Estratgia de Empresas

Slides complementares

MARCIO ABREU
marciodiabreu@uol.com.br

PORQUE ESTRATGIA?
QUAL A IMPORTNCIA?

Viso a
longo prazo
1W

Pensamento estratgico X Planejamento Estratgico

voltar S.02

Mudanas

BUDA
A nica coisa permanente o
estado de mudana.

A nica coisa que no

muda, que tudo
muda.

Herclitos, 540- 475 AC

RISCOS POTENCIAIS

CHINESES
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS

E Por Falar em Mudana...

Velocidade da inovao

O Ambiente e a Evoluo
Processos de
Informacionalizao

PIB

*Pela primeira vez na histria,

Informao
Conhecimento

Indstria

O uso da Informao para obter

vantagem competitiva*

"inteligncia" substitui a "fora" como

principal determinante do sucesso.

Processos de
Industrializao

Manufatura de fluxo contnuo

Agricultura
Caa e Colheita
Tempo

No velho mundo, resolvamos problemas contratando

mais gente e arranjando mais dinheiro. Precisamos hoje
de menos gente e melhores idias.

Corning

As Mudanas - Tendncias

ERA INDUSTRIAL

ERA INFORMACIONAL

Exemplos

Padronizao/ Massificao
(Homogeneidade)

Desmassificao
(heterogeneidade)

Produo: Toyota/ Dell

Consumo: Segmentao a
nvel de indivduo
Mdia: TV X Cabo X Internet

Acmulo de Funes
(verticalizao)

Core Competencies

Novo Design Organizacional

Fbr VW/Resende

White-Collar < Blue-Collar

White-Collar > Blue-Collar

Inverso em 1955 no US

Estoques Fsicos

Estoques Virtuais
Just In Time

Amazon X Cultura

Conhecimento Unidirecional

Multidirecional
em Tempo Real

On Line: Internet, Redes

Sociais

Pequeno Nmero de
Competidores Locais

Grande Nmero de
Competidores Internacionais

Indstria de Computadores
Indstria Automobilistica

Mudanas Lentas

Rpidas

Ciclo de vida de Produtos

As Mudanas - Tendncias

ERA INDUSTRIAL

ERA INFORMACIONAL

Exemplos

Equipamentos

Software X Hardware

IBM X Microsoft
ndia

Local definido

Em qualquer lugar
(Pop Up)

Trabalho
Lazer
Internao hospitalar

Foco na Produo

Foco no Cliente

Customizao/Benefcio
Soluo/Inovao

Eficincia Operacional

Eficincia Competitiva

Wallace Company Malcolm

Baldrige 1990 (prmio de
excelncia), quebra em 1992

Importncia Financeira

Importncia Competitiva

Hierarquia nas Empresas

BSC

Sociedade por Quotas de

Capital

Capital Intelectual

Ativos Reais X Intangveis

(Balano da Microsoft )

Paradigma

Inovao

Relgio, mq. de escrever,

fax, celular, palm, itudo...
voltar S.10

As Curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

Ruptura
D''

Sucesso

FORA
EXTERNA

D'

Posio
D
Conquistada

Transformao

Futuro
Desejado
QUEBRA DE
PARADIGMA

G
H

Declnio

C Identidade
Adquirida
B

Tempo
9

As Curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

Empresas - Forbes

Kotler, 2003
10

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

KODAK (1888)
- Modelo de Negcio
-1 Cmera Digital
(1975 08/02/12!)
- Pequena margem (5%)
- Proteo de Patentes
- Altas margens (70%)
- Alta distribuio

80s 80% Filmes

90% Cmeras

APOSTA

- Registro de imagens
- Impresso de foto
-

Tentou servio internet

Postar/Trocar fotos com amigos
Perdeu oportunidade FACEBOOK
Frmacos em geral
Valor de Mercado 220 Mi US$

FUJI (1934)
- Esgotou o negcio filme

- Competncias: Patentes e
conhecimento cientfico
- Competncia relacionada
qumica
Colgeno / Astaxantina (cor)
Evitar a oxidao
Retardar o envelhecimento
Aparncia mais jovem rosto
APOSTA

Linha de cosmticos (1986)

ASTALIFT
- 2000 -> 60% lucro filmes
- Hoje -> Quase nada
- Estilo de liderana (agilidade)
- Valor de Mercado 13 Bi US$

Clemente Nbrega Fev 2012

11

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

KODAK

FUJI

12

Estratgia e Inovao

A melhor forma de prever

o futuro invent-lo
Tim Pawlenty
Governor of Minnesota (2003-2011)

Os pessimistas reclamam do vento,

Os otimistas esperam que ele mude,
Os realistas ajustam as suas velas.

