PLANEJAMENTO, CONTROLE E

CONFIABILIDADE NA MANUTENÇÃO

UNIDADE I
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA
MANUTENÇÃO
Atualização
Andrey Pimentel Aleluia Freitas

Elaboração
Gabriela Lima Menegaz

Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO

UNIDADE I
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO........................................................................................................ 5

CAPÍTULO 1
ESTRUTURA CONCEITUAL DA MANUTENÇÃO.................................................................................................................. 5

CAPÍTULO 2
ESTRUTURA DE AÇÕES DA MANUTENÇÃO........................................................................................................................ 9

CAPÍTULO 3
ESTRUTURA GERAL DA MANUTENÇÃO............................................................................................................................. 14

REFERÊNCIAS................................................................................................................................................22
4
 PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DA UNIDADE I
MANUTENÇÃO

CAPÍTULO 1
ESTRUTURA CONCEITUAL DA MANUTENÇÃO

A atividade de manutenção é de extrema importância em empresas de diversos

setores de atuação. A organização da manutenção em cada empresa pode
variar devido a diferenças nas atividades exercidas e no porte de cada uma
delas. Imagine quantas diferenças podem existir na manutenção de uma usina
sucroalcooleira, em um hospital, uma pequena empresa ou nas aeronaves de
um aeroporto. A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações
técnicas, geográficas e de pessoal existentes. No entanto, existem regras
organizacionais básicas e algumas regras gerais que abrangem condições
específicas que regem a estruturação do departamento de engenharia de
manutenção.

Divisão de responsabilidades
As relações de subordinação na área de manutenção variam de acordo com alguns
fatores, como o tamanho da empresa, a política organizacional e o impacto das
atividades de manutenção nos resultados. Nas empresas menores, as funções
técnicas são agrupadas e incluem os setores de manutenção, engenharia, inspeção
e serviços gerais. A função suprimentos pode ser incorporada na manutenção,
porém, está geralmente ligada à área administrativa. (KARDEC; NASCIF, 2009).

No decorrer das últimas décadas, foi possível observar a crescente consolidação

da manutenção no nível gerencial e a redução da subordinação à diretoria e à
superintendência das empresas. Esse fenômeno ocorreu devido a movimentos
como a reengenharia, downsizing e a redução dos níveis hierárquicos. (KARDEC;
NASCIF, 2009).

5
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Embora a prática da manutenção seja específica para cada instalação e indústria

e apresente um conjunto específico de problemas e tradições, é possível agrupar
atividades e responsabilidades em duas classificações gerais:

» funções primárias, que exigem o trabalho diário da área de manutenção;

» funções secundárias, que são atribuídas à manutenção por razões de

necessidade, know-how ou precedente. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF,
2008).

Funções primárias

Manutenção da planta de equipamentos existente

Essa atividade representa a razão física para a existência do profissional de

manutenção. A responsabilidade nessa função é simplesmente fazer reparos
necessários ao maquinário de produção de forma rápida e econômica, antecipando
os reparos e empregando a manutenção preventiva, sempre que possível, para
preveni-los. Para isso, uma equipe de engenheiros e técnicos qualificados para a
execução do trabalho devem ser treinados, motivados e constantemente mantidos
para assegurar que as habilidades adequadas estejam disponíveis, realizando uma
manutenção eficaz. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).

Manutenção de construções e terrenos existentes

Entre as tarefas geralmente atribuídas ao grupo de engenharia de manutenção

estão os reparos de edifícios, telhados, pintura, substituição de vidro, consertos
elétricos, e das instalações externas pertencentes à empresa, como estradas, vias
férreas, sistemas de esgotos internos e instalações de abastecimento de água.
Podem ser incluídos aspectos adicionais da manutenção de edifícios e terrenos
nessa área de responsabilidade. Os serviços de limpeza podem ser separados e
gerenciados por outro departamento ou terceirizados para empresas específicas
do setor. É importante isolar os registros de custos para limpeza geral da
manutenção e reparo de rotina para que a administração tenha uma perspectiva
real das despesas necessárias para manter a planta e seu equipamento. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008).

