TPM

(MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL)

UNIDADE II
PILARES DA TPM
Elaboração
Inara de Camargo Gomes

Elaboração
Andrey Pimentel Aleluia Freitas

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO

UNIDADE II
PILARES DA TPM.................................................................................................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1
ORIGEM, HISTÓRICO E CONCEITOS........................................................................................................................................ 5

CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE SUPORTE À TPM.................................................................................................... 21

CAPÍTULO 3
FERRAMENTAS OPERACIONAIS DE SUPORTE À TPM................................................................................................... 32

CAPÍTULO 4
RISCOS À TPM............................................................................................................................................................................... 38

REFERÊNCIAS................................................................................................................................................43
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 PILARES DA TPM UNIDADE II

Capítulo 1
ORIGEM, HISTÓRICO E CONCEITOS

A implementação da TPM não é uma tarefa simples, pois não há uma série de etapas
rigorosas a serem seguidas para garantir sucesso em sua implementação. No entanto,
deve-se considerar alguns conceitos que permitam estabelecer uma base sólida para
seu desenvolvimento. Nesse sentido, alguns “pilares” de conceitos múltiplos foram
identificados e representados por diversas ferramentas de aplicação prática que servem
de guia para o alcance dos objetivos estabelecidos para quaisquer organizações.

Nesta segunda unidade, vamos abordar os oito pilares que constituem a manutenção
produtiva total, bem como explorá-los a fundo, objetivando expor claramente seus
conceitos e objetivos. Com isso, espera-se desenvolver uma sequência estruturada para
a implementação dos conceitos aplicados da TPM, esclarecendo e tornando viável seu
real entendimento teórico e prático.

Para se construir e sustentar o programa de manutenção produtiva total, é necessário

conhecer a fundo seus fundamentos ou pilares, que são:

» Melhoria específica.

» Manutenção autônoma.

» Manutenção planejada.

» Educação e treinamento.

» Controle inicial.

» Manutenção da qualidade.

» Manutenção produtiva total na administração.

» Segurança, higiene e meio ambiente.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

A figura 2 apresenta uma imagem conceitual dos fundamentos apresentados.

Figura 2. Pilares fundamentais da TPM.

Pilares da TPM

Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Qualidade da Manutenção
Manutenção Autônoma

Administração da TPM
Manutenção Planejada

Treinamento
Kaizen

5S - Programa Fundamental da TPM

Ambiente de trabalho - GEMBA

Fonte: Pinto; Xavier, 2001.

1.1. Pilar do 5S
A TPM começa pelo 5S, em que as seguintes premissas devem ser consideradas:

» Os problemas não podem ser vistos claramente em um lugar desorganizado e

poluído.

» A limpeza e a organização revelarão problemas.

» Tornar os problemas visíveis é a primeira etapa do aprimoramento.

» Senso de utilização.

» Senso de ordenação e identificação.

» Senso de limpeza.

» Senso de padronização.

» Senso de disciplina.

O conceito mais básico ao discutir a redução de resíduos é fundamentado pela aplicação

do Kaizen, que tem sua origem de um termo japonês, associado ao entendimento de

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

“desmontar para tornar melhor”. Esse conceito, no entanto, requer uma vasta quantidade
de técnicas de gerenciamento de projetos para facilitar os processos no futuro.

Os processos 5S são os mais predominantes e comumente conhecidos para eventos

kaizen. Nesse sentido, os princípios do 5S são determinados para disponibilizar um
lugar para tudo e tudo estando em seu lugar, devidamente identificado e limpo.

O conceito do 5S segue uma metodologia fundamentada por cinco níveis, que podem
atuar de forma paralela ou sequencial, em que se destacam as necessidades de:

» Classificar: identificar e eliminar os itens e materiais desnecessários, descartando

tudo que não pertence a uma determinada área ou ambiente. Isso objetiva reduzir
o desperdício, criando uma área de trabalho mais segura, com espaço e auxiliando
na visualização dos processos.

É importante classificar toda a área. A remoção de itens deve ser discutida com todo o
pessoal envolvido. Os itens que não podem ser removidos imediatamente devem ser
marcados para remoção subsequente.

» Varredura: limpar continuamente a área para que pareça. Evita que uma área
fique suja e minimiza a necessidade de limpezas posteriores. Um local de trabalho
limpo indica altos padrões de qualidade e bons controles de processo. A varredura
deve eliminar a sujeira, criar conceitos de valor aos ambientes de trabalho e aos
equipamentos.

» Organizar: ter um lugar para tudo e tudo em seu lugar. O passo inicial consiste em
identificar e priorizar os itens necessários. Busca mostrar quais itens realmente
são necessários e quais itens não estão no lugar correto. Assim, os itens podem
ser encontrados mais rapidamente e os funcionários evitam deslocamentos
desnecessários.

Os itens mais usados devem ser mantidos juntos, conforme características. Etiquetas,
marcações de piso, placas, fitas e contornos sombreados podem ser usados para identificar
áreas específicas de materiais. Além disso, os itens compartilhados, por diferentes
ambientes ou setores, podem ser mantidos em um local central para eliminar a compra
de mais quantidade do que o necessário.

» Cronograma: atribuir responsabilidades e prazos às ações. A programação orienta a

classificação, organização e correção, evitando o regresso de condições indesejadas
nos ambientes.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

Os itens são devolvidos para onde pertencem e a limpeza de rotina elimina a necessidade
de projetos de limpeza especiais. O agendamento requer listas de verificação e agendas
para manter e melhorar a organização.

» Disciplina: estabelece formas de garantir a manutenção das melhorias de fabricação

ou dos processos. A utilização de processos adequados resulta em um conceito de
rotina.

O treinamento é a chave para sustentar os esforços e o comprometimento de todas as

partes envolvidas. Assim, a administração deve exigir o compromisso com a manutenção
para que esse processo seja bem-sucedido.

Os benefícios propostos pela aplicação da filosofia do 5S incluem, sobretudo:

» Um local de trabalho mais limpo e seguro.

» Satisfação do cliente, por meio da otimização obtida a partir da melhora na

organização física.

» Maior qualidade, produtividade e eficácia nos processos.

Considerando que a TPM tem seu início a partir do estabelecimento do 5S, esta ferramenta
é considerada a pedra angular da implementação da TPM, por isso alguns autores a
consideram mais um pilar independente.

O 5S representa o desenvolvimento de uma cultura focada em cinco disciplinas para

manter o espaço de trabalho visual e otimizar os tempos de execução das tarefas. Além
disso, é uma ferramenta universal que pode ser aplicada em qualquer situação.

O 5S objetiva caracterizar um ambiente de trabalho sereno, promovendo o comprometimento

dos funcionários com a implementação e prática da limpeza sistemática. Por outro lado,
se o 5S não receber a importância devida, fatalmente a organização tenderá ao 5D:

» Atrasos (delay).

» Defeitos (defects).

» Clientes insatisfeitos (dissatisfied customers).

» Lucros em declínio (declining profits).

» Funcionários desmoralizados (demoralized employees).

Os cinco princípios (ou sensos) objetivam desenvolver um ambiente eficiente e eficaz,

com base nos seguintes entendimentos:

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

» Seiri (utilização): consiste em identificar e classificar quais elementos serão utilizados

e, em seguida, colocar o restante nos locais adequados. Dessa forma, o desperdício
é reduzido, uma área de trabalho segura é criada, espaços são liberados e processos
são visualizados.

Para se atingir esse resultado, sugere-se: reter e preservar os elementos essenciais

na área de trabalho para que o uso funcional seja assegurado.

› Devolução: devolver qualquer item que pertença a outro departamento, local,

fornecedor ou cliente.

› Eliminar: descartar todos os itens não utilizados, disponibilizando-os em lixeiras

em uma área preliminar para descarte imediato.

» Seiton (organização): encontrar um lugar para tudo, colocando cada item em seu
lugar. Para isso, deve-se estabelecer, delinear e rotular a localização padrão de
cada elemento.

