7 Passos da Manutenção Autônoma

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A Manufatura tem por finalidade primordial produzir produtos com alta qualidade, baixos
custos e no menor tempo possível. Sendo assim, a manutenção autônoma tem como principal
objetivo deixar o operador autônomo, para poder de forma imediata visualizar, identificar e
lidar com anomalias dos equipamentos que estão sob sua responsabilidade. Este princípio
torna os processos confiáveis através de uma manutenção de excelência.

manutenção autônoma

Figura 1 – manutenção autônoma. Da minha máquina cuido eu.

A manutenção autônoma, compõe um dos 8 pilares do TPM (Total Productive Maintenance), é

considerada a espinha dorsal desta metodologia. Tem por principal iniciativa gerar a mudança
do processo tradicional de gestão dos recursos produtivos dos equipamentos. Esta mudança
acontece principalmente com relação a cultura da operação, e aí que se encontra o grande
segredo do processo. O operador passa a atuar em conjunto com a área de manutenção,
passando a colaborar com a manutenção cada vez mais.

Com o avanço das etapas de manutenção autônoma o operador passa incorporar e a realizar
atividades com função de manutenção, buscando sempre manter o equipamento em operação
e assim atingir de maneira estável e eficazmente o planejamento de produção. Isto não é se
tornar a manutenção, mas sim ser os “olhos da manutenção”, ajudando no trabalho do
departamento de Manutenção. As principais diretrizes de um programa de manutenção
autônoma são:

Eliminar e prevenir a deterioração forçada dos equipamentos através da operação correta e de

inspeções rotineiras e constantes;

Deixar o equipamento em seu estado ideal (100%), trabalhando com restauração e o

gerenciamento das atividades;

Criar e disponibilizar as condições básicas necessárias para manter o equipamento em suas

condições ideais;

Utilizar-se dos problemas que acontecem com o equipamento como uma das ferramentas
para ensinar as pessoas a melhorar as atividades de pensar e trabalhar.

Para que todo este processo se estabeleça há a necessidade de constante treinamento e

capacitação das pessoas envolvidas, pois todos precisam entender todas as etapas, os
objetivos e pincipalmente o papel de cada ator. O operado irá desempenhar novas atividades,
passará a ser o verdadeiro dono do equipamento e terá total domínio de suas atividades,
passando a prever sinais de defeitos e falhas, o que o possibilitará a tomar as devidas
providências e assim evitar que fatores ainda pequenos se desenvolvam e se transformem em
problemas graves obrigando a se fazer a manutenção corretiva.

Há uma frase que traduz bem esta nova cultura dentro da operação: “ DA MINHA MÁQUINA
CUIDO EU! ”

Outro ponto importante é a capacitação das lideranças que também precisam mudar sua
forma de pensar e agir. Precisam ser os facilitadores deste processo, ou seja, precisam criar
condições para que os operadores possam estabelecer toda esta mudança. Este é o ponto
primordial do processo, se este apoio não acontecer, o avanço da manutenção autônoma não
tem como ter sucesso.

O desenvolvimento da manutenção autônoma se estabelece a partir de 07 etapas, sendo que

cada uma apresenta seus devidos objetivos como mostra na Figura 2 e Tabela 1.

manutenção autônoma 7 passos

ETAPA PRINCIPAIS OBJETIVOS

1) limpeza inicial

Prevenir deterioração acelerada;

Aumentar a qualidade do trabalho de verificação e de reparo;

Estabelecer as condições básicas do equipamento;

Expor e tratar os defeitos escondidos.

2) Fontes de sujeira e lugares de difícil acesso

Aumentar a confiabilidade do equipamento;

Aumentar a preservação através da limpeza, verificação e lubrificação;

Criar equipamento que não exija trabalho manual.

3) padrões de limpeza e de inspeção

Defender as três condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração

(limpeza, lubrificação e aperto);
Realizar verificação precisa por meio de controles visuais e valores de operação correto
expostos aos equipamentos.

4) inspeção geral do equipamento

Melhorar a confiabilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração;

Permitir que qualquer pessoa realize a inspeção de confiabilidade.

5) inspeção geral do processo

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos;

Ajuste fino da precisão da inspeção do processo;

Modificar o equipamento para torná-lo mais fácil de operar.

6)manutenção autônoma sistêmica

Apontar relação entre o equipamento e a qualidade;

Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento;

Padronizar a manutenção com todos os recursos de apoio.