Inspeção de equipamentos e lubrificação

Tradicionalmente, as inspeções e lubrificação de equipamentos foram atribuídas

à organização ou função da manutenção. As inspeções que exigem ferramentas

6
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

especiais ou desmontagem parcial do equipamento necessitam de operadores

treinados nessa tarefa crítica. Isso também se aplica à lubrificação, que devido à
sua proximidade com os sistemas de produção, necessita de operadores treinados
para executar a lubrificação de rotina. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).

Serviços de geração e distribuição

Nas plantas em que é feita a geração própria de eletricidade e vapor para serem
usados em seus processos, são assumidas as funções de uma pequena empresa
de serviços públicos, o que pode justificar a existência de um departamento
operacional próprio. Essa atividade enquadra-se no campo da engenharia de
manutenção, mas pode ser administrada como uma área separada ou como parte
de alguma outra função, dependendo das exigências da gerência. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008).

Alterações e novas instalações

Três fatores, geralmente, determinam em que nível essa área envolve o

departamento de manutenção:

» tamanho da planta;

» tamanho da empresa como um todo;

» a política da empresa.

Em uma pequena fábrica de uma empresa com uma única unidade, esse tipo de
trabalho pode ser realizado por empresas externas. Em uma pequena fábrica que
faz parte de uma empresa de grande porte com várias unidades, a maioria das
novas instalações e grandes alterações podem ser realizadas pelo departamento
de engenharia central da empresa. Em uma grande fábrica, uma organização
separada deve lidar com a maior parte desse trabalho. (MOBLEY; HIGGINS;
WIKOFF, 2008).

Funções secundárias

O departamento de manutenção, muitas vezes, assume atividades ímpares que

nenhum outro departamento pode ou quer lidar. Diante disso, deve-se ter atenção
para não diluir as responsabilidades primárias de manutenção com esses serviços
secundários. Quaisquer que sejam as responsabilidades atribuídas ao departamento
de manutenção, é importante que sejam claramente definidas e que os limites
de autoridade e responsabilidade sejam estabelecidos e acordados por todos os
interessados. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).
7
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Algumas dessas funções secundárias que podem fazer parte das atividades da
área de manutenção estão apresentadas a seguir.

Armazenamento

Na maioria das fábricas é essencial diferenciar o armazenamento dos itens de

manutenção mecânica daqueles itens de uso geral. A administração do estoque
das peças para manutenção está normalmente dentro da área de engenharia de
manutenção devido à estreita relação dessa atividade com outras operações do
setor. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF, 2008).

Segurança da fábrica

Nessa categoria estão geralmente inseridas as atividades e profissionais responsáveis

por garantir a proteção e a segurança da fábrica e de seus funcionários, incluindo
guardas, vigias e esquadrões de bombeiros. A incorporação dessas funções à
engenharia de manutenção é uma prática comum. (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF,
2008).

Depósito dos rejeitos da fábrica

A área de manutenção pode ser responsável pelo manejo e depósito dos rejeitos
da fábrica, além da manutenção da parte externa, como jardins. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008).

8
CAPÍTULO 2
ESTRUTURA DE AÇÕES DA MANUTENÇÃO

Formas de atuação da manutenção

A definição da forma de atuação da manutenção é a abordagem inicial no aspecto
estrutural. A escolha deve ser feita em função do tamanho e dos produtos da planta,
podendo ser centralizada, descentralizada ou mista. Caso a opção adotada seja a
forma de atuação descentralizada, é necessário caracterizar se a divisão será por
área, linha de produto, unidade de negócios, departamento ou uma combinação
desses. (KARDEC; NASCIF, 2009).

