Apostila Método Grumbach

CONSTRUINDO O FUTURO
O MÉTODO GRUMBACH DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
RAUL JOSÉ DOS SANTOS GRUMBACH
FERNANDO LEME FRANCO
JOE W EIDER DA SILVA
RODRIGO PEREIRA GRUMBACH
MARÇO – 2013
Todos os direitos desta obra literária estão reservados à Brainstorming Consultoria, na forma da Lei 9.610, de 19 de fevereiro de
1998. Seu uso sem a expressa e prévia autorização implica na prática de crime, além do ressarcimento por perdas e danos.
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Sumário
1 PALAVRAS INICIAIS ................................................................................................. 7
2 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11
3 DEFINIÇÕES IMPORTANTES .................................................................................. 16
4 IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ................................... 30
5 IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA ................................................................................ 34
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................... 37
6.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA ........................................................................... 39
6.1.1 PROCESSOS .......................................................................................... 40
6.1.2 RECURSOS ............................................................................................ 43
6.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE......................................................................... 44
6.2.1 VARIÁVEIS EXTERNAS ........................................................................... 44
6.2.1 ATORES ................................................................................................. 45
6.3 CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................... 46
7 ANÁLISE REATIVA ................................................................................................. 48
8 ANÁLISE PROSPECTIVA ........................................................................................ 50
8.1 CENÁRIOS PROSPECTIVOS ........................................................................... 51
8.2 ANÁLISE PRÉ-ATIVA ...................................................................................... 54
8.3 ANÁLISE PROATIVA ....................................................................................... 57
9 ESTRATÉGIA ......................................................................................................... 63
9.1 MAPA ESTRATÉGICO..................................................................................... 64
9.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 67
9.1.2 ESTRATÉGIAS ........................................................................................ 67
9.1.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 67
9.2 CONSOLIDAÇÃO DE MEDIDAS ....................................................................... 68
ii
9.2.1 PROJETOS EM ANDAMENTO .................................................................. 69
9.2.2 ANÁLISE DE MEDIDAS............................................................................ 70
9.2.1 TRATAMENTO DE RISCOS...................................................................... 72
9.3 INDICADORES ................................................................................................ 73
9.4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 78
9.5 PRIORIZAÇÃO ................................................................................................ 80
10 ORÇAMENTO......................................................................................................... 83
10.1 PLANO DE EXECUÇÃO................................................................................... 85
10.2 ALINHAMENTO ORÇAMENTÁRIO ESTRATÉGICO ............................................ 86
11 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................. 88
11.1 PLANOS SETORIAIS....................................................................................... 88
11.2 GESTÃO DOS PROJETOS .............................................................................. 89
11.2.1 ESCRITÓRIO DE PROJETO E GERENTES DE PROJETOS ......................... 90
11.2.2 MONITORAMENTO DE PROJETOS........................................................... 96
11.3 GESTÃO DE PROCESSOS .............................................................................. 98
11.3.1 MONITORAMENTO DE PROCESSOS...................................................... 100
11.4 CONTROLE DA EXECUÇÃO .......................................................................... 102
11.4.1 POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS......................................................... 103
11.4.2 POR TEMAS ESTRATÉGICOS ............................................................... 103
11.4.3 POR PROCESSOS ESTRATÉGICOS ...................................................... 104
12 MONITORAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 105
12.1 MONITORAMENTO DE RESULTADO ............................................................. 109
12.2 MONITORAMENTO DOS CENÁRIOS .............................................................. 109
12.3 MONITORAMENTO DE ATORES CHAVES ...................................................... 109
13 REVISÃO ............................................................................................................. 110
iii
14 ASPECTOS TÉCNICOS ........................................................................................ 112
14.1 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 112
14.1.1 MÉTODO DELPHI ................................................................................. 116
14.1.2 IMPACTOS CRUZADOS......................................................................... 117
14.1.3 SIMULAÇÃO ......................................................................................... 127
14.2 APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS............................................................ 129
14.3 GESTÃO DE RISCO ...................................................................................... 135
14.3.1 CONTEXTO .......................................................................................... 136
14.3.2 CRITÉRIOS........................................................................................... 136
14.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ............................................................... 137
14.3.4 ANÁLISE DOS RISCOS ......................................................................... 138
14.3.5 CENÁRIOS DE RISCO ........................................................................... 139
14.3.6 CENÁRIOS DE STRESS ........................................................................ 139
14.3.7 AVALIAÇÃO .......................................................................................... 140
14.3.8 TRATAMENTO ...................................................................................... 140
14.3.9 MONITORAMENTO ............................................................................... 143
14.3.10 COMUNICAÇÃO ................................................................................ 143
15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 144
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Método Grumbach Diagrama de Blocos ......................................................... 11

Figura 2 – Estrutura de Implantação .............................................................................. 32
Figura 3 – Estrutura do Diagnóstico ............................................................................... 37
Figura 4 – Diagnóstico de Processos .............................................................................. 43
Figura 5 – Diagnóstico de Recursos ............................................................................... 44
Figura 6 – Diagnóstico de Variáveis Externas ................................................................. 45
Figura 7 – Diagnóstico de Atores ................................................................................... 46
Figura 8 – Avaliação do Diagnóstico .............................................................................. 49
Figura 9 – Cenários Abordagem Projetiva ...................................................................... 51
Figura 10 – Cenários Abordagem Prospectiva ................................................................ 52
Figura 11 – Análise Prospectiva Pré-ativa ...................................................................... 55
Figura 12 – Interpretação de Cenários ........................................................................... 56
Figura 13 – Medidas pre ativas ...................................................................................... 57
Figura 14 – Cenário Alvo ............................................................................................... 61
Figura 15 – Análise Prospectiva Próativa ....................................................................... 62
Figura 16 – Mapa Estratégico - Prespectivas .................................................................. 66
Figura 17 – Composição de Indicadores ........................................................................ 75
Figura 18 – Indicadores de Desempenho ....................................................................... 76
Figura 19 – Metas ......................................................................................................... 77
Figura 20 - Faixa ............................................................................................................ 78
Figura 21 – Alinhamento Estratégico ............................................................................. 79
Figura 22 – Planejamento de Longo Prazo ..................................................................... 84
Figura 23 – Alinhamento Orçamentário......................................................................... 87
Figura 24 – Planos Setoriais........................................................................................... 89
Figura 25 –Gerenciamento de projetos ......................................................................... 91
Figura 26 – Valor Agregado ........................................................................................... 94
Figura 27 – IDC X IDP ..................................................................................................... 98
Figura 28 – Fases da vida de um projeto BPM ............................................................. 100
Figura 29 – Painel de Controle..................................................................................... 103
v
Figura 30 – Construção da Inteligência ........................................................................ 105
Figura 31 – Processo de Inteligência ............................................................................ 106
Figura 32 – Probabilidade X Certeza ............................................................................ 113
Figura 33 – Evento ...................................................................................................... 115
Figura 34 – Consulta Delphi ......................................................................................... 117
Figura 35 – Janela de Consistência .............................................................................. 121
Figura 36 – Cenários Partição ...................................................................................... 123
Figura 37 – Resposta Delphi ........................................................................................ 124
Figura 38 – Impactos Cruzados - Probabilidades .......................................................... 124
Figura 39 – Impactos Cruzados - Chance ..................................................................... 125
Figura 40 – Matriz Motricidade x Dependência ........................................................... 126
Figura 41 – Mapa de Cenários ..................................................................................... 128
Figura 42 – Probabilidade de Cenários ........................................................................ 129
Figura 43 – Cenário mais provável ............................................................................... 131
Figura 44 – Cenário Alvo ............................................................................................. 132
Figura 45 – Parcerias Estratégicas ............................................................................... 132
Figura 46 – Análise de Atores ...................................................................................... 134
Figura 47 – Identificação dos Riscos ............................................................................ 137
Figura 48 – Análise dos Riscos ..................................................................................... 138
Figura 49 – Mensuração da Criticidade dos Riscos ....................................................... 140
Figura 50 – Avaliação dos Riscos................................................................................. 141
Figura 51 – Tratamento dos Riscos .............................................................................. 142
vi
1 PALAVRAS INICIAIS
Prezado Leitor:
O livro que você tem em mãos é fruto de mais de 15 anos de estudos,
pesquisas, desenvolvimento de softwares e da experiência adquirida em
dezenas de consultorias realizadas para empresas públicas e privadas.
O Método Grumbach teve sua origem em meu curso de estratégia na
Espanha, nos anos 1989 e 1990. Naquela época, tomei contato com a análise
prospectiva e nunca mais me afastei do tema.
Em 1996, fui contatado pela Presidência da República para assessorar a
realização de um estudo prospectivo de suporte ao projeto Brasil 2020. Fruto
desse e de outros trabalhos percebi que a construção de cenários prospectivos
não poderia ser um fim em si mesmo, e deveria funcionar como ferramenta de
tomada de decisão em um processo de planejamento.
Ainda antes da virada do milênio, já com uma equipe de pesquisa e
desenvolvimento, criamos o primeiro software para processamento de
cenários, o software Puma 1.0 e logo em seguida, em sua versão 2.0, um
modelo de planejamento estratégico com cenários prospectivos ao qual
chamamos de Método Grumbach. O Método foi publicado no livro “Cenários
prospectivos: como construir um futuro melhor” (Marcial & Grumbach, 2004).
Em 2004 fomos novamente solicitados a colaborar com a Presidência da
República. O então Núcleo de Estudos Estratégicos da Presidência da
República (NAE/PR) nos propôs um desafio muito interessante. O NAE/PR
desejava um modelo de análise de cenários prospectivos que pudesse
englobar um grande número de variáveis. Além disso, a modelagem deveria
permitir o acompanhamento dos cenários e, o mais importante, o cenário alvo
(normativo) deveria ser um cenário negociado.
Essas necessidades originaram a inclusão, no Método, da geração de
cenários pela técnica de simulação Monte Carlo, e do emprego de conceitos da
teoria dos jogos, visando a orientar a modelagem de um porvir melhor, com
base em parcerias estratégicas.
Todos os direitos desta obra literária estão reservados à Brainstorming Consultoria, na forma da Lei 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Seu uso
sem a expressa e prévia autorização implica na prática de crime, além do ressarcimento por perdas e danos.
7
A partir de então, o Método Grumbach passou a contemplar a análise de
parcerias estratégicas (ou de atores, durante o planejamento) e o
monitoramento dos cenários, graças a dois desenvolvimentos paralelos:
- o emprego de princípios da teoria dos jogos na definição do cenário alvo
(normativo), que constituiu a base da tese de doutorado de Fernando Leme
Franco (responsável pelos algoritmos matemáticos), também chamado Método
Lince; e
- um novo software - o Lince 1.0 - Sistema de Simulação e Gestão de
Futuro, que incorporou o processo citado acima, bem como o processo de
simulação que permite o acompanhamento dos cenários como base em dados
obtidos pela inteligência estratégica – processo que constituiu outra inovação.
Com isso, conseguimos atender ao NAE/PR, que pode desenvolver o
Projeto Brasil 3 Tempos (NAE 2006.)
Em 2009, completamos o ciclo da gestão estratégica ao incorporar ao nosso
Método alguns princípios do Balanced Scorecard – BSC, de Robert Kaplan e
David Norton, a gestão de riscos, o alinhamento do orçamento ao planejamento
estratégico, o desdobramento do plano estratégico em planos setoriais, o
monitoramento dos indicadores de resultado e a revisão contínua de todo o
processo.
Assim integramos o ciclo completo do processo de concepção, execução,
avaliação e revisão de uma gestão estratégica.
Atualmente, o Método Grumbach vem sendo validado constantemente pelo
mercado ao ser utilizado por importantes órgãos públicos e empresas privadas,
por ser considerado singular, uma vez que integra todas as fases de uma
Gestão Estratégica, contemplando o planejamento estratégico, os cenários
prospectivos e o monitoramento de indicadores.
O título deste texto, “Construindo o Futuro”, leva o leitor a pensar nas formas
que se tem de influenciar o que acontecerá amanhã. Mas como?
O ser humano sempre tentou adivinhar o futuro. Desde as primeiras
civilizações neolíticas, as funções sociais relacionadas à previsão do futuro
foram valorizadas. Algumas dessas previsões eram somente fruto de
especulação, e emitidas de forma casuística ou ambivalente (um grande reino
cairá, dizia a Pitonisa do Templo de Apolo); outras eram frutos de
8
conhecimento acumulado (as cheias do rio Nilo permitiam aos sacerdotes
egípcios anteciparem como seriam as colheitas). Todavia, em todas essas
previsões o ser humano não se via como peça fundamental para alterar o
futuro. A postura era somente de alguém que espera um futuro pré-
determinado que, no máximo, poderá se preparar para enfrentá-lo. Segundo
Bernstein (1997), essa passividade somente começou a mudar com o
conhecimento dos princípios da probabilidade e o domínio do risco em meados
do século XVII. É curioso observar que as civilizações ocidentais que
produziram a filosofia grega e a engenharia romana, não tenham conseguido
desenvolver o conceito de risco. O ponto central, contudo, é um conceito
abstrato que todas as crianças em idade escolar conhecem hoje em dia, mas
que, naquela época, era desconhecido: o conceito do zero.
O zero é um conceito abstrato, da não existência. Contudo, é com base no
zero que podemos definir perdas e ganhos. É a noção do zero, uma referência
absoluta, que nos permite comparar resultados e tomar decisões. É a noção do
zero que nos permite valorar a construção do futuro.
A construção do futuro inicia-se com a constatação do “onde estamos” e do
“para onde estamos indo”. Estes dois pontos de referência são o diagnóstico do
presente e a expectativa a respeito do futuro, respectivamente. Devemos
definir ainda outra referência que é o “para onde queremos ir”. Com base
nessas três referências será possível construir o futuro, e definir o foco: “para
onde vamos”.
O título acima procura ilustrar o que entendemos sobre a existência de
organizações governamentais, não governamentais, empresas privadas e de
nós mesmos. A razão de existir está na construção do futuro.
O seu, o nosso futuro, o futuro de nossa empresa, do nosso país, do nosso
planeta, está sendo construído neste exato momento. Se você e a sua
organização não participam da construção do futuro, saiba que ele será
construído por outras pessoas.
Mas..., e como se constrói o futuro?

9
Desejo que, ao final de todo o texto, o leitor possa tirar suas próprias
conclusões e responder a essa pergunta.
Boa leitura.
Raul José dos Santos Grumbach
10
2 INTRODUÇÃO
O Método Grumbach possui diversos blocos que podem ser visualizados no

diagrama resumido da Figura 1.
FIGURA 1 - MÉTODO GRUMBACH DIAGRAMA DE BLOCOS
Para efeitos didáticos, procuramos organizar os Capítulos desta obra de

acordo com os diversos blocos do Método. Os capítulos são os seguintes:
Capítulo 3 – Definições Importantes.
Define conceitos importantes para o entendimento de todo o Método, tais

como: Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Cenários Prospectivos,
Interações Estratégicas, Indicadores, Planejamento Orçamentário, Inteligência
Estratégica e outros.
11
Capítulo 4 – Implantação do Processo de Gestão Estratégica:
Descreve detalhadamente a criação e implantação da estrutura

organizacional que será o suporte do processo de gestão estratégica.
Conforme será enfatizado no Capítulo 3, a gestão estratégica é um processo
que deve ser inicializado pelo planejamento estratégico. A estrutura montada
para o planejamento estratégico deve ser o embrião da estrutura de gestão.
Capítulo 5 – Identificação do Sistema:
Descreve os atributos de uma identificação do sistema. A identificação do

sistema é de grande importância, pois, como já enfatizado, não existe gestão
estratégica genérica. O processo de gestão estratégica deve sempre atender a
um sistema, mesmo que difuso. Para que se inicie o processo de gestão, o
primeiro passo é saber o “para quem”.
Capítulo 6 – Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico é uma das fases que consideramos das mais

importantes. O diagnóstico está na base da pirâmide da inteligência. Um
diagnóstico superficial derruba toda a construção do conhecimento
organizacional.
O diagnóstico deve ser participativo. Todos na Organização devem contribuir
com o diagnóstico. Nossa experiência tem nos mostrado que uma grande
parcela do conhecimento organizacional está nas pontas.
O Capítulo descreve as estruturas de análise e o emprego dos conceitos de
metodologia científica para realizar um diagnóstico detalhado dos ambientes
internos e externos.
Capítulo 7 – Análise Reativa
O Capítulo descreve o processo de proposição de soluções, na forma de

medidas, novamente como um processo de construção coletiva de
conhecimento, em que todos na organização devem ser solicitados a participar.
O foco está na proposta de soluções, quer sejam para corrigir causas de
pontos fracos, mitigar suas consequências, manter e aproveitar pontos fortes,
12
mitigar consequências de ameaças e aproveitar as consequências das
oportunidades.
Capítulo 8 – Análise Prospectiva
A análise prospectiva se refere um olhar para o futuro, não como fonte de

problemas, mas como fonte de soluções.
O Capítulo descreve, de forma sucinta, o modelo de construção de cenários
prospectivos probabilísticos pelo Método Grumbach, e a aplicação dos
conceitos de Teoria dos Jogos a este conjunto de cenários. O leitor que desejar
se aprofundar na modelagem matemática, e nos algoritmos utilizados na
análise prospectiva, poderá ir diretamente para o Capítulo 14.
O resultado final de uma análise prospectiva, de forma semelhante ao
resultado do diagnóstico, é a proposição de soluções, na forma de medidas,
desta feita, com foco no futuro.
Capítulo 9 – Estratégia
A concepção da estratégia organizacional está centrada na definição dos

objetivos estratégicos, dentro da abordagem do BSC, na definição dos
indicadores e das iniciativas estratégicas, no alinhamento estratégico, na
definição do mapa estratégico e na priorização das iniciativas estratégicas.
Estratégia, conforme será visto no Capítulo 3, refere-se às decisões, ou seja,
à implementação das medidas certas, na hora certa, e na sequência adequada.
Capítulo 10 – Orçamento
O Capítulo descreve como o planejamento estratégico deve orientar o

planejamento orçamentário. Em se tratando de órgãos públicos, a base de toda
a estratégia é a perspectiva financeira (planejamento e execução
orçamentária). Contudo, não é o orçamento que deve direcionar a estratégia, e
sim a estratégia que deve direcionar o orçamento.
O planejamento orçamentário refere-se ao sequenciamento da execução da
estratégia dentro dos orçamentos anuais e plurianuais. No caso de órgãos
públicos são os Planos Plurianuais (PPAs), as Leis de Diretrizes Orçamentárias
(LDOs) e Leis Orçamentárias Anuais (LOAs).
Capítulo 11 – Execução
13
A primeira fase da Execução da Estratégia trata do desdobramento em
planos setoriais, que é uma parte fundamental para garantir a execução da
estratégia. Um plano estratégico corporativo envolve toda a instituição, deve
ser patrocinado e estar associado ao decisor estratégico. Contudo, em geral,
não é o decisor estratégico que irá executá-lo.
O Plano Estratégico deverá ser desdobrado por diversos órgãos executores
dentro da organização, que chamamos de Unidades Gestoras.
Cada unidade gestora também deve efetuar o seu planejamento tático e
operacional, com base no Planejamento Estratégico Corporativo.
O Plano Setorial é a junção das iniciativas advindas do Plano Tático de cada
Unidade Gestora, com as iniciativas estratégicas corporativas cuja execução
lhe são afetas.
A segunda fase da Execução da Estratégia envolve a gestão das iniciativas
estratégicas e dos processos estratégicos. As iniciativas estratégicas são
projetos ou programas. Recomendamos a Adoção da metodologia de gestão
de projetos, preconizado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Institute - PMI).
De forma geral, preconizamos a execução e o monitoramento com base em
uma avaliação estratégica (índice estratégico), e nos índices de desempenho
de prazos e custos, referentes a cada iniciativa.
Do ponto de vista dos processos, recomendamos a adoção do conceito de
gerenciamento de processos corporativos (Enterprise Process Management -
EPM), preconizada pela Associação de Profissionais de Gerenciamento de
Processos de Negócios (Association of Business Process Management
Professionals – ABPMP)
Capítulo 12 – Monitoramento Estratégico
O monitoramento é obtido por meio da inteligência estratégica, que é uma

atividade transversal a todo o processo de gestão estratégica. O foco da
inteligência estratégica é o ambiente externo à instituição, e não deve ser
confundida com espionagem. A inteligência estratégica deve monitorar os
objetivos de resultado, os cenários prospectivos, bem como as estratégias dos
atores que impactam nesses objetivos e/ou nos cenários.
14
Capítulo 13 – Revisão
A revisão é outra atividade transversal a todo o processo de gestão

estratégica. Em nossa metodologia preconizamos revisões periódicas,
chamadas de Reunião de Avaliação da Estratégia (RAE), e/ou revisão
inopinadas, fruto de mudanças bruscas no ambiente externo.
Capítulo 14 – Aspectos Técnicos
O Capítulo apresenta a modelagem de cenários probabilístico empregada no

Método Grumbach, com seus algoritmos, avaliações probabilísticas, análises
estatísticas e restrições.
Apresenta também a aplicação de princípios da Teoria de Jogos aos

Cenários Prospectivos, sua premissa básica, bem como sua validade e
restrições.
Finalizando apresentamos um resumo da gestão de riscos segunda a norma

ISSO 31000, que deve ser integrada ao processo de gestão estratégica.
15
3 DEFINIÇÕES IMPORTANTES
O subtítulo - O Método Grumbach de Gestão Estratégica – leva o leitor a

