a garantia da satisfação
do cliente por meio da cobertura dos produtos oferecidos,
corrigindo falhas e solucionando problemas, além de ações de
acompanhamento da entrega, com uso de contatos telefônicos
– 174 –
ou até mesmo oferecendo “mimos” aos clientes como forma

de alcançar o relacionamento e fidelização.
As empresas precisam se conscientizar que investir em
soluções de pós-venda trazem resultados benéficos, fide-
lização, retenção, diminuição da inadimplência, redução
do custo da venda, elevação dos lucros e melhor direcio-
namento dos investimentos de marketing, sendo apenas
alguns dos efeitos da ferramenta (RODRIGUES; SILVA;
ANDRADE, 2011).
Como soluções para o setor de pós-vendas é necessário
programas de fidelização, que estimule o cliente e torne a
empresa distinta de seus concorrentes, o programa pós-venda,
database marketing, onde a empresa possa estar gerenciando
um banco de dados com seus clientes e assim estabelecer
um relacionamento, o telemarketing, a elaboração de pes-
quisas de mercado; realizar atendimento direto dos clientes
como reclamações, sugestões, e dúvidas e exercer o marke-
ting de relacionamento com clientes (RODRIGUES; SILVA;
ANDRADE, 2011).
Assim, vale ressaltar que uma venda nunca acaba e neces-
sita ser sempre acompanhada, podemos perceber ainda que
a imagem positiva da empresa surge por meio de um bom
atendimento e que é necessário ter a consciência de que todo
o trabalho realizado em prol do cliente contribui com o cres-
cimento de um determinado negócio.
[...]
Atividades
1. O pós-venda tem a importante função de fidelizar o cliente. Con-
cretizada a compra, ele reagirá positivamente ou não ao produto ou
– 175 –
serviço. A partir desse momento, ocorrem situações que fogem ao

controle do fornecedor, cujo trabalho não se encerra com o fecha-
mento do negócio. Nesse sentido, cite as principais estratégias para a
fidelização dos clientes.
2. A determinação do nível de relacionamento depende não só de uma

decisão administrativa, mas também das características do negócio.
É claro que empresas que trabalham com muitos produtos e clientes
e operam em margens reduzidas, tendem a se aproximar do nível
básico. Negócios que operam com produtos de alto valor agregado e
um número reduzido de clientes normalmente estabelecem relacio-
namentos de parceria. Quais são os níveis de relacionamento e como
podem ser classificados?
3. Conquistar novos clientes é um processo difícil e caro, que exige

investimentos em publicidade, descontos, facilidades e todo um
trabalho de sedução. Mantê-los fiéis a você e sua empresa é outro
desafio, teoricamente mais fácil que a conquista, à medida que já
conhecem as necessidades, expectativas e potencial de compra de-
les. Explique por que o pós-venda é um processo tão importante na
fidelização dos clientes.
– 176 –
10
O bom atendimento:
como encantar os clientes
10.1 É preciso ter paixão

pelo seu trabalho
Bob Miglani, autor de Como encantar seus clientes (2009),
cresceu e amadureceu conceitos de atendimento, os quais usaria
por toda a sua vida de executivo de grandes corporações. Sua fonte
de negócio foi uma sorveteria, que começou pequena e prosperou
por praticar uma filosofia avançada e consistente para bem atender
seus clientes.
Em seu livro, Bob Miglani defende que é melhor sacrificar os lucros a

curto prazo em favor da imagem da empresa do que a longo prazo. Por isso,
é preciso fazer de tudo para encantar os clientes.
Em qualquer ramo profissional existem atividades e responsabilidades
das quais gostamos e realizamos com prazer, enquanto há outras que cumpri-
mos porque é necessário. Há momentos em que um tipo ou outro de tarefas
se acumulam. Se estamos na fase do fazer por prazer, tudo bem. Mas, se
estamos naquela que cumprimos pelo dever, será preciso amar o que faz para
suportar e encontrar orgulho e satisfação. Isso significa encontrar seu grande
objetivo para cumprir outros menos importantes ou pouco encantadores.
E na sorveteria não era diferente: Bob e suas irmãs abriam mão de folgas de
seus empregos (trabalhavam em outros lugares durante a semana) e iam para
lá nos finais de semana por amor ou paixão por aquele negócio, mesmo que
por vezes fossem criticados por amigos e parentes.
No mundo atual, absolutamente competitivo e no qual exige-se muito
conhecimento e atualização, gostar do que faz é fundamental. Não há como
enfrentar tudo isso e ainda conseguir encantar e fidelizar os clientes se você
e sua empresa não têm paixão pelo que fazem.
No caso da sorveteria de Bob e sua família, amar o que faziam deter-
minava o atendimento a pessoas de todo tipo. Além disso, era necessário ser
criativo para enfrentar e vencer a concorrência, trocar a custo zero o sorvete
caído no chão de uma criança, perceber individualizadamente as famílias com
que conviviam e ainda transformar parte delas em amigos. Várias vezes clien-
tes relataram que haviam saído de suas casas somente para ir à sorveteria e
pelo prazer de estar com a família Miglani.
Muitas pessoas acham que salário é o único ou o principal motivador de
satisfação no trabalho. Mas as teorias de remuneração falam que ele apenas
protege a ocorrência de desmotivação quando bem organizado e ajustado.
Porém, ainda assim gera motivação por curto tempo.
É necessário encontrar os seus grandes motivadores, até para que justifi-
que levantar feliz em um dia muito frio ou quente ou ainda quando sua saúde
naquele momento está abalada por uma gripe. E eles vêm da alegria e paixão
em fazer seu trabalho.
– 178 –
O bom atendimento: como encantar os clientes
Seu trabalho deve ser interessante, excitante, desafiador, divertido e

envolvente. Você e sua empresa precisarão sentir a adrenalina correndo pelo
sangue ao enfrentar com vontade um problema e dar o máximo para solu-
cionar uma deficiência de seus serviços ou produtos que está afetando os
clientes. É fundamental encontrar motivação para descobrir como tornar
mais fácil um cliente difícil ou as razões pelas quais você assim os tenha
transformado. É essencial também acreditar no que se está produzindo e
vendendo. Tudo isso terá que ser transformado em competência aos olhos
dos clientes, para que sejam, você e sua empresa, bem-sucedidos.
10.2 Eles são mais que clientes: são pessoas