» Seiso (limpeza): limpar a área de trabalho e manter tudo organizado e limpo. Essa
atividade eliminaria a sujeira, aumentaria as condições operacionais nas áreas de
trabalho e desenvolveria valores da equipe.

» Seiketsu (padronização): consiste em documentar os procedimentos para que

possam ser repetidos de forma fácil, contínua e eficaz e, assim, quando outras
pessoas precisarem, elas podem ser treinadas corretamente. Além disso, os recursos
adequados, definição de pessoal, documentos e horários padrão são necessários
para executar cada tarefa.

» Shitsuke (disciplina): trata-se de formar um hábito de melhoria contínua de

procedimentos, além de buscar treinar e disciplinar as pessoas sobre o 5S.

Aliás, o software 5S é considerado por múltiplos autores como o suporte da TPM por ser
a responsabilidade direta do pessoal envolvido, o que requer padronização e disciplina,
elementos cruciais da TPM principal, ou seja, manutenção autônoma.

Além disso, a manutenção autônoma (Jishu Hozen) visa a alcançar o senso de participação
do operador. Isso contribui para a redução significativa das perdas com o operador sendo
responsável por seus processos, uma vez que foi treinado e qualificado para essas funções.

Algumas das atividades que devem ser desenvolvidas nesta etapa são:

» Limpeza.

» Lubrificação.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

» Ajustes.

» Inspeções visuais.

» Reajustes de equipamentos de produção.

No entanto, alguns indicadores-chave de desempenho (KPIs) sobre a manutenção

autônoma para aumentar a lucratividade devem ser considerados, dentre os quais
destacam-se:

» Falhas ou paragens devido a uma automanutenção deficiente.

» Derramamento de produtos.

» Máquinas secas (zero vazamentos).

» Atividades de manutenção autônoma realizadas.

» Defeitos corrigidos.

» Reuniões realizadas.

» Defeitos de qualidade.

» Acidentes e lugares inseguros.

» Sessões de treinamento.

» Manutenção autônoma, com Kaizens registrados e implementados.

Por fim, para alcançar a automanutenção adequada, sete etapas principais devem ser
consideradas:

» Treinamento dos funcionários.

» Limpeza e arranjo inicial de máquinas e equipamentos.

» Contramedidas para áreas de difícil acesso ao estabelecimento.

» Padrões de reparo que incluem a preparação da programação para limpeza, inspeção

e lubrificação, além do estabelecimento de todos os detalhes.

» Treinamento de inspeção geral para funcionários em áreas como: pneumática,

elétrica, hidráulica, lubrificação, refrigeração e segurança.

» Inspeção autônoma.

» Padronização.

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

1.2. Pilar da manutenção autônoma

» Capacitar e desenvolver operadores para serem capazes de cuidar de pequenas
tarefas de manutenção.

» Liberar o pessoal de manutenção qualificado para dedicar mais tempo em atividades

de valor agregado e reparos técnicos.

» Os operadores são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos para

evitar sua deterioração.

A manutenção autônoma, assim como qualquer processo, requer a definição de metas

norteadoras para sua eficácia, dentre as quais podem ser destacadas:

» Redução do tempo de processo em determinados percentuais.

» Aumento das atividades de manutenção autônoma (AMs).

» As operações dos equipamentos devem ser ininterruptas. Assim, os operadores

precisam ser flexíveis em manter outros equipamentos.

» Os defeitos são eliminados na origem por meio da participação dos funcionários.

Passos para a sequência de implantação do conceito de manutenção autônoma:

1. Preparação dos funcionários.
2. Limpeza inicial das máquinas.
3. Definição clara e objetiva de contramedidas.
4. Correção dos padrões provisórios.
5. Inspeção geral.
6. Inspeção autônoma.
7. Padronização.
8. Gestão autônoma.

Sob essa filosofia, os operadores são incentivados a detectar e prevenir as quebras da

máquina. Essas atividades de manutenção autônoma propostas requerem resposta
rápida e simples, como inspeção e lubrificação, podendo, ainda, contemplar:

» Prevenção de superaquecimento ou desgaste das peças móveis.

» Remoção de itens de contaminação.

» Detecção dos primeiros sinais de deterioração.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

Na manutenção autônoma, o foco está em capacitar os operadores da máquina para

detectar os primeiros sinais de alerta e entrar em contato com a manutenção para a
solicitação de reparos ou consertos nas máquinas.

A maioria das tarefas de manutenção autônoma são atividades de limpeza, inspeção e

lubrificação que podem ser feitas rapidamente no dia a dia.

Via de regra, o domínio do operador é o exterior da máquina, ou o que pode ser acessado
de fora. O domínio do responsável pela manutenção é o interior da máquina ou os
componentes de trabalho que estão dentro da máquina.

Ao realizar as tarefas de manutenção, os operadores liberam os técnicos de manutenção

para treinamento, manutenção preventiva ou planejada e na melhoria dos equipamentos.

A manutenção autônoma permite ainda a rápida identificação e resolução de problemas,

estabelecendo padrões, estabilizando as condições dos equipamentos e interrompendo
a deterioração acelerada da planta de produção.

A manutenção autônoma é a principal forma pela qual os trabalhadores da produção

estão envolvidos na TPM para:

» Ajude os operadores a aprender mais sobre seus equipamentos.

» Preparar os operadores para serem parceiros ativos da manutenção e da engenharia,

na melhoria do desempenho e confiabilidade dos equipamentos.

» Ativar a detecção precoce de problemas.

A manutenção autônoma detectará anormalidades precocemente para evitar falhas

e modificar o equipamento para que os operadores possam detectar rapidamente as
anormalidades, caracterizando-os como uma primeira linha de defesa para detectar a
deterioração. Existem seis etapas de manutenção autônoma:

» Educação e treinamento:

› Objetivo básico e atividades da TPM.

› Papel do operador e expectativas para manutenção autônoma.

› Desenvolver o conhecimento dos requisitos e padrões específicos do equipamento

para segurança, qualidade e velocidade.

› Motivação e formação de equipes.

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

» Limpeza profunda:

› Remover todas as camadas de sujeira.

› Abrir as tampas para expor a sujeira escondida.

› Limpar todos os periféricos, acessórios, tanques etc.

› Procurar problemas ocultos, como bloqueios de dutos e corrosão interna.

› Observar a fonte de contaminação e quanto tempo leva para se acumular.

» Definir contramedidas para renovar o equipamento:

› Quando for encontrada sujeira severa, limpar as máquinas completamente e

retornar à condição original.

› Envolver os membros da gerência tanto na limpeza quanto no desenvolvimento

de contramedidas.

» Os operadores definem seus próprios padrões provisórios:

› Instruções de limpeza.

› Horários e rotinas.

› Padrões de lubrificação.

› Lista de verificação.

» Realizar treinamentos e inspeções:

› Conduzir o treinamento de inspeção geral com a ajuda da equipe de manutenção

profissional (com base nas lacunas identificadas).

› Conduzir um ciclo de inspeção autônomo completo.

› Avaliar os resultados e melhorar continuamente os documentos padrão.

» Padronizar, manter e gerenciar:

› Padronizar as práticas de TPM.

› Elevar o nível de manutenção autônoma por meio da prática, treinamento e

PDCA.

› Vincular claramente as atividades e metas de manutenção autônoma à agenda

de gerenciamento.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

1.3. Pilar do Kaizen

O conceito do Kaizen é caracterizado pelos seguintes aspectos:

» Termo japonês.

» Kai significa “mudança”.

» Zen significa “para o melhor”.

» Kaizen significa “melhoria contínua”.

Conceito do Kaizen consiste em desenvolver pequenas melhorias incrementais aos

processos, que naturalmente aumentarão seu escopo ao longo do tempo. Kai é definido
como “quebrar ou desmontar para que se possa começar a entender”. Zen é definido
como “melhorar”.