Forma de atuação centralizada

A manutenção centralizada é composta por um único órgão de manutenção, com

o mesmo nível dos órgãos operativos e que atende às necessidades de intervenção
em qualquer setor demandado, como mostra o esquema da figura 1 (SOUZA,
2008). Exemplos de manutenção centralizada podem ser observados em pequenas
e médias empresas, grandes edifícios e hospitais, onde é necessário centralizar
devido a características geográficas. A manutenção também pode ser centralizada
por características do layout da produção que concentra equipamentos em uma
área relativamente pequena. Isso ocorre em grande parte das indústrias de
processamento, como plantas petroquímicas, fábricas de cimento e refinarias.
(KARDEC; NASCIF, 2009).

Figura 1. Estrutura Organizacional da Manutenção Centralizada.

Direção Industrial

Operação 1 Operação 2 Operação N

Operação 5 Operação N Manutenção

Engenharia/PCM Execução

Fonte: adaptado de Souza, 2008.

9
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Forma de atuação descentralizada

A forma de atuação descentralizada é encontrada, por exemplo, nas grandes

indústrias siderúrgicas como consequência das características dos processos e das
distâncias maiores que existem entre as diversas linhas de produção. A manutenção
descentralizada é caracterizada por uma equipe própria de manutenção para
cada área de processo, sendo essa responsável pela execução, planejamento e
controle. A estrutura organizacional dessa forma de atuação da manutenção está
esquematizada na figura 2. (SOUZA, 2008).

Figura 2. Estrutura Organizacional da Manutenção Descentralizada.

Direção Industrial

Operação 1 Operação 2 Operação N

PCM e Execução da PCM e Execução da PCM e Execução da

Manutenção Manutenção Manutenção

Fonte: adaptado de Souza, 2008.

Forma de atuação mista

A manutenção mista é uma combinação das formas de atuação centralizada e

descentralizada que agrega as vantagens de ambas e tem sido aplicada em plantas
industriais de grande porte (KARDEC; NASCIF, 2009). Essa estrutura oferece
autonomia a cada área de processo para realizações cotidianas e, ao mesmo
tempo, é gerida por um único órgão onde são disponibilizados os métodos e
processos de controle padronizados, como é exemplificado na figura 3. (SOUZA,
2008).

Figura 3. Estrutura Organizacional da Manutenção Mista.

Direção Industrial

Operação 1 Operação 2 Operação N Manutenção

Execução de Execução de Execução de

Manutenção Manutenção Manutenção

Engenharia Oficina
PCM Central

Fonte: adaptado de Souza, 2008.

10
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

Evolução da forma de atuação da manutenção no Brasil

Segundo Kardec e Nascif (2009), a tendência moderna de forma de atuação é
baseada na formação de times multifuncionais alocados por unidades com o
objetivo de realizar um pronto atendimento, sendo aplicada em plantas mais
complexas. Essa forma de atuação é aplicada em empresas brasileiras de alta
competitividade e tem apresentado excelentes resultados, com as seguintes
vantagens (KARDEC; NASCIF, 2009):

» entrosamento entre as diversas especialidades;

» aumento da produtividade;

» aumento da qualidade;

» maior conhecimento da unidade;

» atuação multifuncional;

» maior integração entre as pessoas e a unidade.

A situação da estrutura organizacional da manutenção no Brasil pode ser ilustrada

pelos dados obtidos no Documento Nacional “A situação da Manutenção no Brasil”,
realizado em 2013 pela Associação Brasileira da Manutenção (Abraman). As
análises foram feitas a partir de dados e informações coletadas de 151 empresas de
diversos setores, como petróleo, prestação de serviço, energia elétrica, automotivo,
industrial e metalúrgico.