Nem sempre estamos bem, embora tenhamos que nos desenvolver
para não demonstrar e, mais ainda, para encontrar nesses dias um motivo
para mudar nosso humor por meio de nossas atividades. Isso é ser profis-
sional. O que você poderá fazer, quando possível, é dedicar-se a tarefas
internas nos momentos mais difíceis e, claro, pensar séria e intensamente
nos motivos pelos quais seu humor está lhe estragando o dia, para não
repetir a história.
Miglani relata que frequentemente nos esquecemos de que clientes são
pessoas com expectativas, sentimentos e problemas. O que nos aflige também
os atinge. E, mesmo naqueles dias difíceis, temos que tratá-los bem, como
nosso patrimônio que são. Eles são a nossa fonte de faturamento, a quem
devemos atenção e respeito.
A ideia de primeiro encantar o cliente e depois pensar no fatura-
mento era corriqueira para a sorveteria. Era comum a cena de sorvetes
de crianças caindo ao chão, deccorrendo disso choro e frustração. Lá,
imediatamente a guloseima era reposta sem custo e, caso não tivesse mais
o mesmo sabor, alguma compensação era dada. E por que faziam isso?
Porque essa postura atuava na fidelização do cliente e reforçava a boa ima-
gem da empresa. Segundo Miglani, vale a pena sacrificar o lucro imediato
em favor do reforço da imagem da empresa e da fidelização dos clientes.
Mais que agradar aos clientes, é preciso encantá-los para ter sucesso no
mundo competitivo atual.
– 179 –
10.3 Conheça bem seus clientes,

suas preferências e oposições
Muito se fala sobre a necessidade de tratar o cliente de modo persona-
lizado e prioritário. No entanto, não são incomuns os exemplos em que essa
máxima fica no papel ou em planejamentos estratégicos. O dia a dia, sempre
rigoroso em exigir atenção a demandas dos profissionais, especialmente gesto-
res, acaba por ameaçar e muitas vezes cumprir o papel de vilão, impedindo-os
de praticar a opção pelos clientes.
É preciso que os valores estejam muito bem fundamentados, intro-
jetados e reforçados quanto ao seu exercício para que os clientes venham
realmente em primeiro lugar. Necessidades de faturamento e paradigmas
enraizados de produção também colaboram para que a preferência real-
mente caia sobre as notas fiscais a receber e sobre a manutenção dos padrões
internos. E o resultado bastante repetido dessa atitude é a migração dos
clientes para a concorrência.
Mas, antes de mudarem de fornecedores, os clientes tentam resolver seus
problemas. Nem sempre conseguem. Em verdade, sequer recebem atenção
dos fornecedores e por vezes infernizam a vida deles, que, sem o preparo
necessário para mudar e agir pelo foco de seus clientes, normalmente os
rotulam como clientes difíceis. Em alguns casos realmente o são, normal-
mente representados por empresas de grande poder de barganha, cultura de
autoapreciação elevada e de muitos fornecedores potenciais sempre à espera
de uma chance de atuar para eles. Mas seguramente muitos outros se tornam
difíceis por mal atendimento.
Ter prática de bons relacionamentos e de comunicação, auxiliados de perto
por disposição e competência para negociação, são algumas das recomendações
para conhecer bem os clientes. Você e sua empresa precisam conhecê-los bem,
sabendo em profundidade seu modo de agir, suas preferências e oposições. É
necessário ter uma realidade de dedicação e competência para saber as necessi-
dades dos clientes pelo foco deles. Consolide sua rotina de sair de seu escritório
para visitá-los. Tenha intimidade profissional com eles.
Uma prática nefasta para a fidelização de clientes é tratá-los com
total atenção durante o processo de sedução para as vendas e, depois,
– 180 –
deixar de realizar uma boa pós-venda para saber se o que vendeu está
produzindo os benefícios desejados, isto é, se os clientes estão satisfeitos.
Na pós-venda ainda será possível perceber outras necessidades de vendas,
mas, para isso, você e sua empresa precisarão estar com os clientes para
percebê-las. Não deixe o seu faturamento cair para procurar novamente
seus clientes.
Conhecer os clientes ajudará também a conseguir impor-lhes alguns
limites, o que terá que ser realizado com base em reais necessidades e fir-
meza, mas com habilidade. O que ajudará será seu bom relacionamento
com eles, para obter o consentimento. Exemplificando, Bob nos relata
ter sido adequado fechar a sorveteria mais cedo, porque a produtividade
caiu e não valia o sacrifício do cansaço maior, em termos de faturamento.
Mas isso deve ser efetuado com boa comunicação e, por vezes, negocia-
ção adequada. Mudanças são necessárias, porém precisam de preparação.
Uma empresa de RH, diante da necessidade de realizar uma atua-

lização no sistema de fornecimento de folhas de pagamento, tendo em
sua carteira um número considerável de clientes difíceis, elaborou um
roteiro para suas mudanças que primeiro considerou visitas que mos-
trassem os probelmas vigentes, as soluções propostas e os benefícios
posteriores. Essa comunicação permitiu a percepção de necessidades
mútuas e melhorou a negociação. O resultado obtido foi acima do
esperado. Foi percebido que algumas especulações a respeito dos clien-
tes não passavam de suposições – em um dos casos, pensava-se que a
empresa era rígida e não admitia apenas aquelas, quando na verdade
era contra mudanças em que não percebiam os benefícios. Por fim, a
atualização foi bem recebida por todos.
10.4 Esteja preparado para

personalizar o atendimento
Personalizar o atendimento é condição necessária para que você e sua
empresa possam diferenciar-se da concorrência. Fornecer exatamente o que
desejam os clientes, mas de maneira destacada do que faz o mercado, permite,
– 181 –
inclusive, estabelecer uma política de preços vantajosa. Isso porque, por pro-
dutos ou serviços similares, eles optarão pelos de menor preço.
Uma condição essencial para que a personalização seja bem-sucedida
é que as necessidades sejam percebidas antes da concorrência e se tornem
prioridade. Investir em conhecimento de mercado é uma importante ação
para a diferenciação – incluindo dados sobre as tendências, dificuldades
atuais, concorrência, tecnologia, entre outros –, assim como manter uma
prática de desenvolvimento que ajudará a propiciar maiores probabilida-
des de diferenciação.
Além de seus investimentos de laboratório, saia de sua empresa e vá
visitar seus clientes e outros potenciais e estude a concorrência. Programe
também viagens a outros centros mais avançados para novas percepções de
padrões e tendências. Faça avaliações formais da qualidade de seus serviços
e produtos.
Reúna a capacidade de entender de maneira objetiva as avaliações de
clientes sobre seus produtos e tenha a visão de que é preciso sempre inovar e
ter um conhecimento afinado sobre seus clientes atuais e os potenciais. Você
e sua empresa darão importante passo para praticar uma competente perso-
nalização do atendimento.
Clientes fiéis são vitais para qualquer negócio, não importa de qual natu-
reza ou porte. E essa fidelização vem com o tempo, com o relacionamento
aproximativo, produtos diferenciados e benefícios agregados. Considere a
frase: nada é mais desigual do que tratar todos como iguais. Perceba as prefe-
rências de seus clientes e atenda expectativas deles.
No negócio da sorveteria da família Miglani, até pelo porte inicial
pequeno, algumas ferramentas foram usadas para encantamento dos clientes.
Todavia, o interessante é observar que o conceito que suporta a aplicação
delas em nada difere do utilizado em grandes negócios. Chamar as pessoas
pelo nome, saber suas preferências, ter tempo para pequenas conversas e gen-
tilezas são ações que levam à fidelização.
– 182 –
Bob Miglani narra um caso interessante sobre tratamento perso-