Kotler, 2003
13

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

ENRON
Empresa de gs encanado New Hampshire
California
Destruio Criativa
Abandonou o negcio

EMPRESA DE ENERGIA

- Virou um Broker de energia (Grande atacadista)

Instalou uma grande base tecnolgica
PROBLEMA:
- Esqueceu a venda de energia
- Comeou a vender ndice na Bolsa

ERRO: Poltica de Remunerao Multimilionria

- Obrigao dos Dirigentes em atingir metas impossveis!

14

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

CASE CBS
Ao de um grupo de empresas de comunicao - 1978
- 6 milhes de documentos
- Centenas de pessoas
- Custo de US$ 2,2 milhes

2011 Blackstone Discovery (startup de Palo Alto)

- Trabalho semelhante
- Utilizou um software
- 1,5 milho de documentos
Software:
- O programa reconhecia similaridades entre documentos, mesmo na ausncia
de palavras-chave. Entendia o contexto dos papis e os organizava a partir de
uma lgica preestabelecida.
Novo custo:
- US$ 100 mil (com uma frao nfima da mo de obra)

15

As curvas de Crescimento e o Salto Transformacional

CASE CBS
Tendncia:
- Ocupar o lugar de advogados, jornalistas, tradutores, administradores...
- Robs e softwares roubando empregos
- Nova rea de atuao:
- Lgica / Comunicao complexa / Habilidades visuais
(Reduto da espcie humana)
- Micromultinacionais:
- Negcios com menos de 12 funcionrios, com mercadorias distribudas para
qualquer lugar do planeta venda de aplicativos.
(Hal Varian economista-chefe / Google Android Market Place )
- Amazon Marketplace / eBay:
- Mais de 600 mil pessoas vendem todo tipo de produto.
poca Negcios Fev 2012

16

As Diferenas Entre as Eras

Monorail Corporation - Atlanta

Negcio:
computadores
No possui fbricas
No possui depsitos
No possui ativos
tangveis
Ocupa um andar
alugado

17

Computadores projetados por

trabalhadores autnomos
Pedido via telefone gratuito para
servio de logstica da Federal
Express
Fedex passa o pedido para um
fabricante contratado que
monta as partes
Fedex despacha para o cliente e
envia a fatura para Sun Trust
Bank

As Diferenas Entre as Eras

Monorail Corporation - Atlanta

18

Uma boa idia

Um punhado de pessoas

Alguns contratos

Custos de transao
associados compra de coisas
no mercado superam os custos
fixos de estabelecimento e
manuteno de uma
burocracia.

Estrutura predominante:
Enxuta
Flexibilidade
Reputao
Talento
Outros exemplos:
Nike

Informacionalizao no Supply-Chain
Negcio: Engarrafadora de Coca-Cola
Local: Japo (maior concentrao de maquinas de Coca-Cola
do mundo - 1 para cada 130 habitantes)
Canal: maquinas Can-Dispenser
Processo:
Empresa na Era Industrial
Anlise de Mercado - estimativa de demanda
Planejamento da Produo
Planejamento de Distribuio
Operao - Distribuio e Vendas
(reza para o mercado no mudar....)
Reposio por estimativa
Perda de venda por falta do produto
Perda de resultados financeiros

Empresa na Era da Informao

Maquinas com chip que fica monitorando o consumo, ligada
em tempo real empresa - monitoramento do mercado/
consumo/ comportamento em tempo real
Melhoria do processo produtivo - s produzo o que j vendi
Melhoria do processo de distribuio - s distribuo o que
precisa - eficincia
Melhoria dos resultados financeiros - no h perda de
vendas por falta de produto
Adequao ao meio ambiente - termmetro para medir a
temperatura externa e preo varivel - estmulo vendas

Que Empresa V. prefere para V.?