7- gestão autônoma

Analisar constantemente as informações para melhorar o equipamento e aumentar a sua

confiabilidade;

Padronizar as melhorias e aumentar a vida dos equipamentos.

Tabela 1- Etapas da manutenção autônoma

Fonte: Adaptado de (SUZUKI, 1994)

Este processo todo, bem feito, leva pelo menos 3 anos para se estabelecer. Muitos se
equivocam por achar que se pode fazer em um tempo menor. Não há atalhos. Há a
necessidade de muito esforço, comprometimento, treinamentos, capacitações e seguir cada
uma das etapas. Os principais boicotes acontecem por parte dos próprios gestores, que não
entendem as mudanças e não se tornam os verdadeiros facilitadores. Se estas mudanças não
ocorrerem não haverá sucesso. Porém se houver de fato este entendimento por parte dos
gestores, a chance de sucesso é enorme, passando a ter um nível fantástico de produtividade
na operação.

Referências: SUZUKI, T. TPM in Process Industries. 1ª. ed. New York: Productivity Press, 1994.
T.P.M - Manutenção Produtiva Total

Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção corretiva, com
isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de esforços humanos, além de
prejuízos financeiros. A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase na
manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi desenvolvido o conceito
de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla TPM (Total Productive Maintenance), que
inclui programas de manutenção preventiva e preditiva. 

A origem do TPM
A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em
1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manutenção
corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso representava um custo e um
obstáculo para a melhoria de qualidade.
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a
TPM, em 1970, no Japão.
Desenvolvimento do Conceito Manutenção

Neste período era comum:

a) Avanço na automação industrial;
b) Busca em termos de melhoria da qualidade;
c) Aumento da concorrência empresarial;
d) Emprego do sistema ‘just-in-time”;
e) Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
f) Dificuldades de recrutamento de mão-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados
ou perigosos;
g) Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento do TPM. A empresa usuária da

máquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo
do ciclo de vida da máquina ou equipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com
os mesmo objetivos.
Com o envolvimento de todos os níveis da organização, o apoio da alta gerência e as atividades
de pequenos grupos de operadores originaram a Manutenção Produtiva Total, aplicada pela
primeira vez pela empresa Nippondenso, um dos principais fornecedores japoneses de
componentes elétricos para a Toyota Automotive. 

   Sob a liderança do Instituto Japonês de Engenharia de Planta (JIPE - Japanese Institute of

Plant Engineering) na figura de Seiichi Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japonês de
Manutenção de Plantas (JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance), o órgão máximo de
disseminação do TPM no mundo.

Sitio Japan Institute of Plant Maintenence

Com o passar dos anos, o conceito TPM foi se aprimorando, inicialmente estava focado nos
equipamentos e posteriormente no sistema produtivo e atualmente é uma estratégia  global
da empresa, conforme o quadro abaixo:

Evolução do Conceito TPM

 Os oito pilares 

 Os oito pilares do TPM, são as bases sobre as quais um programa consistente , envolvendo
toda a empresa nas principais metas: zero defeitos, zero acidentes, zero quebra, zero
falhas, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.

Pilares da Manutenção Produtiva Total

1) Manutenção Autônoma

É o processo de capacitação dos operadores, com a finalidade de torná-los aptos a promover

no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade. As
principais etapas de implantação são:
- Limpeza inicial
- Eliminação das fontes de sujeiras e locais de difícil acesso
- Elaboração de normas de limpeza, inspeção e lubrificação

- Inspeção geral

- Inspeção autònoma
- Padronização
- Gerenciamento autônomo
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2015/05/jishu-hozen-ma-
manutencao-autonoma.html

Etiqueta Azul (operadores) e Vermelha (mantenedores)

OS 8 PASSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Passos Objetivos Pontos a destacar

- Eliminar toda a sujeira e escombros, e prevenir Aprende-se

a deterioração acelerada; gradativamente que
- Identificar os problemas ocultos que tornam-se "limpeza é inspeção" e é
aparente pela limpeza e corrigi-los; bem mais do que passar
1. Limpeza - Familiarizar-se com o equipamento e um pano no
Inicial sensibilizar-se com as suas necessidades; equipamento.
- Aprender a debater problemas em grupo;
- Aprender as habilidades da liderança;
- Desenvolver o espírito de equipe (grupo).