nalizado de clientes. Uma mulher durante meses tomava um sundae
pequeno de menta com pedaços de chocolate e calda quente. A mãe de
Bob observou e gravou essa preferência. Um dia, ao vê-la chegar, pro-
videnciou o seu preparo e a esperou com o sundae pronto, antes que a
cliente precisasse pedir. O efeito foi a consolidação da fidelidade dela e
do time de futebol de seus netos, que passou a comemorar suas vitórias
na sorveteria da família. Todos os empregados eram encorajados a reali-
zar ações semelhantes.
10.5 Otimize seu padrão de qualidade

Ter qualidade é o que se espera das empresas e já não é mais diferencial.
Todavia, caso sua empresa não a possua, não será sustentável em um mercado
extremamente desafiador e progressivamente competitivo. O sucesso atual
precisa de mudanças, isto é, será vital a busca permanente pela inovação.
Havia um ditado popular que dizia: “em time que está ganhando não se
mexe”, mas se mexe sim, para continuar vencendo. Antes que entre em queda
de qualidade, será importante que ações sejam realizadas para que, preventi-
vamente, outros padrões de qualidade de processos e produtos sejam alcança-
dos e ofertados aos clientes.
O grande diferencial das organizações são as pessoas, seus colaboradores.
Então, o desafio será assegurar e aprimorar o nível da qualidade das compe-
tências dos conhecimentos e das habilidades. É preciso, ainda, manter uma
conexão permanente com o que o mercado demanda, previnindo-se diante
de possíveis adversidades.
Algumas empresas de sucesso desapareceram do mercado porque perde-
ram a qualidade de atendimento, não atingiram escala econômica de compe-
tição, cometeram erros de gestão etc. O fato é que não conseguiram aprovei-
tar suas posições de liderança para assim se manterem e simplesmente saíram
– 183 –
do mercado. Suas marcas desapareceram ou foram incorporadas por outros

grupos de empresas.
Você e sua empresa devem estabelecer um padrão de qualidade e con-
tinuamente aperfeiçoá-lo. As empresas precisam de produtos e serviços bem
projetados e de processos qualificados. Na sorveteria Miglani a apresentação
de sorvetes e seus pesos corretos eram definidos e verificados por balança, ao
menos até que os colaboradores, após treinamento, conseguissem cumpri-los
somente ao olhar. E manter o padrão – o processo – custa investimento e
avaliações contínuas.
A inovação é importante, mas faça com o objetivo de manter ou melho-
rar o padrão de qualidade. Mantenha uma consistência de qualidade do pro-
duto. Clientes buscam novamente sua empresa para obter um produto ou
serviço do qual já conhecem o padrão de qualidade. Procure inovar reali-
zando boa comunicação e negociações com eles, para que você e sua empresa
não corram o risco de perdê-los.
As empresas também devem verificar seus produtos com mais ênfase
e cuidado. As indústrias o fazem tradicionalmente por meio de seus setores
de controle de qualidade, mas ainda assim enfrentam problemas de rejei-
ção frequentes. Muitas cometem um erro de conceito ao permitir que sigam
na linha produtos não conformes, que serão detectados somente ao final,
quando já terão gerado o custo de operações que não resultarão em venda,
mas sim em retrabalho. Na empresa Miglani, experimentar os produtos era
uma ocupação permanente.
A dona da sorveteria pediu a Bob uma colher para provar a cobertura
de morango. Ela explicou que era preciso provar os produtos para garantir
que os clientes recebessem produtos frescos e saborosos, com qualidade.
Sua filosofia era de que, se algo não fosse bom para os donos, também
não seria bom para os clientes. Esse é o modo ideal de as empresas agirem.
As organizações de telefonia celular certamente deixariam seus clientes
bem mais satisfeitos e não enfrentariam tantos conflitos se agissem dessa
forma. Já as empresas de teleatendimento poderiam ter experiências em que
seus gestores ligassem como se fossem clientes. Assim, eles descobririam o
– 184 –
motivo de tantos clientes se queixarem desse tipo de serviço e por que

ficam tão estressados.
E, quando falamos de serviços e produtos, não estamos abordando-os
em si. Também incluímos a qualidade dos colaboradores, das máquinas,
dos ambientes, das ferramentas e de outros componentes de boa qualidade
final. Um detalhe comum a algumas empresas é ter produtos de quali-
dade, colaboradores bem treinados, ferramental de excelência, enquanto os
banheiros, refeitórios e uniformes dos funcionários são sofríveis. Esses itens
também têm que ser considerados para a qualidade do cliente interno, o
que refletirá sobre o cliente final.
Sair do escritório e ligar para sua empresa ou andar por suas ins-
talações são experiências interessantes que devem ser feitas periodica-
mente. Não se permita conhecer sua empresa pelos olhos e palavras de
colaboradores apenas. Você poderá descobrir e avaliar situações, além de
ouvir sugestões.
10.6 Cuidado com o lote econômico

Lote econômico significa produzir uma quantidade de itens que é con-
siderada economicamente compensadora. Por exemplo, se 30 é quantidade
padrão para determinado produto, uma demanda de 20 itens não interessará
ser produzida, uma vez que a empresa terá que trocar a ferramenta de uma
máquina e interromper produção, entre outras variáveis de custo.
O lote econômico é um dos pilares do conceito de produção tradi-
cional já superado. A Toyota desenvolveu um sistema de produção deno-
minado de lean manufacturing (produção limpa). Esse sistema não gera
estoques desnecessários, que significam dinheiro parado e a impossibili-
dade de atender demandas mais imediatas devido às máquinas estarem
manufaturando itens desnecessários no momento. Ele também é cha-
mado de produção puxada, em que a interface com o cliente indica que
os processos internos devem produzir apenas o demandado por ele. Ao
contrário do sistema tradicional que comporta o lote econômico, cada
operação produz mais peças que o que foi demandado, por entender que
– 185 –
assim estará sendo econômica, o que é denominado sistema de produção