Qual a de melhor resultado potencial?
19

Tendncias - Novas Midias

Internet: Youtube e Redes Sociais

20

Tendncias - Novas Midias

Facebook: publicidade em celulares

21

As mudanas de comportamento dos clientes

Caso de Sucesso - Leite Moa

Mundo do Marketing

Em 2011 completou 90 anos.

Desafio: adaptar linguagem consumidora atual. Solues
prticas para ter mais tempo para dedicar famlia.

Milkmaid

Leite Moa (dcada 30)

nome original

nome baseado na observao do

comportamento do consumidor

Presena constante na vida dos consumidores.

Desde 1962: Latas com receitas nos rtulos.
Em 2004: Novas embalagens e canal de relacionamento
Fale com a Moa consultoria culinria (web).
22

voltar S.20

ESTRATGIA DE EMPRESAS - RESUMO

ELEMENTOS DA ESTRUTURA INDUSTRIAL (M. Porter)
Anlise Operacional
BARREIRA DE ENTRADA

DETERMINANTES DA RIVALIDADE

- Economia de escala
- Diferenas de prod. Patenteados
- Identidade de marca
- Custos de mudana
- Curva de aprendizagem
- Acesso a insumos
- Poltica governamental

Novos Entrantes
Ameaa dos novos
entrantes

- Crescimento da indstria
Excesso de capacidade crnica
- Identidade de marca
- Concentrao e equilbrio
- Diversidade de concorrentes
- Interesses empresariais
- Barreiras de sada

Concorrncia na
Indstria

Fornecedores
Poder de
negociao dos
fornecedores

Intensidade da
Rivalidade

Compradores
Poder de
negociao dos
compradores

PODER DOS FORNECEDORES

PODER DOS COMPRADORES

- Diferenciao de insumos
Custos de mudanas de fornecedor
Concentrao de fornecedores
- Risco de integrao direta em relao ao
risco de integrao inversa pelas empresas
da indstria

- Concentrao de compradores versus

concentrao de ofertadores
- Volume do comprador
- Informaes dos compradores
- Capacidade de integrao inversa
Produtos substitutos
-Ser bem-sucedido

Ameaa dos
substitutos

Produtos
Substitutos

AMEAA DE SUBSTITUTOS
voltar S.37

23

- Desempenho e preo relativo

- Custos de mudana

PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:5.

Novos Designs Organizacionais

Voltar S.46
24

Anlise SWOT Kotler

voltar S.51

25

Estratgia do Lder em Custo

Aes integradas e projetadas para entregar bens e/ou
servios em baixo custo em relao a concorrncia, com
dispositivos que so aceitveis para os clientes.
A vantagem competitiva vem de estratgia de negcio
vendendo simplicidade e padronizao aos clientes
tpicos da indstria
Implementao bem sucedida requer foco consistente
em manter custos baixos em termos relativos.
Caractersticas de um Lider em Custo

26

Usualmente faz investimentos em facilidades com eficencia de

escala
Mantm controle preciso de custos e despesas
Minimiza custos em oferta de servios, fora de trabalho e P&D
Usualmente tem processos padronizados, pouca variedade

Estratgias de Liderana em Custo - Exemplos

Construo de instalaes em escala eficiente;

Reduo de custos e das despesas gerais;
Minimizao dos custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e vendas;
Projeto de produto visando fabricao de baixo custo;
Boa engenharia de processo e eficincia das operaes;
Intensa aplicao da tecnologia (equipamentos);
Sistema estruturado de informao e controle;
Excelente sistema de distribuio.

27

Estratgia de Diferenciao

Conjunto de aes integradas projetadas para produzir ou

entregar produtos e servios que os clientes percebam como
sendo diferentes nas questes que lhes so importantes
Empresas nesta estratgia concentram-se em caractersticas
nicas dos produtos ou servios para alcanar margens superiores
s dos concorrentes
A diferenciao pode ocorrer de inmeras formas, tais como:

Dispositivos pouco usuais

Servio responsivo ao Cliente

Status ou prestgio percebidos

Rapidez de inovao

Liderana Tecnolgica

Caracteristicas de empresas diferenciadas

28

Foco mental na necessidade do Cliente.