pensar na Gestão Estratégica como uma das formas que se tem de influenciar
o que acontecerá amanhã, ou seja, chegar-se ao título da obra - Construindo o
Futuro.
Permita-nos fazer um paralelo entre a construção do futuro e a construção
de um edifício. Antes de construir um edifício devemos visualizá-lo. Todo
edifício, antes de existir fisicamente, deve ser visualizado na mente de um
arquiteto. Depois, deve haver um estudo de viabilidade econômica (vantagens
e desvantagens de sua construção). Em seguida, deve haver um plano
detalhado para sua construção. O plano precisa ser executado, ou seja, o
edifício precisa ser fisicamente construído, não basta ficar no papel. A
construção do edifício, assim como a construção do futuro, necessita do
trabalho de pessoas, corretamente lideradas, motivadas e com os recursos
necessários para a obra. Há que se monitorar e, caso necessário, corrigir os
rumos do projeto e, finalmente, não podemos esquecer que todo edifício
necessita de manutenção.
A construção do futuro segue passos similares à construção de um edifício,
contudo, com um grau de sofisticação muito mais amplo, devido principalmente
à incerteza.
A incerteza não deve ser usada como desculpa para não se construir o
futuro, muito pelo contrário, a incerteza é uma excelente fonte de
oportunidades, em um futuro ainda inexplorado. A construção do futuro de
qualquer organização passa necessariamente pela gestão, e em se tratando do
futuro, pela Gestão Estratégica.
Muito embora não exista um conceito único para o termo “gestão
estratégica” e estes tenham evoluído substancialmente nos últimos tempos, é
possível identificar algumas características universalmente aceitas.
A Gestão Estratégica de Empresas (em língua inglesa: Strategic Enterprise
Management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, de
avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (planilhas, relatórios,
16
software, etc.) concebidas para ajudar empresas e instituições nas tomadas de
decisões estratégicas de alto nível.
A Gestão Estratégica inclui a tomada de decisão sobre a execução de um
conjunto de iniciativas (tarefas, ações, etc.) visando à otimização da aplicação
dos recursos disponibilizados pela organização, para a execução de processos,
a fim de que sejam atingidos objetivos de médio e longo prazo.
A definição acima está baseada na sintaxe do termo Gestão Estratégica, que
é a junção dos dois termos base: Gestão e Estratégia. A gestão é um conceito
relativamente recente. Trata-se de uma derivação do conceito de qualidade
total proposto por Deming, o ciclo PDCA; Planejar (Plan), Executar (Do),
Monitoramento (Check), Atuar (Act). O propósito do PDCA, no modelo de
Deming, é a redução das variabilidades de processos, ou seja, fazer com que
os processos sejam sempre executados da mesma maneira, sem variações.
Os conceitos de Deming podem ser extrapolados para o conceito de Gestão
Estratégica. Neste aspecto, podemos ver a Gestão Estratégica como um
processo contínuo de redução de variabilidade no sentido de se atingir os
objetivos desejados. A Gestão Estratégica, portanto, deve ser vista como um
processo.
A gestão, sendo um processo que segue o ciclo do tipo PDCA, deve
começar com um planejamento (P=Planejar). Se incluirmos o termo
estratégico, estamos falando em começar pelo Planejamento Estratégico.
Alguns autores consideram que o planejamento estratégico deve abranger
as fases de concepção estratégica; análise do ambiente ou gestão do
conhecimento estratégico; formulação estratégica; “implementação” estratégica
e controle estratégico. Contudo, consideramos que o planejamento estratégico
abrange apenas as fases de concepção estratégica; análise do ambiente ou
gestão do conhecimento estratégico e formulação estratégica, ou seja, trata-se
somente da primeira fase do processo de gestão estratégica.
Neste ponto é importante definir o que chamamos de planejamento
estratégico.
A expressão tem se tornado um termo genérico, para definir qualquer tipo de
ação planejada. Fala-se em planejamento estratégico para o próximo ano, e
planejamento estratégico para o lançamento de um novo produto. Realmente é
17
necessário um planejamento para definir as ações que serão executadas no
próximo ano, e nenhuma organização deve lançar um novo produto sem um
planejamento. Contudo, em ambos os casos, estes planejamentos não são
estratégicos. Em nosso ponto de vista, o lançamento de um novo produto pode
ser estratégico, contudo o planejamento de seu lançamento é operacional, e
não estratégico.
Surge, então, uma pergunta: O que é estratégico?
Para responder a esta pergunta vamos nos deter um pouco mais na análise
do termo “estratégia”.
Os conceitos de estratégia certamente nasceram nas campanhas militares.
Os grandes comandantes e suas estratégias aparecem em passagens bíblicas,
textos gregos, romanos, e chineses, entre outros. A origem da palavra está na
Grécia Antiga, e surgiu com uma conotação militar, “a arte do general”, ou a
arte de conduzir exércitos (strategos), sendo que naquele contexto tinha uma
visão descritiva, como uma arte.
O “estratego” seria aquele que conduz o exército, o empurra adiante. O
termo mais moderno “estrategista” seria aquele que pensa, que lidera. E a
“estratégia” seria o caminho, uma direção geral a ser seguida.
Neste contexto, a estratégia é um conjunto de decisões, tomadas no
presente, sobre um futuro que é desejado. O termo estratégico está muito
ligado à incerteza. Quanto maior a incerteza, maior o conteúdo estratégico.
As bases conceituais de estratégia militar ocidental foram estabelecidas no
século XIX por Antoine Henri-Jomini e Carl von Clausewitz. Os dois autores,
cada qual com visões ora alinhadas, ora discordantes, analisaram as
estratégias utilizadas nas chamadas Guerras Napoleônicas. Jomini, mais
prescritivo e Clausewitz mais descritivo, analisam os sucessos e fracassos
alcançados pelos governos e suas forças militares no final do século XVIII e
início do século XIX. A Europa, nesse período, era um continente fragmentado,
com diversos estados influentes e exércitos poderosos, que hora eram aliados,
hora inimigos, dependendo das circunstâncias, nem sempre muito claras.
Importante ressaltar que, na visão de Clausewitz, não há vitória na
estratégia. O sucesso da estratégia é a preparação favorável da vitória tática.
De forma semelhante, podemos dizer que não há vitória na construção de um
18
plano estratégico, a vitória advém de sua correta execução, e seu impacto
sobre os objetivos da organização.
A aplicação de estratégia no ambiente empresarial ocorreu na segunda
metade do século XX, quando ocorreu a reprodução de um ambiente
semelhante ao vivenciado por Clausewitz e Jomini, desta feita na área
empresarial. Nessa época, o ambiente empresarial fragmentado, com disputa
de mercados por grandes corporações, permitiu transpor para o mundo dos
negócios os conceitos e terminologia propostos por Jomini e Clausewitz.
Assim, surgiu o termo Planejamento Estratégico aplicado à atividade
empresarial, proposto por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy e, desde
então, o tema vem sendo explorado de forma crescente, tanto no campo
acadêmico como no empresarial.
Outra transposição importante de estratégia militar para o campo
empresarial ocorreu no final da década de 1970, quando grandes corporações,
universidades e pesquisadores, tanto nos EUA quanto na Europa, tentaram
encontrar uma explicação para a expansão da economia Asiática e o sucesso
de suas empresas. Vem daí o grande sucesso de Sun Tzu e o livro “A Arte da
Guerra”, que, no entanto, não tem relação com os textos de Jomini e
Clausewitz.
É interessante notar que tanto Clausewitz como Sun Tzu relacionam a
estratégia com o processo de tomada de decisão. Decisão esta que deve gerar
os resultados futuros desejados. Para Clausewitz, a estratégia está no
aproveitamento das vitórias táticas para a obtenção dos objetivos propostos
para a guerra.
Transportando os conceitos militares para o campo empresarial, podemos
dizer que a estratégia em si não produz resultados se não atinge os objetivos.
O que produz resultados é a execução da estratégia, o emprego tático dos
meios. A estratégia deve orientar o emprego dos meios, ou seja, a tomada de
decisão de como empregá-los. No entanto, é sempre o emprego dos meios que
geram os resultados que levam aos objetivos.
Essa deve ser a tônica do planejamento estratégico. É a execução do plano
estratégico que leva aos objetivos.
19
O planejamento é considerado mais estratégico quanto mais extenso no
tempo for seu efeito e mais difícil de ser revertido. Ele é de longo prazo e tende
a afetar as atividades da Organização como um todo.
Além disso, Chiavenato (2004) ainda acrescenta que o planejamento
estratégico envolve toda a Empresa (ou Instituição), abrangendo todos os seus
recursos e áreas de atividade.
O Planejamento Estratégico, com base nos conceitos anteriores, deve ser
entendido como a análise dos resultados que serão obtidos no futuro com base
nas decisões tomadas no presente, com o propósito de alcançar objetivos
previamente estabelecidos.
Assim, para que os objetivos sejam alcançados, seja na guerra ou no campo
empresarial, o plano, derivado do planejamento estratégico, tem que ser
executado.
Consideramos que um Planejamento Estratégico para ser executado deve
ter alguns elementos chaves: um conjunto de objetivos, um conjunto de
iniciativas (ações, tarefas, etc.), um conjunto de futuros alternativos e um
conjunto de mecanismos que possam acompanhar o progresso da instituição
em direção a seus objetivos.
A tomada de decisão, no contexto estratégico, deve passar necessariamente
pela priorização de iniciativas. O propósito da priorização é definir como os
objetivos específicos serão atingidos dentro de um horizonte temporal pré-
definido, com base em futuros alternativos previamente avaliados.
Por outro lado, quando falamos em estratégia devemos sempre falar em
opções. Um plano estratégico que não permite escolhas é uma imposição.
Estratégias devem, sempre, permitir escolhas.
Desta forma, o plano estratégico deve ser dinâmico, não podendo ser
somente um documento estático. O decisor estratégico é quem deve definir as
estratégias e as prioridades da sua administração. As estratégias e as
prioridades podem ser alteradas sempre que houver mudanças de cenários,
objetivos e estratégias. O plano pode e deve ser atualizado sempre que
necessário.
O plano, portanto, deve ser suficientemente flexível para permitir que um
novo comandante faça alterações e defina sua estratégia. Em geral, os
20
grandes objetivos não mudam, bem como a maioria das iniciativas
estratégicas, desde que tenham sido definidas depois de um diagnóstico
detalhado. Contudo, as estratégias e a priorização na execução das iniciativas
estratégicas são prerrogativas do decisor estratégico. Um plano estratégico
com horizonte de 10 anos, que não permita alterações corre o sério risco de
ser “engavetado”.
Outro aspecto fundamental de um planejamento estratégico é que este não
pode ser genérico. Não existe planejamento estratégico genérico! O
planejamento estratégico deve ser construído para uma determinada
organização, seja ela pública, privada, ou até mesmo um sistema difuso,
devendo ser individualizado e perfeitamente delimitado.
Por fim, o planejamento estratégico não pode prescindir de uma visualização
do futuro, mais precisamente, da visualização de futuros alternativos.
O principal produto de um processo de planejamento estratégico é o que
chamamos de Plano Estratégico. Muito embora seja um documento que indica
os caminhos a seguir, o plano não pode ser estático. Em nossa concepção, o
plano estratégico é um documento dinâmico, que pode, e deve, ser atualizado,
tendo por base todo o processo de gestão estratégica.
O Plano Estratégico é um documento de comunicação da estratégia, um
norte para a organização. Contudo, não é uma ferramenta de gestão.
Outro aspecto fundamental no planejamento estratégico é a análise de
cenários prospectivos, e a definição de futuros alternativos. Em nossa opinião,
a não avaliação do futuro em um planejamento estratégico, equivale a dirigir
um excelente carro, com o para-brisa tapado, olhando apenas para os
controles internos do carro (temperatura, combustível, etc.) e para o retrovisor,
acreditando que as curvas que irão surgir à frente, serão similares às curvas
que ficaram para traz.
Em nossa metodologia a visualização dos futuros alternativos, ou dos
futuros, é uma questão muito interessante. De fato, a única certeza que temos
sobre o futuro é que ele não é estático. O futuro está em constante mutação,
sendo continuamente alterado pelo presente.
A ferramenta que utilizamos para a visualização de futuros alternativos, de
médio e longo prazo, é chamada de cenários prospectivos.
21
Cenários prospectivos são combinações de variáveis que descrevem
diversos futuros possíveis e suas ligações com o presente. Os cenários
prospectivos partem do presente e abrem um cone de futuros possíveis.
Não devemos confundir cenários prospectivos com previsão de futuro. A
tentativa de prever o futuro é algo tão antigo como a própria humanidade. Está
basicamente relacionada com o instinto de sobrevivência, pois a previsão do
futuro aumenta a chance de sobrevivência. Contudo, a previsão do futuro é
uma grande falácia, pois como enfatizado anteriormente, o futuro está em
constante mutação.
É fácil argumentar sobre a imprevisibilidade do futuro seguindo a linha de
raciocínio do que escrevemos anteriormente. Uma possível previsão do futuro
leva a decisões, no presente, que podem alterar o futuro, e, desta forma, negar
a própria previsão.
Podemos supor, por exemplo, que seja possível prever um grande
terremoto, com centenas de milhares de mortos. Caso esta previsão ocorra
com antecipação suficiente, digamos três dias, será possível tomar medidas e
evitar as mortes. Neste caso, a previsão de uma catástrofe evita a própria
catástrofe e, por conseguinte, anula a própria previsão (das mortes, não do
terremoto).
Se o futuro não pode ser previsto, ao menos pode ser monitorado. Esta
afirmação, muito embora possa parecer inconsistente, está perfeitamente de
acordo com a modelagem de cenários que utilizamos.
Mais uma vez é importante ressaltar que cenários prospectivos não são
previsões de futuro, mas ferramentas para auxiliar no processo de tomada de
decisão.
O conceito de cenários como uma proposta de mudança na sociedade não é
novo. Podemos rastrear o conceito no diálogo “A República” (Politéia), escrito
por Platão no século IV a.C., no qual é descrita uma república idealizada
(cenário ideal).
O emprego sistemático de técnicas de cenários prospectivos teve grande
impulso na segunda metade do século XX, tomando caminhos diferentes nos
Estados Unidos e na Europa. A tradição Europeia continha elementos
democráticos e uma ambição de mudanças radicais na sociedade. Nos
22
Estados Unidos, por outro lado, a tradição era mais na área tecnológica,
iniciada na Segunda Guerra Mundial, tendo prosseguido no pós-guerra como
um mecanismo de apoio à formulação de estratégias bélicas. A questão central
norte-americana era a complexidade dos novos sistemas de armas, o longo
tempo necessário para o seu desenvolvimento e a incerteza quanto à sua
eficácia e quanto ao real inimigo a ser combatido.
A utilização de cenários prospectivos foi incorporada ao ambiente
empresarial com a divulgação dos trabalhos de Pierre Wack, da Shell
International Petroleum Company. O estudo, conduzido por Wack em 1967,
concluiu que o crescimento contínuo do setor petrolífero não iria além de 1985,
e que aspectos políticos passariam a ter considerável influência nos preços. O
estudo, de certa forma, vislumbrou antecipadamente a criação da OPEP
(Organização dos Países Produtores de Petróleo) e a enorme flutuação dos
preços do petróleo na crise de 1973.
De posse do estudo a Shell adaptou suas refinarias para processar petróleo
pesado e diversificou suas fontes de petróleo cru. O resultado foi que na
chamada primeira crise do petróleo, iniciada em 1973, a Shell estava muito
melhor preparada do que as demais empresas do setor e pode aproveitar a
vantagem competitiva adquirida.
Mas voltemos à parte teórica. Os cenários prospectivos são utilizados de
forma prática dentro do conceito de tomada de decisões, com foco em dois
tipos de postura estratégica: pré-ativas e proativas.
A postura pré-ativa está relacionada à preparação da instituição para o
futuro. A postura proativa está relacionada à construção de futuros alternativos.
Futuros alternativos, por seu turno, estão intrinsecamente relacionados a
atores. Excluindo aspectos naturais, são os atores (indivíduos, organizações,
países, etc.) e suas estratégias, que configuram os cenários. Qualquer análise
de cenários alternativos passa, necessariamente, por uma avaliação de
interações estratégicas dos atores chaves.
Conforme o leitor pode observar, o planejamento estratégico, muito embora
seja de médio e longo prazo, deve começar, sempre, com um diagnóstico do
presente, pois, como salientamos, o modelo de cenários adotado pelo Método
23
Grumbach considera que o futuro é derivado do presente. Mais ainda, o
presente é o único ponto conhecido do cone de futuros.
O planejamento estratégico, conforme já enfatizado, não pode ser genérico.
Todo planejamento deve ser feito para o que chamamos de sistema, seja uma
empresa privada ou órgão público.
Desta forma, o planejamento deve ser iniciado pela identificação do sistema.
É bem verdade que, no início de um processo de planejamento estratégico,
muitas vezes existem mais lacunas do que definições, contudo, é importante
registrar, mesmo que de forma provisória, a missão e a estrutura
organizacional do sistema.
O passo seguinte deverá ser um diagnóstico detalhado da situação
presente. O diagnóstico, com a avaliação dos pontos fortes e fracos do
sistema, com suas respectivas causas e consequências, e as oportunidades e
ameaças do ambiente, será a origem das medidas reativas, bem como a
origem dos cenários prospectivos.
O diagnóstico, como será mostrado no capítulo 6, segue os princípios gerais
do método científico, proposto na Grécia Antiga, aperfeiçoado ao longo dos
tempos, principalmente por René Descartes e, logo após, por Isaac Newton. A
nosso juízo, a metodologia científica ainda hoje é a melhor forma de análise
estruturada disponível. Descartes propôs chegar à verdade através da dúvida
sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes,
características que definiram a base da pesquisa científica. Nossa proposição
de diagnóstico estratégico segue estes princípios de decomposição do
problema em partes.
Além disso, no Método Grumbach, o planejamento estratégico, em seus
aspectos técnicos, é uma construção coletiva. É importante que todos, dentro
da organização, possam opinar na construção dos aspectos técnicos do
planejamento, deixando, obviamente, espaço para inclusão dos aspectos
político-estratégicos, que são fundamentais em todo processo decisório.
O balanceamento dos aspectos técnicos e políticos na execução da
estratégia serão abordados na definição do cenário alvo e na priorização por
multicritério.
24
A construção de um plano estratégico participativo visa, entre outros
aspectos, a redução de resistências. As resistências internas, muitas vezes,
estão entre os principais obstáculos a serem enfrentados na execução do
plano, quer seja por uma dificuldade de entendimento, quer seja por
discordâncias quanto à sua priorização, execução, ou seus propósitos.
Para minimizar as resistências internas à execução do plano estratégico,
uma medida extremamente efetiva é o que chamamos de Planejamento
Estratégico Participativo (PEP). O PEP consiste em facultar a participação de
todos os colaboradores da organização na formulação do planejamento
estratégico. A participação de todos na fase do diagnóstico e em sua avaliação
é, a nosso ver, uma das peças chaves para garantir o sucesso na execução do
plano.
Outro aspecto importante para garantir a execução é conseguir que toda a
organização entenda o plano. Cada elemento organizacional deve visualizar a
sua contribuição na execução do plano e no atingimento dos objetivos
estratégicos.
A principal ferramenta utilizada para esta finalidade é o chamado Mapa
Estratégico. Os mapas estratégicos procuram representar as relações de
causas e consequência que existem entre objetivos estratégicos definidos no
planejamento. Os mapas foram propostos por Kaplan e Norton, dentro da
metodologia chamada de “Balanced Scorecard” (BSC).
Segundo os autores, o BSC é basicamente um mecanismo para a
implementação da estratégia, não para sua formulação.
Contudo, definida a Estratégia, o BSC é uma valiosa ferramenta para a
tradução da estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.
É importante ressaltar que as iniciativas estratégicas são obtidas a partir do
diagnóstico do presente e da análise prospectiva, em uma estrutura própria,
onde são definidas causas para corrigir e consequências para mitigar ou
aproveitar. Esta não é a estrutura proposta pelo BSC. O alinhamento entre as
estruturas exige que a estrutura do diagnóstico seja transformada em uma
estrutura típica de um plano estratégico, e posteriormente alinhada com a
estrutura típica do BSC, que chamamos de fase do alinhamento estratégico.
25
O propósito do alinhamento estratégico é efetuar uma correlação entre a
execução das iniciativas estratégicas e a melhoria dos processos. Entendemos
que o que gera resultados para uma organização são os processos que ela
executa. Desta forma, iniciativas estratégicas criam ou melhoram processos.
O alinhamento estratégico consiste em sinalizar quais processos serão
criados, ou melhorados, pela execução de cada iniciativa estratégica. Contudo,
para melhorar qualquer coisa é necessário, primeiro, medir. A mensuração de
processo é efetuada por meio de indicadores.
Os indicadores são fundamentais para que seja possível efetuar o
alinhamento estratégico. Não há como melhorar um processo sem medi-lo,
com já era postulado no século XIX, pelo físico escocês Lorde Kelvin (William
Thompson, 1824-1907) que afirmava: “o que não se pode mensurar, não se
pode controlar”.
Voltando ainda ao aspecto de execução do plano, o segundo aspecto
importante, na neutralização das resistências, é a priorização das iniciativas
estratégicas. As iniciativas estratégicas são definidas na fase de planejamento
estratégico, contudo, sempre existirá um dilema entre a execução das
iniciativas de resultados de curto prazo e as de resultados de médio e longo
prazo.
O dilema existe, quer seja na iniciativa privada, quer seja no setor público,
com um forte apelo para o atendimento das demandas de curto prazo. No setor
privado o gestor deve avaliar os resultados de curto prazo, e as demandas dos
acionistas. No setor público, em geral, os gestores devem atender os anseios
da sociedade, sem o que correm o risco de não serem eleitos para um próximo
mandato.
Para tentar minimizar este dilema priorizamos as soluções, evitando a
priorização dos problemas. Ocorre que muitas vezes as iniciativas não são
provenientes de problemas, e sim de oportunidades, e em muitos casos, o
aproveitamento de uma oportunidade, pode ser a melhor forma para neutralizar
um problema.
A priorização na execução do plano estratégico deve ser pautada em
aspectos técnicos e políticos, sempre com foco nas soluções e não nos
problemas.
26
Em nossa metodologia utilizamos a técnica de priorização por multicritério,
pelo modelo aditivo linear. O modelo conjuga os aspectos técnicos e políticos
na priorização e na execução do plano estratégico, o que reduz o apelo pelos
resultados imediatos e por decisões personalistas.
A priorização das iniciativas estratégicas é importante para que se possa
seguir em frente e definir a alocação do orçamento e a execução da estratégia.
O orçamento deve garantir os recursos necessários para a execução das
iniciativas estratégicas, e, por conseguinte, do próprio plano. É o orçamento
que garante a execução do plano.
Contudo, para que sejam executadas, preconizamos que as iniciativas
estratégicas devam possuir pelo menos cinco atributos: uma descrição clara,
um período definido para início, uma duração prevista, um responsável por sua
execução e uma previsão de recursos.
É importante ressaltar que a gestão estratégica tem foco de médio e longo
prazo, no entanto, sua execução é de curto prazo. As iniciativas estratégicas
devem ser distribuídas ao longo do tempo, pois, em geral, as organizações não
dispõem de recursos (financeiros, material, pessoal, e outros) para executar
todas as iniciativas ao mesmo tempo. Na área pública, onde a maioria dos
recursos está na categoria de gastos, o orçamento é um dos principais
limitantes na execução do plano estratégico.
O orçamento deve ser analisado em dois momentos distintos: na proposta
orçamentária e na execução orçamentária.
O plano estratégico deve ser a origem da proposta orçamentária, e não o
oposto. A proposta orçamentária deve ser definida com base nas iniciativas
previstas para serem executadas em um determinado período.
A definição do plano orçamentário com base no plano estratégico parece
ser óbvia, contudo, muitas organizações definem o que fazer em um
determinado ano com base no orçamento disponível. Algo do tipo: como vamos
gastar o orçamento?
É bem verdade que, em geral, não existem recursos suficientes para
implementar todas as iniciativas estratégicas ao mesmo tempo. Entretanto, é
importante relembrar que o planejamento estratégico é de longo prazo.
27
O planejamento orçamentário refere-se ao sequenciamento da execução da
estratégia dentro dos orçamentos. No caso de órgãos públicos, estamos
falando dos Planos Plurianuais (PPA) e das Leis Orçamentárias Anuais (LOA).
A definição do ano base em que será executada cada iniciativa deve seguir a
priorização definida anteriormente.
Na fase da execução orçamentária, de forma semelhante, caso a verba não
seja suficiente, as iniciativas a serem cortadas e/ou postergadas, deverão ter
por base a priorização.
A existência de um conjunto de iniciativas, ranqueadas por um critério de
priorização, que incluam aspectos técnicos e políticos, facilita não somente a
definição da proposta orçamentária, mas também a sua execução. O processo
de decisão evita possíveis resistências dos que se sentirem preteridos em suas
demandas. A inclusão ou retirada de iniciativas para serem executadas em um
determinado ano, passam a ter critérios e prioridades transparentes e
previamente definidos.
A fase seguinte, de extrema importância, é o monitoramento da execução do
plano estratégico e dos resultados obtidos e, por conseguinte, da própria
estratégia.
Do ponto de vista de Gestão Estratégica, devemos monitorar os indicadores
estratégicos, os projetos estratégicos, os cenários prospectivos e, em se
tratando da iniciativa privada, os concorrentes.
O monitoramento dos cenários prospectivos é fator crítico de sucesso. Não
basta que os indicadores estratégicos estejam excelentes para garantir o
sucesso e a perenidade, a médio e longo prazo das organizações.
No médio e longo prazo mudanças na tecnologia, nos aspectos sociais,
econômicos, ambientais, dentre outros, podem ser decisivos no sucesso ou
fracasso de uma organização. Um exemplo simples desse conceito ocorreu
com as máquinas de escrever. No Século XX existiam excelentes empresas,
fabricando excelentes máquinas de escrever, com qualidade, com processos
otimizados, com custos compatíveis, com excelentes revendas e atendimento
pós venda. Essas empresas eram lucrativas. Hoje, ou mudaram de ramo ou
não existem mais. O que mudou foi a tecnologia. Hoje usamos computadores e
impressoras. E amanhã?
28
Para o monitoramento de indicadores de resultado, de cenários prospectivos
e de concorrentes, utilizamos técnicas de Inteligência Estratégica.
A inteligência estratégica tem como propósito o acompanhamento das
variáveis e dos atores que impactam nos cenários e nos objetivos de resultado.
A inteligência estratégica tem como foco antecipar mudanças, possibilitando
decisões tempestivas e pré-ativas para neutralizar as ameaças e potencializar
as oportunidades para a organização.
Em nossa metodologia, a Inteligência Estratégica monitora o que chamamos
de variáveis estratégicas, sejam indicadores ou sinalizadores. Indicadores
estão relacionados ao presente, ao passo que sinalizadores estão relacionados
ao futuro (ver Cap.12).
O propósito da inteligência estratégica é a implementação e a gestão de um
sistema de alerta antecipado, com a finalidade de subsidiar o processo de
tomada de decisões estratégicas.
Finalmente, completando o ciclo do PDCA, devemos efetuar revisões
periódicas de todo o processo de gestão. Preconizamos revisões periódicas,
chamadas de Reunião de Avaliação da Estratégia (RAE), e/ou revisão
inopinadas, fruto de mudanças bruscas no ambiente externo.
A inteligência estratégica e as revisões periódicas devem ser vistas como
atividades transversais ao processo de gestão estratégica, e estão presente em
todas as fases do processo de gestão.
29
4 IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O processo de Gestão Estratégica deve ser sempre um processo

customizado. Da mesma forma que não existe plano estratégico genérico, não
existe Gestão Estratégica genérica. Isso não quer dizer que o processo de
implantação e a metodologia sejam diferentes, quer dizer que os produtos e os
resultados podem ser diferentes.
A implantação de um processo de gestão estratégia depende não somente
de conhecimento e trabalho, mas também do amadurecimento de toda a
equipe que irá conduzir o processo. Em geral, é uma tarefa para cerca de 10
meses, dependendo da amplitude da instituição.
A estrutura do Método Grumbach segue os passos básicos de um processo
de gestão focado em melhorias contínuas: planejar; executar; avaliar; revisar.
Nossa experiência mostra que o segredo do sucesso e a principal
dificuldade encontrada na Gestão Estratégica estão justamente na execução
do Plano Estratégico.
GESTÃO ESTRATÉGICA
O principal obstáculo encontrado na execução aparece na forma de

resistências internas e externas, com ênfase para a primeira. Em geral, sempre
haverá algum tipo de resistência quando o plano propuser mudanças de cultura
organizacional e/ou alterações na estrutura de poder.
30
A mitigação de resistências internas deve ser considerada, desde o início do
processo de implantação da gestão estratégica, como fator crítico de sucesso e
tratada como tal.
Dessa forma, as primeiras providências para a implantação de um processo
de gestão estratégica devem conter ações que visem a mitigação de
resistências, com ênfase para;
I. Incluir, sempre, a comunicação interna e externa desde o início do

processo;
II. Criar uma identidade visual e uma frase de efeito para a gestão
estratégica. Criar uma página específica com informações e um e-mail
para dúvidas. Expedir regularmente um informativo sobre o andamento
da gestão estratégica;
III. Estimular a participação e envolver o maior número possível de
colaboradores tanto no diagnóstico, quanto na proposição de medidas;
IV. Efetuar uma análise dos processos de forma ampla, em que todos
possam analisar pelo menos o seu processo, além dos processos de
entrada e saída que lhe interessam; e
V. Priorizar a execução das iniciativas estratégicas e a alocação dos
recursos orçamentários de forma transparente.
É importante que todos os colaboradores sejam partícipes no processo, e

consigam visualizar sua participação na construção do plano estratégico. A
participação e o envolvimento dos colaboradores é que gera sinergia e fornece
o respaldo e a legitimidade necessários para a execução do plano.
Mas o elemento central de todo o processo e fator crítico de sucesso na
implantação do processo de gestão estratégica é o decisor estratégico. A
implantação da gestão estratégica somente logrará sucesso com o
comprometimento e o patrocínio continuado da mais alta hierarquia da intuição
(figura 3).
Com o patrocínio da alta direção garantido, o passo seguinte é a montagem
de uma estrutura, composta basicamente de dois grupos: um grupo de controle
31
e um núcleo de sistematização, sendo que o grupo de controle é parte
integrante do núcleo.
O grupo de controle, em geral, formado por quatro a dez integrantes, é
constituído pelas pessoas que irão trabalhar efetivamente na construção do
plano estratégico. Essas pessoas deverão ter dedicação exclusiva durante a
toda fase de implantação da Gestão Estratégica.
A dedicação dos componentes do grupo de controle deve ser exclusiva, ou
seja, devem ser afastados de suas funções durante a implantação da gestão
estratégica.
FIGURA 2 – ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO
É fundamental, também, que tenham um ambiente de trabalho separado, de