A tabela 1 e a figura 4 apresentam a forma de atuação da manutenção adotada

nas empresas analisadas: centralizada, descentralizada, mista e unidade de
negócios. A comparação entre os dados coletados em 1995 e 2013 mostra que
a manutenção centralizada se mantém como a mais usada entre as empresas,
seguida pela manutenção descentralizada e mista, 47,30%, 29,05% e 23,65%,
respectivamente. Ao longo dos anos, a manuntenção descentralizada teve seu
uso reduzido, passando de 13,70% para 23,65%. Em contrapartida, a manutenção
mista ganhou espaço nas empresas, aumentando de 33,50% para 29,05%.

Tabela 1. Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.

Forma de Atuação da %
Manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Centralizada 46,20 42,50 40,52 36,62 42,52 36,14 26,28 32,59 31,72 47,30

11
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Descentralizada 13,70 15,83 21,55 21,13 21,26 27,20 33,97 26,67 27,59 23,65
Mista 33,50 41,67 37,93 42,25 36,22 35,96 39,75 40,74 40,69 29,05
Unidade de Negócio 6,60 - - - - - - - - -
Fonte: Abraman, 2013.

Figura 4. Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.

50

45
Percentual de empresas (%)

40

35

30

25

20
Centralizada
15 Descentralizada
Mista
10
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Anos

Fonte: Abraman, 2013.

» Vantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):

› O efetivo de manutenção tende a ser menor.

› A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada,

pela maior flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais da
planta, possibilitando o desenvolvendo de maiores habilidades.

› A aquisição em menor número de instrumentos e equipamentos,

quando comparada à manutenção descentralizada.

› A aplicação de polivalência é favorecida.

› A estrutura de supervisão é mais enxuta.

» Desvantangens da Manutenção Centralizada (KARDEC; NASCIF, 2009):

› A supervisão dos trabalhos apresenta maiores dificuldades devido à

necessidade de deslocamento a várias frentes de serviço que podem
ser distantes umas das outras.

› Para o desenvolvimento de especialistas com conhecimentos específicos

dos equipamentos é demandado um período de tempo maior do que na
manutenção desecentralizada.

12
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

› Maiores custos com transporte em plantas que ocupam grandes áreas.

› Menor cooperação entre operação e manutenção. Na manutenção

descentralizada, a convivência diária com a mesma equipe favorece o
espírito de cooperação e trabalho em grupo.

13
CAPÍTULO 3
ESTRUTURA GERAL DA MANUTENÇÃO

Estruturas da manutenção
A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações técnicas, geográficas
e de pessoal existentes. No entanto, existem regras organizacionais básicas.
Além disso, existem algumas regras gerais que abrangem condições específicas
que regem a estruturação do departamento de engenharia de manutenção.
É igualmente essencial que exista alguma relação reconhecida estabelecida
formalmente para determinar linhas firmes de autoridade, responsabilidade e
prestação de contas. Essa organização baseada em teorias universais, adaptada
às situações locais e dotada de pessoas que interagem positivamente e com um
forte espírito de cooperação, é aquela que, provavelmente, terá êxito. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008).

A escolha da forma de atuação organizacional da manutenção deve ter início nos

seguintes conceitos básicos da Teoria da gestão (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF,
2008):

» Estabelecer uma divisão de autoridade razoavelmente clara e com

mínima sobreposição. A autoridade pode ser dividida funcionalmente,
geograficamente ou com base na conveniência. Outra possibilidade é que a
divisão de autoridade seja baseada na combinação dos fatores anteriores.
Independentemente da divisão adotada, sempre deve haver uma definição clara
da linha de separação para evitar a confusão e o conflito que pode resultar da
sobreposição de autoridade, especialmente no caso de assistentes de pessoal.

» Manter linhas verticais de autoridade e responsabilidade, que

sejam o mais próximo possível. O acúmulo de camadas de supervisão
intermediária ou a aplicação de vários auxiliares funcionais especializados
deve ser minimizado. Quando tais práticas são consideradas essenciais, é
necessário que sejam estabelecidas divisões claras de deveres.