LIMPEZA É INSPEÇÃO

2. Determinar - Eliminar as causas das sujeiras; Ao melhorar a limpeza

as causas de - Eliminar esparramento de pó e contaminantes; dos equipamentos, o
sujeira nos - Aumentar a confiabilidade do equipamento; pessoal não só aprender
equipamentos - Analisar e definir em grupo as melhorias para a efetuar melhorias, mas
eliminar as causas de sujeira; também prepara-se para
- Sentir satisfação na implementação das as futuras atividades de
melhorias; grupo para melhorar as
condições operacionais
"PREVENIR ESPARRAMENTO DAS SUJEIRAS. do equipamento.
CONFINANDO-OS"
 - Reduzir ao máximo o tempo necessário para
limpeza, lubrificação e inspeção;
- Melhorar a manutenibilidade através da
3. Melhorar o melhorias da limpeza e da lubrificação;
acesso as - Tornar a administração/gerenciamento
áreas difíceis transparente através de simples controle visual;
de limpar - Sentir satisfação na implementação das
melhorias.

"DÍFICIL DE LIMPAR SIGNIFICA DIFÍCIL DE

INSPECIONAR"

Através dos passos 1, 2 e 3 elimina-se a DETERIORAÇÃO ACELERADA

- Controlar os três fatores chaves da prevenção

de deterioração: limpeza, lubrificação e aperto de Elaborando e revisando
parafusos; os seus próprios
- Elaborar procedimentos padronizados para os procedimentos, os
4. Padronizar
serviços rotineiros de limpeza, lubrificação e operadores aprendem
as atividades
inspeção; que da mesma maneira
da
- Detectar a importância do trabalho de equipe que o pessoal da
manutenção
(papel de cada um no grupo); manutenção, eles devem
autônoma
- Estudar as funções básicas e a estrutura do definir, implementar e
equipamento. assumir as suas próprias
decisões de manutenção.
"DECISÕES FIRMES E ADESÃO TOTAL"

5.Desenvolver - Procedimentos simples para: lubrificação e Os operadores aprendem

habilidades de inspeção. a administrar/manter
inspeção geral - Aprender a identificar as condições de seus equipamentos
desempenho ótimo dos equipamentos e tornar- através de estudo de
se hábil em diagnosticar; instrução, melhoram as
- Trabalhar conjuntamente com o pessoal de suas habilidades através
manutenção para desenvolver as habilidades de da prática e avaliam o
manutenção e para prevenir a deterioração; seu nível de competência
- Efetuar a inspeção geral do equipamento para através de testes.
detectar as partes gastas/danificadas e assim
aumentar a disponibilidade;
- Modificar o equipamento para facilitar a
inspeção e manutenção;
- Desenvolver espírito de grupo, aprendendo com
as pessoas mais experientes.

TORNAR-SE OPERÁRIOS QUE DOMINAM OS

EQUIPAMENTOS, CAPAZES DE ESTABELER
 CONDIÇÕES"

- Utilizar com eficiência os check-list e os

procedimentos padrões;
- Aumentar a disponibilidade operacional e
elucidar as condições anormais;
- Reconhecer a operação correta, as Os membros do grupo
6. Conduzir a
anormalidades e as ações corretivas apropriadas; são avaliados sobre os
manutenção
- Tornar-se autônomo elaborando os seus seus conhecimentos e
autônoma
próprios check-list. atuação nas inspeções.

"EDUCAR OS MEMBROS DO GRUPO PARA QUE

POSSAM DOMINAR OS EQUIPAMENTOS E
CONTROLAR SUAS CONDIÇÕES"

- Assegurar a qualidade e a segurança,

padronizando os procedimentos de organização e
limpeza da área, melhorando a produtividade;
- Padronizar as quantidades e a estocagem das Este passo força a
peças em processo, matérias-primas, produtos, padronização das normas
7. Organizar e peças de reserva, ferramentas, dispositivos, etc; e dos controles, a
administrar a - Facilitar a administração e controle da melhoria dos padrões, e
área de manutenção implementando sistemas de o uso de controles visuais
trabalho controles visuais; para facilitar o
- Elevar os padrões e assegurar que estes padrões gerenciamento da
mais elevados sejam seguidos. manutenção.
"GERENCIAMENTO DA ÁREA DE TRABALHO,
PADRONIZAÇÃO E GERENCIAMENTO DOS
CONTROLES"

- Dedicar-se às melhorias que permitem alcançar

as metas da empresa;
- Coletar a analisar os dados que permitem
visualizar melhorias na disponibilidade, na As atividades dos
8. Empenhar- manutenibilidade e na operacionalidade; operadores são
se para o - Empenhar-se para o melhoramento contínuo; monitoradas para que
gerenciamento - Aprender a registrar e analisar dados dos sejam consistentes e de
autônomo equipamentos; acordo com as metas da
- Efetuar reparos simples. empresa.