Esse processo tem como foco proporcionar melhorias de forma objetiva, dividindo os
processos envolvidos, de maneira claramente definida e compreendida, de forma que
os desperdícios sejam identificados, ideias de melhoria sejam criadas e as perdas sejam
identificadas e eliminadas.

A filosofia inclui ainda a redução dos tempos de ciclo e lead times, aumentando a
produtividade, reduzindo o trabalho em processo (WIP), reduzindo defeitos, aumentando
a capacidade, aumentando a flexibilidade e melhorando os layouts por meio de técnicas
de gerenciamento visual.

Os tempos de ciclo do operador precisam ser entendidos para reduzir os tempos

improdutivos. Os operadores também devem ser multifuncionais para que possam
realizar diferentes funções de trabalho e as cargas de trabalho de cada função sejam
bem equilibradas.

Qualquer trabalho executado não deve ser apenas um trabalho com valor agregado, mas
também um trabalho solicitado pelos clientes. O WIP deve ser eliminado para reduzir
o estoque.

O estoque deve ser visto simplesmente como dinheiro em processamento e deve ser
reduzido o máximo possível. O WIP pode ser reduzido, por meio da redução dos tempos
de preparação, transporte de quantidades menores de saídas de lote e balanceamento
de linha.

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

Os gargalos devem ser removidos, por meio da identificação das tarefas sem valor
agregado e eliminação do tempo excessivo gasto por máquinas e pessoas. Assim, temos
os seguintes alvos:

» “Perdas Zero”, sustentadas com pequenas paradas, medições e ajustes.

» “Zero defeitos” e tempo de inatividade inevitável.

» Redução dos custos de fabricação em percentuais.

Para que isso seja alcançado, alguns passos devem ser seguidos:

» Prática dos conceitos de perdas zero em todas as esferas de atividade.

» Busca incessante para atingir as metas de redução de custos em todas as fontes.

» Busca incessante para melhorar a eficácia geral dos equipamentos da planta.

» Uso extensivo de análise de manutenção preventiva (PM) como ferramenta para

eliminar perdas.

» Foco na facilidade de manuseio dos operadores.

1.4. Pilar da manutenção planejada

A manutenção planejada objetiva:

» Atingir e manter a disponibilidade das máquinas.

» Atingir o custo de manutenção ideal.

» Melhorar a confiabilidade e a manutenibilidade das máquinas.

» Atingir zero falhas e quebras.

» Garantir sempre a disponibilidade de peças de reposição.

Normalmente, a manutenção planejada envolve trabalho liderado por técnicos de

manutenção altamente treinados para tratar de práticas e abordagens de manutenção,
como:

» Manutenção preventiva.

» Manutenção baseada no tempo (TBM).

» Manutenção baseada na condição (CBM).

» Manutenção corretiva (CM).

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UNIDADE II | Pilares da TPM

A chave para uma manutenção planejada eficaz consiste na elaboração de um plano de

manutenção para cada ferramenta, que inclui as seguintes atividades principais:

» Orientação e suporte para ocupações de manutenção autônoma.

» Manutenção planejada (estabilizar o MTBF, estender a vida útil do equipamento,

identificar quando usar as diferentes tarefas de manutenção por meios de tecnologia
de manutenção preditiva).

» Gestão de lubrificação.

» Personalizar a estrutura de manutenção planejada.

» Gerenciamento de peças sobressalentes.

» Redução das atividades de custo de manutenção.

» Melhoria e atualização das habilidades de manutenção.

» Sucesso no uso de ferramentas de manutenção preditiva.

» Em geral, a conformidade com o plano de PM é uma medida de implementação

bem-sucedida a partir das ferramentas de manutenção e da execução desses planos.

1.5. Pilar do treinamento

Esse pilar é fundamental, porque aqui se produz a compreensão inicial da importância
da TPM, seguida da compreensão dos processos corretos de operação, das máquinas
de operação e do rigor dos padrões.

O objetivo desse elemento consiste em aumentar moral e experiência dos operadores e

das pessoas envolvidas, fornecendo habilidades e treinamento técnico necessários para o
atingimento das metas. Dessa forma, todos passam a ficar ansiosos para executar todas
as funções necessárias de forma eficaz e independente.

Nesse conceito, ou cultura, não basta “saber fazer”, mas “saber por quê”, de certa forma,
uma fábrica cheia de especialistas se concretiza. Da mesma forma, esse pilar é fundamental
para outro pilar, ou seja, a mesma melhoria contínua que só é possível por meio do
conhecimento e da capacidade de melhoria contínua das pessoas em diferentes níveis.

É importante considerar que um processo de treinamento adequado deve contemplar

os seguintes aspectos fundamentais:

» Concentração em aprimorar conhecimentos, habilidades e técnicas.

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

» Criação de um ambiente de treinamento para autoaprendizagem com base nas

necessidades.

» Elaboração de um currículo de treinamento, ferramentas de treinamento e avaliação

de treinamento para a revitalização dos funcionários.

» Treinar com foco para tirar o cansaço dos funcionários e tornar o trabalho mais
agradável.

Esse componente da TPM é responsável por incorporar conhecimentos e habilidades

de fabricação adquiridos pela manutenção do equipamento existente a ser aplicado em
novos projetos de equipamento.

O layout, comissionamento e testes adequados irão garantir que a equipe possa desenvolver
produtos confiáveis e junto com as especificações concedidas. Além disso, alguns dos
aspectos que se pretende abordar neste momento são a minimização de problemas,
implementação dentro do prazo e melhoria na manutenção de novos equipamentos a
partir de experiências obtidas de acordo com a equipe anterior.

Na verdade, vários dados, como desempenho do equipamento, custos do ciclo de vida,

confiabilidade, objetivos de manutenção, planos de teste de equipamento, documentação
operacional e treinamento são essenciais para esse desenvolvimento. Dessa forma,
algumas atividades-chave nesse pilar são requeridas:

» Número total de registros de manutenção preventiva (planilhas).

» Número de dias necessários para que o novo maquinário atinja 85% do OEE.

» Número de defeitos evitados.

» Quantidade de energia/combustível consumido.

» Número de dias necessários para o desenvolvimento do produto.

» Implementação de LCC em novas máquinas.

» Número de padrões de design.

» Quantidade de máquinas automáticas.

» Número de iniciativas de manutenção registradas.

1.6. Pilar qualidade da manutenção

A qualidade da manutenção visa a manter os equipamentos em boas condições de
funcionamento, pois resultam na entrega e disponibilização de produtos com elevada

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UNIDADE II | Pilares da TPM

qualidade aos clientes, obtidos por meio de uma fabricação impecável. Em outras
palavras, ela se concentra no monitoramento das atividades que afetam a variabilidade
na qualidade do produto.

Esse pilar trata da transição de reativo para proativo, e isso caracteriza a evolução do
controle de qualidade à garantia de qualidade.

As atividades de QM consistem em estabelecer as condições do equipamento que evitam

defeitos de qualidade com base no conceito básico de manutenção do equipamento
perfeito para manter a qualidade perfeita do produto. Além disso, essas condições são
verificadas e medidas em séries temporais para verificar se os valores medidos estão
dentro do padrão para evitar defeitos.

A transição dos valores medidos é observada por meio de gráficos para prever as
possibilidades de defeitos, a fim de tomar as medidas adequadas antes de serem
apresentados.

Nesse ponto, é a prevenção da perspectiva de defeitos na origem que foca no uso de

poka-yoke (sistema à prova de falhas), bem como um sistema à prova de erros, detecção
e segregação de defeitos on-line e a qualidade do operador para a implementação eficaz
de garantia.

1.7. Pilar administração da TPM

Esse pilar é o próximo passo para os outros quatro pilares (JH, Kaizen, QM e PM), que
devem ser seguidos para aumentar a produtividade e eficiência das funções administrativas,
por meio da identificação e eliminação de perdas.