preferência fora de seus locais de trabalho habituais.
O grupo de controle deve ser o mesmo do começo ao final do processo e
deve acompanhar todas as fases de implantação da gestão estratégica.
Esses aspectos são fundamentais para que os integrantes do núcleo
possam absorver os conhecimentos e conduzir o processo.
32
O núcleo de sistematização é muito mais amplo. Deve ser constituído de
representantes de todos os principais setores da organização. Os integrantes
não precisam ter dedicação exclusiva. O núcleo de sistematização deverá se
reunir algumas vezes durante a fase de implantação da gestão estratégica. Sua
contribuição principal é na inserção do conhecimento sobre a instituição nas
fases do diagnóstico, na avaliação do diagnóstico, na definição de questões
estratégicas e sua análise, na análise e na validação do plano.
É fundamental que o núcleo de sistematização seja constituído por pessoas
que conheçam a instituição, tenham experiência e estejam dispostas a
contribuir para o Planejamento Estratégico da instituição.
No sentido de permitir uma ampla participação de todos os colaboradores da
organização no processo de planejamento estratégico, preconizamos a
definição de um comitê de planejamento, que dependendo da organização,
pode ser integrado por todos os seus colaboradores. O comitê de planejamento
devera ser reunido três vezes durante todo o processo de implantação da
gestão estratégica: no início do diagnóstico e no início e no final da análise
prospectiva. Contudo, o comitê de planejamento pode e deve participar
intensivamente, à distância, de toda a fase de diagnóstico e da análise reativa.
Os outros grupos que aparecem na Figura 3 referem-se à análise
prospectiva, que utiliza a pesquisa Delphi para estimar a probabilidade de
ocorrência dos eventos. A pesquisa Delphi é basicamente um processo de
convergência de opiniões entre especialistas, conforme será abordado em
detalhe no Anexo A.
Fruto de nossa experiência em diversas consultorias realizadas para
diversos órgãos públicos, recomendamos ampliar a consulta Delphi, também,
para a sociedade como um todo. As respostas da sociedade devem ser
mantidas em base de dados separadas, tendo em vista as características da
consulta Delphi. A grande contribuição da consulta à sociedade, em se tratando
de órgãos públicos, é a confrontação entre a pertinência e a probabilidade de
ocorrência dos eventos, que é um excelente critério de priorização de políticas
públicas, conforme será abordado posteriormente.
33
5 IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA
Mencionamos anteriormente que o plano estratégico e, por conseguinte, a

gestão estratégica não pode ser genérica, devendo ser dedicada e voltada para
um sistema perfeitamente definido.
Assim, para nós, a identificação de um sistema é um conceito mais
abrangente do que o conceito de sistema e volume de controle da física.
Estamos falando em identificar uma instituição em seu sentido amplo. A
instituição não precisa ser física, podendo ser um conceito difuso do tipo
“Gestão Estratégica para o desenvolvimento sustentável de uma região”.
Mesmo assim, é possível e necessário identificar o sistema.
A identificação completa e detalhada do sistema não é necessariamente a
primeira fase do processo de implantação da gestão estratégica. É preferível
visualizá-la como uma fase dentro de um processo cíclico.
Contudo, a identificação prévia do sistema, principalmente no que se refere
à estrutura organizacional, é necessária para que seja possível iniciar o
processo de diagnóstico. Em alguns casos, a definição final da missão, da
visão, fatores críticos, etc, somente serão possíveis após a fase de concepção
e definição da estratégia.
O sistema, no sentido de gestão estratégica deve ser identificado pelas
seguintes características:
I. Histórico – o histórico é destinado a preservar a memória da instituição.
Deve conter um breve relato dos primórdios da instituição e das
principais alterações por que passaram seus dados fundamentais ao
longo dos anos, e uma sequência dos principais momentos da instituição
até os dias atuais.
II. Negócio - O negócio aponta a área de atuação à qual a instituição quer
se dedicar, considerando-se o universo de possibilidades existentes no
ambiente empresarial em que se insere; em geral o Negócio pode ser
definido visando-se o produto/serviço ou o mercado onde se atua.
III. Missão – A missão é uma declaração explícita das razões da existência
de uma organização. Basicamente, deve dizer o que a Instituição faz e
porque faz.
34
IV. Visão – A visão estabelece o que a instituição quer ser no futuro. É o
que se sonha para o negócio. A perseguição desse sonho é o que deve
manter a instituição viva. É o que a energiza e inspira. A visão
impulsiona a instituição, enquanto a missão dá rumo a ela. A visão é
inspiradora, enquanto a missão é motivadora.
V. Valores – São os princípios da instituição que são incorporados à sua
maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua
vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples
declaração de princípios, os valores se revelam pelas atitudes e
comportamentos que a instituição adota diante dos desafios que
enfrenta ao longo de sua existência.
VI. Fatores Críticos de Sucesso – São pré condições internas, de diferentes
naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos
intangíveis, e essenciais para que a instituição atinja seus objetivos
estratégicos.
Caso alguns desses fatores ainda não estejam disponíveis, devem ser
assumidos como novos objetivos estratégicos e a instituição deverá
adotar planos contingentes, elaborados com a devida antecedência,
para que a organização possa prosseguir na busca aos seus demais
objetivos, até que esses fatores críticos de sucesso sejam alcançados.
VII. Políticas – São diretrizes gerais que expressam os limites dentre os
quais as ações dos integrantes da instituição devem se desenvolver na
busca dos seus objetivos estratégicos. Devem ser coerentes com os
limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela
Instituição.
VIII. Processos – Identificação dos principais processos que a instituição
executa. Os processos devem ser estruturados em árvore. Contudo,
recomendamos estruturá-los em apenas dois níveis (macro processos e
processos). A estrutura, definida nesta fase, será a base do diagnóstico
e da Gestão Estratégica.
IX. Recursos – identificação dos principais recursos que a instituição utiliza
para executar seus processos. Recomendamos, também, estruturar os
35
recursos, em árvores, de apenas dois níveis (macro recursos e
recursos).
X. Variáveis externas – Identificação das principais variáveis externas que
impactam no negócio da instituição. Recomendamos, também,
estruturar as variáveis externas em árvores com apenas dois níveis.
XI. Atores – identificação dos principais atores externos que impactam no
resultado da instituição. No caso dos atores, devem ser identificadas,
também, as estratégias que impactam o resultado do sistema. Um ator
não deve ser visto como uma ameaça ou oportunidade para o sistema
em análise. O que deve ser visto como oportunidade ou ameaça são as
estratégias desse ator.
A identificação do sistema deve ser conduzida pelo grupo de controle,

contando com o apoio de outras pessoas da instituição, sempre que
necessário. A identificação do sistema é a base sobre a qual será constituída
gestão estratégica. É o que confere individualidade e norteia todo o processo
de gestão estratégica. Isso não quer dizer que seja dogmática.
O processo de gestão estratégica deve ser flexível o suficiente para que seja
possível, durante o processo de revisão, alterar os itens básicos da
identificação do sistema, caso seja necessário.
36
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O processo do diagnóstico é padrão para qualquer tipo de diagnóstico:

processos, recursos, variáveis externas, atores. (Fig. 4)
FIGURA 3 – ESTRUTURA DO DIAGNÓSTICO
Em primeiro lugar, define-se o item a ser avaliado no diagnóstico. Ex:

Recursos de tecnologia de informações (TI).
Para este recurso define-se um parâmetro de análise. Ex: Idade média das
máquinas. Para este parâmetro define-se um valor de referência. Ex: Idade
média inferior a três anos. Para este parâmetro indicamos a situação atual. Ex:
Idade média das máquinas é de cinco anos.
Comparando a situação de referência com a situação atual é efetuada a
análise. Ex: Como a idade média das máquinas é superior à idade média
desejada, este é um ponto fraco.
Em seguida o processo segue com a identificação das causas. Ex: grande
variedade de sistemas e fornecedores, o que dificulta a atualização das
máquinas. A análise das consequências é feita de forma semelhante. Ex:
obsolescência dos aplicativos em uso na instituição e dificuldade.
Conforme mencionado anteriormente, o diagnóstico é a base sobre o qual
será construído o plano estratégico e desenvolvida a gestão estratégica.
37
O diagnóstico estratégico é a matéria prima da gestão estratégica, quer seja
para o tratamento dos pontos vislumbrados, quer seja para a definição das
questões estratégicas que serão avaliadas na análise prospectiva.
O diagnóstico estratégico tem por propósito identificar os pontos fortes e
pontos fracos, do ambiente interno, e as oportunidades e ameaças do ambiente
externo.
Em nossa metodologia, utilizamos uma abordagem focada em metodologia
científica de análise em que, para cada ponto identificado, procuramos
esmiuçar suas causas e consequências. O propósito final será definir medidas
para o tratamento das causas e a mitigação ou aproveitamento das
consequências.
Esta abordagem evita a priorização de problemas e facilita a priorização de
soluções, o que é um dos fatores chaves para garantir a efetividade do plano.
O diagnóstico é uma fase extremamente importante do Método. É a base
sobre a qual será fundamentado todo o plano estratégico, dando-lhe
consistência, legitimidade e sustentabilidade. Por isso, deve ser uma
construção coletiva de conhecimento organizacional. Todos na instituição
devem ser instados a participar do diagnóstico. A construção do conhecimento
organizacional é do tipo “de baixo para cima”, em que a participação das
pontas, principalmente dos colaboradores que fazem a ligação da organização
do exterior, é de fundamental importância.
O diagnóstico tem duas vertentes, uma voltada para o diagnóstico interno
da organização, que chamamos de diagnóstico do sistema, e outro voltado
para o ambiente em que a organização está inserida, chamado de diagnóstico
do ambiente.
Para o diagnóstico consideramos as seguintes definições:
 Pontos Fortes - são características vantajosas, controláveis pela
instituição, e relacionadas aos Processos e aos Recursos.
 Pontos Fracos - são características desvantajosas, controláveis pela
instituição, e relacionadas aos Processos e aos Recursos.
 Oportunidades - são forças ambientais que não estão sob controle total
da Instituição, que podem favorecer sua ação estratégica, desde que
38
reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. São
relacionadas às variáveis externas e atores externos.
 Ameaças - são forças ambientais que não estão sob controle total da
Instituição, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em
sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que
reconhecidas em tempo hábil. São relacionadas às variáveis externas e
atores externos.
6.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA
O diagnóstico do sistema está relacionado ao ambiente interno da instituição

e sobre o qual esta tem grande controle. Contempla uma avaliação dos
processos e dos recursos da instituição e tem por base a estrutura de
processos e recursos cadastrados pelo grupo de controle, na fase de
identificação do sistema.
Definidos os principais processos e recursos que serão analisados, o grupo
de controle deve instar todos na instituição a participar de sua análise. O grupo
de controle deve prover meios para que todos na organização possam elencar
pontos fortes e fracos dos processos e recursos. Os pontos fortes e fracos
elencados devem estar respaldados em parâmetros de análise, ou indicadores
que justifiquem sua avaliação como pontos fortes ou fracos.
Para cada ponto fraco e forte levantado, os colaboradores devem relacionar
suas possíveis causas e consequências. A relação das causas e
consequências se reveste de maior relevância no caso dos pontos fracos. A
identificação da origem do problema e seu impacto na organização são
fundamentais para sua mitigação e correção.
Não deve haver restrição quanto à participação de qualquer colaborador, e
todas as contribuições devem ser bem vindas. Como a quantidade de
informações produzida pode ser muito elevada, chegando facilmente à casa de
milhares de laudas em instituições de médio porte, recomendamos a utilização
de recursos informatizados de coleta em rede.
Para esta finalidade a Brainstorming desenvolveu uma ferramenta
específica, denominada PumaWeb, que automatiza todo o processo.
39
6.1.1 PROCESSOS
Processos, segundo o manual de Notação de Modelo de Processo de

Negócio – BPMN (Object Management Group, 2011), pode ser definido como
uma sequência ou fluxo de atividades, em uma organização, com o objetivo de
executar trabalho.
A definição dos processos chaves e dos recursos deve ser seguir uma
metodologia adequada a cada tipo de organização: Recomendamos,
basicamente, três tipos de metodologia:
a) Primeira abordagem - adotar o conceito de “Cadeia de Valor”, de
Michael Porter. De acordo com essa abordagem, uma empresa pode ser
dividida em atividades primárias e de suporte.
As Atividades Primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos
até o cliente, e incluem processos:
 de logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.);
 de operações (ou transformações);
 de logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.);
 de marketing e vendas; e
 de serviços (instalação, reparos, etc.)
As Atividades de Suporte existem para apoiar as Atividades Primárias e dar
suporte a toda a cadeia de valor e incluem processos:
 de suprimento;
 de desenvolvimento tecnológico;
 de gerenciamento de recursos humanos; e
 de provisão de infraestrutura (finanças, administração geral etc.).
b) Segunda abordagem - selecionar um Modelo de Excelência em Gestão

(como, por exemplo, o do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPUBLICA) para agrupar os processos. De acordo
com esse modelo os processos podem ser classificados como:
 finalísticos (produção de bens ou prestação de serviços);
40
 de apoio (exercício de liderança; comprometimento com a cultura de
excelência; aprendizado organizacional; análise crítica do desempenho
global; formulação, desdobramento e operacionalização de Estratégias;
medição do desempenho; reforço da imagem institucional; relacionamento
com usuários; interação com a sociedade; gestão das informações próprias
e comparativas; gestão do conhecimento; gestão de sistemas de trabalho;
educação e capacitação; promoção de qualidade de vida; avaliação e
melhoria de práticas de gestão);
 de suprimento (compras de bens materiais e serviços; classificação e
gestão de bens materiais de bens patrimoniais e dos estoques;
classificação e avaliação de fornecedores; atendimento aos requisitos da
organização, pelos fornecedores; e gestão do processo de serviços
terceirizados); e
 de gestão orçamentária e financeira (elaboração de proposta orçamentária;
gestão de cortes e contingenciamentos; monitoramento da execução
orçamentária e financeira; avaliação e administração de risco financeiro;
seleção e realização de captação, investimentos e aplicações de recursos;
administração de parâmetros orçamentários e financeiros); ou
c) Terceira abordagem - utilizar a perspectiva dos processos internos do
Balanced Scorecard, que identifica os poucos processos críticos que, espera-
se, exerçam o maior impacto sobre a Estratégia da instituição. De acordo com
essa abordagem, os processos internos de uma organização podem ser
classificados em quatro grupamentos:
 de gestão operacional – são os processos básicos do dia-a-dia, por meio
dos quais as organizações produzem os atuais bens e serviços e os
entregam aos clientes (desenvolver e sustentar relacionamentos com os
fornecedores; produzir bens e serviços; distribuir os bens e serviços aos
clientes; gerenciar o risco);
 de gestão de clientes – ampliam e aprofundam os relacionamentos com os
clientes-Alvo (selecionar clientes-alvo; conquistar clientes-Aavo; reter
clientes; aumentar os negócios com os clientes);
 de inovação – desenvolvem novos bens, processos e serviços, em geral
criando condições para que a organização penetre em novos mercados e
41
segmentos de clientes (identificar oportunidades para novos bens e
serviços; gerenciar o portfólio de pesquisa e desenvolvimento; desenhar e
desenvolver novos bens e serviços; lançar os novos bens e serviços no
mercado);
 regulatórios e sociais – ajudam as organizações a reter continuamente o
direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e
vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às
práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das
obrigações mínimas impostas por lei (realizar investimentos em meio
ambiente, em segurança, em saúde, em práticas trabalhistas e na
comunidade).
Seja qual for a abordagem adotada, é importante ressaltar que o propósito

da definição da estrutura de processos é um diagnóstico, e que cada macro
processo, por sua vez, pode ser composto por vários processos, sendo que a
cada um deverá estar associado um respectivo conjunto de padrões e
indicadores de processo, principalmente de qualidade e produtividade.
É a situação dos Indicadores, quando comparada com os padrões de
qualidade adotados pela Instituição, que irá indicar um Ponto Forte ou um
Ponto Fraco.
O lançamento dos parâmetros de análise, bem como suas causas e
consequências, são efetuados pelo núcleo de sistematização. O propósito é
efetuar um diagnóstico o mais amplo possível e, desta forma, o conteúdo é
mais importante do que a forma.
O diagnóstico de processos deve ser efetuado com uma visão global, tendo
em vista que os diversos processos são interfuncionais.
Recomendamos, também, que cada componente do núcleo de
sistematização analise pelo menos os processos aos quais está associado,
bem como os processos anteriores (entradas) e os processos posteriores
(saídas).
Além disso, recomendamos que todas as pessoas do núcleo de
sistematização possam analisar todos os processos, e não somente os de seu
departamento, o que garante transparência. A visualização de todos os
42
processos e de todos os lançamentos gera, como fator principal, uma grande
sinergia na construção do conhecimento coletivo da instituição. Este
conhecimento coletivo será fundamental para a construção das propostas da
estratégia institucional.
A Figura 5 mostra a estrutura para análise de Processos.
FIGURA 4 – DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS
6.1.2 RECURSOS
Os Recursos Organizacionais podem ser definidos como todos os meios

colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas
atividades.
A análise de recursos consiste no estudo dos recursos de que a instituição
dispõe para alcançar seus objetivos, ou seja, recursos humanos, materiais,
financeiros, tecnológicos e outros, com o propósito de verificar sua situação.
A abordagem do Balanced Scorecard adota a nomenclatura de ativos
tangíveis (materiais e financeiros) e ativos intangíveis (capital humano, capital
da informação e capital organizacional).
Na análise, cada recurso, quando comparado com valores de referência
(externos ou internos), irão indicar um ponto forte ou um ponto fraco.
A análise de recursos deve ser efetuada por elemento organizacional, tendo
em vista que nem todos os elementos necessitam dos mesmos recursos.
A Figura 6 mostra a estrutura para análise de Recursos.
43
FIGURA 5 – DIAGNÓSTICO DE RECURSOS
6.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE
O Ambiente pode ser definido como tudo aquilo que, não pertencendo ao
sistema em estudo, com ele interage de alguma forma. A análise do ambiente
deve ser ater às variáveis externas e aos atores externos que impactam nos
objetivos de resultados da organização, assim definidos:
6.2.1 VARIÁVEIS EXTERNAS
Variáveis Externas são fenômenos e/ou circunstâncias presentes no

ambiente que podem de alguma forma, influenciar favorável ou
desfavoravelmente os objetivos de resultados da organização; podem ser
tipificadas como políticas, econômicas, sociais, militares ou de segurança
institucional, de meio ambiente, científico-tecnológicas e outras, tanto no
campo nacional quanto no regional e no internacional.
O que define uma variável como uma oportunidade ou uma ameaça para
os objetivos da instituição, é seu comportamento e não a variável em si. Desta
forma, uma mesma variável pode ser vista como uma oportunidade e como
uma ameaça, dependendo do foco específico, ou até mesmo do objetivo
institucional que a variável está impactando.
A figura 7 mostra a estrutura para análise de Variáveis Externas.
44
FIGURA 6 – DIAGNÓSTICO DE VARIÁVEIS EXTERNAS
6.2.1 ATORES
Atores externos são Indivíduos e/ou instituições presentes no ambiente que

podem, por sua atuação, influenciar favorável ou desfavoravelmente os
objetivos de resultado da organização. O que define um ator é sua
homogeneidade. Um ator refere-se a um grupo de indivíduos com objetivos,
projetos e capacidades de reação comuns.
Um ator não é necessariamente identificado como uma oportunidade ou
ameaça. O que deve ser visto como uma oportunidade ou uma ameaça são
as estratégias adotadas por este ator, e que impactam nos objetivos de
resultado da organização.
É importante ressaltar que as estratégias a serem analisadas são as
estratégias de cada um dos atores chaves, quando buscam atingir seus
próprios objetivos. Nessa avaliação devem ser inferidos os objetivos dos
atores e suas estratégias para atingir cada um desses objetivos.
As oportunidades e ameaças elencadas, de forma similar aos pontos
fortes e fracos, devem estar respaldadas em parâmetros de análise, ou
indicadores que justifiquem sua avaliação como oportunidades e ameaças.
Os parâmetros de análise de atores, em geral, são relacionados aos impactos
sobre os objetivos de resultado da instituição.
A Figura 8 mostra a estrutura para análise de Atores.
45
FIGURA 7 – DIAGNÓSTICO DE ATORES
6.3 CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
Terminada a fase inicial do diagnóstico, em que são apontados os pontos

fortes e fracos, oportunidades e ameaças, bem como suas causa e
consequências, deve haver uma fase de consolidação. A consolidação tem um
duplo propósito: validação e agrupamento.
Conforme salientado anteriormente, o diagnóstico deve ser aberto para o
núcleo de sistematização, e em alguns casos para todo o comitê de
planejamento. Os colaboradores devem ter total liberdade de opinarem sobre
todos os itens de processos e recursos da organização, e não somente sobre
aqueles que lhes são afetos no momento. Desta forma, é possível que ocorram
falhas na identificação das causas e consequências.
A validação consiste em se verificar se os pontos fracos, fortes,
oportunidades e ameaças, bem como, e principalmente, se suas causas e
consequências estão corretas.
Ocorre que, muitas vezes, são apontados os problemas verdadeiros,
contudo, com causas equivocadas, principalmente por desconhecimento. Neste
ponto é importante enviar o diagnóstico para as áreas responsáveis (pelos
processos e recursos), a fim de que os itens levantados sejam validados, ou
rejeitados.
A validação é fundamental. Em algumas consultorias, por exemplo, foi
apontada como causa da falta de algum recurso (instalações inadequadas,
46
falta de computadores, etc.) a falta de recursos financeiros. Levada a questão
ao setor financeiro ficou evidente que não havia falta de recursos, mas sim,
falta de um processo estruturado de gestão de aquisição. Foi constatado, por
exemplo, que os encarregados de solicitar os recursos não estavam
capacitados para preparar um projeto básico e/ou não compreendiam os
trâmites do processo de aquisição, principalmente com relação aos prazos. As
recusas na aquisição dos itens não eram fruto de falta de recursos, mas sim de
projetos incompletos, e/ou apresentados fora dos prazos.
Em geral, as principais distorções ocorrem em processo e recursos, sendo
raras as discrepâncias relacionadas a variáveis externas e atores.
Para esta validação de processos e recursos, deve ser efetuada uma
reunião com cada responsável pelos processos e pelos recursos, para que
validem os lançamentos.
Caso os lançamentos não sejam validados, deve haver uma justificativa
plausível e/ou a indicação de outro setor ou recurso que seja a origem do
problema. Esta justificativa é importante para evitar resistências futuras dos
colaboradores que apontaram os problemas.
Recomendamos que os itens não validados não sejam apagados,
possibilitando, desta forma, auditorias futuras.
Novamente sugerimos a utilização de sistemas informatizados de análise,
tendo em vista que a quantidade de lançamentos pode, e deve, ser bastante
volumosa.
47
7 ANÁLISE REATIVA
Concluídas as fases de diagnóstico, validação e consolidação dos pontos

fortes, fracos, oportunidades e ameaças, bem como de suas causas e
consequências, o grupo de controle deve, novamente, instar a ajuda do núcleo
de sistematização e do comitê de planejamento, para que avaliem o
diagnóstico e proponham medidas.
Novamente recomendamos a utilização de ferramenta informatizada de
coleta em rede, não somente pela grande quantidade de sugestões de medidas
levantadas (que chegam facilmente à casa dos milhares), bem como pelo fato
de que algumas organizações possuem colaboradores em diversas cidades.
Outro ponto importante é a enorme sinergia que essas ferramentas possuem
quando operadas de forma transparente.
As medidas, proveniente do diagnóstico, são chamadas de medidas
reativas, no sentido de que são formuladas para reagir a situações existentes,
ou seja, ao que existe no presente.
As medidas reativas são destinadas basicamente para corrigir as causa e/ou
mitigar as consequências dos pontos fracos, mitigar as consequências das
ameaças, ampliar/manter as causas dos pontos fortes e aproveitar suas
consequências e aproveitar as consequências das oportunidades.
As medidas relativas devem ser vistas como um conjunto de propostas de
soluções para o que existe no presente, tanto do ponto de vista interno como
externo à instituição.
As propostas de medidas devem ser abrangentes e envolver toda a
organização. De forma semelhante ao que foi feito no diagnóstico, é importante
que as propostas de medidas sejam participativas. Em nosso método, todos os
participantes do núcleo de sistematização e do comitê de planejamento podem,
e devem sugerir medidas para cada um dos pontos encontrados.
A proposta é muito simples. No diagnóstico, esses grupos apontaram os
pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, bem como suas causas e
consequências. Agora, voltamos para os colaboradores e solicitamos que
apontem as soluções.
48
É importante ressaltar que a proposição de medidas deve se ater apenas às
causas e consequências validadas na fase anterior.
A proposta de medidas segue a mesma estrutura básica do diagnóstico,
incluindo as medidas.
FIGURA 8 – AVALIAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
As medidas reativas podem estar relacionadas às causas ou às

consequências.
No caso de pontos fracos ou ameaças, as medidas relacionadas às causas
têm como propósito corrigir as causas. As medidas relacionadas às
consequências têm como propósito mitigar as consequências.
Ainda, em relação aos pontos fracos, é bem verdade que, caso as causas
tenham sido corrigidas, cessem as consequências. Contudo, nem sempre é
simples corrigir causas, e muitas vezes não haverá tempo suficiente para isso.
A mitigação das consequências é uma ação paliativa, mas muitas vezes
necessária.
De forma similar ao que foi preconizado na fase de diagnóstico, não deve
haver nenhuma restrição para que os colaboradores possam expor suas ideias.
Conforme costumamos pontuar em nossas consultorias, não existe problema
com o excesso de propostas de medidas, o problema ocorre quando existem
poucas propostas.
49
Os filtros, avaliações, análises e consolidação das medidas em iniciativas
estratégicas deverão ser efetuados em uma fase posterior, quando de sua
confrontação com as medidas proveniente da análise prospectiva, dentro de
uma estrutura de plano estratégico (ver Cap. 9.2).
8 ANÁLISE PROSPECTIVA
A análise prospectiva é uma parte fundamental da gestão estratégica e um

dos pilares do Método Grumbach. Conforme enfatizamos anteriormente,
análise prospectiva não deve ser confundida com previsão do futuro. A
prospectiva considera que o futuro, apesar de não poder ser previsto pode ser
construído.
A análise prospectiva tem como propósito a identificação de diversos futuros
possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico,
com o propósito de definir estratégias capazes de: preparar a instituição para o
enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua
competência, e/ou alterar em favor da organização, as probabilidades de
ocorrência dos eventos abrangidos parcialmente por sua esfera de
competência (parcerias estratégicas).
Em nossa metodologia utilizamos uma modelagem probabilística de
cenários. As questões estratégicas são modeladas por variáveis binárias
(variáveis de Bernoulli), e os cenários, gerados por simulação Monte Carlo,
produzem uma partição do espaço de possibilidades. A principal característica
dessa modelagem é que todos os cenários alternativos, possíveis, são
representados no Mapa de Cenários.
Ao focar na análise prospectiva probabilística optamos por uma metodologia
focada em resultados, conforme será abordado neste capítulo.
O propósito da análise prospectiva é preparar a instituição para o ambiente
externo que irá enfrentar no futuro e/ou, se possível, alterá-lo.
Dois aspectos são fundamentais quando falamos em análise prospectiva: o
primeiro é que análise prospectiva não quer dizer previsão de futuro, e o
segundo é que a análise somente é válida em um horizonte temporal
previamente definido.
50
A análise prospectiva, para nós, está alicerçada no estudo de cenários
prospectivos.
8.1 CENÁRIOS PROSPECTIVOS
Cenários prospectivos, conforme salientado várias vezes, não são predições

de futuro. Cenários não são ferramentas para predizer o futuro, e sim
ferramentas de auxilio à tomada de decisão estratégica. Existem basicamente
duas abordagens de cenários: projetiva e prospectiva.
A abordagem projetiva parte da hipótese que as forças que modelaram o
passado continuarão a modelar o futuro (Fig. 9). Este, portanto, é visto como
uma continuação da direção definida pelo passado, e em geral visto como
único. O cenário projetivo é obtido pela extrapolação do comportamento de
cada variável que modela o cenário.
FIGURA 9 – CENÁRIOS ABORDAGEM PROJETIVA
O cenário projetivo é adequado para avaliações de curto prazo. Para

horizontes de tempo maiores, os erros decorrentes da projeção aumentam
proporcionalmente, o que muitas vezes anulam o valor prático do cenário.
A abordagem prospectiva, por outro lado, parte da hipótese que as forças
que modelaram o passado poderão não continuar no futuro e, mais ainda,
considera que poderão surgir outras forças que desempenharão papel
relevante na definição do futuro. Assim, a abordagem prospectiva considera
que podem ocorrer quebras de tendências.
51
A prospectiva considera que os futuros são múltiplos e incertos. Desta
forma, a melhor representação do futuro, na prospectiva, não é um ponto,
como na Figura 9, e sim um cone, conforme mostrado na figura 10.
O vértice do cone está colocado no presente, pois a descrição de um cenário
prospectivo deve manter uma estreita conexão com o presente e a descrição
do cenário deve identificar os caminhos pelos quais o presente poderá se
transformar no futuro.
Na Figura 10, o centro da base do cone representa o cenário mais provável.
O ponto foi escolhido porque apresenta maior probabilidade de permanecer
dentro do cone, em caso de variação das forças atuantes. O cenário mais
provável, portanto, não é o cenário previsto, mas sim o cenário com maior
probabilidade de ocorrer no futuro, dentro de um grande número de cenários
possíveis. O cenário mais provável, em muitos casos, pode não coincidir com o
cenário de projetivo, conforme visto na Figura 10.
FIGURA 10 – CENÁRIOS ABORDAGEM PROSPECTIVA
Existem diversas metodologias de construção de cenários prospectivos.