"EFETUAR ATIVIDADES DE MELHORIAS QUE

REFORÇAM AS METAS DA EMPRESA"
Através do passo 8 OPERA-SE COM LUCRATIVIDADE

O operador está AUTÔNOMO mas não SOLTO, está sob CONTROLE e é ADMINISTRADO através
das informações (visuais) do nível de seus GERENCIAMENTO. Neste estágio, os objetivos da
Manutenção Autônoma encontram-se com os objetivos de redução de custos da empresa. Os
grupos são engajados na busca do melhoramento contínuo.

2) Manutenção Planejada

A manutenção planejada desenvolve os mantenedores na execução de um sistema de

manutenção mais efetivo,

trabalhando com a equipe operacional, tendo como principal objetivo o de eliminar todas as
perdas que possam a vir ocorrer. As principais etapas são:

- Análise da diferença entre condições básicas e condição atual

- Melhorias nos métodos atuais

- Desenvolvimento dos padrões de manutenções

- Medidas para estender a vida útil do equipamento e controlar as inconveniências

- Melhoria da eficiência da inspeção e do diagnóstico

- Diagnóstico geral do equipamento

- Uso adequado do equipamento até o seu limite

3) Melhorias Específicas

 Tem como objetivo a eliminação das perdas existentes no processo produtivo, obtendo a
eficiência máxima dos equipamento. Suas etapas de implantação são:

- Redução das grandes paradas que geram ineficiências

- Melhoria da eficiência global dos equipamentos (OEE)

- Melhoria da produtividade do trabalho

- Promoção da produção sem interferência humana (MTBF>60 min)

- Redução de custo

- Aumento da disponibilidade no período noturno

4) Educação ; Treinamento

O objetivo deste pilar é o de promover um sistema de capacitação para todos os funcionários

tornando aptas para desenvolverem suas atividades com responsabilidades e segurança e
promovendo um ambiente de trabalho saudável. Suas etapas de implantação são:

- Determinação do perfil ideal dos operadores e mantenedores

- Avaliação da situação atual 

- Elaboração do plano de treinamento para operadores e mantenedores

- Implantação do plano

- Determinação de um sistema de avaliação do aprendizado

- Criação de um ambiente de auto-desenvolvimento

- Avaliação das atividades e estudos de métodos para atividades futuras

5) Manutenção da Qualidade

A redução dos defeitos ocorrem como o resultado da implantação do programa TPM, durante
a sua implantação os resultados são significativos. O desenvolvimento do pilar da manutenção
da qualidade se torna necessária para dar continuidade ao programa de redução dos defeitos.
Suas etapas de implantação são:

- Levantamento da situação da qualidade

- Restauração da deterioração

- Análise das causas

- Eliminação das causas

- Estabelecimentos das condições livres de defeitos

- Controle das condições livres de defeitos

- Melhorias das condições livres de defeitos

6) Controle Inicial

Na abordagem terotecnológica do ciclo de vida de um equipamento esta dividido nas

seguintes fases: especificação, projeto, fabricação, instalação, comissionamento, operação e
substituição. O controle inicial é o intervalo de tempo entre a fase de especificação até a fase
de comissionamento ou partida, quando ao seu final o equipamento é entregue ao
departamento de produção para a operação plena. As  etapas de implantação são:

- Análise da situação atual

- Estabelecimento do sistema de gerenciamento da fase inicial

- Aprimoramento e treinamento sobre o novo sistema estabelecido

- Aplicação efetiva do novo sistema de gerenciamento da fase inicial

7) TPM Administrativo

Responsável em conduzir o programa e formar os times de melhorias para atuar nas

resoluções dos problemas, utilizando a metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução
de Problemas). As principais perdas que geram paradas no processo são analisadas e seus
possíveis ganhos são contabilizados. 
8) TPM Segurança, Saúde e Meio-ambiente

É o pilar responsável em  manter o indicador de acidente zero, doenças ocupacionais zero e

danos ambientais zero. Suas fases de implantação:
- Identificações de perigos, aspectos, impactos e riscos
- Eliminação de perigos e aspectos
- Estabelecimento do controle de impactos e riscos
- Treinamento em segurança, saúde e meio-ambiente
- Inspeções de segurança
- Padronização
- Gestão autônoma

Objetivos do TPM

O objetivo global do TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais

(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos
(aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes).
A meta à ser alcançada é o rendimento operacional global.