Os objetivos da TPM devem incluir perda funcional, a organização de escritórios altamente

eficientes, prestação de serviços e suporte aos departamentos de produção com foco
no local de trabalho e organização eficaz de procedimentos de trabalho padronizados.

Além disso, é aqui que os especialistas técnicos no processo especificam o tipo de máquina
necessária, os técnicos de manutenção estabelecem as estratégias de manutenção
mais eficientes, os operadores de máquinas cumprem rigorosamente o uso ideal do
equipamento, a estratégia mais eficaz para o gerenciamento é estabelecida por peças,
segurança e trabalho saudável são garantidos.

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 Pilares da TPM | UNIDADE II

Como foi mencionado anteriormente, o objetivo da TPM é eliminar perdas, o que inclui
a análise de processos e procedimentos para aumentar a automação da administração.
Nesse sentido, algumas das perdas que se busca solucionar e evitar são as seguintes:

» Perdas de processamento.

» Perdas em custos, incluindo as áreas de contabilidade, compras, tecnologia de

mercado e vendas, aumentando os níveis de estoque.

» Perdas de comunicação.

» Perdas devido a inatividades.

» Perdas devido a ajustes e precisão.

» Avarias de equipamento de escritório.

» Interrupções no canal de comunicação, telefone ou internet.

» Tempo gasto na recuperação de informações.

» Falta de conexão on-line.

» Reclamação dos processos de logística.

» Perdas por baixa qualidade.

» Despesas devido a despachos ou compras de emergência.

» Perdas por inatividade de operadores.

1.8. Pilar da segurança, higiene e meio ambiente

O principal objetivo desse pilar é garantir um ambiente de trabalho em que haja zero
acidentes e zero doenças ocupacionais. Da mesma forma, busca-se que, havendo áreas
de risco à saúde, todas sejam identificadas, melhoradas e, ao mesmo tempo, realizadas
atividades que preservem o meio ambiente.

As organizações devem tratar as pessoas com respeito, bem como o meio ambiente. Por
exemplo, as atividades promocionais de segurança, como atividades Kaizen, concurso de
segurança, criação de cartaz de segurança, mês da segurança, comemoração da semana,
e informações sobre as melhores iniciativas contra perdas e acessos podem contribuir
muito para melhorar a segurança no local de trabalho.

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UNIDADE II | Pilares da TPM

Num ambiente onde não existe segurança, higiene e meio ambiente adequado para
executar atividades, também não existirá mão de obra para executar qualquer trabalho
pelo risco de integridade que ela se colocará.

Esse pilar traz à tona as duas primeiras camadas da teoria das necessidades proposta
por Abraham Maslow, em que o topo da pirâmide só é possível de ser alcançado se os
anteriores estiverem sendo satisfeitos.

Dessa forma, esse pilar deve ser tratado como fundamental, pois o empenho de toda a
organização no programa da manutenção produtiva total só terá sucesso se as pessoas
envolvidas estiverem no topo das necessidades, pois é nesse ponto que elas estarão mais
motivadas e empenhadas em desenvolver e melhorar continuamente.

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Capítulo 2
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE SUPORTE À TPM

Neste capítulo, iremos apresentar algumas ferramentas que dão suporte para que a
implantação do programa TPM possa ser possível em qualquer organização.

2.1. Filosofia 5S
A ferramenta 5S não possui uma origem ou um autor específico. O pouco que se sabe
sobre sua origem é que sua utilização se iniciou no Japão, identificado pelo idioma que
até hoje fixa as palavras de suporte da ferramenta, que são elas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke.

A tradução de cada uma dessas palavras nos remete ao trabalho ou senso a ser desenvolvido.
São elas, respectivamente: utilização, ordem, limpar, padronizar, disciplina. A figura 3
ilustra o ciclo do 5S.

Figura 3. Ciclo do 5S.

Seiri
Utilização

Shitsuke Seiton
Disciplina Ordem

Seiketsu Seiso
Padronizar Limpar

Fonte: http://cursosgratis.blog.br/wp-content/uploads/2015/05/Programa-5S.jpg.

Para entender melhor o conceito dentro de cada senso, ou S, ou seja, em cada palavra,
falaremos um pouco individualmente de cada uma.

2.1.1. Seiri (utilização)

O primeiro ‘S’, Seiri, representa o senso de utilidade dos recursos à disposição. Muitas
vezes acreditamos que é necessário ter tudo perto para ser de fácil utilização, porém

21
UNIDADE II | Pilares da TPM

não é bem assim. Precisamos entender o que vai ser útil para nós, e manter por perto
esses recursos.

Os tipos de recursos que podemos avaliar nesse ‘S’ são matérias-primas, ferramentas,
peças em geral, documentos, indo até máquinas e equipamentos.

Imagine que você precisa fabricar uma peça, e que para ser fabricada a peça é preciso
utilizar uma prensa de várias toneladas e, posteriormente, um equipamento muito
sensível para realizar as medições. Se você mantiver esses dois equipamentos lado
a lado, nenhum deles irá trabalhar adequadamente para tentar evitar interferência
um ao outro, além do risco de danificar o equipamento mais sensível. É um exemplo
exagerado, mas é aí que se inicia o senso de utilização.

Nesse momento, é importante definir o que é se usa com muita frequência, com média
e com pouca frequência.

A definição de frequência de uso pode variar de organização para organização e somente

um colaborador da própria empresa poderá avaliar a real importância e frequência de
utilização. Já nesse primeiro ‘S’, já é possível obter bons resultados, tais como redução
de estoque, ganho de espaço e suporte para o próximo ‘S’. Na Figura 4 há um exemplo
do conceito de útil e inútil.

2.1.2. Seiton (ordem)

A implantação do próximo ‘S’, Seiton, inicia-se ainda antes do término do primeiro ‘S’.
Pois o Seiton busca pela sensibilização da organização das coisas. A organização se inicia
após a identificação de frequência de uso, feita no primeiro ‘S’.

Após esse passo, deve-se definir locais para armazenar esses itens de modo que os de
uso mais frequente estejam mais próximos do usuário e os de uso de menor frequência
podem ficar armazenados mais longe do usuário.

Atualmente, até conhecemos o conceito de arquivo-morto, que são documentos e itens

que estão fora de uso há muito tempo, porém não podem ser descartados, então, eles
são mantidos em uma sala normalmente exclusiva para esse fim.

Ainda no senso da organização, após a definição dos locais para cada coisa, elas devem
realmente passar a ocupar esses locais. Tudo o que estiver fora de seu devido lugar pode
se tornar inútil e até mesmo perigoso.

Resultados como processos mais rápidos, facilidade na localização de ferramentas e

materiais, além de um ambiente mais seguro, são resultados obtidos no Seiton. Na
figura 4 exemplificações do conceito de organização.

22
 Pilares da TPM | UNIDADE II

Figura 4. Exemplificação do conceito de organização (ordem).

Caixa

Caixa

Caixa

Caixa
Uso Diário Uso Semanal Uso Mensal Pouco uso

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

2.1.3. Seiso (limpar)

Observe como cada passo faz com que o próximo passo seja realizado de forma mais
fácil e simples.

O senso de limpeza, que é o terceiro ‘S’, Seiso, não seria fácil de ser realizado se não
soubéssemos o que é útil e o que é inútil e se todas as coisas estivessem bagunçadas e
não tivessem local definido de armazenamento.

O senso de limpeza está tão presente em nossas vidas, que dentro de nossas próprias
casas, escritórios e até mesmo dos carros, procuramos mantê-los limpos, pois nos
sentimos melhor num ambiente limpo do que em um ambiente todo cheio de sujeiras.

Esse senso está muito ligado ao nosso senso de segurança. Todos temos o sentido de
que um local bagunçado e sujo é sinal de perigo eminente.

Além disso, um local limpo nos trará o desejo de mantê-lo assim, pois nos sentimos bem
e queremos que os outros se sintam bem também.