Estrutura empresarial empreendedora, encorajamento e incentivo
criatividade e inovao.
Grandes esforos na comunicao de valor aos Clientes. Imagem da marca.

Estratgias de Diferenciao - Exemplos

TAM

Em seu comeo a TAM se destacava por

atender a um pblico mais qualificado, e
traduzia isso com algo que se tornou um
smbolo da empresa: um tapete vermelho
para conduzir os passageiros ao avio.

Tapetes vermelhos significam

importncia, lugar exclusivo, etc.
O Comandante Rolim e a sua equipe faziam questo de
recepcionar bem os passageiros, e sabiam que a agilidade
nos servios de limpeza e manuteno das aeronaves eram
fundamentais para uma menor permanncia em terra,
aumentando a produtividade.
29

Estratgia de Foco (Customizao)

Foco: desenvolver solues altamente sob medida

para ajustar-se a um conjunto especfico de Clientes
Alto relacionamento com o segmento de escolha
Pode ser aplicada a diferenciao, custo e
coordenao
Perseguida por pequenas e grandes firmas em um
mercado crescentemente fragmentado
Atitude Win-Win com Cliente

30

Riscos do Posicionamento Estratgico

Riscos da Liderana em Custo

Perda da Sustentao:
Imitao pelos concorrentes
Mudanas Tecnolgicas
Bases para liderana em custo se perderem
Perda da proximidade de diferenciao
Outros concorrentes alcanarem menor custo
no segmento

Riscos do Foco

Estratgia de Foco ser imitada

Segmento alvo tornar-se
pouco atrativo:
Eroso da Estrutura.
Desaparecimento da demanda.

Concorrentes saturarem
amplamente o segmento:
Riscos da Diferenciao

Falta de sustentao:
Imitao pelos concorrentes
Bases da diferenciao perderem valor para
os clientes
Perda da proximidade em custo
Outros concorrentes alcanarem
diferenciao bem maior no segmento
31

Diferenas do segmento para

outros diminuirem
As vantagens das ofertas amplas
aumentarem.
Concorrentes subsegmentarem a
indstria

Estratgias Competitivas Genricas

ESTRATGIA DO OCEANO AZUL

Kim e Mauborgne 2005

Caractersticas:
- Tornar a competio irrelevante
- Escola do posicionamento
- Base
- Inovao de Valor:
- Diferenciao e Baixo custo
Estratgia:
- Criar e gerar valor para o mercado, enquanto simultaneamente,
reduz ou elimina itens ou servios que criam pouco valor para os
clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido;
- Espaos de mercado ainda no conhecidos, ainda no atendidos
e que ainda no tm competio;
- Mudana de foco da oferta para a demanda;
- Mudana de foco na competio para foco na inovao de valor.
Exemplos:

32

- Cirque du Soleil
- Southwest Airlines (Case)
- Curves
Ler texto 2.4 (apostila)

Cirque Du Soleil
1P
Southwest
1O

Oceano Azul - Exemplo

Southwest Airlines

Cultura com nfase em: alegria, famlia, cuidado com os funcionrios e clientes;
(clientes externos e internos)
Primeiro lugar na lista das 100 Melhores Empresas para se trabalhar nos EUA
Fortune, 1998;
(clientes internos)
Acordos trabalhistas de 10 anos;

(clientes internos)

Alinhamento de valores, sistemas, estruturas e estratgia; (clientes internos)

nica empresa area dos Estados Unidos a apresentar lucro todos os anos, nos
ltimos 26 anos.
(clientes internos)

33

Oceano Azul - Exemplo

Southwest Airlines
Custos mais baixos
Melhor atendimento ao Cliente:
Desempenho
(medio de ndices)
Pontualidade

(medio de ndices)

Perda bagagem

(medio de ndices)

Reclamaes dos clientes (ndice de satisfao dos clientes)

34

Oceano Azul - Exemplo

Southwest Airlines

Para cada cliente que

contrariado e reclama, h
25 outros que permanecem
calados.