empurrada. E assim, de operação em operação, vão se formando estoques
sem demanda de clientes.
Como abordamos a ideia de encantar os clientes, entendemos que o
sistema puxado contribui em atender o cliente com agilidade sem importar
se quantidade a demandada é pequena, média ou grande. O que importa
é atender o cliente com a qualidade de que ele precisa. E, para tal, realizar
adequações nos meios de produção será um investimento fundamental para
atuar dessa forma, uma vez que dará a agilidade necessária ao atendimento de
pequenas quantidades.
Reflita e perceba que produzir estoques sem demanda imediata
somente gera dinheiro parado que poderia ser usado para pagar contas,
realizar investimentos ou para capital de giro, recursos que com alguma
frequência sua empresa buscará no sistema financeiro, contraindo dívidas.
Feche o ralo de escoamento de seus recursos financeiros e não os desper-
dice. Fuja do lote econômico. Dessa forma, você e sua empresa atenderão
melhor os clientes.
10.7 Cuide bem da satisfação

de seus colaboradores
As empresas precisam investir em uma cultura de resultados e satisfa-
ção de seus colaboradores para atender bem a seus clientes. O diferencial do
mundo atual está nas pessoas. Políticas inteligentes e geradoras de satisfa-
ção produzem colaboradores comprometidos e, portanto, mais produtivos.
E pessoas só aderem de fato a ideias e projetos à medida que são conquistadas.
Elas, se obrigadas a realizar algo, obedecem apenas, não estando motivadas,
quando produzindo. Com isso, o cliente externo terá um atendimento de má
qualidade, dando oportunidade à concorrência.
Colaboradores insatisfeitos e com baixo orgulho por seus trabalhos e
suas empresas terão menor alegria ao produzir e, fatalmente, menor pro-
dutividade. Em contrapartida, terão maior motivação para falar mal do
que fazem e de suas empresas, além de haver a chance de geração de perdas
por erros no trabalho, que será maior. Eles vão ter atuações burocratizadas,
– 186 –
pois terão medo de inovar em suas tarefas, seja por baixa motivação ou até
por medo de punição1.
Com foco em seus clientes finais, se a sua equipe atuar abaixo dos
padrões desejados, você não irá atendê-los bem. Nunca é demais citar que um
cliente insatisfeito é muito mais relevante, em termos de motivação e poder
de influenciar outras pessoas do que os clientes satisfeitos.
Miglani cita uma regra de família: sempre ofereça algo a quem entra
em sua loja. Entregadores que atuam pesadamente em dias quentes sempre
aceitavam algo oferecido por Bob e sua família, o que acabou por estabelecer
uma relação de parceria. Isso facilitava a resolução de situações, como a falta
de um determinado produto em dias em que isso não poderia ocorrer, pois
envolveria danos para a sorveteria. Por fim, o autor menciona que tratar bem
os colaboradores, além de certo, contribui para fluir o trabalho na empresa.
10.8 Algumas recomendações finais

Ao final desta obra, sugerimos algumas recomendações adicionais espe-
cialmente feitas por Miglani (2009).
10.8.1 Trate o cliente como rei (ou patrimônio principal)

Clientes são desafiadores e exigem, muitas vezes, toda a nossa capa-
cidade para entender, cumprir exigências e encantá-los. Algumas dessas
oportunidades nos reservam amargas frustrações, mas o objetivo maior a
ser alcançado certamente fará com que o sentimento final seja de vitória.
E facilmente as frustrações podem provocar em você e em sua empresa a
tendência de rotular alguns clientes como difíceis. É fácil cair nessa armadi-
lha, que somente levará o cliente para o concorrente. Um caso que Miglani
nos conta é sobre um concorrente ter cobrado por um copo vazio para
atender um cliente cujo sorvete derretia em um dia de forte calor e também
1 Assista ao filme Tempos modernos (1936, dirigido por Charles Chaplin), especialmente para
perceber a atuação totalmente automatizada do personagem Carlitos e o modelo de produção
tayloriano, até hoje em utilização. Esse modelo buscava repartir o trabalho, impedindo a visão
do todo, pregava o conceito de mão de obra (fazer e não pensar) e a perda da diferenciação.
Faça uma comparação com sua empresa e tente encontrar possíveis similaridades.
– 187 –
ter negado a troca de um sundae. O dono dessa sorveteria parecia ter desis-
tido dos clientes e pouco se importava em mantê-los. Talvez ele tenha pen-
sado naqueles momentos em que os clientes podem ser desagradáveis, no
entanto, certamente não pensou que eles são seu faturamento.
10.8.2 Não deixe o cliente esperando

O cliente típico espera por produtos e serviços (que deseja ou que com-
prou) dentro das especificações e condições acordadas, não importando local ou
porte de empresa. Na sorveteria, a família procurava treinar seus colaboradores
de modo que percebessem e atendessem com agilidade os clientes, algo muito
relevante, porque muitas vezes nos defrontamos com lojas, bancos e outras
empresas em que aguardamos uma eternidade, sem que funcionários nos aten-
dam. Muito dinheiro é investido em instalações e equipamentos, entre outros
itens, mas a qualidade do atendimento é ruim e compromete os resultados.
O cliente precisa perceber que a empresa está sintonizada com suas necessidades.
10.8.3 Sorria e faça sorrir

Todos os dias clientes entravam e saíam da sorveteria. Era preciso que
os atendentes prestassem atenção nos clientes e em suas necessidades. É o
que todos nós desejamos enquanto clientes. O ideal é que os colaboradores
recebam a todos com um sorriso e uma saudação amigável que transmita um
clima cordial e a sensação de que cada cliente é único.
10.8.4 O chefe é o cliente

Alguns colaboradores cumprem recomendações de bom atendimento
apenas quando seus chefes estão por perto. Na verdade, eles não compreen-
dem que o verdadeiro chefe são os clientes. As empresas precisam tornar isso
muito claro a eles. É necessário estabelecer regras e padrões que alinhem todos
em determinados modos de proceder.
10.8.5 É preciso dar e receber

Patrocinar um time de beisebol foi uma das coisas mais interessantes
que a sorveteria da família Miglani fez. O envolvimento com a comunidade
– 188 –
provocou uma grande diferença. A loja passou a ter um papel ativo envol-
vendo benefícios para ela, embora, claro, eles tenham retornado em contri-
buição de faturamento para a sorveteria, por meio de um maior fluxo de
pessoas para consumir os produtos. Foi uma retribuição às pessoas vizinhas,
que são os frequentadores assíduos da loja.
10.8.6 Diante da grosseria, seja profissional