Entretanto, as metodologias de construção de cenários podem ser agrupadas
em três escolas básicas: (i) a escola de lógica intuitiva, cujas bases foram os
estudos de Pierre Wack, em 1967, para a Shell; (ii) a escola probabilística,
cujas bases são os trabalhos de Gordon & Helmer, na Rand Corporation, na
52
década de 1950, e que incorpora os modelos de análise de impacto de
tendências e análise de impactos cruzados; e (iii) a escola francesa, que teve
início com os trabalhos de Gaston Berger na década de 1950, sendo
largamente ampliada com os trabalhos de Michael Godet, a partir de 1970.
O processo de geração de cenários prospectivos, que utilizamos no Método
Grumbach, está baseado na escola probabilística.
Cenários Prospectivos, em nossa metodologia, são combinações de
variáveis discretas que descrevem futuros possíveis. Cada variável discreta
representa o que chamamos de Questão Estratégica e são utilizadas na
geração dos cenários.
As variáveis discretas são obtidas pela transformação das variáveis do
ambiente, quer sejam discretas ou não, em variáveis discretas, pela definição
de valores específicos de tomada de decisão estratégica da organização.
No caso específico de cenários prospectivos estratégicos utilizamos
variáveis binárias, mais precisamente variáveis de Bernoulli. Neste caso, para
cada variável utilizada, deverá ser definido um único valor de tomada de
decisão estratégica da instituição.
As variáveis de Bernoulli são variáveis binárias que podem assumir duas
posições, sendo que a probabilidade de assumir uma posição é igual ao
complemento da probabilidade de assumir a outra posição.
Questões estratégicas são definidas como variáveis, do ambiente, com
grande impacto sobre objetivos da organização. A matéria-prima para a
definição das questões estratégicas é a identificação do sistema e o
diagnóstico estratégico, pois são eles que determinam a natureza do problema
estratégico da organização.
A geração de cenários prospectivos, no Método Grumbach, utiliza as
técnicas de Brainstorming, método Delphi, análise de Impactos Cruzados e
simulação Monte Carlo.
O resultado é um mapa de cenários prospectivos que se configura em uma
partição do espaço de probabilidades.
A modelagem garante a representação de todos os cenários possíveis,
como combinações de variáveis binárias.
53
A geração de cenários prospectivos pelo Método Grumbach, incluindo o
método Delphi, a análise de Impactos Cruzados e a simulação Monte Carlo,
incluindo a modelagem matemática e respectivos algoritmos, está detalhada no
Capítulo 14.
8.2 ANÁLISE PRÉ-ATIVA
A análise pré-ativa tem o propósito de identificar as oportunidades e

ameaças que possam surgir dentro do horizonte temporal definido para o
planejamento de longo prazo.
No Método Grumbach, de todos os cenários gerados, identificamos apenas
quatro de interesse, quais sejam: o cenário mais provável, o cenário projetivo, o
cenário ideal e o cenário alvo.
O cenário mais provável é o cenário de maior probabilidade de ocorrência,
segundo o processamento das opiniões dos peritos convidados, desde que
sejam mantidas as percepções atuais.
O cenário mais provável é um cenário de referência, tanto para uma atuação
pré-ativa quanto para uma atuação proativa, conforme será abordado no
próximo item.
O cenário mais provável não é uma previsão de futuro, podendo mudar,
principalmente devido à atuação de atores relevantes. Desta forma, deve ser
continuamente monitorado, pois caso ocorram alterações no cenário mais
provável, as iniciativas pré-ativas e proativas deverão ser revistas.
O cenário projetivo, ou de tendência, é uma projeção simples do passado
para o futuro, ou seja, é uma extrapolação da série temporal dos eventos, ou
da percepção dos eventos, quando não houver série temporal disponível.
O cenário ideal é, também, um cenário de referência. É o cenário desejado,
aquele que traz os melhores resultados para a instituição. Deve ser
selecionado dentre um dos cenários gerados no processo de simulação,
garantindo, desta forma, que seja um cenário possível, o que evita idealizar
uma utopia.
Conforme foi enfatizado anteriormente, os cenários visam a fornecer
subsídios para o processo de tomada de decisões. O confronto entre o cenário
54
ideal e o cenário mais provável indica se o que está sendo vislumbrado é uma
oportunidade ou uma ameaça. Confrontando esta oportunidade ou ameaça
com o cenário projetivo (ou de tendência) é possível verificar se estamos
vislumbrando uma quebra de tendência ou não.
O resultado final da análise pré-ativa é a identificação dos eventos que
compõem o cenário, como uma oportunidade ou uma ameaça.
A estrutura da análise pré-ativa segue padrão semelhante à análise do
diagnóstico (Fig. 11)
FIGURA 11 – ANÁLISE PROSPECTIVA PRÉ-ATIVA
A identificação das consequências deve seguir um padrão pré-definido,

conforme pode ser observado na figura 12, e que chamamos de interpretação
dos cenários.
55
FIGURA 12 – INTERPRETAÇÃO DE CENÁRIOS
As situações que envolvem quebras de tendência (situações 2, 4, 5 e 7)

devem ser analisadas com cuidado redobrado, pois podem resultar em
avaliações diametralmente opostas às obtidas no diagnóstico do presente.
Neste ponto vale a pena enfatizar novamente, a importância de se definir
corretamente o nível de tomada de decisão. É com base neste nível que ocorre
a transformação das variáveis contínuas em binárias (ver Capítulo 14).
O propósito da análise pré-ativa é definir um conjunto de medidas que serão
incorporadas ao plano estratégico, chamadas de medidas pré-ativas.
As medidas pré-ativas tem como propósito preparar a organização para o
enfrentamento das ameaças e o aproveitamento das oportunidades que são
vislumbradas no cenário mais provável.
56
FIGURA 13 – MEDIDAS PRE ATIVAS
É importante ressaltar que as oportunidades e ameaças referem-se ao

futuro, contudo as medidas são para o presente.
Preparar a instituição para o futuro mais provável, por outro lado, não
significa aceitá-lo. Podemos construir um futuro alternativo, chamado de
cenário alvo.
8.3 ANÁLISE PROATIVA
A construção do futuro, como foi visto anteriormente, não pode ser utópica.
O futuro não pode ser construído sem uma base, sem um alicerce.
O futuro deverá ser construído a partir do presente. Portanto, a construção
do futuro deve ser baseada em análise de futuros alternativos, que são
derivados do presente.
Conforme pode ser visto no Capítulo 14, a transformação de variáveis
contínuas em variáveis binárias e sua simulação (pelo algoritmo apresentado)
gera uma partição do espaço amostral, o que garante, entre outras coisas, que
um, e somente um, dos cenários irá ocorrer.
Não é possível garantir qual cenário irá ocorrer, existem apenas
probabilidades de ocorrência. Contudo, sabemos a priori que um dos cenários
irá ocorrer e, desta forma, podemos selecionar um cenário alvo, garantindo que
sua ocorrência é possível. Isso não quer dizer que será fácil obtê-lo.
57
A estratégia de construção de futuro passa pela seleção de um cenário
como alvo, pela seleção das diversas alternativas de atuação e pela seleção
dos atores chaves que podem ser parceiros na construção deste futuro.
A seleção das alternativas deve ser pautada na capacidade de atuação e
nos recursos que a instituição dispõe, bem como na relação de custo X
benefício da empreitada.
De forma geral, nenhuma organização, seja pública, ou até mesmo um país,
dispõe de capacidade e recursos suficientes para atuar sobre todos os eventos
que compõe o cenário. Sendo assim, é fundamental que a organização
selecione alguns eventos, dentre os mais expressivos, para priorizar sua
atuação.
O procedimento básico para a seleção do cenário alvo consiste da definição
de diversas linhas de ação. Cada linha de ação é definida pela seleção de um
ou mais eventos sobre os quais se deseja atuar. A atuação deve ser no
sentido de maximizar a probabilidade de ocorrência ou de não ocorrência dos
eventos e, vale lembrar, que os eventos são binários, portanto não existe outra
solução possível.
Além da seleção dos eventos, podemos selecionar também uma sequência
específica de atuação, uma “linha de ação”.
Uma linha de ação é uma estratégia, que pode ser definida como um
conjunto de ações coordenadas e priorizadas que visam a aumentar a
probabilidade de ocorrência de alguns eventos e/ou reduzir a probabilidade de
ocorrência de outros.
A priorização define, em geral, uma sequência de atuação no sentido da
ocorrência de eventos. A não ocorrência de algum evento pode e deve ser
incluída nas linhas de ação, contudo não é possível definir uma sequência de
não ocorrência de eventos. Atuar para que um evento não ocorra exige um
esforço contínuo durante todo o horizonte temporal.
Cada linha de ação conduz a um cenário mais provável. O cenário mais
provável, de uma linha de ação, pode ser idêntico ao cenário mais provável
obtido pelo processamento da opinião dos peritos. Neste caso, estamos em
uma estratégia de preservação, caso contrário, em uma estratégia de
58
transformação. Importante ressaltar que estamos falando em manutenção ou
transformação do futuro, não do presente (ver Cap. 14).
A exequibilidade, o custo e o benefício de cada linha de ação devem ser
avaliados em um ambiente de interações estratégicas. Este é o ambiente
corporativo em que a grande maioria das instituições públicas e privadas
enfrenta neste início de século XIX.
A análise proativa está baseada no conceito de interações estratégicas, que
ocorrem quando nenhum dos atores tem controle total sobre os eventos,
devendo, neste caso, considerar as possíveis ações tomadas pelos outros. A
decisão tomada por um determinado ator interage com as decisões adotadas
pelos demais, mesmo que tomadas separadamente.
No ambiente interativo, a cada ação tomada por um dos atores, surge uma
nova ação adotada pelos demais. A melhor ação vista de forma isolada, pode
não ser eficaz quando considerada em conjunto com as decisões tomadas
pelos outros atores. O resultado final será sempre um somatório de ações e
reações.
Um dos casos mais interessantes de interações estratégicas é chamado de
Dilemas Sociais.
Dilemas sociais são problemas fundamentais de toda criatura social, que
deve balancear a obtenção de benefícios pessoais com a obtenção de
benefícios pelos outros do mesmo grupo social.
Os dilemas sociais estudam as situações em que a racionalidade individual
conduz a uma irracionalidade coletiva. Nessas situações, cada indivíduo
recebe uma recompensa maior por não cooperar com os demais; contudo, se
todos os indivíduos fizerem a mesma escolha, o resultado será pior do que
aquele que seria obtido por cooperação coletiva. Segundo Kollock (1998, p.
183), “muitos dos problemas mais desafiadores enfrentados, desde
relacionamentos interpessoais até conflitos internacionais, são enquadrados
nesta categoria”.
Existem diversas ferramentas de modelagem matemáticas utilizadas no
estudo de interações estratégicas; a principal é a teoria dos jogos.
O interesse pela teoria dos jogos foi despertado pelo livro “A teoria dos
Jogos e o Comportamento Econômico”, publicado e 1944 por Jonh von
59
Neumann e Morgenstern, no qual analisam os jogos de soma zero. Um dos
grandes expoentes no estudo da teoria dos jogos é Jonh F. Nash, com o
desenvolvimento de ferramentas teóricas que permitiram analisar uma maior
variedade de modelos de interação estratégica.
A grande contribuição de Nash foi demostrar matematicamente, que em uma
situação de interação estratégica não cooperativa, o equilíbrio de forças não
caminha para um ótimo de Pareto, e sim para um ponto que foi posteriormente
chamado de equilíbrio de Nash.
O Chamado “Equilíbrio de Nash” para estratégias mistas, pode ser postulado
da seguinte forma: “uma combinação de estratégias constitui um equilíbrio de
Nash quando cada estratégia é a melhor resposta possível às estratégias dos
demais jogadores, e isso é verdade para todos os jogadores” (Fiani, 2004).
Segundo Holt & Hoth (2004, p. 4002), a noção de equilíbrio de Nash “tem
sido modificada, generalizada e refinada, mas a análise básica do equilíbrio
tem sido colocada no início (e, algumas vezes, no final) de análises de
interações estratégicas, não somente em economia, mas também em lei,
políticas etc.”.
Em nosso modelo de análise, consideramos que o futuro será um equilíbrio
de forças, assim como é o presente e como foi o passado.
Esse equilíbrio, segundo o European Committee for Social Cohesion (2004),
não é estático, e muda constantemente de ponto a ponto para se adaptar às
mudanças do ambiente social e econômico, da tecnologia e dos sistemas
políticos nacionais e internacionais, o que faz com que seja fundamental o
monitoramento constante das forças envolvidas.
A construção do futuro, olhando sob esse prisma, consiste em atuar no
sentido de preservar ou alterar o equilíbrio de forças, para que o futuro caminhe
no sentido desejado, ou seja, no sentido do cenário alvo.
O propósito da atuação proativa da organização será no sentido de criar
parceiros estratégicos capazes de preservar o equilíbrio de forças, ou alterá-lo,
induzindo quebrar tendências e conduzir o processo de construção do futuro.
É importante ressaltar que em um contexto de interação estratégica, a
percepção dos atores com relação ao futuro determina os objetivos individuais,
e estes podem alterar o próprio futuro.
60
O futuro real não existe, está em construção; todavia, a prospectiva pode
indicar o mais provável de ocorrer. É a percepção do futuro mais provável que
abre espaço para a construção de um futuro melhor.
A distância entre o futuro mais provável e o futuro ideal abre espaço para
negociações. O confronto entre ambos deve determinar a margem de
negociação de cada ator (ver cap. 14).
Conforme visto anteriormente, a estratégia de construção do futuro passa
pela definição de linhas de ação que podem conduzir a um novo cenário mais
provável, chamado de cenário alvo.
A seleção de um cenário alvo deve ser pragmática, levando-se em
consideração o cenário mais provável, o cenário ideal, e a distância entre
ambos. O cenário alvo deverá estar situado entre o mais provável e o ideal. No
entanto, quanto maior a distância entre o cenário alvo e o cenário mais
provável, mais difícil será sua construção (Fig. 14).
FIGURA 14 – CENÁRIO ALVO
O procedimento prático para a definição das medidas proativas passa pela

seleção de um cenário alvo, que nada mais é do que a seleção de uma
determinada linha de ação e dos possíveis parceiros estratégicos.
A linha de ação define os eventos que são prioritários para a atuação da
coalizão, e sua prioridade. A análise de atores define as parcerias estratégicas,
e o cenário mais provável obtido pela simulação desta linha de ação, o
61
resultado desejado, ou seja, o futuro que se deseja. Repare que este será um
futuro negociado, o que é um dos pressupostos da construção de futuro em um
ambiente de interação estratégica.
De posse dos eventos, da priorização, e das parcerias, basta definir o que
deverá ser feito. Ou seja, o que exatamente será proposto aos parceiros.
As medidas proativas são exatamente isso, são propostas de parcerias
estratégicas, onde deve ser definido o que deverá ser feito, e com que parceiro
ou parceiros.
A estrutura de análise das medidas proativas é similar às demais estruturas
de análises (Figura 15), em que, para cada evento selecionado na linha de
ação considerada, devem ser previstas medidas adequadas de parcerias
estratégicas.
FIGURA 15 – ANÁLISE PROSPECTIVA PRÓATIVA
62
9 ESTRATÉGIA
A concepção da estratégia é o ponto central do processo de Gestão

Estratégica.
A estratégia define os caminhos que a organização pretende trilhar para
cumprir sua missão e atingir sua visão. Deve ser um encadeamento lógico de
hipóteses de causa e efeito convergentes.
De forma prática, podemos dizer que a estratégia deve mostrar como a
execução das iniciativas propiciará o alcance das metas dos indicadores dos
objetivos estratégicos, levando a instituição a cumprir sua missão e atingir sua
visão. A estratégia deve ser composta da missão, visão, objetivos, indicadores
e metas e iniciativas estratégicas.
A melhor forma que encontramos para desenvolver a estratégia consiste em
seguir os passos tradicionais de obtenção de inteligência.
A filtragem de fatos produzem os dados. A estruturação dos dados produz
informação. A aplicação de critérios às informações produz conhecimento. A
aplicação do conhecimento a uma determinada situação produz inteligência.
A estratégia, definida como caminhos para se alcançar objetivos, começa
necessariamente com a definição dos objetivos, pois para definir qualquer
caminho é necessário saber onde queremos chegar.
É importante ressaltar que ao final da fase de análise reativa e prospectiva
será obtido um grande conjunto de medidas destinadas basicamente para
corrigir as causa e/ou mitigar as consequências dos pontos fracos, mitigar as
consequências das ameaças (reativas e pré-ativas), ampliar/manter as causas
dos pontos fortes e aproveitar suas consequências (reativas e pré-ativas), bem
como buscar a construção do cenário alvo (medidas proativas).
Contudo, a estrutura utilizada para o diagnóstico não é a estrutura adequada
para a construção da estratégia da instituição.
Uma instituição não existe para corrigir pontos fracos, mitigar ameaças e
aproveitar oportunidades. Ela existe para atingir objetivos, cumprir uma missão
e atingir uma visão.
63
A concepção da estratégia e o encadeamento das correlações de causa e
efeito não devem estar focados no diagnóstico, e sim em soluções focadas em
estratégias.
A estrutura que utilizamos para a construção da estratégia é a proposta por
Kaplan e Norton chamada de Balanced Scorecard. Não se trata da concepção
da estratégia, e sim de sua estruturação.
Segundo os autores do BSC, a metodologia “é uma técnica que visa à
integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas”.
9.1 MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é a representação visual de todas as dimensões da

estratégia (Kaplan e Norton, 2009). Os mapas estratégicos são subdivididos
em perspectivas.
Em geral, são adotadas quatro perspectivas com diferenças significativas
para instituições da área privada e da área pública.
Empresas privadas, normalmente podem ser representadas pelas
perspectivas: crescimento e desenvolvimento, processos, clientes e financeira,
respectivamente na ordem de causa e consequência. A lógica dessa
representação é que empresas privadas precisam ter pessoas, sistema e
conhecimento, para que executem processos, que atendam seus clientes, para
gerar lucros.
Instituições públicas, por outro lado, podem ser representadas pelas
perspectivas: financeira, crescimento e desenvolvimento, processos e
sociedade respectivamente na ordem de causa e consequência. A lógica é que
instituições públicas precisam receber dinheiro público (orçamento), para que
possam ter pessoas, sistemas e conhecimento, para que possam executar
seus processos, para atender as necessidades da sociedade.
64
Segundo Kaplan e Norton (2009), na área privada, a perspectiva financeira
descreve os objetivos tangíveis da estratégia, por meio de critérios de
avaliação comuns. Esses resultados, cujos indicadores são também chamados
de indicadores de resultado, mostram se a estratégia está sendo eficaz na
produção de resultados tangíveis.
A perspectiva de clientes inclui indicadores de resultado para os clientes
(satisfação, retenção, e crescimento), bem como indicadores referentes á
proposta de valor escolhido para segmentos de clientes alvo. A proposta de
valor é o coração da estratégia
A perspectiva de processos deve identificar os processos internos críticos que
realizarão os objetivos das perspectivas de clientes e financeira. Muito embora
as organizações executem centenas de processos, e todos devam ser
executados de forma adequada, no mapa devem constar apenas os processos-
chave, que criam real diferenciação para a estratégia, e sobre os quais os
gestores e funcionários devem concentrar esforços na melhoria contínua,
A perspectiva de crescimento e desenvolvimento identifica os executores
(colaboradores), sistemas (informação e conhecimento organizacional), que
apoiam os processos de geração de valor. As duas últimas perspectivas
descrevem como a instituição implementa a estratégia.
Contudo, existe uma diferença na sequência das perspectivas do mapa para o
setor público e para o setor privado (Fig.16).
Na área pública a perspectiva da base, é a perspectiva financeira, e a
perspectiva de resultado é a sociedade. Esta distribuição reflete o que se
entende por setor público, que tem com objetivo final, entregar um bem ou
serviço para a sociedade.
Na área privada, a perspectiva da base é a de crescimento e desenvolvimento,
ou seja, das pessoas. A perspectiva de resultado é a financeira, como o
objetivo de gerar valor para os donos ou acionistas.
65
FIGURA 16 – MAPA ESTRATÉGICO - PRESPECTIVAS
A principal característica do Mapa Estratégico é traduzir a estratégia da

organização em um único desenho, representando também as relações de
causa e efeito entre as perspectivas e seus objetivos (as setas da figura
anterior mostram as relações de causa e efeito entre as perspectivas).
No caso do setor público, podemos dizer que uma organização pública deve
receber recursos financeiros para que possa ter pessoal qualificado e
motivado, para que possa aprimorar seus processo e atender as demandas da
sociedade.
O Mapa Estratégico define uma correlação de causalidade entre objetivos.
Define também, em função do alinhamento estratégico, o “como” os objetivos
serão alcançados. O “como”, conforme visto anteriormente, está alicerçado na
execução das iniciativas estratégicas. Falta definir o “quando”.
Neste ponto é importante ressaltar, novamente, que estamos falando de
planejamento de longo prazo. Portanto, as iniciativas estratégicas serão
executadas em um horizonte temporal de médio e longo prazo. A distribuição
da execução das iniciativas estratégicas, dentro do horizonte temporal do
plano, necessita de uma priorização prévia.
66
9.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos são os fins ou situações concretas que se pretende

alcançar com a estratégia. Possuem algumas características fundamentais que
devem ser consideradas em sua definição. Um objetivo estratégico deve ser:
I. Específico: um objetivo não deve ser amplo ou genérico de forma a
suscitar interpretações duvidosas, perda de foco ou impossibilidade de
alcance a partir das estratégias.
II. Mensurável: Todo objetivo tem que ser mensurado por meio de um ou
mais indicadores. Ao definir um objetivo é importante lembrar que
deverão ser definidos, também, indicadores.
III. Atingível: Indicadores de objetivos devem possuir metas realistas,
viáveis, possível de serem atingidas em face dos recursos (humanos,
materiais, financeiros etc.) disponíveis e das restrições inerentes, com
horizontes temporais específicos.
IV. Relevante: Os objetivos devem possuir um encadeamento lógico de
causa e consequências, no sentido de cumprir a missão definida para a
instituição.
9.1.2 ESTRATÉGIAS
As estratégias (não confundir com a concepção da Estratégia, ou grande

estratégia da organização) devem ser vistas como os caminhos que se devem
ser trilhados para atingir o objetivo. As estratégias descrevem o como os
objetivos serão atingidos. As estratégias em geral são um agrupamento de
iniciativas estratégicas.
A principal vantagem na utilização do conceito de estratégias (para atingir
objetivos) é facilitar o alinhamento entre as iniciativas estratégicas e os
objetivos.
9.1.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Segundo Kaplan e Norton (2009), iniciativas estratégicas são o “conjunto de

projetos e programas de duração finita, fora das atividades operacionais
67
rotineiras da organização, destinadas a ajudar a organização a alcançar o
desempenho almejado”.
As iniciativas estratégicas são geradas inicialmente pela validação e
compilação das medidas oriundas do diagnóstico e da análise prospectiva. A
grande maioria das iniciativas estratégicas são ações, projetos, ou programas.
Dentro deste conceito, as iniciativas estratégicas devem possuir pelo menos
cinco atributos fundamentais:
I. Uma descrição;
II. Um período previsto para execução;
III. Uma duração prevista de execução;
IV. Um orçamento alocado;
V. Um responsável pela sua execução.
Na fase de definição das iniciativas estratégicas será necessária, apenas, a
descrição detalhada de cada iniciativa. Os demais itens serão concluídos após
a fase de planejamento orçamentário (Capítulo 10).
9.2 CONSOLIDAÇÃO DE MEDIDAS
O propósito da consolidação de medidas é transformá-las de iniciativas

estratégicas agrupadas em estratégias atreladas a um objetivo.
A consolidação das medidas necessita de uma mudança de estrutura de
análise. Até este ponto utilizamos uma estrutura adequada para o
levantamento de medidas (diagnóstico estratégico, análise prospectiva e
gestão de riscos). A consolidação das medidas, por outro lado, está
relacionada à estruturação do Plano Estratégico.
A estrutura ideal para organizar todo o conjunto de medidas é a estrutura do
próprio Plano Estratégico, como apresenta a Fig. 19, sendo que a consolidação
das medidas deve ser vista como uma primeira aproximação do próprio Plano
Estratégico.
Nesta fase, a estrutura de análise deve ser vista como uma proposta, que
somente será validade depois da fase de alinhamento estratégico (Capítulo
9.4).
68
A consolidação das medidas começa, portanto, com uma descrição da
concepção inicial da estratégia da organização.
Esta estrutura representa o plano estratégico da organização. Deve ser vista
como a primeira aproximação.
É importante que nesta primeira aproximação, sejam visualizados (na
estrutura) os resultados desejados, os processos organizacionais, os recursos,
as pessoas e as variáveis utilizadas na análise prospectiva.
A concepção da estratégia é um processo iterativo, que parte da proposta
inicial de estrutura e vai agregando dados, que inclusive podem alterar a
estrutura inicial.
FIGURA 19 – ESTRUTURA DO PLANO ESTRATÉGICO
9.2.1 PROJETOS EM ANDAMENTO
Recomendamos que, antes do início da consolidação das medidas e sua