» Manter um número adequado de integrantes que reportam a um

indivíduo de liderança. Algumas organizações limitam o número de
pessoas que se comunicam a um único supervisor, sendo de no máximo
de três a seis. Naturalmente, existem diversos fatores que podem afetar
essa limitação, já que esse número depende de quanto a supervisão de
uma liderança é realmente necessária. Quando a supervisão requerida é
razoavelmente pequena, o líder pode acompanhar as atividades de doze ou
mais indivíduos.
14
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

Os conceitos básicos anteriores aplicam-se de forma generalizada em qualquer

tipo de organização. Especificamente na manutenção, os fatores locais podem
desempenhar um papel importante na organização e em como será o seu
funcionamento. Alguns desses fatores locais são (MOBLEY; HIGGINS; WIKOFF,
2008):

» Tipo de operação: a manutenção pode ser predominante em uma única área,

como edifícios, máquinas-ferramentas, equipamentos de processo, tubulação
ou elementos elétricos. Essa especificidade afetará o caráter da organização e a
supervisão requerida.

» Continuidade das operações: as jornadas de trabalho, por exemplo, 5 por

1 com um turno ou 7 por 1 com três turnos, presentes na empresa fazem uma
diferença considerável na forma como o departamento de manutenção será
estruturado e no número de integrantes que farão parte das equipes.

» Situação geográfica: a manutenção que opera em uma planta compacta

vai ter variações em relação àquela que opera em uma unidade dispersa
por meio de vários edifícios e sobre uma grande área. As plantas maiores
frequentemente necessitam de camadas adicionais da supervisão
intermediária em centros locais.

» Tamanho da planta: assim como as considerações geográficas, comentadas

acima, o tamanho real da planta ditará o número de funcionários na área de
manutenção e a supervisão adequada para esse número. Uma quantidade
maior de subdivisões em linha e de pessoal pode ser justificada quando a
sobrecarga de trabalho puder ser distribuída em mais departamentos.

» Alcance das atividades do departamento de manutenção da planta:

o alcance das atividades da manutenção tem relação direta com a política
de gestão da empresa. A inclusão de um número considerável de funções
secundárias à manutenção significa uma necessidade maior de supervisão e de
chefias relacionadas à área.

» Nível de treinamento e confiabilidade dos trabalhadores: essa

característica altamente variável tem um forte impacto na organização da
manutenção, pois dita o volume de trabalho que poderá ser realizado e o
quanto será bem executado. Em indústrias onde predominam equipamentos
de alta tecnologia, com alto desgaste e incidência de falhas, uma quantidade
maior de mecânicos e supervisores será requerida.

15
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Os fatores comentados acima são de extrema relevância para a organização de

um departamento de manutenção eficiente. Em muitos casos, é preciso que, no
início, algumas áreas sejam comprometidas para que se alcance uma operação
ordenada e se obtenha os resultados esperados. Isso ocorrerá até que seja mantida
a flexibilidade suficiente para que no futuro possam ser feitas as modificações
necessárias.

Os dados obtidos pela Abraman em 2013 mostram que o cenário nas empresas
brasileiras segue a tendência mundial, em que os níveis hierárquicos da
manutenção são, em sua maioria, gerenciais, como pode ser observado na tabela
2 e na figura 5. O percentual de empresas em que a manutenção está no nível
hierárquico gerencial teve um aumento de 27,83%, em 1999, para 54,36%, em
2013.

Tabela 2. Níveis Hierárquicos da Manutenção.

Níveis Hierárquicos da Percentual de Empresas (%)

Manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Diretoria 44,34 37,50 39,13 33,80 30,71 28,21 25,00 20,77 24,83 29,53
Superintendência 41,74 42,50 30,43 26,76 29,13 20,51 21,25 26,92 11,03 14,77
Gerencial - - 27,83 37,32 37,01 50,43 52,50 52,31 62,07 54,36
Outros 13,92 20,00 2,61 2,12 3,15 0,85 1,25 0,00 2,07 1,34
Fonte: Abraman, 2013.