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o
“ideal” da máquina descartável.
d) Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de
melhorar seu rendimento,
e) Aplicar o programa dos oito S:
1-Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo.
2-Seiton= arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem.
3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar.
4-Seiketsu= padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo.
5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal.
7.Seison= eliminar as perdas.
8.Shikaro yaro= realizar coma determinação e união.

f) Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.

g) Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.
3. Regeneração do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).
5. Incrementar a capacitação técnica.

Gestão à Vista
Exemplos

Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm
Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm

Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm
Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm

Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm
Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm

Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm
Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm

Fonte: http://www.numa.org.br/gmo/itens/producao%20enxuta.htm
Fonte:https://www.dropbox.com/sh/z65cw8489elrzf4/oUohOCEW1V/Artigos/GEST
%C3%83O%20%C3%80%20VISTA%20RESUMIDO%20PDF.pdf

Fonte:https://www.dropbox.com/sh/z65cw8489elrzf4/oUohOCEW1V/Artigos/GEST%C3%83O
%20%C3%80%20VISTA%20RESUMIDO%20PDF.pdf
Fonte: http://www.pdca.com.br/site/nossos-produtos.html
Fonte: http://blog.br.kaizen.com/2013/01/16/5s-em-servicos/
O que é 5s ?
O 5s é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a
cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para
melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é
reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência
operacional.

5s – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço

O aprendizado e a prática do 5s proporciona a melhoria da qualidade de vida

pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou
mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É
necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar
estes recursos quando chegar o momento. O 5s funciona a partir do momento
que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o
recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a
organizacional se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é
universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5s pois ele deve ser
manifestado como um comportamento natural e não como um dever.

Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria

contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima
organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos
funcionários e é dividida em 5 palavras de origem
japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma destas palavras
busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização

O “S” seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha

de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer
com os recursos e materiais  desnecessários ou inúteis para o processo
produtivo da empresa. Procure pela empresa ítens fora do lugar ou sem
utilidade como:

 Materiais
 Ferramentas
 Peças de reposição
 Documentos
 Informativos

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?”
A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja
capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma
maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode
ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o ítem ficará
destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na
etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição
apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes
aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as
singularidades do local e da maneira de trabalhar.
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Seiton – Senso de Organização ( Ordem )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do

corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é
diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em
locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos
departamentos. Para começar, é preciso colocar cada ítem em seu devido
lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado
no dia-a-dia. A premissa do seiton é: “o que não está classificado não está
organizado”.
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Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal,  da

aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto
menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o
que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro
ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de
sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um bom
exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos
para o metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas
por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar
papel no chão” (como se outros lugares pudessem!). No início das atividades
do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação a pintura de paredes
pichadas e descaSCADAs e também com relação a limpeza. Esta iniciativa
impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam deste meio
público.

Na fase de implantação do seiso, é interessante não só limpar, mas também

questionar alguns pontos. São eles:

 Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de

forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
 Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no
trabalho?
 Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
 Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser
posteriormente abordado?

É importante após a implementação do seiso tirar uma foto do ambiente e fixar

ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que
deverá ser seguido.
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Seiketsu – Senso de Padronização

Após a faxina (implementação do seiri, seiton e Seisu), é preciso “tornar

comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento.
Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e
a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples
manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola
primária, compreender é universidade”.  No mundo perfeito dos 5s, as regras e
normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o
padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as
soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário
alguma função que contribua para a limpeza como rotinas programadas com
periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da
gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito
importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.
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Shitsuke – Senso de disciplina

O “S” shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são

implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito
de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O
objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam
aplicados continuamente. Os responsávies pelo shitsuke não devem ser
encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se o 5s for encarado
como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa.
Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho,
o 5s oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de
vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.
+ Clique aqui para saber mais
Alguns benefícios dos 5s

 Maior segurança no desenvolvimento das atividades

 Melhoria do ambiente de trabalho
 Menos falhas humanas durante o trabalho
 Maior facilidade para encontrar problemas
 Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
 Aumento da confiança da equipe
 
OS PROCESSOS PRODUTIVOS E AS SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

As empresas industriais têm de organizar a sua produção da forma mais eficiente possível:
servir o cliente, aproveitar economias de escala, reduzir custos e manter elevados níveis de
qualidade da produção são os principais objectivos. Quais são os principais processos
produtivos e como se organizam?