Cada um desses clientes

insatisfeitos comenta sua
experincia negativa com uma
mdia de 12 pessoas.

60 mil reclamaes (1994)

1,5 milho de possveis clientes
insatisfeitos
Poderiam ter comunicado seu
desagrado a mais 18 milhes
de clientes.
O suficiente para encerrar as
atividades de uma empresa!

35

Estratgias Competitivas Genricas

ESTRATGIA DO OCEANO AZUL

Kim e Mauborgne 2005

36

Estratgias Competitivas Genricas

ESTRATGIA DO OCEANO AZUL

Kim e Mauborgne 2005

37

Novas Componentes de Valor

Springer Carrier

Novo Servio: Comfort Choice

Concessionria controla o consumo pela web
Termostato do aparelho ligado web
Alterao de acordo com perodos de pico
Cliente informa limites de temperatura desejados
Recebe descontos na conta de luz

(Springer Carrier NY/EUA)

Outro servio: Portal Myappliance.com

Clientes controlam aparelho de ar pelo celular

(Springer Carrier Europa)

38

Tendncias - Necessidades

Necessidades dos Clientes

39

E O DIFERENCIAL DEVE COMEAR EM VOC...

...NADA MUDA
SE VOC NO
MUDAR!!!
voltar S.57

40

Cadeia de Valor - Modelo para Indstria de Servios

Cadeia de Valor Gol Transportes Areos
Infra-Estr.

Sist. Inf.
Gerenciais

Estrutura
enxuta

Checkins
adiantados

Alto suporte
web

Ger. RH

Endomktg

Horrios
flexveis

Atendimento
especializ.

Treinamento
atendimento

Telecom

Modernidade
Segurana

Softwares
Hardwares

Pesquisas de
Midia

Suporte em
Telecom

ERP

Materiais
Praticos

Check-ins
externos

Parcerias em
Midia

Convnios Transportes

Intranet

Respeito aos
horrios

Internet

Praticidade

Obedincia
especificaes

Estimulo
Mktg Boca a
boca

Apoio pontual

TI
Aquisio

Notebook
Radiocell

Aeroportos
Secundrios
Sem reserva
assento

Extranet

Vos curtos
Preciso
Manuseio
automatico

Avies novos

Logstica
Interna

41

Operaes

Logstica
Externa

Credito
extensivo
Canal
executivo

Segurana

Treinamento
na ponta

Suporte intra
aeroportos
Pontualidade
Cordialidade

Midia
segmentada

Mktg &
Vendas

Servio

Cadeia de Valor para Estratgia de Baixo Custo

Infraestrutura SIG (Sistemas de Informao Gerencial) eficazes
em custos, poucos niveis gerenciais, prticas de planejamento simplificadas
Recursos Humanos: polticas consistentes de reduo de rotatividade. Foco
intenso em treinamento para criao de empregados eficientes e multi-capacitados

Tecnologia: Tecnologias de produo de fcil utilizao, investimentos

que melhorem a eficincia de produo.
Suprimentos: procedimentos para encontrar insumos de baixo custos, avaliao
frequente da performance dos fornecedores
Logstica de Operaes
Entradas
Construo de
Sistemas
eficientes
eficientes de economia de
ligao os
escala.
produtos dos
fornecedores
com
processo
produtivo

42

Logistica de
Sada
Programao
de entregas
que reduzam
custos

Marketing
& Vendas
Equipes de
Venda
pequenas e
bem treinadas

Politica de
Seleo de
transportadore preos para
sde baixo-custo gerar volume
de vendas

Servios
Controle de
qualidade
eficiente para
reduzir
queixas de
clientes

Sistema de Valor - Exemplo: Montadoras

Auto-Peas

Montadora

Revenda

Consumidor

Fase I: Tradutor

Questo:
Sua Cadeia de Valor, agrega Valor?
Montadoras Japonesas na California
Cliente vai a revenda
Sala multi-mdia - configura o carro
Desenho eletrnico do produto transmitido para a Fbrica
Fbrica devolve schedulle de produo e cdigo da chave
Revenda grava a chave e entrega para o Cliente (FSICO)
Cliente volta para pegar o carro no ptio (3 a 7 dias)

43

Fase II: Sem Tradutor

Sistema de Valor - Exemplo: Indstria de Microcomputadores

Insumos

Indstria

IBM
Compaq
HP
...