Figura 5. Níveis hierárquicos na Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013.

70
Diretoria
60 Superintendência
Gerencial
50 Outros
Percentual de empresas (%)

40

30

20

10

0
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Anos

Fonte: Abraman, 2013.

16
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

A tendência atual é buscar estruturas organizacionais que permitam equipes

mais enxutas. Para isso, algumas ações podem ser adotadas, como:

» Eliminar níveis de chefia e supervisão.

» Contratar integrantes que sejam polivalentes, ou seja, que tenham

habilidades e conhecimentos diversificados para que possam ser
aproveitados e desenvolvidos em várias áreas.

» Fazer contratos de serviços por parceria.

Exemplificando: em uma fábrica de cimento, a manutenção deve ser responsável

por algumas atividades (KARDEC; NASCIF, 2009):

» Manutenção mecânica (mecânica, caldeiraria, soldagem e lubrificação):

equipamentos rotativos e estacionários, incluindo equipamentos de mineração
e correias.

» Manutenção de caminhões.

» Manutenção elétrica.

» Manutenção de instrumentação/automação.

» Manutenção complementar: pinturas, limpeza, refratário, montagem de

andaimes, isolamento.

» Planejamento da manutenção: inclui o dia a dia e o planejamento de paradas.

Entretanto, também podem fazer parte da manutenção os seguintes serviços:

» Inspeção de equipamentos.

» Suprimentos: inclui administração do almoxarifado, previsão e compra de

material.

» Ferramentaria.

» Segurança do trabalho.

» Engenharia de manutenção: inclui pequenos projetos, condução de obras

mais simples, estudos e análises.

» Contratação: elaboração de contratos, fiscalização e apropriação.

» Manutenção de prédios e pátios.

17
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Segundo Kardec e Nascif (2009), a estrutura organizacional da manutenção é

comumente encontrada nas empresas das seguintes formas:

» em linha reta, convencional ou tradicional;

» em estrutura matricial;

» em estruturas mistas, a partir da formação de times.

Estrutura organizacional em linha (convencional)

A estrutura organizacional em linha preserva a identidade da manutenção, pois
funciona como um agrupamento coeso, tendo a subordinação técnica e hierárquica
ao mesmo gerente, como é mostrado na figura 6. Apresenta a vantagem de se ter
um efetivo menor devido à possibilidade de remanejamento fácil dos recursos.
Outra vantagem é a garantia do domínio tecnológico e a incorporação de novas
tecnologias. Como desvantagem pode-se observar situações em que a manutenção
se torna um fim em si mesmo, sendo executada sem planejamento e objetivos
claros. (KARDEC; NASCIF, 2009).

Figura 6. Estrutura Organizacional da Manutenção em Linha (convencional ou tradicional).

Gerente Geral
da Planta

Gerente Gerente de Gerente de Gerente de

Administrativo Manutenção Operação Engenharia

Elétrica e Engenharia de
Mecânica Complementar Planejamento
Instrumentação Manutenção

Fonte: adaptado de Kardec; Nascif, 2009.

Estrutura organizacional matricial

A estrutura matricial é caracterizada por duas linhas de autoridade, vertical e

horizontal, esquematizadas na figura 7. A linha de autoridade vertical tem caráter
funcional e define, normalmente, o que e quando fazer as ações. Enquanto a linha
de autoridade horizontal é responsável pelas decisões técnicas, determinando
como e com quem executar a intervenção. Assim, a equipe de manutenção da
unidade está hierarquicamente ligada à Gerência de Operação e tecnicamente
ligada à Gerência de Manutenção. (KARDEC; NASCIF, 2009).