Observe que em locais sujos e bagunçados, as pessoas acabam passando por cima de
seus sentimentos de limpeza e acabam sujando e bagunçando ainda mais. Porém, em
locais limpos, procuram deixar tão limpo quanto quando o encontraram.

Sentidos de saúde, de higiene e harmonia são os principais resultados do Seiso, porém

também trará como resultado uma enorme segurança aos usuários. Na figura 5, podemos
verificar uma exemplificação simples do conceito de limpeza.

Figura 5. Exemplificação do conceito de limpeza.

Meu ambiente
de trabalho
Sujeira

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

23
UNIDADE II | Pilares da TPM

2.1.4. Seiketsu (padronização)

O quarto ‘S’, Seiketsu, analisa tudo o que foi realizado e criado durante a execução dos
Seiri, Seiton e Seiso. Pois esses passos, dentro de uma organização, podem ter sido
realizados de forma diferente em diferentes departamentos.

Nesse ponto, se torna importante que toda a organização esteja organizada de uma única
forma, para que um operador, ao precisar mudar de máquina para trabalhar, não se
depare com um ambiente organizado de uma forma que ele desconheça. Para ele, isso
seria o mesmo que um ambiente desorganizado.

Então é importante a avaliação das diferentes formas de organização de materiais que

foram realizadas e padronizar um único modo de organização. Isso se tornará uma
leitura mais fácil e universal para qualquer pessoa que deseje identificar ou encontrar
algo em qualquer departamento.

Ainda nesse passo, a organização deve estabelecer regras e conceitos para que nenhum
membro seja mais favorecido que outro, as mesmas rotinas e exigências em um
departamento também devem ser exigidas dos demais departamentos, pois estamos
buscando a harmonia organizacional.

Na figura 6 há um exemplo do conceito de padronização.

Figura 6. Exemplificação do conceito de padronização.

Utilizar
somente o
Análise melhor
dos
modelos
Vários
modelos

Fonte: elaborada pelo autor.

2.1.5. Shitsuke (disciplina)

Por fim, podemos dizer que o Shitsuke, o quinto ‘S’, é autossensibilização dos membros
de uma organização, todos passam a trabalhar em acordo com o bem comum que buscam
no 5S.

24
 Pilares da TPM | UNIDADE II

É um conceito muito diferente do Seiketsu, em que normas são impostas. O Shitsuke

é a aderência dos membros da organização de maneira natural sem imposição. Pode
parecer difícil de acontecer, mas acontece se houver um pouco de esforço da organização
em conscientizar seus empregados sobre todos os benefícios dos 5S.

Quando conscientizados, os padrões éticos e morais das pessoas também serão alterados
para o conceito dos 5S. E se ainda não o tiverem feito, começaram a levar esse conceito
para a vida, para dentro de suas casas e seus familiares.

Bons resultados em conscientização, sensação de agrado, sensação de valorização, são

obtidos nesse ponto.

É tão interessante quando um indivíduo chega nesse ponto, que se ele observar outro
indivíduo realizando de forma que esteja fora desses padrões, ele tomará consciência
de que precisa passar ao outro indivíduo esses bons conceitos que são os 5S.

Na figura 7 podemos verificar exemplos da aplicação do 5S, em que todos trabalham

para um mesmo propósito.

Figura 7. Exemplificação de todos trabalhando para o mesmo objetivo.

Comercial

Produção Vendas

Organização
Engenharia RH
5S

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

2.2. A nova filosofia dos 8S

Nos dias atuais, já existe uma variação dos 5S para 8S. Vejamos na sequência uma breve
explicação dos demais ‘S’.

2.2.1. Shikari Yaro (de equipe)

É o senso de trabalho em equipe, é o conceito de que o indivíduo sozinho não alcançará o

sucesso, é necessário que se trabalhe em conjunto para que os objetivos sejam alcançados.

25
UNIDADE II | Pilares da TPM

2.2.2. Shido (educação)

É um senso da educação, ou necessidade de manter atualizados seus conhecimentos,

mantendo-se atualizado com as novas tecnologias em desenvolvimento. Só é possível
evoluir se tiver novos conhecimentos.

2.2.3. Setsuyaku (economia)

Senso da economia é necessário executar as tarefas de forma a não desperdiçar os

recursos ali presentes, de modo a conseguir reduzir os custos sem reduzir a qualidade
final do produto. E se tratando de recursos naturais, tratá-los sem desperdício é ter
pensamento sustentável.

2.3. PDCA
O PDCA é uma ferramenta de auxílio para acompanhamento de projetos e se for do
desejo da pessoa que a utiliza, essa ferramenta, após iniciada, só é encerrada quando
os objetivos iniciais forem alcançados.

Os ciclos PDCA são muito utilizados para projetos de melhorias contínuas. Quando
há o término de um processo, outro ciclo se inicia, utilizando os resultados obtidos no
primeiro ciclo como entrada no próximo ciclo.

Não podemos esquecer-nos de referenciar que o conceito do PDCA foi idealizado por
Walter A. Shewhart, mas foi Willian E. Deming quem popularizou essa ferramenta
inicialmente nas indústrias japonesas.

Na Figura 8, podemos ver um exemplo da aplicação do PDCA.

Figura 8. Exemplificação do Ciclo PDCA.

ACT PLAN
AGIR PLANEJAR

CHECK DO
AVALIAR FAZER

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

26
 Pilares da TPM | UNIDADE II

A seguir, vamos abordar cada passo da ferramenta de forma individual e específica.

2.3.1. Plan (planejar)

O primeiro passo do ciclo PDCA é o planejamento, porém, para se planejar, é preciso

definir o que se deseja, ou seja, é necessário se ter um objetivo mensurável para então
iniciar o planejamento ou, em caso de uma ação corretiva, identificar o que se deseja
corrigir.

O planejamento precisa estabelecer os meios de como a execução irá ocorrer, quais os

custos, quem irá executar, entre outros. Quanto mais detalhado for seu planejamento,
menor o risco de falhar.

2.3.2. Do (fazer)

Após um planejamento bem elaborado e aprovado, iniciamos o segundo passo do PDCA,

o fazer ou executar. A execução deve ocorrer o mais próximo possível do que foi planejado
e evitar desvios e improvisos durante a execução é muito importante.

Prever a execução exige o treinamento de todos os envolvidos em relação ao planejamento,

para que todos estejam alinhados com os meios que deverão seguir para executar.

Durante a execução e ao término dela, é importante ir coletando o máximo de dados e

informações possível da execução, para que sejam utilizados no próximo passo.

2.3.3. Check (avaliar)

No terceiro passo do PDCA, iremos avaliar primeiramente se o que foi executado estava
de acordo com o planejamento, por esse motivo é importante evitar desvios durante a
execução, caso tenha havido desvios, avalia-se os fatores causadores dos desvios e se
eles geraram ou não reflexos negativos.

Na sequência da avaliação dos desvios, ou caso não tenha havido desvios, segue-se para
a avaliação se a execução, ao todo, avaliar se os objetivos foram atingidos em completo
ou se alguns detalhes dos objetivos não puderam ser alcançados.

Nessa avaliação, é importante identificar todos os fatores que causaram o não atendimento
dos objetivos e identificar todos os fatores que foram bem executados.

27
UNIDADE II | Pilares da TPM

2.3.4. Action (agir)

No último passo do PDCA, o Agir, estudamos os desvios encontrados durante as avaliações.

Existem dois tipos de desvios: os desvios negativos, que atrapalharam atingir os objetivos;
e os desvios positivos, que facilitam atingir os objetivos.

Em ambos os casos são abertos estudos específicos, no caso dos desvios negativos,
procurando por alternativas para que esses desvios não voltem a acontecer. Em alguns
casos, pode-se até alterar os meios de como são executados.

Já nos desvios positivos, trabalha-se para que eles continuem a ocorrer novamente
durante as execuções, por não serem mais tratados como desvios, pois já os conhecemos,
durante o planejamento já iremos considerar esses fatores.