transformação em iniciativas estratégicas, seja efetuado um levantamento e
cadastramento de todos os projetos em andamento.
Os projetos em andamento devem ser cadastrados como iniciativas
estratégicas, o que permitirá que sejam confrontados com as medidas
propostas.
69
9.2.2 ANÁLISE DE MEDIDAS
A análise de medidas consiste na validação das medidas e sua consolidação

em inciativas estratégicas. A iniciativa estratégica é um agregador de medidas,
que poderá ser transformar em uma ação, um projeto ou um programa.
A transformação de proposta de medidas, em iniciativas estratégicas,
necessita de uma mudança de estrutura, como apresenta a Fig. 20. A estrutura
inicial, utilizada no diagnóstico deve ser substituída pela estrutura do plano
estratégico.
Contudo, recomendamos preservar todas as relações de origem das
medidas. No futuro será importante saber à que ponto (diagnóstico estratégico,
análise prospectiva ou gestão de risco) e a que parâmetro de análise (ponto
forte, fraco, oportunidade ou ameaça) e a que causa ou consequência estará
relacionada uma determinada iniciativa estratégica.
A gestão desses conhecimentos será fundamental para a validação das
hipóteses de causa e efeito do Mapa Estratégico e principalmente para o
acompanhamento da execução da estratégia.
FIGURA 20 – ESTRUTURA DO DIAGNÓSTICO X PLANO ESTRATÉGICO
70
Antes de efetuar o link de uma medida a uma iniciativa estratégica (figura
20), será necessário validá-la. Para a validação das medidas utilizamos três
critérios base: Adequabilidade, Exequibilidade e Aceitabilidade.
O critério de Adequabilidade diz respeito à capacidade de uma determinada
medida lidar eficazmente com a causa ou consequência que a originou. É de
natureza binária (sim ou não), não admitindo, portanto, meios-termos, ou seja,
uma medida não pode ser “mais ou menos” adequada. Ou ela satisfaz
plenamente esse critério, ou não.
O critério de exequibilidade diz respeito, como o próprio nome indica, à sua
capacidade de ser implementada com os recursos disponíveis (financeiros, de
pessoal, materiais, e tecnológicos). Esse critério também é de natureza binária
(sim ou não) e medidas não exequíveis também devem ser descartadas ou,
então, reformuladas para que esse critério seja atendido.
Existe ainda o terceiro critério, que é o da de aceitabilidade, e tem a ver com
uma relação de custo x benefício e é de natureza mais subjetiva. Uma
determinada medida pode, por exemplo, ser adequada e exequível, mas,
entretanto, o seu custo (financeiro, imagem, resistências) ser inaceitável. A
avaliação da relação custo x benefício deverá ser efetuada quando do
Alinhamento Orçamentário Estratégico, como apresentado no Cap. 10.
Outro ponto importante que deve ser incluído, no critério de aceitabilidade, a
confrontação das medidas os valores compartilhados pela organização.
Medidas que entram em choque com os valores (de natureza ética) não devem
ser validadas.
Para agrupar as medidas em iniciativas estratégicas devem ser efetuadas as
seguintes verificações:
(i) Identificar a que objetivo a medida pode ser associada;
(ii) Identificar a que estratégia a medida pode ser associada;
(iii) Identificar a possibilidade de incluir a medidas em uma das iniciativas
estratégicas já existentes, dentro da estratégia selecionada;
(iv) Associar a medida à iniciativa selecionada; e
71
(v) Caso a medida não possa ser associada a um objetivo, e/ou
estratégia, e/ou iniciativa estratégica já existente, deverá ser avaliada
a necessidade de criar um desses itens.
Outro aspecto importante, na transformação das medidas em iniciativas
estratégicas diz respeito às resistências internas. Iniciativas estratégicas que
incorporam medidas que alteram a cultura e/ou a estrutura de poder da
instituição podem gerar resistência interna. Neste caso deverão ser previstas
novas iniciativas estratégicas com o propósito de obter a aceitação e o apoio
para a execução dessas iniciativas.
9.2.1 TRATAMENTO DE RISCOS
É importante ressaltar que existe outro conjunto de medidas que deverá ser
integrado no processo de gestão estratégica, que são as medidas de
tratamento de riscos.
O conceito de risco, segundo a norma ISO 31000, é caracterizado por “todos
os eventos que possam impactar os objetivos da organização”. Dessa forma,
entendemos que a gestão de risco somente pode ser vislumbrada após a
definição dos objetivos. Confirmando nossa ideia, a referida norma recomenda
que o tratamento de risco seja incorporado ao processo de gestão estratégica
da organização.
O risco não é necessariamente algo ruim. Segundo Mansur, quando for
identificado um evento de risco, sua probabilidade de ocorrência, e seu
impacto, a organização pode desenvolver iniciativas estratégicas para o
tratamento desse risco, o que permite uma maior exposição ao risco e a
“alavancagem” do negócio, algo semelhante a uma vacina contra o risco.
De fato, a nosso ver a gestão de risco é uma parte integrante da gestão
estratégica. A identificação dos riscos é fruto do plano estratégico e, por isso, a
implantação das medidas de tratamento de risco deve ser inserida na própria
gestão estratégica. Em geral, a gestão de risco é consolidada em um plano de
O processo de gestão de risco, alicerçado na norma ABNT ISO 31000, está
detalhado no Capítulo 14.
72
As medidas de gestão de risco podem ser incorporadas ao plano estratégico
como um objetivo distinto, ou em diversos objetivos de forma transversal.
9.3 INDICADORES
A definição de objetivos estratégicos leva, necessariamente, à questão de

como avaliar se a Instituição está se aproximando ou se afastando desses
objetivos.
Conforme citado anteriormente, o que não se mede não se controla. Para
avaliar como a Instituição está se aproximando, ou não, de seus objetivos,
precisamos de indicadores para cada um dos objetivos definidos.
Indicadores, de modo amplo, são formas de simplificar e sintetizar o
acompanhamento de um determinado fenômeno ou variável. São elementos
fundamentais para que seja possível medir, acompanhar e melhorar os
processos, cumprir a missão e atingir a visão da organização.
Em se tratando de gestão estratégica, os indicadores estão associados aos
objetivos estratégicos da instituição.
Os componentes básicos de um indicador são:
I. Unidade de mensuração: É uma grandeza qualitativa ou quantitativa que
permite classificar as características, resultados e consequências dos
produtos, processos ou sistemas;
II. Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de realização do
cálculo;
III. Valor: valor de um indicador em determinado momento;
IV. Escala de comparação: padrão de avaliação comparativa entre
indicadores. Serve, também, para avaliação de um mesmo indicador em
horizontes temporais diferentes. Em nossa metodologia, utilizamos uma
escala em cinco níveis: insatisfatório, abaixo do esperado, esperado,
acima do esperado e excelente;
V. Meta: valor desejado de um indicador. Toda meta deve estar associada
a um horizonte temporal específico.
Segundo o Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), os
indicadores devem possuir as seguintes propriedades:
73
Validade: é a capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a
realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser aderente ao que
está sendo medido e manter essa aderência ao longo do tempo;
I. Confiabilidade: os valores observados de um indicador devem ter fontes
confiáveis, utilizando metodologias reconhecidas e transparentes de
coleta, processamento e divulgação;
II. Simplicidade: os indicadores devem ser de fácil obtenção, construção,
manutenção, comunicação e entendimento pelo público, interno ou
externo;
III. Sensibilidade: os indicadores devem ter capacidade de refletir
tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas;
IV. Economicidade: os indicadores devem ser obtidos a custos módicos. A
relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser
favorável;
V. Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas
estáveis que permitam monitoramentos e comparações; e
VI. Auditabilidade: os indicadores devem permitir auditorias e
rastreabilidades a qualquer momento.
A taxonomia existente na literatura aponta para diversas formas de

classificação e utilização de indicadores.
Indicadores de objetivos podem ser de dois tipos: Indicadores de esforço e
indicadores de resultado. Esses indicadores estão ligados aos processos que a
instituição executa e que, em última análise, é o que gera valor. Ocorre que
alguns processos são transversais aos objetivos e, desta forma, os dois tipos
de indicadores podem estar em objetivos diferentes, mesmo sendo indicadores
do mesmo processo. Ex: Seja uma instituição em que um de seus objetivos
estratégicos seja a excelência na limpeza. Neste caso, um dos indicadores de
esforço pode ser a frequência com que uma área é limpa, contudo este
indicador não garante que o objetivo esteja sendo atingido. Neste caso,
precisamos de outro indicador que quantifique a limpeza.
Com relação à construção de árvores de indicadores, utilizamos dois tipos
de indicadores: indicadores analíticos e sintéticos.
74
Indicadores analíticos são aqueles que medem diretamente o valor de uma
variável ou são resultados do cálculo de uma fórmula matemática dos valores
observados de variáveis. Indicadores analíticos possuem metas a serem
alcançadas em um horizonte temporal definido.
Indicadores sintéticos agregam o resultado de dois ou mais indicadores
analíticos em uma média ponderada do status de cada indicador analítico que
o compõe.
Os indicadores dos objetivos, em geral, são indicadores sintéticos. Os
indicadores sintéticos dos objetivos podem agregar diversos indicadores dos
processos que contribuem para o atendimento do referido objetivo.
Os indicadores sintéticos são compostos por indicadores sintéticos e/ou
analíticos, como apresentado na Fig. 17. A composição é efetuada por meio de
uma média ponderada, em função da contribuição ou importância de cada
indicador, na composição dos referido indicador sintético.
FIGURA 17 – COMPOSIÇÃO DE INDICADORES
Os indicadores estratégicos podem mensurar diversas características de

desempenho, dependendo do objetivo a que estiverem associados (Fig. 18).
O MPOG organiza os indicadores em quatro aspectos: economicidade,
eficiência, eficácia e efetividade.
75
FIGURA 18 – INDICADORES DE DESEMPENHO
Dentro dos aspectos definidos pelo MPOG, os indicadores medem

respectivamente:
I. Economicidade - obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input;
II. Eficiência - relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com
os insumos utilizados;
III. Eficácia - quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário; e
IV. Efetividade - impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou
projetos.
O monitoramento de efetividade, ou de resultado, é mais difícil de ser
executado no setor público do que no setor privado. No setor corporativo, os
resultados são muito mais tangíveis e, em geral, referem-se a lucros, valor das
ações e participação no mercado.
No setor público, os indicadores de resultado são mais intangíveis, na
maioria dos casos. Não é fácil medir, por exemplo, sensação de segurança ou
saneamento básico de qualidade.
A definição das metas a serem alcançados pelos indicadores é um
importante fator de sucesso na gestão estratégica. Todos os indicadores
analíticos devem ter uma meta definida e, toda meta deve ter um período
específico para o qual ela é válida.
Importante observar que não devem ser definidas metas muito altas, quase
impossíveis de serem atingidas, pois nesse caso, irão gerar grande frustração
nos colaboradores, que nunca as alcançarão.
76
Por outro lado, as metas devem embutir um desafio e gerar motivação pelo
seu alcance. De forma semelhante às metas muito ousadas, as muito baixas
também podem gerar frustração.
As metas devem ser definidas em função da série histórica da variável que
está sendo observada. No caso em que a organização não possui a série
histórica, deve ser efetuada uma rodada inicial de mensuração para que possa
ser definido um valor inicial, e uma meta a ser alcançada.
Em se tratando de um plano estratégico de longo prazo, os indicadores
devem possuir metas de curto prazo e uma meta de longo prazo. Isso evita
causar frustração por metas inatingíveis nos primeiros anos de execução do
plano. Como pode ser observado na Figura 18, caso a meta de valor “25” seja
colocada durante todo o período de quatro anos, vai gerar frustração, pois
durante os três primeiros anos será uma meta inatingível.
Recomendamos que as metas sejam pactuadas com as áreas envolvidas
em seu cumprimento.
FIGURA 19 – METAS
Como já explicado anteriormente, os indicadores sintéticos são definidos

como uma média ponderada dos indicadores analíticos. Desta forma, não
possuem uma meta numérica e sim um status desejado. O status do indicador
está associado a uma escala móvel de comparação.
77
A definição da amplitude das faixas que define o status deve ser efetuada
tendo por base a variabilidade dos indicadores. Quando maior a variabilidade
do indicador, maior deve ser a faixa considerada.
A amplitude da escala de medição deve ser adequada à variabilidade do
processo mensurado. Faixas muito estreitas ou muito largas não permitem o
correto acompanhamento do processo. No caso mostrado na figura 20, muito
embora o processo apresente um crescimento contínuo, isso não fica evidente
em função de escolhas equivocadas de faixas de avaliação.
FIGURA 20 - FAIXA
Recomendamos a utilização de uma escala de comparação com cinco faixas

móveis, com uma representação numérica de 1 a 5 para a mensuração de
status para os indicadores.
As faixas devem ser ajustadas em relação a um valor de referência, ou seja,
em função da meta definida para o indicador.
9.4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Na fase de concepção da estratégia, especificamente durante a elaboração

do planejamento estratégico, utilizamos uma estrutura típica de um plano
estratégico (objetivo, estratégia e iniciativas estratégicas). Essa estrutura,
78
contudo, não é adequada para a gestão estratégica. A estrutura que
recomendamos para a gestão estratégica é a de objetivos e indicadores.
Para possibilitar uma adequada gestão estratégica é necessário alinhar as
iniciativas aos indicadores. A ideia é simples: a execução das iniciativas
estratégicas deve contribuir para a melhoria de algum indicador estratégico.
Desta forma, as iniciativas estratégicas obtidas pela consolidação das medidas
(reativas, pré-ativas e proativas, além das de tratamento de risco), deverão ser
alinhadas com os indicadores definidos na fase anterior.
O propósito é validar tantos os indicadores quanto às iniciativas.
Uma iniciativa estratégica, portanto, deve melhorar um processo ou criar um
novo processo. Mesmo que a iniciativa seja para criar algo novo, do tipo
construir um edifício, ainda assim estará criando um processo ou melhorando
outro.
O alinhamento das iniciativas estratégicas consiste em associá-las a um ou
mais indicadores.
A Figura 21 apresenta uma nova mudança de estrutura de análise.
FIGURA 21 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
79
Durante o alinhamento, pode ocorrer que algumas iniciativas fiquem sem
indicadores e/ou que alguns indicadores fiquem sem iniciativas.
No primeiro caso, devemos perguntar se a iniciativa é realmente necessária,
tendo em vista que, a princípio, não melhora nenhum dos indicadores
existentes, ou se estão faltando indicadores.
No segundo caso, a pergunta se inverte. Devemos perguntar se o indicador
é realmente consistente, tendo em vista que, durante o diagnóstico e a análise
prospectiva, não foi identificada a necessidade de nenhuma ação para
melhorar a grandeza medida pelo referido indicador. Outra possibilidade é de
que estejam faltando iniciativas estratégicas.
Este último caso é o mais comum. Segundo Kaplan e Norton (2009) “esses
hiatos explicitam a necessidade de novas iniciativas estratégicas”. Nesses
casos, é bom lembrar que “algumas das melhores ideias sobre novas
iniciativas são apresentadas pelo pessoal da linha de frente”, que talvez não
tenha participado.
Os dois questionamentos anteriores visam a garantir a consistência dos
indicadores e das iniciativas estratégicas.
9.5 PRIORIZAÇÃO
Conforme foi enfatizado anteriormente, em geral, os grandes objetivos

institucionais não mudam radicalmente, bem como a maioria das iniciativas
estratégicas (desde que tenham sido definidas depois de um diagnóstico
detalhado). Contudo, as estratégias e, principalmente, a priorização na
execução das iniciativas estratégicas, são prerrogativas do decisor estratégico.
Um plano estratégico com horizonte de 10 anos, que não permita alterações
corre o sério risco de ser “engavetado”.
Dentre as diversas metodologias de priorização existentes, optamos pela
utilização da técnica de análise multicritério, por ser extremamente simples e
efetiva.
De uma forma geral, os problemas multicritérios podem ser subdivididos em
problemas multiatributo e multiobjetivo. Os primeiros caracterizam-se pela
existência de um número finito de alternativas explicitamente conhecidas. Os
multiobjetivo consideram um espaço contínuo de alternativas.
80
A priorização da execução das iniciativas estratégicas está na categoria de
priorização multiatributo, tendo em vista que as possibilidades são finitas.
Os problemas multiatributo, em geral, são classificados em métodos da
Escola Americana e da Escola Francesa. A Escola Francesa é baseada em
relações de prevalência e nela se destacam os métodos das famílias
ELECTRE e PROMETHEE.
Os métodos da Escola Americana, reduzem os vários critérios a um critério
síntese, na grande maioria das vezes através de uma soma ponderada.
O método básico da Escola Americana é chamado de modelo aditivo linear,
que basicamente pode ser descrito como uma média dos valores de cada
critério, ponderada pelos respectivos pesos. O modelo é relativamente simples,
todavia, fornece respostas robustas e efetivas, no sentido de orientar a tomada
de decisão em um amplo conjunto de problemas e em várias circunstâncias. A
principal restrição na utilização do modelo é a independência entre os critérios,
desta forma, somente é adequado quando for plausível supor que a preferência
por um critério e independe da preferência pelos demais, o que geralmente
ocorre na priorização das iniciativas estratégicas.
O modelo aditivo linear tem ainda outras vantagens para a priorização das
iniciativas estratégicas, no que se refere ao balanceamento entre os aspectos
técnicos e os aspectos políticos da decisão. O aspecto técnico é representado
pelo valor de cada iniciativa para o critério e o aspecto político é o peso relativo
de cada critério em relação aos demais.
Para a utilização do modelo, primeiro, devem ser elencados os critérios
relevantes para a tomada de decisão.
Para cada critério deve ser definido um peso relativo. O peso refere-se ao
fator político de tomada de decisão, e deve ser atribuído pelo decisor
estratégico, ou sua equipe.
O valor de cada iniciativa, para cada critério, é o aspecto técnico, e deve ser
atribuído pela equipe técnica, em geral, pelo grupo de controle assessorado por
representantes de outras áreas técnicas, quando necessário.
Outro aspecto importante na escolha da metodologia de priorização por
multicritério pelo modelo aditivo linear está relacionado com a execução do
plano e sua continuidade no longo prazo.
81
Com o emprego da priorização por multicritério é possível balancear os
resultados de curto, médio e longo prazo. Conforme foi enfatizado
anteriormente, o plano estratégico deve ser de longo prazo, contudo, a
execução e os resultados, devem ser distribuídos ao longo do horizonte
temporal.
Outro aspecto importante refere-se à decisão. O plano estratégico, e sua
execução, devem permitir a tomada de decisão dos gestores. O plano não
pode ser uma imposição. A gestão estratégica deve começar com um grande
diagnóstico. Os problemas e soluções encontradas não mudam, e independem
dos gestores. O que muda, de gestor para gestor, ou de governo para governo,
são as prioridades, as estratégias, e até mesmo os objetivos. O processo de
gestão estratégica deve ser estratégico, também em sua forma, ou seja, deve
permitir a tomada de decisão pelos atuais e futuros gestores.
O resultado final do processo de priorização é uma lista ordenada de todas
as iniciativas estratégicas. Isso não quer dizer que serão executadas,
necessariamente, na ordem resultante do processo de priorização.
A priorização é uma primeira aproximação. A ordem de execução deverá
levar em consideração, também, a necessidade de precedência entre as
iniciativas e, principalmente a disponibilidade de recursos (financeiros,
humanos, materiais, tecnológicos, etc.) para sua execução.
A fase seguinte é a de alinhamento orçamentário, tendo em vista que o
principal recurso é geralmente de ordem financeira. Desta forma, torna-se
fundamental o alinhamento do orçamento estratégico.
82
10 ORÇAMENTO
O orçamento é a peça fundamental na execução de qualquer plano

estratégico. O orçamento é a energia, sem a qual nenhum plano será
executado.
É fundamental que os recursos destinados à execução do plano estratégico
sejam desvinculados do custeio da organização. Iniciativas estratégicas
(projetos, programas, ou mesmo ações específicas) devem ser vistas como
investimento e associadas às rubricas de investimento específicas.
O Plano Estratégico, conforme enfatizado diversas vezes deve ser de longo
prazo, contudo a sua execução será sempre de curto prazo. O plano será
executado passo a passo, tendo em vista que as execuções da estratégia e do
plano estratégico dependem de recursos dos mais diversos: orçamentários,
materiais, humanos, políticos, etc. Sem contar que diversas iniciativas levam
certo tempo para serem implantadas e outras levem bastante tempo de
maturação.
O plano estratégico deve ser subdividido em planos com horizontes
temporais menores. No caso do setor público, um plano estratégico com
horizonte temporal de vinte anos deve ser recortado em períodos de quatro
anos.
O orçamento deve ser dividido em duas fases distintas: planejamento e
execução orçamentária. O primeiro refere-se á proposta orçamentária que dará
suporte ao plano. O plano é que deve ser a origem do orçamento. Em se
tratando de órgãos públicos, a proposta orçamentária refere-se aos Planos
Plurianuais (PPA) e à proposta de alteração das Leis Orçamentárias Anuais
(LOA), como apresentado na Fig. 22.
83
FIGURA 22 – PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
Na fase de planejamento orçamentário, cada iniciativa estratégica e cada

rubrica orçamentária devem ter um valor estimado. As iniciativas devem ser
associadas às rubricas na ordem de priorização definida na fase anterior.
Possíveis discrepâncias devem ser negociadas ponto a ponto.
O planejamento orçamentário, definido com base no planejamento
estratégico, garante não somente o alinhamento estratégico do orçamento,
mas também é fundamental para garantir a execução do plano na fase da
execução orçamentária.
É importante distinguir dois tipos de recursos orçamentários: de investimento
e de custeio. Na área pública, recursos de investimentos referem-se a custo de
projetos e programas, ao passo que recursos de custeio referem-se a custos
de processos. Desta forma, a aquisição de um computador é um investimento.
O pagamento da conta de energia elétrica para a operação do computador é
custeio, assim como o pagamento de pessoal, água, etc.
A grande maioria das iniciativas estratégicas refere-se a projetos e
programas estando, portanto, na rubrica de investimento. Contudo, a conclusão
de um projeto pode gerar um acréscimo no custeio, que deverá ser previsto no
orçamento de custeio da organização.
84
Este item é extremamente importante, pois a inexistência de orçamento de
custeio pode inviabilizar a execução da estratégia e a obtenção dos resultados
desejados. Não é raro observarmos, em algumas organizações, processos
deficientes não por falta de investimentos adequados, porém por falta de
manutenção adequada.
10.1 PLANO DE EXECUÇÃO
O plano de execução se refere aos diversos recortes temporais em que

deverão ser executadas as iniciativas estratégicas. Devem ser definidos de
acordo com sua ordem de execução e dos recursos disponíveis.
Para cada iniciativa deverá ser definida um período base para seu início,
dentro do horizonte temporal do plano estratégico.
Neste ponto, preconizamos trabalhar com períodos anuais. Algumas
iniciativas poderão extrapolar o período de execução anual, estendendo-se por
dois ou mais períodos de execução.
Como já enfatizado, em geral, o principal recurso necessário para a
execução das iniciativas é o financeiro. Desta forma, para cada período de
execução deverá ser definido qual o valor necessário por período.
A definição de qual será o ano do 1º período, 2º período, e assim por diante,
depende da disponibilidade de recursos. Neste ponto, entra a priorização.
A priorização, lembrando, é um ordenamento das iniciativas. Definidos os
recursos necessários para cada período, devemos definir qual ano será o 1º
período de cada iniciativa. Este é um processo iterativo.
A compatibilização com o orçamento consiste em se fazer um somatório dos
recursos necessários para cada ano. Caso os recursos disponíveis sejam
insuficientes, poderão ser resolvidos de duas formas: o primeiro consiste em se
manter a quantidade de iniciativas e reduzir o montante necessário de
algumas. A outra solução é alterar o ano base do primeiro período das
iniciativas menos prioritárias. A vantagem de se ter feito uma priorização prévia
das iniciativas aparece justamente neste ponto. A decisão sobre quais
iniciativas serão postergadas será feita em função de uma análise prévia com
base em decisões técnicas e políticas, o que fornece um grande lastro ao
processo decisório.
85
10.2 ALINHAMENTO ORÇAMENTÁRIO ESTRATÉGICO
O alinhamento orçamentário estratégico consiste na definição da origem dos

recursos que serão empregados na execução do plano estratégico.
De forma semelhante ao que ocorreu na definição da estratégia, em geral, a
estrutura de concepção da estratégia, representada pelo mapa estratégico, não
é adequada à gestão orçamentária.
Desta forma, o alinhamento orçamentário estratégico necessita de uma nova
mudança na estrutura de análise, como apresentado na Figura 23, em que a
iniciativa estratégica passa a fazer parte do orçamento da instituição. O
propósito é fazer um alinhamento entre o que se pretende fazer, os recursos
orçamentários disponíveis, e suas respectivas fontes de recursos.
Ao final do processo haverá um alinhamento automático entre o plano
estratégico e o plano orçamentário, em função do que precisa ser feito, dos
recursos disponíveis e do processo decisório.
Em geral, as iniciativas estratégicas estão relacionadas aos recursos
financeiros de investimento podendo, em casos muito específicos, serem
relacionados a recursos de custeio.
Por outro lado, como houve um alinhamento estratégico prévio, fica fácil
saber quais indicadores serão impactados por cada um dos itens do
orçamento. Desta forma, é possível identificar como uma postergação de uma
determinada iniciativa irá impactar diretamente no atingimento das metas
previstas para um determinado indicador de objetivo.
A priorização das iniciativas, resultante da aplicação da técnica de
multicritério, não deve ser vista como dogma. O ordenamento da execução
poderá sofrer pequenos ajustes, em função de compromissos assumidos, ou
metas específicas para cada objetivo.
Os recursos disponíveis, também, não podem ser vistos como um limitante
em si mesmo. Existe sempre a possibilidade de negociação entre o decisor
estratégico e os gerentes das fontes de cursos. Neste aspecto, o próprio plano
estratégico e o alinhamento estratégico fornecem uma excelente base para
uma negociação em termos de metas a serem atingidas, e recursos
necessários.
86
FIGURA 23 – ALINHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Definidos os recursos e os períodos em que as iniciativas serão executadas,

falta definir quem será o responsável por sua execução.
Em geral, a responsabilidade pela execução das iniciativas estratégicas é
atribuída a órgãos ou setores específicos da organização. É importante que
essas iniciativas estejam inseridas nos planos setoriais específicos.
87
11 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
A execução da estratégia está alicerçada na execução das iniciativas

estratégicas e no acompanhamento do impacto nos indicadores de processos e
resultado. Envolve a gestão dos projetos (iniciativas estratégicas) e dos
processos aos quais estão atrelados e deve definir claramente os responsáveis
pela execução.
11.1 PLANOS SETORIAIS
Os planos setoriais estão ligados à execução do plano estratégico. Na

realidade, é a execução dos planos setoriais que garante a execução do plano
estratégico.
Um plano setorial integra as iniciativas estratégicas definidas para um
determinado setor com suas iniciativas operacionais, como apresentado na
Figura 24. É importante observar que toda iniciativa estratégica deverá estar
inserida em um plano setorial.
Como exemplo, podemos analisar a área de tecnologia de informações. No
plano estratégico deverão existir iniciativas estratégicas da área de tecnologia
de Informações (TI). Essas iniciativas estratégicas serão, provavelmente,
executadas pela área de TI, da mesma forma que iniciativas estratégicas da
área de pessoal serão executadas pela área correspondente. O plano setorial
de TI deve englobar todas as iniciativas estratégicas e operacionais da área de
TI. As iniciativas operacionais não aparecem no plano estratégico, apenas no
plano operacional. É importante ressaltar que caso alguma iniciativa
operacional necessite de recursos de investimento, deverá estar prevista no
plano orçamentário.
88
FIGURA 24 – PLANOS SETORIAIS
Os planos setoriais devem ter uma estrutura similar à estrutura do plano
estratégico, composta pela Identidade Estratégica, Mapa Estratégico, objetivos,
estratégias, iniciativas estratégicas, indicadores e painel de contribuição. Sua
finalidade é desdobrar a Estratégia Organizacional para os setores da
instituição e definir o nível de contribuição de cada departamento para a
execução do Plano Estratégico.
Para a construção do plano setorial deve haver uma análise do plano
estratégico corporativo; a construção da identidade estratégica do setor; a
análise das iniciativas estratégicas prioritárias relacionadas ao setor; uma
revisão do diagnóstico estratégico do setor; a elaboração do Mapa Estratégico
do setor e a elaboração do painel de contribuição do setor.
11.2 GESTÃO DOS PROJETOS
A gestão de projetos e a gestão de processos estão intimamente

relacionadas, como poderá ser constatado neste capítulo, e possuem o mesmo
propósito de levar a instituição a executar sua estratégia.
Segundo o guia que apresenta um conjunto de práticas em gestão de
projetos Project Management Body of Knowledge, mais conhecido como
PMBOK, os projetos, programas e portfólio são meios de atingir metas e
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento
estratégico.
A publicação aponta que as operações são uma função organizacional que
realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou
serviço, de forma repetitiva. Embora temporários em natureza, os projetos
podem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estão alinhados
com a estratégia organizacional. Os projetos exigem um “gerenciamento de
projeto”, enquanto que as operações exigem “gerenciamento de processo de
negócio” ou “gerenciamento de operações”.
Os processos são esforços permanentes que geram saídas repetidas, com
recursos designados para realizar, basicamente, o mesmo conjunto de
89
atividades, de acordo com as normas institucionalizadas, no ciclo de vida de
um produto.
Diferente da natureza continua das operações, os projetos são esforços
temporários, o que não quer dizer, necessariamente, de curto prazo.
A gestão de projetos deve ser coordenada por um escritório de projeto.
11.2.1 ESCRITÓRIO DE PROJETO E GERENTES DE PROJETOS
Segundo o PMBOK, um escritório de projeto (Project Management Office -

PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar
desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos, até a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.
Para cada projeto deve ser designado um gerente de projeto. Os gerentes
de projeto são designados pela organização executora para atingir os objetivos
dos projetos. Este é um papel importante, com grandes desafios, de grande
responsabilidade e com prioridades mutáveis. Requer flexibilidade, bom senso,
liderança forte e habilidade de negociação, e um conhecimento sólido das
práticas de gerenciamento de projetos.
Um gerente de projeto, além de precisar ser capaz de entender os detalhes
do projeto, também tem que possuir uma perspectiva global. Como
responsável pelo sucesso do projeto, um gerente fica encarregado de todos os
aspectos do mesmo que incluem, mas não se limitam a:
I. Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os
planos componentes relacionados;
II. Manutenção do projeto na direção correta em relação ao cronograma e
orçamento;
III. Identificação, monitoramento e resposta aos riscos; e
IV. Fornecimento de relatórios e respostas precisos e oportunos das
métricas dos projetos.
Além disso, o gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação
com todas as partes, particularmente com os patrocinadores, a equipe do
90
projeto e outras partes interessadas. O gerente de projeto ocupa o centro das
interações entre interessados e o projeto em si.
Segundo Adriano Santana (2011), gerenciar um projeto é administrar as
incertezas do projeto, planejando sua execução antes de iniciá-lo, controlando
o projeto de modo a assegurar sua conclusão no escopo, prazo e orçamento
previstos, além de atender seus requisitos esperados.
Planejar significa estabelecer o objetivo e o escopo do esforço, dividi-lo em
fases, definir e refinar as tarefas e responsáveis para alcançar o objetivo
proposto, considerando premissas e restrições existentes.
Monitorar significa acompanhar, avaliar e regular o progresso, medindo o
desempenho do projeto por meio da comparação entre o realizado e o
planejado, tomando ações para atender aos objetivos de desempenho do
Plano de Projeto.
FIGURA 25 –GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK subdivide o gerenciamento de projetos nas seguintes fases:
I. Abertura do projeto - processo de desenvolvimento de um documento

que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação
dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas
das partes interessadas;
II. Elaboração do plano de gerenciamento do projeto – processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares;
91
III. Gerenciamento da execução do projeto - processo de realização do
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, para atingir os
objetivos do projeto;
IV. Monitoramento e controle dos resultados do projeto – processo de
acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos
objetivos de despenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
V. Controle integrado de mudanças - processo de revisão de todas as
solicitações de mudanças, aprovação de alterações nas entregas, ativos
de processos organizacionais, documento de projeto e planos de
gerenciamento do projeto; e
VI. Encerramento do projeto - processo de finalização de todas as
atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto, a fim de terminar formalmente o projeto ou a fase.
Dois itens fundamentais no gerenciamento de projetos são o gerenciamento

de tempo de execução do projeto e o gerenciamento de custos do projeto.
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para
gerenciar o encerramento do projeto no tempo previsto, que são:
I. Definir as atividades – processo de identificação das ações específicas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto;
II. Sequenciar as atividades – processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades;
III. Estimar os recursos da atividade – processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoal, equipamento ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade;
IV. Estimar as durações de cada atividade – processo de estimativa do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados;
V. Desenvolver o cronograma - processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando a criação do cronograma do projeto; e
92
VI. Controlar o cronograma - processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma.
O gerenciamento dos custos do projeto incluem os seguinte itens:

VII. Estimar os custos – processo de desenvolvimento de uma estimativa de
custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades
do projeto;
VIII. Determinar o orçamento – processo de agregação dos custos estimados
de atividades, ou pacotes de trabalho, para estabelecer uma linha de
base autorizada dos custos; e
IX. Controlar os custos – processo de monitoramento do andamento do
projeto para a atualização do seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do projeto
Em alguns projetos, principalmente nos de menor escopo e tempo, a

estimativa de orçamento de custos são interligadas tão fielmente que são vista
como um processo único e podem ser realizadas por uma mesma pessoa.
Mesmo assim, são processos diferentes com ferramentas e técnicas distintas.
Uma das ferramentas mais empregadas de controle de tempo e custos é o
Valor Agregado (VA). Trata-se de uma ferramenta para mediar o desempenho
dos projetos.
O gerenciamento do valor agregado monitora três dimensões chaves para
cada pacote de trabalho, ou tarefa: Valor Planejado, Valor Agregado e o Custo
Real.
O Valor Planejado (VP) é o orçamento designado para o trabalho a ser
executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto.
Inclui o trabalho autorizado e orçado, distribuído por fases pela vida do projeto.
O total do VP é chamado de linha de base do projeto de medição de
desempenho. O valor total planejado para o projeto é conhecido como
Orçamento no Término.
O Valor Agregado (VA) é o valor do trabalho terminado expresso em termos
do orçamento aprovado, atribuído a esse trabalho para uma determinada
93
atividade ou componente da estrutura analítica do projeto. É o trabalho
autorizado que foi terminado mais o orçamento autorizado. O VA sendo medido
deve ser relacionado à linha de base do VP. O VA medido não pode ser maior
que o orçamento VP de um determinado componente. O termo VA é
frequentemente usado para descrever a porcentagem completa de um projeto.
Deve ser estabelecido um critério de medição do progresso para cada
componente da estrutura analítica do projeto. O VA serve tanto para monitorar
os incrementos com a finalidade de determinar a situação corrente quanto, de
forma cumulativa, para determinar as tendências de desempenho a longo
prazo.
Custo Real – Custo Real (CR) é o custo incorrido e registrado na execução
do trabalho para a atividade ou para um componente da estrutura analítica do
projeto. É o custo total incorrido na execução do trabalho, medido pelo VA. O
CR tem que corresponder à mesma unidade de mensuração que foi definida
para o VP e VA (somente horas diretas e somente custos diretos, ou todos os
custos diretos e indiretos). O CR não terá limite superior, tudo o que for gasto
para atingir o VA deve ser medido.
FIGURA 26 – VALOR AGREGADO

Fonte: PMI
94
Os valores de VP, VA e CR podem ser convertidos em indicadores de
eficiência para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer
projeto e podem ser utilizados para comparação de desempenho de projetos
entre si. Os índices e suas variações são úteis para determinar o andamento
do projeto e fornecer uma base para a estimativa do resultado final de custos e
prazos.
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos deve contemplar nove
dimensões.
Em nossa metodologia de planejamento de longo prazo sentimos a
necessidade de incluir uma décima dimensão (Iniciação), não necessariamente
nesta sequência de numeração. As dimensões recomendadas são as
seguintes:
I. Integração – assegurar que os diversos elementos do gerenciamento

sejam identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados de
forma adequada;
II. Escopo – assegurar que o projeto contemple todo e apenas o trabalho
necessário para que seja conduzido com sucesso;
III. Tempo - assegurar que o projeto termine no prazo acordado/correto;
IV. Custo – assegurar que o projeto seja planejado, estimado, organizado e
controlado de modo que termine e consuma o orçamento aprovado;
V. Qualidade – assegurar que o projeto garanta o que foi planejado e
satisfaça os objetivos para os quais foi realizado;
VI. Recursos humanos – assegurar a organização e o gerenciamento da
equipe do projeto;
VII. Comunicação – assegurar a geração, coleta, disseminação,
armazenamento e a destinação das informações do projeto de forma
oportuna e adequada;
VIII. Riscos – assegurar a correta identificação, análise e controle dos riscos
no projeto;
IX. Aquisição – assegurar que as compras ou aquisições, serviços ou
resultados, e os contratos sejam realizados de forma adequada; e
95
X. Iniciação – assegurar que o projeto tenha início no período previsto,
dentro do que foi previsto no plano estratégico.
O monitoramento da iniciação refere-se ao intervalo de tempo em que o
projeto deve ser iniciado. Na área pública refere-se ao empenho do projeto.
O gerenciamento da iniciação do projeto é um dos pontos fundamentais do
gerenciamento de projetos na área pública, estando relacionado ao ciclo de
Em geral, os orçamentos na área pública estão atrelados a uma determinada
LOA e sua não utilização na vigência desta (anual) devem ser devolvidos ou
alocados a outro projeto.
11.2.2 MONITORAMENTO DE PROJETOS
O propósito do monitoramento de projetos é acompanhar sua execução

dentro do que foi estabelecido na estratégia e nos planos setoriais. Como
enfatizamos anteriormente, a estratégia é de longo prazo, contudo sua
execução é de curto prazo.
Recomendamos a atualização de dois tipos de indicadores para o
monitoramento de projetos estratégicos. O primeiro diz respeito à execução
dentro do ano previsto e o segundo acompanha a execução do projeto após
iniciado (desempenho de projetos).
Para acompanhar a iniciação de projetos em órgãos públicos, devemos
monitorar o empenho. Para diferenciar o monitoramento de desempenho de
projetos (execução) de seu início (estratégico) foi criado um índice chamado de
status estratégico, com o propósito de indicar se uma determinada iniciativa foi
empenhada no ano previsto. Este status está de certa forma, atrelado à
Preconizamos a utilização dos seguintes status estratégicos:
I. Iniciativa não prevista no ano atual;
II. Iniciativa prevista no ano atual e não iniciada;
III. Iniciativa iniciada;
IV. Iniciativa prevista no ano atual e não contratada;
V. Iniciativa contratada;
VI. Iniciativa concluída;
96
VII. Iniciativa não contratada no ano previsto; e
VIII. Iniciativa paralisada.
É importante assinalar que uma iniciativa prevista para ser realizada em um

determinado período que não seja iniciada, normalmente, resultará em uma
devolução dos recursos alocados, sem que a iniciativa seja executada.
O monitoramento de desempenho de iniciativas, segundo o recomendado
pelo Project Management Institute (PMI), deve ser efetuado pelos Índices de
Desempenho de Prazos (IDC) e Índice de Desempenho de Custos (IDC).
Os índices utilizam os parâmetros de Valor Planejado (VP), Valor Agregado
(VA) e Custo Real (CR), da seguinte forma:
O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida do progresso
alcançado quando comparado ao progresso planejado de um projeto. Um valor
de IDP menor que 1 (um) indica que o projeto está atrasado em relação ao
planejado, ao passo que um IDP maior que 1 (um) indica que o projeto está
adiantado.
O IDP é calculado pela formula IDP = VA / VP.
O Índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida do custo real do
projeto quando comparado ao valor do trabalho executado. Um IDC menor que
1 (um) indica que o projeto está com excesso de custo para o trabalho
executado, ou seja está gastando mais do que o previsto. Um IDC maior que 1
(um) indica que o projeto está com custo inferior ao trabalho executado.
O IDC é calculado pela fórmula IDP = VA / CR.
Preconizamos ainda uma adaptação do modelo para os casos de
instituições que não agregam todos os custos por projetos, utilizando a
conceito de custeio. Este é o caso de diversas instituições públicas, que
consideram orçamento de investimentos e de custeios separados. Neste caso,
é possível ter percentuais de projetos concluídos, sem que tenha ocorrido
desembolso. Ex: A confecção do projeto básico é sempre uma fase, que pode
corresponder a mais de 10% do escopo do projeto, contudo sem desembolso.
O que ocorre na realidade é que o custo para a confecção do projeto básico
será incluído na rubrica de custeio, e não no projeto.
97
Tanto para o IDC quanto para o IDP é importante definir as faixas de
desempenho consideradas como: adequada (verde), alerta (amarela) e crítica
(vermelha), como apresentado na Figura 27.
FIGURA 27 – IDC X IDP

Fonte: PMI, adaptado pelos autores.
11.3 GESTÃO DE PROCESSOS
A “gestão de processo” não deve ser confundida com gestão por processos.
Gestão de processo refere-se ao método de gerenciamento de processos
específicos com o propósito de torná-los mais eficientes, eficazes e adaptáveis,
ao passo que gerenciamento por processos refere-se ao gerenciamento da
instituição com foco nos processos (Toledo at. all., 2013).
A gestão de processos tem foco na avaliação contínua, análise e melhoria
de desempenho dos processos de uma instituição.
Segundo Kaplan e Norton (2008), os processos estratégicos, em geral, são
explicitados na perspectiva de processo do mapa estratégico, e devem ser
objeto de avaliações periódicas nas Reuniões de Avaliação da Estratégica
(RAE), conforme será pontuado no Capítulo 13.
As relações de causa e efeito, inerentes à concepção da estratégia
(explicitados no mapa estratégico), devem enfatizar as melhorias ou
98
manutenção dos níveis de qualidade e desempenho dos processos chaves
para a execução bem sucedida da estratégia. A Gestão Estratégica, nesse
contexto, fornece as ferramentas para que a organização redistribua os
escassos recursos disponíveis, deslocando-os de melhorias pontuais em
processos vitais que já estejam funcionando adequadamente, para processos
mais críticos para a execução da estratégia (Kaplan e Norton, 2008).
Outro aspecto fundamental da gestão de processo alinhada ao
planejamento estratégico é a identificação de novos processos, em que a
instituição deve focar para alavancar sua estratégia.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2008), os projetos de qualidade e melhoria
de processo que forem selecionados com base no critério de impacto nos
objetivos estratégico gerarão retornos mais altos para a organização.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, da Associação de
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios por Processos -
ABPMNP BPM CBOK v2.0, segue na mesma linha. O gerenciamento de
processos corporativos (EPM - Enterprise Process Management) assegura o
alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da
arquitetura de processos com a estratégia de negócios da organização e a
alocação de recursos. O EPM fornece um modelo de governança para o
gerenciamento e avaliação de iniciativas. O EPM deve ser visto como uma
prática de gerenciamento valiosa e adicional ao enfatizar a forma como a
organização cria valor para seus clientes
Segundo o CBOK v2.0, “é importante compreender que o EPM envolve uma
avaliação estratégica de alto nível da visão do processo organizacional, uma
análise de processos de alto nível e uma avaliação de desempenho e não
deveria ser confundida com análise e modelagem de processos mais
detalhada”. Neste ponto, o papel da medição é indispensável para manter o
foco centrado no cliente e assegurar a prestação de contas pelo desempenho
dos grandes processos de negócio interfuncionais da organização.
Para o gerenciamento de processo devem ser definidos:
I. Uma estrutura de medição centrada no cliente;
II. Um esquema de nível de processos organizacionais; e
III. Um plano de gerenciamento e melhoria de processos organizacionais.
99
O plano de gerenciamento e melhoria dos grandes processos de negócio
interfuncionais da organização necessita responder a duas questões
fundamentais:
I. Quais processos de negócio têm de ser melhorados e em que extensão,
a fim de atingir nossos objetivos estratégicos? e
II. Quem será indicado para prestar contas por essa melhoria e seu
gerenciamento?
O propósito, de um gestor de processo, é monitorar o desempenho e
conduzir à melhoria e ao gerenciamento de processos.
Segundo o CBOK v2.0 o ciclo de vida de um projeto BPM tem 6 fases (Fig.
28)
FIGURA 28 – FASES DA VIDA DE UM PROJETO BPM
11.3.1 MONITORAMENTO DE PROCESSOS
O monitoramento de processos está associado ao conceito de desempenho

de processos, que tem métrica e medição associadas com o trabalho ou saída
do processo que é executado.
100
O monitoramento de desempenho de processo utiliza dois tipos de
indicadores: esforço e resultado.
Indicadores de esforço referem-se às causas, condições ou entradas e à
execução inerente ao processo ou atividade. Em geral, são índices numéricos
estabelecidos sobre as principais causas que afetam o processo.
Indicadores de resultado referem-se às consequências, resultado, saída ou
produto da atividade ou processo. Em geral, são índices numéricos
estabelecidos sobre as consequências.
As métricas e medições de desempenho de processo são baseadas em
quatro dimensões:
I. Tempo – relacionada à duração do processo;
II. Custos – relacionada a valor monetário;
III. Capacidade – relacionada ao volume de uma saída; e
IV. Qualidade – relacionada ao real em relação ao ótimo ou máximo,
podendo ter várias formas.
O monitoramento de processo deve ser baseado em indicadores de
desempenho, também chamados de Indicadores-chave de desempenho (KPIs
– Key Performance Indicators) e metas estratégicas em um portfólio de
processo, que devem ser utilizados para priorizar os recursos e as iniciativas
estratégicas a eles associados.
Segundo o CBOK, os KPIs devem ter as seguintes características;
 Alinhamento – Os KPIs devem estar sempre alinhados com os objetivos
e estratégias corporativas;
 Responsabilidade – Todo KPI deve ter um responsável pelo seu
resultado;
 Previsibilidade – KPIs medem valores de negócio e desempenho
desejado;
 Acionável – Os KPIs devem refletir dados atuais, facilitando uma
atuação tempestiva dos gestores;
 Síntese – Os KPIs devem focar nas atividades de alto valor ou na
efetividade geral do processo;
 Simplicidade – Os KPIs devem ser de fácil compreensão;
101
 Complementariedade – Os KIPs devem ser complementares entre si e
não competir um com o outro;
 Transformação - Um KPI deve provocar uma reação de mudança
positiva na organização quando monitorado pelo Gestor;
 Padronização – KPI são mais efetivos quando baseados em definições e
regras e cálculos padronizados, de modo a que possam ser integrados a
diferentes painéis ao “logo” da organização;
 Orientação a contexto - Os KPIs devem colocar desempenho no
contexto, permitindo que os usuários possam medir seu desempenho;
 Reforçada - O impacto dos KPIs podem aumentar quando associados à
remuneração e incentivos; e
 Relevante - KPIS gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo
e por isso devem ser revisados e renovados periodicamente.
O propósito geral das métricas de processos é tornar possível ao gestor
atribuir valores à melhoria ou transformação de processos como parte do
gerenciamento de desempenho de processos.
11.4 CONTROLE DA EXECUÇÃO
O controle da execução da estratégia está centrado nas hipóteses de

causa e efeito da execução das iniciativas estratégicas e seu impacto nos
indicadores estratégicos. Para facilitar o acompanhamento e ratificar ou retificar
as hipóteses assumidas, podemos visualizá-las de três formas diferentes.
A primeira está focada nos objetivos estratégicos, definidos no mapa
estratégico e alinhados na fase de definição da estratégia, dentro de cada
perspectiva estabelecida no mapa.
A segunda está focada na definição de temas específicos, com o propósito
de analisar as hipóteses de causa e efeito de indicadores e iniciativas, de forma
transversal ao mapa e às próprias perspectivas.
A terceira está focada na melhoria de processo.
102
11.4.1 POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O controle da execução com foco nos objetivos estratégicos utiliza o

conceito de painel de controle. O painel é um instrumento de acompanhamento
que permite a visualização conjunta dos indicadores dos objetivos estratégicos
(em geral de processos) com os indicadores dos projetos que foram definidos
para a melhoria desses processos.
FIGURA 29 – PAINEL DE CONTROLE
11.4.2 POR TEMAS ESTRATÉGICOS
Os temas estratégicos dividem a estratégia em vários processos distintos de

geração de valores. Em geral, os temas estratégicos são combinações verticais
que se originam na perspectiva dos processos, onde a estratégia é executada,
conectando–se para cima com os objetivos de clientes e financeiros. Contudo,
os temas estratégicos podem ser definidos também no sentido horizontal,
dentro da mesma perspectiva.
Segundo Kaplan e Norton (2008), uma das fases críticas para a execução da
estratégia é a definição de indicadores, e principalmente de suas respectivas
103
metas. Os autores sugerem duas técnicas para a definição das metas: dividir
as lacunas de valor total em metas para cada tema ou definir metas para cada
tema estratégico como base na lógica de causa e efeito do mapa estratégico.
Desta forma, preconizamos a definição dos temas estratégicos como uma
combinação de indicadores, o que facilita a definição das metas específicas.
11.4.3 POR PROCESSOS ESTRATÉGICOS
A lógica do controle da execução da estratégia por processos estratégicos é

muito similar à lógica do controle por temas estratégicos. Em ambas o foco são
os clientes.
O monitoramento de processos estratégicos, conforme mencionado
anteriormente, deve utilizar indicadores de esforço e de resultados associados
aos processos estratégicos da organização, com foco em melhoria ou
manutenção de desempenho.
104
12 MONITORAMENTO ESTRATÉGICO
A Inteligência Estratégica é uma atividade transversal a todo o processo de

gestão estratégica. Seu foco é o ambiente externo à instituição. A Inteligência
Estratégica não deve ser confundida com espionagem ou com Inteligência do
Negócio (Business Intelligence).
A Inteligência Estratégica deve monitorar os objetivos de resultado, os
cenários prospectivos e as estratégias dos atores que impactam nesses
indicadores ou nos cenários.
A construção da inteligência pode ser visualizada como uma pirâmide, e
possui sete fases básicas, como apresentado na Figura 30.
FIGURA 30 – CONSTRUÇÃO DA INTELIGÊNCIA
A Inteligência Estratégica deve ser integrada às demais unidades da

instituição que já produzem inteligência, em uma estrutura de camadas,
respeitando os procedimentos de proteção da informação.
105
FIGURA 31 – PROCESSO DE INTELIGÊNCIA
Um fator crítico de sucesso para as atividades de inteligência é a entrega de

produtos (boletins, análises de situação, análises de oportunidade, alertas
antecipatórios, perfis de concorrentes, relatórios sob demanda, etc) que
atendam às necessidades reais do usuário, de forma que resultem em suporte
efetivo para a tomada de decisões.
A implantação de um Núcleo de Inteligência Estratégica segue as
seguintes fases:
I. Determinação das necessidades.
A identificação das necessidades de inteligência – Key Intelligence Topics –

KITs - é uma etapa de grande importância na estruturação do Núcleo de
Inteligência. As necessidades identificadas nortearão todo o ciclo de
inteligência na organização. O uso de um processo sistematizado de
identificação de necessidades é, comprovadamente, uma forma eficaz de
realizar essa fase.
Há, em geral, 03 (três) categorias de necessidades de inteligência – KITs:
i. Decisões e ações estratégicas – as necessidades referentes à tomada
de decisões e ações relacionadas ao planejamento estratégico ou à
execução do plano estratégico da organização. Que tipo de informações
e sobre o que preciso saber para conseguir alcançar os objetivos
estratégicos;
ii. Alertas antecipatórios – informações sobre ações/posicionamentos dos
concorrentes, fatos que sinalizem que podem acontecer mudanças em
variáveis externas (econômicas, políticas, legais, tecnológicas, sociais,
etc). Sobre o que preciso ser alertado, para não ser surpreendido por
uma ameaça ou deixe de aproveitar uma oportunidade; e
106
iii. Perfis de atores estratégicos – informações estruturadas em perfis,
sobre concorrentes, fornecedores, clientes, órgãos reguladores,
potenciais parceiros, etc.
Essas categorias não são excludentes, sendo que um mesmo usuário pode
ter necessidades de inteligência dos três tipos. A categorização é importante
porque as diferentes necessidades poderão ser atendidas por diferentes
produtos que, por sua vez, serão resultados de diferentes processos.
O processo de identificação dos KIT’s inicia-se com uma entrevista com
quem usará os produtos de inteligência (boletins, análises de situação, análises
de oportunidade, alertas antecipatórios, perfis de concorrentes, relatórios por
demanda, entre outros) para a tomada de decisões.
Após a entrevista, a equipe do Núcleo de Inteligência faz a análise das
necessidades identificadas e, posteriormente, apresenta ao usuário
entrevistado a proposta de fluxos e produtos para alinhamento das
expectativas.
A definição dos KITs resultará também em uma avaliação das necessidades
de equipe e recursos do Núcleo de Inteligência e contribuirá para a modelagem
dos processos do ciclo de inteligência.
II. Planejamento
O processo de planejamento, neste caso, está atrelado à gestão estratégica,

sendo que os focos da inteligência serão os Eventos (que compuseram os
cenários), os Objetivos de resultado (Objetivos da perspectiva mais alta do
mapa estratégico) e os atores que impactam em ambos.
O planejamento deve organizar os KITs com base na estrutura de análise o
que, além de orientar a coleta, visa a facilitar o processo de análise.
III. Coleta
A coleta foi alterada substancialmente com o surgimento da internet. Se

antes havia uma grande dificuldade na obtenção dos dados, hoje ocorre o
oposto. Atualmente, existe uma grande quantidade de dados disponíveis e a
dificuldade está em filtrá-los. Existem diversas ferramentas de coleta de dados
e empresas que prestam serviços neste sentido.
107
Recomendamos também a utilização de coleta em redes internas, que
apesar de serem simples, são uma excelente fonte de coleta, além de
altamente confiáveis.
IV. Análise
O processo de análise é o que requer mais tempo e experiência da equipe.