18
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

A estrutura matricial privilegia a formação de equipes preocupadas com o

funcionamento da unidade, o que gera um elevado grau de cooperação entre a
operação e a manutenção, entretanto, essa estrutura pode apresentar algumas
distorções, como (KARDEC; NASCIF, 2009):

» Descentralização dos arquivos da manutenção.

» Resistência dos integrantes da manutenção em adaptar-se à dupla gestão.

» Maior inércia no auxílio mútuo entre os grupos de unidades distintas,

provocando uma tendência de aumento do efetivo global da planta.

» Falta de padronização dos procedimentos, ocasionando procedimentos

diferentes para serviços iguais.

Figura 7. Estrutura Organizacional Matricial da Manutenção.

Gerente da
Planta

Gerente de Gerente de Gerente de

Engenharia Manutenção Operação

Operação Operação Operação

Unidade 1 Unidade 2 Utilidades

PCM PCM PCM PCM

Mecânica Mecânica Mecânica

Engenharia de
Manutenção
Elétrica Elétrica Elétrica
Mecânica Instrumentação Instrumentação Instrumentação
Elétrica
Instrumentação
Complementar
Complementar Complementar Complementar
Análise de Falhas
e Preditiva

Fonte: adaptado de Kardec; Nascif, 2009.

Estrutura organizacional mista – formação de times

A estruturação dos times de manutenção pode variar de acordo com as

características da indústria e o seu tamanho. Para as plantas de médio e grande
porte, uma solução que tem gerado bons resultados é a congregação de um
grupo responsável por uma área ou unidade, formado por supervisores das
especialidades da manutenção, inspeção, segurança e operador da unidade,
como é apresentado no esquema da figura 8. Esse grupo realiza as atividades de

19
UNIDADE i | PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

programação, análise, facilitação e supervisão dos serviços, além de garantir o

registro e alimentação das informações no sistema informatizado. Seu vínculo
técnico-funcional é com a manutenção, porém o seu local de trabalho é na área,
dentro da unidade. (KARDEC; NASCIF, 2009).

Figura 8. Estrutura Organizacional de Times da Manutenção.

Fonte: adaptado de Kardec; Nascif, 2009.

Equipes de trabalho autodirigidas: uma vantagem

competitiva
As equipes de trabalho autodirigidas representam uma nova abordagem em
relação ao design organizacional convencional, indo além dos círculos de
qualidade ou equipes de resolução de problemas. Essas equipes são grupos
de trabalho naturais que trabalham juntos para desempenhar uma função
ou produzir um produto ou serviço. As equipes não só fazem o trabalho, mas,
também, assumem a responsabilidade pelo gerenciamento desse trabalho, uma
função anteriormente desempenhada por supervisores e gerentes. (MOBLEY;
HIGGINS; WIKOFF, 2008)

O conceito de equipes autodirigidas vem crescendo e os motivos variam de

um esforço mal dirigido da corporação para reduzir o número de funcionários
assalariados, para os esforços genuínos de organizações que querem capacitar
a sua força de trabalho. O uso efetivo de equipes de trabalho autodirigidas gera:

» melhor qualidade, produtividade e serviço;

» maior flexibilidade;

20
 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO | UNIDADE i

» redução dos custos operacionais;

» resposta mais rápida às mudanças tecnológicas;

» menos classificações de trabalho e mais simplificadas;

» melhor resposta aos valores dos trabalhadores;

» aumento do compromisso dos funcionários com a organização;

» capacidade de atrair e reter as melhores pessoas.

O gerenciamento dessas equipes deve demonstrar paciência e tolerância,

pois a transição levará tempo e ocorrerão atrasos e erros. O conceito de
equipe de trabalho autodirigido não é para todos. Algumas corporações
simplesmente não podem perder a mentalidade assalariada tradicional, que
acaba por restringir a capacidade de competir no mercado mundial. Para
essas corporações, a sobrevivência pode ser de curto prazo. Para outros que
estão dispostos a abraçar novas ideias e novas formas de fazer negócios, o
futuro é promissor.