Nas aplicações de melhoria contínua, ou quando os objetivos não foram atendidos por
completo no primeiro ciclo, esse passo se torna entrada para um novo planejamento
(um novo PDCA), porém já com conhecimento do que deu certo e o que deu errado para
que o próximo planejamento seja mais preciso que o primeiro e, consequentemente, a
execução seja feita de forma mais eficiente e, na sequência, os resultados sejam melhores
que os do primeiro ciclo.

2.4. DMAIC
Posterior ao PDCA, algumas variações baseadas nessa ferramenta foram desenvolvidas,
dentre elas a DMAIC, sigla das palavras inglesas, Define, Measure, Analyse, Improve and
Control (defina, meça, análise, melhore, controle). Como é uma variação da ferramenta
PDCA, não entraremos no mérito de falar de cada passo especificamente.

A DMAIC é muito utilizada nos conceitos de lean manufacturing (manufatura enxuta),

Seis Sigma e na TQM – total quality management (gestão total da qualidade).

A DMAIC é trabalhada com situações críticas e corretivas, pois tem-se o pensamento

de ser algo que necessite de rápida solução.

Os passos não fogem do conceito do PDCA, pois definir, medir e analisar trata da situação
atual, que é realizado no planejar do PDCA. A melhoria está ligada ao fazer; o controle,
ligado ao avaliar e agir.

28
 Pilares da TPM | UNIDADE II

2.5. Análise de Pareto

Você alguma vez já deve ter ouvido algo sobre a Análise de Pareto, ou relação 80/20,
ou Curva ABC. Caso tenha escutado apenas um desses termos ou não conheça nenhum,
saiba que todas essas denominações são utilizadas para a mesma ferramenta.

Vilfredo Pareto, ou apenas Pareto, foi um economista italiano que ficou muito conhecimento
por ter observado que, em um determinado evento, 80% dos efeitos eram gerados por
apenas 20% das causas.

A utilização dessa ferramenta é de forma relativamente simples, porém o levantamento

dos dados para a análise é que pode ser um pouco mais complicado.

O objetivo dessa ferramenta é evitar que pessoas dediquem muito tempo com ações
sobre problemas que não trará resultados significativos para a organização, pois o esforço
está sendo direcionado para as causas menos frequentes de problemas, e isso torna o
trabalho de solução dos problemas demorado e com altos custos.

Por esse motivo, a análise de Pareto é realizada para auxiliar na tomada de decisões
sobre quais causas serão abordadas primeiro e, posteriormente, qual será a melhor
forma para trabalhar as soluções.

Os passos para utilização da Análise de Pareto são os seguintes:

» Primeiro: identificar o que será analisado – se for uma máquina que está gerando
muitas peças com falhas, se forem várias reclamações que o pós-venda está recebendo
sobre um determinado produto.

Bem simples esse primeiro passo, certo? Então vamos para o próximo.

» Segundo: levantar e identificar todas as ocorrências de falhas durante um

determinado período.

» Terceiro: quantificar as falhas. Sumarize as falhas iguais e anote a frequência

de ocorrência dessas falhas, por exemplo, dez ocorrências de motores elétricos
queimados, vinte e cinco ocorrências de curtos-circuitos no sistema interno, duas
ocorrências de quebra da estrutura e uma ocorrência de falha no botão liga-desliga.

» Quarto: monte um gráfico de barras com os dados para facilitar a visualização das
informações e para se utilizar posteriormente em uma apresentação, conforme a
figura 9 que exemplifica o caso acima citado.

29
UNIDADE II | Pilares da TPM

Figura 9. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas.

30

25

20

15

10

0
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

» Quinto: vamos construir uma linha de quantidades de defeitos acumulados por

percentual. Dessa forma, teremos que: 66% trata-se de curto-circuito, mais a
queima de motores teremos 92%, mais a quebra de estrutura teremos 97% e mais
o problema com o botão chegamos aos 100% dos problemas do período definido,
conforme podemos observar na figura 10.

Figura 10. Gráfico de quantidade de ocorrências por tipos de falhas com indicação de índice
percentual acumulado.

30 100% 100%
97%
92% 90%
25
80%
70%
20 66%
60%
15 50%
40%
10
30%
20%
5
10%
0 0%
Curto-Circuito Queima motor Quebra estrutura Botão

Fonte: elaborada pelo próprio autor.

30
 Pilares da TPM | UNIDADE II

» Sexto: levante os fatores causadores dos problemas, tais como sistema elétrico,
sistema mecânico, má utilização pelo usuário, sistema de logística, tempo de
produção etc.

» Sétimo: agora é necessário quantificar os fatores causadores, igual ao que foi feito
com os problemas encontrados, porém, como a causa é uma situação, não pode
ser acumulada. Assim, teremos um mesmo percentual para todos os fatores; como
identificamos cinco fatores apenas, cada fator representa 20% individualmente.

» Oitavo: por fim, a análise propriamente dita. Observe que curto-circuito e queima
de motores elétricos são causados pelo mesmo fator, por meio de falhas no sistema
elétrico. Com isso, nesse exemplo, temos que 92% das falhas são causadas por
falhas no sistema elétrico do produto.

A partir desse ponto, podemos começar a planejar uma frente de ação para resolver as
falhas no sistema elétrico, pois solucionando os problemas elétricos, conseguirá resolver
92% das falhas nos produtos, obtendo um resultado mais rápido.

Essa mesma análise pode ser utilizada para levantamento, por exemplo, dos principais
produtos produzidos por uma empresa, para que programas de melhorias sejam
empregados primeiramente nesses produtos, com o objetivo de se ter retornos mais
rápidos.

31
Capítulo 3
FERRAMENTAS OPERACIONAIS DE SUPORTE À TPM

3.1. Ishikawa
Uma ferramenta muito utilizada para descobrir e analisar os meios causadores de um
determinado fator muitas vezes utilizado para falhas e defeitos é o famoso diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, ou diagrama espinha de
peixe. Atualmente, o diagrama de Ishikawa é considerado como uma das sete principais
ferramentas da qualidade.

Desenvolvida pelo professor japonês Kaoru Ishikawa, fundamenta-se em analisar os

meios que envolvem um determinado problema, em vez de focar somente no problema
em si, o que, na maioria das vezes, é o que acaba ocorrendo. Por exemplo, existe uma
hipótese do que causou e executam-se determinados trabalhos em cima dessa hipótese,
porém muitas vezes não retornando os resultados e soluções desejadas.

Isso acontece exatamente por não terem sido avaliados outros meios que possam ter
influenciado para levar àquela determinada falha, em alguns casos, vários fatores juntos
que irão causar um problema e não somente um, isoladamente, o que nos leva à avaliação
de causas para resultados de dispersões dentro de um determinado processo.

Durante sua elaboração, é necessária a integração de várias pessoas em uma equipe

multidisciplinar, para juntos, e com o apoio da ferramenta, levantar as causas raízes do
problema. Por isso, essa mesma ferramenta leva o nome de digrama de causa e efeito.

Ao fim da análise, o diagrama se assemelha muito à escama de um peixe e, por esse

motivo, também é conhecida como diagrama espinha de peixe.

Essa análise visa a avaliar seis vertentes distintas que afetam o fato ocorrido, que são:
método, medida, máquina, meio ambiente, material e mão de obra. Na figura 11 há
exemplos de diagrama de Ishikawa.

32
 Pilares da TPM | UNIDADE II

Figura 11. Exemplo de diagrama de Ishikawa.

Máquina Método Medida

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Problema
Causa Causa
Causa

Causa Causa Causa

Mão de Meio
Material
obra Ambiente

Fonte: https://blog.luz.vc/wp-content/uploads/2015/12/planilha-de-diagrama-de-ishikawa-em-excel-imagem-espinha-de-
peixe.jpg.

Vamos conhecer um pouco mais a fundo cada ‘M’ do diagrama de Ishikawa:

» Método: o defeito está em como foi executado, a metodologia utilizada, procedimentos,

entre outros.