Diante de clientes grosseiros, nossa primeira reação é respondê-los.
É difícil não o fazer, mas atacá-los será ruim para seu negócio. O cliente
insatisfeito tem mais motivação em influenciar negativamente outras pessoas,
além de não voltar caso você revide a grosseria. E pode ser que ele esteja ape-
nas em um dia ruim. A postura correta é ser humilde, controlar seu ego e ser
gentil. Isso é ser profissional diante de um conflito.
Encantamento do cliente
(SILVA, 2017, p. 108-109)
[...]
O termo “encantamento” aparece na literatura do comporta-
mento do consumidor, por volta do início dos anos 90, como
sendo um termo para designar um grupo de consumidores
que estivesse vivenciando altos níveis de satisfação e de pra-
zer com a experiência de consumo (ALMEIDA; NIQUE,
2007). Encantamento do Cliente é uma emoção relacionada
ao consumo hedonista (MA et al., 2013) podendo ser enten-
dido como uma avaliação pós-consumo (KUMAR, 1996).
A literatura da emoção sugere que encantamento é uma emoção
positiva (KWONG; YAU, 2002). Pode ser definida como a
reação que o cliente tem quando experimenta um produto ou
– 189 –
serviço que não só o satisfaz, mas fornece um nível imprevisto

de valor ou satisfação (CROTTS; MAGNINI, 2011).
Compreender a capacidade de explicação do componente
afetivo nas avaliações pós-consumo esbarra na comparação
entre Satisfação e Encantamento (ALMEID; NIQUE, 2007).
Encantamento do Cliente é um conceito mais recente que a
Satisfação do Cliente (SCHÜMMER, 2007). Encantamento
é um constructo relacionado, mas separado de Satisfação, uma
vez que se baseia em coisas diferentes (BERMAN, 2005).
Satisfação e Encantamento do Cliente são efetivamente avaliações
distintas à experiência de consumo (ALMEIDA, 2003, p. 39).
Encantamento e Satisfação também diferem em termos de
seus antecedentes e do processo pelo qual eles são formados
(MASROUJEH, 2009). Satisfação é essencialmente uma ava-
liação cognitiva, enquanto que Encantamento é uma reação emo-
cional (ROBINSON, 2012). Enquanto a Satisfação do Cliente
é geralmente baseada em atender as expectativas, Encantamento
do Cliente requer que os clientes recebam uma surpresa positiva
que está além de suas expectativas (BERMAN, 2005).
Outra diferença é que os efeitos do Encantamento nas inten-
ções de recompra vão além dos efeitos da Satisfação e há
também uma maior probabilidade de que os consumidores
encantados utilizem do mecanismo de “boca a boca posi-
tivo” com relação àqueles que estão meramente satisfeitos.
O sentimento de encantamento não pode ser confundido
com mera satisfação, ainda que o consumidor encantado deva
primeiramente estar satisfeito (ALMEIDA; NIQUE, 2007).
Portanto, Encantamento implica em uma emoção mais forte e
um estado psicológico diferente do que Satisfação (ARIFFIN
E YAHAYA, 2013, p. 34).
Encantamento do Cliente pode ser uma estratégia para
aumento da competitividade organizacional (TORRES; FU;
– 190 –
LETHO, 2014), pois, além de conduzir para a fidelidade,

clientes encantados fornecem feedback de suas experiências
positivas para os outros (BERMAN, 2005).
Atividades
1. Uma das atividades do setor comercial é determinar o que será ofer-
tado no mercado. Conhecer a demanda por produtos é um ponto
fundamental para que as empresas cresçam de maneira competitiva e
lucrativa. Nesse sentido, defina o que é lote econômico.
2. Com a abertura de mercado e o crescimento de novas ofertas mer-

cadológicas similares, a maioria das empresas começa a desenvolver
ofertas que possam se diferenciar diante do mercado. Nesse contexto,
descreva a importância de desenvolver um atendimento diferenciado.
3. Ter qualidade é o que minimamente se espera das empresas, uma vez

que isso não é mais um diferencial. Todavia, caso sua empresa não a
possua, não será sustentável mantê-la em um mercado extremamente
desafiador e progressivamente competitivo. O sucesso atual precisa de
mudanças, isto é, será vital a busca permanente pelo aprimoramento.
Para tal, o grande diferencial das organizações são as pessoas, seus
colaboradores. Nesse sentido, ao pensar em recursos humanos, o que
a empresa pode fazer para melhorar a qualidade organizacional?
– 191 –
Gabarito
Gabarito
– 193 –
1. Características do mundo contemporâneo

1. Aumento da competitividade em âmbito global e necessidade de im-
plementar e seguir regras e padrões mundiais que levam a ser preciso
recriar a empresa como um todo.
2. Os consumidores atuais são consumidores do conhecimento e estão

cada vez mais exigentes, uma vez que possuem acesso a produtores e
revendedores globais, além de alternativas de especificações e condi-
ções de pagamento.
3. O primeiro “I” trata da imprevisibilidade, ou seja, elas são imprevi-

síveis. Como será o automóvel dos anos 2050? Como serão nossos
computadores, se é que não terá outra fabulosa máquina em seu lu-
gar, como ocorreu com as extintas máquinas de escrever elétricas?
O segundo “I” aborda a questão do controle, pois são incontroláveis.
É praticamente impossível adotar a postura de não acompanhar as
mudanças do mundo. O terceiro e último “I” é característica de ser
incessante. Todo dia temos novidades e tanto empresas quanto pessoas
têm que estar antenadas se desejam permanecer atualizadas e inseri-
das na competição mundial.
2. Organizações: competências para os

novos desafios do terceiro milênio
1. Pensar de maneira global e agir de maneira local; ser socialmente res-
ponsável e agir de modo ético; o cliente em primeiro lugar; saber ler o
mercado e atender às necessidades e expectativas dos clientes.
2.
22 Atender necessidades de benefícios – venda benefícios de seus

produtos que abarquem as necessidades de seus clientes.
– 194 –
Gabarito
22 Saber ouvir – saber ouvir é uma das mais difíceis habilidades do ser
humano e deve ser desenvolvida continuamente. É comum a para-
lisia de paradigma (pensar apenas em padrões conhecidos) provocar
o fechamento do ouvir. Caso isso aconteça, a consequência será
não atender às necessidades demandadas. É preciso ouvir de acordo
com a lógica e necessidade dos clientes.
22 Saber diagnosticar as necessidades dos clientes – em qualquer
atividade – especialmente em um mundo em que os clientes estão
cada dia mais exigentes e capazes de atuar ativamente em suas
escolhas – atuar em parceria com os clientes é fundamental para
o diagnóstico preciso de necessidades e quadros da realidade. Um
simples exame médico será mais preciso se, além da competência,
conhecimentos e equipamentos disponíveis, o profissional ouvir
dados particularizados do paciente que está a sua frente. Isso não é
diferente na relação fornecedor-empresa. Busque interagir com seu
cliente. Isso contribuirá para uma relação mais próxima e te ajudará
a obter maior conhecimento sobre como ele age e pensa.
3. Definir o seu mercado, buscar diferencial competitivo, ser um estu-

dioso do pressente e futuro do mercado.
3. Profissionais: competências para os

novos desafios do terceiro milênio
1. No mundo atual, é extremamente perigoso que o profissional busque
trabalhar na zona de conforto. Mesmo que tenha sucesso, o amanhã
normalmente pode trazer surpresas envolvendo novos conhecimen-
tos, práticas e atitudes. Mais uma vez, o costume de formar hábitos
pode trazer riscos enormes de envelhecimento e perda de posiciona-
mento mercadológico.
2. Bateman e Crant (1993) consideram que as pessoas proativas se ca-

racterizam do seguinte modo:
– 195 –
22 buscam continuamente novas oportunidades;