Distribuidor

Revenda

Consumidor

O Modelo DELL

Como?
1. Anlise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratgico (O QUE)
3. Plano de Implementao Eficaz (COMO)
4. Desenvolvimento e Implementao (IMPLEMENTABILIDADE)
5. Colher os Benefcios
Resultados: DELL
Inicio da Dcada de 90 no aparece na lista das 100 maiores do US
1999 Assume o 2o lugar
2000 Assume o 1o lugar
2003 Faturamento igual ao da Petrobras
2009 Faturamento de US$61,5 bilhes (presente em 180 pases)
44

Sistema de Valor - Exemplo: Setor de Gravadoras

Autor

Gravadora

Lojas

Consumidor

Napster

KASAA

ITUNES
(Mac)

Questo:
Qual o Futuro do Sistema de Valor?
Quem sobreviver?

US$0.99 por msica

US$10,00 por lbum

voltar S.61

45

Tendncias - Mtricas

Avaliao dos resultados da

empresa baseado em trs fatores:
Satisfao dos clientes;
Satisfao dos funcionrios
(clientes internos);
Fluxo de recursos eficaz
(evitar Custo Fixo)
Jack Welch/ex-CEO da GE

46

Estratgia e Inovao - Tendncias

FOCO DO CLIENTE
Para crescer com sucesso, qualquer empresa ter de ser muito
melhor de fora para dentro, incorporando o padro mental do
consumidor e um conjunto de comportamentos que tragam as idias
de fora para dentro.
(Noel Tichy)
FOCO EM VALOR
Para manter a alta competitividade toda empresa deve prever como
novas tecnologias, aes da concorrncia e mudana nas
necessidades dos clientes redefiniro o que significa valor.
FOCO EM PROCESSOS
Para manter-se competitiva a empresa precisa alinhar objetivos,
estruturas organizacionais e processos de negcios.

Mercer Management Consulting

47

Tendncias - Competitividade

INSTRUMENTOS

CSM (Customer Strategic

Management)

CRM (Customer Relationship

Management)

Intensificao da qualidade
do relacionamento

Tendncias em Marketing

Melhoria na prospeco do
futuro (foco) e agregar valor

Tendncias em Estratgia

Melhoria no planejamento e
monitorao do ambiente

Walk in Fridge 5A;

Compras Fem 5S; e
Crebro Masc x Fem 5D

48

ATUAO

Seleo dos clientes internos,

externos e seus benefcios

Quem o melhor cliente?

Pesquisa e Inteligncia de Marketing Feminino

As mulheres so responsveis, em mdia, por 66% das
decises de compra nos domiclios brasileiros.
R$1,3 trilho dos R$1,972 trilho gastos anualmente
com bens e servios no Brasil.
Um dos maiores mercados femininos do mundo!
Pesquisa realizada pela Gillette:
as mulheres ainda so responsveis pela compra de 72% dos
produtos de higiene e beleza para os homens.
Sophia Mind, 2011
49

Louis Vuitton O Cliente Ideal

Desafio - atrair o segmento de mercado masculino:

nova grife de roupas masculinas, gravatas, sapatos, relgios.
A cumplicidade da Vuitton com as mulheres
to forte que desafia at a fidelidade conjugal.
"Elas vm loja comprar uma gravata para o marido
e a, na hora de pagar, enxergam uma bolsa ao lado.
Muitas imediatamente compram a bolsa e deixam
a gravata, alegando que o marido no estava mesmo
precisando de nada", conta Marcelo Noschese,
diretor-geral no Brasil.
EXAME, 2008.
voltar S.67

50

Reclamaes de Clientes (Consultores)

Incentivar Reclamaes
Preste ateno s queixas dos clientes.
Jamais subestime os danos que um cliente
irado capaz de infligir na reputao da
empresa.
Reputao algo difcil de construir,
embora fcil de destruir.