Para esta fase desenvolvemos o conceito de sinalizadores.
Os sinalizadores têm como propósito indicar como uma situação deve
evoluir no futuro. Os sinalizadores são mensuráveis, seja por uma grandeza
numérica ou pelo cumprimento de uma sequência de eventos.
Sinalizadores mensuráveis devem ser avaliados em três aspectos: seu valor
atual, sua tendência e seu viés. Os sinalizadores incluem uma estrutura e os
critérios de análise.
A estrutura deve ser definida como uma árvore de sinalizadores,
representando as relações de causa e efeito entre eles. Os critérios de análise
referem-se à avaliação do impacto de dados externos sobre o viés de cada
sinalizador.
V. Produção
Os produtos que são entregues para a alta gerência devem permitir a

tomada de decisão em assuntos que afetam o desempenho da instituição
Devem ser evitadas informações passadas, históricas e sem foco que em
geral não atendem às expectativas da alta gerência.
Os produtos a que atendem diretamente tópicos relevantes e que permitem
julgamento, contextualização, implicações, alertas ou recomendações, em
geral, possibilitam suporte à decisão de qualidade.
VI. Disseminação
A disseminação é fator crítico de sucesso da inteligência. Um bom processo

de disseminação alavanca todo o Núcleo de Inteligência Estratégica, ao passo
que o oposto pode destruí-lo.
VII. Consumo
Utilização pelos usuários do material que foi produzido.
108
12.1 MONITORAMENTO DE RESULTADO
O monitoramento de resultados consiste no monitoramento dos

indicadores da perspectiva de resultados. Na área pública consiste nos
resultados de impactos para a sociedade.
Tendo em vista que esses indicadores serão sempre externos à
instituição, muitas vezes serão obtidos por pesquisa, por monitoramento de
indicadores de outros atores, ou por avaliação indireta por meio de
sinalizadores.
12.2 MONITORAMENTO DOS CENÁRIOS
O monitoramento de cenários consiste no acompanhamento de

possíveis alterações nas probabilidades dos eventos.
Sabemos de antemão que ao final do horizonte temporal a
probabilidade dos eventos será de 0% ou 100%. Isso se deve ao fato de que
estamos falando de variáveis de Bernouilli, que ao final do horizonte temporal
serão fatos, tendo como resultado um “ocorreu” ou um “não ocorreu”. Por outro
lado, como o mapa de cenários é uma partição do espaço, haverá apenas um
cenário.
12.3 MONITORAMENTO DE ATORES CHAVES
Alguns atores, principalmente os concorrentes, devem ter um

monitoramento dedicado.
109
13 REVISÃO
A revisão é outra atividade transversal a todo o processo de gestão

estratégica. Em nossa metodologia, preconizamos revisões periódicas,
chamadas de Reunião de Análise da Estratégia (RAE), e/ou revisão inopinada,
fruto de mudanças bruscas no ambiente externo.
O propósito das Reuniões de Análise da Estratégia é avaliar a
estratégia e promover os ajustes e modificações necessárias. Kaplan e Norton
(2008) preconizam três tipos de reuniões gerenciais para monitorar, aprender,
agir e adaptar: “Reuniões de Análise da Operação”, “Reuniões de Análise da
Estratégia” e “Reuniões de Teste e Adaptação da Estratégia”. Segundo os
autores, as Reuniões de Análise da Operação analisam o desempenho
departamental, funcional e financeiro recente e tratam de problemas imediatos
a serem resolvidos. As Reuniões de Análise da Estratégia examinam os
indicadores e iniciativas do mapa estratégico, com o propósito de verificar o
progresso, as barreiras e os riscos referentes à implementação bem sucedida
da estratégia. As Reuniões de Teste de Adaptação da Estratégia analisam se a
estratégia está funcionando e se suas premissas fundamentais continuam
válidas à luz de dados recentes sobre os indicadores estratégicos. Os
participantes dessas reuniões também analisam as mudanças nos ambientes
competitivo e regulatório e consideram novas ideias e oportunidades a serem
prosseguidas pala empresa.
As Reuniões de Análise da Estratégia (RAEs) se realizam uma vez por
mês com o objetivo de avaliar o desempenho recente da estratégia e fornecer
orientação contínua para a sua implementação. São transnacionais e envolvem
membros do Comitê Executivo da instituição, gestores de temas estratégicos, e
outros gestores com habilidade em funções ou negócios específicos. As RAEs
devem ser conduzidas pelo Decisor Estratégico da instituição e devem incluir
entre seus participantes o Comitê Executivo da Organização.
As reuniões de análise da estratégia não devem questionar a validade
da estratégia. O propósito é avaliar se a execução da estratégia está no rumo
certo. Devem ser identificados os entraves para a execução bem sucedida da
estratégia e onde as dificuldades na implementação ocorrem. Além disso,
110
devem fazer a identificação das causas dos problemas e propor providências
para eliminar esses obstáculos e definir responsabilidades para a consecução
dos resultados almejados.
111
14 ASPECTOS TÉCNICOS
14.1 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS
No Método Grumbach, conforme pontuado anteriormente, utilizamos a

modelagem de cenários da Escola Probabilística. A construção dos cenários
prospectivos começa com a definição das questões estratégicas.
Questões estratégicas podem ser definidas como variáveis do ambiente,
com grande impacto sobre os objetivos da organização.
A matéria-prima para a definição das questões estratégicas é o próprio
diagnóstico estratégico do presente, pois ele determina a natureza do problema
estratégico da organização.
A construção dos cenários prospectivos utiliza variáveis binárias (variáveis
de Bernoulli) para modelar as questões estratégicas. Tais variáveis, chamadas
de eventos, são definidas como fenômenos que podem ou não ocorrer no
futuro.
As variáveis de Bernoulli, neste caso, podem assumir dois valores (ocorre ou
não ocorre) definidos pelo parâmetro “p”, que representa a probabilidade de
que o evento ocorra (a probabilidade de que o evento não ocorra é “1-p”).
É importante ressaltar neste ponto algumas características e vantagens
dessa modelagem.
A primeira garante vantagem é que a quantidade de cenários possíveis é
finita, na verdade é igual a 2 elevado a N, onde “N” é a quantidade de variáveis.
A segunda é que deixamos de fazer inferências estatísticas sobre pontos e
passamos a inferir sobre áreas. Este aspecto é importante e interessante. Em
inferências estatísticas, a probabilidade de que uma variável assuma um valor
exato em um ponto futuro é sempre igual a zero. Como exemplo disso, é
correto dizer que: a probabilidade de que a taxa de inflação, no próximo ano,
seja exatamente igual a 5%, é zero. Podemos, por outro lado, dizer que a
probabilidade de que a taxa de inflação no próximo ano fique entre 4,5% e 5%
é de, digamos, 20%. Repare que no primeiro caso estamos fazendo inferência
sobre um valor exato, e no segundo sobre uma faixa. Como estamos limitando
112
o intervalo de tempo, podemos dizer que estamos fazendo inferência sobre
uma área.
A terceira característica das variáveis de Bernoulli, neste caso, é que ela nos
fornece também um indicador de certeza (não confundir com margem de erro).
Quando dizemos que um evento tem 0% de probabilidade de ocorrer, estamos
dizendo também que temos 100% de certeza que ele não irá ocorrer. De forma
semelhante, quando dizemos que um evento tem 100% de probabilidade de
ocorrer, estamos dizendo também que temos 100% de certeza que ele irá
ocorrer. Contudo, quando dizemos que um evento tem 50% de probabilidade
de ocorrer, estamos dizendo também que temos 0% de certeza sobre sua
ocorrência. A Figura 32 representa essa dupla informação desse tipo de
variável (considerando uma relação linear).
Probabilidade X Certeza
100
90
80
70
Certeza (%)
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Probabilidade (%)
FIGURA 32 – PROBABILIDADE X CERTEZA
O fato de usarmos variáveis binárias é sem dúvida um reducionismo,

contudo plenamente aceitável. De forma semelhante à tecnologia digital que
utilizamos nos computadores, celulares, televisão, etc., a grande vantagem das
variáveis binárias está em sua combinação. Um único bit de informação tem
pouca utilidade, contudo a combinação de um Megabyte é outra coisa.
113
Neste ponto, fica evidente que a pergunta que se faz tão importante quanto
as respostas da consulta DELPHI. Antes de se obter uma resposta, é
fundamental que se saiba o que fazer com ela.
A utilização de uma única variável binária para modelar o futuro seria um
grande reducionismo, pois teríamos apenas dois futuros possíveis a serem
analisados. Contudo, com 10 variáveis temos 1.024 futuros possíveis, com 15
são 32.768, e com 20 já são 1.048.576. Não se trata, portanto, de analisar 10
variáveis binárias, mais sim 1024 combinações.
Outro aspecto importante diz respeito à transformação de uma variável
contínua em variável binária. A transformação deve estar associada a um ponto
de tomada de decisão estratégica.
A organização deverá definir um nível característico para a tomada de
decisão. Tal nível identifica uma ruptura de comportamento estratégico. Um
patamar que, uma vez ultrapassado, conduzirá a outro cenário e, portanto, do
ponto de vista da organização, a outro futuro.
O nível de referência está pautado na própria definição de estratégia
empresarial formulada por Ansoff (Ansoff & McDonnel 1993, p. 70,) “estratégia
é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do
comportamento de uma organização”.
O nível de referência é o ponto que, uma vez ultrapassado, altera o
comportamento da Organização. A definição desse nível deve levar em
consideração fatores relativos à natureza do negócio, aos pontos fortes e
fracos, concorrentes, entre outros. O nível de referência muda de organização
para Organização, sendo que o mesmo comportamento de uma variável do
ambiente pode conduzir a cenários diferentes, quando analisado pela ótica de
uma ou de outra Organização.
A Figura 33 ilustra a definição de um evento, relacionado ao preço do barril
de petróleo, para três organizações atuando em áreas distintas. A primeira atua
na área de biocombustíveis, a segunda na área de exploração de petróleo, e a
terceira na área de tecnologia automotiva.
114
FIGURA 33 – EVENTO
Analisando a Figura 33 podemos perceber a importância do diagnóstico

estratégico na construção dos cenários e, também, nossa ênfase de que
cenários prospectivos e, por conseguinte o planejamento estratégico, não pode
ser genérico.
A Figura 33 mostra que a variável externa “preço médio do barril de petróleo”
é a mesma para as três organizações. No entanto, o ponto de tomada de
decisão é diferente.
A primeira, interessada em investimentos na produção de etanol, avalia que
o investimento somente será rentável com o preço médio do barril de petróleo
acima de US$ 38,00.
A segunda, interessada em investimentos na produção de petróleo na
camada do pré-sal, avalia que o investimento somente será rentável com o
preço médio do barril de petróleo acima de US$ 65,00.
A terceira, interessada em investimentos na produção de células de
combustível para a indústria automotiva, avalia que o investimento somente
será rentável com o preço médio do barril de petróleo acima de US$ 85,00.
115
O preço médio do barril de petróleo é apenas uma das variáveis que deverá
ser levada em consideração para decidir sobre o investimento no longo prazo.
Outras variáveis devem ser agregadas aos cenários, tais como crescimento da
economia, taxas de câmbio, aspectos legais e acordos internacionais, dentre
outras.
Conforme enfatizado anteriormente, a riqueza da análise está na
combinação dessas as variáveis, cada qual com o seu ponto de tomada de
decisão específica, que serão representados por um conjunto de cenários
prospectivos.
A definição dos eventos, como variáveis de Bernoulli, necessitam de uma
estimativa das probabilidades a eles associados, ou seja, do parâmetro “p” de
cada variável.
Para a inferência do parâmetro “p” julgamos que o método mais adequado é
o método DELPHI. A inferência pode estar, ou não, baseada em séries
históricas, até porque muitas variáveis não possuem séries históricas e,
devemos avaliar também possíveis quebras de tendências.
14.1.1 MÉTODO DELPHI
O método Delphi, foi desenvolvido Theodore Gordon e Olaf Hemer na

década de 1960 e ainda hoje é um dos melhores métodos para estimativas de
parâmetros em ambientes complexos. Segundo Wright & Giovinazzo (2000, p.
55), o método é “especialmente recomendado quando não se dispõe de dados
quantitativos, ou quando estes não podem ser projetados para o futuro com
segurança, em face das expectativas de mudanças estruturais nos fatores
determinantes das tendências futuras”.
O método Delphi não é uma pesquisa de opinião. Seu principal propósito é
uma convergência de opiniões de especialistas sobre determinado assunto.
Segundo o próprio criador da metodologia, a técnica foi desenvolvida para
remover os impedimentos comuns de consultas feitas em uma sala de
conferências, tais como pressão da maioria, personalidades dominantes,
interesses particulares e polarização (GORDON, 1994a).
116
A aplicação da técnica consiste em consultas sucessivas a um grupo de
especialistas (peritos) sobre a probabilidade de ocorrência de eventos futuros.
Em cada consulta os especialistas são instados a avaliar as probabilidade de
ocorrência dos eventos e a pertinência dos eventos para o objeto do estudo.
Cada perito ainda é instado a avaliar seu conhecimento sobre cada um dos
eventos em questão. A avaliação das probabilidades de ocorrência dos eventos
e sua pertinência devem seguir uma escala pré-definida (figura 34).
FIGURA 34 – CONSULTA DELPHI

A cada rodada os peritos recebem a informação das probabilidades médias
e das pertinências médias de cada evento, obtidas nas rodadas anteriores, e
podem ratificar ou retificar suas opiniões.
14.1.2 IMPACTOS CRUZADOS
Em diversos cenários, e principalmente em cenários estratégicos, as

variáveis e, por conseguinte os eventos, não são independentes. Em geral,
existe uma forte relação de dependência entre eles. A forma de incluir essa
117
dependência no algoritmo de simulação de cenários é chamada de impactos
cruzados.
A Técnica de Impactos Cruzados é uma revisão das probabilidades
estimadas a priori, em função do impacto que a suposta ocorrência de um
evento causa na probabilidade de ocorrência dos demais.
A quantidade de informação necessária para estimar todas as
probabilidades condicionais, em todos os cenários possíveis, tornaria a
aplicação do método Delphi impraticável. Segundo Turoff (2002, p. 338), o
número é da ordem de “e” elevado “n”, quando “n” tende para infinito, onde “n”
é o número de eventos no cenário.
A necessidade de limitar a quantidade de informações necessárias a
números razoáveis obriga que estas sejam formuladas do ponto de vista de
causalidade. Em tais condições, as probabilidades refletem uma relação de
causa e efeito, das quais serão extraídos coeficientes de correlação. Esses
coeficientes fornecem uma medida relativa do grau do impacto que a
ocorrência de um evento provoca na probabilidade de ocorrência dos outros.
Todavia, segundo Turoff (2002), o termo “probabilidade condicional” tem sido
largamente usado. A aplicação dessa solução limita o número de informação
necessária a perguntas a “n” elevado a 2, onde “n” é a quantidade de eventos
no cenário.
A causalidade significa que os impactos podem não ser recíprocos, como
em casos gerais de probabilidades condicionais, contudo seguem as mesmas
leis.
Vejamos o caso dos seguintes eventos: (i) probabilidade de que ocorra um
maremoto no litoral brasileiro, e (ii) probabilidade de que caia um meteoro
próximo da costa. A probabilidade de ambos os eventos nos parece baixa.
Caso ocorra o segundo evento, ou seja, ocorra a queda de um meteoro
próxima à costa brasileira, é plausível supor que ocorrerá um aumento
significativo da probabilidade de que ocorra um maremoto. Contudo, caso
ocorra o primeiro evento, ou seja, ocorra um maremoto no litoral brasileiro, não
é plausível supor que haja qualquer impacto na probabilidade de queda de um
meteoro. Resumindo, queda de meteoro impacta em probabilidade de ocorrer
118
maremotos, contudo, maremotos não impactam na probabilidade de queda de
meteoros.
Outro aspecto importante na avaliação de impactos cruzados é que, como
dito anteriormente, temos que seguir algumas leis das probabilidades, mais
especificamente o teorema de Bayes.
A fórmula apresentada mais adiante, parece complicada, contudo, a questão
é relativamente simples. Procure responder às seguintes perguntas:
Qual a probabilidade de que o prédio (ou casa), em que você está no
momento, caia? Avalie com cuidado esta probabilidade, porque se for alta,
recomendamos continuar a leitura deste livro em outro lugar.
A resposta, em geral, é de que a probabilidade é muito baixa.
Avalie agora duas outras situações condicionais.
Primeira: Qual a probabilidade de que chova, neste ano, no local onde está o
prédio. Para a maioria das regiões, a resposta é que a probabilidade é alta.
Então, caso ocorra este evento, ou seja, ocorra chuva na região, qual o
impacto sobre a probabilidade de que o prédio caia.
A resposta deve ser de que o impacto será mínimo ou nulo. Por quê?
Porque o efeito da chuva deve ter sido previsto pelo arquiteto ou engenheiro
que projetou e construiu a obra. O prédio deve ter telhado, calhas e sistema de
drenagem de águas pluviais.
Segunda: Qual a probabilidade de que ocorra terremoto de magnitude
superior a 7 no local onde está o prédio.. Para a maioria das regiões do Brasil,
a resposta é que a probabilidade é muito baixa.
Então, caso ocorra este evento, ou seja, ocorra um terremoto de magnitude
superior a 7 na região, qual o impacto sobre a probabilidade de que o prédio
caia.
A resposta deve ser de que o impacto será muito alto. Por quê? Porque, em
geral, os prédios no Brasil não foram projetados para resistir a terremotos
dessa magnitude.
Então, do ponto de vista matemático, qual é a diferença entre os eventos da
chuva e do terremoto? A diferença é sua probabilidade de ocorrência.
Somente eventos de baixa probabilidade de ocorrência têm capacidade de
alterar significativamente a probabilidade de ocorrência de outros eventos.
119
A fórmula do teorema de Bayes, que estipula os limites dos impactos, é a
seguinte:
P  A  P  B   1 P  A
 P A / B  
P B  P B 
Onde P(A) é a probabilidade de ocorrência do evento “A” (probabilidade a
priori), P(B) é a probabilidade de ocorrência do evento “B” e P(A/B) é a
probabilidade de ocorrência do evento “A”, dado que o evento “B” ocorreu
(probabilidade a posteriori do evento “A”).
Esta fórmula pode ser visualizada em um gráfico, onde podemos ver os
limites, ou envelope de validade das probabilidades causais (Figura 40).
A Figura 40 mostra, também, outro conceito que é fundamental não somente
na simulação e análise de impactos cruzados, como também em todo processo
de tomada de decisões envolvendo probabilidades, chamado de Chance.
Por definição, o conceito de probabilidade é a razão entre a quantidade de
ocorrências favoráveis dividida pela quantidade total de ocorrências. Chances,
por outro lado, é definida como a razão entre a quantidade de ocorrências
favoráveis, dividida pela quantidade de ocorrências desfavoráveis.
A probabilidade de que saia o número “2”, em um único lançamento de um
dado, é 1/6, ao passo que a chance é de 1/5. Em caso de uma aposta no
lançamento de um único dado, você tem uma Chance de ganhar e cinco de
perder. A Chance não é de 1 para 6.
O mesmo conceito vale para qualquer tipo de tomada de decisão que
envolva eventos probabilísticos, inclusive avaliar impactos.
No Método Grumbach, avaliamos o impacto da ocorrência de um evento
sobre os demais pelo conceito de chance. A ocorrência de um evento, portanto,
pode, ou não, alterar a chance de ocorrência dos demais.
Em termos numéricos, a ocorrência de um evento que dobra a chance de
ocorrência de outro, tem um impacto 1, ou seja, altera a chance em 100%.
Caso altere a chance em 200% terá um impacto 2, e assim por diante.
A Figura 35 mostra um impacto de nível 0 (evento independente),e um
impacto de nível 2 (alteração de 200%). A figura mostra, também, os envelopes
de validade dos impactos, para probabilidade de eventos impactantes (P(B)),
120
de 30% e 60%. O quadrilátero cinza mostra o envelope de validade de
impactos, para um evento impactante com probabilidade de 30% (evento B).
FIGURA 35 – JANELA DE CONSISTÊNCIA
Os impactos podem ser calculados pela seguinte fórmula:

P  A / B  1  P  A
IA  
B 1  P A / B  P  A
Outra questão relevante na análise de impactos cruzados diz respeito ao tipo

de avaliação feita pelos peritos. O Mapa de cenários gerados é uma partição
do espaço amostral, o que garante que cada cenário será único. Com isto
garantimos que ao final do horizonte temporal, ocorrerá um e somente um dos
cenários gerados. Isso nos leva a uma pergunta: Quando os peritos avaliam as
probabilidades de ocorrência de um evento estão considerando o evento de
forma isolada, ou dentro do contexto dos cenários possíveis?
A questão é bastante simples. Suponhamos que, em um estudo de cenários
prospectivos, seja feita a seguinte pergunta aos peritos: Qual a probabilidade
de que, nos próximos 10 anos, a taxa média de crescimento do PIB permaneça
em um patamar superior a 5%?
Ao responder à pergunta e estimar a probabilidade o perito analisou a
variável PIB de forma isolada ou considerou, também, o crescimento da
121
economia mundial, crescimento da população, investimentos em infraestrutura,
etc.
Os dois tipos de abordagem são válidos. Contudo, fruto de nossa
experiência, consideramos que os peritos, de fato, analisam de forma holística,
global, ou seja, consideraram outras variáveis.
Ocorre que, se assim o fizeram, e caso alguma desses variáveis faça parte
do conjunto de variáveis do cenário, há que se desconsiderar um dos impactos,
ou serão considerados duas vezes.
Suponhamos que outra variável, do mesmo estudo de cenários proposto,
seja: Qual a probabilidade de que, nos próximos 10 anos, a taxa média de
crescimento da economia mundial permaneça em um patamar superior a 5%?
Segundo nossa proposta, consideramos que quando foi respondida a
primeira pergunta, o perito considerou a probabilidade da segunda.
Desta forma, suponhamos que um perito tenha respondido que a
probabilidade de que nos próximos 10 anos, a taxa média de crescimento da
economia mundial permaneça em um patamar superior a 5% seja de 38%.
Suponhamos também, que este mesmo perito tenha respondido que a
probabilidade de que, nos próximos 10 anos, a taxa média de crescimento do
PIB permaneça em um patamar superior a 5% seja de 75%.
O perito respondeu que acredita que a taxa de crescimento do PIB ficará em
média acima dos 5% ao ano, nos próximos 10 anos, contudo não tem muita
certeza. Respondeu também que acredita que a taxa de crescimento mundial
não ficará, em média, acima dos 5% ao ano, contudo não tem certeza.
Ocorre que, como estamos em uma partição do espaço amostral, existem
quatro cenários possíveis, como apresentado na Figura 36.
122
FIGURA 36 – CENÁRIOS PARTIÇÃO
Os cenários não são equiprováveis. Mais ainda, não nos parece plausível
que a probabilidade de que o crescimento do PIB, nos próximos 10 anos,
permaneça em um patamar superior a 5% (probabilidade estimada em 75%)
seja a mesma em um cenário de crescimento da economia mundial acima de
5% (cenário 1) e abaixo de 5% (cenário 3).
Desta forma, é necessário distribuir adequadamente o valor de 75%
estimados entre os cenários 1 e 3, sendo que no cenário 1 a probabilidade será
maior do que 75% e no cenário 3 será menor.
Portanto, a técnica de impactos cruzados está muito mais relacionada a
separar os impactos individuais, dentro de cada cenário.
Os cenários são uma combinação de ocorrências e não ocorrência de
eventos. Como exemplo teórico, vamos incluir uma terceira variável ao
exemplo do crescimento econômico. Taxa de desemprego, com a seguinte
pergunta: qual a probabilidade de que nos próximos 10 anos a taxa de
desemprego fique em um patamar superior a 10% da PIA. Suponhamos que a
média das respostas dos peritos tenha sido 45%. A Figura 37 mostra a tabela
de respostas da consulta.
123
FIGURA 37 – RESPOSTA DELPHI
A Figura 38 mostra a tabela de impactos cruzados avaliada em função das

respostas dos peritos.
FIGURA 38 – IMPACTOS CRUZADOS - PROBABILIDADES
A Figura 43 mostra uma tabela de probabilidades, contudo, pode ser

facilmente convertida para chances Figura 39.
124
FIGURA 39 – IMPACTOS CRUZADOS - CHANCE
Um conceito importante para a definição das medidas proativas, atrelado ao

conceito de chances, é a relação entre a motricidade e a dependência dos
eventos.
Motricidade pode ser definida como a capacidade que a ocorrência de um
evento tem de alterar a probabilidade de ocorrência dos demais.
Dependência pode ser definida como a capacidade de um evento de ter sua
probabilidade de ocorrência alterada pela ocorrência dos demais.
A motricidade e a dependência são calculadas em função dos impactos
causados pela ocorrência de um evento sobre a probabilidade de ocorrência
dos outros.
O impacto está atrelado ao conceito de chance que, diferentemente do
conceito de probabilidade, é definido como a razão entre o número de
ocorrências favoráveis dividido pelo número de ocorrências desfavoráveis.
O impacto indica o número de vezes pelo qual foi multiplicada, ou dividida a
chance de ocorrência do evento.
Um determinado evento “A”, com 30% de probabilidade de ocorrer, que sofre
um impacto de ordem 2, pela ocorrência de outro evento “B”, ficará com uma
probabilidade condicional P(A/B) = 0,46 , calculada pela Equação a seguir:
125
P  A  I A 0,3  2
P A / B  
0,6
B
   0,46
1  P  A  P  A  I A 1  0,3  0,3  2 1,3
B
0,3 0,46
 0,428  0,857
A chance de ocorrência do evento passa de 0,7 , para 0,54
A Figura 40 mostra o gráfico “Motricidade X Dependência”, com o valor da

motricidade no eixo das abscissas e o valor da dependência no eixo das
ordenadas. O gráfico é dividido em quatro quadrantes, representando os
eventos explicativos, autônomos, de ligação e de resultado.
Segundo Marcial & Grumbach (2004), no primeiro quadrante estão os
eventos com elevada motricidade e reduzida dependência, chamados de
“eventos explicativos”, pois condicionam o comportamento dos demais. No
segundo quadrante, os chamados eventos de ligação, que conectam os
eventos explicativos e os de resultado. No terceiro, aparecem os eventos
autônomos, com pouca motricidade e pouca dependência. Já no quarto
quadrante, os eventos de resultado, cujo comportamento pode ser explicado
pelos eventos explicativos e de ligação.
FIGURA 40 – MATRIZ MOTRICIDADE X DEPENDÊNCIA
O Gráfico “Motricidade x Dependência” fornece uma visão parcial do

comportamento dos eventos no cenário. Cenários formados por grande
concentração de eventos de ligação, com elevada incerteza, são instáveis, ao
126
passo que os eventos explicativos e de resultado induzem estabilidade aos
cenários.
14.1.3 SIMULAÇÃO
O Mapa de Cenários prospectivos é obtido mediante a técnica de simulação