22 marcam objetivos efetivos orientados às mudanças;
22 antecipam e preveem problemas;
22 desenvolvem atividades diferentes ou atuam de maneira diferente;
22 empreendem a ação e se aventuram apesar da incerteza;
22 são perseverantes e esforçadas;
22 conseguem resultados perceptíveis, já que estão orientadas
a resultados.
3. Uma equipe terá quatro etapas distintas:
1. Formação – agrupamento das pessoas.

2. Turbulência – choque de egos.
3. Normatização – definição de regras de convivência.
4. Funcionamento – obtenção de resultados, resolvidos os conflitos.
4. Por que os clientes não

fazem o que você espera?
1. Com o mapeamento, você otimizará esforços de sua equipe e poderá
adequar suas propostas.
2.
22 Procurar fazer com que o cliente mesmo descreva suas necessida-

des e expectativas, além de outras informações, como atendimentos
frustrantes em qualidade e prazos. Trabalhar em parceria e ligar
seus sentidos, focando no cliente.
22 Fazer perguntas abertas para não receber respostas monossilábicas
ou com poucas informações.
– 196 –
Gabarito
22 Praticar a empatia e ter o foco do cliente, raciocinando como se

fosse ele, descobrindo fatos, mensurando resultados, pedindo
informações e impressões. É hora de pensar como o cliente, e não
nas vendas e nos formatos de atendimento de sua empresa.
22 Ajudar o cliente a identificar o problema, mas sem impor seu ponto
de vista ou produtos que oferta. Procurar identificar sintomas dos
problemas, até para definir o que é o problema.
3.
22 Aprofunde seu conhecimento da cultura e características gerais
dos clientes – saiba como pensam os clientes, como decidem e o que
gostam e não gostam. Tenha intimidade com eles.
22 Tenha consciência do que pensam de sua empresa e produtos –
em caso de uma posição negativa, entenda-a bem para revertê-la e
seja ágil. Lembre-se sempre de que um cliente insatisfeito tem mais
motivação para denegrir do que tem um cliente satisfeito para enal-
tecer suas qualidades. Para levantar informações, além de visitas
comerciais e operacionais (após a venda), são bem-vindas pesquisas
de opinião formais. Prepare bem o material, com base em conhe-
cimentos que possua de cada cliente. Em caso de perguntas, dê
retorno e, melhor ainda, atenda expectativas e opiniões.
22 Evite que apenas parte de sua empresa tenha o conhecimento
sobre os clientes – é comum que somente os profissionais que lidam
diretamente com clientes – aqueles dos departamentos comercial e
operacional – conheçam os consumidores. E, muitas vezes, não é
por economia, mas sim por conceito. Essas empresas não investem
no conhecimento para todos que interferem na cadeia produtiva
dos produtos e o resultado é um número considerável de problemas
de relacionamento. Veja que isso ainda é um resquício do modelo
de divisão das tarefas, em que cada colaborador precisa entender
apenas a sua. Devido a esses fatores, muitas vezes essas empresas
acabam comprometendo a continuidade do atendimento, mesmo
que as pessoas ligadas diretamente aos clientes sejam excelentes.
– 197 –
22 Mesmo não vendendo naquele momento, agende visitas para

conhecer e ser conhecido – aproxime-se do cliente já na atividade
comercial, porém com naturalidade.
22 Procure participar da vida dos clientes – desde que não exceda os
limites do bom senso, isso mostrará interesse e pode render novos
atendimentos. Saiba novidades e leve outras tantas para os clientes.
22 Se o cliente parou de comprar, saiba o porquê – você e sua
empresa precisam saber os detalhes dessa realidade. Cada cliente
perdido é mais um cliente que a concorrência conquistou e um
percentual menor em sua fatia de ocupação do mercado.
22 Tenha uma agenda organizada de visitas – não se lembre do
cliente real ou potencial apenas quando o faturamento baixar. A
organização e sistemática de atendimento ajudam a otimizar recur-
sos e ações.
22 Se houver mudanças nos postos de liderança, é hora de conhe-
cer os novos gestores e por eles ser conhecido – muitas empresas
deixam de comprar de determinados fornecedores por mudanças
de ocupantes em postos-chave.
5. Como lidar com clientes difíceis

1.
22 Os que praticam imposição de condições comerciais por força de

portes organizacionais.
22 Os que esperam o pior do atendimento por serem exigentes ou por
experiências passadas.
22 Os que não têm tempo a perder com fornecedores.
22 Os que são prepotentes e arrogantes na manifestação de
suas posições.
22 Os que ficam irritados quando apressados.
– 198 –
Gabarito
22 Os que ameaçam ir para a concorrência.

22 Os que não cumprem a agenda de visitas.
22 Os que parecem ser diplomados em discordar.
2.
22 Concentre-se naquilo que pode controlar.

22 Saiba o que quer de cada cliente.
22 Dobre seu conhecimento sobre seus clientes.
22 Habitue-se a mudar seus paradigmas.
3.
22 Ter conhecimento do todo na relação empresa com cliente –

tenha visão sistêmica, otimize a cadeia interna produtiva, e não
apenas seu processo de trabalho.
22 Ter preparação atitudinal e de habilidades para lidar com clien-
tes – aja com competência para transformá-los em clientes fáceis,
não os discrimine e tenha capacidade de lidar com conflitos. Seja
um facilitador das transações.
22 Ter conhecimento sobre seus clientes – saiba do que precisam,
assegure bons diagnósticos e produtos conformes.
22 Ter habilidades de relacionamento, comunicação e negociação –
aumente sua competência em entender necessidades, produzir e
entregar os produtos.
22 Saber mudar paradigmas – busque aprender coisas novas, de
maneira antenada com as necessidades dos clientes. Tenha o foco
no cliente, coloque-se no lugar e raciocine pela lógica dele.
22 Prestar as informações sobre o produto ao cliente – concentre-se
naquilo que o cliente deseja saber. Informe com objetividade, pre-
cisão e antecipação.
– 199 –
22 Evitar ser o sabe-tudo – atue em parceria com o cliente e tome

cuidado com a arrogância.
22 Cumprir o prometido – se tratar algo com o cliente, cumpra ou
antecipe-se em explicações caso não possa fazê-lo.
22 Admitir erros e assumir responsabilidade sobre eles – procure
antecipar-se a erros, e, caso os tenha cometido, admita-os e não os
jogue sobre terceiros. Seja ágil e preciso na aplicação de soluções.
22 Conhecer os produtos de sua empresa – saiba se posicionar, resol-
ver dúvidas e necessidades dos clientes sem hesitação.
22 Manter a disciplina nas tarefas diárias – cumpra as tarefas dentro
de sequências, prazos e padrões projetados com foco no atendi-
mento aos clientes.
22 Ter disposição – mantenha a motivação e disposição necessárias
para cumprir sua rotina de tarefas e atender os clientes com preci-
são e energia de modo que eles se sintam satisfeitos.
6. Teleatendimento
1.
22 local protegido de ruídos externos, para otimizar a comunicação;