Linha de montagem (Assembly line): Processo dominado pelo produto. O poder das máquinas
e o do pessoal são coordenados numa sequência fixa, ordenada, que se move continua e
uniformemente. O trabalho, não especializado, é dividido em tarefas repetitivas. O fluxo de
produção é fluido, lógico e eficiente, mas não flexível. A capacidade de uma linha de
montagem é determinada pelo engarrafamento: o ponto em que a linha vai abrandar ou parar.

Fluxo em lote (Batch flow): Configuração mista em que um só produto é fabricado. Por razões
económicas, é montado um lote (batch) em vez de um só item. Os lotes tendem a resultar em
níveis mais elevados de inventário pois a produção não se baseia em requisitos reais. 0 fluxo
em lote é um compromisso entre a produção em massa, na linha de montagem, e o artesanato
ou trabalho manual.

Fluxo continuo (Continuous flow): O mesmo princípio da linha de montagem, mas o fluxo é
verdadeiramente contínuo porque a matéria-prima é fluida e circula num tubo, e não numa
linha de montagem. O engarrafamento surge literalmente no ponto em que o tubo é mais
estreito.

Sistemas Produtivos Flexíveis (FMS, Flexible Manufacturing Systems): Ferramentas controladas

por computador e sistemas de manuseamento de materiais são integrados, controlados e
programados centralmente. O FMS funciona com maior eficácia quando produz uma grande
variedade de componentes em pequenos lotes. A produção flexível é apelativa porque os
ciclos de vida do produto estão a declinar e as preferências dos clientes por produtos à medida
estão a aumentar. Este facto leva os fabricantes a produzir uma maior variedade num tempo
mais curto e a aumentar a utilização do equipamento.

Jobshop: Uma configuração dominada pelo processo, sem padrão de fluxo sequencial, em que
se reúnem varias especializações. Teoricamente, o mesmo produto nunca é fabricado duas
vezes; cada produto atravessa a área da sua própria forma num "fluxo caótico". Equipamento
especializado e trabalhadores altamente especializados estão no mesmo local, permitindo
maior utilização do equipamento, maior controlo sobre o trabalho e a formação. A gestão, o
planeamento e o controlo de inventários são mais difîceis, mas existe mais flexibilidade.

Just-in-Time (JIT): As componentes passam por cada etapa de produção, consoante a

programação diária liderada pela procura. Este processo reduz inventários e ciclos temporais e
pode ser aplicado entre indústrias. Encoraja competências na resolução de problemas no piso
da fábrica, melhora os processos e acelera o tempo de resposta.

Lean production: A lean production, por oposição à produção em massa, baseia-se no conceito
de melhoria continua, ou kaizen como é conhecido no Japão, e numa abordagem de aprender-
ao-fazer. Trata-se de uma visão integradora que sublinha a eficácia, o trabalho em equipa,
simplificação, flexibilidade, redução de desperdicio e acelera o processo produtivo. A produção
faz-se em múltiplos pequenos lotes em vez de grandes volumes. Os trabalhadores são
formados numa série de competências, e os postos têm uma rotação frequente. A lean
production também realça a comunicação e retorno da informação através da cadeia de
distribuição.

Célula produtiva (Manufacturing cell): Um job shop agrupado, em que cada célula fabrica uma
certa componente, que se move através da célula numa única direcção. Todo o equipamento
necessário para fabricar a componente é mantido na célula. Com uma análise precisa do
processo, a célula produtiva reduz o manuseamento de material e tempos de montagem;
desta forma, reduz ciclos temporais e níveis de stocks. Os trabalhadores em célula devem ter
competências variadas para lidar com máquinas diferentes, mas também têm tarefas
repetitivas. Manter a integridade da célula ao longo do tempo requer uma análise contínua.