Monte Carlo. A simulação Monte Carlo utiliza números aleatórios para simular
os valores das variáveis independentes.
A técnica, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial para o projeto
Manhattan, é largamente empregada em problemas de difícil caracterização
por meio de equações matemáticas.
O propósito da simulação é calcular a probabilidade de ocorrência de cada
cenário, em função das probabilidades de ocorrência dos eventos. Cada
simulação representa um futuro possível obtido em uma sequência específica
de ocorrências (ou não) dos eventos. O algoritmo da simulação Monte Carlo
recalcula a cada simulação e a cada ocorrência de evento a probabilidade de
ocorrência dos outros eventos, em função do impacto que a ocorrência desse
evento causa na probabilidade de ocorrência dos demais (impactos cruzados).
O algoritmo gera, a cada simulação, um possível cenário, em uma sequência
específica de ocorrência de eventos. A simulação é repetida diversas vezes. A
probabilidade de ocorrência de cada cenário é a razão entre o número de
vezes que aquele cenário aparece pelo número total de cenários gerados. A
simulação é repetida, até que a probabilidade de ocorrência do cenário mais
provável se mantenha dentro de um intervalo de confiança predefinido, com um
nível de certeza, também pré-definido.
Cada simulação pode ser sintetizada em um algoritmo de quatro passos:
1. Seleciona-se aleatoriamente um evento;
2. Seleciona-se aleatoriamente um número de 0 a 100;
3. Compara-se a probabilidade de ocorrência do evento selecionado no
passo “1” com o número obtido em “2”;
3.1 Se a probabilidade for menor que o número aleatório, o evento é
considerado como não ocorrendo, e a probabilidade de ocorrência de
cada um dos outros eventos é recalculada com base no impacto IA/B.
127
3.2 Se a probabilidade for maior ou igual ao número aleatório, o
evento é considerado como ocorrendo, e a probabilidade de
ocorrência de cada um dos outros eventos é recalculada com base no
impacto IA/B.
4. Retorna-se ao passo “1”, até que todos os eventos tenham sido
selecionados.
O conjunto de cenários prospectivos gerados, conforme enfatizado
anteriormente, é uma partição, o que garante que a ocorrência de um
determinado cenário impede a ocorrência de qualquer outro. Isso equivale a
dizer que o futuro, seja ele qual for, será único.
Cada cenário, conforme pontuado anteriormente, é uma combinação de
ocorrências e/ou não ocorrência de eventos, como apresentado na Figura 41.
O mapa de cenários é um conjunto de cenários mutualmente excludentes,
cujo somatório das probabilidades de ocorrência é igual a 100%, o que
configura uma partição.
FIGURA 41 – MAPA DE CENÁRIOS
A probabilidade de ocorrência de um determinado evento é o somatório das

probabilidades de ocorrência dos cenários onde o evento ocorre, contudo não é
uniformemente distribuída.
Repare, na figura 41, que a “Não Ocorrência” da taxa de desemprego não
está uniformemente distribuída nos oito cenários. Os cenários onde não ocorre
o evento “taxa de desemprego fique em um patamar superior a 10% da PIA”
128
são muito mais prováveis do que os cenários onde ela não ocorre, muito
embora a probabilidade de ocorrência da taxa de desemprego seja de 45%.
Em casos extremos, eventos com probabilidade inferiores a 50% podem
ocorrer no cenário mais provável, e/ou eventos com probabilidades superiores
a 50% podem não ocorrer no cenário mais provável.
A figura 42 ilustra esse aspecto. A probabilidade de ocorrência do evento 2 é
de 45%, contudo, devido à sua elevada correlação com o evento 1, o cenário
mais provável é a ocorrência dos dois eventos. Repare que a probabilidade
total de ocorrência do evento 2 continua a ser de 45%, que é igual à soma das
probabilidades de ocorrência dos cenários em que este evento ocorre (cenário
1 com 40% de probabilidade de ocorrência e cenário 4 com 5% de
probabilidade de ocorrência)
FIGURA 42 – PROBABILIDADE DE CENÁRIOS
14.2 APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS
A aplicação de princípios da teoria dos jogos a cenários prospectivos tem

como propósito fornecer subsídios para a tomada de decisão. Neste sentido,
visa a modelar a forma de agir dos atores em relação aos eventos (questões
estratégicas) definidos nos cenários.
É importante ressaltar que estamos nos referindo a princípios da teoria dos
jogos, e não em cálculos sistemáticos de resultados. Até porque é muito difícil
definir resultados em se tratando de cenários prospectivos.
129
A principal contribuição da teoria dos jogos para a definição do cenário
normativo (alvo), diz respeito à postura estratégica dos atores face aos
cenários: mais provável e alvo.
Definimos, por princípio, que o futuro será um ponto de equilíbrio de Nash.
Isso quer dizer que o futuro, seja ele qual for, será um ponto de equilíbrio de
Nash. Portanto, transformar o futuro do mais provável para o alvo, significa
caminhar de um ponto de equilíbrio de Nash para outro. Ocorre que, como o
futuro ainda não existe, esses pontos de equilíbrio são basicamente
conceituais, e dependem de um consenso.
A aplicação da teoria dos jogos aos cenários prospectivos tem como
propósito o que chamamos de construção do futuro. Entendemos que a
construção de futuro será sempre negociada.
A montagem de uma coalizão que vise alterar o futuro em direção ao futuro
normativo deverá, portanto, garantir um ganho para todos os seus membros.
A construção do futuro baseada em conceitos de jogos cooperativos permite
afirmar que a coalizão pode obter um resultado melhor do que o cenário mais
provável, conforme representado na Figura 43, a qual mostra uma coalizão dos
atores “A” e “C”, cujo propósito é direcionar o futuro para o cenário 9, escolhido
como normativo. Este cenário, por estar mais próximo do cenário ideal de
ambos, é uma solução melhor do que o cenário 11, avaliado como mais
provável.
A Figura 43 mostra também os limites das margens de negociação dos
atores. Do ponto de vista do ator “A”, é possível escolher como cenários
normativos os de números 1, 2, 3, 5, 6, 7, 9 e 10. Os cenários negociáveis são
aqueles situados na intersecção da margem de negociação de dois ou mais
atores. Ainda do ponto de vista do ator “A”, é possível negociar os cenários 3 e
7, montando uma parceria com o ator “B”, ou 9 e 10, com o ator “C”.
A montagem da coalizão deve alterar o equilíbrio de forças preexistente. O
equilíbrio de Nash original (cenário mais provável), obtido pela atuação
individual dos atores, será transferido para outro ponto de equilíbrio (cenário
normativo), conforme mostrado na Figura 44. O cenário normativo, definido
dessa forma, é outro ponto de equilíbrio de Nash, pois qualquer ator que se
afaste unilateralmente de sua nova estratégia direcionará o futuro para um
130
ponto mais distante de seu cenário ideal. Segundo Marini & Currarini (2002),
este é um ponto de equilíbrio cooperativo conjuntural, em que a coalizão atua
como um “superator” e os demais atores procedem de forma isolada,
oferecendo suas melhores respostas possíveis às ações da coalizão.
A alteração de um equilíbrio de forças, de acordo com a modelagem
adotada, poderá ocorrer de três formas básicas: (i) pela inserção de uma força
nova, (ii) pela alteração da intensidade de uma força já atuante, ou (iii) pela
alteração no sentido de atuação de uma força já atuante.
A montagem de uma coalizão atende ao terceiro tópico. Os membros devem
direcionar seus esforços para um cenário normativo comum, e não mais para o
cenário ideal de cada um, conforme mostrado na Figura 44.
Margem de negociação do
ator “A”
FIGURA 43 – CENÁRIO MAIS PROVÁVEL
131
FIGURA 44 – CENÁRIO ALVO
FIGURA 45 – PARCERIAS ESTRATÉGICAS
O caso mais comum, conforme está mostrado na Figura 45, cria uma
coalizão parcial, em que seus membros atuam em bloco, ao passo que os
demais continuam a oferecer suas melhores respostas possíveis às ações dos
demais, inclusive da coalizão. Olhando de um ponto de vista externo, o jogo
132
continua sendo não colaborativo; contudo, para os membros da coalizão, valem
as condições básicas de jogos colaborativos.
A alteração do equilíbrio de forças – condição necessária para promover
quebras de tendências e redirecionar o futuro – ocorre quando todos os
membros da coalizão passam a considerar o cenário normativo como o novo
cenário ideal.
A aplicação de conceitos da teoria dos jogos para a construção do futuro
necessita de um ponto de referência, em relação ao qual será possível
determinar ganhos e perdas.
A estratégia de construção do futuro deve ser vista como um processo de
tomada de decisão sob incerteza. A decisão será a escolha de preservação do
cenário mais provável ou a seleção de outro cenário alternativo.
Qualquer que seja a forma de avaliação é necessário que tenhamos um
ponto de referência. O ponto de referência, em nossa metodologia, é o cenário
mais provável obtido pela simulação da opinião dos peritos (consulta Delphi).
Outro ponto fundamental, na metodologia, é a definição do cenário mais
provável como um ponto de equilíbrio de Nash.
O propósito da análise proativa é definir um terceiro conjunto de medidas
que serão incorporadas ao plano estratégico, chamadas de medidas proativas.
Medidas proativas, em geral, são medidas de parceria estratégica. O propósito
é definir quais parcerias deverão ser firmadas e quais ações deverão ser
executadas. A ferramenta de avaliação de parcerias é a matriz Interesse X
Influência, onde os atores são separados em quatro quadrantes: Juízes,
Jogadores, Plateia e Apostadores.
Os juízes são muito influentes, porém tem pouco interesse no resultado dos
eventos, além de serem normalmente órgãos normativos, cuja participação na
coalizão é pouco comum. O acompanhamento da postura estratégica dos
juízes, por outro lado, é fundamental, pois pode indicar mudanças significativas
no ambiente.
Os jogadores são muito influentes e têm muito interesse no resultado dos
eventos. Estes são os atores prioritários para participar da coalizão, pois, em
geral, têm muito a ganhar ou a perder com a ocorrência dos eventos. Além
disso, dada a sua capacidade de atuação sobre a ocorrência, ou não, dos
133
eventos, podem efetivamente introduzir as rupturas de tendências necessárias
para construir o futuro.
Os outros dois tipos de atores, plateia e apostadores, podem ser incluídos
na coalizão, todavia têm pouco a influir nos eventos. A inclusão dos
apostadores é mais fácil, pois são fortemente impactados pelos eventos.
De acordo com a análise efetuada os impactos podem ser positivos ou
negativos.
FIGURA 46 – ANÁLISE DE ATORES
134
14.3 GESTÃO DE RISCO
O conceito de risco, segunda a norma ABNT NBR ISO 31000, é todo o

evento que possam impactar os objetivos da organização. Desta forma,
entendemos que a gestão de risco somente pode ser vislumbrada após a
definição dos objetivos. É por este motivo que a gestão de risco aparece dentro
do bloco de Estratégia, após a definição dos objetivos estratégicos da
organização.
Por isso, consideramos fundamental incluir a gestão de risco no escopo da
gestão estratégica.
Um risco, ou evento de risco, refere-se a um acontecimento futuro que tem
basicamente dois atributos: sua probabilidade de ocorrência e seu impacto nos
objetivos da organização. Com essa definição fica claro verificar que um risco
pode impactar mais de um objetivo. É o caso da ocorrência de um incêndio, por
exemplo, que irá impactar objetivos da área financeira, imagem, e processo.
O risco não é necessariamente ruim. Segundo Mansur, quando for
identificado um evento de risco, sua probabilidade de ocorrência, e seu
impacto, a organização pode desenvolver um plano de resposta para o
tratamento desse risco, o que permite uma maior exposição ao risco e a
alavancagem do negócio..
No método Grumbach, preconizamos a utilização da norma ABNT NBR ISO
31000, que pode ser considerada uma norma ampla de gestão de risco. A
norma preconiza não somente a gestão de risco, como recomenda que seja
integrada à gestão estratégica.
De fato, a nosso ver, a gestão de risco é uma parte integrante da gestão
estratégica. A identificação dos riscos é fruto do plano estratégico, bem como a
implantação das medidas de tratamento de risco devem ser inseridas na
própria gestão estratégica, sendo que deverá ser definido um plano setorial de
A citada norma prevê para a gestão de risco diversos passos: Definição do
contexto; definição dos critérios; identificação dos riscos; avaliação dos riscos;
definição das opções de tratamento dos riscos, monitoramento e comunicação.
135
14.3.1 CONTEXTO
O contexto descreve os parâmetros internos e externos que serão levados

em consideração na gestão de risco, estabelecendo o escopo, os critérios de
análise e as políticas de gestão de riscos. Devem ser considerados os
contextos externos e internos.
14.3.1.1 Contexto Externo
O contexto externo está relacionado ao ambiente em que a instituição está

inserida. É composto basicamente pelas variáveis externas e pelos atores.
14.3.1.2 Contexto Interno
O contexto interno está relacionado à estrutura com a qual a organização

busca atingir seus objetivos, expresso basicamente pelo seu plano estratégico,
visualizado em seu mapa estratégico.
14.3.1.3 Contexto da Gestão de Risco
Estabelece como os riscos serão gerenciados. Define o processo, as metas,

as responsabilidades, etc.
14.3.2 CRITÉRIOS
Os critérios de gestão de risco estabelecem a base para a avaliação dos

riscos. Devem definir como serão mensuradas as probabilidades, os impactos
dos eventos de risco, as naturezas das causas e consequências e como serão
medidas.
Utilizamos uma escala com cinco patamares para os critérios de
mensuração de riscos:
Para a probabilidade dos eventos de risco utilizamos: certamente, provável,
possível, rara e improvável.
Para o impacto na organização, utilizamos: catastrófica, alta, média, baixa e
insignificante.
136
14.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
A identificação dos riscos envolve a identificação das fontes de risco, áreas

impactadas, eventos de riscos, bem como suas causas e consequências.
A identificação dos riscos deve ser a mais ampla possível, visto que riscos
não identificados não são tratados nem acompanhados.
Seguindo a linha mestra de nossa metodologia, preconizamos a existência
de uma estrutura base para identificação dos riscos. A solução recomendada,
até mesmo pela própria definição da ISO 31000, é a estrutura do Plano
Estratégico.
Para identificar os riscos, devemos fazer um brainstorming, ou lista de
verificação para identificar os eventos que podem impedir ou retardar o
atingimento dos objetivos estratégicos da organização. A estrutura base será a
está apresentada na Figura 47.
FIGURA 47 – IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
É importante observar que um evento de risco é um evento futuro, que ainda

não ocorreu. Contudo, diferentemente dos cenários prospectivos que foram
abordados em capítulo anterior, não se referem a aspectos internos da
organização. O risco de ocorrência de um incêndio na sede da organização é
um evento futuro, contudo totalmente sob seu controle.
Os cenários prospectivos, identificados no capítulo VI, contribuem para
avaliar as probabilidades dos riscos. No capítulo VI o foco era o cenário mais
provável. Aqui, devem ser os cenários de maior risco.
137
Como a maioria das fontes de risco estão relacionadas a fatores internos, e
que podem ser potencializadas por fatores externos, recomendamos retornar
ao diagnóstico, desta feita com o foco nos riscos.
O capítulo referente ao Diagnóstico Estratégico explicou como realizar um
diagnóstico detalhado do ambiente interno e do ambiente externo, para serem
apontados pontos fracos e pontos fortes e ameaças e oportunidades, bem
como suas causas e consequências. É importante que toda essa informação
seja avaliada como possível fonte de riscos.
14.3.4 ANÁLISE DOS RISCOS
A análise dos riscos envolve a definição das probabilidades de ocorrência de

cada evento de risco e seus impactos sobre os objetivos da organização. A
probabilidade de ocorrência de um evento de risco está associada á causa do
evento. O impacto sobre a organização está associado às consequências do
evento de risco. Deverão ser identificados quais controles já existem para
mitigação dos riscos (ver Figura 48).
FIGURA 48 – ANÁLISE DOS RISCOS

138
Para cada causa levantada deverá ser avaliada a probabilidade de
concorrência do risco, segundo o que foi definido no item de critérios
(certamente, provável, possível, rara e improvável). A probabilidade de
ocorrência do risco será a maior probabilidade levantada.
Para cada consequência deverá ser avaliado o impacto para a organização,
da ocorrência do risco, segundo o que for definido no item de critérios
(catastrófica, alta, média, baixa e insignificante). O Impacto da ocorrência do
risco será o maior impacto levantado.
Definida a tabela constante da Figura 49, a probabilidade de ocorrência dos
riscos será a maior probabilidade identificada, bem como seu impacto sobre a
organização será o maior impacto identificado.
14.3.5 CENÁRIOS DE RISCO
Um aspecto importante na avaliação dos riscos são os cenários de stress.

Diferentemente da abordagem estratégica, onde o foco deve ser o cenário mais
provável, na análise de risco o foco deve ser nos cenários de maior risco. Não
necessariamente em um cenário, mas em qualquer conjunto de cenários em
que a combinação de ocorrência e/ou não ocorrência de eventos pode gerar
situações críticas para os objetivos da instituição.
14.3.6 CENÁRIOS DE STRESS
Cenários de stress estão relacionados a eventos de risco. Os cenários de

stress utilizam os mesmos algoritmos dos cenários estratégicos, exceto que
utilizam variáveis discretas, não necessariamente binárias. Outro aspecto
relevante é que, enquanto nos cenários estratégicos o foco deve ser sobre o
cenário mais provável, nos cenários de stress o foco são os cenários de maior
risco. Como enfatizado anteriormente, não necessariamente um cenário, mas
qualquer conjunto de cenários que seja crítico para os objetivos de resultado da
organização.
139
14.3.7 AVALIAÇÃO
A avaliação dos riscos está associada à tomada de decisão sobre quais

riscos devem ser tratados, sua prioridade de tratamento e o nível de risco
residual aceitável.
A avaliação está pautada em um Gráfico apresentado na Figura 49, de
Probabilidade X Impacto (Consequências) que define a severidade (Criticidade)
dos riscos.
FIGURA 49 – MENSURAÇÃO DA CRITICIDADE DOS RISCOS
A organização deverá definir quais são os níveis de riscos considerados

aceitáveis para cada um dos objetivos atingidos.
14.3.8 TRATAMENTO
O tratamento dos riscos envolve a definição das medidas de tratamento que

são adequadas para cada risco, com o propósito de reduzir os níveis para a
situação desejada. De forma ampla, as medidas podem ser de redução das
probabilidades, atuando sobre as causas, ou de redução dos impactos,
atuando sobre as consequências. As soluções de tratamento devem envolver
sempre uma análise de custo x benefício.
140
As medidas de tratamento de riscos deverão ser integradas às demais
medidas em uma estrutura idêntica às anteriores, seguindo os mesmos
critérios.
As formas de tratamento dos riscos devem estar pautadas na análise de
custo x benefício decorrentes da severidade de cada risco, que podem ser
visualizados no gráfico de severidade, apresentado na Figura 50. Contudo
podemos analisar as formas de tratamento em quatro conjuntos base:
FIGURA 50 – AVALIAÇÃO DOS RISCOS
A. Área de extremo risco – Os eventos localizados nesta área requerem ações

detalhadas. As ações serão no sentido de reduzir a probabilidade de
ocorrência dos eventos, reduzir as consequências sobre a organização, ou
ambos. Na matriz probabilidade x consequências estas ações significam
mover os risco residual para os quadrantes B, C ou D.
B. Área de problemas – Os riscos localizados nesta área têm alta
probabilidade, porém moderado impacto sobre a organização. O
tratamento, em geral, deve ser direcionado para a melhoria dos sistemas de
gerenciamento e processos. Esta área geralmente recebe uma grande
atenção do gerenciamento pela ocorrência frequente desses eventos e
pode resultar em uma alocação de recursos excessiva. Na matriz
141
probabilidade x consequências estas ações significam mover os risco
residual para o quadrante D.
C. Área de catástrofe – Os riscos localizados nesta área apresentam baixa
probabilidade de ocorrência, todavia possuem um potencial de causar
grande impacto sobre a organização. Uma preparação efetiva para o
gerenciamento de crises e/ou planos de contingência são opções válidas
para riscos residuais catastróficos. Na matriz probabilidade x
consequências estas ações significam mover os risco residual para o
quadrante D.
D. Área de rotina – Os riscos localizados nesta área, em geral, poderão ser
gerenciados por rotinas básicas, sistemas e procedimentos padronizados.
As opções de tratamento devem ser identificadas de forma semelhante ao

que foi feito na fase de análise, levando em conta o que foi definido na
avaliação, conforme apresentado na Figura 51.
FIGURA 51 – TRATAMENTO DOS RISCOS
As opções de tratamento dos riscos envolvem ações no sentido de:
142
I. Evitar o risco;
II. Alterar as probabilidades dos eventos de risco;
III. Alterar as consequências dos eventos de risco;
IV. Compartilhar riscos; e
V. Reter riscos
O propósito da gestão de risco é mover os riscos para o quadrante de rotina,

onde podem ser geridos adequadamente. Desta forma, diferentemente do que
ocorreu com as medidas identificadas no diagnóstico estratégico, que visam
melhorar ou criar processos, as medidas de gestão de risco visam transferir os
riscos para o quadrante de rotina.
14.3.9 MONITORAMENTO
O monitoramento da gestão de risco deve estar inserido no monitoramento

contínuo da organização, envolvendo o monitoramento dos processos, da
implementação das iniciativas estratégicas e do monitoramento estratégico.
14.3.10 COMUNICAÇÃO
A comunicação inclui informativos às partes interessadas, internas e

extremas, a respeito da gestão de riscos.
143
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CONSTRUINDO O FUTURO

RAUL JOSÉ DOS SANTOS GRUMBACH

FERNANDO LEME FRANCO

JOE W EIDER DA SILVA

RODRIGO PEREIRA GRUMBACH

3 DEFINIÇÕES IMPORTANTES .................................................................................. 16

4 IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ................................... 30

5 IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA ................................................................................ 34

6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................... 37

6.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA ........................................................................... 39

6.1.1 PROCESSOS .......................................................................................... 40

6.1.2 RECURSOS ............................................................................................ 43

6.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE......................................................................... 44

6.2.1 VARIÁVEIS EXTERNAS ........................................................................... 44

6.2.1 ATORES ................................................................................................. 45

6.3 CONSOLIDAÇÃO DO DIAGNÓSTICO ............................................................... 46

7 ANÁLISE REATIVA ................................................................................................. 48

8 ANÁLISE PROSPECTIVA ........................................................................................ 50

8.1 CENÁRIOS PROSPECTIVOS ........................................................................... 51

8.2 ANÁLISE PRÉ-ATIVA ...................................................................................... 54

8.3 ANÁLISE PROATIVA ....................................................................................... 57

9.1 MAPA ESTRATÉGICO..................................................................................... 64

9.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 67

9.1.2 ESTRATÉGIAS ........................................................................................ 67

9.1.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 67

9.2 CONSOLIDAÇÃO DE MEDIDAS ....................................................................... 68

9.2.2 ANÁLISE DE MEDIDAS............................................................................ 70

9.2.1 TRATAMENTO DE RISCOS...................................................................... 72

9.3 INDICADORES ................................................................................................ 73

9.4 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 78

9.5 PRIORIZAÇÃO ................................................................................................ 80

10.1 PLANO DE EXECUÇÃO................................................................................... 85

10.2 ALINHAMENTO ORÇAMENTÁRIO ESTRATÉGICO ............................................ 86

11 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................................. 88

11.1 PLANOS SETORIAIS....................................................................................... 88

11.2 GESTÃO DOS PROJETOS .............................................................................. 89

11.2.1 ESCRITÓRIO DE PROJETO E GERENTES DE PROJETOS ......................... 90

11.2.2 MONITORAMENTO DE PROJETOS........................................................... 96

11.3 GESTÃO DE PROCESSOS .............................................................................. 98

11.3.1 MONITORAMENTO DE PROCESSOS...................................................... 100

11.4 CONTROLE DA EXECUÇÃO .......................................................................... 102

11.4.1 POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS......................................................... 103

11.4.2 POR TEMAS ESTRATÉGICOS ............................................................... 103

11.4.3 POR PROCESSOS ESTRATÉGICOS ...................................................... 104

12 MONITORAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 105

12.1 MONITORAMENTO DE RESULTADO ............................................................. 109

12.2 MONITORAMENTO DOS CENÁRIOS .............................................................. 109

12.3 MONITORAMENTO DE ATORES CHAVES ...................................................... 109

13 REVISÃO ............................................................................................................. 110

14.1 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 112

14.1.1 MÉTODO DELPHI ................................................................................. 116

14.1.2 IMPACTOS CRUZADOS......................................................................... 117

14.1.3 SIMULAÇÃO ......................................................................................... 127

14.2 APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS............................................................ 129

14.3 GESTÃO DE RISCO ...................................................................................... 135

14.3.1 CONTEXTO .......................................................................................... 136

14.3.2 CRITÉRIOS........................................................................................... 136

14.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ............................................................... 137

14.3.4 ANÁLISE DOS RISCOS ......................................................................... 138

14.3.5 CENÁRIOS DE RISCO ........................................................................... 139

14.3.6 CENÁRIOS DE STRESS ........................................................................ 139

14.3.7 AVALIAÇÃO .......................................................................................... 140

14.3.8 TRATAMENTO ...................................................................................... 140

14.3.9 MONITORAMENTO ............................................................................... 143