As queixas alertam a empresa para um

problema que provavelmente est
acarretando a perda de clientes, mas que
ainda pode ser consertado.
Os clientes que se queixam so os
melhores amigos da empresa.
51

Caso Nordstrom - Seattle

Importante case de marketing boca-a-boca

Reclamao de consumidora: pneus

Exigncia de devoluo do dinheiro

A preocupao da companhia:
- Administrar os comentrios negativos e manter
um consumidor feliz era prefervel a no
indeniz-la.
Detalhe: A empresa no vende pneus!
Resultado:
Comentrios at no Wall Street Journal.
Jerry R. Wilson Word-of-Mouth Marketing

voltar S.77

52

Motivao da Equipe

O nvel de satisfao de nossos

profissionais se reflete no nosso
desempenho e lucratividade?
Colaboradores comprometidos e
competentes so os que faro as
estratgias evolurem.
(Gesto de Valor do Cliente Interno)
2 Engenheiros - Ms Cortella 1A;
Faltando o Trabalho 1S;
Parceiros do Peixe (camiseteria) 1D

53

Setor
Retorno s / Patr. Liq. (%)

Maiores
EXAME

Melhores para
trabalhar GPTW

Gap
%

Seguros

- 0,55

11,85

2.255

Servios diversos

9,75

56,10

475

Tecnologia e Comp.

11,06

58,40

428

Eletroeletrnico

3,28

14,10

269

Farmacutico

-1,56

0,40

NA

Siderurgia/metalurgia

9,44

15,20

61

Qumica e petro

7,03

10,45

49

Comercio varejista

6,23

7,82

26

Material de constru.

7,19

8,90

24

Total das empresas

3,07

12,74

314

A. Gracioso ESPM

Exame

54

O atendimento importante?
Razes da perda do Cliente

1%

Morrem

3%

Se mudam

5%

Adotam novos hbitos

9%

Acham o preo alto demais

14%

Esto desapontados com a

qualidade dos produtos

68%

Esto insatisfeitos com a

atitude do pessoal (m
qualidade do atendimento)
US News and World Report

55

O atendimento importante?
O atendimento muito mais importante!

Qualidade do 5 vezes mais importante que a

atendimento qualidade do produto
(68/14)

Qualidade do Tem 7,5 vezes mais valor para o cliente

atendimento que o preo alto de um produto
(68/9)

US News and World Report

56

Atendimento: Cliente Interno e Externo

Four Seasons Hotels and Resorts

1 de 13 empresas da lista GPTW (100 Maiores)
Revista Fortune

Presidente Isadore Sharp estabeleceu:

- Empresa seria conhecida por um novo conceito de luxo
- Redefinir o luxo como servio
- Um sistema de apoio que fizesse as vezes do existente em casa ou no trabalho
- Sistema de apoio acolhedor e confortvel
LEMA: Tratar o outro como queria ser tratado
Base: Queixa dos trabalhadores
Queixa dos hospedes
Reforma do Hotel = Reforma das reas de uso dos trabalhadores

Deixar o pessoal decidir EMPOWERMENT & OWNERSHIP

57

Princpio de Pareto

Todos os clientes tm valor?

Regra 80/20
Poltica

% de clientes % das
ou produtos
receitas

Concentrar
esforos

20%

Selecionar e Demais 80%

abrir mo de
clientes e
produtos

80%
Apenas 20%

da receita!

Illinois Tool Works

58

Relao Custo/Lucro versus Perda de Clientes

Relao Custo/Lucro versus Perda de Clientes

A maioria das 500 empresas da Fortune

perder pelo menos 50% de seus
clientes em cinco anos e 70% por maus
servios e atendimento;
O custo de adquirir um novo cliente
de 7 a 10 vezes maior do que o de reter
um j existente;
Um incremento de 5% na reteno do
cliente pode elevar os lucros da
empresa de 60 a 100%. (LTV)
Consultoria Reicheld & Sasser
59

O Cliente Ideal

Todos os clientes tm valor?

Peppers & Rogers

60

O Cliente Ideal

Todos os clientes tm valor?