22 móveis ergonômicos para a preservação da saúde corporal;
22 a escolha dos equipamentos dependerá do objetivo e será diferente
quando for um SAC ou um DAC (distribuidor automático de cha-
madas). Em telemarketing ativo, a central pode dispor de um PABX
e mais um dispositivo para discagem automática;
22 softwares específicos, como gravador de chamadas, discador de cha-
madas, monitoramento de chamadas, criação de relatórios geren-
ciais ou para definir rota de menor custo para entregas.
2. Venda porta a porta, mala direta, e-marketing, telemarketing.
– 200 –
Gabarito
3. No telemarketing ativo, a empresa toma a liderança das ações que de-

terminarão as transações comerciais, enquanto no telemarketing pas-
sivo, ou receptivo, são os clientes que a assumem e entram em contato
com as empresas. No telemarketing passivo, as empresas estruturam
um setor para atendimento das ligações dos clientes. Em geral, essas
ligações podem ser de caráter orientativo (SAC) de vendas, suporte e
assistência técnica.
7. Atuando na prevenção de conflitos

1.
22 Previne a estagnação – em toda a história da humanidade, cres-

cemos a partir de pessoas que confrontaram o conhecimento e as
práticas vigentes e provocaram o conflito de evolução. Nesse caso,
o conflito atuará como raiz para mudanças.
22 Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição –
depois de entender que o conflito é necessário para o crescimento,
estimula o interesse e a curiosidade pela oposição. Isso deve ser, no
entanto, praticado com habilidade e sensatez para não virar apenas
um comportamento de rebeldia.
22 Evidencia os problemas e demanda sua solução – os conflitos,
embora frequentes, muitas vezes não são percebidos pelas pessoas
mesmo que já estejam provocaram dificuldades de relacionamento,
comunicação e negociação. O tratamento deles fará com que, em
primeiro lugar, sejam evidenciados os problemas e sejam demanda-
das soluções.
22 Respeita as diferenças – o conflito, que por definição sumária
se caracteriza pela oposição de ideias, quando positivo terá opo-
nentes que respeitarão as posições contrárias, mesmo que não
concordem com elas. A diferença para o conflito negativo é que
as partes continuarão a se ouvir, respeitando e aproveitando de
– 201 –
as diferenças existentes, o que será fundamental para o entendi-

mento e levará a resultados positivos.
Promove o intercâmbio de valores e ideias – a consequência e as

partes se ouvirem e respeitarem as diferenças é que haverá o inter-
câmbio de ideias e valores, que em verdade é uma consequência do
conflito positivo bem resolvido.
2.
22 Gera sentimento de derrota – com o conflito sendo resolvido por

imposição de uma das partes – seja por maior conhecimento, poder
ou outra causa que não seja por negociação –, uma delas experi-
mentará o sentimento de derrota.
22 Produz danos à produtividade – havendo o sentimento de derrota,
o conflito ruim acabará também por gerar danos à produtividade à
medida que a equipe já não responderá com interação positiva.
22 Desagrega o relacionamento interpessoal e o clima organizacio-
nal – da mesma maneira que ocorre com a produtividade, a impo-
sição fatalmente levará ao desagregamento dos relacionamentos e
à canalização das energias produtivas para ataques pessoais e, de
modo decorrente, à deterioração do clima organizacional.
22 Desrespeita as diferenças – o conflito ruim ou negativo desrespeita
as diferenças na medida em que as partes não se ouvem e, pelo con-
trário, desejam eliminar as forças oponentes. Diferenças são vistas
como forças que atrapalham por serem discordantes de um modo de
pensar e agir.
3.
22 Ter visão sistêmica – é ter visão de todas as partes de algo, com-

preendê-las e realizar o relacionamento entre elas.
– 202 –
Gabarito
22 Ter conceito de cliente e fornecedor – com base na visão sistê-

mica, atuar como fornecedor é sinônimo de perceber quais são seus
clientes e atender 100% suas necessidades.
22 Acreditar nos outros – é decorrência de apreciar e valorizar as
diferenças interpessoais ou intersetoriais e respeitar e aproveitar as
contribuições potenciais de cada pessoa.
22 Ser otimista e positivo – é acreditar que conflitos são bem-vin-
dos e também que, mesmo diante de diferenças muito marcantes,
eles acabarão bem alinhados ao comprometimento para a solução
do problema.
8. Atuando no tratamento de conflitos

1. Evitar o conflito, reprimi-lo, aguçar as diferenças e transformá-las em
resolução de problemas.
2. Ouvir atentamente, sem interromper; fazer as partes se ouvirem; ne-

gociar é ganhar; atenuar as diferenças; assumir seu papel no conflito;
concentrar a argumentação nos objetivos; esvaziar o mito do fato; tro-
car pessoas de papéis; manter canais abertos de comunicação; forçar
a encerrar hostilidades.
3.
22 Procure realizar o feedback de confirmação – muitos desenten-

dimentos ocorrem pelo entendimento equivocado do que foi dito.
Busque elaborar uma agenda de pontos negociados que ao final de
reuniões de conciliação poderá confirmar ou ajustar tais pontos.
22 rocure ouvir mais que falar – em muitas situações, devemos pro-
P
curar ouvir mais do que falar para entender com clareza os pontos
desejados. Com a atitude de falar mais que ouvir, com frequência
causamos o desinteresse no outro. Para vencer essas objeções, você
– 203 –
precisará ouvir o outro. Saiba calar-se. Procure ouvir as ideias da

outra parte até o final, sem interromper. Ouça e reflita com o outro.
22 Faça perguntas abertas – fazer perguntas já tem o aspecto positivo
em mostrar interesse pelo que o outro está falando. Mas, sobre-
tudo, facilita o entendimento do que ele deseja. Faça perguntas
abertas que ensejem à outra parte responder além de um sim ou
não. Faça-o falar e fornecer informações importantes.
9. Trabalhe a pós-venda: seu