» Medida: o defeito está em um projeto elaborado com medidas não concordantes,

uma leitura de manômetro errada, a utilização de um equipamento de medição
fora de condições adequadas, entre outros.

» Máquina: o defeito está relacionado a folgas existentes na máquina, falta de

manutenção, oxidações não tratadas, sobrecarga, entre outros.

» Meio ambiente: o defeito pode ser oriundo de causas naturais, tais como calor,
frio, chuva, vento, poeira, poluição, entre outros.

» Material: o defeito pode ser oriundo de uma matéria-prima inadequada para o

serviço, fora das especificações iniciais, entre outros.

» Mão de obra: o defeito está ligado a fatores emocionais do operador tais como
pressa, falta de capacitação, ato inseguro, comportamento inadequado, entre outros.

Ao por em prática o uso da ferramenta, tenha em mente que alguns ‘M’ não serão
necessários, mas antes de tomar essa decisão, faça uma avaliação com todos os ‘M’.

33
UNIDADE II | Pilares da TPM

Elabore uma descrição o mais detalhada possível sobre o problema, de modo que
seja possível mensurá-lo de alguma forma.

Monte sua “espinha de peixe” e deixe os campos “causa” em branco para posterior
preenchimento.

Solicite a reunião de um grupo de pessoas que estavam ou estão envolvidas com o

problema e outras pessoas de áreas diferentes (equipe multifuncional) para coletar
informações internas e externas ao evento ocorrido.

Analise cada ‘M’ separadamente, lembrando sempre de explicar o que cada um deles
significa. Levante possíveis causas, evite trabalhar procurando apenas uma causa,
tenha em mente que o problema foi gerado por várias causas.

Após terminar o levantamento das causas, é necessário qualificar e quantificar cada

uma delas de modo e se obter um resultado mensurável de qual causa tem ou teve
a maior influência sobre o problema.

Ao ser identificada não somente a principal, mas as principais causas, elabore um

plano de ação para corrigi-las.

3.2. FMEA
A última ferramenta que iremos abordar nesse capítulo é a FMEA – sigla para Failure
Mode and Effect Analysis –, que significa análise dos modos de falha e seus efeitos.

A FMEA é uma ferramenta muito utilizada no segmento automotivo, porém não há

restrição do uso para outros segmentos. Seu objetivo é levantar os modos de falhas,
seus efeitos posteriores e quais as suas principais causas. Esse levantamento faz com
que, conhecendo os riscos, a confiabilidade seja maior nos processos ou nos projetos.

Por meio da pontuação obtida nos campos “severidade”, “ocorrência”, “detecção” e

“fator NPR”, se faz uma avaliação se existe necessidade de uma ação e essa ação visa,
na maioria das vezes, a reduzir a ocorrência ou melhorar a detecção dessa falha.

Apesar de termos dito que o FMEA melhora a confiabilidade no projeto e processo, ele
também é utilizado para outros fins como sistema, serviços e máquinas, explicando um
pouco de cada um.

» FMEA de projetos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na

utilização do produto e os riscos de quem o utiliza.

» FMEA de processos: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer durante
a execução de um processo e os riscos ao produto a ser realizado.

34
 Pilares da TPM | UNIDADE II

» FMEA de sistemas: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na

execução de um sistema antes que seja colocado em prática.

» FMEA de serviços: são avaliadas falhas que têm possibilidades de ocorrer na

prestação de serviços antes que sejam realizadas para o consumidor.

» FMEA máquinas: avalia falhas que uma determinada máquina pode apresentar
durante seu funcionamento e os riscos que essas falhas podem apresentar para o
operador e para o produto que está sendo produzido.

Na análise desses FMEAS, a visão a ser realizada para o desenvolvimento é diferente,

mas o conceito de execução é o mesmo para todos e são utilizados para identificar etapas
críticas. Só fique atento para não misturar o conceito de um FMEA de projeto com um
FMEA de processos, por exemplo.

A seguir, representamos no quadro a seguir um formulário de FMEA para que ao

detalharmos cada coluna seja mais visível seu entendimento para a execução.

Quadro 2. Exemplo de planilha de análise de FMEA.

ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL
Logo da Empresa FMEA NO: [Número]
FMEA DE PROCESSO

Descrição: [Descrição da peça/produto em análise] Responsável: [Responsável pela elaboração]

Código: [Código da peça/produto em análise] Data Original: [data] D.Rev. [data de revisão]

Equipe: [Nome de todos os profissionais da equipe multidisciplinar] Aprovação: [Responsável pela aprovação]

Resultado das Ações

Modo de Efeito(s) Causa Controle Controle

Ação Responsável e
Função Falha Potência(s) Potencial Preventivo Detecção
Classificação

Recomendada Prazos Ações

Potencial de Falha da Falha Atual Atual
Severidade

Severidade
Ocorrência

Ocorrência
Requisitos

Tomadas
Detecção

Detecção
NPR

NPR

Fonte: Manual FMEA, 2012.

3.2.1. Função

A função é a descrição da funcionalidade ou da utilidade do recurso, sistema, máquina

etc., deve ser sucinta e breve e ser escrita no modo verbo-substantivo.

Exemplos de função são:

» Rosquear porca.

» Planejar cronograma do projeto.

» Testar funcionalidade X do programa TINKTINK.

35
UNIDADE II | Pilares da TPM

» Desenvolver código-fonte etc.

3.2.2. Requisitos

Os requisitos devem estar diretamente ligados à funcionalidade e expressão dos detalhes

da função, que também deve ser sucinta. Porém deve-se trabalhar de modo que o requisito
possa ser mensurável. Podem existir vários requisitos para uma mesma função.

Exemplos de requisitos são:

» Roscar dimensão M12 com tolerância 6G.

» Planejar cronograma com treze etapas, totalizando duração de noventa dias com
tolerância de mais cinco dias.

» Verificar funcionalidade X em resposta ao código de linguagem XYZ com resposta

em quinze milissegundos.

» Código-fonte com trinta linhas de codificação tolerando mais dez linhas e menos
uma linha.

3.2.3. Modo de falha em potencial

O modo de falha em potencial em modos fáceis é a negativação dos requisitos das

funções. Normalmente são descritos de formas até mais breves que os anteriores, porém
a descrição deve ser sucinta ao ponto do fácil entendimento de todos os envolvidos.
Podem existir vários modos de falhas em potencial para um mesmo requisito.

Exemplos de modo de falha em potencial são:

» Não roscar / roscar medida diferente de M12 / roscar com tolerância inferior a 6G.

» Não planejar o cronograma / fazer o planejamento com menos de treze etapas /

fazer o planejamento com mais de cem dias.

» Não verificar funcionalidade X / usar código de linguagem diferente do XYZ para

teste.

» Não desenvolver código-fonte / desenvolver código-fonte com quatorze linhas.

3.2.4. Efeitos potenciais de falha

Os efeitos potenciais das falhas são as consequências de o modo de falha em potencial

ocorrer e um mesmo efeito potencial de falha poder ser reflexo de mais de um modo de

36
 Pilares da TPM | UNIDADE II

falha em potencial, como também um modo de falha em potencial pode gerar mais de
um efeito potencial de falha.

Os efeitos devem estar ligados a segurança, cumprimento de normas, requisitos e

especificações, podendo ou não ser avaliados com reflexos nos clientes (internos e
externos), execução de montagens, entre outros, e podem existir vários efeitos potenciais
de falha para um mesmo modo de falha potencial.

Exemplos de modo de falhas são:

» Impossibilita montagem.

» Não é possível acompanhar o projeto/desorganização durante a execução do

projeto/sobrecarga dos recursos por tempo escasso/supervalorização dos
recursos/contratação de mais recursos que o estipulado.

» Erro na execução do programa.

37
Capítulo 4
RISCOS À TPM

4.1. Graus de severidade

A severidade é um índice pré-definido para ajudar na especificação do grau de severidade,
pode ser elaborado pela própria organização, como também pode seguir algum critério
previamente estabelecido.

Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.

A seguir, o exemplo de severidade utilizada em FMEA no setor automotivo está

representado por meio do quadro a seguir.

Quadro 3. Releitura da tabela de severidade.

Severidade
10 Falha em atender exigências de segurança sem aviso prévio.

09 Falha em atender exigências de segurança com aviso prévio.

08 Perda função primária, inoperante, 100% produção pode ser destruída.

07 Perda função primária, redução de desempenho, parte da produção pode ser destruída.

06 Perda função secundária, perda de conforto, 100% produção retrabalhada fora da linha.

05 Perda função secundária, conforto reduzido, parte da produção retrabalhada fora da linha.

04 Incômodo perceptível por vários usuários, 100% retrabalhada por estação antes de processar.
03 Incômodo perceptível por alguns usuários, parte da produção retrabalhada por estação antes de processar.
02 Incômodo perceptível por poucos usuários, pequeno inconveniente com o processo.
01 Sem defeito.
Fonte: Chrysler, 2008.

4.1.1. Classificação

A classificação tem como função ajudar a identificar fatores com severidade potencial.

A organização pode definir uma denominação para elas ou seguir as práticas mais comuns
pelas organizações que definem características críticas e significativas, sendo alinhadas
diretamente com o número da severidade.

38
 Pilares da TPM | UNIDADE II

Uma característica crítica remete a uma severidade entre nove e dez, já uma característica
significativa remete a uma severidade entre sete e oito.

4.1.2. Causas potenciais/mecanismos de falha

A identificação das causas deve estar limitada às falhas para o que se está sendo analisado.

É comum existirem várias causas para um mesmo modo de falha potencial e todas
devem ser listadas.

Alerte-se que uma causa deve estar alinhada ao modo de falha e não a seu efeito.

4.2. Ocorrência
A ocorrência é um índice predefinido para ajudar na especificação do grau de ocorrência
da falha. Pode ser elaborado pela própria organização, como também pode seguir algum
critério previamente estabelecido.

Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para o fácil
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.

A seguir segue exemplo de ocorrência utilizada em FMEA no setor automotivo, por

meio do quadro a seguir.

Quadro 4. Exemplo de ocorrência.

Ocorrência
10 Muito Alta 1 em 10
09 Alta 1 em 20
08 Alta 1 em 50
07 Alta 1 em 100
06 Moderada 1 em 500
05 Moderada 1 em 2.000
04 Moderada 1 em 10.000
03 Baixa 1 em 100.000
02 Baixa 1 em 1.000.000
01 Muito Baixa Controle preventivo
Fonte: Chrysler, 2008.

39
UNIDADE II | Pilares da TPM

Esse índice deve ser trabalhado junto com o levantamento de dados de ocorrências de
falhas. Se um problema tem alta ocorrência, como uma falha em cinquenta, seu índice
nesse caso será oito.

Porém, no caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes, deve-se
utilizar a probabilidade para definir o grau de ocorrência e, conforme o desenvolvimento,
avançar e realimentar com a informação correta.

No caso de se optar pelo uso da ocorrência um, muito baixa, uma justificativa para o
controle preventivo deve ser apresentada.

4.2.1. Controle preventivo atual

Os controles preventivos atuais são os controles que estão atualmente sendo utilizados
para prevenir a ocorrência.

Como exemplos, temos sistemas à prova de falha, como sistemas poka-yoke, utilização de
ferramentas com índices de eficiência elevados, especificação de trabalhos, informações
históricas, entre outras.

4.2.2. Controle detecção atual

Os controles de detecção atual são os controles atualmente utilizados para identificar

a ocorrência.

Como exemplo, tem-se todos os tipos de inspeções, modelos comparativos, instruções

que orientem a detecção, sistemas de seleção, entre outros.

4.3. Detecção
A detecção é um índice predefinido para ajudar na especificação do grau de detecção,
pode ser elaborado pela própria organização, como também pode-se seguir algum critério
previamente estabelecido.

Ao se estabelecer os critérios, esses devem ter conceitos claros e objetivos para fácil
entendimento dos profissionais que irão utilizá-los.

A seguir, o exemplo de detecção utilizada em FMEA no setor automotivo, por meio do

quadro 5.

40
 Pilares da TPM | UNIDADE II

Quadro 5. Adaptação da tabela de detecção.

Detecção
10 Quase impossível Não existe controle de processo corrente.
09 Muito remota Falhas não são facilmente detectadas.
08 Remota Detecção após processamento por um operador.
07 Muito baixa Detecção na estação pelo operador, visual.
06 Baixa Detecção após processamento pelo operador com uso de dispositivo de atributos.
05 Moderada Detecção na estação pelo operador com uso de dispositivo automático.
04 Moderada alta Detecção por controle automático após processamento.
03 Alta Detecção automática na estação, detectando peças discrepantes.
02 Muito alta Detecção por controle automático, prevenindo peças discrepantes.
01 Quase certa Detecção não aplicada, prevenção de erros/falhas.
Fonte: Chrysler, 2008.

Esse índice deve ser trabalhado junto com o sistema de detecção de falhas disponíveis
na organização, se um problema tem moderada detecção na estação pelo operador com
uso de dispositivo de automático, seu índice nesse caso será cinco.

No caso de se realizar um estudo em algo que nunca foi realizado antes, deve-se alinhar
ao método de detecção esperado que seja utilizado para definir o grau de detecção e,
conforme o desenvolvimento avançar, realimentar com a informação correta.

No caso de se optar pelo uso da ocorrência muito baixa, uma justificativa para o controle
preventivo deve ser apresentada.

No caso de se optar pelo uso da detecção quase certa, o funcionamento de um sistema

que elimine falha em potencial deverá ser utilizado.

4.4. RPN – Risk Priority Number (número de prioridade

de risco)
O RPN é um índice gerado pela multiplicação dos demais índices (severidade, ocorrência
e detecção). S x O x D = RPN, sendo o menor número gerado o um e o maior número
gerado o mil.

41
UNIDADE II | Pilares da TPM

4.4.1. Ações recomendadas

Todas as características críticas ou significativas, necessariamente, precisam de uma

ação recomendada. Algumas organizações definem também um RPN máximo e, no caso
de se ultrapassar, solicita-se a elaboração das ações recomendadas.

Outro conceito é a combinação de fatores entre severidade, ocorrência e detecção, como

exemplo, todo potencial levantado com severidade maior que seis, com ocorrência maior
que quatro independente da detecção ser avaliada.

As ações recomendadas são realizadas com o objetivo de se reduzir a ocorrência ou de

melhorar a detecção. Como exemplo para reduzir a ocorrência, um processo realizado
manualmente deverá passar a ser realizado por um sistema semiautomático com um
padrão de execução.

Já para se melhorar a detecção, uma avaliação visual realizada por uma pessoa deverá
passar a ser realizada com o auxílio de instrumentos e padrões preestabelecidos.

4.4.2. Responsável e prazo

Sempre deverá existir uma pessoa preestabelecida para executar as ações recomendadas
e ser responsável pelo cumprimento do prazo estabelecido.

Nesse caso, nomear uma pessoa específica é mais eficaz do que nomear uma
posição/cargo, e lembre-se que somente pessoas da equipe de elaboração poderão ser
designadas para assumir uma responsabilidade de ação recomendada.

4.4.3. Resultado das ações

Nesse ponto, se descreve cada ação tomada como seus objetivos e seus resultados, é
importante que se tenha os resultados até as datas-alvo definidas no ponto anterior.

A característica de severidade nunca é alterada. Se a mesma falha continuar existindo, a

severidade continua sendo a mesma. Os índices de ocorrência e detecção são alterados.

Não tendo atingido o objetivo e se a nova análise entre severidade, ocorrência, detecção
e NPR ainda solicitar ação corretiva, outra ação corretiva deve ser iniciada.

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REFERÊNCIAS

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