Tente fortalecer sua força de trabalho! Os resultados podem ser surpreendentes!

21
REFERÊNCIAS

ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos). A situação da

manutenção no Brasil. 2013.

BACKLUND, F. Managing the introduction of reliability-centred maintenance, RCM:

RCM as a method of working within hydropower organisations. Luleå Tekniska Universitet, 2003.

BARAN, L. R. Manutenção centrada em confiabilidade aplicada na redução de

falhas: um estudo de caso. 2012. Disponível em: http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/
bitstream/1/1450/3/PG_CEGIPM_VII_2011_12.pdf. Acesso em: 26 out. 2021.

BEN-DAYA, M. Failure mode and effect analysis. In: (Ed.). Handbook of maintenance
management and engineering: Springer, 2009. pp. 75-90.

BRANCO FILHO, G. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. 1. ed. Rio

de Janeiro: Ciência Moderna, 280 p, 2008.

DE SIQUEIRA, I. P. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de implementação. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2005. ISBN 8573038802.

FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. 1. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2009. 288p.

GARZA, L. A case study of the application of reliability centered maintenance (RCM)

in the acquisition of the advanced amphibious assault vehicle (AAAV). DTIC Document.
2002.

GEHRIS, J. Reliability centered maintenance: unraveling the mysteries. Lulu Publishing

Services, 2015. ISBN 9781483442105. Disponível em: https://books.google.com.br/
books?id=lHdRCwAAQBAJ. Acesso em: 15 out. 2021.

KARDEC, A.; LAFRAIA, J. R. B. Gestão estratégica e confiabilidade. 1. ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.

KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2009. 384p.

LAFRAIS, J. R. B. Manual de confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade. 1. ed. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2001.

LEVERETTE, J. An introduction to the US naval air system command RCM process and
integred reliability centered maintenance software. RCM, 2006.

MARTINS, R. Análise de modos de falhas e efeitos (FMEA). 2017. Disponível em: http://
www.blogdaqualidade.com.br/analise-de-modos-de-falhas-e-efeitos-fmea/. Acesso em: 26 out.
2021.

MOBLEY, R. K.; HIGGINS, L. R.; WIKOFF, D. J. Maintenance engineering handbook. 7. ed.

McGraw-Hill, 2008.

MOUBRAY, J. Reliability-centered maintenance. Industrial Press Inc., 1997. ISBN 0831131462.

22
 Referências

NOWLAN, F. S.; HEAP, H. F. Reliability-centered maintenance. DTIC Document, 1978.

REIS, Z. C.; DENARDIN C. D.; MILAN G. S. A Implantação de Planejamento e Controle da

Manutenção: um estudo de caso desenvolvido em uma empresa do ramo alimentício. In: VI
Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2010, Rio de Janeiro. Disponível em: https://
www.inovarse.org/node/1569. Acesso em: 26 out. 2021.

SIQUEIRA, I. P. de. Manutenção centrada na confiabilidade – manual de implementação.

1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

SMITH, A. M.; HINCHCLIFFE, G. R. RCM-Gateway to world class maintenance. Butterworth-

Heinemann, 2003. ISBN 0080474136.

SMITH, A. M. Reliability-centered maintenance. New York: McGraw-Hill, 1993.

SOUZA, J. B. Alinhamento das estratégias do planejamento e controle da manutenção

(PCM) com as finalidades e função do planejamento e controle da produção (PCP):
uma abordagem analítica. 2008. 169 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa.

VIANA, H. R. G. PCM: planejamento e controle da manutenção. 1. ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002. 192 p.

XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva. 1 ed. Editora Falconi, 2004.

Sites
Dooder – Freepik.com: http://www.freepik.com/dooder.

https://pixabay.com/pt/astronauta-caminhada-no-espa%C3%A7o-894185/.

23