61

O Cliente Ideal

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
62

Fidelidade

D preferncia para sua empresa

Regularidade

Usa seus servios regularmente

Rentabilidade

Consome servios rentveis

Diversidade

Utiliza vrios servios diferentes

Quantidade

Utiliza servios significativos

Qualidade

consciente do valor da qualidade

Servios

Considera os servios uma extenso

Marketing

um formador de opinio atuante

Heavy User

Reivindica melhorias e aprimora

Liquidez

Apresenta risco muito menor

O Cliente Ideal

Classificao dos clientes

Verify Consultoria

voltar S.79

63

Motivao/Crescimento

No devemos olhar para trs

e ver quanto crescemos,
mas olhar para frente e ver
quanto ainda precisamos crescer.
Jose Murilo de Carvalho/2011
Historiador e Cientista Poltico
Membro da ABL (cadeira n 5)
Ref. Educao/BR

64

Estudo de Caso - 1

EC.1

1.
2.
3.
4.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso

S.29
65

Estudo de Caso - 2

EC.2

1.
2.
3.
4.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso

5. Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)

S.33
66

Estudo de Caso - 3

EC.3

1.
2.
3.
4.
5.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso
Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)

6. Desenvolvam a Anlise Estrutural de Indstria

S.37
67

Estudo de Caso - 4

EC.4

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso
Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)
Desenvolvam a Anlise Estrutural de Indstria

7. Definam os Fatores Crticos de Sucesso

S.47
68

Estudo de Caso - 5

EC.5

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso
Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)
Desenvolvam a Anlise Estrutural de Indstria
Definam os Fatores Crticos de Sucesso

8. Fechem o Modelo SWOT

S.50
69

Estudo de Caso - 6

EC.6

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso
Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)
Desenvolvam a Anlise Estrutural de Indstria
Definam os Fatores Crticos de Sucesso
Fechem o Modelo SWOT

9. Definam os Vetores Estratgicos (Plano de Ao)

S.94
70

Estudo de Caso Planejamento Estratgico

S.29

EC.1

S.33

EC.2

S.37

EC.3

S.47

EC.4

S.50

EC.5

S.94

EC.6

71

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Dividam-se em grupos
Escolham um Negcio
Definam o Negcio
Definam Misso e Viso
Analisem as Oportunidades e Ameaas (Modelo OT)
Desenvolvam a Anlise Estrutural de Indstria
Definam os Fatores Crticos de Sucesso
Fechem o Modelo SWOT
Definam os Vetores Estratgicos (Plano de Ao)

Estratgia

72

Estratgia para um crescimento sustentvel

73

Iniciativas de crescimento bem sucedidas

74

VALORES ESTRATGICOS

Petrobras
Desenvolvimento Sustentvel
Integrao
Resultados
Prontido para mudanas
Empreendedorismo e inovao
tica e transparncia
Respeito vida
Diversidade humana e cultural
Pessoas
Orgulho de ser Petrobras

75

Estratgias Competitivas Genricas:

Posicionamento X Valor
ESTRATGIA DO OCEANO AZUL
Kim e Mauborgne 2005

76

Estratgias Competitivas Genricas:

Posicionamento X Valor
MATRIZ DA AVALIAO DE VALOR
ACADEMIA CURVES

77

Fatores Crticos de Sucesso - EXEMPLOS

Nvel de Importncia dos FCS para 3 Organizaes Mdicas
CLNICA 1
(Experiente)
Mais
Importante.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

CLNICA 2
(Recursos Pblicos)

Normas governamentais

Qualidade e abrangncia no
atendimento

Eficincia de operaes

Eficincia de operaes

Financiamento governamental

Variedade da equipe

Opinio do paciente

Normas governamentais

Normas governamentais

Relao com o hospital

Eficincia de Operaes

Opinio do paciente

Seguro contra erros mdicos

Opinio do paciente

Relao com a comunidade

Relao com a comunidade

Servio de pacientes versus

servios gerais

Relao com o hospital

Outras Clnicas na comunidade

.
Menos
Importante

78

CLNICA 3
(Nova)

Relao com o hospital

79