cliente se lembrará dela
1.
22 Estruturar a equipe para o acompanhamento dos clientes.
22 Organizar fluxo e armazenamento de dados personalizados
sobre clientes.
22 Flexibilizar procedimentos para soluções rápidas.
22 Selecionar parceiros confiáveis.
22 Desenvolver programa de fidelização.
22 Marketing de frequências.
22 Marketing associativo.
22 Serviços agregados aos clientes.
2. Os níveis de relacionamento podem ser classificados de acordo com

a linha de atuação de cada empresa. Assim, podemos ter relaciona-
mento do tipo:
22 Básico – vende apenas o produto/serviço e perde o contato com

o cliente.
22 Reativo – vende o produto e coloca-se à disposição para esclarecer
dúvidas ou reclamações.
– 204 –
Gabarito
22 Responsável – após a venda, entra em contato com o cliente, pes-

quisa o grau de satisfação e busca sugestões.
22 Proativo – mantém contato periódico para informar benefícios e
divulgar oportunidades.
22 Parceiro – trabalha em conjunto com o cliente para atingir
resultados superiores.
3. A satisfação pós-compra depende do resultado positivo entre a expec-

tativa que o cliente mantinha em relação ao produto e o desempenho
percebido após sua utilização. Se o desempenho não corresponde às
expectativas, o cliente fica desapontado. Se o desempenho atende ao
esperado, o cliente fica satisfeito. Por fim, se o atendimento excede as
expectativas, ele fica encantado. Essa reação determinará se o cliente
voltará a fazer negócios com você e sua empresa e a maneira como
comentará o fato em seu meio social.
10. O bom atendimento: como

encantar os clientes
1. Lote econômico significa produzir uma quantidade mínima de itens
considerada economicamente compensadora. Por exemplo, se 30 é
uma quantidade padrão para determinada produção, uma demanda
de 20 não interessará ser produzida, uma vez que a empresa terá, por
exemplo, que trocar a ferramenta de uma máquina, o que pode inter-
romper a produção, entre outras variáveis de custo.
2. Personalizar o atendimento é condição essencial para que você e

sua empresa possam diferenciar-se da concorrência. Fornecer exa-
tamente o que desejam os clientes, mas de maneira destacada do
que faz o mercado, permite, inclusive, estabelecer uma política de
preços vantajosa.
– 205 –
3. As empresas precisam investir em uma cultura de resultados e satisfa-

ção de seus colaboradores para atender bem seus clientes. O diferen-
cial do mundo atual está nas pessoas. Políticas inteligentes e geradoras
de satisfação produzem colaboradores comprometidos e, portanto,
mais produtivos. E pessoas só aderem de fato a ideias e projetos à
medida que são conquistadas. Elas, quando são obrigadas a realizar
algo, apenas obedecem e não se sentem motivadas quando estão pro-
duzindo. Com isso, o cliente externo terá um atendimento de má
qualidade e proporcionará a oportunidade de sua empresa perdê-lo
para a concorrência.
– 206 –
Referências
Referências
– 207 –
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vidade/article/view/169/244>. Acesso em: 9 set. 2017.
– 210 –
Otavio Bentes
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE
No cenário atual, o atendimento está fortemente influenciado por clientes cada GESTÃO DE RELACIONAMENTO
vez mais exigentes em relação à qualidade do que compram e que fazem
questão de receber um atendimento diferenciado. Portanto, este livro procura COM O CLIENTE
orientar estudantes, profissionais liberais e contratados por empresas a realizar
um atendimento com excelência, garantindo, dessa forma, um bom relaciona-
Otavio Bentes
mento com seus clientes, fundamental para o crescimento das organizações.
Gestão
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6378-9

Livro - Gestao de Relacionamento Com o Cliente

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Otavio Bentes

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IESDE BRASIL S/A

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

B419g Bentes, Otavio

1. Serviços ao cliente. 2. Serviços do cliente - Administração. 3.

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

1. Características do mundo contemporâneo | 7

2. Organizações: competências para os novos

3. Profissionais: competências para os novos

4. Por que os clientes não fazem o que você espera? | 59

5. Como lidar com clientes difíceis | 77

7. Atuando na prevenção de conflitos | 125

8. Atuando no tratamento de conflitos | 143

9. Trabalhe a pós-venda: seu cliente se lembrará dele | 159

10. O bom atendimento: como encantar os clientes | 177

No cenário atual, o atendimento está fortemente influen-

O capítulo seguinte, “Profissionais: competências para os novos desafios

1.1 O fenômeno da globalização e

Vamos aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Barão de Mauá

constatar que o processador, microchips, discos rígidos e outros componentes

Em função desses novos paradigmas de qualidade, em que não mais

Outro ponto importante é a questão cultural, por exemplo a venda de

1.2 O novo perfil dos consumidores

de assistência médica mais econômicos também foram disponibilizados, para

isto é, investiram nas capacidades de leitura de mercado e atendimento de

1.3 Características do mercado

A competição é ferrenha e permanece no mercado apenas quem tem

1.4 A competitividade como base de

Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor-

1.5 Conhecimento, tecnologia e qualidade,

1.6 O diferencial está nas pessoas

1.6.1 A necessidade de pessoas

mundo atual e traduzi-los em suas políticas de gestão de pessoas. E, assim

culturalmente se implante o credo da importância de integrar os colabo-

1.7 A necessidade de repensar os acordos e a

liderança, sendo transformada em ferramenta de produtividade. Desse modo,

verdade o cliente não precisava de um tanque para uma tonelada, mas de

3 Processo de delegação, transmissão de autoridade e capacitação de responsabilidades

Ampliando seus conhecimentos

O consumidor 3.0 surge a partir do uso intenso das tecno-

Figura – Perfil do neoconsumidor.

ram pela internet

classe B pagamento móvel

Fonte: PUBLICITÁRIOS SOCIAL CLUBE, 2012.

Segundo Tocha (2014):

2. Com a oferta crescente e a concorrência disputando palmo a palmo

3. O ambiente mundial é de alta mudança e volatilidade. As incertezas

Para as organizações, é fundamental ter as competências

2.1 Pensar globalmente e agir localmente

2.2 Ser socialmente responsável

maximização de seus resultados, além de promover ambientes de negócios

2.3 O cliente em primeiro

pratiquem, de fato, ações que demonstrem que clientes são importantes,

2.4 Saber ler o mercado e atender

Recentemente, uma empresa desenvolveu produtos na linha diet de cho-

de paradigma (pensar apenas em seus padrões conhecidos) provo-

alternativa trará para solução do problema (exemplo: tendo três

2.5 Construir e manter a carteira de clientes:

Por decorrência, prospectam clientes de perfis totalmente diferen-

enquanto as oportunidades passavam em sua porta, sem que ele